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2.2 Mantenimiento Productivo Total TPM
Introduccion
Después de haber estudiado las bases para implantar las 5s´s, y
sabiendo que es la parte inicial de un proceso de mejora continua en cualquier
organización, estamos en condiciones de iniciar con la implantación del TPM
de tal forma que; las funciones de mantenimiento dentro de las empresas
industriales, se ha entendido tradicionalmente como un mal necesario. Sin
embargo la función que desempeña el mantenimiento es primordial, ya que de
esto depende garantizar la capacidad de una empresa.
Muchos autores han descrito libros que demuestran las teorías y
técnicas de sistemas de buen nivel, para la planeación y control de las
actividades de producción. El personal que labora en estas actividades
generalmente conoce dichas teorías y técnicas; sin embargo, la realidad no
concuerda con la teoría.
No es raro encontrar en las industrias que no se pueden cumplir los
programas de producción y las entregas a clientes casi siempre están
retrasadas. El resultado de esta falta de congruencia entre planeación y
ejecución nos lleva a lo que muchos autores definen como los sistemas de
ineficiencia en una industria y además, tienen un impacto fuerte en la
rentabilidad a nivel de la alta gerencia.
Existen muchos esfuerzos para implantar técnicas que puedan
garantizar el nivel de capacidad de una industria, pero la mayoría de las veces
son esfuerzos individuales que tienen un resultado global mínimo. A
consecuencia de lo anterior, las personas que observan la aplicación de
herramientas y apoyos en piso, se desmoralizan y decepcionan de tales
intentos.
Es por lo anterior que el Mantenimiento Productivo Total tiene una gran
importancia en el manejo de un proceso sistemático, para lograr que la
capacidad de las empresas sea implantada entre la teoría y la práctica.
Afortunadamente, las empresas se están convenciendo de la
importancia que tienen los sistemas de calidad, ya que el Mantenimiento
Productivo Total es en un cien por ciento parte y apoyo de la calidad.
Otro de los retos a enfrentar es lograr el cambio en la forma de operar
cotidianamente, ya que es realmente difícil convencer a las personas para que
trabajen en equipo, con el objetivo de lograr las metas de la empresa. Se
puede generar una polémica de por qué de esta deficiencia, pero más que
buscar las causas, se deben coordinar los esfuerzos para romper con formas
tradicionales de trabajo que bloquean la eficiencia de las empresas. Es
bastante claro que se generarán incertidumbres que se traducen en una
resistencia natural al cambio y este último será la constante y no la excepción.
Está claro para todos que si no buscamos el cambio para mejorar, nos veremos
amenazados para ser eliminados del mercado con las consecuencias que esto
implica.
También es cierto que tenemos que cambiar y aplicar nuevas formas de
trabajo, pero sin parar los sistemas productivos actuales, lo que generalmente
implica un esfuerzo extra por parte de todas las personas de la empresa. Dicho
esfuerzo debe tener gratificaciones, aunque la forma de otorgar
reconocimientos varía de empresa a empresa. En otras palabras, el éxito o
fracaso de la aplicación y operación del Mantenimiento Productivo Total
depende de las personas.
Otra realidad de la implantación del Mantenimiento productivo Total es el
tiempo de madurez, donde en términos generales, los beneficios son
observado en un lapso de 3 a 4 años.
Sabemos que todas las empresas son diferentes, ya que las personas
son quienes marcan dichas diferencias; pero, afortunadamente, estamos
trabajando con personas, quienes esperamos generen las habilidades,
actitudes y conocimientos para implantar un programa de esta magnitud en sus
empresas.
Los grandes beneficios del Mantenimiento Productivo Total se conocen,
pero el reto está en obtenerlos en nuestro país, con todo lo que esto conlleva.
Si en países desarrollados les ha costado mucho esfuerzo, entrenamiento,
convencimiento, etc. Las preguntas son: ¿Qué podemos esperar nosotros?,
¿realmente somos tan diferentes que es imposible aplicarlo?.
En este sentido el papel gerencial es un punto clave para facilitar el
proceso, de tal forma que en este capitulo conoceremos los conceptos del
TPM, las Seis grandes perdida, los 5 pilares que soportan la implantación y las
fases del mismo de una manera muy especifica.
Mantenimiento Productivo Total1 (TPM por sus siglas en inglés)
Historia del Mantenimiento Productivo Total
El Mantenimiento productivo Total es un sistema japonés único, que fue
creado en 1971, y que está basado en las técnicas Norteamericanas del
mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Productivo (de la década de los 50
´s a los 60´s).
Inicialmente se enfocó al área de producción, obteniendo resultados
impactantes. Con el paso de los años la técnica fue mejorando, y se extendió a
las áreas administrativas y gerenciales.
En la actualidad, después de 27 años de su aparición, el mantenimiento
Productivo Total es bien recibido por toda la estructura de varias empresas, así
como por diferentes tipos de empresas industriales en todo el mundo.
1Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Press, 1995, pp. 1-5
La primera aplicación de este sistema se dio en la empresa
Nippondenso Co., Ltd., que es reconocida por la fabricación de partes
automotrices y pertenece al grupo Toyota. Los esfuerzos de la empresa
iniciaron en 1961, logrando obtener el premio al “Mantenimiento Productivo” en
1971. Después de dicho suceso, se decidió que sólo se premiará a las
empresas que implanten programas de Mantenimiento Productivo Total,
apoyados por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas.
Diferencias entre Mantenimiento Productivo y mantenimiento Productivo
Total2
El Mantenimiento Productivo Total está basado en las técnicas y
tecnologías del Mantenimiento Productivo norteamericano; sin embargo,
existen diferencias importantes que se analizan a continuación.
La primera diferencia es que el Mantenimiento Productivo Total está
encaminado a la búsqueda completa del mejoramiento de la eficiencia de
producción a su máximo grado. La mayoría de los sistemas de producción
están basados en un contexto de hombres y máquinas. Aunque los sistemas
automatizados son cada día más requeridos, también es cierto que se reportan
más fallas graves que en los sistemas hombre-máquina.
Por otro, lado la eficiencia de producción está gobernada por los
sistemas y métodos de Manufactura y por la utilización y el mantenimiento de
los equipos. Es muy difícil lograr planes de producción cuando no se tiene la
certeza de la capacidad disponible en la planta y, en muchas ocasiones, los
responsables del análisis de la capacidad reportan hasta un 50% real de un
100% teórico. La disminución de la capacidad teórica es originada por paros en
las líneas de producción debido a fallas y ajustes, pérdidas en velocidad
provocadas por paros menores y defectos en los productos, debido a defectos
en los procesos (como en el arranque de corridas y bajas en producción).
2 ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
El Mantenimiento Productivo Total está diseñado para prevenir la
ocurrencia de los efectos antes mencionados y su propósito es maximizar la
eficiencia de los sistemas de producción de una forma total. El Sistema de
Mantenimiento Productivo norteamericano se basa en especialistas de equipo
que no se abocan a la eficiencia de producción total, sino a que los equipos
sean utilizados.
La segunda diferencia es que los operadores deben conservar su
propio equipo (Jishu – Hozen por los operadores). Este criterio consiste en una
analogía con el ser humano, donde cada persona es responsable de su salud,
Conociendo su estado actual, se realizan chequeos periódicamente con ayuda
de profesionales, en este caso los médicos.
De forma similar, los operadores deben proteger sus equipos. A esto se
le llama Jishu – Hozen, la forma de prevenir defectos y fallas, que provocan
tiempos muertos en los equipos, es mediante rutinas sencillas de
mantenimiento (limpiar, lubricar, ajustar e inspeccionar). Idealmente, las rutinas
de mantenimiento deberán ser la norma y no la excepción. Lo anterior se
complementa con las acciones de los miembros del equipo de mantenimiento
de la planta, quienes funcionan como “los médicos especializados en los
equipos” para verificar el funcionamiento y llevar a cabo reparaciones
tempranas (tratamiento).
Desde el punto de vista tradicional (el estilo norteamericano), las
funciones de los operadores son estrictamente producción; y todas las rutinas
de mantenimiento corresponden al departamento dedicado a esto.
El reto es mayor con el avance y progreso de las industrias, ya que la
automatización de equipos, procesos y fabricas va en aumento. Es importante
recordar que el cuidado de la salud de una planta depende del mantenimiento
que se da a la misma.
La tercera diferencia3 es que el Mantenimiento Productivo Total
promueve actividades en grupos pequeños de trabajo, en los que todos los
miembros participan. La idea de la operación de estos grupos de trabajo es
muy similar a los círculos de calidad, aunque en estos últimos se promueve la
participación voluntaria. En contraste, en Mantenimiento Productivo Total, se
conduce a los empleados, quienes basados en la autodisciplina, trabajan en
conjunto con la operación formal. De esta forma empatan las actividades
individuales y de equipo con el criterio de Jishu – Hozen.
Una de las grandes ventajas de este tipo de forma de trabajo es que
todos los integrantes son proactivos, sugiriendo mejoras en los procesos,
además de que no se debe de invertir mucho tiempo cuidando el proceso una
vez que ha sido formalizado. El trabajo de estos equipos deberá ser apoyado
por toda la organización.
En el ambiente de trabajo tradicional, no se implanta esta forma de trabajo.
Significado de Mantenimiento Productivo Total4
Como se mencionó anteriormente la base del sistema de mantenimiento
está en el Mantenimiento productivo y la palabra Total tiene varias
implicaciones. A continuación se describen los significados de esta palabra:
Eficiencia Total
Mantenimiento Total
Participación Total
El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo
Total, es “conseguir una magnifica eficiencia total del equipo”. El segundo es
“ajustar un sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida del
equipo, involucrando prevención del mantenimiento preventivo, mantenimiento
correctivo y así sucesivamente”. Y el tercer aspecto de la palabra “total” es la
3 Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 14-16
4 ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
participación total del personal, desde la gente que está en piso hasta los
gerentes, e incluso la alta gerencia.
En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la
eficiencia, mediante una operación total de la empresa, y del mantenimiento a
los equipos de producción”, entendiendo que no es restrictivo al departamento
de producción.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALEN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALEN TODA LA EMPRESA
La definición de Mantenimiento Productivo Total5 fue determinada en
1971. En esa época se pensaba en la aplicación estricta para los
departamentos de producción, pero con el paso del tiempo dicha aplicación se
expandió a toda la empresa, lo que obligo a modificar la definición inicial. Para
evitar confusiones, a la definición original se le denomina “La definición del
Mantenimiento Productivo Total para el sector de producción”.
Con el paso de los años se ha observado que el impacto de las mejoras
en las empresas, es mucho mayor cuando toda la organización contribuye para
apoyar el sistema de mantenimiento. La idea es aplicar los conceptos a todos
los departamentos y niveles de la empresa; por ejemplo: Ventas, compras,
desarrollo, investigación y todas las áreas administrativas. Es por lo anterior
que una nueva definición se adopto en 1989, para reflejar ese esfuerzo en toda
la empresa y se denomina “La definición del Mantenimiento Productivo Total
para la empresa”.
A continuación se indican ambas definiciones:
5 Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Pressl, 1995, pp. 6-7
Definición del Mantenimiento Productivo Total.
(para el sector producción o de proceso):
Tiene el enfoque de mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto
defectuoso, predecir y prevenir fallas así como maximizar los recursos
humanos y una administración visual.
El Mantenimiento Productivo Total busca maximizar la eficiencia de
los equipos (mejora de toda la eficiencia).
El Mantenimiento Productivo Total busca establecer un sistema total
de Mantenimiento Productivo, diseñado para la vida completa del
equipo.
El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las áreas
involucradas con los equipos, incluyendo la planeación, utilización y
el área de mantenimiento.
El Mantenimiento Productivo Total está basado en la participación de
todos los miembros, desde la alta gerencia hasta el personal en piso.
El Mantenimiento Productivo Total lleva a cabo el Mantenimiento
Productivo mediante la motivación gerencial, como son las
actividades de pequeños grupos de trabajo.
Nueva definición de Mantenimiento Productivo Total.
(El Mantenimiento Productivo Total en toda la empresa e industrias de alta
tecnología y alta precisión).
Tiene el enfoque de mejorar y mantener una alta confiabilidad, minimizar
curvas de arranque de nuevos equipos y sistemas, alcanzar y continuamente
mejorar, altos niveles de habilidad en operaciones mantenimiento e ingeniería,
flexibilidad y simulación.
El Mantenimiento Productivo Total busca crear un sistema
corporativo que máximize la eficiencia del sistema de producción
(mejora de toda la eficiencia).
El Mantenimiento Productivo Total está basado en la participación de
toda la gente, tomando desde la alta gerencia hasta los empleados
en piso de los departamentos de producción, desarrollo y
administrativos.
El Mantenimiento Productivo Total crea sistemas para prevenir la
ocurrencia de todas las pérdidas de piso y se enfoca al producto final.
Esto incluye sistemas para lograr “cero accidentes, cero defectos y
cero fallas” para todo el ciclo de vida del sistema de producción.
El Mantenimiento Productivo Total logra cero pérdidas mediante las
actividades de grupos pequeños.
TPM en la Industria Automotriz y de Transporte
Con el enfoque de tener más bajos costos de manufactura, drásticamente
reducir tiempo de respuesta e incrementar la variedad y calidad de productos.
Otras definiciones del TPM
1. Mantenimiento productivo llevado a cabo por pequeños grupos. (Seiichi
Nakajima, JIPM)
2. Una estrategia de administración proactiva del equipo a todo lo ancho de la
compañía. (C. Dyer, Productivity, Inc.)
3. Una estrategia de TQM enfocada al equipo.
4. Una forma de administración de los equipos basada en la Involucración
Total de los Empleados. (John Monaco, Productivity, Inc.)
Los efectos del Mantenimiento Productivo Total6.
Establecer Mantenimiento Productivo Total, significa perseguir la
máxima eficacia del sistema de producción y conseguir el estado de cero
perdidas. Con el fin de evaluar con precisión un sistema de producción en su
totalidad, el Mantenimiento Productivo Total se enfoca y analiza seis
elementos: Productividad, calidad, costos, entregas, éstos son elementos
esenciales que van de la mano con la producción, pero una característica
importante del Mantenimiento Productivo Total es que también se enfoca en
mejorar la dimensión humana , seguridad y moral.
En resumen, estos seis elementos son:
Productividad
Calidad
Costo
Entrega
Seguridad
Moral
Algunos efectos reales obtenidos por una compañía que se hizo acreedora
al Premio a la Excelencia en Mantenimiento Productivo Total son los
siguientes:
Desde el punto de vista de la producción, la relación del valor agregado
se ha duplicado.
El número de fallos ocurrido ha descendido a una cincuentava parte.
La eficiencia total del equipo ha alcanzado el 90%.
En términos de calidad, la tasa de defectos del proceso ha bajado a un
décimo y las reclamaciones de los clientes se han reducido a un cuarto.
Los costos de manufactura se han reducido en un 30%.
Los retrasos en entrega han bajado a cero.
Los inventarios se han reducido a la mitad.
6ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
El impacto en la seguridad se ha traducido en que, tanto los accidentes
que provocan paros de producción, como los que producen
contaminación se han eliminado.
Las sugerencias para introducir mejoras se han multiplicado por diez, y
la motivación ha mejorado en forma evidente.
Tales resultados parecen increíbles, pero son la norma en todos aquellos
centros de trabajo que ganan el Premio a la Excelencia en Mantenimiento
Productivo Total.En muchos casos, el Mantenimiento Productivo Total sólo
puede obtener tales resultados después de 3 años o más de actividad continua.
Además, el enfoque abarca a toda la compañía, desde los altos directivos
hasta ,los operadores de piso; como resultado, el proceso resulta
definitivamente costoso. Pero, si el resultado es de seis a diez veces lo
invertido, esto se traduce en beneficio.
Efectos Intangibles del Mantenimiento Productivo Total7.
Antes de la introducción del Mantenimiento Productivo Total, el
panorama tradicional dentro de una planta, es de virutas y aceite por todas
partes sobre el equipo y en el piso. Es típico ver botes debajo de la maquinaria,
debido a las continuas fugas de aceite. Con la introducción del Mantenimiento
Productivo Total, las fugas de aceites desaparecen completamente y con ello
miles de esos clásicos botes.
El mantenimiento casual no puede conseguir lo anterior, así que se
vuelve un deber el mantenimiento profundo en forma diaria. Como esto
resultaría prácticamente imposible para el personal de mantenimiento, se hace
necesario el mantenimiento autónomo del operador.
En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspección y
mantenimiento del equipo (limpieza, lubricación, reajustes, etc.), es llevado a
cabo personalmente por el mismo operador. Siempre existe una resistencia a
7 ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
esto, pero si el paso es dado, los resultados se vuelven evidentes y la tarea
llega a convertirse en una rutina literalmente autónoma. Y no tienen por que ser
una actividad complicada, puede ponerse en practica de manera simple: Si el
equipo es tratado con cuidado, entonces las fallas y defectos decrecerán
gradualmente.
Las plantas que antes se encontraban sucias, con virutas y aceite, llegan
a estar irreconociblemente limpias y esto conduce a una mejor actitud hacia el
trabajo. Asimismo, la integración del equipo de mantenimiento y la reducción en
los inventarios crean un espacio extra, disponible para ser usado en
instalaciones de bienestar tales como salas recreativas.
Esta es una de las principales características del Mantenimiento
Productivo Total. Conforme el equipo cambia, la gente también crece y cambia.
No es una exageración decir que la ventaja más grande del Mantenimiento
Productivo Total es este efecto intangible.
El concepto de Mantenimiento Productivo Total8 incluye eliminar las
pérdidas y elevar el equipo a su máxima eficiencia. Siempre existen las
pérdidas, desde las debidas a descomposturas, cambios y preparaciones,
hasta pérdidas por defectos, administración y ajustes. Hay siempre variación
dependiendo de la naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento
Productivo Total generaliza estas pérdidas y se refiere a ellas como “Las 6
Grandes Perdidas”.
1. Perdidas por Fallas
2. Perdidas por Cambio de Modelo y Ajustes
3. Perdidas por Giro en Vacío y Paros Cortos
4. Perdidas por Caída de Velocidad
5. Perdidas por Defectos de Procesos
6. Perdidas por Arranque
8 ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
La actividad de producción, vista en forma macroscópica, está formada por
elementos tales como: Equipo de producción, la gente que lo opera, energía,
materiales, etc., y para cada uno de estos sectores hay pérdidas
características.
En el caso del proceso o trabajo de ensamble, existen pérdidas mayores en
el equipo, que son cruciales. (Por ejemplo: Perdidas por descomposturas). Los
eventos repentinos son fáciles de detectar y relativamente fáciles de enfrentar.
El problema está en las fallas crónicas que ocurren con frecuencia. Algunas
cosas siempre son hechas a un lado debido a que no son fácilmente reparables
cuando es requerido. Las perdidas por descomposturas constituyen la mayor
proporción del total por pérdidas.
La primera tarea, por lo tanto, es:
1. Mejorar la confiabilidad del equipo
2. Reducir el tiempo del proceso.
También se debe buscar la forma de reducir al mínimo el tiempo de
recuperación después de que ocurre un fallo.
3. Asegurar que las descomposturas no ocurrirán.
Este enfoque preventivo es la esencia del mantenimiento productivo total.
En el Mantenimiento Productivo Total, el tiempo de preparación y ajuste
son contabilizados también como pérdidas. Hay pérdidas asociadas con los
cambios. Lo más efectivo para hacer frente a tales pérdidas, es incorporar un
sistema en el cual los productos terminados son producidos al primer intento;
esto es llamado establecimiento de “preparaciones para productos de calidad a
un solo arranque”.
La reducción de la velocidad de una maquina es también una gran
pérdida. Esto llega a ser un problema cuando la velocidad de operación de un
equipo, se encuentra por debajo de la velocidad para la que fue diseñado o
debajo de la velocidad máxima histórica. Esto es, cuando el equipo no opera a
la velocidad que originalmente se esperaba. Las pérdidas crónicas tienen un
impacto masivo en la eficiencia, pero casi nunca son tomadas en
consideración.
Hay otras pérdidas, tales como pérdidas de arranque, paros menores, y
pérdidas por defectos y retrabajos, que en el Mantenimiento Productivo Total
son vistas como causas del deterioro de la eficiencia total del equipo.
Hasta este momento, se han mencionado únicamente operaciones de
procesamiento y ensamble. Pero en las industrias de proceso, las pérdidas se
definen de una forma diferente. Estas industrias se caracterizan por tener una
operación continua, como la industria química o la cementera.
En este caso, se tienen pérdidas por paradas que resultan del propio
trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de
mantenimiento por las cuales el equipo debe ser detenido.
Existen también pérdidas por fallas del proceso. Estas resultan del
manejo de soluciones sin diluir y otras materias primas, desde goteos o atascos
hasta errores operativos. Existen luego las pérdidas normales relativas a la
producción, derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las ocho
mayores pérdidas del diseño de plantas.
Lo que es vital para introducir el Mantenimiento Productivo Total es
definir las pérdidas claramente y tener un apropiado entendimiento individual
de cuántas de ellas hay. La gente a menudo presume de que las tasas de
eficiencia en su compañía son del 90% o más, pero no hay duda de que lo
afirman debido a cierto orgullo local.
El Mantenimiento Productivo Total presenta una aproximación de lo que
puede ser la eficiencia total real del equipo:
Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estará operando
es tratado como horas de carga. Las pérdidas, por ejemplo, de
descomposturas, cambios, preparaciones, desgaste de herramental y cambio y
arranques, son totalizadas y clasificadas como pérdidas por paro y por tanto,
deducidas.
Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las pérdidas
debidas, por ejemplo, a paros menores, baja velocidad de operación y pérdidas
de desempeño, aún tienen que ser deducidas antes de que las horas de
producción verdaderas salgan a relucir. Solamente después de deducir las
pérdidas por defecto y retrabajo, obtenemos las horas fundamentales de
operación; esto es, las horas reales de generación de valor. La tasa de
operación, calculada de esta forma, es la eficiencia total del equipo y nos indica
si el Mantenimiento Productivo Total está trabajando.
Generalmente las tasas de operación del equipo son tan altas como
estas pérdidas lo permiten. Así que ese supuesto 90% o mejor, difícilmente es
realista. En casi todos los lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo
previa a la introducción del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un
60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo está siendo
utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo.
Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar
esta eficiencia total del equipo a un 85% o mejor, esto es, que la productividad
del equipo existente puede ser simplemente doblada.
Razones para implantar el TPM 9, Filosofía y Resultados
A. Factores Críticos en la Industria de Hoy
Una de las razones importantes para implantar el TPM, es lograr niveles de
desempeño de Clase Mundial, esto implica 100% de disponibilidad del equipo,
9 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 pp. 3-17
calidad perfecta y más bajos costos de operación. Además de que las mejoras
en Calidad, Costos y Entregas, dependen de las condiciones de los equipos.
B. El Entorno Cambiante
El Incremento de automatizaciones, la mayor complejidad en equipos,
mecanismos y controles, problemas de calidad/confiabilidad se originan en el
equipo, de tal forma que estos aspectos se ven relacionados con un
funcionamiento reducido.
C. El costo de las perdidas en los equipos
Los costos de mantenimiento representan entre el 15 y el 40 por ciento de los
costos totales de manufactura. Las reparaciones por emergencia cuestan por lo
menos tres veces más que si las reparaciones hubieran sido planeadas.
D. Los nuevos requisitos
La industria de hoy exige que el equipo este en optimas condiciones, la gente
con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender
continuamente y la estrategia con un enfoque hacia controlar los factores del
equipo que impactan en la calidad, confiabilidad y costos en su fuente.
Filosofía del TPM10
La filosofía del TPM nos pide Asegurar la calidad y tiempo efectivo en
ambientes de manufactura esbelta y procesos continuos. Es impulsado por un
enfoque hacia la maquinaria basado en trabajo en equipo a todo lo ancho de la
compañía, emplea estrategias preventivas, predictivas y proactivas en las
máquinas e incrementa el conocimiento y habilidades a todos, los niveles.
De tal forma que se fundamenta principalmente en actividades de
equipos de trabajo que elevan el desempeño del equipo y mantienen altos
10 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 p. 7
niveles, mediante optimizar las relaciones entre gente, equipos críticos y
sistemas de información que los apoyan.
Resultados iniciales del TPM
Los defectos bajan del 70% al 90%, las reclamaciones de clientes bajan
en un 50%, las tasas de operación de equipo suben en un 25% o más, los
costos de mantenimiento bajan en un 30%, Los inventarios bajan en un 50% y
la productividad de mano de obra sube entre un 40 y un 50%.
Resultados Recientes del TPM en América
El volumen de producto perdido bajó 75%, se tiene una mayor
capacidad entre el 25 y 40%, la mano de obra en paros bajo 50%, la
productividad de mano de obra subió 50%, aumento en la moral de los
trabajadores (menos ausencias y quejas), el costo por unidad de
mantenimiento bajó 60%, ROI después de 2 a 3 años 300-400%.
Metas del TPM11
Las metas del TPM son: Cero tiempos muertos no planeados, cero
defectos, cero perdidas por baja velocidad, cero accidentes, mismo costo del
ciclo de vida.
Por lo tanto los problemas que puede enfrentar una empresa que no ha
implementado el TPM en su organización son:
Falta de refacciones
Programación del mantenimiento y falta de disponibilidad de equipo
Falta de planeación
Largo Tiempo de respuesta
Trabajadores y administradores sin el entrenamiento adecuado
11 Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 23-28
Sobre diseño en equipos nuevos
Pobre orden y limpieza
Limitaciones de autoridad
Falta de información o mucha información
Programa de MP no actualizado
Sistema de recompensa conflictivo
Asignación inconsistente de recursos
Por todo lo anterior concluimos que el “TPM es un cambio de
Paradigma” , en donde la Actitud anterior es : “Yo opero, tu arreglas”, “Yo
arreglo, tu diseñas”, “Yo diseño, tu operas” Ahora la Actitud del TPM es:
“Todos nosotros somos responsables de nuestro equipo”
Los Cinco Pilares del TPM12
Los pilares del TPM se enlistan a continuación:
1. Elevar el desempeño del equipo/ proceso.
2. Establecer el Mantenimiento Autónomo (mantenimiento rutinario y mejoras
en la mantenibilidad por los operadores)
3. Mejorar el desempeño del mantenimiento planeado y los sistemas que
apoyan a este.
4. Elevar/extender los niveles de habilidad de todos.
5. Establecer sistemas de administración temprana de equipos/procesos y de
diseño para la prevención del mantenimiento.
12 Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 17-18
1. Elevar el Desempeño de los Equipos y Procesos
En este punto se deben de tener Equipos de proyecto inter-funcionales
integrados por producción, mantenimiento, ingeniería etc., los cuales analizan
las pérdidas y planean a todo lo ancho de la planta realizando estrategias
enfocadas de TPM para reducción de perdidas, reducción de variabilidad y
corregir debilidades de los diseños.
2. Establecer el Mantenimiento Autónomo
En este punto se deben de tener Equipos de operación asociados con
mantenimiento, ingeniería y administración que mantienen las condiciones
básicas con los equipos, esto incluye la limpieza diaria, inspección, lubricación,
ajustes menores, etc. Con un enfoque de mejorar el equipo, con mantenibilidad
y métodos.
3. Mejorar el Mantenimiento Planeado
Se refiere a las Actividades basadas en el trabajo en equipo dirigidas a
reducir costos e incrementar eficiencia, con un enfoque en la mejora de todas
la operaciones de mantenimiento y los sistemas administrativos de apoyo.
4. Mejorar las Habilidades de Todos
Se refiere a establecer un ambiente de trabajo enfocado al aprendizaje,
mejorar las habilidades de operación y mantenimiento, elevar el nivel interno de
producción de tecnología y mejorar las habilidades de diagnóstico y solución de
problemas.
5. Establecer Diseños para Prevenir el Mantenimiento (PM) y
Administración Temprana
Con equipos inter-funcionales y administración temprana de equipos/
procesos y estrategias que reducen los ciclos de diseño y las curvas de
arranque, diseños para prevenir el mantenimiento (PM) con sistemas de
información para apoyar diseños que reducen el costo en la vida total.
Estrategias de soporte.
Las estrategias de soporte para implementar los cinco pilares del TPM
deben de ser: El despliegue de la política, la administración visual, medición y
recompensa basados en trabajo en equipo, involucración total del personal,
enfoque en la calidad en la fuente y enfoque en la seguridad y la calidad
ambiental.
Fases del TPM
La implantación del TPM se lleva a cabo entre 2 y 4 años y se realiza en
las siguientes fases:
FASE 1 : Planeación y Preparación13.
En esta fase se debe de tomar el tiempo necesario para entender las
condiciones actuales, recursos y necesidades, y ver cuales serán los
resultados deseados, así como los pasos detallados y recursos requeridos para
lograr las metas eficientemente. Cree la estructura organizacional para crear su
plan.
Actividades a realizar en esta fase
a) Realizar una evaluación de TPM
b) Definir la política de TPM
c) Crear una organización de TPM
13 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 pp. 11-12
d) Evaluar inicialmente los resultados
e) Desarrollar un plan maestro preliminar
f) Desplegar masivamente información de TPM
FASE II: Inicio del Sistema14
En esta fase se empieza construyendo mediante la implantación de
proyectos “modelo” el personal clave y equipos selectos enfocados a probar y
depurar métodos, acostúmbrese a trabajar en equipo y con grupos inter-
funcionales y adquiera la disciplina de medir, monitorear y planear.
Actividades
a) Entrenar para desarrollar habilidades en áreas piloto “modelo”
b) Modelar mejoras a equipos/procesos
c) Pasos iniciales de mantenimiento Autónomo
d) Implementar mediciones visuales y administración visual para TPM
e) Mejorar el MP, la planeación y soporte de mantenimiento en actividades de
MA
f) Cimentar el Diseño para PM
FASE III: Desarrollo del sistema15
Se debe de dar un enfoque en un despliegue lateral efectivo, esto
prueba la capacidad de la organización para aprender de los modelos piloto y
transferir lo que ha aprendido. Se deben de impulsar y administrar nuevas
actividades: mejoras al mantenimiento planeado (MP) y diseño PM
Actividades
a) Mantenimiento Autónomo (MA) en toda la planta y actividades ME/P
b) Mejorar la administración de información de los equipos
c) Mejorar los sistemas de Mantenimiento Planeado
14 Ibidem, pp. 13-1415 Ibidem pp. 15-16
d) Análisis inicial de información de diseños para Prevenir el Mantenimiento
(PM)
FASE IV: Maduración del Sistema16
Se enfoca a estabilizar resultados, mejorar estandarización en toda la
planta, acostumbrarse a trabajar con los nuevos sistemas y perseverar con
actividades avanzadas de mejora.
Actividades
a) Actividades avanzadas de Mejora de Equipos y Procesos
Corregir debilidades de los diseños
Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad operativa y los costos del ciclo
de vida
Actividades de mantenimiento de calidad
b) Actividades piloto de mantenimiento predictivo
c) Nuevos procesos desde el diseño hasta la instalación de equipos (ATE)
FASE V: Excelencia en el Sistema17
En esta fase se llega a la Implantación total de todos los sistemas
planeados para TPM, prácticas estandarizadas, resultados predicibles,
innovación, todo a tiempo, la gente y los sistemas han cambiado y los
resultados son los mejores en su clase o de clase mundial en muchas áreas.
Análisis de perdidas en TPM 18
16 Ibidem, pp. 17-1817 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 p. 1918 Seiichi Nakajima, TPM Programa de desarrollo, Productivity Press, 3° Ed. 1991, pp. 29-55
El TPM contribuye a eliminar desperdicios de tiempo, mano de obra,
desperdicios en maquinaria, etc. Entre otras cosas TPM es una estrategia de
reducción de pérdidas, su éxito se refleja en la medición efectiva y uso
adecuado de la información, a través de la identificación de pérdidas y su
análisis en actividades estratégicas de reducción de pérdidas. Entre las
mediciones tenemos:
Mediciones típicas de costos como: Productividad: resultados por $ de mano de
obra, costos totales de mantenimiento, rotación de inventarios y costos de
energía.
Mediciones de mantenimiento como: Tiempo medio de reparación (MTTR),
tiempo medio entre fallas (MTBF), inventario de refacciones y relación entre
Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento por Fallas (MP/MF).
Mediciones de Desempeño del Equipo como: Número de fallas, fallas de
herramienta, tiempo muerto total, tasa de operación y cantidad de defectos.
Enfoque de TPM en perdidas
Este enfoque es una regla básica en la eliminación de desperdicios
relacionados con el equipo: medir e identificar las pérdidas en el nivel de
entrada (input) y monitorear resultados en el nivel de salida (output).
Ejemplo:
Pérdidas por defectos = desperdicio, retrabajo, regresos.
(entrada)
Tasa de Calidad = Producción total - Defectos totales
(resultado/salida) Producción total
Las seis grandes perdidas que reducen la efectividad del equipo19 son:
19 Kunio Shirose., TPM para Operarios Productivity Press, 1994, p. 29
1. Pérdidas por fallas
2. Pérdidas por cambio de modelo y ajustes
3. Pérdidas por giro en vacío y paros cortos
4. Pérdidas por caída de velocidad
5. Pérdida por defectos de procesos
6. Pérdidas por arranques.
A continuación se realiza un análisis de las perdidas en el rendimiento
de los equipos de tal forma que tenemos lo siguiente:
Análisis de Pérdidas en el Rendimiento de los Equipos20
20 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 3 p. 10
EQUIPOS
TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN
TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO
TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN
TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR
PÉRDIDA PORFALLAS
PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES
SEIS GRANDES PERDIDAS
PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS
PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD
1
2
3
4
PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS
PÉRDIDA POR ARRANQUE
5
6
PÉRDIDA
POR
PAROS
PÉRDIDA
PORCAÍDA DE
VELOCIDAD
PÉRDIDA POR
DEFECTOS
Calculando la Efectividad Total del Equipo21
De acuerdo a todo lo anterior los resultados que se esperan después de haber
implantado el TPM es obtener :
a. Una disponibilidad del equipo > 90%
b. Una eficiencia del desempeño > 95%
c. Tasa de calidad del producto > 99%
d. Por lo tanto lo que debemos de lograr es un ETE = 90% x 95% x 99%
= 85%
Sin embargo existen algunos factores que afectan la efectividad del equipo y se
debe de poner especial cuidado en estos. Algunos son:
1. Políticas Administrativas
2. Métodos de mantenimiento sin responsabilidades
3. Condiciones de la planta
4. Desconocimiento de habilidades
5. Diseño del equipo
6. Condiciones del equipo
21 Ibidem, Secc. 3 p.11
EQUIPOS
TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN
TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO
TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN
TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR
PÉRDIDA PORFALLAS
PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES
SEIS GRANDES PERDIDAS
PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS
PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD
1
2
3
4
PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS
PÉRDIDA POR ARRANQUE
5
6
PÉRDIDA
POR
PAROS
PÉRDIDA
PORCAÍDA DE
VELOCIDAD
PÉRDIDA POR
DEFECTOS
ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de CalidadEjemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %
Disponibilidad:Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100 Tiempo DisponibleEjemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87% 460 mins.
Tasa de Eficiencia:Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100 Tiempo OperativoEjemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50% 400 mins.
Tasa de Calidad:Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100 Cantidad ProcesadaEjemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98% 400unid
7. Operación del equipo
Planeando e Implantando el TPM
La planeación e implantación del TPM se realiza en 5 fases como se
mencionaron en la sección 5.4. En esta sección analizaremos con más detalle
cada una de estas fases.
FASE I: Planeación y preparación 22
En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a. Diagnóstico de TPM: evalúe el estado de la compañía, necesidades
críticas, y recursos disponibles para actividades de TPM.
Lleve a cabo un diagnóstico de TPM, definiendo en donde se encuentra
ahora, incluyendo el estado de los sistemas actuales de medición y obtenga
una “foto” de los datos de producción, mantenimiento y organización.
b. Definición de la Política de TPM: establezca una política estratégica sobre
administración del equipo y las metas.
Establezca la política básica de TPM, enfoque los recursos de la organización a
los puntos críticos de los equipos, posicione al TPM como una iniciativa
corporativa (o de la planta). Las herramientas a utilizar en esta parte son :
Información del diagnóstico interno, benchmarking, despliegue masivo, grupos
de estudio de TPM, proceso de planeación estratégica.
Difunda la política de TPM informando a todo el mundo lo que significa
TPM y el propósito de las actividades de TPM, utilizando algunas herramientas
como: Sesiones de presentación general sobre lo que es TPM, tableros de
información, boletines de actividades/información, juntas departamentales, etc.
22 Ibidem, Secc. 4 pp. 1-13
c. Organización para TPM: establezca equipos de apoyo para promover y
dirigir actividades de TPM.
Establezca equipos de apoyo de TPM para planear, administrar e impulsar
las iniciativas clave de TPM. Identifique a los “campeones” del TPM
(coordinadores o gerentes)
d. Evaluación Inicial: analice el desempeño de los equipos críticos.
Defina que evaluaciones hacer para decidir qué equipos monitorear y qué
mediciones realizar en ellos, establezca condiciones de equipos críticos, Como
están y como deberían de estar, Utilizando algunas herramientas como:
Medición del ETE para equipos y otras mediciones de desempeño para las
funciones de producción y mantenimiento.
e. Plan Maestro de TPM: desarrollo de un plan para las actividades y
educación en TPM. En este punto se establecen los planes
departamentales de TPM para apoyar las políticas y metas de la compañía
o de la planta, planeando cómo serán implementadas las actividades
estratégicas de TPM en el corto plazo y en el largo plazo y estableciendo
metas de mejora por cada área.
f. Despliegue del TPM: realización de una campaña masiva de difusión del
TPM en toda la compañía.
Se debe de realizar un despliegue masivo del TPM en todo el personal
clave, a través de seminarios, libros, visitas a plantas, boletines informativos,
etc. Además de realizar un lanzamiento formal del TPM.
FASE II: Inicio del Sistema 23
En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:
23 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 5 pp. 1-41
a. Entrenamiento en habilidades de TPM: proporcione entrenamiento
especializado en TPM para apoyar las actividades planeadas.
Realizar un entrenamiento específico, dirigido y coordinado con los planes de
implantación, programado para apoyar su aplicación inmediata, en las áreas
piloto.
Se debe de Promover un “ambiente de aprendizaje”, (todos tienen
conocimientos valiosos que compartir, los grupos aprenden y crecen juntos),
tener respeto a las diferentes formas en que la gente aprende, aprender y
enseñar por pequeñas etapas utilizando ayudas y controles visuales.
El entrenamiento para todos debe de incluir:
Habilidades y conocimientos en TPM
Habilidades en Mantenimiento Autónomo (MA)
Estrategias de mejora en equipos y procesos
Localización de fallas en sistemas y equipos
Administración visual
Métodos de mejora Sistemática Continua
Análisis de causa raíz, análisis del modo y efecto de la falla (FMEA), etc.
Trabajo en equipo, liderazgo de equipos, facilitación de equipos.
Habilidades para entrenamiento a jefes.
b. Mejora de equipos y procesos ( ME/P) : Impulsando proyectos
interfuncionales de ME/P en las máquinas críticas.
Es importante contar con equipos interfuncionales los cuales ayudan a
reducir pérdidas clave en equipos y procesos seleccionados como prioritarios.
Empiece con limpieza inicial, restaurando y manteniendo las condiciones
básicas, utilice el análisis de pérdidas de TPM y técnicas adecuadas de mejora.
Diagrama de24 :
Estrategias de Reducción de Perdidas en TPM
24 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 9-10
Herramientas
Básicas
Pérdidas Específic
as
Pérdidas Crónicas
Mejoramiento Sistemático
Continuo (CSI)
Análisis de Causa Raíz: por
qué-por qué?
Análisis de Pareto, etc.
Cambios Rápidos
Poka Yoke
Paros menores y reducción de
velocidad
Análisis PM
Modos de falla y análisis de
efectos (FMEA)
ACTIVIDADES DE ME /P
RESTAURAR CONDICIONES
BASICAS DE LOS EQUIPOS
PREVENIR ELDETERIOROACELERADO
ENFOQUEDE MA
REDUCIR LASPÉRDIDAS
ESPORÁDICASY CRONICAS
CORREGIR LASDEBILIDADESDEL DISEÑO
ENFOQUEDE ME/P
REDUCCION EN EL COSTO DEL CICLO DE VIDA
EL PRINCIPIO DE CERO FALLAS
Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad
antes de que éstas ocurran.
Las perdidas en los equipos25
25 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 12
FALLASDesgaste, juego, olgura,
Fugas, polvo, suciedad, corrosión, deformación, adherencias de materias, daños superficiales, grietas, sobrecalentamiento,
vibración, ruido y otras anormalidades.
¡ Una falla es la punta del iceberg!
Defectos Ocultos
Equipo Pobremente Diseñado, Mantenido o
Administrado
Ligeras Anormalidades
Pérdidas en la Efectividad Total del Equipo (ETE)
DETERIORO NO
ADVERTIDOO
IGNORADO
Perdidas Crónicas Pérdidas Esporádicas
Enfoque de TPM en Pérdidas Crónicas26.
c. Mantenimiento Autónomo (MA) : Impulse actividades iniciales de MA en áreas piloto.
En este punto se deben de implementar actividades iniciales de MA
mediante proyectos en áreas piloto modelo. En donde los operadores
establecen las condiciones básicas del equipo a través de la limpieza inicial,
restaurándolo, mejorando la mantenibilidad y estableciendo estándares de
limpieza, lubricación e inspección. Con el objetivo de alcanzar las metas del
mantenimiento autónomo. Estas metas entre otras son:
Estabilizar condiciones
Controlar o prevenir el deterioro
Prevenir fallas relacionadas con el deterioro
Facilitar las inspecciones y el mantenimiento
Mejorar la predictibilidad
Aumentar habilidades.
Estas metas se alcanzan al mantener las condiciones básicas de los
equipos con los siguientes pasos iniciales del mantenimiento autónomo:
Paso 1: Realizar una limpieza e inspección inicial
26 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 13
PÉRDIDAS ESPORÁDICAS
PÉRDIDAS CRÓNICAS
HOY
% ETECLASEMUNDIAL
DESPUÉS DE TPM
DESEMPEÑO
Paso 2: Eliminar o controlar la contaminación
Paso 3: Establecer estándares provisionales de limpieza y lubricación
d. Administración visual: Se deben de Introducir conceptos de
administración visual y mediciones visuales en áreas piloto. Estableciendo
sistemas visuales en áreas piloto, para medir, documentar y desplegar
mejoras generadas por actividades de TPM. Algunas herramientas a utilizar
son: Tableros de actividades, gráficas de tendencia, lecciones de un solo
punto, fotografías, dibujos, etc.
Arquitectura de la información del TPM27 . Dentro de esta arquitectura
contemplamos:
El Control visual y la medición visual: visualmente se debe de comunicar
las estrategias y tácticas de TPM en: tableros de actividades de equipos,
reportes de resultados de TPM, etc. Visualmente administrar la operación y el
trabajo de mantenimiento. Proporcionando una rápida y hasta automática
retroalimentación y corrección de anormalidades.
La clave para un efectivo reporte de análisis es involucrar a los usuarios en la
medición, retroalimentar resultados a la gente que puede actuar sobre ellos,
reportar y analizar en el nivel de información que realmente sirva para provocar
mejoras, presentar resultados en una forma adecuada, de acuerdo al auditorio
a quien van dirigidos. Visualmente, relacionar los resultados con iniciativas
específicas de mejora.
Aquí está lo que la Administración necesita...
27 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 20
INDICADOR
DESEMPEÑO DE LA PLANTA OBJETIVO
e. Mejoras al mantenimiento planeado (MP): Se deben de apoyar
actividades de MA; evaluando y empezando a mejorar el MP.
Se debe de Proporcionar soporte de mantenimiento e Ingeniería para
actividades de MA y ME/P, restaurar, reparar, mejorar mantenibilidad y
análisis de fallas. Evaluando y planeando los pasos para mejorar la
efectividad del mantenimiento, ej.: Refacciones, control de herramientas,
alcance de MP, planeación y programación, sistema de OT´s, eficiencia del
trabajo, etc.
f. Diseño para Prevenir el Mantenimiento (PM): Se deben de establecer
marcos de referencia para obtener datos de diseños para PM.
a. Establecer el marco de referencia para el sistema de datos para diseño PM.
Preparar las actividades para diseño PM, identificando los tipos de
información necesaria, diseñar formatos “amigables”, especificar cómo,
cuándo, dónde y quién deberá obtener la información.
b. Realizar un plan de administración temprana del equipo
Evaluar los requerimientos para la administración temprana de los equipos:
¿Qué controles existen actualmente para reducir el tiempo desde la instalación
hasta lograr la máxima capacidad de producción?
PRONOSTICO
ACTUAL
INTERVALOS MENSUALES
c. Evaluar el avance del TPM
Evaluar y comunicar los resultados continuamente (en todas las fases),
utilizando algunas herramientas como: medición del ETE, MTBF, MTTR,
entregas a tiempo, tiempo de respuesta, JIT, mantenimiento proactivo vs.
Reactivo (relación MP:MF), número de equipos, actividades de mejora, etc.
d. Uso de datos para impulsar la mejora
Los datos se usan en un ciclo continuo para: Definir referencias, fijar metas
para oportunidades críticas de mejora, Apoyar y sostener los logros.
e. Las mediciones visuales
Hacen visibles las pérdidas, despliegan datos para que los equipos puedan
fácilmente entenderlos e interpretarlos, enfocan la atención hacia donde se
requiere la mejora.
f. Comunicación efectiva
Mantienen a la administración informada de los avances, impulsan y ajustan
de manera fina las actividades de mejora y educan al personal de la planta.
g. Estrategias de mediciones visuales
Algunas de ellas son: Pareto de los problemas, Análisis de tendencias,
Vincular tendencias con acciones (en gráficas), Pronósticos/ reales, Vínculo
con objetivos y tableros de actividades.
Por todo lo anterior es necesario conocer algunas claves para tener un
inicio exitoso de la implantación del TPM, estas claves son:
Planeación y preparación enfocada
Cooperación entre producción, mantenimiento e ingeniería.
Buenos sistemas y prácticas de comunicación
Documentación constante, detallada y visible
Apoyo de la administración, involucramiento activo y recursos.
De tal manera que los factores críticos de Éxito son: La gente y el trabajo en equipo, para lo cual conoceremos los roles que cada uno de ellos juegan en la implantación del TPM.
Rol de los Operadores
Los siguientes puntos son factores claves para lograr la implantación exitosa de
las fases anteriores del TPM, por parte de los operadores:
Prevenir el deterioro: manteniendo las condiciones básicas y operando el
equipo correctamente.
Medir el deterioro: Inspeccionando y desarrollando estándares y adhiriéndose
a ellos.
Corregir el deterioro: reportando problemas, ayudando en reparaciones y
haciendo
ajustes menores.
Participar en equipos: de solución de problemas y equipos naturales de
trabajo.
ROL de mantenimiento
Mantener el equipo: inspeccionado (desensamblado), realizando reparaciones
mayores planeadas, con mantenimiento preventivo, y entrenando y apoyando a
los clientes.
Mejorar el equipo: confiabilidad y mantenibilidad rediseñando debilidades.
Otras actividades: R&D, análisis P-M predictivos, etc. Asociados.
ROL de ingenieria
Involucrandose en equipos interfuncionales: análisis de causa raíz,
compartir conocimientos, respaldar a miembros de equipos, responder y
apoyar.
Asociaciandose con Mantenimiento: rediseñar debilidades, retroalimentar,
mejorar procesos y apoyar mantenimiento predictivo.
Diseñar para PM & A.T.E.
Rol de los administradores y supervisores
Su rol es entender la necesidad del cambio, definir enfoques, dirección y
prioridades, trabajar con equipos y coordinar apoyos organizacionales.
Proporcionar entrenamiento, facilitar y desarrollar liderazgo, dar
retroalimentación, información, reconocimientos y recompensas.
FASE III Desarrollo del Sistema.28
En esta fase se deben de tener avances importantes en:
a. Mantenimiento Autónomo (MA) en toda la Planta: despliegar los pasos
iniciales del MA en toda la planta; iniciando los pasos avanzados del MA en
28 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 6 pp. 1-12
CAMBIOS DE TAREAS EN TPM
Departamento deMantenimiento
20 - 25 %
•Mejoras al Equipo
•Reparación Mayor, etc .
•Entrenamiento
•Prevenir Mantenimiento
•Mantenimiento Predictivo
•Rediseños
•Facilitar métodos ymantenibilidad.
•Limpieza
•Inspección
•Lubricación
•Ajustes
Transferidasal operador
Nuevas tareasson posibles
áreas modelo, continuar desplegando pasos avanzados del MA en toda la
planta; ampliar el alcance de las actividades de mejora en el piso (kaizen en
el piso productivo, diseño de celdas,etc)
b. Mejora de Equipos y Procesos (ME/P) en toda la planta: desplegar
mejoras en equipos y procesos en toda la planta, incrementando el alcance
a las áreas piloto. Mejorar los sistemas de administración de datos de
equipo para mejorar el monitoreo de las pérdidas (equipos costos, etc.).
En esta fase se debe de evaluar la Efectividad del Mantenimiento Planeado
incluyendo: Mejoras a la confiabilidad en análisis de fallas, restauración y
mejoras al diseño y actividades PM; mantenibilidad y efectividad del
mantenimiento en MP & Mpred, planeación, programación y administración de
ordenes de trabajo.
Factores de Mejora del Mantenimiento
a) Procesos de planeación y programación
b) Registros de mantenimiento y adquisición de datos
c) Control de refacciones
d) Control de lubricantes
e) Presupuestos de mantenimiento y reducción de costos
f) Sistemas para administración de herramientas y planos
Organización para un Mantenimiento Flexible29
La organización para un mantenimiento flexible debe de hacer una
análisis del Mantenimiento central contra el mantenimiento por áreas:
Mantenimiento enfocado a manufactura, mantenimiento por celdas y equipos
Multi-habilidades.
29 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 6 p. 7
Dentro de esta fase se debe de tener un Equipo de Mantenimiento
para la Efectividad el cual esta definido como:
Grupos con habilidades balanceadas, identidad de equipo y respeto
mutuo, mentalidad hacia la mejora continua, enfocados a la flexibilidad y
confiabilidad e incentivos y compensaciones apropiadas.
Pasos avanzados de Mantenimiento Autónomo (cont. De los pasos iniciales
del MA)
Paso 4: Desarrollar procedimientos de inspección general
Paso 5: Realizar inspecciones regularmente y mejorar los estándares según se
necesite.
Paso 6: Implementar controles visuales en el área de trabajo.
Paso 7: Participar en actividades avanzadas de mejora.
c. Mantenimiento planeado: Soporta el Mantenimiento Autónomo (MA) en
toda la planta y el despliegue de Mantenimiento de Equipo y Procesos (ME/P.),
Mejorando los sistemas previamente identificados de mantenimiento planeado.
c. Diseño para Prevenir el Mantenimiento (PM): empezar analizando datos
de diseño para PM y de las modificaciones de equipo para ME/P
Las Claves para un despliegue exitoso del TPM son: Realizar planes
realistas para la implantación en base a áreas piloto, utilizar herramientas
visuales para administrar avances, documentar todas las actividades iniciales
realizando estándares para arranque de equipo y recomendaciones para
mejorar procesos, comunicar efectivamente y colaborar en la implantación,
involucrarse la alta administración en la implantación del TPM.
FASE IV: Maduración del Sistema 30
En esta fase se tiene una continuación de las actividades de grupos en
Mantenimiento de Equipos y Proceso (ME/P); los cuales se enfocan a corregir
debilidades del diseño, mejorar la Confiabilidad y Mantenibilidad operativa y los
costos del ciclo de vida. También se integran conceptos como:
a. Mantenimiento Predictivo (Mpredic): Iniciar investigaciones en Mpredic. y
proyectos piloto; planear el despliegue en toda la planta.
b. Administración temprana de equipo: desarrollar especificaciones estándar
para los procesos de diseño-a-instalación de equipo nuevo.
c. Estrategias avanzadas de mejora: Empezar las actividades de
mantenimiento de Calidad (QM) en áreas piloto modelo, mejorando la eficiencia
de mantenimiento en paros y realizando un entrenamiento cruzado en
producción y mantenimiento.
d. Realizar Nuevos desarrollos de equipos bajo las siguientes bases
a) Equipos de diseño interfuncionales.
b) Entrenamiento en ingeniería concurrente
c) Enfoque a diseños para prevenir el mantenimiento
d) Administración “paso-a-paso”
e) Misión del diseño: Evaluación preliminar, uso de bases de datos para PM,
desarrollar listas de “chequeo” para equipos nuevos.
Todo lo anterior es en base a que el 70% de todos los costos se definen
desde el diseño del equipo: Costo desde el diseño hasta la fabricación, costo
desde la instalación hasta la capacidad máxima, costo de operación y costo de
mantenimiento y reparaciones.
30 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 6 pp. 14-24
e. Diseño para Prevención del Mantenimiento
Los equipos de diseño deberían diseñar para: confiabilidad operativa y
mantenibilidad, accesibilidad y seguridad, facilidad para operación y cambios
de producto, facilidad para aseguramiento de calidad. Dado que los problemas
son fáciles de detectar y corregir, es fácil establecer las condiciones de calidad
desde el diseño y difícil afectarlas.
f. El TPM y Tecnologías Predictivas
Su propósito es predecir, más que detectar fallas y defectos, de tal
manera que sus pre - requisitos son: no tener deterioro acelerado, pocas fallas
esporádicas, buen conocimiento del equipo y habilidades de diagnóstico.
g. Mantenimiento de Calidad (QM)
El mantenimiento de calidad es lograr una producción sin defectos al
mantener el equipo en perfectas condiciones. La calidad es parte integral del
equipo, al asegurar que cada parte de la máquina, cada herramienta o
aditamento, se mantiene en condiciones adecuadas. De tal manera que las
Estrategias del QM31 son:
Enfoque a los grupos de operadores y de mejora de equipo en los defectos
que se originan en el equipo.
Establecer claras relaciones entre las características de calidad y precisión
y las condiciones de proceso (a través del análisis P-M)
Determinar y establecer las condiciones que no producen defectos.
Mantener esas condiciones a través de inspecciones, monitoreo de
condiciones y técnicas “a prueba de error”
CLAVES DEL QM
31 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 2 p. 19
Clarificar las relaciones causales que producen
defectos
Establecer los rangos de precisión del equipo
dentro de los cuales sólo se obtienen productos sin
defectos.
Determinar como verificar y controlar puntos críticos a
un costo optimo
Justificar económicamente
FASE V: Excelencia del Sistema TPM y Administración por Valor Agregado.32
En esta fase ya se debe de contar con una Implantación total en todos
los sistemas planeados. Practicas estandarizadas, resultados predecibles,
innovación, todo siempre a tiempo. La gente Y los sistemas han cambiado. Los
resultados son los mejores en su clase o de clase mundial en muchas áreas.
32 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 7 pp. 1-18
TQM MANUFACTURA ESBELTA
TPM
TODOS PARTE DE LA REVOLUCION DE LA MANUFACTURA ESBELTA
TPM y la Administración por Valor Agregado
Continuamente se debe de renovar el negocio: Analizando resultados y
planeando mejoras futuras, dirigir en base a elementos estratégicos y
estructurales del negocio, implementar manufactura esbelta en donde sea
conveniente y utilizar ingeniería concurrente tanto para los equipos como para
los productos.
CIMIENTOS PARA EL CRECIMIENTO TPM
LA CLAVE DEL DESARROLLO CORPORATIVO
Estrategias Criticas del TPM33
33 Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 7 p. 8
ADMINISTRACION POR VALOR AGREGADO
FUERZAS
ESTRUCTURA
ESTRATEGIAA
TPM
ESTRATEGIAEnfoque al cliente
Liderazgo Efectivo.
ESTRUCTURAArquitectura de la
información, Organización Esbelta,
asociación.
FUERZASCultura de mejora,
Producción Esbelta, Administración Esbelta de equipos, Ingeniería
Esbelta.
a. Administración Financiera Enfocada en TPM
Es la administración agresiva de pérdidas y mide la: disponibilidad,
productividad y calidad Costeo del ciclo de vida (CCV): extendiendo la vida y
reduciendo los costos de vida de los activos. Reduciendo el CCV a través de
mejores diseños.
b. Liderazgo Progresivo en TPM
En este se realiza un Diagnostico corporativo, diagnosticando las
condiciones actuales, haciendo un Benchmarking del negocio y desplegando la
política; definiendo una estrategia de comunicación de tal forma que todos
estén enterados de lo que esta pasando además de medir avances.
Las estructuras críticas en TPM son: el trabajo en equipo inter-funcional
a todos los niveles, la administración de la información para los grupos, la
administración de las mejoras visuales y sistemas de rápida retroalimentación.
Las fuerzas críticas del TPM están basadas en métodos confiables
como: La administración esbelta de equipos, cultura de la mejora continua,
producción esbelta e ingeniería esbelta; de tal forma que los recursos del TPM
son: Mejora de equipos y procesos, mantenimiento autónomo, administración
del mantenimiento mejorada, mantenimiento para la calidad, administración
temprana de equipo y diseño para prevención del mantenimiento.
El enfoque a la mejora continua que tiene el TPM es buscar siempre la
innovación en todo el sistema, ligar las actividades de mejora a las metas de la
compañía a través del despliegue de políticas, utilizar equipos para la solución
de problemas, utilizar la administración visual, promover la comunicación y
promover la estandarización.
Además de los equipos de mejora continua se espera que: Identifiquen
problemas clave, se enfoquen en metas de máxima prioridad, sigan sus
avances visualmente, prueben y mejoren sus soluciones, estandaricen y se
adhieran las mejores practicas y que se coordinen con otros equipos.
Rol de TPM en Valor Agregado de Mantenimiento (VAM).
El rol que juega el TPM es expresando la fuerza del valor agregado del
mantenimiento apoyando su estrategia y estructura, de tal forma que prepara el
terreno para el Justo a Tiempo, sirviendo como primer impulso a la producción
esbelta en industrias de procesos, apoyando al TQM al reducir las variaciones
ya que es critico para la innovación tecnológica.
Por lo tanto un TPM exitoso incluye: Trabajo en equipo, compromiso de
la administración y un responsable del TPM dedicado de tiempo completo,
planeación detallada de su implantación, tareas identificadas al más alto nivel,
un énfasis en la seguridad y un plan para reconocer y reforzar el
comportamiento y los resultados.
Importancia del Mantenimiento Preventivo (MP)
Con el énfasis de la Manufactura Lean en producir productos
rápidamente para cumplir con las demandas del cliente, la maquinaria utilizada
debe ser capaz de producir productos de buena calidad, en el momento
deseado, bien a la primera, siempre. Sólo el equipo que tiene un
mantenimiento cuidadoso puede tener este desempeño. El mantenimiento
preventivo en la Manufactura Lean es tan esencial como el aire que se respira.
El historial de mantenimiento en muchas empresas es triste. Los
gerentes de producción se han opuesto a liberar el equipo de producción del
trabajo normal para darle un mantenimiento preventivo (PM). Es mejor
mantenerlo produciendo. Las reparaciones pueden hacerse cuando el equipo
falle. No importa que la habilidad del equipo para mantener las tolerancias se
degrade gradualmente. Con la llegada de la Manufactura Lean, el PM no puede
estar esperando una eternidad, posponiéndolo hasta ‘mañana’.
Muchas rutinas de PM tales como la limpieza, cambio de aceite, ajustes
menores, etc. deben ser responsabilidad de los empleados que agregan valor,
así como otras tareas adicionales. El personal de mantenimiento debe asegurar
que los empleados sepan como realizar estas tareas, para que ellos realicen
las tareas de mantenimiento preventivo más complicadas (incluyendo
reparaciones y reconstrucciones mayores de maquinaria).
El PM no sólo debe realizarse por Mantenimiento, debe hacerse de
manera expedita utilizando las técnicas de Manufactura Lean, normalmente
asociadas con producir productos y reducir el tiempo de preparación para
cambio de tipo de producto. Cada PM debe considerarse como un proceso y
debe ser analizado para reducir el tiempo, buscando eliminar espacios de
tiempo muertos. Deben incluirse en el análisis los materiales de mantenimiento,
inventarios de herramientas y refacciones. Los dispositivos Poka Yoke deben
ser incorporados en los PMs, de la misma forma que en producción,
utilizándolos para evitar errores en el PM y sensando y avisando a través de
alarmas cuando el equipo requiera mantenimiento.
*****
Tácticas de tiempo en Mantenimiento Preventivo (MP)
Identificar y eliminar continuamente las actividades y flujos de información que no agregan valor.
Transferir los procedimientos normales de mantenimiento (inspección, limpieza, apretado de tornillos / tuercas, lubricación, etc.) a los operadores de producción
Entrenar a operadores para identificar y atender condiciones anormales, fallas y reparaciones simples.
Aplicar las técnicas de reducción de tiempos de preparación (SMED) al mantenimiento preventivo para reducir: el tiempo de ciclo de PM,
variabilidad de la preparación de PM, la necesidad de ajustes al equipo de proceso.
Mantener un inventario de partes críticas, negociar con proveedores del equipo el abastecimiento JIT de refacciones y partes de repuesto.
Involucrar al personal de mantenimiento en las decisiones de compra de equipo nuevo.
Enfocar las actividades de mejora del equipo en el fácil mantenimiento y Poka Yokes A prueba de errores para prevenir los errores en el proceso.
Dar importancia al orden y limpieza, con lugares definidos para herramientas, equipo de diagnóstico y partes.
Utilizar equipos y técnicas especiales para identificar la necesidad de mantenimiento al equipo (celdas de carga, análisis de vibración, cartas de control estadístico y diseño de experimentos.
Hacer que el personal de mantenimiento participe en los equipos de producción.
EL RETO NO ES FACIL
Debe ser recordado que no existe nada más difícil de planear, más incierto en
lograr el éxito, o más peligroso de administrar que la creación de un nuevo
sistema. Los indicadores tendrán por enemigos a todos aquellos que se
benefician con la preservación de las viejas instituciones y muy poco apoyo en
aquellos que resultarán beneficiados por el cambio.”
RESUMEN
En general el TPM, es una estrategia que conjuga una serie de acciones
que deben de implantarse, con el fin de poder contar con un sistema efectivo
que permita manejar adecuadamente los recurso que han sido destinados para
el mantenimiento de una empresa.
La importancia de un mantenimiento efectivo es cuando se toma en
cuenta el hecho de los gastos relacionados directamente con el mantenimiento,
en una empresa representan aproximadamente del 15 al 30% de los costos
totales de operación, la importancia del bienestar del equipo se hace prioritaria.
Pensemos por un momento en una máquina nueva que se encuentra en
su mejor condición para operar. En el mercado altamente competitivo en el que
actualmente vivimos, todos los equipos deben estar siempre en condiciones
optimas. El precio a pagar por fallas en la máquina se ve claramente reflejado
en una menor productividad, calidad inferior y mayores costos de operación.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basa en que una máquina
se debe automonitorear. El operador debe ser capaz de reconocer y reaccionar
ante las diferentes señales que da el equipo. También debe ser responsable
de que su máquina este en estado optimo y de reportar cualquier variación de
este estado.
La transformación del concepto del operador puede ser vista en
compañías alrededor del mundo, siendo esto un distinguido de competitividad
importante. También es posible observar la nueva relación que surge entre el
departamento de mantenimiento y el operador, ya que este último se convierte
“Dueño de su Equipo” y se involucra en el trabajo de mantenerlo en un estado
óptimo .