la alianza estratégica entre g de gestión y aurys consulting ofrece la primera entrega

de las conclusiones de la investigación realizada en el país para conocer detalles

de la gestión de la productividad de las empresas peruanas, además de identificar

oportunidades existentes y proponer líneas de acción para las agendas estratégicas de

las compañías ubicadas en el perú

primer estudio de productividad de

empresas peruanas

2014

Diciembre 2014

Hoy en día, tanto en Perú como en el resto de países de Latinoamé-rica enfrentamos un desafío claro:

aumentar la productividad con miras a crecer con mayor dinamismo y alcanzar el desarrollo.

Aumentar la productividad es una preocupación tan-to para el sector público como el privado; sin embargo, para solucionar este tema, tradicionalmente surgen pro-puestas enfocadas a abordar variables macroeconómicas del país, tales como reformas en las áreas de educación, salud, infraestructura o innovación tecnológica.

Las propuestas de solución en esas áreas son muy válidas, no obstante, desde nuestro punto de vista, la productividad de un país también se define por cómo sus empresas se gestionan en el día a día para responder a su entorno competitivo y lograr ser más productivas. Y es aquí donde las empresas peruanas tienen el desafío de identificar y resolver aquellas causas que impactan en su productividad y, por lo tanto, sus resultados de negocio.

Desde esta perspectiva, surge el Primer Estudio de Productividad de Empresas Peruanas, realizado por Aurys Consulting y la Revista G de Gestión, donde a través de entrevistas con ejecutivos de empresas re-ferentes, buscamos aproximarnos hacia un mejor en-tendimiento de la gestión de la productividad en las empresas peruanas, identificar oportunidades existentes y proponer líneas de acción que puedan ser incluidas en las agendas estratégicas de las empresas.

En este artículo abordamos las principales conclu-siones obtenidas en este trabajo conjunto entre Aurys Consulting y G de Gestión.

¿Son productivas las empresas peruanas?

la consultora aurys y g de gestión presentamos ante la comunidad corporativa local el primer estudio de productividad de empresas

peruanas 2014, basada en la información proveniente de entrevistas a los principales ejecutivos de compañías referentes del país sobre la creación de valor gracias a la gestión en tres dimensiones clave del

negocio: los ingresos, los costos operacionales y el capital empleado

¿qué es la gestión de productividad?Definimos la productividad como la creación de

valor entregado por la mejor gestión en tres dimensiones clave del negocio: los ingresos, los costos operacionales y el capital empleado. Para enfrentar el tema de la pro-ductividad de las empresas peruanas, se evaluó, en las empresas participantes, su accionar en 6 ámbitos claves. (ver cuadro y figura 1).

productividad en las empresas peruanas: ¿cómo estamos?

Durante los últimos diez años, las empresas peruanas se han enfocado en “correr la ola” para aprovechar los niveles de crecimiento que mostraba el país durante este periodo, dejando de lado la eficiencia y la optimización de sus recursos en pos de crecer y desarrollar mercado. No obstante, las empresas reconocen que el país ha cam-biado y que es hora de “ponerse las pilas” para gestionar de manera equilibrada las palancas que les permitan generar mayor productividad.

La buena noticia es que el cien por ciento de las em-presas entrevistadas declararon que la productividad es un tema muy relevante en sus agendas, tanto para la organización como para sus ejecutivos, y tienen o están desarrollando estrategias concretas en algunos de los ámbitos mencionados con anterioridad para generar mejoras en sus niveles de productividad.

Sin embargo, observamos que existe muy baja siste-matización en la forma de gestionar la mejora en la pro-ductividad de manera trasversal a toda la organización,

DimenSión Ámbito

ingresosEl aumento de los ingresos para mejorar el volumen o “throughput” sin tocar el precio, mediante la maximización de los activos actuales. Esto permite encontrar nuevas ma-neras de hacer disponible lo no disponible.

Costos

operacionales

La optimización de las dotaciones para eliminar las ineficiencias organizacionales, cuestio-nando los factores que determinan las cargas de trabajo y la productividad de las personas.

La reducción de costos de productos y servicios a través de estrategias de compra y opti-mización de la cadena de suministro.

La maximización de productividad de servicios de terceros basándose en principios de cogenerar y ampliar los ámbitos de coordinación, generando múltiples sinergias refleja-das en el costo, tiempo y calidad de los servicios.

Capital

empleado

La optimización de activos fijos a través del análisis del “footprint” de activos producti-vos y no productivos (por ejemplo, líneas productivas, plantas, entre otros).

La optimización del capital de trabajo para generar mayor liquidez a través de gestio-nar activamente los periodos de pago, elevando la efectividad de los cobros ajustando los inventarios.

GET

TY IM

AG

ES

INGRESOS

PERSONAL

VALORCREADO

CAPITAL EMPLEADO

CAPITAL DE TRABAJO

ACTIVOS FIJOS

SERVICIOS DE TERCEROS

INSUMOS / SUMINISTROS

Optimizar los activos fijos

Optimizar las dotaciones

(Directos e indirectos)

1

2

3

4

5

6

Aumentar de los ingresos mejorando el volumen

¿CÓMO SE ABORDA LA PRODUCTIVIDAD?

¿QUÉ SE HACE PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD?

Reducir los costos

Maximizar la productividad de servicios de terceros (costo / tiempo / calidad)

Optimizar el capital de trabajo

COSTOSOPERACIONALES

4646

lo que, en definitiva, implica que tienen la

intención pero no lo es-tán llevando a la práctica.• Menos de un 30% de

las empresas declaró tener metas u objetivos definidos y conocidos por la orga-nización, en los ámbitos evaluados en el estudio, lo que en definitiva impedirá una gestión focalizada en objetivos de negocio concretos y alcanzables.

• Muy pocas empresas han establecido procesos o de-finido una organización para sustentar estas estrategias.

Por otro lado, las empresas están enfrentando su mayor barrera en la falta de perfiles y competencias adecuadas en las personas que les permitan avanzar más rápidamente en lograr ser productivas de manera equilibrada. Los nuevos desafíos de negocio que están viviendo las empresas requieren de profesionales con mayor visión de negocio, innovadores, que rompan paradigmas y busquen soluciones fuera de los están-dares tradicionales, y eso no se consigue al azar, sino a través de un método.

No cabe duda de que el foco futuro de las empresas peruanas para buscar la productividad de manera equi-librada estará en profundizar las estrategias definidas para cada ámbito acompañadas de procesos lógicos que las sustenten, pero sobre todo en desarrollar sistemas de gestión de las personas (perfiles competencias, desa-rrollo, compensaciones) que les permitan superar este obstáculo y logren ser empresas productivas.

conclusiones por ámbito

1 Aumento de los ingresospara mejorar el volumen“Para mejorar el volumen es necesaria una es-

trategia focalizada y centrada en conocer al cliente final (propuesta de valor), que potencie el posicionamiento de marca y mejore la percepción del cliente”.

Según el estudio, el 100% de las empresas encues-tadas indicó estar desarrollando iniciativas de cambios y/o ajustes en su estrategia para generar mejoras en sus ingresos a través del volumen o “throughput”, como por ejemplo: incorporar nuevos productos y servicios, segmentar clientes o reposicionar su marca.

De la misma forma, un 67% de estas realiza optimi-zaciones en sus procesos, tanto de front office como de

back office, para mejorar los tiempos de repuesta de cara al cliente, eliminar cuellos de botella y agilizar la toma de decisiones interna.

Sin embargo, llama la atención la baja cantidad de empresas que están realizando iniciativas de reorgani-zación, necesarias para soportar cambios en procesos operacionales, pero sobre todo muy pocas empresas se están enfocando en mejorar la gestión de personas, es decir, definir los perfiles y competencias necesarios para las nuevas estrategias, desarrollar capacitaciones necesarias, realizar evaluaciones objetivas y, como con-secuencia, establecer compensaciones adecuadas con el logro de resultados.

De cara a los próximos años, la mayoría de las em-presas continuará mejorando su estrategia y procesos. La estrategia a través de: 1) Potenciar su propuesta de valor a través del entendimiento del cliente y mejo-rando su posicionamiento de marca, 2) definir metas claramente alineadas con la estrategia y conocidas por la organización. Los procesos para mejorar radical-mente la toma de decisiones a través del monitoreo en línea y en tiempo real de las variables clave de los procesos unitarios.

Para avanzar en estas líneas de trabajo, se tiene el de-safío de resolver una serie de barreras culturales, hacerse cargo de las personas y modificar estilos de liderazgo, en definitiva, establecer nuevas prácticas de gestión para conseguir a las personas adecuadas que permitan mejorar el volumen.

2 optimizaciónde las dotaciones“Una buena práctica es revisar constantemente

la estructura organizacional, para adelantarse a las ne-cesidades de mercado y generar acciones de mejora que permitan hacer más con menos”.

Respecto al tema de optimizar las dotaciones, el 100% de las empresas encuestadas reconoce su im-portancia; sin embargo, solo el 17% ha desarrollado estrategias o tomado acciones como ajuste del span of control o disminución de niveles organizacionales, para hacerse cargo de esta materia.

Las empresas que se hicieron cargo al respecto, lo hicieron a través de identificar e implementar mejoras en sus procesos con impacto en su dotación (automati-zación, eliminación de procesos o externalización) pero sobre todo a través de buscar los perfiles y competencias que les permitieran optimizar dotaciones.

3 Reducción de costos“Las empresas deben reducir sus costos, pero

sin dejar de lado la percepción de calidad para no hipotecar ingresos futuros”.

Dado el contexto de crecimiento país durante los últimos años y la necesidad de aprovecharlo, las empresas dejaron de lado la “gestión eficiente” de sus recursos; es por esto que la totalidad de las em-

presas encuestadas reconoce estar hoy desarrollando estrategias de reducción de costos para optimizar sus resultados de negocio (segmentación de categorías, agregación de demanda o pooling, entre otras) e in-cluso un 50% de ellas está realizando acciones para optimizar sus procesos de compra.

Como foco de trabajo futuro, la mayoría de las em-presas continuará desarrollando estrategias de abaste-cimiento y mejorando procesos de compra, pero en definitiva el desafío estará en enfocar los esfuerzos para hacer eficiente el uso de sus recursos sin sacrificar el des-empeño de los procesos. Para ello, deberán trabajar en:

1) Desarrollar una estrategia de aprovisionamiento que permita minimizar el costo total de propiedad de los insumos y servicios utilizados, asegurando calidad, niveles de servicio y mejor costo efectivo (rendimiento por precio).

2) Aterrizar la estrategia en metas concretas y conoci-das por la organización, generando incentivos alineados a KPI de desempeño tanto individual como transversal, mejorando el accountability del personal respecto del uso eficiente de los recursos.

3) Establecer habilitadores pertinentes a las necesi-dades del negocio (organización, procesos, personas, infraestructura, indicadores) que permitan controlar y gestionar las acciones que se definan e implementen.

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te: A

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4maximizar la productividad de servicios de terceros (costo/tiempo/calidad).

“Un talón de Aquiles es el compromiso y la cola-boración entre las partes; el país ha cambiado y las exigencias son otras, y para ser una empresa de clase mundial debes rodearte de colaboradores que sigan el mismo objetivo (y eso falta en Perú), escasez de recursos adecuados”.

Un 83% de las empresas encuestadas indicó estar desarrollado iniciativas de ajustes en sus estrategias de relacionamiento con terceros con el fin de maximizar los resultados de negocio conjuntos (estrategias de cocreación y coordinación o desarrollo de proveedores). De la misma forma, el 50% está desarrollan-do iniciativas para mejorar el desempeño del personal de las empresas colaboradoras (programas de capacitación y desarrollo o generación de incentivos y recompensas).

Sin embargo, del total de empresas encuestadas solo un 17% está desarro-llando iniciativas orientadas a mejorar los procesos de interacción con los proveedores para maximizar la productividad de estos. Desde nuestra experiencia, son en estos procesos de interacción donde se encuen-

¿tenemos un problema de productividad?

- Menor producción por subutilización de equipos

- Quiebres de stock recurrentes- Desbalance en el mix de producción

(mala planificación)- Mercado desatendido (¿a causa del costo?)

- Múltiples proyectos de mejora con pocos resultados- Primordialmente se ejecutan

mantenimientos reactivos- Proyectos de expansión recurrentes (∆# CAPEX)

- No se ejecuta la totalidad de lo planificado en el día- Mantenimientos mayores pospuestos

LAS empReSAS mueStRAn SíntomAS De bAjA pRoDuCtiviDAD en 3 DimenSioneS:

- Baja productividad laboral- Se incurre en jornadas ex-

traordinarias- Nueva variable a controlar,

nuevo recurso a colocar- Alto porcentaje de reprocesos

- Múltiples contratos por especialidad- Niveles de servicios heterogéneos

- Baja optimización del consumo y costo de insumos clave - Desbalance piramidal organizacional- Altos costos y poca gestión de servicios de terceros

- Alto nivel de equipos de respaldo

- Footprint de plantas producti-vas poco óptimo

- Sobrestock de productos en proceso

- Incremento del índice de morosidad- Exceso de bodegas y almacenes

- Baja rotación del inventario de repuestos- Excesivo plazo de cobranza

- Exceso de inventario de producto final

ingReSoS

CApitALempLeADo

CoStoS opeRACionALeS

ingresos, costos operacionales y capital empleado

SíntomaS de baja

productividad

4848

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tran las mayores oportunidades de obtener beneficios al interactuar con terceros.

El foco para los próximos años estará en definir e implementar estrategias de cocreación y colaboración mutua y en desarrollar y potenciar la productividad del personal de las empresas colaboradoras. Sin embargo, el desafío de las empresas peruanas estará en gestionar la relación con terceros como parte integral de su ope-ración, estableciendo objetivos comunes para toda la cadena de valor, enfocando los esfuerzos en una gestión por KPI compartidos y palancas de valor comunes

alineadas al desarrollo conjunto y replanteando los principios de relacionamiento con una lógica multidisciplinaria y cooperativa.

5 optimización deactivos fijos“Continuar rentabilizando los activos exis-

tentes antes de adquirir nuevos, principalmente optimizando los procesos (match entre producción y venta)”.

La búsqueda de reducción del nivel de activos fijos de las compañías y el establecimiento del “foot-print” óptimo es un tema relevante por la mayoría de las empresas que participaron en el estudio de productividad (más del 70%), donde están desarro-llando estrategias de inversión de activos tales como repensar reubicación de plantas, cerrar sucursales, bajar líneas de producción no rentables, pero en la práctica casi ninguna empresa tiene establecidos procesos sistemáticos y una organización dedicada a gestionar este tema productivo.

6optimización del capital de trabajo“La empresas líderes definen y aplican fuer-

temente estrategias de optimización del capital de trabajo y fiscalizan su cumplimiento

y generan acciones correctivas a tiempo”.

Un foco relevante destacado por la totalidad de las empresas consultadas se centra en la capa-cidad de generar mayor liquidez; sin embargo, al igual que con los ámbitos analizados, la mayoría de las empresas tiene en mente estrategias como “permitir reali-zar pagos parciales” (gestión de pagos) o aumentar incentivos de pronto pago (gestión de cobros), pero pocas desarrollan procesos o

establecen personas dedicadas a hacer-se cargo de este tema.

Como foco de trabajo para los próximos años, el desafío será desarrollar estrategias innovadoras para optimizar el capital de trabajo, pero sobre todo lograr implementar adecuadamente las mismas a través de procesos sistematizados y con involucra-miento de toda la organización.

En resumen, según lo analizado por Revista G de Gestión y Aurys Consulting, los nuevos desafíos de negocio y productividad que están viviendo las empresas requieren de una mayor proactividad, sistematicidad y velocidad para adaptar la gestión de la empresa en los distintos ámbitos que generan mayor productividad, no solo con una orientación al qué hacer (estrategia) sino también potenciando el cómo hacerlo (gestión). Allí es donde radica el verdadero desafío de la productividad.