man negociacion empresarial 2009 utslp

Plan de

Estudios

2009

Universidad Tecnológica

de San Luis Potosí

Manual de Asignatura

Negociación Empresarial

Ingeniería en

Mantenimiento

Industrial

Cuarto Cuatrimestre

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN LUIS POTOSÍ INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MANUAL DE ASIGNATURA

Asignatura: Negociación Empresarial Revisión: 0

Cuatrimestre: Cuarto Plan de estudios: 2009 Página 2 de 38

ÍNDICE Página

1. UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN ............................................................ 3

1.1 CÓMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE: NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS ............................................................................................................... 3

1.2 NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS. ............................................................. 3

1.3 ESTABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONES ..................................... 6

1.4 LINEAMIENTOS PARA LLEVAR NEGOCIACIONES .............................................................. 7

1.5 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN ................................... 8

1.6 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN. ....................................................................................... 13

1.7 TIPOS DE NEGOCIACIONES ................................................................................................ 16

1.8 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN ...................................................................... 19

1.1 Instrumento Didáctico 1.1 ....................................................................................................... 24

1.1 Instrumento de Evaluación 1.1 ............................................................................................... 24

2 UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIÓN EFECTIVA ............................. 25

2.1 Tomar decisiones ................................................................................................................. 25

2.2 Clases de decisiones ............................................................................................................ 26

2.3 Etapas en la toma de decisiones......................................................................................... 28

2.4 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. .................................................................... 30

2.5 NEGOCIACIONES EN XEROX. ............................................................................................. 31

2.6 NEGOCIACIONES EN CHEVRON......................................................................................... 32

2.7 NEGOCIACIONES EN GM. .................................................................................................... 33

2.8 NEGOCIACIONES EN FORD. ............................................................................................... 33

2.9 Aprendizaje para negociación ................................................................................................. 34

2.10 Refuerzo sobre manejo de la resistencia al cambio ............................................................. 37

2.1.1 Instrumento Didáctico 2.1 .................................................................................................... 37

2.1.1 Instrumento de Evaluación 2.1 ............................................................................................ 37

Bibliografía .................................................................................................................................... 38





1. UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

1.1 CÓMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE:

NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS

Las negociaciones son un proceso de comunicación muy importante. Forman parte del quehacer

de cualquier gerente, en su papel interpersonal, según las categorías de Mintzberg. Las

negociaciones quizá resulten más visibles en el contexto de las relaciones obrero-patronales. Más

adelante, en esta misma sección, citamos una serie de ejemplos tomados del contexto de las

relaciones obrero-patronales de Estados Unidos en el presente.

1.2 NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS.

La vida diaria nos ofrece innumerables ejemplos de negociaciones. Negociamos con el distribuidor

de autos cuando compramos un vehículo. Negociamos con los amigos en cuanto a las actividades

recreativas que realizaremos. Negociamos con nuestro jefe los horarios y las condiciones del

trabajo. Los gerentes de los rangos superiores negocian con los analistas de Wall Street las

expectativas de las ganancias, con los líderes sindicales las cláusulas de los contratos. con los

ambientalistas la "mejor" manera de evitar la contaminación o de limpiarla, con los empleados las

asignaciones particulares de trabajos. Según Lewicki y Litterer, todas estas "situaciones de

negociaciones" están definidas por tres características.

1. Existe un conflicto de intereses entre dos partes o más; es decir, lo que una quiere no siempre

es lo que quiere la otra.





2. O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto,

o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas y procedimientos para inventar su

propia solución al conflicto.

3. Las partes,. cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar

abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar

la disputa a una autoridad superior para que ésta resuelva.

Muchos factores son importantes para una buena negociación, como se puede ver en la figura 19-

3. El verdadero proceso de negociación es la serie de ofertas y, contraofertas que consideramos el

fondo de la negociación- depende de: 1) que una de las partes considere que sus intereses

dependen de la otra independientemente de que así sea o no en realidad); 2) el grado de confianza

o desconfianza que se tengan las partes; 3) la capacidad de una parte para comunicar con claridad

y convencer o coaccionar a la otra de que acepte su punto de vista; 4) las personalidades y las

idiosincrasias de las personas involucradas de hecho, y 5) las metas y los intereses de las partes. "





CONTENIDO

Interdependencia

Confianza

PROCESO DE

NEGOCIACIÓ

N

Oferta

Contraoferta

Concesión

Compromiso

Acuerdo

CONFIANZA

Comunicación

Persuasión

poder

ESTRUCTURA DE

Resultados

Metas

INFLUENCIAS EN

METAS Y

RESULTADOS

Personalidad

Valores

Preferencias subjetivas

Contenido social





La negociación representa un complejo proceso de comunicación, sobre todo cuando una ronda de

negociaciones no es sino un episodio de una relación a plazo más largo. Éste suele ser el caso de

las relaciones obrero-patronales. La preparación es un punto clave para el negociador. Dicha

preparación debe incluir un resumen de la historia de las sesiones anteriores de negociación y de

los resultados negociados. El negociador arriesga mucho si actúa como si la historia no tuviera

importancia para la otra parte. Este enredo de relaciones y tiempo del proceso de negociación

queda claro en los lineamientos que ofrece Reed Richardson para realizar negociaciones.

Nótese también que la planificación con frecuencia tiene gran valor, según la lista de los

lineamientos. Las estrategias de la organización y los planes funcionales sirven como normas y

umbrales que establecen los límites de lo que debe y no hacer el negociador.

1.3 ESTABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS

NEGOCIACIONES

Está claro que cuando interactúan dos partes, por medio de la negociación, p, resolver un conflicto,

las dos partes tienen una idea de lo que quieren sacar di conflicto. Asimismo, está claro que los

negociadores capaces buscan la estabilidad del resultado que han conformado en común. Si una

de las partes, o las di acepta un resultado negociado, que puede ser fuente de lamentaciones o

resentimientos, tendrá un motivo para reanudar las negociaciones, muchas veces hostilidad. Sin

embargo, el resultado negociado perdura con el tiempo, es resultado estable. La estabilidad no es

la única característica de las negociaciones con éxito, sino que es una del todo necesaria.

Linda Putman ha diferenciado dos tipos generales de procesos de negociación que difieren en

cuanto a las perspectivas de su relativa estabilidad.





1.4 LINEAMIENTOS PARA LLEVAR NEGOCIACIONES

• Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociación y entender el contexto en el cual

se han establecido los objetivos.

• No apresurarse.

• Cuando existan dudas, hacer tiempo.

• Estar bien preparado con datos sólidos que apoyen los objetivos definidos en forma clara.

• Adoptar una posición flexible.

• Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.

• No quedarse atorado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y volver a éste más

adelante. Crear fuerza para llegar a un acuerdo.

• Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte.

• Saber escuchar.

• Crearse fama de justo, aunque firme.

• Controlar las emociones.

• Estar seguro, con todo paso dado en la negociación, que se conoce su relación con todos los

demás pasos.

• Medir cada paso comparándolo con sus objetivos.

• Prestar estrecha atención al texto de cada cláusula negociada;





• Recordar que la negociación es, por naturaleza, un proceso para llegar a compromisos.

• Aprender a entender a las personas; quizá resulte rentable durante las negociaciones.

• Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en las futuras.

1.5 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL ÉXITO DE LA

NEGOCIACIÓN

La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de habilidades

sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso negociador.

Aspectos que influyen en la negociación:

1. Personales:

CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD:

La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinación de rasgos y

cualidades distintos.

Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo,

podemos destacar una serie de características en la personalidad.

1. Consistente.- Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, éste

permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no

evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las

necesidades experimentadas.

2. Diferenciadora.- La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser único. Esta

característica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo

estímulo. La personalidad es única por ser una combinación de factores internos, pero si queremos

utilizarla como criterio de segmentación, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes.

3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la

interacción con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida que

el individuo va madurando.

4. No predictiva.- La personalidad es una compleja combinación de características y

comportamientos que hacen difícil la predicción de la respuesta de los consumidores a los

estímulos sugeridos.

2. Comunicación:





ESTILOS DE COMUNICACIÓN:

Estilo asertivo de comunicación:

Creencias: - Soy tan valioso como el otro.

Consciencia que asertividad no es igual a ganar.

Igualdad de derechos con el otro.

Estilo de comunicación:

Efectivo, sabe escuchar.

Establece límites.

Clarifica expectativas.

Establece observaciones, no emite juicios.

Se expresa de manera directa y honesta acerca de sus sentimientos y deseos.

Considera los sentimientos ajenos.

Características:

No enjuicia ni etiqueta.

Cree en sí y otorga credibilidad al otro.

Confianza en sí mismo, autoconsciente.

Abierto, flexible y versátil.

Sentido del humor.

Decidido y proactivo.

Conducta no verbal:

Buen contacto visual.

Postura relajada y firme.

Voz fuerte, firme y audible.

Expresión fácil y tono apropiados al mensaje.

Se asegura de la comprensión del mensaje.

Conducta verbal:

Lenguaje directo, sin ambigüedades.

No evalúa la conducta de los demás.

Utilización de la palabra "yo" y afirmaciones cooperativas de "nosotros".

Pregunta por alternativas.

Expresa sus deseos y lo que piensa.

Sentimientos que experimenta:

Entusiasmo.

Tranquilidad.

Estilo de solución de problemas:





Negocia.

Confronta el problema cuando sucede.

No se deja ganar por sentimientos negativos.

Efectos:

Aumento de la autoestima.

Incremento de la confianza personal.

Motiva y entiende.

Estilo pasivo de comunicación:

Creencias:

No expresa los sentimientos verdaderos.

No expresa desacuerdos.

Eventualmente, el otro tiene más derechos que yo.

Estilo de comunicación:

Indirecto.

Tendencia a la concordancia.

Habla poco.

Características:

Se disculpa constantemente.

Busca depositar confianza en otro, escasa auto confianza.

No expresa con claridad lo que siente y piensa.

Si el otro toma las decisiones, mejor.

Raramente obtiene lo que desea realmente.

Conducta no verbal:

Poco contacto visual.

Cabizbajo.

Postura deprimida.

Desplazamiento constante del peso del cuerpo.

Manos húmedas y voz débil.

Conducta verbal:

Mitigadores: "puede ser" , "una especie de" - Palabras de relleno: "¿eh?", "¿no es cierto?".

Anuladores:

"en realidad no es tan importante", "no estoy seguro", "no quisiera molestar con esto".

Sentimientos que experimenta:

Indefensión.

Decepción, ausencia de reconocimiento.





Estilo de solución de problemas:

Evade, ignora, deja o posterga.

Se retira.

En acuerdo externamente, íntimamente en desacuerdo.

Invierte tiempo solicitando consejo y supervisión.

Efectos:

Se da por vencido.

Desarrolla dependencia en relaciones.

No sabe con claridad dónde está su posición.

Pérdida progresiva de auto estima.

Promoción de las causas ajenas.

PATRONES DE COMUNICACIÓN:

Paralenguaje:

Se conoce como "paralenguaje" al componente vocal de un discurso, una vez que le hemos

eliminado su contenido. Con el paralenguaje se informa sobre el estado de ánimo o las intenciones

de la persona que habla. No es importante qué se dice, sino cómo se dice. El verdadero significado

de los mensajes está, no en el contenido, sino en la codificación que se haga de ellos. Dentro del

paralenguaje se encuentran las submodalidades auditivas y a ellas vamos a dedicarles este

artículo.

¿Ha oído hablar a un robot? ¿Cómo le parece que suena la voz grabada de una computadora? Si

a un mensaje le quitamos la resonancia, el tono, el timbre, el tiempo o el ritmo, el mensaje pierde el

sentimiento, la expresión, el significado.

La resonancia:

está determinada por las forma de las cuerdas vocales y del pecho. Podríamos decir que es la

sonoridad o tenuidad de la voz. Unas cuerdas vocales fuertes producen una voz sonora y

profundamente grave, mientras que unas cuerdas finas producen una voz fina, aguda y alta. Los

tonos profundos suelen codificar firmeza y seguridad, mientras que los tonos finos codifican

inseguridad e indecisión. Los actores y cantantes suelen entrenarse para cambiar la resonancia de

su voz. Usted también puede hacerlo si lo desea.

El tono:

Depende de la tensión que le damos a las cuerdas vocales. Cuerdas vocales tensas significan un

tono de voz elevado. Expresamos sentimientos a través del tono. Si estamos deprimidos o

cansados las cuerdas vocales se relajan y el tono es bajo, mientras que si estamos muy alegres o





enfadados, los músculos de las cuerdas vocales se tensan y sube el tono de voz. Cuando

expresamos sentimientos, el tono de voz se dirige hacia los extremos.

El volumen:

Es la intensidad con la que sale la voz. El volumen bajo suele relacionarse con confianza, pero

también con agresividad. Un volumen alto se suele relacionar con autoridad o con enfado.

El tiempo:

Es la velocidad con la que hablamos. El tiempo sirve también para reflejar sentimientos.

El ritmo:

Es con lo que codificamos en qué partes de la oración hacemos hincapié y está relacionado con

los metamensajes, es decir, las frases hechas con distintos niveles de significado. La frase "ya son

las nueve de la noche" cambia su significado dependiendo de en qué palabra colocamos la

inflexión del ritmo. No es lo mismo decir "ya son las nueve de la noche", que decir "ya son las

nueve de la noche".

La articulación:

Es la precisión con la que articulamos las palabras, si amontonamos o no las palabras.

Los gestos:

El lenguaje de los gestos permite expresar una variedad de sensaciones y pensamientos, desde

desprecio y hostilidad hasta aprobación y afecto. Prácticamente todas las personas utilizan gestos

y el lenguaje corporal en adición de palabras cuando hablan. Existen grupos étnicos y ciertos

lenguajes de comunicación que utilizan muchos más gestos que la media.

Ciertos tipos de gestos pueden ser considerados culturalmente aceptables o no, dependiendo del

lugar y contexto en que se realicen.

Se distinguen cinco categorías de gestos, propuestas por Paul Ekman y Wallace Friesen:

Gestos emblemáticos o emblemas: son señales emitidas intencionalmente y que todo el mundo

conoce su significado. (pulgar levantado)

Gestos ilustrativos o ilustradores: son gestos que acompañan a la comunicación verbal para

matizar o recalcar lo que se dice, para suplantar una palabra en una situación difícil, etc. Se utilizan

intencionadamente. Este tipo de gestos son muy útiles en los discursos y cuando se habla en

público.

Gestos reguladores de la interacción o reguladores: Con ellos se sincroniza o se regula la

comunicación y el canal no desaparece. Se utilizan para tomar el relevo en la conversación, para

iniciar y finalizar la interacción, para ceder el turno de la palabra… (dar la mano).





Gestos que expresan estados emotivos o muestras de afecto: este tipo de gestos reflejan el estado

emotivo de la persona y es el resultado emocional del momento. Como ejemplo podemos

mencionar gestos que expresan ansiedad o tensión, muecas de dolor, triunfo, alegría, etc.

Gestos de adaptación o adaptadores: son aquellos gestos que se utilizan para manejar emociones

que no queremos expresar, para ayudar a relajarnos o tranquilizarnos, etc. Aquí podemos distinguir

los signos dirigidos a uno mismo (como por ejemplo, pellizcarse), dirigidos hacia los objetos

(bolígrafo, lápiz, cigarro, etc.) y los dirigidos a hacia otras personas (como proteger a otra persona).

Los adaptadores también pueden ser inconscientes, unos ejemplos muy claros son el de morderse

una uña o chuparse el dedo, muy común en los niños pequeños.

La expresión facial:

Con la expresión facial expresamos muchos estados de ánimos y emociones. Básicamente se

utiliza para regular la interacción y para reforzar o enfatizar el contenido del mensaje dirigido al

receptor. Nosotros utilizamos la expresión facial para: expresar el estado de ánimo, indicar

atención, mostrar disgusto, bromear, reprochar, reforzar la comunicación verbal, etc.

1.6 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN.

Es una metodología, sistematización mental de una serie de condiciones y causas que nos llevan

de una etapa inicial a los términos finales con el fin de mejor las posiciones de tiempo, alcance y

presupuesto. Este proceso consiste en cuatro grandes fases

1) pre – negociación

2) Negociación gruesa

3) negociación fina

4) post - negociación.

El objetivo es el de saber en que etapa nos encontramos en determinada situación y saber que

podemos hacer, que tácticas utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos eficientemente.

Pre-negociación

La base principal de esta fase es empezar a conocer cual es el verdadero interés detrás de la

posición de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad

hasta que se llegue al interés real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes

a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de

ideas. ¿Que pasaría si?, ¿Cuáles serian los puntos a ceder? La crítica de ideas no se recomienda

en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una





fase de simulación de la negociación, de invención de opciones, de expandir posibilidades sin

llegar a un acuerdo.

Se recomienda:

- Promover la tormenta de ideas

- Entrevistar las partes que formarán el equipo de negociación

- Conocer quien forma parte a priori.

- Promover la tormenta de ideas

- Entrevistar las partes que formarán el equipo de negociación

- Conocer quien forma parte a priori.

Negociación Gruesa

Es típico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de

los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se

concede prácticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general,

sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al

final.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posición de la otra parte

- Seguir cuestionando para encontrar el interés

- Dar opciones preguntando

- Tener la creatividad de invención de opciones

- Comparar con los estándares de la industria en cuestión

- Entender el factor humano

- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)

- Identificar los puntos importantes para el cliente

- Escuchar pro activamente

- Dejar los puntos más difíciles para la negociación final

Negociación Final





Esta es la fase de los pequeños detalles que hacen que se de o no la negociación, de esta fase

depende si fue eficaz la negociación o no.

- Se recomienda se cheque a detalle

- Revisión de abogados de ambas partes

- Negociar los puntos más difíciles

- No presionarse

- Llegar a un acuerdo preliminar

Post-Negociación

Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalización. Aquí se recomienda:

- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del

archivo.

- Se cierren los últimos detalles

- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones

Para ser negociador exitoso se necesita:

- Moderación

- Objetividad

- Capacidad Analítica

- Paciencia

- Saber Trabajar en Equipo

- Coordinación

- Tener el tiempo de su lado

- Flexibilidad

- Adaptabilidad

- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros

Para salir triunfante de una negociación se necesita:

- Pensar Positivo

- Conocimiento de fondo

- Estar en el momento adecuado





- Invertir Tiempo y Recursos

- Gama de Estrategias

- Mente Abierta

- Flexibilidad

- Convencerse a sí mismo

- Tener seguridad de sí mismo.

1.7 TIPOS DE NEGOCIACIONES

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su

adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor

claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden

clasificarse de la siguiente forma:

1. Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos,

entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza

más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista,

comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un

sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

2. Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e

indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo

general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el

proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de

comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

3. Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden

negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos.

En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la

negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

4. Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden

clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la

escala jerárquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a

través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se

produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

5. Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser

amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones

amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.





6. Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden

clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas,

cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa

del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales,

cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

7. Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares

o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el

grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.

8. Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en

negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos

modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede

ayudar en el proceso de negociación.

Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas

"La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la

contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades

imprescindibles. Entre las que se destacan:

Habilidades de relación interpersonal

a. Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser

influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que

el negociador se pertreche de una metodología que le permita:

b. Conocer y mostrar sus fuerzas.

c. Administrar sin mostrar sus debilidades.

d. Solucionar conflictos.

e. Conocer a la otra parte y sus necesidades.

f. Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro

negociador.

g. Comportarse de tal manera que genere confianza.

h. Saber escuchar, comunicar.

i. Crear un clima de cooperación entre los negociadores.

j. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para

colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.





La sentencia de Sócrates "conócete a tí mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza

en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente

presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su

totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de

necesidades espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir

de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador

de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar

cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.

Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para

ello deberá desarrollar y obtener:

La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.

Datos relativos al mercado.

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones

medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo

negociado.

Tecnología del negociador. Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de

negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al

negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y

predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la

otra parte.

Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.

La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un

modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de

creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de

negociación.





1.8 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas

3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

1. La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación

del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una

negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de

negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca

podrá dirigirlos.

El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede

decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada

para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.

La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a

reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las

limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y

tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar

es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación

del proceso en tres fases:

a) Diagnóstico

b) Estrategia

c) Tácticas.





El diagnóstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una

información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en

tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis

DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.

Tipo de negociación:

Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base

de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o

competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en

condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el

balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están

basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que

otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación-

se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraña.

Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de

proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente.

Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el

análisis de un grupo de factores determinantes que son:

Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte,

así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la

legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido

de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de

contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como

de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que

está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El

compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que

hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el

límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para

buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse





presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no

perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".

Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente

y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta

a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo,

aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense

de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo

piense así), tendrá menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su

contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de

situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima

colaborativo, para convencer sobre su "poder”

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal

vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más

dispuesta a trabajar duro gana en poder.

Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación

y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis

DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como

resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y

externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

Estrategia

Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en

común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la

determinación de la estrategia.

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra

parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para

obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir,

aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar





satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una

relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas

partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de

categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:

Necesidades:

Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los

negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones

más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de

negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores

que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden

identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las

necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para

alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o

explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación,

otras dos categorías básicas de la estrategia.

Objetos:

Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de

satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad

puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el

proceso de negociación.

Objetivos

Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los

diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también

posiciones.





La Táctica

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores,

la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con

obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido

tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo

que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en

cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué

concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea,

designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones,

cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo

concretamente se pueden satisfacer.

La negociación cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan

cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa

o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara

a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías

durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.

Etapas de la negociación cara a cara

La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas, estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma

hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de

trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las

aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como

resultado de este proceso.

El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas

previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación

opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para

llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los

impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.





El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados

concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para

alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan

nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un

grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables,

los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

Análisis posterior. En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias

adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

Fórmulas para el Éxito de la Negociación

1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas

partes.

2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.

3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para

hacerlo.

4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar.

5. No hable. Escuche sin criticar.

6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe

estar dispuesto a enfrentarlos.

7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.

8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien

esta propenso a ceder demasiado.

9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado

para trabajar duro y ser paciente.

9. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea

persistente.

1.1 Instrumento Didáctico 1.1 1.1 Instrumento de Evaluación 1.1





2 UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIÓN EFECTIVA

2.1 Tomar decisiones

La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen esencialmente

humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad, entre otras.

Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos elecciones.

Imaginemos por ejemplo un día cualquiera de nuestras vidas: a qué hora nos levantamos, si

desayunaremos o no, qué ropa nos pondremos, con quién nos reuniremos, qué opinaremos en una

discusión, cuánto tiempo al día dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e

ilustra cómo a cada rato elegimos hacer algo.

Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y uno de chocolate;

importantes, como elegir una profesión o una pareja; o trascendentales, cuando involucran el

destino y la vida de los seres humanos, como ocurre con las grandes decisiones políticas (Casado

y otros, 2000).

A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se hacen cada vez más

complejas, a la par que aumentan no sólo las opciones o alternativas disponibles, sino la cantidad

y calidad de la información necesaria para decidir.

Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atención a la manera como elegimos, o

nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias o técnicas adecuadas, o tenemos

bloqueos personales, etc. El mensaje positivo que deseo transmitirles es que podemos aprender a

tomar decisiones, esto es, podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas

más eficientes y efectivas para elegir.

La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen esencialmente

humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad, entre otras.

Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos elecciones.

Imaginemos por ejemplo un día cualquiera de nuestras vidas: a qué hora nos levantamos, si

desayunaremos o no, qué ropa nos pondremos, con quién nos reuniremos, qué opinaremos en una

discusión, cuánto tiempo al día dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e

ilustra cómo a cada rato elegimos hacer algo.

Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y uno de chocolate;

importantes, como elegir una profesión o una pareja; o trascendentales, cuando involucran el





destino y la vida de los seres humanos, como ocurre con las grandes decisiones políticas (Casado

y otros, 2000).

A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se hacen cada vez más

complejas, a la par que aumentan no sólo las opciones o alternativas disponibles, sino la cantidad

y calidad de la información necesaria para decidir.

Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atención a la manera como elegimos, o

nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias o técnicas adecuadas, o tenemos

bloqueos personales, etc. El mensaje positivo que deseo transmitirles es que podemos aprender a

tomar decisiones, esto es, podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas

más eficientes y efectivas para elegir.

2.2 Clases de decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la

frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas

decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina

tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se

tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar

este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La

persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino

que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas

o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o

excluyen alternativas.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o

proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en

este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una

solución específica para este problema en concreto.





Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que

determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de

decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces

4):

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no

programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las

que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de

gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla

general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más

rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son

varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica,

aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Organizacion_empresarial.png





1. Dirección

2. Marketing

3. Producción

4. Finanzas

5. Recursos Humanos

Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento

tengan lugar.

2.3 Etapas en la toma de decisiones

Más que un evento, la toma de decisiones es un proceso; esto es, en lugar de un hecho puntual,

aislado, la misma transcurre alrededor de una serie de fases o etapas interconectadas.

No obstante, ante una situación de toma de decisiones las personas no actúan necesariamente de

una manera metódica, desde la primera hasta la última fase; algunas parecen progresar

linealmente mientras que en otras se producen grandes fluctuaciones.

Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realización de diversas tareas, cumplidas

las cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona omite cualquiera de ellas antes de

comprometerse con una opción particular, o lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta la

toma de una decisión acertada.

PRIMERA ETAPA: NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN.

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que

implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u

oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para

que sea una situación de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos

alternativas.

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es

lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisión al respecto. Si

la respuesta es negativa, la persona continuará con su línea de conducta habitual, pero si es

afirmativa aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose así el progreso a lo

largo de las posteriores etapas.





SEGUNDA ETAPA: ENUMERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O

CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES.

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos

relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para

lograr los objetivos relacionados con la decisión.

La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar

opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma

atención a todas las opciones que surjan, por ridículas, incoherentes e improbables que resulten

más tarde, evitando que una evaluación racional y objetiva desempeñe algún papel.

La ayuda externa puede ser muy útil, siempre que la persona no descuide su propia lista de

opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado.

TERCERA ETAPA: EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O

CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES.

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir

libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y

valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales.

En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa.

A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación racional y objetiva. La tarea

implicada tiene que ver con la recolección y valoración de información personal (a través de la

autoexploración y autoanálisis) e información externa, bien sea social, ocupacional o educativa,

dependiendo de la decisión involucrada, requiriéndose la participación activa de la persona que

elige, en la búsqueda de la información.

CUARTA ETAPA: DECISIÓN PROVISIONAL O TENTATIVA.

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre

ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la

elegida.

La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la intención de hacerlo.

Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido -especialmente si ésta es

polémica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva

decisión y evitar la desaprobación de los demás. Además, reexamina la información recogida

sobre probables dificultades prácticas para implementar la decisión, piensa en cómo vencerlas y

hace planes por si las pérdidas llegan a materializarse.





QUINTA ETAPA: COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIÓN.

En esta etapa se lleva a la práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en

acción, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energía en ella, y

se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha

con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar,

seguridad y autoconfianza.

Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su

decisión. Pero si se presentan desafíos, pérdidas o insatisfacciones más serias, se recorren de

nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que

supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.

2.4 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra

condicionado por metas, características sicológicas y marcos de referencia de quien toma las

decisiones, los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma

de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla,

apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden

y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de

construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un

proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar

aleatoriamente las soluciones a los problemas.

Existen tres modelos de la toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y político.

Modelo Racional.- Este modelo implica considerar la mejor alternativa a fin de maximizar los

beneficios de la organización. La perspectiva racional exige la definición amplia del problema, la

consideración exhaustiva de alternativas y la completa recopilación y análisis de datos.

Se basa en suposiciones explicitas de:

1) se cuenta con la información completa sobre las alternativas;

2) es posible clasificar estas alternativas de acuerdo a criterios objetivos y

3) la alternativa seleccionada brindará la ganancia máxima posible para la organización.





Modelo de Racionalidad Limitada.- hace hincapié en elas limitaciones de la racionalidad y

pone de manifiesto los procesos cotidianos de toma de decisiones que utilizan las personas. Es un

modelo mas sencillo que el anterior, a traves de este modelo es que se explica porque disferentes

personas toman diferentes decisiones cuando tienen exactamente la misma información.

Al igual que el modelo anterior cuenta con 3 pasos los mismo que son:

1) seleccionar una meta o una solución alternativa que no sea la mejor (satisfacción)

2) realizar una búsqueda limitada de soluciones alternativas

3) contar con información y control inadecuado de las fuerzas ambientales externas e internas que

influyen sobre los resultados de las decisiones.

Satisfacción: Es la práctica de seleccionar una meta o solución aceptable.

Búsqueda limitada: Usualmente la gente realiza una búsqueda limitada de metas o soluciones

hasta encontrar una que le parezca adecuada.

Información y control inadecuados: Muchas veces las personas cuentan con información

inadecuada sobre los problemas y se enfrenta a fuerzas ambientales que no pueden controlar.

Este modelo brinda conocimientos de kas limitaciones de la toma de decisiones en las

organizaciones. Reconoce que pueden haber dilemas éticos pero no ofrece soluciones para

resolverlos.

Modelo Político.- Se dirige hacia la toma de decisiones que refleja el interes personal de

alguien. Las preferencias se establecen desde la base de metas personales egoístas y rara vez

cambian conforme reciben nueva información. Las decisiones reflejan la distribución del poder en

la organización y la efectividad de las tácticas usadas por los diversos participanetes en el proceso.

El engaño es una práctica común del modelo político.

2.5 NEGOCIACIONES EN XEROX.

Joseph W. Laymon, director de relaciones industriales de Xerox, introdujo un enfoque alternativo

para las negociaciones, el cual aprendió en la Universidad deWisconsin, cuando estudiaba para

obtener un grado de maestría en economía, en su curso de relaciones laborales. Antes, el enfoque

de Xerox solía involucrar cuatro meses de sesiones, cada tres años, con 40 representantes de

cada lado, "envueltos en un duelo".65





Poco después de la ronda de 1989, Laymon se dirigió a los líderes del sindicato, presentándoles

un plan para equipos negociadores más pequeños, cursos de capacitación para gerentes y

negociadores sindicales, benchmarking a partir de las mejores prácticas, acabar con la negociación

de posiciones-y analizar y aplicar el concepto de las fábricas enfocadas. Los representantes de los

trabajadores y de la gerencia pasaron nueve meses aprendiendo estadística, habilidades

interpersonales, métodos de negociación, medidas de la calidad, involucramiento de los empleados

y solución de problemas.

El resultado fue que las negociaciones de 1992 sólo tomaron cinco semanas, sin trabajar los fines

de semana. Además, 4,000 miembros afiliados al sindicato Amalgamated Clothing & Textile

Workers Union (ACTWU) aprobaron el contrato por mayoría. En lugar de que las partes

presentaran entre 75 y 200 demandas en esta ocasión la empresa presentó siete y el sindicato

sólo 12. Esto eliminaba las interminables horas desperdiciadas para determinar cuáles eran las

necesidades legítimas de las partes.

2.6 NEGOCIACIONES EN CHEVRON.

En 1990, cuando la gerencia de la refinería de Chevron en Salt Lake trató de negociar con el

Sindicato Oil, Chemical & Atomic Workers Union (OCAW), la compañía trató de adoptar un

posición de tómalo-odéjalo para aplicar un programa de pruebas al azar, para combatir el consumo

de drogas. Dado el resentimiento que produjo, Jim Edmisson, superintendente de operaciones, y el

principal negociador de la gerencia en 1990, pretendía un proceso mejor. "Tenía que existir otro

mecanismo para resolver problemas que el usado en 1990. Teníamos un contrato firmado, pero

desde entonces, lo habíamos pagado muy caro en muchos sentidos", señaló.

Julie Holzer, representante internacional del OCAW para el distrito 2, describió un proceso nuevo,

llamado negociación para ganancias mutuas, en una junta de comunicación mensual entre el

sindicato y la gerencia. Wayne Murakami, presidente del Comité de los Trabajadores, le brindó su

apoyo y la compañía empezó a desarrollar su estrategia de ganancias mutuas. Durante tres

meses, 40 empleados, divididos en siete equipos, analizaron 56 cuestiones consideradas

problemas para la administración o para los trabajadores (aunque no estaban designadas en cuál

sentido). Por fin, se terminaron las recomendaciones, 24 días antes de que expirara el contrato, se

obtuvo un voto de ratificación del sindicato casi unánime y se firmó el convenio.67





2.7 NEGOCIACIONES EN GM.

En el verano de 1993, el proceso de negociación entre la gerencia de GM y sus trabajadores era

de suma importancia, porque GM sencillamente no se podía dar el lujo de una huelga en ese

momento. Así pues, el resultado de las negociaciones entre los líderes del sindicato United Auto

Workers Union (UAW) y la dirección de GM era decisivo. "Nuestra mayor preocupación", dijo

William E. Hoglund, vicepresidente ejecutivo de GM, "es conseguir un contrato que nos brinde la

oportunidad de continuar mejorando nuestro proceso y nuestra productividad".68

Los principales problemas involucraban la cantidad de personal, las reglas para trabajar y el total

de costos laborales de las plantas de montaje y las fábricas responsables del 60 por ciento de los

componentes utilizados en los vehículos terminados. "En cuanto a los problemas económicos que

afectan a las personas, el sindicato entiende bien los problemas", comentó Hoglund. "Claro está

que la actitud de los trabajadores es de que no les quiten nada de su cheque."

El problema era que los ejecutivos de GM tenían dudas de que los productos de GM pudieran

seguir siendo competitivos con las tasas salariales corrientes. Los empleados de GM ganaban

42.21 dólares la hora (inclusive prestaciones). Esto era casi el doble de lo que ganaban los

empleados de muchos proveedores de partes externas de la competencia. Los negociadores de la

UAW no aceptarían bajar los salarios. Según Owen Bieber, presidente de UAW: "No consideramos

que bajar los salarios vaya a resolver el problema ... Esto no es una medida sensata en una

sociedad que está subiendo".

La gerencia de GM y los líderes de UAW tampoco estaban de acuerdo en cuanto a los niveles del

personal. El UAW pretendía la garantía de permanencia en el empleo (incluso hasta la garantía de

ocupar los puestos de los empleados jubilados con empleados nuevos), mientras que los gerentes

de GM pensaban que era necesario reducir la nómina -particularmente porque la compañía

enfrenta el ambiente global más competitivo. Querían reducir alrededor de una tercera parte de la

población trabajadora por horas, compuesta por 272,000. Lo que ocurría era que la gerencia de

GM estaba tratando de mejorar sus procesos de producción y bajar los tiempos del trabajo, pero

esto iba en contra de los intereses de los empleados, si se reducían los tiempos, ello significaría

que se necesitaría menos mano de obra (por ejemplo, más reducción de personal).

2.8 NEGOCIACIONES EN FORD.

A diferencia de lo que ha ocurrido en otras compañías grandes que han tenido que reducir su

tamaño, los gerentes de Ford llamaron al UAVf para hablar de una estrategia. Juntos crearon un





programé1 mancomunado para la recapacitación de los empleados, con el objeto de permitir que la

mayor cantidad posible de empleados de Ford reingresara a la población trabajadora, a la

brevedad posible. "Enfrentamos el trauma con una idea en mente", explica Ken Dickinson, director

ejecutivo de Ford en en Centro de Capacitación de FordUAW: "¿Qué podían hacer un sindicato y

una compañía, que no se hubiera hecho antes, para ayudar a los empleados a mejorar sus

habilidades y entrar a (,cros campos de empleo?"72

La gerencia de Ford estableció centros globales de reeducación en las plantas y emprendió

programas para enseñar a los empleados las habilidades que se esperaba que buscarían los

empleadores en potencia, como dominio del idioma inglés, el equivalente a estudios de nivel medio

superior y diversas habilidades técnicas, entre ellas fundición, programación básica de

computadoras e instalación de televisión por cable. Además, la empresa permitía que los

empleadores entrevistaran a los empleados de Ford en su misma fábrica. El resultado fue que 80

por ciento de los trabajadores desplazados había encontrado empleos nuevos, gracias a la

asociación Ford-UAW, en un plazo de dos años.

Estos cuatro casos son ejemplo del proceso de comunicación que introdujimos en este capítulo.

También demuestran las posibilidades que se pueden presentar cuando las partes, con largas

historias de relaciones poco cálidas, pueden seguir trabajando para alcanzar resultados armónicos

y estables por medio de su experiencia en la comunicación y su voluntad para comunicarse.

NEGOCIACIÓN

Negociar es otra destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. Por ejemplo, tienen

que negociar salarios para los empleados nuevos, negociar recursos con sus jefes, limar

diferencias con sus asociados o resolver conflictos con los subordinados. La negociación es el

proceso en el que dos o más partes que tienen preferencias distintas deben tomar decisiones

conjuntas y llegar a un acuerdo.

2.9 Aprendizaje para negociación

Para negociar con más eficacia, asimile estas seis recomendaciones.

1. Investigue a la persona con la que va a negociar. Adquiera toda la información que pueda sobre

la persona con la que va a negociar. ¿Cuáles son sus intereses y sus metas? Comprender la

posición de esta persona le ayudará a entender mejor su comportamiento, pronosticar sus

reacciones a las ofertas y a enmarcar las soluciones en sus intereses.





2. Comience con una introducción positiva. En las investigaciones se muestra que las concesiones

se devuelven y llevan a acuerdos. Por tanto, comience las negociaciones con una introducción

positiva y luego corresponda a las cesiones de la otra parte.

3. Aborde problemas, no personalidades. Concéntrese en los temas de las negociaciones, no en

las características personales de su contraparte. Cuando las negociaciones se ponen difíciles,

evite la tendencia a los ataques personales. Recuerde que usted está en desacuerdo con las ideas

o la posición de la otra persona, no con ella como tal.

4. No preste mucha atención a las ofertas iniciales. Trate la oferta inicial como mero punto de

partida. Todos tienen que llevar una postura inicial, que en general es extrema e idealista. Trátela

en consecuencia.

5. Destaque las soluciones que aprovechen a todos. Si las condiciones se prestan, busque una

solución integradora. Enmarque las opciones en términos de los intereses de la otra parte y busque

soluciones con las que tanto la otra persona como usted puedan declarar la victoria.

6. Fomente un ambiente de franqueza y confianza. Los negociadores diestros saben escuchar,

hacen más preguntas, enfocan sus argumentos más directamente, están menos a la defensiva y

han aprendido a evitar palabras o frases que irriten a la persona con la que negocian (cómo "oferta

generosa", "precio justo" o "arreglo razonable"). En otras palabras, saben crear un ambiente de

franqueza y confianza que es necesario para llegar a un acuerdo que aproveche a todos.

Fuente: Basado en M.H. Bazerman y M.A. Neale, Negotiating Rationally, Nueva York, The Free

Press, 1992; y J.A. Wall, Jr,. y M.W. Blum, "Negotiations", Journal of Management, junio de 1991,

pp. 278-282.





Práctica sobre negociación

Lea atentamente el escenario siguiente. Tome notas sobre cómo manejaría la situación descrita.

Refiérase a las seis conductas para negociar. Enseguida su maestro le dirá qué hacer.

ESCENARIO

Como director de marketing en Done Right, una cadena regional de reparaciones domésticas, se le

ha ocurrido un plan que cree tiene un potencial importante para las ventas futuras. El plan es un

servicio de información de clientes destinado a ayudar a la gente a hacer que sus hogares

respeten más el ambiente. Luego, de acuerdo con las evaluaciones de las personas sobre el efecto

en el ambiente de sus hogares, su empresa se preparará para ayudarlas a enfrentar los problemas

e inquietudes que surjan. Usted está muy interesado en el potencial competitivo del nuevo servicio.

Piensa en folletos, conferencias en las tiendas por expertos ambientalistas y concursos para

consumidores y niños en capacitación transversal de equipos de enfermeras y de darles

responsabilidades más variadas, lo que se ha demostrado que mejora la atención de los pacientes

además de que reduce costos. Llama a su oficina a las jefas de los dos equipos, Sue y Scott, para

explicarles que quiere que sus enfermeras se pasen a este esquema. Para su sorpresa las dos se

niegan. Sue dice que ella y las otras enfermeras de la sala de urgencias piensan que son

necesarias ahí, donde cumplen las funciones más vitales del hospital. Trabajan horarios especiales

cuando hace falta, hacen todas las tareas que se requieran y, en general, laboran en las

circunstancias más tensas. Piensan que las enfermeras de piso tienen un trabajo fácil para lo que

ganan. Scott, jefa de las enfermeras de piso, dice que en su grupo opinan que las enfermeras de

sala de urgencias carecen de la capacitación especial y la experiencia que ellas aportan al hospital.

Las enfermeras de piso dicen que soportan las responsabilidades más pesadas y que hacen el

trabajo más agotador. Como están en contacto constante con pacientes y familiares, no les parece

que deban ser apartadas de sus vitales deberes en los pisos para ir a ayudar a las enfermeras de

urgencias a completar sus tareas.





2.10 Refuerzo sobre manejo de la resistencia al cambio

Las siguientes sugerencias son actividades para que ejercite y refuerce las conductas propias del

manejo de la resistencia al cambio.

1. Piense en cambios (mayores y menores) que haya enfrentado en un año. Quizás esos cambios

concernían a otras personas o eran suyos en lo individual. ¿Se resistió al cambio? ¿Los demás se

resistieron al cambio? ¿Cómo superó su resistencia o la de los demás?

2. Entreviste gerentes de tres organizaciones sobre los cambios que hayan implementado. ¿Cómo

manejaron la resistencia al cambio?

2.1.1 Instrumento Didáctico 2.1 2.1.1 Instrumento de Evaluación 2.1





Bibliografía

1. Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo

2006 Fundamentos de Administración, Conceptos y aplicaciones. D. F.

México, Prentice Hall.

2. Terry & Franklin

2005 Principios de Administración. D. F. México, CECSA

3. Leslie W. Rue y Lloyd L. Byars

2005 Administración Teoría y aplicaciones. D.F. México, Grupo Editor S. A.

Robbins, Stephen

1998 La administración en el mundo de hoy. D.F. México, Prentice Hall

man negociacion empresarial 2009 utslp

Documents