TPM COMO METODOLOGÍA PARA PROCESOS ESBELTOS

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EDUARDO TRUJILLO HERNÁNDEZ

INTRODUCCIÓN

"Cualquier organización antes de ser competitiva, debe ser eficiente" Michael Porter

En la actualidad, con la alta competencia por los mercados de consumidores y capturar los recursos de los inversionistas, la administración de las empresas buscan lograr los mejores resultados con uso muy racional, y en muchos casos cada vez más restringido, de los recursos tanto de personas altamente calificadas como técnicos y financieros.

Es en este marco global en el cual se hace necesario desarrollar en las organizaciones formas o métodos de trabajo y gestión que ayuden a ganar participación en los mercados y a mantenerse en ellos. Las organizaciones cuentan con varios tipos de “activos”, con los cuales pueden desarrollar su negocio con mayor o menor éxito. Estos activos son cinco y se conocen bajo el término de 4M+1T: Mano de obra (personas), Materiales, Métodos, Máquinas y Tiempo; donde quienes hacen la diferencia de una empresa a otra son las personas, pues son ellas quienes manipulan los materiales, usando máquinas y aplican los métodos en ellas, con unos tiempos más o menos aprovechados.

En el uso de las máquinas o equipos, cabe no sólo su operación sino la gestión en éstos para que siempre estén disponibles y operando en las mejores condiciones. Esta administración es conocida como mantenimiento y su papel como área en la estructura operativa y de soporte de una organización, es clave pues impacta con sus acciones (métodos, materiales, herramientas o máquinas y personas), en la conservación y disponibilidad de los activos productivos como anteriormente se mencionó.

Pero, ¿entonces por qué es necesario hacer una gestión de activos en una organización? La respuesta se sustenta en varias razones, tanto internas como externas a la organización:

• Alta competencia de las diferentes empresas, tanto nacionales como extranjeras, del sector de los alimentos por los clientes y consumidores.

• Las certificaciones de calidad ya no son grandes diferenciadoras, pues se considera que ésta debe ser inherente al producto o servicio producidos.

• Racionalidad en gastos, reflejada en las eficiencias tanto en producción, y todo lo que la soporta, como en la logística de abastecimiento y distribución.

• Flexibilidad en la producción, que garantice respuestas en menor tiempo a necesidades del mercado y, además, en facilitar la innovación con nuevos productos obtenidos en los equipos disponibles

• Retornos de inversión interesantes para quienes invierten en la empresa.

• La competitividad del país en respuesta a la competencia planteada por los Tratados de Libre Comercio.

• Menor disponibilidad y costos mayores o desconocidos que son los resultados de no tener una gestión y planificación ordenada de los diferentes activos.

• Recursos dispersos y sin control, ya que éstos, al no tener una planeación, se deben disponer o desplazarse en toda la planta para que den respuesta oportuna a problemas sorpresivos.

• Personal en constante tensión porque no hay orden y nunca se sabe que tipo de trabajo hay que efectuar, y cuando hay avería se sabe cuando se empieza, pero no cuando acaba, lo cual lleva a un mal ambiente laboral.

De todo lo anterior, la gestión acertada de estos activos en particular, las máquinas, hace que los costos de producción se mantengan en unos márgenes deseables, pues la calidad y la seguridad también se ven afectados por el mal o buen estado de los equipos: Equipos inseguros o defectuosos causan accidentes a las personas, producen objetos por fuera de las especificaciones definidas de calidad, afectan aún más el medio ambiente, entre otros.

ANTECEDENTES

Los sistemas de gestión de la calidad no deben circunscribirse únicamente a lo que tiene relación directa con un producto o servicio final que se vende o presta a un cliente o consumidor, ni mucho menos estar sujeto a lo que los departamentos de calidad direccionen o ejecuten, es más, las certificaciones de calidad dejaron de ser hace mucho tiempo cartas de presentación y diferenciación de las empresas, pues sí no se hacen las cosas bien, ¿entonces para qué perder tiempo haciéndolas?, ¿Cuál empresa hace sus objetos de negocio sin cumplir con unas especificaciones o parámetros mínimos que se deben cumplir?

Entonces la calidad no es un resultado ni aislado ni fortuito, es la consecuencia de un trabajo conjunto, coherente y direccionado de toda una organización. Por lo tanto, para articular todos los procesos se han ideado metodologías que

garanticen la estabilidad de éstos. Algunos pueden ser considerados, fruto de impulsos momentáneos de jefes o directivos, como moda que llega, afana a todos o a unos cuantos, pero que en el tiempo no permanece, en otras palabras no permea la cultura, bien porque no incluyó a todos en la organización o porque los directivos o líderes fueron ajenos y ordenaron mas no se involucraron ni mucho menos acompañaron los procesos. ¿Cuántas reingenierías, círculos o grupos de calidad finalizaron sin doliente por sus pobres o negativos resultados, reducidos a pocas áreas y con objetivos inconexos a los propósitos de la organización? La articulación, inclusión y el enfoque son imprescindibles para el éxito de procesos que garanticen la calidad y por ende la supervivencia empresarial. Estas metodologías son llamadas de manufactura o producción esbelta o eficiente, pero su probada eficiencia sólo es posible sí cumple los categóricos anteriores. Una de estas metodologías que cada vez adquiere más popularidad en nuestro país es TPM.

¿Qué es TPM?

TPM es una metodología de las llamadas de "Manufactura esbelta", y qué pretende aprovechar y optimizar los recursos de las organizaciones, por medio de la identificación, análisis y gestión para eliminar problemas o pérdidas que interfieren en las fases de un proceso productivo o de servicios, entregándolos bajo las condiciones de calidad y en el tiempo preciso o justo para el cliente.

Originario del Japón, y más concretamente en la empresa Toyota, de ahí que sea también conocido como TPS (del inglés, Toyota Production System), en la década de los años sesenta, aunque desde un comienzo en Toyota se estaban aplicando los principios de la metodología, ya que su propia raíz es la cultura disciplinada del Japón. El fundador de Toyota, el señor Toyoda, inició la producción de vehículos con el apoyo de su padre, fundador y dueño de una empresa de telares [1].

Las siglas actuales provienen de Mantenimiento Productivo Total (del inglés Total Productive Maintenance), sin embargo y para evitar confusiones y sesgos que disminuyen su efectividad, el término Mantenimiento (Maintenance), se ajustó a Administración (Management), por lo tanto ya se habla de Administración Productiva Total, donde es la gestión alineada de todas las personas y áreas en la cadena de valor la que hace posible los resultados positivos en la organización vía satisfacción por un trabajo bien hecho de trabajadores, clientes y proveedores. [6]

La estructura de trabajo se constituye desde ocho diferentes áreas de la empresa, llamadas pilares, que articulan una serie de actividades específicas en etapas o

pasos para identificar y eliminar pérdidas, que ocasionadas por problemas originados por fuentes en muchos casos diversas, que deben eliminarse de raíz ya que restan eficiencia y consecuentemente aumentan costos, disminuyendo la competitividad de la organización.

Pilares TPM

A continuación se resumen brevemente los ocho pilares y la coordinación de TPM, describiendo su objetivo principal en el conjunto de la metodología.

• Coordinación TPM : Coordina y enlaza la acción de los pilares y asesora en la metodología con ayuda del pilar de entrenamiento en lo referente a la capacitación de los pilares, además de definir y consolidar los indicadores de gestión en la empresa.

• Pilar de Entrenamiento : Soporta la aplicación y avance metodológico en las diferentes etapas a partir del desarrollo de las competencias de todas las personas de la organización, incluyendo claro está, a los mismos pilares. Es un pilar asesor de procesos de formación, y la formación es la columna vertebral de TPM ya que es preventivo por excelencia.

• Pilar de Mejora enfocada : Aporta técnicas de identificación y tratamiento de pérdidas, cuantificándolas y consolidándolas en una estructura, similar a un organigrama, llamada Árbol de pérdidas. En la medida que las pérdidas sean identificadas, los diferentes pilares con el apoyo de la Coordinación y del pilar de Entrenamiento, aprenden y luego enseñan las técnicas para gestionar su eliminación desde la raíz.

• Pilar de Mantenimiento autónomo: Bajo esta denominación se conoce al área de producción, ya que su propósito fundamental hasta el momento es sólo operar los equipos, ahora se encarga además de un mantenimiento básico e inmediato de éstos y luego de los entrenamientos que le transfiere el departamento de mantenimiento.

• Pilar de Mantenimiento planeado: Gestiona los activos de la organización para que éstos se encuentren disponibles y funcionando correctamente y con seguridad, enseñando a operadores a identificar problemas latentes y que hagan un primer mantenimiento básico a los

equipos.

• Pilar de Seguridad y Medio ambiente: El propósito de este pilar es promover en las personas la observación atenta para mantener las condiciones seguras, en primer lugar, para las personas y el medio ambiente, luego productos y equipos.

• Pilar de Mantenimiento de la calidad: Además de aplicar las técnicas conocidas de calidad para el control de productos y procesos, enseña a identificar y actuar preventivamente ante problemas o errores que producen defectos. Para ello se apoya en las técnicas o herramientas de análisis enseñadas por el pilar de mejora enfocada.

• Pilar de Gestión temprana y control inicial: Gestiona proyectos de manera que desde las etapas o fases iniciales se descubran y eliminen problemas o inconvenientes que afectarán la instalación y puesta en marcha (el control inicial), además de la operación y mantenimientos futuros.

• Pilar de Eficacia administrativa: Mediante cinco actividades centrales, este pilar enseña a organizar los procesos administrativos, identificando procesos con problemas y/o retrabajos que le restan efectividad a la información y decisiones*.

La metodología exige que la réplica se haga desde los pilares a los jefes o líderes de áreas o zonas, y que éstos capaciten a las personas que están directamente a su cargo. Es un proceso de entrenamiento que sigue el siguiente esquema piramidal (ver ilustración 1), del despliegue metodológico desde la dirección de planta y pilares TPM a los equipos base, donde se aplica la metodología.

Ilustración 1: Esquema de despliegue metodológico desde la dirección y pilares TPM hacia el resto de la planta. Fuente: Autor.

GRUPOGERENTES

GRUPOSUPERVISORES

GRUPOLÍDERES YTÉCNICOSPEQUEÑOS

EQUIPOS

PEQUEÑOSEQUIPOS

AUTÓNOMOS

COORDINACIÓNTPM

PILARES

EXPERTOS, ASESORES E INSTRUCTORESMETODÓLOGICOS

APLICACIÓNPRÁCTICA

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

MANTENIMIENTO PLANEADO

ENTRENAMIENTO

MEJORA ENFOCADA

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

MANTENIMIENTO DE CALIDAD

GESTIÓN TEMPRANA / CONTROLINICIAL

EFICACIA ADMINISTRATIVA

POLÍTICAS YESTRATEGIAS

INSTRUCTORESDE PRIMER Y

SEGUNDO NIVEL

CONSTRUCCIÓN DE CULTURA PARA EL CAMBIO

Como en cualquier proyecto o programa que involucre intensivamente a las personas, es imperativo crear las condiciones para que éstas sean activos partícipes y que la gestión sea parte de la cultura, de manera que los resultados se logren y sostengan en el tiempo, por lo tanto, como primera actividad hay que desarrollar un programa cuyo objetivo es ambientar la construcción de una cultura organizacional que facilite la adaptación de las personas a esta nueva forma de trabajo y se obtengan los resultados presupuestados de manera consistente en toda la organización, sin rechazos ni afectación del ambiente laboral ni de los resultados de la empresa. Este cambio no se logra de la noche a la mañana y el proceso inicia con la definición y posterior manifestación pública de las directivas de la organización de la voluntad y necesidad de esta evolución en la forma de hacer gestión. Es imprescindible que los líderes sean los maestros, que enseñen con el ejemplo la metodología.

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En la medida que los jefes y líderes construyan sintonía con las personas la migración será más fácil, la experiencia en muchas empresas de diversos sectores ha demostrado también que en tanto los líderes y jefes se acerquen a la gente para aclarar dudas respecto a los propósitos, alcance, indicadores, tratamiento de las personas, entre otras, la percepción y subsiguiente aceptación de las personas al proceso, será menos traumática (ver ilustración 2)[3].

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(ALGUNAS) REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

[1] LIKER, Jeffrey K. Toyota. Como el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito. Bogotá: Norma, Marzo 2011. 422p.

[2] CIALDINI, Robert B. Influence: Science and Practice. New York: William Morrow & Company, 1998. 323p.

[3] SIMPSON, Bruce. “Flying people, not planes”: The CEO of Bombardier on building a world-class culture. Interview to Pierre Beaudoin, CEO of Bombardier. En: McKinsey Quarterly Magazine. New York: McKinsey & Company, March 2011. ISBN 978-0-9822524-8-2.

[4] SUSUKI, Tokutaro. TPM en industrias de proceso. Madrid: TGP-Hoshin, 1995. 388p.

[5] FUMIO Gotoh; MASAJI Tajiri. Autonomous Maintenance in Seven Steps:

Ilustración 2: Esquema de vinculación y compromiso de jefes con el cambio. Fuente: Autor.

CONOCER Y RELACIONAR LASITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR¿CÓMO ESTÁ LA COMPETENCIA?

CONOCER Y RELACIONAR LASITUACIÓN ACTUAL DE LA

ORGANIZACIÓN

DIAGNOSTICAR DISPONIBILIDADACTUAL DE RECURSOS EN LA

ORGANIZACIÓN

ENUNCIAR RAZONES DE GANANCIA-PÉRDIDA DE ADOPTAR LA NUEVA

METODOLÓGIA

¿SE ADOPTA LA NUEVAMETODOLOGÍA?

ARCHIVAR DATOS YRESULTADOS PARAPOSIBLE ESTUDIO A

FUTURO

INICIAR CONVERSACIONES CONDIRECTIVOS Y JEFES PARA ULTIMAR

DETALLES POR ÁREA

DISEÑAR PLAN DE AJUSTE CONDIRECTIVOS Y JEFES

PARA DESPLEGAR EL CAMBIOCULTURAL

DEFINIR Y CITAR DIRECTIVOS Y JEFESPARA PRESENTAR NUEVA

METODOLOGÍA

NO

SI

Implementing TPM on the Shop Floor. Productivity Press. Inc. Portland, USA. First edition. May. 1999.

[6] CANONGE, Fernand; DUCEL, René. La Educación Técnica. Editorial Paidós. Segunda edición. Barcelona: 1992. 250p.

[7] LIKER, Jeffrey L.; MEIER, David. El Talento Toyota. McGraw-Hill. Méjico: Septiembre 2007. 352p.

[8] TRUJILLO Hernández, Eduardo. Experiencia en implementación de TPM en industria de sector de alimentos (2004 - …). Colombia.

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