unidad 2. comportamiento individual

Comportamiento organizacional

Unidad 2. Comportamiento individual

Programa de la asignatura:



Clave:

090910207

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico 2



Pg Contenido

4 Presentacin

5 Propsitos

5 Competencia especfica

5 Actividad 1. Elaborando conceptos

6 2.1. Caractersticas biogrficas

6 2.1.1. Edad

7 2.1.2. Gnero

8 2.1.3. Estado civil

8 2.1.4. Antigedad

9 2.2. Personalidad

9 2.2.1. Concepto

10 2.2.2. Determinantes de la personalidad

11 2.2.3. Tipos

14 2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

15 Actividad 2. Esquema de andamiaje

16 2.3. Aprendizaje

16 2.3.1. Definicin y medios del aprendizaje

16 2.3.2. Teoras

19 2.3.3. Proceso de aprendizaje

25 2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

25 Actividad 3. Aprendizaje

26 2.4. Actitudes

26 2.4.1. Naturaleza

28 2.4.2. Efectos

29 2.5. Valores

30 2.5.1. Importancias y fuentes

31 2.5.2. Tipos de valores

32 2.6. Habilidades

32 2.6.1. Habilidades intelectuales

33 2.6.2. Habilidades fsicas

34 Actividad 4. Actitudes, valores y habilidades

34 2.7. Percepcin y toma de decisiones

35 2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin

35 2.7.2. Factores que influyen en la percepcin

36 2.7.3. Concepto de toma de decisiones

37 2.7.4. Proceso de la toma de decisiones

37 2.8. Funcin de las emociones

38 2.8.1. Definicin




38 2.8.2. Funcin

39 2.8.3. Fuentes

39 Evidencia de aprendizaje. Eleccin de gerente

40 2.9. Motivacin

40 2.9.1. Concepto

43 2.9.2. Teoras motivacionales

56 2.9.3. Caractersticas de las personas motivadas

58 Actividad 5. Motivacin

59 Actividad integradora. Tiro al blanco

60 Autoevaluacin

61 Evidencia de aprendizaje. Motivacin laboral

61 Cierre de la unidad

62 Fuentes de consulta




Presentacin

Comportamiento individual

Las organizaciones surgen, trabajan y logran el xito o el fracaso a travs del trabajo de

sus empleados. Los trabajadores son seres humanos con caractersticas, personalidad,

actitudes, valores, habilidades y emociones propias y nicas, que lo diferencian de los

dems y los hacen pensar, actuar y sentir diferente.

Las organizaciones no existen sin los trabajadores.

A lo largo de su historia, las organizaciones han considerado a los individuos de diversas

formas, Por ejemplo:

Personas como costos y egresos, la oficina de recursos humanos simplemente las

trata como un aspecto legal o contable.

Las personas representan obstculos y conflictos, las ve dentro del esquema de

relaciones industriales.

Las personas como recursos que representan activos de la empresa al igual que

sus dems recursos (capital, tecnologa e instalaciones).

Las personas como capital humano son tratadas como asociadas de la

organizacin y proveedoras de conocimiento, habilidades y competencias

convirtindolos en sujetos activos de la administracin.

Si todas las personas fueran iguales la administracin sera muy sencilla, como piezas de

una mquina sera muy fcil mantener y controlar su funcionamiento. Sin embargo, esto

no es as y el reto de los administradores es capitalizar estas diferencias en beneficio de

la organizacin y de los mismos trabajadores.




Propsitos

En esta unidad:

Identificars las caractersticas que

integran el comportamiento individual.

Distinguirs los procesos de motivacin

para lograr la satisfaccin en el trabajo.

Diferenciars las teoras de motivacin.

Propondrs aplicaciones de las teoras

motivacionales para lograr la

satisfaccin en el trabajo.

Competencia especfica

Analiza las variables del comportamiento

individual, para proponer las teoras

motivacionales adecuadas para lograr la

satisfaccin en el trabajo, a travs de la relacin

de sus principales componentes.

Actividad 1. Elaborando conceptos

1. Durante el desarrollo de este curso debers entrar al Taller. Elaborando

conceptos y con el resto de tus compaeros formarn un glosario relacionado con

el Comportamiento Organizacional.

2. Por equipos integrarn los conceptos que el docente en lnea les har llegar.

3. Este taller debern integrarlo durante las dos unidades restantes de esta

asignatura.

4. Durante esta unidad desarrollars los trminos de la unidad 1 y 2.

Al concluirla contarn con un glosario de conceptos relacionados con el

Comportamiento organizacional.

5. Consulta la Rbrica de evaluacin para que conozcas como ser evaluada tu

aportacin.

Da clic en el cono para descargar la rbrica de evaluacin.




Recuerda que todas las actividades son consideradas en tu promedio final.

Para ingresar al taller: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento.

Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 1. Elaborando

conceptos.

El docente en lnea organizar los equipos y el un conjunto de conceptos a desarrollar

durante el curso, debers proporcionar la lista por unidad.

2.1. Caractersticas biogrficas

El estudio de las variables a nivel individual tiene como fin analizar su repercusin en la

productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin en el trabajo. Se han realizado muchos

estudios que involucran las caractersticas biogrficas como factores determinantes de la

eficiencia en el trabajo. Las caractersticas biogrficas se refieren a las caractersticas

personales que son objetivas y se pueden obtener a travs de los expedientes del

personal.

2.1.1. Edad

Fichero edad

Edad En relacin a esta caracterstica se considera que entre mayor edad tenga el empleado habr menores probabilidades de que abandone su trabajo, ya que no encontrar otro trabajo fcilmente, y con el mismo sueldo y prestaciones que seguramente habr adquirido durante su trayectoria laboral, disminuyendo as la rotacin de personal. Los empleadores actualmente valoran otras cualidades de la gente mayor como su experiencia, el juicio, su tica profesional y su compromiso con la calidad.




Edad-ausentismo Sobre la relacin edad-ausentismo, se supone una relacin inversa, sin embargo, depende de si la ausencia es evitable o inevitable. Originalmente si el empleado mayor no quiere perder su empleo trata de faltar lo menos posible, cosa que no sucede con los jvenes trabajadores. Sin embargo, existen causas inevitables por las cuales la gente mayor falta a sus empleos ms que los jvenes y es bsicamente por motivos de salud, la cual est ms deteriorada en la gente mayor y el tiempo que tardan en recuperarse es ms largo.

Edad-productividad En la relacin edad-productividad, se cree que las personas mayores tienen menor rendimiento pero esto depende del tipo de trabajo que se desempee, si se requiere rapidez, coordinacin motora o fuerza, puede que el rendimiento sea menor pero en otras reas pueden tener mayor productividad que la gente joven.

Edad-satisfaccin

En la relacin edad-satisfaccin, en el trabajo los estudios indican un nexo positivo por lo menos hasta los sesenta aos de edad. Otros estudios indican que la satisfaccin tiende a incrementarse entre los profesionales conforme envejecen, luego cae en la edad media y vuelve a incrementarse en los ltimos aos. Otro factor que interviene son los cambios tecnolgicos y radicales, la gente mayor tiende a oponerse a los mismos por la dificultad que tienen para aprender cosas nuevas y el sentimiento que les causa ver que sus conocimientos se vuelven obsoletos, as la satisfaccin de los empleados de mayor edad tiende a ser ms baja que la de los ms jvenes.

2.1.2. Gnero

Existen muchos debates acerca de las diferencias entre

el rendimiento de hombres y mujeres en el trabajo, aun

cuando se han identificado aspectos en los que no

existen, como las habilidades para solucionar problemas,

motivacin, sociabilidad, habilidades analticas, impulso

competitivo, liderazgo y capacidad de aprender. Tampoco

existen evidencias de distincin en relacin a la

satisfaccin en el trabajo. En estudios psicolgicos se ha

encontrado que las mujeres son ms predispuestas a

acatar la autoridad, mientras los hombres son ms

audaces y poseen ms expectativas de xito.




En la relacin gnero-rotacin no existen evidencias significativas que muestren alguna

diferencia entre hombres y mujeres, aunque hay quienes afirman que es ms elevada la

rotacin en las mujeres que en los hombres.

En la relacin gnero-ausentismo las cosas cambian.

Por tradicin, la mujer es quien se hace cargo de la

casa y los nios. Por eso, cuando existe algn

problema de salud con los hijos o algn percance en

el hogar es la mujer la que regularmente falta a su

trabajo para solucionar el problema. Sin embargo, es

importante recalcar que los tiempos han cambiado y

las tareas dentro y fuera del hogar ahora son ms

compartidas entre hombres y mujeres.

2.1.3. Estado civil

No se dispone de estudios suficientes sobre esta

caracterstica. Se cree que los trabajadores que son

casados faltan menos y conservan su empleo,

debido a las responsabilidades que representa su

estado civil. Asimismo, se considera que se

encuentran ms satisfechos con su trabajo en

comparacin con los empleados que son solteros.

Si bien an no se han hecho estudios sobre otros

estados, como el de los divorciados o los que viven

en unin libre, es real que aspectos, como estar

pasando por un divorcio, pueden afectar el

rendimiento y la estabilidad en el trabajo.

2.1.4. Antigedad

La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador ha permanecido en un empleo

determinado.

La antigedad no explica la productividad

en el trabajo, es de suponer que si un

empleado se ha desempeado bien en un




puesto lo seguir haciendo en otros

diferentes. Se considera que existe una

relacin positiva entre la antigedad y la

productividad al igual que con la

satisfaccin.

La relacin antigedad-ausentismo se

considera negativa, al igual que con la

rotacin. Los estudios demuestran que la

antigedad que un trabajador tuvo en un

empleo anterior pronostica la rotacin

futura del mismo.

2.2. Personalidad

Las diferencias individuales se relacionan

con las aptitudes y la personalidad. La

aptitud es la predisposicin innata y natural

para determinadas actividades o tareas, el

potencial de cada persona para aprender

determinadas habilidades o

comportamientos. Es decir son aquello que

las personas pueden hacer bien y la

personalidad se refiere a lo que es la

persona.

2.2.1. Concepto

Objeto Concepto de personalidad

Chiavenato La personalidad es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones. En resumen, la personalidad es la constelacin singular de rasgos de comportamiento que constituyen a un individuo. Chiavenato, Idalberto., (2009) Comportamiento Organizacional, 2da. Edicin. Mxico p.p. 194-195.




Robbins La personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno. Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con ellos2. 2 Robbins, Stephen P. (1987), Comportamiento Organizacional, 3era. Edicin. Mxico p. 54.

2.2.2. Determinantes de la personalidad

La personalidad del adulto se considera integrada por factores hereditarios y ambientales,

moderados por circunstancias situacionales.

Determinantes Descripcin Ejemplos

Herencia Factores determinados en

el momento de la

concepcin, conformacin

inherentemente biolgica,

fisiolgica y psicolgica.

Estatura fsica

Atractivo facial

Gnero

Temperamento

Composicin muscular

Reflejos

Nivel de energa

Ritmos biolgicos

Ambiente Medio en que se desarroll

el individuo.

Cultura

Condicionamiento en

los primeros aos de

vida

Normas de parientes,

amigos y grupos

sociales

Situacin Circunstancias de las

cuales algunas son ms

relevantes que otras en

cuanto al influjo que ejercen

sobre la personalidad.

Ejemplos:

Limitan conductas:

Templo, entrevista de

trabajo.

Limitan relativamente

pocas conductas: picnic

en un parque pblico.




La herencia fija los parmetros o lmites externos, pero el potencial pleno del sujeto ser

determinado por su grado de adaptacin a las exigencias y requerimientos del ambiente, y

cambia en diferentes situaciones.

2.2.3. Tipos

Los primeros trabajos sobre la estructura de la personalidad

se centran en identificar y clasificar las caractersticas

permanentes que describen el comportamiento; siendo las

ms conocidas la agresividad, sumisin, pereza, ambicin,

fidelidad o timidez. Cuando estas caractersticas se repiten

en diferentes situaciones se denominan rasgos de la

personalidad.

Se han realizado diferentes esfuerzos por identificar los

rasgos principales que se relacionan con el comportamiento

obteniendo muy diversos resultados. Por ejemplo, listas de

casi 20,000 rasgos individuales, las cuales no auxilian a

quienes toman las decisiones organizacionales.

Para efecto de esta asignatura se revisan el indicador de tipos de Myers-Briggs y el

modelo de los cinco grandes.

Indicador Myers - Briggs

El indicador de tipos de Myers-Briggs se basa en una prueba de personalidad de 100

preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actan en situaciones

particulares, evala cuatro caractersticas y clasifica a las personas en 16 tipos de

personalidad. De acuerdo a las respuestas, los individuos se clasifican en:

Extrovertidos vs. introvertidos

Los individuos extrovertidos son expresivos,

sociables y asertivos. Los introvertidos son

silenciosos y tmidos.

Sensibles vs. intuitivos Los de tipo sensible son prcticos y prefieren la

rutina y el orden, se centran en los detalles. Los

intuitivos se basan en procesos inconscientes y

ven el panorama general.

Pensadores vs. sentimentales Los pensadores utilizan la razn y la lgica para

enfrentarse a los problemas. Los de tipo

sentimental se basan en sus valores y emociones

personales.




Enjuiciadores vs. perceptivos

Los enjuiciadores quieren tener el control y

prefieren que el mundo est ordenado y

estructurado. Los de tipo perceptivo son flexibles y

espontneos.

Estas clasificaciones se combinan entre s en 16 tipos de personalidad.

Uno de los problemas de esta prueba es que fuerza a que una persona quede clasificada

en uno y otro tipo, no acepta trminos medios. Es una herramienta que sirve para

incrementar el autoconocimiento y de gua para la carrera. Pero sus resultados tienden a

no relacionarse con el desempeo del trabajo, por lo que no es recomendable como

prueba de seleccin entre candidatos a un puesto.

El modelo de los cinco grandes es un modelo de personalidad que abarca cinco

dimensiones bsicas:

Extroversin Dimensin de la personalidad que describe a alguien sociable,

gregario y asertivo. Los introvertidos son tmidos y callados.

Adaptabilidad Describe a alguien de buen talante, cooperativo y confiado. La

gente con baja calificacin en adaptabilidad es fra, inconforme y

antagonista.

Meticulosidad Describe a alguien que es responsable, confiable, persistente y

organizado. Los de baja calificacin se distraen con facilidad, son

desorganizados y poco confiables.

Estabilidad

emocional

Caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en s mismo,

seguro (positivo) versus nervioso, deprimido e inseguro

(negativo).

Apertura a las

experiencias

Caracteriza a alguien en trminos de su capacidad de

imaginacin, sensibilidad y curiosidad. Los contrarios son

convencionales y se sienten cmodos con lo que les resulta

familiar.

Robbins (2009) maneja el modelo de la influencia de los cinco grandes en los criterios del

comportamiento organizacional.

Caractersticas Por qu es relevante? Qu es lo que afecta?

Estabilidad

emocional

Pensamiento menos

negativo y pocas

emociones negativas

Menos hiper-vigilante

Mayor satisfaccin con el

trabajo y la vida

Niveles de tensin ms

bajos




Extroversin Mejores aptitudes

interpersonales

Ms dominante en lo

social

Ms expresivo

Mejor desempeo *

Liderazgo mejorado

Mayor satisfaccin con el

trabajo y la vida

Apertura Mayor aprendizaje

Ms creativo

Ms flexible y

autnomo

Rendimiento en la

capacitacin

Liderazgo mejorado

Ms adaptable al cambio

Adaptabilidad Ms agradable

Ms cumplido y

conforme

Mejor desempeo*

Menores niveles de

conducta desviada

Meticulosidad Mayor esfuerzo y

persistencia

Ms impulso y

disciplina

Ms organizado y

planeador

Mejor desempeo

Liderazgo mejorado

Ms longevidad

*En trabajos que requieren mucha formacin de equipos o interacciones interpersonales frecuentes.

Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento

organizacional:

Autoestima: Grado en que los individuos se agradan o desagradan a s mismos, sea que

se vean como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno.

Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional

y piensa que el fin justifica los medios.

Narcisismo: Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia

importancia, requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de todo.

Automonitoreo: Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para

ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.




2.2.4. Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo

John Holland propus la teora de adecuacin entre

personalidad y trabajo. Present seis tipos de

personalidad y luego estableci que la satisfaccin y la

propensin a dejar un trabajo dependen del grado en que

los individuos logran acoplar su personalidad a un

ambiente ocupacional congruente con ella.

Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio:

Tipo Ocupaciones

1. Realista: Incluye conducta agresiva, actividades

fsicas que requieren destreza, fuerza y

coordinacin.

Silvicultura, agricultura y

arquitectura

2. Intelectual: Incluye actividades que requieren

reflexin, organizacin y comprensin ms que

sentimientos o emocin.

Biologa, matemticas y

fsica

3. Social: Incluye actividades ms bien

interpersonales que intelectuales o fsicas.

Diplomacia, trabajo social,

psicologa clnica

4. Convencional: Incluye actividades regidas por

normas y sublimacin de las necesidades

personales.

Contabilidad, finanzas y

administracin de empresas

5. Emprendedor: Incluye actividades verbales que

influyen en los dems, a fin de lograr poder y

estatus.

Derecho, relaciones

pblicas y administracin de

empresas pequeas

6. Artstico: Incluye la autoexpresin, la creacin

artstica o las actividades emocionales.

Arte, msica y literatura

Holland ide un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 ttulos de

ocupaciones, con los cuales se hacen perfiles de personalidad.

La teora establece que la satisfaccin es mxima y la rotacin de personal mnima

cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan.

Los puntos bsicos de este modelo son:




Actividad 2. Esquema de andamiaje

1. Descarga el archivo Esquema de andamiaje que se encuentra en el aula virtual.

2. Completa el cuadro basndote en el indicador de tipos de Mayers Briggs y el

Modelo de los cinco grandes.

3. Elabora un ejemplo donde se describa un ambiente ocupacional y la relacin de

cuando menos de tres tipos de personalidad. Argumenta tu propuesta.

4. Consulta la Rbrica de evaluacin para que conozcas como ser evaluada tu

aportacin.

Da clic en el cono para descargar la rbrica de evaluacin.

5. Enva t trabajo con el nombre CO_U2_A2_XXYZ a la seccin de Tareas.

Sustituye las XX por las dos primeras letras de t nombre, la Y por la inicial de tu

apellido paterno y la Z por la inicial de T apellido materno.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en t promedio final.

Para ingresar a la seccin de Tareas: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da

clic en Comportamiento. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en la

Actividad 2. Esquema de andamiaje.

El docente en lnea realizar la retroalimentacin correspondiente para que conozcas

como puedes fortalecer tu aprendizaje.




2.3. Aprendizaje

Todo comportamiento complejo es aprendido, por lo

que para poder entender el comportamiento es

necesario identificar cmo aprende la gente. En este

tema se desarrollar la definicin, las teoras, el

proceso y aplicacin del aprendizaje para modificar el

comportamiento organizacional.

2.3.1. Definicin y medios de aprendizaje

El aprendizaje se puede definir como cualquier cambio en el comportamiento

relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia.

El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes buscan mejorar

la capacidad de los integrantes de la organizacin para entenderla y administrarla, as

como a su ambiente, para que puedan tomar decisiones que aumente continuamente la

eficacia organizacional (Gareth R. Jones, 2008).

2.3.2. Teoras del aprendizaje

Se analizarn tres teoras para explicar el proceso en virtud del cual se adquieren los

patrones conductuales:

El condicionamiento clsico se origin por unos experimentos que realiz el

psiclogo ruso Ivn Pavlov, cuando buscaba medir con precisin la saliva secretada por

un perro. l observ que cuando mostraba carne al perro, ste salivaba abundantemente,




mientras que cuando tocaba una campana no suceda nada. Pavlov comenz a tocar la

campana antes de darle la carne al perro y con el tiempo el perro empez a salivar con

slo escuchar la campana, aun cuando no se le diera la carne. El animal haba aprendido

a responder ante la campana.

En este experimento, la carne es el estmulo incondicionado, la reaccin que emita

cuando ocurra el estmulo se nombr respuesta incondicionada; la campana era un

estmulo artificial que se denomin estmulo condicionado. Al principio no pasaba nada

cuando la sonaba, pero posteriormente se convirti en una respuesta condicionada. En el

condicionamiento clsico el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en

establecer un vnculo entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado.

El condicionamiento clsico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera

especfica. El condicionamiento se realiza ante un hecho especfico e identificable. Explica

los comportamientos simples y reflexivos.

El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una funcin de sus

consecuencias. Es un tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y

deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. Fue estudiado por el psiclogo

B. F. Skinner, supone que el comportamiento est determinado desde el exterior (o sea

que se aprende) y no desde su interior (reflexivo o no aprendido). Sostiene que al hacer

que consecuencias agradables acompaen a determinadas formas de conducta

aumentar la frecuencia de sta. Las personas realizarn los comportamientos deseados

si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Si un comportamiento no recibe

reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.

En el aprendizaje social, podemos aprender mediante la observacin y la experiencia

directa. Es una amplificacin del condicionamiento operante. La influencia de los modelos

es medular para esta teora. Se han encontrado cuatro procesos que rigen la influencia

que un modelo tendr en el individuo:

Procesos de atencin.

Las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen sus

aspectos fundamentales y presta atencin a ellos. Por lo general

las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes,

disponibles y relevantes en su apreciacin.

Procesos de retencin

La influencia del modelo depender de la exactitud con que

recuerde la accin del mismo, aun despus que est a su alcance.

Procesos de reproduccin motora

Despus de observar una nueva conducta al modelo, deber

llevarlo a la prctica, con lo cual demuestra que es capaz de

realizar las actividades modeladas

Procesos de reforzamiento

Los individuos se encuentran ms motivados a mostrar el

comportamiento modelado si se brindan incentivos que les




agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirn

ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn con

mayor frecuencia.

El moldeamiento es una herramienta administrativa que permite a los gerentes guiar el

aprendizaje de los empleados. Para moldear la conducta se refuerza sistemticamente

cada paso sucesivo que acerca el sujeto a la respuesta deseada.

Existen cuatro medios para moldear el comportamiento:

Reforzamiento

positivo:

Consiste en brindar una recompensa positiva luego de haberse

presentado un comportamiento deseado, es decir, luego de lograr las

metas de la organizacin.

Reforzamiento

negativo

Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado

elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se

debe confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es

cierto tambin emplea sucesos desagradables para influir sobre el

comportamiento, adems se emplea para incrementar la frecuencia

de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto ltimo.

Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un

comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo,

es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable.

Extincin: Que se refiere al hecho de eliminar cualquier reforzamiento que

mantiene un comportamiento.

La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duracin de sus efectos dependern del

tiempo de reforzamiento. Existen dos tipos de programas de reforzamiento: el continuo y

el intermitente.

Reforzamiento continuo: La conducta deseada se refuerza a medida que ocurre.

Reforzamiento intermitente: No todas las veces que se realiza el comportamiento

deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia

para que valga la pena repetir el comportamiento.

En general los programas variables tienden a favorecer un desempeo mejor que los

programas fijos.




2.3.3. Proceso de aprendizaje

El Dr. Pere Marqus Graells (2001), en su artculo El aprendizaje: requisitos y factores.

Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes, menciona que el proceso de

aprendizaje se esquematiza como:

El Aprendizaje: Requisitos y factores. Operaciones cognitivas. Roles de los estudiantes.

Los procesos de aprendizaje son las actividades que realizan los estudiantes para

conseguir el logro de los objetivos educativos que pretenden. Constituyen una actividad

individual, aunque se desarrolla en un contexto social y cultural, que se produce a travs

de un proceso de interiorizacin en el que cada estudiante concilia los nuevos

conocimientos en sus estructuras cognitivas previas (debe implicarse activamente

reconciliando lo que sabe y cree con la nueva informacin). La construccin del

conocimiento tiene pues dos vertientes: una vertiente personal y otra social.

Las concepciones sobre el aprendizaje y sobre los roles que deben adoptar los

estudiantes en estos procesos han evolucionado desde considerar el aprendizaje como

una adquisicin de respuestas automticas (adiestramiento) o adquisicin y

reproduccin de datos informativos (transmitidos por un profesor) a ser entendido como

una construccin o representacin mental (personal y a la vez colectiva, negociada

socialmente) de significados (el estudiante es un procesador activo de la informacin

con la que genera conocimientos que le permiten conocer y transformar la realidad

adems de desarrollar sus capacidades). En cualquier caso hoy en da aprender es ms

complejo que el mero recuerdo, no significa ya solamente memorizar la informacin, es

necesario tambin:




Conocer la informacin disponible y seleccionarla (hay mucha a nuestro alcance:

libros, TV, prensa, Internet, etc.) en funcin de las necesidades del momento.

Analizarla y organizarla; interpretarla y comprenderla.

Sintetizar los nuevos conocimientos e integrarlos con los saberes previos para lograr

su "apropiacin" e integracin en los esquemas de conocimiento de cada uno.

Aplicarla. Considerar relaciones con situaciones conocidas y posibles aplicaciones. En

algunos casos valorarla, evaluarla.

El aprendizaje siempre implica:

Una recepcin de datos, que supone un reconocimiento y una elaboracin

semntico-sintctica de los elementos del mensaje (palabras, iconos, sonido) donde

cada sistema simblico exige la puesta en juego actividades mentales distintas: los

textos activan las competencias lingsticas, las imgenes las competencias

perceptivas y espaciales, etc.

La comprensin de la informacin recibida por parte de los estudiantes que, a partir

de sus conocimientos anteriores (con los que establecen conexiones sustanciales),

sus intereses (que dan sentido para ellos a este proceso) y sus habilidades

cognitivas, analizan, organizan y transforman (tienen un papel activo) la informacin

recibida para elaborar conocimientos.

Una retencin a largo plazo de esta informacin y de los conocimientos asociados

que se hayan elaborado.

La transferencia del conocimiento a nuevas situaciones para resolver con su

concurso las preguntas y problemas que se plateen.

Para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores bsicos:

Inteligencia y otras capacidades, y conocimientos previos (poder aprender): para

aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de hacerlo, se debe disponer

de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atencin, proceso, etc.) y de los

conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los nuevos

aprendizajes. Tambin es necesario poder acceder a la informacin necesaria.

Motivacin (querer aprender): para que una persona realice un determinado

aprendizaje es necesario que movilice y dirija en una direccin determinada energa

para que las neuronas realicen nuevas conexiones entre ellas.

La motivacin depender de mltiples factores personales (personalidad, fuerza de

voluntad), familiares, sociales y del contexto en el que se realiza el estudio (mtodos

de enseanza, profesorado, etc.).




Adems, los estudiantes que se implican en los aprendizajes son ms capaces de

definir sus objetivos formativos, organizar sus actividades de aprendizaje y evaluar

sus resultados de aprendizaje. Se apasionan ms por resolver problemas (transfieren

el conocimiento de manera creativa) y en comprender y avanzar autnomamente en

los aprendizajes durante toda la vida.

Experiencia (saber aprender): los nuevos aprendizajes se van construyendo a partir

de los aprendizajes anteriores y requieren ciertos hbitos y la utilizacin de

determinados instrumentos y tcnicas de estudio:

- Instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura.

-Repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de

procedimiento.

- De comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas, etc.

- Elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar, completar

frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas conceptuales, seleccionar

y organizar.

- Exploratorias: explorar, experimentar, etc.

- De aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin.

- Regulativas (metacognicin): analizando y reflexionando sobre los propios procesos

cognitivos.

Los estilos de aprendizaje

Las diferencias entre los estudiantes son mltiples: de tipo cultural, intelectual o afectivo.

Cada estudiante tiene su estilo de aprendizaje en el que, entre otros factores, podemos

identificar:

Las preferencias perceptivas: visual, auditiva

Las preferencias de respuesta: escrita, oral y seleccin entre varias respuestas

El ritmo de aprendizaje (el tiempo necesario)

La persistencia en las actividades

La responsabilidad

La concentracin y la facilidad para distraerse

La autonoma o necesidad de instrucciones frecuentes

Las preferencias en cuanto a agrupamiento: trabajo individual, en parejas, en

grupo y con adultos.

Las preferencias en cuanto a los recursos a utilizar: escribir a mano o con el

ordenador, ir a bibliotecas o consultar por Internet y enseanza presencial o

virtual.

La dominancia cerebral: hemisferio derecho o izquierdo

Tendencia impulsiva o reflexiva




Tendencia analtica o global

Actividades preferidas: memorizacin, interpretacin, argumentacin y creacin

Marqus (2001) explica que, de acuerdo a Catalina Alonso y Domingo Gallego, podemos

definir estilo de aprendizaje como "los rasgos cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven

como indicadores relativamente estables de cmo los discentes perciben, interaccionan y

responden a sus ambientes de aprendizaje".

Siguiendo a David Kolb, se identifican cuatro estilos de aprendizaje:

Activo: Toma mucha informacin, capta novedades, se implican con entusiasmo

activamente y sin prejuicios en nuevas experiencias (experiencia concreta,

PERCIBIR).

Reflexivo: Acumula y analiza mucha informacin antes de llegar a conclusiones,

les gusta considerar las experiencias desde distintos puntos de vista, observar y

escuchar a los dems (observacin reflexiva, PENSAR).

Terico: Analiza, sintetiza y estructura la informacin, integran los hechos en

estructuras coherentes (conceptualizacin abstracta, PLANEAR).

Prctico: Aplica la informacin; descubren los aspectos positivos de las nuevas

ideas y las aplican a la primera oportunidad (experimentacin activa, HACER).

De acuerdo con Catalina Alonso y Domingo Gallego citados por Marques (2001), el

proceso de aprendizaje es un proceso cclico que implica los cuatro estilos

aprendizaje bsicos: "Primeramente se toma informacin, se capta (estilo activo). A

continuacin se analiza (estilo reflexivo). Se abstrae para sintetizar, clasificar, estructurar

y asociarla a conocimientos anteriores (estilo terico). Luego se lleva a la prctica, se

aplica, se experimenta (estilo pragmtico)". Segn su estilo de aprendizaje ("rasgos

cognitivos, afectivos y fisiolgicos que sirven como indicadores relativamente estables de

cmo los discentes perciben, interaccionan y responden a sus ambientes de aprendizaje",

unos estudiantes harn de manera ms eficaz o eficiente alguna/s de estas fases.

Operaciones mentales que se realizan en los procesos de aprendizaje (segn las

actividades de aprendizaje)

Durante los procesos de aprendizaje, los estudiantes en sus actividades realizan mltiples

operaciones cognitivas que contribuyen a lograr el desarrollo de sus estructuras mentales

y de sus esquemas de conocimiento.

Las actividades de aprendizaje son como un interfaz entre los estudiantes, los profesores

y los recursos que facilitan la retencin de la informacin y la construccin conjunta del

conocimiento. Suponen realizar operaciones con una determinada informacin.




A partir de la consideracin de los tres tipos de actividades de aprendizaje que apunta L.

Alonso (2000), destacamos las siguientes operaciones mentales:

Receptivas:

- Percibir / Observar

- Leer / Identificar

- Escuchar

Actividades de aprendizaje memorsticas, reproductivas: Pretenden la

memorizacin y el recuerdo de una informacin determinada.

Retentivas:

- Memorizar (retener)/ Recordar (recuperar, evocar). Memorizar una definicin,

un hecho, un poema, un texto, etc.

- Recordar (sin exigencia de comprender) un poema, una efemrides, etc.

- Identificar elementos en un conjunto, sealar un ro en un mapa, etc.

- Calcular / Aplicar procedimientos. Aplicar mecnicamente frmulas y reglas

para la resolucin de problemas tpicos.

Actividades de aprendizaje comprensivas: Pretenden la construccin o la

reconstruccin del significado de la informacin con la que se trabaja utilizando

estrategias para relacionar, combinar y transformar los conocimientos. Por

ejemplo:

Analticas (pensamiento analtico)

- Analizar

- Comparar / Relacionar

- Ordenar / Clasificar

- Abstraer

Resolucin de problemas (pensamiento complejo)

- Deducir / Inferir

- Comprobar / Experimentar

- Analizar perspectivas / Interpretar

- Transferir / Generalizar

- Planificar

- Elaborar hiptesis / Resolver problemas /Tomar decisiones

Crticas (pensamiento crtico) y argumentativas

- Analizar /conectar

- Evaluar

- Argumentar / Debatir




Creativas (pensamiento creativo):

- Comprender / Conceptualizar (hacer esquemas, mapas cognitivos)

- Sintetizar (resumir, tomar apuntes) / Elaborar

- Extrapolar / Transferir / Predecir

- Imaginar (juzgar)/ Crear

Expresivas simblicas:

- Representar (textual, grfico, oral) / Comunicar

- Usar lenguajes (oral, escrito, plstico y musical)

Expresivas prcticas:

- Aplicar

- Usar herramientas

Actividades de aprendizaje metacognitivas: Pretenden la toma de conciencia

de los propios procesos cognitivos.

Metacognitivas:

- Tener conciencia de sus procesos cognitivos de aprendizaje.

En el aprendizaje tambin estn implicadas las habilidades emocionales: Control de las

emociones, empata, tolerancia a la frustracin y persistencia en la actividad, flexibilidad

ante los cambios... (Marqus, 2001).




2.3.4. Aplicacin del aprendizaje para modificar el comportamiento organizacional

Actividad 3. Aprendizaje

1. Con lo que has revisado hasta este momento puedes saber que la UnADM es una organizacin. Ahora ingresa al foro aprendizaje y responde las siguientes preguntas:

A partir de que iniciaste tus estudios en esta organizacin, la UnADM, Cmo se ha modificado t comportamiento?, adems indica cinco de los aspectos que se han modificado y que tenga relacin con los contenidos estudiados.

2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compaeros(as) para

enriquecer su aprendizaje.

3. Consulta la Rbrica general de participacin en foros, para que conozcas como

ser evaluada tu intervencin.

Da clic en el cono para descargar la rbrica general de participacin en foros.

El docente en lnea retroalimentar tu aportacin para fortalecer tu aprendizaje.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en T promedio final.




Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 2. Foro. Aprendizaje.

2.4. Actitudes

Las actitudes son importantes para las empresas. Las

actitudes negativas pueden ser un sntoma de

problemas ocultos, as como una causa que puede

generar dificultades posteriores a la empresa. Actitudes

de descontento pueden provocar huelgas, lentitud en

trabajo, ausencias y rotacin de personal; puede haber

quejas, bajo desempeo, produccin de baja calidad,

servicio deficiente al cliente, robo de los empleados y

problemas disciplinarios; y finalmente reducir la

competitividad de la organizacin.

Las actitudes favorables brindan satisfaccin en el

trabajo a los empleados e incrementan la productividad.

El reto de los administradores es poder manejar las

actitudes de los empleados de forma tal que generen

actitudes favorables que beneficien a la organizacin.

2.4.1. Naturaleza

Segn Newstrom, las actitudes se definen como los sentimientos y creencias que

determinan, en gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se

comprometen con objetivos establecidos y, en ltima instancia, se conducen.

Cuando ingresan nuevos empleados estos tienen predisposiciones personales que

pueden ser:

Afectividad positiva: Son optimistas, animadas, alegres y corteses.

Afectividad negativa: Son pesimistas, derrotistas, irritables y aun speras.




Los administradores pueden hasta cierto punto influir parcialmente en las reacciones de

los nuevos empleados.

Adems de la satisfaccin en el trabajo existen otras tres actitudes relacionadas con el

empleado:

El involucramiento con el puesto es la medida en que el empleado se

compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y energa, y lo considera como parte

central en su vida (Newstrom, 2007, p. 206)

El compromiso con la organizacin, o lealtad del empleado, es la medida en la

que el empleado se identifica con la organizacin y desea continuar participando

activamente en ella (Newstrom, 2007, p. 207). La gente comprometida no falta al

trabajo, cumplen con los lineamientos y polticas de la empresa y presentan una

muy baja desercin.

Los estados de nimo en el trabajo son los sentimientos variables que tienen las

personas. Se puede describir como fluctuante: de negativo a positivo y de frgil a

fuerte e intenso. Para los administradores es importante que estos estados de

nimos sean positivos porque significa que habr un buen servicio al cliente, bajo

ausentismo, aumento de creatividad y mayor cooperacin interpersonal.




Para Newstrom un enfoque integrado del comportamiento organizacional sugiere que un

administrador debe considerar formas en que el ambiente de trabajo puede ayudar a

producir las cuatro actitudes claves del empleado: satisfaccin en el trabajo,

involucramiento con el trabajo, compromiso con la organizacin y estado de nimo

positivo.

2.4.2. Efectos

Los empleados insatisfechos pueden incurrir en las siguientes actitudes:

Retiro psicolgico (divagar durante el trabajo)

Retiro fsico (ausencias no autorizadas, salidas temprano, largas pausas o baja

del ritmo de trabajo)

Actos de agresin y revanchismo por presuntos errores




Mientras que los empleados satisfechos:

Ofrecen un mejor servicio al cliente

Tienen historiales de trabajo limpios

Buscan la excelencia en todas las reas de actividad

Los estudios sobre la satisfaccin e insatisfaccin destacan sus resultados en las reas

de desempeo, rotacin del personal, ausencia, retrasos, robos, violencia y otras

conductas reportando las siguientes relaciones:

1. El alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin en el trabajo.

2. En el ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente, la

administracin debe dedicar sus esfuerzos a facilitar el desempeo del empleado,

lo que probablemente arroje como subproductos satisfaccin y compromiso.

3. Una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con una rotacin de personal ms

baja.

4. Ausentismo y retardos. A menor satisfaccin, mayor ausentismo. Un empleado

retrasado es alguien que llega a trabajar, pero se presenta despus de la hora

designada para el inicio de actividades.

5. El robo que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms

amplio en las empresas, que incluye la evasin de reglas. Es ms probable que

los empleados insatisfechos evadan las reglas para obtener un sentido de

equidad.

6. Una consecuencia de la insatisfaccin laboral es la violencia o diversas formas de

agresin fsica o verbal en el trabajo.

7. Conductas de ciudadana organizacional son acciones discrecionales por encima y

ms all de las exigencias del deber, que promueven el xito de la empresa.

2.5. Valores

Para Robbins los valores representan convicciones bsicas de que un modo especfico de

conducta o estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o

social a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia. Los

valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que

es correcto, bueno o deseable.




Tienen tanto atributos de contenido como de

intensidad. Los primeros indican que un modo de

conducta o estado final de existencia son

importantes. Los segundos especifican su grado de

importancia. Cuando clasificamos los valores de un

individuo en funcin de su intensidad, obtenemos el

sistema de valores de esa persona. Todos

poseemos una jerarqua de valores que constituye

nuestro sistema de valores. Este se identifica por la

importancia relativa que atribuimos a cosas como

libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad,

obediencia, igualdad, etc.

2.5.1. Importancia y fuentes

Para el comportamiento organizacional es importante el

estudio de los valores porque son la base para

comprender las actitudes y la motivacin, adems de

que influyen en la percepcin. Cuando las personas

ingresan a las empresas conllevan un sistema de

valores que especifican lo que cada uno considera

como correcto e incorrecto y el conocerlo permite ver lo

que hace obrar a la persona. Los valores pueden

oscurecer la objetividad y la racionalidad.

Los valores normalmente influyen en las actitudes y el

comportamiento.

Si el sistema de valores del individuo se ajusta al de la

empresa entonces el desempeo y la satisfaccin de

los trabajadores seguramente se incrementar. De ah

la importancia de no olvidar esta compatibilidad cuando

se selecciona al personal de la organizacin.

Robbins (1987) encontr que:

La paz, cooperacin, armona, equidad y democracia son valores sociales que se

estiman convenientes en el mundo moderno. Esos valores no estn fijos, pero cuando

cambian lo hacen con extrema lentitud




Los valores a que nos adherimos estn

esencialmente establecidos en los primeros aos de

vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en

las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas

de lo que es bueno y malo probablemente fueron

formuladas a partir de puntos de vista expresados por

nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con

otros sistemas de valores, quiz habremos modificado

varios de los valores (p. 95).

Los valores son bastante estables y permanentes, lo

cual se explica por la forma en que los hemos

adquirido, desde nios nos ensean que determinado

comportamiento es conveniente o inconveniente. No

hay matices. Este aprendizaje absoluto es el que

asegura ms o menos su estabilidad y permanencia.

2.5.2. Tipos de valores

A travs de un cuestionario determinaba el sistema de valores para cada individuo. Con

este sistema se ha descubierto que las personas, segn su ocupacin, conceden distinta

importancia a los seis tipos de valores.




2.6. Habilidades

La habilidad es la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es

una evaluacin actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globales del individuo

estn, en esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y fsicas.

2.6.1. Habilidades intelectuales

Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales, comprende

aptitudes aritmticas, comprensin verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo.

Los trabajos difieren en cuanto a las habilidades intelectuales que se requieren, los

empleos rutinarios requieren de menos habilidades intelectuales a diferencia de los

puestos de mayor jerarqua organizacional. La medicin se hace a travs de tests

psicolgicos.

CUADRO INFORMACIN A DESPLEGAR

Aptitud numrica Mide la capacidad de realizar operaciones aritmticas con

rapidez y precisin.

Comprensin verbal Es la capacidad de entender lo que se lee o escucha, as

como la relacin existente entre palabras.

Velocidad perceptual Es la capacidad de identificar visualmente las semejanzas y

diferencias con rapidez y precisin.

Razonamiento inductivo Mide la capacidad de identificar una secuencia lgica en un

problema y luego resolverlo.




2.6.2. Habilidades fsicas

Las habilidades fsicas cobran importancia en la realizacin adecuada de las tareas ms

calificadas y estandarizadas en la parte inferior de la organizacin. Los puestos donde se

requiere energa, destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren

que la gerencia identifique las capacidades fsicas del empleado.




Actividad 4. Actitudes, valores y habilidades

1. Ahora ingresa al foro Actitudes, valores y habilidades, despus de haber revisado

los tres ltimos temas, responde las siguientes preguntas:

Cul es la importancia de las actitudes, los valores y las habilidades de una

persona en el logro de metas de una empresa, institucin, etc.? Cmo

contribuyen los valores, actitudes y habilidades en el desarrollo individual?

2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compaeros(as) para

enriquecer su aprendizaje.

3. Consulta la Rbrica general de participacin en foros, para que conozcas como

ser evaluada tu intervencin.

Da clic en el cono para descargar la rbrica general de participacin en foros.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en t promedio final.

Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento.

Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Actividad 4. Foro. Actitudes,

valores y habilidades.

2.7. Percepcin y toma de decisiones

Cuando dos personas ven a un mismo objeto o persona

la percepcin de cada uno puede variar, aun cuando lo

estn viendo al mismo tiempo. Esto se debe a que cada

ser humano tiene una percepcin diferente de su

entorno.

De igual forma, para entender el proceso de toma de

decisiones es necesario entender los errores que

cometen las personas al hacerlo.




2.7.1. Concepto e importancia de la percepcin

La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las

impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significados en su entorno (Robbins,

2009, p. 139).

Es importante el estudio de la percepcin dentro del

comportamiento organizacional porque el

comportamiento de las personas se basa en su

percepcin de la realidad, no en la realidad en s.

El mundo que es importante en trminos de

comportamiento, es el mundo segn es percibido

(Robbins, 2009, p. 139).

2.7.2. Factores que influyen en la percepcin

Estos factores radican en el receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la

situacin donde tiene lugar la percepcin.




Cuando alguien ve un objeto, la percepcin que tiene del mismo se ve

influenciada por las

Caractersticas personales del receptor, entre las que se encuentran las actitudes,

personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y sus expectativas.

Adicionalmente las caractersticas del objeto tambin

influyen en la percepcin, as como la relacin del objeto

con su entorno, y la tendencia a agrupar los objetos

cercanos y similares.

Tambin es importante el entorno en el que se observan los

objetos o eventos, los factores situacionales, ubicacin,

iluminacin, etc.

2.7.3. Concepto de toma de decisiones

La Toma de Decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre

varias opciones un curso de accin (Chiavenato, 2009, p. 227).

Toda decisin implica seis elementos:




2.7.4. Proceso de toma de decisiones

Es complejo y depende de las caractersticas individuales de quien toma las decisiones.

Se desarroll en siete etapas:

2.8. Funcin de las emociones

El estudio de las emociones tiene poco tiempo en el

campo del comportamiento organizacional. Las

emociones favorecen la toma de decisiones y la

creatividad. Las emociones son parte natural de los

individuos por lo que no deben ser ignoradas por los

administradores.




2.8.1. Definicin

Las emociones son sentimientos intensos que estn dirigidos hacia alguien o algo. Se

caracterizan porque:

2.8.2. Funcin

Existe una relacin inversa entre las emociones y racionalidad. Sin embargo, algunas

investigaciones demuestran que las emociones en realidad son crticas para el

pensamiento racional.




2.8.3. Fuentes

En muchas ocasiones no sabemos por qu nos suceden las cosas o por qu actuamos de

una u otra forma, por qu sentimos que nos va bien o mal. Por eso, es importante estudiar

de dnde vienen los estados de nimo y las emociones.

Evidencia de aprendizaje. Eleccin de gerente

1. Descarga en el aula virtual el documento Caso Unidad 2. Eleccin de gerente

general y responde las preguntas.

2. Guarda t trabajo an no lo enviars al portafolio de evidencias ya que esta es

slo la primera parte de la evidencia, ms adelante enviars t trabajo

Este ejercicio es la primera parte de la evidencia de aprendizaje de esta unidad.

3. Consulta la Escala de evaluacin, para que conozcas como ser evaluada tu

aportacin.

Da clic en el cono para descargar la escala de evaluacin.

El docente en lnea estar en comunicacin contigo para aclarar cualquier duda

que te surja en la realizacin de la evidencia de aprendizaje.




2.9. Motivacin

Una empresa exitosa es aquella que logra sus objetivos

organizacionales dando beneficios a sus inversionistas,

trabajadores y comunidad en la que se encuentra.

Para lograrlo, cuenta con colaboradores que a su vez

tienen necesidades e impulsos que no necesariamente

estn relacionados con los de la organizacin. Por eso, el

reto de los administradores es identificar estas

necesidades y canalizarlas hacia las metas

organizacionales.

Mientras que para los administradores el trabajo de los empleados es un fin, para ellos

puede ser slo un medio, de ah la importancia de que los jefes se esfuercen por

identificar las necesidades de sus subordinados y coordinar todos los esfuerzos hacia un

beneficio mutuo.

2.9.1. Concepto

Motivacin Informacin

Newstrom La motivacin del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de accin y se conduzca en ciertas maneras.

Chiavenato La motivacin es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo.

La motivacin consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual depender de que stos tambin permitan lograr objetivos individuales.

Robbins Se define motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo.




Desde el punto de vista de Robbins, Chiavenato y Newstrom el concepto de motivacin

utiliza tres elementos:

Newstrom Chiavenato Robbins

Direccin y enfoque de la

conducta (factores positivos

son la confiabilidad,

creatividad, sentido de

ayuda y oportunidad;

factores disfuncionales son

los retrasos, el ausentismo,

el retiro y el bajo

desempeo).

El curso es la direccin

hacia la cual se dirige el

comportamiento.

La intensidad se refiere a

lo enrgico del intento de

una persona.

Nivel del esfuerzo aportado

(contraer un compromiso

pleno con la excelencia, en

contraste con hacer apenas

lo suficiente para salir

adelante)

La intensidad es el

esfuerzo que la persona

dirige hacia el curso

definido.

Es improbable que una

intensidad elevada

conduzca a resultados

favorables en el desempeo

en el trabajo, a menos que

el esfuerzo se canalice en

una direccin que beneficie

a la organizacin.

Persistencias de la

conducta (mantener

repetidas veces el esfuerzo

en contraste con

abandonarlo

prematuramente).

La persistencia es la

cantidad de tiempo durante

el cual la persona mantiene

un esfuerzo.

Persistencia es la medida

del tiempo durante el que

alguien mantiene el

esfuerzo.




Los tres autores manejan los mismos elementos:

direccin (hacia las metas organizacionales),

intensidad (el esfuerzo de cada persona) y persistencia

(tiempo que dura el esfuerzo, hasta cubrir el objetivo)

del esfuerzo de los individuos.

Newstrom y Chiavenato les dan el mismo orden

mientras que Robbins le da prioridad a la intensidad

sobre la direccin.

Es importante sealar que cada individuo es diferente

en cuanto a los resultados sobre cada uno de estos

elementos, por lo que es difcil hacer generalizaciones.

La motivacin es un proceso que inicia con una

necesidad, cuando sta es insatisfecha crea tensin

que estimula impulsos en el individuo, los cuales

provocan un comportamiento de bsqueda, que lleva

al establecimiento de metas que se siguen y cuando

se satisface la necesidad se termina la tensin hasta

que surge una nueva necesidad. En caso contrario, si

por algn obstculo no se logra la satisfaccin, surgen

las frustraciones, el conflicto y el estrs; lo que puede

provocar un desempeo deficiente. La reaccin de las

personas ante estas situaciones es diferente

dependiendo de los factores ambientales,

situacionales y personales que rodean a cada

individuo.

Las variables de la organizacin: diseo de tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo,

afiliacin a un grupo y la tecnologa tambin influyen en la motivacin y el desempeo de

las personas. La funcin de los administradores ser lograr que las metas individuales

concuerden con las organizacionales.




Para explicar el proceso de motivacin, Chiavenato desarroll el siguiente Modelo

integral:

2.9.2. Teoras motivacionales

Existen diferentes teoras que tratan de explicar qu motiva a las personas a comportarse

de una u otra forma en su trabajo.

Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow)

Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

2. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional.

3. Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

4. Estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin.

5. Autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser; comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.




Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealizacin) e inferiores (fisiolgica y de seguridad).

Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior se satisfacen

en el exterior.

Teora X y Teora Y (Douglas McGregor)

Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teora Y) y uno negativo (Teora X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son:

Teora X

1. Los empleados sienten una aversin intrnseca por el trabajo y, en lo posible, tratarn de evitarlo.

2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas.

3. Los empleados rehyen las responsabilidades y buscan direccin formal en lo posible.

4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los dems factores asociados al trabajo y mostrarn poca ambicin.




Teora Y

1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o el juego.

2. El individuo ejercer la autodireccin y el dominio de s mismo si se siente comprometido con los objetivos.

3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla.

4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, est generalizada en la poblacin, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales.

La Teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la

Teora Y las de orden superior. McGregor propuso ideas como la participacin en la toma

de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de

grupo como medios de maximizar la motivacin del trabajador.

Teora de Higiene-Motivacin / Teora de los dos factores (Frederick Herzberg)

Herzberg estaba convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo puede depender del xito o fracaso. Esta teora relaciona factores intrnsecos (logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento) con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos (polticas y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfaccin.

Su teora se bas en doce investigaciones realizadas por Herzberg, a travs de aplicar un cuestionamiento a los individuos: Qu desea la gente de su trabajo?, pidindoles que detallaran las situaciones que los hicieron sentir bien o mal en su trabajo. Concluy que las respuestas que la gente daba cuando se senta bien eran diferentes a cuando se sentan mal.




Pero los datos revelaron que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, el

hecho de mejorar aquello que les daba insatisfaccin no necesariamente representaba

que tuvieran satisfaccin, Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un

continuo dual: el opuesto de Satisfaccin es No satisfaccin y el opuesto de

Insatisfaccin es No insatisfaccin. Los factores que favorecen la satisfaccin son

independientes y distintos que los que producen insatisfaccin. Las caractersticas de la

compaa como poltica y administracin, supervisin, relaciones interpersonales,

condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de

higiene. Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho, pero tampoco estar

satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, Herzberg recomienda poner de relieve el

logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento.

Factores higinicos Factores motivacionales

Su existencia evita la insatisfaccin en el trabajo

Su existencia aumenta la satisfaccin en el trabajo

Poltica y Administracin de la compaa

Logro

Supervisin Reconocimiento

Relacin con el Supervisor Trabajo

Condiciones de Trabajo Responsabilidad

Sueldo Progreso

Relacin con compaeros Crecimiento

Vida Personal

Relacin con subordinados

Estatus

Seguridad

Teora ERG (Clayton Alderfer)

Se basa en la pirmide Maslow la cual resumi en tres grupos de necesidades: de existencia, de relaciones y de crecimiento.

1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias materiales bsicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consider como necesidades fisiolgicas y de seguridad.

2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente externo de la clasificacin de estima propuesta por Maslow.




3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo personal, comprende las categoras de estima y autorrealizacin de Maslow.

Alderfer establece que las tres categoras de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta teora contiene una dimensin de frustracin-regresin; cuando queda frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior.

En sntesis la teora ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de

las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior;

pero es posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo

tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede

causar la regresin a una de orden inferior. (Robbins,1987 p. 131)

Teora de Tres Necesidades / Teora de la Necesidades de McClelland (David McClelland)

Plantea tres necesidades para explicar la motivacin.

1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un conjunto de estndares, de luchar por tener xito. Estos individuos se distinguen por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar problemas y recibir retroalimentacin inmediata sobre su rendimiento, prefieren las situaciones donde perciben una probabilidad de xito de 50-50.

2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo contrario no habran observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus.




3. Necesidad de afiliacin (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la gente, luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensin mutua.

Las tres necesidades se miden a travs de Test proyectivos, donde se pide describir y

hacer historias sobre una imagen determinada.

1.

2.

3.

Teora de la Evaluacin Cognoscitiva

Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrnsecas con la actividad

que realiza, se le dan premios extrnsecos y merma su motivacin por la actividad

realizada.

Lo cual se explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo

que disminuye la motivacin intrnseca.

Los especialistas de la remuneracin afirman que para que los premios extrnsecos sean

motivadores, deben subordinarse al desempeo; en cambio los tericos de la evaluacin

cognoscitiva afirmarn que ello solo tiende a mermar la satisfaccin interna que le procura

al individuo la ejecucin de un trabajo. Conviene hacer que la remuneracin del individuo

no dependa del desempeo a fin de que no disminuya la motivacin intrnseca.




Esta teora ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las

organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrnsecamente

satisfactorios para favorecer el inters intrnseco y porque muchas posiciones gerenciales

y profesionales ofrecen premios intrnsecos. Esta teora puede ser relevante para los

trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos

ni muy interesantes.

Teora del establecimiento de metas

El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una

discrepancia entre el desempeo actual y el esperado, lo cual produce tensin, que el

trabajador puede reducir si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los

individuos tienden a establecer metas todava ms altas.

Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la

creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con el

puesto que uno ocupa.

Los elementos para el establecimiento de metas son:

1. Aceptacin de Metas. Para poder cumplir las metas es necesario que adems de

conocerlas sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las

mismas. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es ms

probable que acepten aun las difciles.




2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y mensurables como

sea posible, para que los trabajadores puedan saber cundo las alcanza. Sirven

de estmulo interno.

3. Desafo. Cuanto ms difciles sean las metas, mayor ser el nivel del desempeo.

4. Supervisin y retroalimentacin del desempeo. La supervisin del desempeo se

refiere a observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de

los indicadores de desempeo para hacerlos ms conscientes del papel que

desempean para contribuir a la eficacia organizacional. La retroalimentacin es la

entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a los resultados

relacionados con la tarea. El individuo da mejores resultados cuando obtiene

retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin de un objetivo.

Teora del reforzamiento

Esta teora tiene un enfoque conductista que

plantea que el reforzamiento condiciona al

comportamiento, se concentra en lo que sucede

al individuo cuando realiza cierta accin, ignora

el estado interior del mismo (sentimientos,

actitudes, expectativas).

Propone que el comportamiento se encuentra en

funcin de las consecuencias conductuales, es

decir, que el comportamiento es causado por el

ambiente.

1.

2.




Lo que controla el comportamiento de las

personas son los reforzadores, es decir, que

cualquier consecuencia que inmediatamente siga

una respuesta acrecienta la posibilidad de que se

repita. Aunque esta teora no es propiamente

sobre motivacin si permite un anlisis sobre lo

que controla el comportamiento.

Las cuatro estrategias para modificar el

comportamiento organizacional:

1. Refuerzo positivo. Permite aumentar la

frecuencia o la intensidad del

comportamiento deseable, al relacionarlo

con efectos agradables.

2. Refuerzo negativo. Permite aumentar la

frecuencia o la intensidad del

comportamiento deseable porque se procura

evitar una consecuencia desagradable

relacionada con un comportamiento

indeseable.

3. Sancin. Sirve para disminuir la frecuencia o

eliminar un comportamiento indeseable.

4. Extincin. Disminuye o elimina un

comportamiento indeseable, al anular sus

posibles efectos agradables.

El refuerzo positivo y el negativo sirven para

fortalecer comportamientos deseables. La

sancin y la extincin debilitan o eliminan

comportamientos indeseables.

3.

4.

Teora de las expectativas (Vctor Vroom)

Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la

intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo

atractivo que resulte ste para el individuo (Robbins, 2009 p. 197)




Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que esto les dar una evaluacin

del desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario,

ascenso) el cual cubrir sus metas personales.

Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:

1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad que percibe el individuo de que

desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir al desempeo.

2. Relacin desempeo-recompensa. Grado en que el individuo cree que el

desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin del resultado que se desea.

3. Relacin recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el

atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. (Robbins,

2009 p. 197)

Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa

lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja.

Los trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las

organizaciones premian muchas cosas adems del desempeo, por ejemplo: antige dad,

cooperacin, etc.

Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es

necesario considerar los efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las

recompensas.

Los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas

metodolgicos, de criterio y medicin, por lo que algunos crticos sugieren que es de uso

limitado y tiende a ser un ideal.




Teora de la equidad (Adams)

Se basa en la comparacin que hacen las personas entre sus aportaciones y

recompensas y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia,

educacin y competencias) y los resultados que obtienen (remuneracin, aumentos y

reconocimientos) en comparacin con los de otras personas. Cuando en esta

comparacin se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de equidad

y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensin negativa que conduce a

la necesidad de una accin correctiva a efecto de eliminar cualquier injusticia.

Se pueden emplear cuatro referencias para la comparacin:

1. Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la misma

organizacin.

2. Propia externa: experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa.

3. Otra interna: comparacin con otra persona dentro de la misma organizacin.

4. Otra externa: comparacin con otra persona de otra organizacin.

La comparacin se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma organizacin o de

otras. Esta comparacin incluye cuatro variables: sexo, antigedad en el empleo, nivel

jerrquico dentro de la organizacin e historial profesional o acadmico.

El resultado de esta comparacin puede ser:

Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido.

Equidad, el hecho de recibir lo justo.

Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido.

Ante una situacin de inequidad, existen seis opciones: (Chiavenato, 2009 p.250)

1. Modificar las entradas. (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo.

2. Modificar los resultados. (recompensas recibidas) se mantiene la cantidad de

produccin, pero se reduce la calidad del trabajo.

3. Distorsin de la propia imagen: la persona percibe que trabaja ms o menos que

otras.

4. Distorsin de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es

una buena referencia para hacer comparaciones.

5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. Se hacen

comparaciones con personas que ganan ms o menos, de tal forma que la

situacin parezca mejor.

6. Abandonar la situacin: se deja el empleo o la organizacin.

unidad 2. comportamiento individual

Documents