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GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Ing. Juan Jos Flores PalominoSesin 1 _ 2da Semana

Las personas en las organizacionesPROPSITO:

Entender el comportamiento de las personas y su rol en las organizaciones En la presente sesin vamos a examinar un aspecto de la relacin entre la organizacin, sus directivos, los empleados y los clientes, para analizar qu es lo que cada uno de ellos puede aportar a los otros partcipes, y, recprocamente, recibir de ellos. EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIN

La tesis que proponemos es la siguiente: en situaciones normales existe una coherencia o equilibrio (balance) entre lo que se da y lo que se recibe. Es decir si la organizacin no aporta nada en uno de esos niveles, es ilusorio que espere recibir algo en ese mismo nivel. La sabidura popular lo ha expresado de modos muy diversos: siembra amor si quieres recibir amor, o cra cuervos y te sacarn los ojos

NECESIDADES HUMANASQU PUEDE DAR LA EMPRESA AL EMPLEADOQU SE PUEDE PEDIR AL EMPLEADODIMENSIN DE LA ORGANIZACINMaterialesDinero, status, informacin, contrato de trabajo, premios o castigoBienes, servicios, productividad, cumplir el contrato laboral, funcin formal, tarea.EficaciaCognoscitivasEquipos auto dirigidos, enriquecimiento del puesto, empowerment, causes de accin, formacin, etc.Iniciativa, creatividad, sugerencias, ideas, ingenio, poner atencin en lo que hace.AtractividadAfectivasAyuda para superarse como persona, gratitud, estima, confianza, justicia, equidadLealtad, identificacin, capacidad de sacrificio por la empresa.Unidad de confianza mutua

4En el nivel de las necesidades materiales, la organizacin puede ofrecer a sus empleados: una remuneracin econmica, cobertura de salud, compensacin familiar, un automvil, ayuda para vivienda, estacionamiento gratuito, participacin en beneficios, acciones, otros incentivos econmicos, etc.

Es decir, dinero o activos realizables en trminos monetarios. Esto le permite al empleado satisfacer ms fcilmente sus necesidades materiales.

Qu puede dar la organizacin a sus empleados ?En el plano de las necesidades cognoscitivas, la empresa puede ofrecer otra clase distinta de bienes: aquellos que posibilitan el desarrollo de la capacidad de hacer y de saber de sus empleados, es decir, aquellas cosas que aportan poder y seguridad. As tenemos: entrenamiento en el puesto de trabajo, ampliacin de la riqueza de contenido del puesto de trabajo (job enrichment, empowerment);rotacin de puestos, ascensos y promociones;aprendizaje y nuevos conocimientos;oportunidad de participar en la toma de decisiones;asuncin de nuevos retos y responsabilidades;asistencia a cursos de formacin y seminarios; financiamiento de un programa de maestra;delegacin de encargos; desarrollo profesional; etc.

En otras palabras, todo aquello que contribuye a mejorar el conocimiento operativo o intelectual de las personas de la organizacin.

En el plano de las necesidades afectivas, la empresa puede ofrecer, adems de todo lo anterior, una preocupacin sincera por cada persona, identificada con nombre y apellidos, en lugar de tratar a sus empleados como nmeros sustituibles, fungibles e intercambiables. Esto se hace efectivo cuando se les apoya en sus problemas personales y concretos:Proporcionndoles seguridad, cubrindoles las espaldas, no dejndolos de lado cuando atraviesan momentos de dificultad, Corriendo el riesgo de confiar en ellos y ayudndolos a superarse a s mismos.Tambin es importante la estimacin y el respeto a las personas por ser quienes son, no tanto por lo eficaces y eficientes que puedan ser y los resultados econmicos a los que contribuyan.

Podemos resumir lo que la empresa puede dar en este nivel con otras palabras: Cultura y valores, transmitidos por el buen hacer de todos los que en ella trabajan, especialmente los directivos.Buen ejemplo, no slo como profesionales que consiguen buenos resultados en el primer y segundo nivel, sino como personas ntegras en el pleno sentido de la palabra.Directivos que no slo tienen y saben, sino que se esfuerzan por ser y servir ms.

A cambio de lo que la empresa le ofrece en el nivel de las necesidades materiales, el trabajador puede aportar a la empresa :

El cumplimiento de las tareas encomendadas o resultados. Estos resultados, dependiendo del producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes, pueden medirse de diferentes maneras.2. Qu puede dar el trabajador a la organizacin ?

En el segundo nivel, el de las necesidades cognoscitivas, el empleado puede ofrecer a la organizacin mucho ms de lo que le pide en el primer plano;Puede aportar conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y capacidad para solucionar problemas, aspectos no exigibles por su naturaleza aunque deseables- en el contrato formal de trabajo.

Esto se refleja en el modo como obtiene los resultados que se le piden. Es decir capacidad de iniciativa para mejorar los procesos, desarrollar nuevos productos, ahorrar costos o elevar los ingresos, cumplimiento de objetivos, sugerencias, innovacin, ideas originales, escuchar comentarios de clientes, etc.

En el tercer nivel, el empleado puede ofrecer a la empresa adems de todo lo anterior:Lealtad y confianza, capacidad de sacrificio por el bien de la organizacin en todos los niveles, identificacin con los fines y personas que la componen,Honestidad en el desempeo de su labor,Entusiasmo por su trabajo y por la empresa de la que forma parte. Esta actitud puede manifestarse de distintas maneras:Preocupacin por ahorrar gastos generales no directamente imputables a su trabajo,Vender espontneamente aunque no sea vendedor,Entregar informacin sobre posibles clientes aunque no vaya a recibir comisin por ellos, etc..,En definitiva, dar mucho ms de lo especificado.

En el primer nivel, lo que el mercado o comprador puede recibir es la oferta de un producto o servicio ms o menos estndar: se recibe un mueble, un automvil, una vivienda, un artefacto electrodomstico, un paquete turstico, la reparacin del televisor, una hamburguesa, etc. A cambio, el comprador dar como pago el precio de mercado por ese producto o servicio. Con productos estndar la decisin de compra del cliente ser muy sensible al precio.NIVELCLIENTE RECIBECLIENTE PUEDE DAR A CAMBIOMaterialUna solucin:Producto o serviciodiferenciadoDineroEs un comprador hoyCognoscitivoLa solucin a su necesidad sentida: producto o servicio diferenciadoImagen de marcaRepite la compra Es clienteAfectivoCALIDAD TOTALLa solucin a su necesidad real ( problema real )FIDELIZACIONCliente fiel: Lealtad, sugerencias, nos recomienda Qu recibe el cliente y qu puede dar a cambio

En el segundo nivel, el comprador encuentra, adems algo distinto: recibe una hamburguesa, quiz de similar calidad, pero con un servicio diferenciado del resto; un producto con diseo innovador; una imagen de marca que otorga distincin, exclusividad u originalidad.

No recibe un producto cualquiera, sino algo que va ms all de la solucin de una necesidad inmediata.

En el tercer nivel. El cliente recibe algo ms que una solucin, recibe la solucin a su problema real. Lo escuchan, atienden a las circunstancias que definen su problema y alguien le brinda ayuda para solucionarlo de modo flexible y a la medida.Obtiene producto de garanta y genuina calidad en el servicio. Cuando el cliente se siente as, puede salir del anonimato y ofrecer a la empresa su amistad, sus sugerencias, su confianza; proporciona informacin y recomienda la empresa a otras personas; se preocupa por ayudar a la empresa en eventuales perodos de dificultades, es comprensivo.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Orientacin de las Personas

Dar orientacin a las personas es el primer paso para su adecuada colocacin en las distintas actividades de la organizacin. El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin y dejar en claro sus funciones y objetivos. El simple hecho de poseer recursos ya no es suficiente.Las organizaciones modernas ya no admiten el desperdicio ni el mal uso de los recursos. Saber usarlos de forma correcta y productiva es lo que produce la competitividad de una organizacin.

Esto significa competencia organizacional. La cultura organizacional

Cultura es un trmino general que se emplea con dos acepciones diferentes.Por una parte, significa el conjunto de costumbres y realizaciones de una poca o de un puebloY por la otra, se refiere a las artes, la erudicin y dems manifestaciones complejas del intelecto y la sensibilidad humana, consideradas en conjunto.

La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior. En el estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la organizacin en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, tcnicas, etc.

La cultura organizacional o cultura corporativa, es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin.

As, se refiere al sistema de los significados que comparten todos los miembros de una organizacin y que la distinguen de las dems.

Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organizacin.Algunas definiciones de cultura organizacional

La cultura organizacional es el modelo de asuntos bsicos compartidos que aprende un grupo como va para resolver sus problemas de adaptacin al exterior y de integracin al interior y que funciona tan bien que se considera vlido y deseable transmitirlo a los nuevos miembros, por ser la forma correcta de percibir, pensar y sentir respecto a sus problemas.

La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten todos los miembros de la organizacin y que los nuevos miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al servicio de la organizacin.

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados que comparten los miembros de una organizacin y que la distinguen de las dems.

La esencia de la cultura de una organizacin proviene de su manera de hacer negocios, de tratar a los clientes y empleados, del grado de autonoma o libertad que existe en los departamentos o los despachos y de la lealtad que los empleados sienten por la organizacin.

Aspectos formales y abiertosEstructura organizacionalTtulos y descripciones de puestosObjetivos y estrategiasTecnologa y prcticas operacionalesPolticas y directrices de personalMtodos y procedimientosMedidas de productividad fsica y financieraAspectos Informales y ocultosFormas de influencia y de poderPercepciones y actitudes de las personasSentimientos y normas de los gruposValores y expectativasFormas de interacciones informalesNormas grupalesRelaciones afectivas

ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONALEstructuras y procesos organizacionales visibles (ms fciles de descifrar y de cambiar)Filosofas , estrategias y objetivos (justificaciones compartidas)Creencias inconscientes, percepciones, pensamientos y sentimientos (fuentes ms profundas de valores y acciones)

Los componentes de la cultura organizacional( 3 niveles)

Los artefactos constituyen el primer nivel de la cultura, el ms superficial, visible perceptible.Los artefactos son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente cuando se encuentra con una organizacin. Incluyen los productos, servicios y pautas de comportamiento de los miembros de una organizacin.Al caminar por las oficinas de una organizacin se advierte cmo visten las personas, cmo hablan, de qu conversan, cmo se comportan, qu es importante y relevante para ellas.Los artefactos son las cosas o los eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura de la organizacin.Ejemplos de artefactos son los smbolos, las historias, los hroes, los lemas y las ceremonias anuales.

2. Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que explican por qu hacen lo que hacen.Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales los valores fueron creados originalmente por los fundadores de la organizacin.Por ejemplo en DuPont muchos de los procedimientos y de los productos resultan de los valores atribuidos a la seguridad, porque la organizacin la fund un fabricante de plvora para armas de fuego y no es nada extrao que haya tratado de desempear ese trabajo con entera seguridad para los nuevos miembros que ingresaban al negocio. 3. Los supuestos bsicos constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional.

La investigacin de Kotter y Heskett concluye que la cultura tiene un fuerte y creciente efecto en el desempeo de las organizaciones. El estudio muestra que la cultura corporativa tiene un fuerte efecto en el desempeo econmico de la organizacin a largo plazo. Ciertas culturas permiten la adaptacin a cambios y la mejora del desempeo de la organizacin, mientras que otras no lo permiten.Cmo cambiar una cultura organizacional?

Cambiar la cultura de una organizacin es posible, pero tambin difcil. Si se presentaran las condiciones que permiten el cambio cultural, usted debe considerar las sugerencias siguientes:SNTESIS La Cultura Organizacional, es un factor de xito o fracaso de las organizaciones. Puede ser flexible e impulsar a la organizacin, pero tambin puede ser rgida e impedir su desarrollo.

Para competir en un mercado global no basta poseer maquinas y equipos, instalaciones, tecnologa, recursos al alcance de los competidores, ya que se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmente, una empresa viva es mas que un conjunto de locales, maquinas e instalaciones; una empresa esta hecha de personas Cmo evaluar su empresa desde el punto de vista humano?

ACTIVIDAD Considera usted que la cultura en laorganizacin en la que labora es flexible o rgida. Explique brevemente.Identifique los 3 niveles o componentes de la cultura organizacional en la empre-sa donde labora.