proceso de entrevista bei 2 v1.pdf• la entrevista bei fue desarrollada originalmente por j.c....

MATERIAL DESARROLLADO POR R.H.O. S.A.

TALLER DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROF. ADRIAN BÜCHNERClase 2


ACTUAL NIVEL DE

RECURSOSHUMANOS

EMPLEADOSQUE

INGRESAN

EMPLEADOSQUE

SALEN

PromocionesRenunciasDespidosDemocionesJubilacionesMuertesRetiros

TransferenciasPromocionesContrataciones

ACTUAL NIVEL DEDOTACIÓN

FLUJODE

INGRESO

FLUJODE

SALIDA

RECURSOSINTERNOS PARAEL PROXIMO AÑO

+ + =

Pronóstico de Recursos Requeridos


¿Qué es importante considerar para el perfil de un puesto?

Descripción del Puesto

Cultura y Características de la Empresa

Posibilidades y Oferta del Mercado


Las competencias son características de las personasque van desde aspectos profundos y centrales del

individuo hasta aspectos observables y modificablescon relativa facilidad.

Conocimientos: Idiomas, características que se aprenden formalmente

Habilidades: Pensamiento conceptual

Auto-concepto: Confianza en sí mismo.Rasgos: control emocional

Motivos: Orientación al Logro

Competencias y Selección


Un ejemplo de qué perfil de profesional requiere el mercado actual

Además de los conocimientos específicos de cada profesión, se requiere:

• Flexibilidad

• Espíritu emprendedor

• Que sepa trabajar en equipo

• Habilidad para relacionarse con otros

• Creatividad. Innovación

• Ser bilingüe

• Dominio en el manejo de PC e internet

• Capacidad de liderazgo


ACTIVIDAD

Identificando Competencias antes y hoy en el ámbito educativo:

Piense en su propia organización para su propio puesto y para el puesto de maestra o profesor de enseñanza media


ejercicio Su propio puesto directivo antes (10

años atrás)

Su propio puesto hoy pensando en el 2015

Conocimientos

Habilidades y Actitudes

Otros datos relevantes para el puesto


ejercicio Profesor de Sociales antes (10 años atrás)

Profesor de Sociales hoy pensando en el

2015Conocimientos

Habilidades y Actitudes

Otros datos relevantes para el puesto


“Paso a Paso” para la selección• Definir el perfil del puesto• Validarlo con RRHH• Definir el canal de reclutamiento y cómo se publicará el texto de búsqueda• Definir los plazos límite de búsqueda• Definir las técnicas de selección• Desarrollar una prueba técnica para evaluar a los candidatos preseleccionados.• Analizar los CV sobre la base de un ranking compuesto por parámetros de

selección• Entrevista a candidatos • Prueba técnica a candidatos• Psicotécnico a candidatos que pasaron la prueba técnica• Evaluación final de candidatos• Entrevista final previa a su ingreso• Examen preocupacional• Proceso de Inducción a la empresa


Pasos para un buen armado de CV1. Lea el check list de pasos para construir un CV

2. Comience realizando un borrador de su historial laboral, partiendo desde su trabajo actual.

2.1 estructura2.1.1 título de la posición2.1.2 fechas (desde-hasta)2.1.3 nombre y título de la persona a la cual reportaba2.1.4 responsabilidades 2.1.5 logros más relevantes2.1.6 razones del cambio

3. Revise la línea de tiempo, la estructura y el contenido de su historial poniéndose en el rol del consultor que analice el CV.

4. Vuelque los datos en el documento correspondiente4.1 datos de clasificación4.2 formación 4.3 historial laboral (el corazón del documento)

5. Revise todo el documento dos veces!!!5.1 al finalizar de armarlo. 5.2 luego de una hora o al día siguiente, con mayor detenimiento y asumiendo el rol del consultor

que lo analizará.5.3 de surgir dudas, modificar lo que considere pertinente.

6. Enviar el CV6.1 conservar una copia del mismo!!!


¿Qué evalúa el selector?

1. Revisa globalmente el documento

2. Chequea los datos de clasificación (nombre, domicilio, etc.)

3. Formación (estudios realizados; los correlaciona con el historial laboral)

4. Analiza el Historial laboral:

4.1.1 cronología (arrancando por su posición actual y consignando fechas en cada posición)

4.1.2 nombre y título de la persona a la cual se reporta4.1.3 funciones y responsabilidades de la posición (las principales)

4.1.4 funciones y responsabilidades de la posición4.1.5 logros más relevantes en cada cargo (a partir de qué competencias se

pusieron en juego)4.1.6 razones del cambio de cargo o posición (decisión personal, impuesta o

sugerida por la empresa e inclusive cambios provocados por factores coyunturales que lo llevaron a trabajar free-lance por un tiempo)

Tener presente que nos mira y conoce a

través del CV


Principales Técnicas

• Entrevista psicológica en profundidad• Entrevista BEI (por incidentes críticos)• Test Sociométricos• Técnicas Proyectivas• Centros de evaluación• Pruebas técnicas

¿Se aplican a todos por igual?


ASSESSMENT CENTRE

¿QUÉ ES UN ASSESSMENT CENTRE ?

• Es un laboratorio en el cual, a través de diversas actividades de simulación, se pueden observar y detectar competencias (comportamientos, actitudes y conocimientos) requeridas para un puesto determinado, interactuando con otras personas.

• Esto permite sacar conclusiones acerca de cómo sería o es esa persona en una situación real de trabajo.


¿Cuál es su origen?

• El Assessment Center nace durante la segunda Guerra Mundial en el campo de la selección de personal para el ejército. A través de ella, los psicólogos buscaban evaluar las conductas de los candidatos en situaciones complejas.


ASSESSMENT CENTRE

USOS MÁS COMUNES DEL ASSESSMENT CENTRE:

• Para selección de personal, fundamentalmente, cuando hay que tomar una cantidad considerable de personas. Por ejemplo: fuerza de venta, jóvenes profesionales, operarios o técnicos con un determinado perfil requerido por la organización.

• Para el armado de equipos de proyectos• Para identificar el grado de presencia de competencias

en los empleados y que son requeridas por la organización para un nuevo modelo de gestión

• Para evaluar el potencial asociado al plan de carrera.


¿Quiénes intervienen?

• Un grupo de observadores se ocupa de identificar el grado de instalación de una competencia en una persona a partir de sus conductas.

• Por ejemplo, en un proceso de selección, el candidato será evaluado por observadores entrenados que registrarán minuciosamente el rendimiento de éste. Lo que observan estos profesionales es el grado en que el candidato posee y utiliza eficazmente las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo.


¿En qué casos se emplea?

• Se emplea en procesos como: selección de personal, detección de potencial, elaboración de un marco de competencias, identificación de necesidades de capacitación, promoción interna, etc.


Algunas de sus ventajas

• Permite evaluar un número importante de personas en un tiempo acotado.

• Permite incluir diversas técnicas: cuestionarios de personalidad, role playing, presentaciones orales, actividades de resolución de problemas y negociación, tests proyectivos, etc.


¿Cómo se elaboran conclusiones?

• Los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC. Durante este Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.


VER, MIRAR Y OBSERVAR

• MIRAR: “mira este cuadro”

• VER: ¿qué vimos? ¿lo viste?

• OBSERVAR: ¿observaste lo que hizo?


¿QUÉ ES OBSERVAR?

• Observar es un proceso que incluye la atención voluntaria y la inteligencia, orientadas por un objetivo terminal u organizador, y que está dirigido sobre un objeto para obtener de él información.

(DE KETELE, 1980, pág.27)


LA OBSERVACIÓN

• INFERENCIA: operación mental por la cual se admite una proposición cuya verdad no se conoce directamente, pero que se acepta por su relación con otras proposiciones que ya han sido consideradas verdaderas (deducción e inducción son casos especiales de inferencia).

• INTERPRETACIÓN: atribuir a una cosa cierto significado (trabajo hermenéutico)

• PERCEPCIÓN: acción y efecto de captar, organizar e interpretar los datos de una situación mediante un acto mental.


MÉTODOS PARA RECOGER INFORMACIÓNENTREVISTA OBSERVACIÓN CUESTIONARIO ESTUDIO DE

DOCUMENTOS

Acceso muy limitado en el espacio.

Concentración de la información en el presente, o retrospectivamente en el pasado.

Acceso relativamente limitado en el espacio

Concentración de la información en le presente.

Acceso relativamente amplio en el espacio.

Concentración de la información en el presente o retrospectivamente en el pasado próximo.

Acceso muy amplio en el espacio.

Escalonamiento de la información en el tiempo.

tiempo

espa

cio tiempo

espa

cio

tiempo

espa

cio

tiempo

espa

cio

Comunicación cada vez más directa e interactiva


CLAVES PARA UNA ENTREVISTA DE SELECCION

• Controlar el entorno (teléfono, etcétera)

• Juntar antecedentes previamente (haber leído el CV)

• Armar un esquema de aquellas cosas que uno desea preguntar (ya sea porque no aparecen en el CV o porque requieren ampliación)

• Efectuar preguntas abiertas (aquellas que permiten al entrevistado explayarse con mayor naturalidad y al entrevistador, conocer su capacidad técnica, valores y habilidad para resolver situaciones complejas; desplegar la capacidad de escucha)

• Plantear los pasos a seguir (fundamentalmente para clarificar expectativas)


La Entrevista de Evaluación de Competencias

La Entrevista BEI (Behavioral Event Interview)• La Entrevista BEI fue desarrollada originalmente por J.C. Flanagan

(1954, The Critical Incident Technique, en Psychological Bulletin, 51 (4), 327-358).

• David McClelland (1981, Interviewing for competence, Boston, McBer) desarrolló una rutina para identificar las competencias que están presentes en los individuos a partir de la aplicación de una entrevista en profundidad.

• El modelo original consistía en solicitar a los “mejores” de un puesto o área que describan 3 incidentes donde ellos sintieron que se habían desempeñado en forma sobresaliente y 3 incidentes en los que ocurrió lo contrario (pobre desempeño).

• La descripción solicitada era muy detallada. La idea era tener una clara visión que habían dicho los individuos cuando rindieron en forma sobresaliente, qué habían hecho, en dónde estaban, qué había ocurrido.

• Analizando las historias, restaba identificar patrones, es decir, qué competencias fueron puestas en juego en dichas situaciones o eventos críticos.


Proceso de entrevista BEI

1. CONTEXTO

2. TAREAS

3. ACCIONES

4. RELACIONES ESTABLECIDAS

5. RESULTADO


CLAVES PARA UNA BUENA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS

1. Introducción y explicación• Crear un buen clima y controlar el entorno• Establecer un sentido de mutuo acuerdo entre el entrevistador y el entrevistado.• Motivar al entrevistado a participar. Explicar por qué está siendo entrevistado. El

puesto para el cual aplica• Enfatizar la confidencialidad de las respuestas. Por ejemplo si está trabajando

actualmente en alguna empresa.1. Responsabilidades del Puesto

• Preguntar por el título de su puesto (si es que está trabajando o de su última posición)

• Cuáles son sus o fueron sus responsabilidades • Ubicación en el organigrama• Relato de un día tipo

1. Incidentes críticos• Invitar el entrevistado que seleccione 3 situaciones en las que él o uno de sus

colaboradores rindió o se desempeñó extremadamente bien o extremadamente mal.• Cuál fue la situación• Quiénes eran los protagonistas• Qué pensó, sintió e hizo.• Profundizar cada incidente para identificar qué competencias se pusieron en juego.

4. Conclusión y sumario• Agradecer al entrevistado por su valioso tiempo e información.• Sumarizar los temas vistos en la entrevista.


EJERCICIO: ENTREVISTA BEI (sobre la base de un modelo de competencias dado)

Comportamientos deseados

Comportamientos no deseados


Estudio grafológico: ¿sí o no?

Debatamos este punto


CLAVES PARA UNA ENTREVISTA DE DESPIDO

• Planificar la comunicación– Considerar audiencias

• Decidir el día y horario

• Hágase cargo de la comunicación– Pida asesoramiento de Recursos Humanos (impactos y cuestiones

de relaciones laborales)

• Vaya al grano

• Mantener la calma aún siendo dura y crítica la situación


Inducción: ¿Por qué es importante?

• Dentro del marco de la cultura organizacional la inducción es la instancia de Socialización del individuo como ritual de incorporación al sistema.

¿Qué se juega en este proceso que lo hace significativo?

proceso de entrevista bei 2 v1.pdf• la entrevista bei fue desarrollada originalmente por j.c....

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