UNIVERSIDAD RICARDO PALMA RECTORADO

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA RECTORADO INSTITUTO DE RECURSOS HUMANOS

Amrico Bibolini Trucios

DIPLOMADO A DISTANCIA EN RECURSOS HUMANOS

ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE : GUSTAVO DE VILLENA MUOZ

SESION UNO : MODELOS ORGANIZACIONALESSUMILLA:

El diseo de organizaciones efectivas se refiere a las decisiones que determinan la estructura y procesos que coordinan y controlan los puestos. El resultado de esto, es un sistema de puestos, que incluyen los procesos que los unen, relaciones de autoridad, redes de comunicacin, tcnicas de planeacin y control. Tambin se consideran factores como la tecnologa, naturaleza del trabajo, caractersticas de quienes ejecutan el trabajo, las demandas del entorno, necesidades de informacin y estrategias de relacin.

OBJETIVOS:

Comparar y evaluar los modelos mecanicistas y orgnicos.

Revisar el papel de la tecnologa en el diseo organizacional

Evaluar las condiciones del entorno

Proponer un marco integrado de diseo organizacional.

TEMARIO:Tema UnoDefinicin y tipo de modelos

Tema DosLa tecnologa y el diseo organizacional

Tema TresEl entorno y el diseo organizacional

Tema CuatroEl entorno y el procesamiento de informacin

Tema CincoMarco integrado de diseo organizacional

DESARROLLO DE LA SESIONTEMA UNO DEFINICIN Y TIPO DE MODELOS

MODELOS ORGANIZACIONALES

Los modelos organizacionales constituyen estructuras abstractas de funcionamientos orientados por sus fines y objetivos, ajustados a las demandas del entorno en que se ubican y equipados con la tecnologa apropiada. Los modelos de diseo organizacional que se han ido definiendo con el desarrollo de las organizaciones, identificndose dos tendencias clsicas diferenciadas por su nivel de rigidez, manejo de los criterios de autoridad, participacin social de los trabajadores y la concepcin de lo humano.

EL MODELO MECANICISTA

Desde los primeros estudios organizacionales de inicios del siglo XX se empez a considerar como prioritario el tema de disear la estructura de una organizacin. El objetivo en este caso era definir principios que podan guiar la ejecucin de las tareas. Henri Fayol, identific un conjunto de criterios que haba encontrado tiles para administrar una compaa minera en Francia. Cuatro de estos son los ms relevantes para entender el modelo mecanicista.

El principio de especializacin como mejor manera de usar a los trabajadores. El principio de unidad de direccin que destaca la agrupacin de cargos por especialidad.

El principio de autoridad orientado hacia su centralizacin

El principio de cadena escalar ruta vertical de toda comunicacin

Max Weber, contribuy al modelo mecanicista, consolidando el uso del trmino burocracia, como una forma de organizar el trabajo de un colectivo desarrollando jerarquas de control para que un grupo pueda dominar a otros grupos. Se considera que la estructura burocrtica es superior a cualquier otra forma en precisin, en estabilidad, en el rigor de su disciplina y su confiabilidad.

Segn Weber el diseo burocrtico debera tener las siguientes caractersticas:

Las tareas estn divididas en cargos especializados. Esto los hace expertos y responsables de desempeo.

Las tareas se ejecutan en base a un sistema de reglas que aseguran uniformidad. Esto elimina la incertidumbre.

Cada miembro reporta al superior, quien mantiene su autoridad por conocimiento y delegacin.

Cada empleado se relaciona con otros empleados de modo formal, en distancia social y evitando el favoritismo.

Tanto Fayol como Weber definieron a la organizacin como una mquina que funciona para cumplir metas en forma eficiente.

El modelo mecanicista se distingue por las caractersticas siguientes: Es complejo por su nfasis en la especializacin

Es centralizado por su nfasis en la autoridad y disciplina

Es formalizado por nfasis en la funcin y segmentacin

Se ajusta a organizaciones centradas en procesos.

Su diseo y la aplicacin establecen criterios particulares de efectividad y eficiencia dependientes del grado de formalizacin que alcance en todas sus condiciones.

EL MODELO ORGNICOMientras el modelo mecanicista maximiza la eficiencia y la produccin, el modelo orgnico maximiza como factores bsicos: La satisfaccin La flexibilidad

El desarrollo.La empresa orgnica es flexible al cambio y alienta el aprovechar el potencial humano. En su aplicacin se considera el uso de prcticas que utilizan la motivacin a travs del diseo de los cargos enriquecidos que enfatizan el crecimiento y bienestar personal. En esta propuesta, el proceso de toma de decisiones, control y establecimiento de metas son descentralizados y compartidos en todo nivel. La comunicacin fluye no slo por la cadena de mando. Todas estas prcticas son realizadas con la intencin de poner a prueba la hiptesis bsica que afirma que una organizacin ser eficaz, en el punto en que su estructura asegure la mxima probabilidad de que en toda las interacciones y relaciones con la organizacin, cada miembro, en razn a sus valores y expectativas, vea su trabajo como una expresin de valor personal.

Este diseo organizacional que da sentido de valor, flexibilidad y desarrollo, tiene las siguientes caractersticas: Es simple, su nfasis est en enriquecer el cargo.

Es descentralizado, enfatiza la delegacin de la autoridad.

Es informal por su nfasis en el producto o consumidor

Es contingente, destaca las demandas a una situacinCOMPARACIN DE DISEOS MECANICISTA Y ORGNICOBajo cules circunstancias y en qu situaciones es ms efectivo el diseo mecanicista y bajo cules lo es el orgnico?

Responder exige se especifiquen contingencias y probabilidades de eficacia de un diseo particular en funcin a su entorno.

PROCESOESTRUCTURA MECANICISTAESTRUCTURA ORGANICA

LiderazgoNo incluye confianza. Los subordinados no se sienten libres. Incluye confianza percibida. Los subordinados son libres

MotivacinTrata motivos bsicos. Actitudes desfavorables Trata motivos superiores. actitudes de satisfaccin.

ComunicacinComunicacin jerrquica inexacta, y recibida con sospecha Comunicacin fluida en toda direccin. La comunicacin es exacta y confiable

InteraccinCerrada y restringida. Los subordinados tienen poco efecto sobre actividades.Abierta y extensiva. Superiores y subordinados afectan metas, mtodos y actividades.

DecisinCentralizada. Ocurre slo en la cima.Descentralizada. Ocurre a todo nivel.

MetasLocalizadas en la cima sin participacin grupal.Incentiva la participacin grupal Se establece objetivos altos.

ControlCentralizado. Autocontrol

DesempeoBajo y pasivo Alto y activo.

TEMA DOS TECNOLOGIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

ENFOQUES DE SECUENCIAS

El impacto de la tecnologa en la estructura organizacional es comprendido fcilmente a un nivel de anlisis terico y practico. Aunque existen varias definiciones de tecnologa, por lo general se entiende como las acciones que ejecuta un individuo sobre un objeto con o sin la ayuda de herramientas, para realizar algn cambio en ese objeto. Las estructuras organizacionales reflejan la tecnologa en la manera en que estn diseados y agrupados los cargos. El crecimiento exponencial de la tecnologa ha incrementado su influencia en el diseo de las estructuras. En la actualidad la informacin disponible sobre teoras organizacionales incluye un nmero significativo de estudios que examinan su relacin con la tecnologa. La relacin entre la tecnologa y el diseo organizacional puede entenderse con referencia al tipo de secuencia que plantea el negocio, Se reconocen dos secuencias principales:

Secuencia Uno

Desarrollo de producto - produccin - comercializacin.

La empresa produce de acuerdo con las especificaciones tcnicas del consumidor. Aqu se trata de: asegurar la orden, desarrollar el producto, y manufacturarlo. El ciclo comienza con la comercializacin y finaliza con la produccin. Este tipo de secuencia requiere que la empresa sea especialmente apta para notar los cambios del mercado y adaptarse a ellos. Pero ms importante, la funcin de desarrollo del producto contiene la clave del xito de la empresa. Esta funcin debe convertir las especificaciones del consumidor en productos que son aceptables tanto para el consumidor como para el personal de produccin. Existen varios enfoques para facilitar los tipos de interacciones requeridas para solucionar los problemas de desarrollo de producto asociados con la produccin en secuencia o de unidad. Los ms complicados implican interacciones mejor manejadas en organizaciones del tipo orgnico.

Secuencia Dos

Desarrollo - Produccin - Comercializacin El ciclo comienza con el desarrollo del producto. La clave es descubrir un nuevo producto a travs de la investigacin El desarrollo, la comercializacin y la produccin en esta secuencia de manufactura por procesos tienden todas a necesitar personal y pericia especializados en los niveles ms altos de la organizacin. El xito de estas empresas depende de la adaptacin al nuevo conocimiento cientfico. Tambin en este caso, el diseo orgnico es ms eficaz que el diseo mecanicista. El diseo mecanicista es ms efectivo para las empresas que utilizan la tecnologa de la produccin en masa. Existe un mercado para un producto estandarizado y la tarea es manufacturar el producto a travs de mtodos bastante rutinarios, de manera eficiente y econmica. Los empleados trabajan con maquinaria diseada y ajustada segn los estndares de la ingeniera. El control del trabajo est separado de la supervisin de la fuerza de trabajo. .

Secuencia TresTecnologa de Manufacturacin FlexibleUna propuesta ms avanzada es la de la Tecnologa de Manufacturacin Flexible (TMF). Esta permite utilizar el computador para integrar la comercializacin, diseo, manufacturacin, control de inventario, manejo de materiales, y control de una operacin contina. Su efecto es aumentar flexibilidad de manufactura a travs de la habilidad de transferir informacin en la organizacin para disear productos y lograr manufacturar cantidades requeridas, reduciendo inventario. La tecnologa de manufacturacin flexible hace posible combinar los atributos de la secuencia de las tareas, produccin en masa y tecnologa de procesos en maneras antes impensables. La TMF en la produccin en masa crea problemas similares a los de las empresas de manufactura de secuencia de tareas y por procesos. El principal problema de la TMF es manejar actividades interdependientes que deben responder ante condiciones de rpido cambio. Pero las posibilidades son ilimitadas, incluyendo la habilidad de tener mayor capacidad de respuesta ante los cambios en las preferencias del cliente. Las estructuras orgnicas emergen como la estructura preferida entre los productores en masa que han alcanzado la era de la manufactura flexible. La paradoja de la TMF es que permite que partes de la compaa se vuelvan ms independientes entre s al mismo tiempo ms dependientes Esta paradoja enfatiza la importancia de integrar las actividades de estas unidades interdependientes y a la vez dependientes

TEMA TRES EL ENTORNO Y EL DISEO ORGANIZACIONAL

PLANTEAMIENTOS BSICOS

La relacin entre la tecnologa y el diseo organizacional requiere que se tome en cuenta el entorno de la organizacin. Esta lnea de razonamiento ha sido seguida por gran cantidad de investigadores, se revisa una de las investigaciones clsicas, es la de Lawrence y Lorsch.Estos se plantearon las siguientes preguntas: Cmo difieren las demandas del entorno que enfrentan las organizaciones?

Cmo se relacionan estas demandas con el diseo organizacional?

Es verdad que las organizaciones en entornos estables o con certidumbre tienen un uso ms exclusivo de la autoridad centralizada para tomar decisiones claves?

Se encuentra el mismo grado de especializacin y las diferencias de orientacin entre individuos y grupos de organizaciones en los distintos entornos industriales?

Las diferencias de especializacin tienen una influencia sobre los problemas de coordinacin de las partes de la organizacin?

Al responder a estas preguntas, Lawrence y Lorsch, consolidaron tres trminos que han alcanzado un uso comn en el diseo organizacional: diferenciacin, integracin y entorno.

CONCEPTO DE DIFERENCIACIN:

Es el estado de segmentacin del sistema organizacional en subsistemas, en los que cada cual tiende a desarrollar atributos particulares en relacin a los requerimientos impuestos por su entorno externo relevante. Este concepto se refiere en parte a la idea de la especializacin del trabajo, y especficamente al grado de divisin por departamentos. Pero tambin incluye los atributos conductuales de los empleados que trabajan en estos subsistemas o departamentos. CONCEPTO DE INTEGRACIN:

Es el proceso de lograr unidad de esfuerzo entre los varios subsistemas en el logro de la tarea. Se alcanza de varias maneras. Los proponentes del modelo mecanicista argumentan que la integracin se desarrolla a travs de procedimientos de control del comportamiento. Pero este mtodo de integracin slo puede ser efectivo en situaciones relativamente estables y predecibles. Las reglas y procedimientos pierden su efectividad cuando el entorno se vuelve inestable; aqu, cobra importancia la integracin por planes. Pero en un entorno altamente inestable, la integracin se logra a travs del ajuste mutuo. El ajuste mutuo requiere liderazgo gran cantidad de comunicacin a travs de los canales abiertos siendo esto caracterstico en las organizaciones orgnicamente diseadas.CONCEPTO DE ENTORNO: Se define desde la percepcin hacia afuera. Una razn bsica de diferenciarse en subsistemas era para manejar ms eficazmente los subentornos. Se identifican tres subentornos principales: el sub-entorno del mercado, el subentorno tecnoeconmico y el cientfico. Estos corresponden a las funciones de ventas, produccin y investigacin y desarrollo. El grado de diferenciacin de cada subsistema vara por los atributos especficos del subentorno relevante. El esquema que sigue demuestra la idea que una organizacin consiste en partes diferentes, que deben lidiar con distintos aspectos del entorno. Mientras mayores la diferencias entre los sub entornos, mayores sern las diferencias entre los sub sistemas en trminos de estructura organizacional y atributos conductuales

Subsistema integrativo

TEMA CUATRO ENTORNO Y PROCESAMIENTO DE INFORMACION

CONCEPTOS DE INFORMACINEl anlisis de incertidumbre del entorno, el procesamiento de informacin, y las estrategias de diseo adaptativo, las relaciones entre el entorno, la tecnologa y la estructura organizacional pueden ser destacadas y resumidas. El concepto clave es el de informacin, y la idea clave es que las organizaciones deben eficazmente recibir, procesar y actuar sobre informacin para lograr el desempeo deseado. La informacin fluye desde sus subentornos. Esta permite responder al cambio del mercado, tecnologa y recursos. Mientras ms rpidos los cambios, mayor la necesidad y la disponibilidad de informacin. Las organizaciones en entorno estable dependen del control jerrquico, de procedimientos y de la planeacin para integrar conductas de las subunidades. Los mtodos integrativos son caractersticas de los diseos clsicos y son efectivos mientras el entorno se mantiene estable y predecible. Los requerimientos de informacin son relativamente modestos en tales entornos.

Las organizaciones en entornos dinmicos y complejos, no pueden depender de las tcnicas tradicionales de procesamiento de informacin y de control. Cambios en la demanda del mercado, provisin de recursos y tecnologa pueden distorsionar los planes y requerir ajustes durante el desempeo de la tarea. Ajustes a los programas de produccin y desempeo de las tareas perturban la organizacin. La incertidumbre ambiental y un aumento en el flujo de informacin significan sobrecargar la organizacin con casos excepcionales. Mientras ocurre mayor cantidad de eventos de no-rutina en el entorno, los gerentes se ven ms involucrados en los asuntos operacionales diarios. A medida que los planes se vuelven obsoletos, surgen los problemas, y la coordinacin de las funciones comienzan a quebrantarse. DISEO DE INFORMACIN Algunas organizaciones estn diseadas desde sus orgenes para hacer frente a las demandas de procesamiento de la informacin; la mayora, sin embargo, debe enfrentar el problema despus de su creacin. Para estas organizaciones que descubren que su diseo actual es incapaz de manejar las demandas de los entornos cambiantes, el problema se vuelve uno: seleccionar una estrategia de adaptacin apropiada. Los dos enfoques usuales son:

1. Reducir la necesidad de informacin

2. Aumentar la capacidad de procesar la informacin.Se puede reducir la necesidad de informacin disminuyendo el nmero de excepciones. Esto puede ser logrado creando recursos de holgura o unidades auto contenidas. Los recursos de holgura incluyen existencias de materiales, poder-hombre y otras capacidades que permiten que la organizacin responda ante la incertidumbre. Otros ejemplos incluyen aumentar los perodos de planeacin, programas de produccin, y plazos de entrega. Un efecto adicional de los recursos de holgura es reducir la interdependencia entre unidades en una organizacin. Si el inventario est disponible cuando surgen ventas inesperadas, no se necesita interaccin entre las unidades de produccin y de ventas. Si no est disponible el inventario, necesariamente deben interactuar las unidades de produccin y venta, y coordinar sus actividades. Obviamente, crear recursos de holgura tiene implicancias de costo. El exceso de inventario representa dinero que podra ser invertido; as, los costos de manutencin aumentarn. La extensin de la planeacin, del presupuesto y de la programacin, baja el rendimiento esperado. Si la estrategia de crear recursos de holgura es ptima depende del cuidadoso equilibrio entre los costos y beneficios relevantes. Crear recursos de holgura se puede hacer dentro de la estructura actual. Crea unidades autnomas, implica una reorganizacin completa alejndose de una base funcional y moverse hacia bases de producto, cliente o territorial. La reorganizacin alrededor de productos, clientes o territorios permite a la organizacin lograr la flexibilidad deseada, pero al costo de baja eficiencia.LAS ORGANIZACIONES VIRTUALESLas organizaciones virtuales han llegado a ser tan penetrantes que algunos expertos se refieren a ellas como los modelos organizacionales del siglo. Las relaciones cooperativas permiten a la organizacin principal depender de que sus asociados ms pequeos perciban el cambio en el entorno y que respondan a ellos al nivel local, liberando as a la organizacin mayor de tener que hacerlo. Las decisiones administrativas y organizacionales incluyen cul de las funciones va a comprar, y cul va a producir y cmo manejar las relaciones con sus asociados. Los gerentes en estas organizaciones tienen menos incertidumbre que enfrentar porque han, de cierta forma, subcontratado esa responsabilidad a sus socios en la red. Estas estructuras organizacionales son, en este sentido, organizaciones sin fronteras. Las organizaciones virtuales se originaron en Japn donde las empresas crean alianzas con otras empresas. Estas alianzas toman la forma de acuerdos corporativos, consorcios, e inversiones mayoritarias en el capital social para formar redes de negocios. En Japn esta manera de hacer negocios se denomina keiretsu e implica una institucin financiera, un tremendo conglomerado industrial, y empresas ms pequeas en una red de relaciones que permite a las empresas ms grandes producir el producto y a las empresas ms pequeas proveer los componentes, hacer la investigacin, disear, y tal vez distribuir y comercializar. El banco participante provee los requerimientos financieros para apoyar la red de relaciones cooperativas. Esta forma de red Inter organizacional ha permitido que la industria japonesa crezca sin cuellos de botella de proveedores ni competencia de las empresas domsticas.MODELOS ALTERNATIVOS

Desde otra perspectiva en vez de disminuir la cantidad de informacin necesaria, se puede elegir aumentar la capacidad de la organizacin para procesarla. Dos estrategias para cumplir con este objetivo son:

1. Invertir en sistemas de informacin vertical

2. Crear relaciones laterales.

Respecto al invertir en sistemas de informacin vertical, el resultado del aumento de la incertidumbre del entorno es una sobrecarga de informacin. Los gerentes se ven sencillamente inundados de informacin que requiere algn tipo de accin. Una respuesta estratgica al problema es invertir en sistemas de procesamiento de informacin, tales como computadores, oficinistas, y asistentes ejecutivos. Estos recursos procesan rpidamente la informacin y formatean los datos en un lenguaje eficiente. El computador personal se vuelve ms sofisticado, y es accesible a casi todo individuo en una organizacin, permitiendo ensamblar, condensar y distribuir informacin a los encargados de las tomas de decisiones sin mayores dificultades.En relacin a la creacin de relaciones laterales, a medida que la necesidad para mayor coordinacin entre las unidades funcionales aumenta, se debe tomar decisiones que cruzan las fronteras de la autoridad. Introducir relaciones laterales facilita la toma de decisiones entre las unidades funcionales, pero sin la prdida de eficiencia por la especializacin. El costo de esta estrategia es un aumento en la cantidad de gerentes que tratan con el entorno. El papel de los gerentes en roles de expansin de fronteras son particularmente demandantes; el xito de esta estrategia depende de qu tan eficaz es el desempeo de quienes ocupan los roles. La adaptacin de las organizaciones a la creciente incertidumbre ambiental, en con junto con la necesidad de informacin, requiere algunos cambios en la estructura organizacional. Se puede elegir enfrentar las demandas de procesamiento de informacin reduciendo la necesidad o aumentando la capacidad organizacional para procesarla. Estas adaptaciones son eficaces cuando la presin ambiental es espordica o temporal. En particular, la administracin comenzar a desarrollar organizaciones virtuales y de matriz. Ambas variaciones en la organizacin jerrquica bsica son estructuras eficaces para adaptarse y hacer frente a la incertidumbre ambiental, sin importar el tipo organizacional o fronteras nacionales. El siguiente esquema muestra las relaciones entre la incertidumbre ambiental, requerimientos de informacin y respuestas administrativas.

TEMA CINCO MARCO INTEGRADO DE DISEO ORGANIZACIONAL

ESQUEMA BSICO

Muchos factores y variables complejos van en el diseo de una estructura organizacional ptima. Las consideraciones ms importantes se muestran en el siguiente esquema:

Como se aprecia, las decisiones clave son la divisin laboral, departamentalizacin, parmetros de control, y delegacin de la autoridad. Estas decisiones, las que reflejan interacciones ambientales y administrativas, son complejas; los gerentes no tienen el lujo de disear la mejor estructura. En cambio, el diseo ptimo est determinado por la interaccin de factores de tamao, entorno y gerentes. DISEO ESTRATGICO INTEGRADO

Combinar la estructura apropiada con estos factores es la esencia de la teora y prctica del diseo integrado. La estructura global de las tareas y la autoridad resultante de las decisiones claves es un diseo organizacional especfico. Los diseos alternativos varan por un espectro con el diseo mecanicista a un extremo y el diseo orgnico al otro. El diseo integrado en el punto intermedio, representa un equilibrio estratgico entre los dos extremos. Las estructuras difieren en muchas dimensiones. Por lo general, las organizaciones mecanicistas estn mucho ms formalizadas, centralizadas y especializadas que las organizaciones orgnicas. Tambin son menos diferenciadas y logran la integracin a travs de la jerarqua, reglas y procedimientos, y la planeacin. En el caso de las organizaciones orgnicas, estas deben lograr la integracin a travs de mtodos ms complejos incluyendo roles abarcadores de fronteras, grupos de tareas, comits, y otras formas de ajuste mutuo. Restando algo de importancia a las configuraciones especficas de las dimensiones organizacionales y estrategias de integracin, el propsito del diseo es canalizar el comportamiento de los individuos y grupos en padrones que contribuyan al eficaz desempeo organizacional. La toma de decisiones juega un rol clave en el diseo organizacional.De hecho, una gran parte de lo expuesto puede ser resumido en la idea de que la estructura sigue de la estrategia y que el desempeo mximo se logra cuando existe congruencia entre la estrategia y la estructura. La estrategia administrativa implica la eleccin de qu productos y servicios ofrecer la organizacin a los clientes y los mercados especficos. Se puede esperar que los gerentes que deciden ofrecer slo un producto a un grupo especfico de clientes diseen una organizacin mucho ms sencilla que un gerente de una compaa altamente diversificada participando en mercados mltiples con productos y servicios mltiples. La eleccin estratgica afecta no slo el diseo organizacional, sino adems el diseo de cargos y, aparentemente, tambin el comportamiento de liderazgo. El diseo organizacional es un asunto importante en la administracin del comportamiento y efectividad organizacional. Desde la dcada de los 90, el diseo organizacional se ha vuelto cada vez ms importante. Como se hace notar, los diseos organizacionales que fueron exitosos en el pasado se vienen volviendo intiles en la era de la globalizacin, del cambio tecnolgico, y los actuales modos de produccin y comercializacin cambiantes. A medida que las organizaciones experimenten con nuevas estrategias, se vern obligadas a experimentar con nuevos diseos organizacionales. Estos diseos se parecern ms a los modelos de los diseos orgnicos y las organizaciones virtuales.

Subsistema Marketing

Subsistema Produccin

Subsistema Investigacin

Sub-entorno

Ciencia

Sub-entorno

Tcnico-econmico

Sub-entorno - Mercado

MMeercado

Reducir la necesidad de informacin:

1. Creando recursos de holgura y/o

2. Creando organizaciones virtuales

Presin intensificada de procesar informacin

Desarrollar una organizacin matriz

Incrementar la capacidad de procesar informacin:

1. Invirtiendo en sistemas de informacin

2. Creando roles de expansin de fronteras

Factores Ambientales

Sub-entorno Tcnico

Sub-entorno del Mercado

Sub-entorno de la produccin

Factores Administracin

Elecciones estratgicas

Habilidades

Valores

Decisiones de diseos claves

Diseo de cargo

Bases departamentales

Parmetros de control

Delegacin de la autoridad

Eficacia Organizacional

Produccin

Calidad

Flexibilidad

Eficiencia

Satisfaccin

Dimensiones organizacionales

Formalizacin

Centralizacin

Complejidad

Diseo de organizaciones

Mecnico

Matricial

Orgnico

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