PLAN DE PRCTICA DE LABORATORIO / TALLER

DIRECCIN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TITULO DE LA PRCTICA: FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

No. DE PRCTICA: #1FECHA:

23/09/2015

FECHA DE EMISIN: 16/09/2015ELABOR: Abraham Bernal Snchez

FECHA DE REALIZACIN: 23/09/2015REVIS: Ing. Eduardo Santana Romero

ASIGNATURA: Negociacin empresarial APROB: Ing. Eduardo Santana Romero

UNIDAD TEMTICA : I. Factores y estilos de negociacin

TEMA: Negociacin

CUATRIMESTRE: Decimo

NMERO DE PARTICIPANTES RECOMENDABLE: 1DURACIN: Septiembre Diciembre 2015

LUGAR: CasaProfesor: Ing. Eduardo Santana Romero

Alumno(a): Abraham Bernal Snchez

REQUISITOS TERICOS DE LA PRCTICA:

Factores y estilos de la negociacinDefinir Factores Internos y Externos de la negociacin (tiempo, poderes, informacin, cultura, educacin, estndares, experiencia, competencia)

Identificar los estilos de negociacin.

OBJETIVO DE LA PRCTICA

El alumno desarrollar el plan estratgico de negociacin para crear el escenario favorable a la negociacin

MATERIAL:

REACTIVOS:

EQUIPO:

PROCEDIMIENTO.

1. Definir el tema a investigar

2. Consultar diferentes fuentes de informacin referentes al tema

3. Hacer un resumen con solo la informacin referente al tema

4. Estructurar la informacin obtenida

5. Realizar el reporte correspondiente y subirlo al blog

6. Entregar resultado final para evaluacin

RESULTADOS.

Negociacin

La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o ms partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicacin entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupacin mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos.

Segn Soler (2002, p.19), la negociacin es un proceso de intercambio de informacin y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio. En este sentido, la negociacin es un proceso en donde dos o ms partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las ms importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades.

Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para recompensar o daar.

Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.

Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan deseables como un arreglo entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.

Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una solucin negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)

Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociacin, estas se muestran a continuacin

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociacin. En estas situaciones, defienda su territorio y saldr adelante.

Cuando perdera terreno.- si est ante una situacin donde puede perder todo, elija otras opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean ticas.- no negocie si su contraparte pide algo que usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco tico o normalmente inadecuado. Cuando su carcter o su reputacin estn en riesgo, a la larga, usted pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene todo por perder y nada por ganar.

Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presin por el tiempo, puede optar por no negociar. Si la presin del tiempo funciona en su contra, cometer errores u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptara en otra situacin.

Cuando actan de mala fe.- detenga la negociacin cuando su contraparte muestre seales de actuar de mala fe. Si no confa en su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este caso, una negociacin tiene escaso o ningn valor. Proteja sus recursos y su posicin, o desacredite a su contraparte.

Cuando esperar puede mejorar su posicin.- es posible que pronto cuente con nueva tecnologa, tal vez mejore su situacin financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.

Cuando no est preparado.- si no se prepara, recordara las mejores preguntas, respuestas y concesiones cunado vuelva a casa. Dara buenos resultados reunir informacin y ensayar la negociacin. Si no est preparado, simplemente diga no. (Wilson, 1999)

Factores internos de la comunicacin

Existen factores internos para la negociacin como lo son:

2.1. Factores Internos de la negociacin

2.1.1. Habilidad social

Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo

2.1.2. Dialogar (empata)

Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)

La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del sentir de los dems.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los dems. Le es imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos que orientan su accin.

Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems, entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho se convierte en un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un receptor de sos jams puede emitir nada.

El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.

Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empata busca la preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificacin con el sentir de los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de estado o la solucin del problema desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un estado de Empata siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que estn apropiadamente sensibilizados.

2.1.3. Intuicin

La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento ms profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en nuestra intuicin ms de lo que la realidad aconseja

La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede ubicar en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores decisionesFactores externos de la negociacin Factores externos de la negociacin

2.2.1. Informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociacin.

As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a comunicarla. (Carrin, 2007)

2.2.2. Cultura

2.2.3. El tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.

La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y surge una demanda pequea de poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones con los pases de Europa del Este esta tctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vacomercio compensado

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b) aceptar esta nueva condicin a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en el Per o en Colombia estamos an en hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector pblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

2.2.4. Grado de dominio

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.

Caractersticas del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

2.2.5. Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin beneficioso para l.

Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen tres ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral.

No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajes para el anfitrin:

1) Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de expertos y administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociacin mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la disposicin de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminacin.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin juegan en su favor los siguientes factores:

a) Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos estar atentos a posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con ms firmeza.

b) Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a terceros.

En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas en lo dos casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociacin, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan slo consejos que nos pueden guiar antes de una negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo, lo ms importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuicin, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y diferente.

Estilos de negociacin

Existen diversos tipos estilos de negociacin, estos se muestran a continuacin

Negociacin colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra basada en intereses, Soler seala que esta negociacin se divide en distintas etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los mtodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solucin sobre la base de los intereses y no de las posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociacin; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un lmite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociacin.

3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociacin sea ventajosa. Este tipo de negociacin, tambin se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solucin no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una solucin lo ms satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningn costo, para ello, es indispensable tener en cuenta la diferencia existente entre posicin e inters.

Negociacin competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que desempea el abogado que trata de obtener el mximo de satisfaccin para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la mxima ganancia o satisfaccin posible para una de las partes, sin importar cual sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociacin, es una estrategia basada en la defensa de la propia posicin, donde las demandas inciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin colaboradora y por eso se recurre a l cuando sta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de negociacin tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su resolucin y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequea transaccin.

A esta negociacin tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que se basa en el poder, entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de una negociacin.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, a la que no habra accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes del poder son mltiples. Segn su origen, pueden ser:

a) Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos dotados de poder por la ley o por la accin, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero. (Amaya, 2009)

Negociacin distributiva o Colaborativa

La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De all su tipo de suma cero y su denominacin: ganar-perder.

En la negociacin distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto tipo de engao y tcticas afines.

El rango de negociacin se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido ms por sus siglas, BATNA), y es dinmico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de negociacin al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningn caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociacin, es ventajoso efectuar la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociacin, conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.

Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango de negociacin mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrn de concesin o apelando a la persuasin mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles, visibles e irreversibles. Como tctica, los commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus expectativas.

Negociacin razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.

Negociacin tradicional

Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociacin, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el xito de una negociacin es muy difcil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgnico de las etapas de negociacin relacionadas con la preparacin, ejecucin y cierre. Sin embargo, el tipo de negociacin que utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociacin al tipo de sino tambin deben estar muy atentos a las tcticas de negociacin.CONCLUSIONES.

La negociacin significa un acuerdo entre dos o ms partes en las que por lo regular ambas partes se ven beneficiadas, aunque este no es siempre el caso, por otra parte se deben de tomar en cuenta los factores tanto internos, como externos que juegan a favor o en contra de nosotros dependiendo como los utilicemos y por ltimo el tipo de negociacin que estemos dispuestos a entablar ser definitivo para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes o dependiendo el objetivo que se busque.CUESTIONARIO.

1. Qu es negociacin?2. Cules son los factores internos de la negociacin?

3. Cules son los factores externos de la negociacin?

4. Cules son los estilos de negociacin?

5. Qu estilo de negociacin es el ms efectivo?BIBLIOGRAFA

Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo (1996). Fundamentos de Administracin, Conceptos y aplicaciones (2 edicin).

Mxico: Pretence Hall

R-EDU-68