Cómo seleccionar los mercados de destino* 3

SUMARIO

3.1. Factores clave para la selección de mercados ........................................... 613.2. Etapas de la selección de mercados........................................................... 633.3. Conclusiones ................................................................................................ 66

Podemos fácilmente afirmar que la selección de mercados exteriores es una de lasdecisiones más importante en la internacionalización de la empresa Lo que decida-mos compromete a la empresa a medio y largo plazo, por lo que determina la expan-sión internacional de la empresa.

La situación de los mercados interiores, la salida al exterior de nuestros competidoresy la menor cuota de mercado en el mercado nacional hace que la elección de merca-dos exteriores se convierta en una decisión determinante en la estrategia empresarial.

3.1. FACTORES CLAVE PARA LA SELECCIÓN DE MERCADOS

A la hora de definir los mercados adecuados de destino deben estudiarse diversoselementos clave que determinan la selección de mercados. Para ello, el profesionalnecesita analizar en detalle los aspectos que enumeramos a continuación:

1. El riesgo: Es importante estimar el riesgo que representa para nuestra empresavender o realizar inversiones en distintos países. Veremos en el capítulo 9 en másdetalle los riesgos asociados a la internacionalización empresarial.

2. Recursos internos de la empresa: Es importante saber si la empresa dispone de losrecursos y capacidades necesarios para acceder a cierto mercado. No solo incluyerecursos financieros sino también humanos, de producción y tecnológicos, todosfundamentales en mercados internacionales.

3. Competencia: Debemos conocer el nivel de competencia que nos encontraremosen cada mercado. Aunque a veces las empresas no le dan una importancia determi-nante, nuestra experiencia hace que lo consideremos crucial. Muchas empresasprefieren comercializar sus productos en mercados donde la competencia no estan fuerte buscando lo que denominamos los océanos azules.

* Juan Ramón SUÁREZ TEROL. Con la colaboración de Acocex (Asociación de Consultores deComercio Exterior de España) y Cesma Business School.

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62 | 3.1. Factores clave para la selección de mercados

Por ejemplo, muchos exportadores de vino están concentrados en vender sus vinosen Reino Unido, uno de los mayores mercados de exportación del vino español perotambién donde confluyen toda la competencia de Francia o Italia, además de las otrasbodegas españolas y la aparición de los vinos del nuevo mundo donde países comoAustralia han hecho un gran desembolso en promoción. Podría ser más lógico selec-cionar un mercado emergente como Corea del Sur.

4. Precios y márgenes comerciales: Hablamos fundamentalmente de rentabilidad.Una agresividad de precios muy fuerte puede erosionar nuestros márgenes ha-ciendo inviable ese mercado. El ejemplo anterior nos sigue valiendo. Existen tantasbodegas de Rioja o Ribera de Duero vendiendo o queriendo vender en ReinoUnido que los importadores pueden negociar agresivamente en precios redu-ciendo nuestro margen. Posiblemente sea mejor un mercado como Suiza dondela calidad del producto y no el precio es el elemento clave. En el capítulo 12veremos en detalle el factor precio.

5. Potencialidad del mercado: No solo es relevante el tamaño del mercado actualsino las tendencias que percibimos en el. El conocimiento del producto por partede los consumidores y el potencial de demanda es muy importante. Por ejemplo,analizamos la evolución de la penetración del producto y la evolución del mer-cado. Se puede, entre otros, definir elementos poblacionales, económicos, hábitosde consumo y otros.

Cuando se selecciona China como mercado objetivo los empresarios tienden a sobre-dimensionar la potencialidad de este mercado.

Este concepto es tremendamente peligroso porque en muchos casos hemos vistocomo se hacen castillos en el aire con las ventas increíbles que se harán en los merca-dos emergentes y luego la realidad es muy inferior (quien no ha oído hablar a empre-sarios con frases como «El futuro es China»).

Recomendamos al profesional que analice todos los factores que estamos descri-biendo antes de seleccionar mercados de difícil acceso, y los emergentes lo son pordefinición.

6. El componente legislativo y regulatorio: Incluimos aquí elementos clave como ba-rreras comerciales, aranceles, relaciones bilaterales, cuotas, certificaciones, etc. Deespecial importancia son las normativas técnicas que afectan a los productos ysuponen barreras al comercio. El jamón ibérico español conoce muy bien comoEstados Unidos dificulta la exportación con diferentes herramientas como el FDA.

La legislación tributaria y la legislación sobre inversiones son aspectos sustancialesque deben estudiarse detalladamente.

7. El elemento Cultural: Muchas veces son apenas perceptibles pero, a pesar de ciertaglobalización de los gustos y hábitos, debemos realizar un estudio profundo y unacomprensión precisa de las particularidades culturales.

En este ámbito debemos analizar entre otros:

— El idioma. Un aspecto esencial para la adaptación del producto y del marketing.Es preciso analizar sentimientos y emociones que difieren entre grupos de consu-midores de diferentes culturas.

— Las creencias y valores. Otro elemento clave es intentar comprender de formaprecisa las creencias y valores que determinan el mercado objetivo. Por ejemplo,las campañas de promoción deben ser adaptadas a los valores aceptables en esemercado.

— Estética. El consumidor tiene códigos de belleza y gustos diferentes dependiendode las distintas categorías de productos. Por ejemplo, en Japón el envase es unelemento crucial en el éxito de un producto.

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3.2. ETAPAS DE LA SELECCIÓN DE MERCADOS

Como hemos visto, cuando una empresa se plantea iniciar o expandir su actividad enel exterior debe tener en cuenta una larga serie de factores para no equivocarse enel proceso de decisión. Pero, ¿por dónde empezar?

Además, se encuentra con que sus productos pueden ser vendidos en un gran nú-mero de países con particularidades muy distintas, pero dado que no cuenta conrecursos suficientes como para dirigirse a todos ellos de forma simultánea, se ve obli-gada a sistematizar la expansión internacional acudiendo, en primer lugar, a aquellosmercados más favorables para su oferta, es decir, a aquellos mercados que muestranser, a priori y de forma más clara, más ventajosos.

Ante esto, en toda investigación de mercados internacionales (sobre todo cuandola empresa comienza a salir al exterior) suelen establecerse tres etapas claramentediferenciadas:

1ª Etapa: Preselección de mercados más favorables

Aquí se lleva a cabo una investigación denominada secundaria o desk research, utili-zándose básicamente información de fuentes secundarias, recurriéndose para ello adistintos organismos públicos y privados que facilitan información sobre mercadosexteriores. Un análisis riguroso de esta información permitirá a la empresa realizaruna preselección sin necesidad de desplazarse al exterior. Un primer filtro a la horade seleccionar un mercado potencial para sus exportaciones, es disminuir el númerode países a aquellos que le sean más favorables.

Para esta primera etapa del proceso de investigación de mercados extranjeros se debe-rán tener en cuenta, sobre todo, los siguientes aspectos:

— Factores específicos de la empresa, es decir, actitudes y preferencias de la direc-ción de la empresa: conocimiento del idioma, experiencia con algunos mercados,etc.

— Las características del producto (ej. Exportación de jamón ibérico a países ára-bes).

— La proximidad geográfica

— La situación financiera de los países objetivo (incumplimiento de pagos interna-cionales, control de cambios, etc.)

— Las exportaciones españolas a los diferentes mercados objeto de estudio (volumende exportaciones, por ejemplo)

— El volumen de importaciones de cada mercado

— Las restricciones a la importación y posible necesidad de homologaciones/certifi-cados del producto

De este análisis podremos realizar una lista corta o short list de países que cumpliríanen mayor o menor medida aquellos criterios que consideremos fundamentales.

Se pueden utilizar diversidad de herramientas para realizar esta tarea pero hemosdecidido utilizar el siguiente gráfico que creemos que puede ayudar al profesional dela asesoría a llevar a cabo esta primera criba de países de forma sencilla:

En ella diferenciamos los diferentes tipos de criterios en tres grupos:

1. Criterios directos

— dimensión del mercado

— facilidad de acceso

— continuidad

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64 | 3.2. Etapas de la selección de mercados

2. Criterios Indirectos (cifras clave de la exportación fundamentalmente

3. Otros criterios

Siguiendo a Miguel MORÁN, profesor de Cesma Business Scholl, podemos ilustrar elproceso con el siguiente cuadro:

2ª Etapa: Investigación comparativa de los mercados objetivo

En esta segunda etapa se lleva a cabo una investigación en profundidad de aquellosmercados preseleccionados, siendo preciso desarrollar un trabajo de campo que nor-malmente exige desplazarse a los países de destino.

Se realizarán investigaciones de marketing «business to business», ya que la informa-ción que se intenta obtener en esta fase se refiere a empresas, compradores profesio-nales o agentes que intervengan directamente en dicho mercado. Por ello, en estaetapa debe potenciarse y ponerse en práctica las técnicas cualitativas, y de todas ellases la entrevista en profundidad la más utilizada.

También es recomendable hacer un conocimiento «in situ» del mercado y tener uncontacto directo con posibles compradores, siendo recomendable visitar estableci-mientos de venta al público para así comprobar la oferta disponible y los hábitos delcomprador.

En esta fase de prospección de mercados exteriores pueden utilizarse los instrumen-tos de promoción comercial de las entidades que apoyan la exportación (ICEX, Cá-maras de Comercio, Institutos de Desarrollo Regional, Asociaciones de Exportadores,etc....), pues para un primer contacto directo con el mercado son muy útiles las misio-nes comerciales y la participación en ferias.

En esta etapa debemos utilizar los parámetros más precisos que permitan elegir elmercado objetivo:

1. Análisis País: PEST

2. Análisis Oferta

3. Análisis Demanda

4. Análisis Precio

3. Cómo seleccionar los mercados de destino | 65

5. Análisis Canales de Comercialización

Como vemos en el gráfico anterior el profesional podrá comparar los 4 países prese-leccionados en la lista corta en cada uno de los 18 criterios seleccionados. Comoalgunos de los criterios tienen más relevancia que otros se les otorga una ponderacióndiferente y a cada país se le dará una calificación de 1 a 9 tal como sugiere el propiográfico.

Es importante dejar claro que aunque la puntuación numérica resultante a cada países el criterio seleccionador debemos tener en cuenta que el no cumplimiento dealgún criterio puede ser cualitativamente tan importante que haga eliminar a ese paíscomo mercado potencial (por ejemplo, las empresas elaboradoras de jamón ibéricodescartan USA como mercado potencial por una cuestión de normativa, el criterio 4,que hace casi inviable exportar este producto a ese mercado siendo solo 3 elaborado-res españoles los certificados para tal actividad)

3ª Etapa: Estudio en profundidad del mercado objetivo seleccionado

En este caso, hay que recordar que en una pyme no hay mucho margen de error, ymucho menos en el campo de la exportación. Una equivocación en la elección demercado, probable por la falta de familiaridad con los nuevos mercados objetivos, y /o por la distancia, bien geográfica o bien cultural, unidos a las limitaciones de recur-sos disponibles, puede complicar mucho la decisión para la empresa.

Además, con cierta frecuencia, las empresas que han iniciado la exportación no toma-ron ninguna decisión respecto al mercado objetivo, sino que los destinos han sidoelegidos al azar o por circunstancias con frecuencia sin un análisis reflexivo. No olvi-demos que la posición inicial es pasiva; la empresa vende al exterior lo que le com-pran, bien a través de la exportación indirecta inicial, o bien a través de clientesexteriores que buscan una fuente de aprovisionamiento.

Retomar por la empresa la iniciativa de priorizar los mercados en los que debe desti-nar recursos y establecer objetivos, es conveniente para un desarrollo progresivo desu plan de internacionalización.

66 | 3.3. Conclusiones

Información a reflejar en esta fase:

1. Datos generales del país: datos demográficos, datos económicos, principales cen-tros urbanos, mapa del país....

2. Conclusiones relevantes análisis de la demanda

3. Conclusiones relevantes análisis de la oferta

4. Conclusiones análisis de los canales de comercialización

5. Conclusión análisis del proceso de formación de precio/barreras de acceso: aran-celarias y no arancelarias en su caso

Decidida ya la actuación en un sector concreto de un país destino determinado,puede ser necesaria información de detalle sobre las palancas de actuación en elmercado, es decir sobre las herramientas de marketing más adecuadas para introdu-cirse o conseguir una presencia estable en el mercado

El país destino está determinado, y se conoce bien el marco y el entorno y las reglasde juego de mercado. Es ahora el momento de obtener la información de detalle endestino.

En el capítulo 5 podremos analizar en mayor profundidad las fuentes de información,elemento clave a través de todo el proceso de internacionalización.

3.3. CONCLUSIONES

La selección de mercados exteriores determinara el posicionamiento competitivo dela empresa. Criterios como la localización física, los canales de comercialización o losmedios de pago serán de gran influencia para establecer conocer el posicionamientode la empresa en los mercados internacionales.

Una mala selección de mercados puede ser muy costosa, sobre todo para las PYMES.En este caso, hay que recordar que en una pyme no hay mucho margen de error, ymucho menos en el campo de la exportación. Una equivocación en la elección demercado unido a las limitaciones de recursos disponibles, puede complicar mucho ladecisión para la empresa.

En muchos casos, las empresas han iniciado la exportación sin analizar la situaciónni tomaron ninguna decisión estratégica respecto al mercado objetivo, sino que losdestinos han sido elegidos al azar o por circunstancias con frecuencia sin un análisisreflexivo. Normalmente si la empresa no tiene experiencia internacional la empresavende al exterior lo que le compran más que lo que planifica vender.

Más allá de los costes directos, derivados de intentar entrar en un mercado altamentecompetitivo o con un bajo potencial, seleccionar mal un mercado exterior puedellevar a la empresa a un fracaso rotundo en dicho mercado, lo que puede desmotivara la empresa en su proceso de internacionalización.