presentacion completa

E S T U D I O P R O S P E C T I VO Y D I R E C C I O N A M I E N TO E S T R AT E G I C O D E

L A M U N I C I PA L I D A D P R O V I C I A L D E H U Á N U C O A L H O R I Z O N T E D E L A Ñ O 2 0 1 5

ESTUDIO PROSPECTIVO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVICIAL DE HUÁNUCO AL

HORIZONTE DEL AÑO 2015

Bach:Carlos

Alberto Santa Cruz

Zevallos

Referencia Metodología Conclusión Sugerencia

“No puedo cambiar la dirección del viento”

“Pero si puedo cambiar la dirección de mis velas para llegar a mi destino”

LA TEORIA DE LAS TRES OLAS

Figura 1 - CRONOLOGÍA DE LAS 3 OLAS DE TOFFLER Y LAS 3 REVOLUCIONES INDUSTRIALES (R.l.)

Hace unos 10.000 años, el hombre descubre y adopta la agricultura y la ganadería. La primera lo conduce al sedentarismo, naciendo así la aldea y la defensa. La segunda le permitirá no sólo aprovechar del animal su carne, leche, piel y huesos, sino también su fuerza como fuente de energía.

Coincide con la Revolución Industrial, no sólo nacen la Ingeniería y la Tecnología en sus acepciones actuales, sino que la sociedad y la cultura del mundo occidental en que estamos inmersos tienen también en ella la causa de su origen y de su evolución económica.

En el esquema de Toffler, las fuentes de energía pasaron a ser el carbón y la máquina de vapor, sustituyendo las energías animal e hidráulica que se mantenían casi como únicas desde el Neolítico. Los sectores punta fueron el textil y el metalúrgico.

Con la invención de la turbina y del motor de explosión, se generaliza el empleo de la electricidad y del petróleo como fuentes de energía. Los sectores punta pasan a ser el petroquímico, el de material eléctrico, el de máquinas herramientas, el de automoción, etc.

Aparece la información como recurso y a las fuentes de energía anteriores se unen la nuclear y las denominadas energías reno vables. Surgen, por otra parte, las denominadas Nuevas Tecnologías (los nuevos materiales, la biotecnología, la electrónica, la robótica, la telemática, la informática, etc.), y se refuerza la tercerización de la Economía

La nueva percepción de los fenómenos organizativos, la utilización de las nuevas redes de comunicación en la toma de decisiones, el acceso a la información procesada y al conocimiento, la posibilidad de la exploración del futuro plural e incierto y el tratamiento holístico de los problemas, (todos ellos auspiciados por las Nuevas Tecnologías) abundan a favor de la denominación de Era de los Sistemas a la era que ahora se inicia con el entrechocar de la Segunda Ola en retirada y el empuje vigoroso, creciente por momentos, de la Tercera.

LA TEORIA DE LAS TRES OLAS

Figura 1 - CRONOLOGÍA DE LAS 3 OLAS DE TOFFLER Y LAS 3 REVOLUCIONES INDUSTRIALES (R.l.)

La Racionalización de las decisiones

La Investigación Operativa

La Prospectiva

El Análisis de Sistemas

EL ANÁLISIS DE SISTEMAS

EL ANÁLISIS DE SISTEMAS EN LOS ESTUDIOS PROSPECTIVOS

Crisis petrolera (73/74 Occidente)No existe referencias a los puntos

de rotura o inflexión de las tendencias del momento

“Previsión necesaria” a“Previsión insuficiente”

EL MÉTODO POR ESCENARIOS

Exploración de los Futuribles (lo que será)

Delimitación de los realizables futurables

(lo que puede ser)

Especificación del preferido futurido (lo que

puede ser)

Para la marcha prospectiva, que nos permite ir de «lo que será» (los futuros posibles o futuribles) a «lo que puede ser» (los futuros probables o futurables), y luego entre ellos escoger «lo que debe ser» (futuro preferido o futurido entre los probables), existen técnicas elaboradoras de escenarios, que ayudan además a jerarquizarlos por su probabilidad.

TIPOS DE ESCENARIOS

Describen, a partir de la situación presente y de las tendencias actuales, una relación de sucesos que conducen de una manera lógica y coherente a un futuro «tendencial».

Su punto de partida es la imagen de un futuro posible y deseable, descrito por un conjunto dado de objetivos a realizar, dentro de una determinada escala de valores. Su punto de llegada es la situación actual (estos escenarios son, por esencia, los verdaderos escenarios prospectivos).

«Se entiende por escenario el conjunto formado por la descripción de una situación futura y el encaminamiento coherente de sucesos que, partiendo de la situación actual, nos hace llegar a esa situación futura».

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DESARROLLO DE LA METODOLOGIA

A. Generales

Entorno

T. Prospectiva

Exploración

Abaco Regnier

A. Estructural

A. Morfológico

A. de Actores

M. de Expertos

ASPECTOS GENERALES

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DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

Debido al crecimiento poblacional que se viene dando en la Provincia de Huánuco por múltiples factores sociales, políticos y económicos, se han conformado nuevos asentamientos humanos y pueblos jóvenes así como la expansión de estos. Este incremento en la densidad de la población trae consigo una creciente demanda en el distrito de Huánuco por la prestación eficaz, continua y oportuna de los servicios públicos, indispensables para el bienestar de los vecinos y el desarrollo integral y armónico del distrito de Huánuco, así como también la organización del espacio físico, la necesidad de obras para el desarrollo de sus comunidades. Todas estas actividades mencionadas son desarrolladas por la Municipalidad Provincial de Huánuco dentro de su jurisdicción y para ello necesita de recursos que se muestran cada vez más escasos, que le permitan cumplir con las actividades que demanda la población, así como de brindar una estructura organizacional que sirva de base y facilite las actividades a desarrollar.

Por otro lado el gobierno a través de la ley 28927, ley del presupuesto publico para el año 2008 capitulo IV, incorpora los elementos básicos para la introducción del Presupuesto por Resultados en el Perú, estableciendo una ruta para su progresiva implementación en todas la entidades de la administración pública peruanas y en todos los niveles de gobierno. Sus efectos en la gestión pública aún no se sienten por que recién a partir del 2007, se han iniciado las pruebas piloto que se han concentrado en un primer momento en salud materna, nutrición, educación básica, identidad, transportes y comunicaciones. Pero para la institucionalidad pública maneje adecuadamente el nuevo sistema será necesario contar con gerentes públicos y funcionarios capacitados y con incentivos adecuados, procesos de adquisición transparente y priorizado sobre el mínimo coste, seguimiento y monitoreo de resultados, amplia información a la ciudadanía acerca de las evaluaciones efectuadas y mecanismos de asignación de recursos más equitativos.

Por todo lo expuesto anteriormente surge para las autoridades de la Municipalidad Provincial de Huánuco la necesidad urgente de redireccionar su accionar para poder enfrentar un entorno cada ves más cambiante y complejo, de tal forma trascender en el tiempo y viabilizarse organizacionalmente; en tal sentido será necesario establecer si la eficacia y eficiencia con que se desempeña la Municipalidad Provincial a nivel organizacional cumple con las exigencias de las necesidades del entorno.

En consecuencia es de vital importancia establecer un estudio prospectivo para la Municipalidad Provincial de Huánuco, para tratar de encontrar las orientaciones de una organización eficiente y eficaz promotora del desarrollo local, de acuerdo con las demandas de la población y las exigencias que el estado acomete; determinando entonces cual debería ser el direccionamiento organizacional de la Municipalidad Provincial de Huánuco a largo plazo, específicamente para el año 2015.

ENTORNO CAMBIANTE

ENTORNO CAMBIANTE

Por todo lo expuesto anteriormente surge para las autoridades de la Municipalidad Provincial de Huánuco la necesidad urgente de redireccionar su accionar para poder enfrentar un entorno cada ves más cambiante y complejo, de tal forma trascender en el tiempo y viabilizarse organizacionalmente.

En tal sentido podemos entender que surge una necesidad que debe ser atendida lo más pronto posible por la MPHCO, que obedece a la pregunta:

¿CUÁLES SON LAS ACCIONES ACERTADAS

QUE DEBE CONSIDERAR LA MPHCO PARA MEJORAR

SU BIENESTAR INTEGRAL?

Ya que esta pregunta no puede ser resuelta directamente por razones que involucra situaciones complejas a nivel organizacional y en el que amerita una proyección del futuro que les permita enfrentar a un entorno cambiante, será necesario abordar dicha complejidad con el enfoque sistémico dentro del análisis de sistemas en…

ESTUDIO PROSPECTIVO

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

P.E. 1•¿Cuáles son los variables estratégicas preponderantes para el estudio prospectivo en la Municipalidad Provincial de Huánuco, 2008?

P.E. 2 •¿Cómo analizar el papel de los actores dentro del sistema en estudio así como sus objetivos que persiguen en la Municipalidad Provincial de Huánuco, 2008?

P.E. 3 •¿Cómo Evaluamos los escenarios futuros y determinamos el escenario a puesta en base a las posiciones que tienen los actores, en la Municipalidad Provincial de Huánuco, 2008?

¿Cuáles son los escenarios posibles y probables para la Municipalidad Provincial de

Huánuco, a través de la Investigación Prospectiva, al 2015?

OBJETIVOS DEL TRABAJO

O.E. 1•Establecer las variables estratégicas preponderantes para el desarrollo del estudio prospectivo en la Municipalidad Provincial de Huánuco, 2008.

O.E. 2•Analizar el papel de los actores dentro del sistema en estudio así como sus objetivos que persiguen en la Municipalidad Provincial de Huánuco, 2008.

O.E. 3•Evaluar los escenarios futuros y determinar el escenario a puesta en base a las posiciones que tienen los actores en la Municipalidad Provincial de Huánuco, 2008.

Construir y determinar los escenarios posibles y más probables por medio de la

prospectiva estratégica, para establecer el escenario preferido.

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PROBLEMA EXPUESTO COMPRENSIÓN DE LAS COSMOVISIONES DE LOS PARTICIPANTES

Situación no Estructurada

Crecimiento de la demanda de servicios públicos por la poblacional.

Expansión de centros poblados y asentamientos humanos.

Insuficiente presupuesto para efectuar de manera optima funciones que competen a la Municipalidad.

Falta de cultura tributaria. Normas laborales imposibilitan renovar

personal que presente mejor desempeño en la organización.

Deficiencia en el desarrollo de las actividades internas de la Municipalidad.

Discontinuidad en las políticas efectivas. Deficiente coordinación entre

dependencias de la Municipalidad.

Inadecuada e insuficiente prestación de los servicios públicos que brinda la Municipalidad.

Ausencia del catastro integral en cada circunscripción.

PROBLEMA EXPUESTO COMPRENSIÓN DE LAS COSMOVISIONES DE LOS PARTICIPANTES

Situación Estructurada

A nivel organizacional existe una inadecuada gestión de desarrollo debido a la carencia de mecanismos de adaptación que la municipalidad debería poseer, esto no permite dar una orientación viable a la organización ya que no se pueden definir estrategias efectivas para reorientar el accionar de toda la municipalidad. Por otro lado se observa deficiencias en la distribución de los recursos de la municipalidad hacia las áreas que conforma a la organización creando un ambiente de insatisfacción laboral por las carencias que presentan dichas áreas.

CUADRO PICTOGRÁFICO

SISTEMA DE REFERENCIA

Congreso de la República

Gremios Sociales y Empresariales

Organizaciones PolíticasProveedoresONGs

MEF

Contraloría Pública

SE

Gobierno

Apoyo

Línea

Control

Asesoramiento

SISTEMA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HCO

RETROALIMENTACIÓN

Dirección

Gobierno Regional de Hco

Defensoría del pueblo

CND MIMDES

UNHV_UDH

MINEDU MIMSA

Población de la provincia de

Huánuco

Municipalidades Distritales

Municipalidades Provinciales

GOBIERNO CENTRAL

DIMENSIONES DEL SISTEMA DE REFERENCIA

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL __ DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Perspectiva FinancieraEsta perspectiva busca responder a la pregunta: ¿Cómo se emplean los recursos financieros municipales de manera

económica y eficiente para lograr los objetivos de la organización?


Perspectiva Cliente

Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se

ajusten a las necesidades de la población. Esta perspectiva ayuda a entender la Municipalidad a

través de cómo nos observa la población, es fundamental medir que tan capaces somos de

atenderlos y satisfacerlos.


Perspectiva del proceso interno

La identificación y el monitoreo de los procesos clave por medio de los cuales los servicios de

buena calidad y efectividad se proveen. Lo principal es enfocar las operaciones internas críticas

que permitan satisfacer al cliente.

Cada organización tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes y producir

buenos resultados financieros (cadena de valor del proceso interno).


Perspectiva de formación y crecimiento

Es el aseguramiento del aprendizaje continuo y la mejora de procesos en los sistemas y el

personal, y consecuentemente, la mejora del servicio. Normalmente son intangibles, pues son

identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e

instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las

perspectivas anteriores.


RESULTADO PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA


PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA


RESULTADO PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

Municipalidad Provincial de Huánuco

PROMOCIÓN YPREVENCIÓN

ORGANIZACIÓNDEL ESPACIO

FÍSICO

PRESTACIÓNDE SERVICIOS

PÚBLICOS

PROMOCIÓNDEL

DESARROLLO

EDUCACIÓNY

CAPACITACIÓN

PREVENCIÓNDE

DESASTRES

ATENCIÓNDE

DESASTRES

SANIAMIENTO,SALUBRIDAD

Y SALUDLOCAL

TRANSITO,CIRCULACIÓN

YTRANSPORTE

PÚBLICO

SEGURIDADCIUDADANA

REGISTROCIVIL

PROGRAMASSOCIALES,DEFENSA YPROMOCIÓN

DE DERECHOS

ZONIFICACIÓN,CATASTROURBANO Y

RURAL

HABILITACIÓNY

RENOVACIÓNURBANA

ACONDICIONAMIENTOTERRITORAL

SANEAMIENTOFISICO LEGAL

PROMOCIÓN YDESARROLLO

A NIVELDISTRITAL

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL __ SISTÉMICO

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

GESTION

- Reuniones de directorio- Informes téc nicos especializados

- Reuniones de coo rdinacion para campañas de promoc ion y prevencion- informes de p romocion y p revencion

- Reuniones de coordinacion para definir normas de atención- in fo rmes de atención general

- Reun iones de coo rd inacion para definir normas de or ganizac ion de l espacio físico.- in formes de organización del espacio físi co

OPERACION

PRESTA CIÓNDE

SERVICIOSPÚBLICOS

GERENCIAPROMOC IÓN YDESARROLLO

COMUNAL

PROMOC IÓNY

PREVEN CIÓN

DIRECCIÓNDE

INDECI

ORGANIZACIÓNDEL

ESPACIOFÍSIC O

GERE NCIADE

ACON DICIO_NAMIENTO

TERRITORIAL

PROMOC IÓNDEL

DESAR ROLLO

GERE NCIA DEDESARROLLO

LOCAL

- Coordinac ion par a establecer prior idades en las necesidades de la Provincia- Informes para proyectos de inversión públi ca

- Oficina de Coordinación de INDECI- Sub Gerencia de Fiscalización- Gerencia de Adminis tración- Gerencia de Asesoria Ju rídi ca- Ofi cina de Coo rdinación Provincia l

COHESIÓN

- Gerencia de Planifi cación y Presupuesto

INTELIGENCIA

- Dir ecc ión Ejecutiva

POLITICAS

ENTORNO

- Voluntarios- ONGs- Población desinformada- Población capacitada- Población informada

- Instituciones Públicas y Privadas

- Normas de atenc ión- Población desatendida- Población atendida

- Necesidades colec tivas- Recursos

- Municipalidades Distritales y Locales

- Población contr ibuyente y no contribuyente

- Normativa- Gremios de Agr icultores- Asociaciones Comunales

- Crecimiento Poblacional del Departamento de Huánuco.- Presupues to asignado a la Munipa lidad Provincial de Huánuco.- Recursos tecnológico- Economía Provincial

ENTO

RNO LEJ

ANO

Organo de controlInstitucional

MODELO DEL SISTEMA

VIABLE

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL __ SISTÉMICO

DIAGNÓSTICOEl principal problema de la Municipalidad Provincial de Huánuco es desarrollar mecanismos estructurales, que le permita alcanzar un balance entre el “afuera y el entonces” con el “adentro y el ahora”; dentro de las guías de función de políticas es el MECANISMO DE ADAPTACIÓN.En este sentido faltaría implementar capacidades funcionales que esté enfocada hacia el “afuera y el entonces” ; estas funciones son desarrolladas dentro del modelo viable por el sistema Inteligencia que crea y administra el entorno futuro de la organización, vigila constantemente el entorno cambiante para comunicar al sistema como a de cambiar sus acciones para adaptarse.Considerando el “adentro y el ahora” de la organización, se ha observado ciertas deficiencias en las capacidades directas, reflejándose con mayor énfasis en de procesos, Coordinación entre procesos y Procesos optimizados; todo esto resta a la Municipalidad eficacia en las actividades primarias que desarrolla. Lo cual conlleva a tener mayor fijación a los problemas internos y desentenderse de los problemas del entorno cambiante, consecuentemente el sistema se hará cada vez menos viable.

RESULTADO DEL DIAGNOSTICO A NIVEL ORGANIZACIONAL

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EXPLORACIÓN __ IDENTIFICCIÓN DE ACTORES Y E´XPERTOS

Las categorías para los actores y expertos involucrados en el estudio prospectivo, obedecen a la clasificación de acuerdo a los tipos de personalidad basados en la habilidad de encontrar similitudes y diferencias en la realidad por J.G. Gharajedaghi

EXPLORACIÓN __ IDENTIFICCIÓN DE ACTORES Y E´XPERTOS

EXPLORACIÓN __ IDENTIFICCIÓN DE VARIABLES

1. TALLER DE BRAINSTORMINGEs una técnica de grupo que pretende

hacer producir a un conjunto de personas un máximo de ideas. Parte del principio de la creatividad del grupo es superior a la suma de las creatividades individuales.

2. SINÉCTICAContrariamente al “Brainstorming”

tiene por objetivo encontrar ideas totalmente nuevas, dando más importancia a la calidad de las mismas que la cantidad.

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DLidCom 4 3 3 3 5 3 4 4 4 4 5 5 3 4 5 4 5DRepPol 4 4 4 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4 3 4 4 4DDisInf 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 5 5

DAnaDat 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3DApeMet 3 3 3 4 5 4 3 4 4 3 3 5 4 3 5 4 5DDisCon 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5

AInv 3 3 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 5 5 4APerNec 5 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4APerEnt 4 4 4 3 5 5 4 4 4 3 4 4 4 3 5 5 4

CMonCont 4 3 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 5CDisRec 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5

CApNeRe 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 3 3 5 4 4CApreComp 5 4 3 3 5 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 4 5CNivImArq 4 4 4 3 5 3 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4CDispInfr 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4

CmDesObj 4 3 3 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5CmUtilDoc 3 3 3 4 5 4 4 3 4 3 4 5 4 3 4 4 4CmDefCom 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 5 4 4OPersConf 4 4 3 3 4 4 5 5 4 3 5 4 3 4 5 5 4

ODiProc 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5OCalServ 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4EnTCPob 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 4 4 2EnParSol 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 3 3 4 4 4EnCorr 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2

EnNorProc 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1EnPreGL 2 4 2 2 4 4 2 4 4 2 3 4 2 2 4 4 4

RC

onsFin

RC

onsJur

ExpM

SB

GC

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SM

SV

ExpP

roEst

¿CUÁLES SON LOS FACTORES POTENCIALES, SOSTENIBLES Y FACTIBLES MÁS PREPONDERANTES PARA MEJORAR LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO?

FGerD

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FGerP

laPre

FConA

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FLidOrg

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FGerA

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ABACO DE REGNIER (Primera apreciación de los actores y expertos involucrados en el estudio)

DDisInf 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 3 5DDisCon 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4CDisRec 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4ODiProc 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4OCalServ 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5CDispInfr 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5

CNivImArq 5 5 4 4 5 3 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3DRepPol 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 3APerNec 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 3 3 4 4DApeMet 5 4 5 3 5 4 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4APerEnt 5 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3

CMonCont 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 4OPersConf 5 5 4 4 4 4 5 5 4 3 4 3 5 4 3 4 3CApNeRe 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 5 3 3 4 4 3 4

CApreComp 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 3 3CmDesObj 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 3 3

AInv 5 5 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3CmDefCom 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 5DLidCom 5 4 5 4 5 3 4 4 4 4 5 3 5 3 3 4 3

CmUtilDoc 4 4 4 3 5 4 4 3 4 3 5 4 4 3 3 3 4EnParSol 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 5 3 4 3 3DAnaDat 3 3 3 5 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3EnPreGL 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 2 3 4 2 2 2EnTCPob 4 4 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1

EnNorProc 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2EnCorr 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1

FGerG

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RC

onsJur

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¿CUÁLES SON LOS FACTORES POTENCIALES, SOSTENIBLES Y FACTIBLES MÁS PREPONDERANTES PARA MEJORAR LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO?

HS

ubGeR

ec

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dm

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FConA

lc

FConR

eg

FLidOrg

RC

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HS

ubGeP

er

ABACO DE REGNIER (Primera apreciación de los actores y expertos involucrados en el estudio)

OBSERVACIONES:

Como primera percepción se cree que las variables más potenciales, sostenibles y factibles

para la Municipalidad Provincial de Huánuco son:

• Nivel de disponibilidad de información

• Nivel de disponibilidad de conocimiento

• Nivel de disponibilidad de los recursos necesarios

• Nivel de diseño y desarrollo de los procesos

• Nivel de Mejora de la calidad del servicio

De tal forma se cree que no son potenciales, sostenibles ni factibles:

• Tasa de Crecimiento Poblacional

• Normas y procedimientos que regulan los procesos de licitación

• Niveles de corrupción.

FAVORABLE3. AMARILLO NEUTRO4. ROSADO DESFAVORABLE5. ROJO MUY DESFAVORABLE

1. VERDE OSCURO 2. VERDE CLARO

MUY FAVORABLE

ABACO DE REGNIER (CONCLUSIONES)

Donde:

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ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El análisis estructural persigue dos objetivos que son complementarios entre sí: dotarse en un primer momento de una representación tan exhaustiva como sea posible del sistema estudiado y, en segundo lugar, reducir la complejidad del sistema de variables y de las relaciones esenciales entre ellas. Así mismo, debe poner en evidencia la importancia relativa de cada una de las variables o factores que intervienen en el sistema que comprende la Municipalidad Provincial de Huánuco.

Para el desarrollo del análisis estructural se cuenta con las diferentes fases:

Fase 1: Listado de variables.Fase 2: Descripción de las

relaciones entre variables.

Fase3: Identificación de las variables claves con el MIC MAC.

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación.

Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (derealización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL ___LISTA DE VARIABLES

ANÁLISIS ESTRUCTURAL ___INFLUENCIAS DIRECTAS

1 : DLidCom

2 : DRepPol

3 : DDisInf

4 : DAnaDat

5 : DApeM

et

6 : DDisCon

7 : Ainv

8 : APerNec

9 : AEstBen

10 : CMonCont

11 : CDisRec

12 : CApreNec

13 : CApreCom

p

14 : CImpA

rq

15 : CDispInfr

16 : CmDesO

bj

17 : CmUtilDoc

18 : CmDefCom

19 : OPersConf

20 : ODiProc

21 : OCalServ

22 : EnTCPob

23 : EnParSol

24 : EnCoTra

25 : EnNorProc

26 : EnPreGL

1 : DLidCom2 : DRepPol3 : DDisInf4 : DAnaDat5 : DApeMet6 : DDisCon7 : Ainv8 : APerNec9 : AEstBen10 : CMonCont11 : CDisRec12 : CApreNec13 : CApreComp14 : CImpArq15 : CDispInfr16 : CmDesObj17 : CmUtilDoc18 : CmDefCom19 : OPersConf20 : ODiProc21 : OCalServ22 : EnTCPob23 : EnParSol24 : EnCoTra25 : EnNorProc26 : EnPreGL

0 1 2 0 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 0 2 1 2 2 0 1 2 0 10 0 2 0 2 1 2 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 11 2 0 2 1 2 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 2 1 1 2 2 0 1 0 0 00 2 2 0 1 1 1 1 2 2 0 1 2 1 1 0 1 1 1 1 2 0 0 0 0 00 1 2 1 0 2 2 2 0 2 1 2 1 2 1 2 2 2 3 1 3 0 1 0 0 00 2 2 0 1 0 1 2 1 3 1 2 3 2 0 2 1 1 2 2 3 0 1 0 1 02 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 01 3 1 2 1 1 3 0 2 2 0 0 2 3 2 3 2 1 2 2 0 0 0 0 1 00 3 2 2 0 2 0 1 0 2 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 2 0 0 0 0 00 2 1 1 1 1 0 2 1 0 1 1 2 1 1 2 1 1 0 2 2 0 0 0 0 00 2 2 1 2 0 2 2 1 3 0 1 2 2 2 1 0 1 0 1 2 0 0 0 0 00 3 2 2 2 2 2 1 0 1 0 0 0 0 0 2 0 3 1 1 2 0 0 0 0 00 3 1 1 1 3 3 1 1 2 0 0 0 2 0 1 0 0 1 2 2 0 0 0 0 01 3 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2 2 0 1 2 1 2 2 3 3 0 0 0 0 00 3 0 0 0 0 2 2 1 2 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 00 2 1 1 2 2 1 1 1 2 0 1 3 0 0 0 0 3 1 0 2 0 0 0 0 00 0 1 2 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 00 1 1 2 0 1 1 1 1 1 0 0 2 1 0 3 0 0 1 1 1 0 0 0 0 01 2 2 1 1 1 1 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 00 3 2 1 1 2 2 2 1 3 1 1 1 2 1 3 0 2 2 0 3 0 0 0 0 00 0 1 0 1 1 2 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 02 2 1 1 1 2 0 2 0 1 0 1 2 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 02 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 2 2 0 0 0 0 01 1 2 1 1 1 0 1 1 0 2 0 2 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 00 2 2 0 1 1 1 1 3 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 2 0 0 0 0 01 3 1 1 3 2 2 1 0 1 2 1 1 1 3 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0

© LIPSO

R-EPITA-M

ICM

AC

Las influencias se califican de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias potenciales:

0: Sin influencia1: Débil2: Media3: FuerteP: Potencial

ANÁLISIS ESTRUCTURAL ___PLANO DE LA MOTRICIDAD Y LA DEPENDENCIA

CLAVES

Situados en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia estratégica dentro del sistema sostenible que integra a la Municipalidad Provincial de Huánuco. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero.

• Nivel de disponibilidad de información• Nivel de apertura a los métodos y

herramientas sistemáticos• Nivel de disponibilidad de conocimiento• Nivel de percepción de las necesidades y

expectativas del cliente• Nivel de implementación de la arquitectura

organizacional• Nivel de diseño y desarrollo de los procesos


CLAVESDETERMINANTES

En la zona superior izquierda del plano motricidad/dependencia, se encuentran las variables determinantes, que son variables que se caracterizan por ser poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.

• Nivel de liderazgo, compromiso e implicación de la alta dirección

• Nivel de disponibilidad de los recursos necesarios


CLAVESDETERMINANTES

OBJETIVO

Este tipo de variables o factores se caracterizan por tener un elevado nivel de dependencia, si bien los niveles de motricidad son medio-altos. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite al sistema actuar directamente sobre estos factores con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando, a su vez, a la consecución de las variables clave con las que también interactúan estrechamente.

• Nivel de Monitoreo y Control de la calidad del servicio.

• Nivel de apreciación de las competencias de cada individuo.

• Nivel de despliegue de los objetivos a cada nivel de la gestión.


CLAVES

PALANCAS

DETERMINANTES

OBJETIVO

Las variables palancas reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales. En general, son las situadas en la zona central del plano, con un nivel medio-alto de motricidad y medio de dependencia. Se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema. En nuestro caso dichas variables Palancas Reguladoras han adquirido un peso muy ajustado en cuanto a su motricidad y a su dependencia.

• Nivel de análisis de los datos.• Nivel de percepción de los cambios en el

entorno.• Nivel de apreciación de las necesidad de

reconocimiento.• Nivel de definición y comunicación de las

responsabilidades al personal.• Nivel de percepción de la conformidad de

los servicios.


CLAVES

PALANCAS

DETERMINANTES

OBJETIVO

RESULTADOS

Se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia en relación a la media, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que dependen en el sistema. Sin embargo, el control del sistema se mide también por la obtención de estos resultados.

• Nivel de representación de las políticas en metas medibles

• Apertura a la innovación• Nivel de Mejora de la calidad del servicio


CLAVES

PALANCAS

DETERMINANTES

AUTONOMAS

OBJETIVO

RESULTADOS

En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables integrado por aquellas que combinan un reducido nivel tanto de motricidad como de dependencia. El nombre de factores autónomos les viene dado porque queda un tanto al margen del control del sistema. Son factores que influyen poco y que, a su vez, son también poco influenciables por el conjunto de factores del sistema. Sin embargo, con frecuencia son víctimas del funcionamiento insostenible de unas pocas variables que demuestran una gran motricidad en el sistema.

• Nivel de disponibilidad de infraestructura apropiada.

• Nivel de utilización de los documentos y registros.


CLAVES

PALANCAS

DETERMINANTES

ENTORNO

AUTONOMAS

OBJETIVO

RESULTADOS

Los factores entorno son variables nada influenciables desde el sistema que integra Municipalidad Provincial de Huánuco y que se sitúan, con un grado de motricidad medio, en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia con respecto al sistema. Sin embargo, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio y que en caso de cambios bruscos en su evolución pueden dar lugar a escenarios alternativos de entorno que condicionarían el futuro del Sistema.

• Tasa de Crecimiento Poblacional• Nivel de Participación y Solidaridad• Niveles de corrupción• Normas y procedimientos que regulan los

procesos de licitación• Presupuesto destinado a los Gobiernos

Locales

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El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema. Es muy útil para estimular la imaginación, ayudar en la identificación de nuevos productos o procedimientos hasta entonces ignorados y para barrer el campo de escenarios posibles. De esta manera la finalidad de este análisis es determinar las posibles hipótesis que se desprenden de las variables claves para luego reducir el espacio morfológico inicial en un sub espacio útil.

ANÁLISIS MORFOLÓGICO

Para el desarrollo del análisis morfológico se cuenta con las diferentes fases:

Fase 1: Listado de variables.Fase 2: Alternativas por

cada variable (Hipótesis)

Fase3: Reducción del espacio morfológico

Las variables que se han considerado para el análisis morfológico son las variables claves las cuales fueron identificadas a través del análisis estructural. Además el dominio obedece a las dimensiones del sistema de referencia en las cuales han sido catalogadas cada variable.

A veces, ciertas combinaciones, ciertas familias de combinaciones son irrealizables (incompatibilidades entre configuraciones, etc.). La tercera fase del trabajo consiste, por tanto, en reducir el espacio morfológico inicial en un sub-espacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de criterios de selección (económicos, técnicos...) a partir del cual las combinaciones pertinentes podrán ser examinadas.

Para la identificación de las hipótesis se desarrollaron una serie de entrevistas a los involucrados en el estudio prospectivo buscando responder: ¿QUÉ ACTIVIDAD PROBABLE DE REALIZACIÓN CONSIDERARÍA PARA MEJORAR LA VARIABLE CLAVE, EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL

DE HUÁNUCO?

ANÁLISIS MORFOLÓGICO___LISTA DE VARIABLES

ANÁLISIS MORFOLÓGICO___ALTERNATIVAS POR CADA VARIABLE

¿QUÉ ACTIVIDAD PROBABLE DE REALIZACIÓN CONSIDERARÍA PARA MEJORAR LA VARIABLE CLAVE, EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUÁNUCO?

ANÁLISIS MORFOLÓGICO___ALTERNATIVAS POR CADA VARIABLE

ANÁLISIS MORFOLÓGICO___REDUCCIÓN DEL ESPACIO MORFOLÓGICO

ANÁLISIS MORFOLÓGICO___REDUCCIÓN DEL ESPACIO MORFOLÓGICO

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ANÁLISIS DE JUEGO DE ACTORES

Método de análisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.

A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.

IDENTIFICACION DE LOS ACTORES

HSubGeRRHHHSubGeRecHSubGeRCHAInfFGerGrlFGerAdmFGerDesLocFGerPlaPreFConAlcFConRegConGesConFin


0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 01 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 01 0 0 2 1 1 1 1 0 0 0 01 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 12 2 2 2 0 2 2 2 1 1 2 21 2 1 2 1 0 1 1 1 1 1 11 1 1 2 1 1 0 1 2 2 1 12 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 23 3 3 3 4 4 4 2 0 2 2 22 2 2 2 2 2 2 2 1 0 2 20 0 0 0 2 1 1 2 2 0 0 00 1 0 0 2 1 1 2 2 0 0 0

© LIPSOR-EPITA-MACTOR

MID

MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA

Por medio de esta matriz de doble entrada se busca calificar las influencias que se determinan sobre los actores que intervienen en el sistema a estudiar.

Las influencias se puntúan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto sobre el actor:0: Sin influencia1: Procesos2: Proyectos3: Misión4: Existencia


DisMsvGesComGesConSisInfReIngMecRec


0 1 1 1 1 10 1 1 1 1 10 1 1 1 1 10 1 2 3 2 11 1 3 3 2 20 1 3 3 2 10 1 2 1 1 20 2 2 3 2 21 2 3 3 2 30 2 2 2 2 21 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1


2MAO

MATRIZ ACTORES X OBJETIVOSPor medio de esta matriz se obtenemos la calificación que determina la posición de cada actor con respecto a los objetivos planteados, es decir se debate en esta etapa una representación matricial Actores x Objetivos la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando.


El signo significa si el autor es favorable u opuesto al objetivo:0: El objetivo es poco consecuente1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos/ es indispensable para sus procesos operativos2: El objetivo pone en riesgo los proyectos del actor/ indispensable para sus proyectos3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones/ indispensable para su misión4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor/ indispensable para su existencia

De acuerdo a lo expuesto se puede notar que los actores que más influencia determinan son:• Alcalde de la MPHCO• Regidor de la MPHCO• Gerente de Planificación y Presupuesto• Gerente General

Estos ubicados en el plano de influencias dentro de los actores Dominantes y actores de enlace.



Como se puede observar en el grafico, existen tres tipos de convergencia de apreciaciones las cuales se muestran en cada cuadrante del plano de convergencias


Histograma de la implicacion de los actores sobre los objetivos 2MAO

5 10 15 20 25

Diseñar la estructura 3

Implantar una gestió 17

Implantar un sistema 24

Desarrollar un siste 25

Implantar una reinge 20

Implantar mecanism 18

Para Contra


IMPLICANCIA DE LOS ACTORES SOBRE LOS OBJETIVOS

• Entre los objetivos con mayor aceptación por consenso se encuentra el de desarrollar un sistema de información integrado con servicios virtualizados.

• En segundo lugar se encuentra el objetivo que busca implantar un sistema de gestión del conocimiento.• Y por último tenemos el objetivo de implantar una reingeniería de los procesos actuales.

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CORRESPONDENCIA ENTRE ACTORES Y OBJETIVOS


DISTANCIAS NETAS ENTRE OBJETIVOS

• Al observar el grafico podemos notar que los objetivos, desarrollar un sistema de información integrado con servicios virtualizados al 2015, implantar un sistema de gestión de conocimiento, al 2015 e implantar una reingeniería de los procesos actuales con un enfoque integrador, al 2015 se encuentran menos distanciados y pueden coexistir juntos, no son excluyentes. Así mismo pero considerándolo por encontrarse en el mismo cuadrante coexiste con los tres objetivos antes mencionando el objetivo implantar una gestión por competencia, aun que un poco distanciada de las otras mencionadas.

• Por el contrario los objetivos Implantar mecanismos físicos y virtuales y Diseñar la estructura del sistema MPHCO desde la perspectiva viable se encuentran distanciados de este grupo, dejando entendido una gran posibilidad de conflicto si existiera la intención de implementarlas junto con los otros objetivos.

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DISTANCIAS NETAS ENTRE ATORES

En este grafico podemos apreciar el distanciamiento neto que se da entre los actores, visualizando que los actores:

• Alcalde• Regidor• Gerente General• Gerente de Planificación y Presupuesto• Consultor en Gestión• Consultor en Finanzas• Gerente de Desarrollo Local• Gerente de Administración• Jefe del Área de Informática

Se encuentran menos distanciados, se puede

decir que denotan cierto grado de aceptación entre sus opiniones con respecto a los objetivos.

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ANÁLISIS DE IMPACTO CRUZADO

SELECCIÓN DE HIPÓTESIS Y ELECCIÓN DE EXPERTOS

A través del software MICMAC se identificaron las variables esenciales (“clave”) del sistema en estudio las cuales nos permitieron establecer las hipótesis que se identificaron en el análisis morfológico dando como resultado un conjunto de hipótesis más representativas; estas hipótesis serán las utilizadas en el análisis de impactos cruzados. De igual forma para la elección de los expertos que intervendrán en este análisis se considerarán a los actores participantes en el análisis de juego de actores.


PROBALIZACIÓN DE LOS ESCENARIOS

Los expertos involucrados en el estudio fueron consultados por correo electrónico o a través de entrevista personalizada. Se utilizó un instrumento (Encuesta SMIC) para registrar los resultados de cada experto consultado y, posteriormente, para consolidar los datos de cada uno de los grupos de expertos. Una vez obtenidas las probabilidades que cada grupo de expertos, se utilizó el programa Smic_Pro_Expert del SMIC para realizar un análisis cruzado de las probabilidades.A continuación se presenta los resultados de las encuestas desarrolladas:

© LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT

Histograma de probabilidad des los escenarios (Conjunto de expertos)

34 - 011110 0.16

49 - 001111 0.13

18 - 101110 0.082

33 - 011111 0.079

63 - 000001 0.06

17 - 101111 0.051

50 - 001110 0.049

02 - 111110 0.045

64 - 000000 0.045

48 - 010000 0.032

32 - 100000 0.029

26 - 100110 0.014

38 - 011010 0.013

53 - 001011 0.012

57 - 000111 0.011

31 - 100001 0.01

52 - 001100 0.01

25 - 100111 0.01

36 - 011100 0.01

37 - 011011 0.009

58 - 000110 0.009

51 - 001101 0.008

22 - 101010 0.008

60 - 000100 0.008

35 - 011101 0.008

61 - 000011 0.007

28 - 100100 0.007

29 - 100011 0.007

59 - 000101 0.006

30 - 100010 0.006

47 - 010001 0.006

54 - 001010 0.006

55 - 001001 0.005

42 - 010110 0.005

04 - 111100 0.004

41 - 010111 0.004

21 - 101011 0.004

44 - 010100 0.004

24 - 101000 0.003

27 - 100101 0.003

39 - 011001 0.003

45 - 010011 0.002

56 - 001000 0.002

40 - 011000 0.002

20 - 101100 0.002

16 - 110000 0.001

23 - 101001 0.001

19 - 101101 0.001

10 - 110110 0.001

03 - 111101 0.001

62 - 000010 0.001

46 - 010010 0.001

14 - 110010 0

08 - 111000

01 - 111111 0

09 - 110111 0

05 - 111011 0

11 - 110101 0

12 - 110100 0

13 - 110011 0

06 - 111010 0

15 - 110001 0

43 - 010101 0

07 - 111001 0


HISTOGRAMA DE PROBABILIDAD DE ESCENARIOS


Histograma de sensibilidad de las influencias (Conjunto de expertos)

MecRec 1.073

GesComp 0.806

DisMSV 0.73

GesCon 0.622

SisInf 0.469

ReIng 0.438


HISTOGRAMA DE INFLUENCIA-SENSIBILIDAD


Histograma de sensibilidad de las dependencias (Conjunto de expertos)

MecRec 0.968

DisMSV 0.794

GesCon 0.638

GesComp 0.603

SisInf 0.579

ReIng 0.554


HISTOGRAMA DE DEPENDENCIA-SENSIBILIDAD

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Tienen en común los eventos 3, 4 y 5 por lo que se puede agruparlos, que relacionados con los objetivos del análisis de juego de actores son los que gozan de mayor aceptación. Por tener la mayor probabilidad de ocurrencia entre los demás escenarios sumando en un 45.1% de ocurrencia.Estos escenarios son:


ELECCIÓN DEL ESCENARIO FUTURIDO

Dentro del grupo de escenarios más probables, el escenario K33 que presenta una probabilidad de ocurrencia de 7.9% al ser analizado con referencia al juego de actores se puedo observar que existe un distanciamiento entre los objetivos relacionados con las hipótesis dos y seis siendo estos, la implantación de una gestión por competencias y la implantación de mecanismos físicos y virtuales, que permitan reconocer necesidades del entorno. De igual forma para el escenario K18 se pudo observar la existencia de un distanciamiento entre el objetivo relacionado con la hipótesis: diseño de la estructura del sistema MPHCO desde la perspectiva viable, reconsiderando su misión, finalidad y desdoblamiento de la complejidad, al 2015 y los demás objetivos dentro del análisis de juego de actores; además de la muy baja aceptación y correspondencia de los actores por este objetivo.

Para la elección del escenario futurido (futuro preferido) se cuenta con dos escenarios que gozan de alta probabilidad de ocurrencia los cuales presenta las condiciones necesarias para ser elegidos.


Ambos escenarios como se puede apreciar comparten los eventos 3, 4 y 5, pero existe para el escenario K49 un distanciamiento entre el objetivo seis implantación de mecanismos físicos y virtuales, que permitan reconocer necesidades del entorno. y los demás objetivos en el análisis del juego de actores.

En el análisis de sensibilidad la hipótesis seis que presenta el escenario K49 se muestra como la más influyente dando a entender que su prioridad es importante, pero al observar el histograma de sensibilidad de las dependencias encontramos que la misma hipótesis seis es la más dependiente en este grupo, descartándola como prioritaria.

Por otro lado para el escenario K34 se pudo observar en el análisis del juego de actores que los objetivos 2, 3, 4 y 5 relacionada respectivamente con cada hipótesis .en estudio, presentan un menor distanciamiento mostrándolo como un escenario donde los eventos que se dan no son excluyentes.

Además al revisar el histograma de influencia de sensibilidad notamos que la hipótesis dos se muestra en segundo lugar como la más influyente dando a entender su importancia. De igual manera se muestra en el histograma de sensibilidad de las dependencias a la hipótesis dos en un cuarto lugar dando a entender la baja dependencia que presenta.

Todos estas apreciaciones concluyen que el escenario que presenta mejores condiciones a realizar es el escenario K34 siendo este elegido como el escenario preferido es decir el escenario futurido que presenta un 16% de probabilidad de ocurrencia.


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CONCLUSIONES

•Frente al problema planteado al inicio del estudio prospectivo ¿Cuáles son los escenarios posibles y probables para la Municipalidad Provincial de Huánuco, a través de la Investigación Prospectiva, al 2015? , la metodología prospectiva nos ha ayudado a ir tamizando en cada proceso los factores estratégicos de cambio en varias etapas desde el brainstorm hasta el método de impacto cruzado.•Se han determinado inicialmente 26 variables recogidas en el brainstorming, y se analizaron con el ábaco de Regnier.•Se llevaron las 26 variables al análisis estructural, el cual nos permitió reconocer 6 variables claves.•Se desarrollo el método del análisis Morfológico para determinar las hipótesis estratégicas en función de las variables claves, así también se desarrollo el análisis de juego de actores en base a las 6 hipótesis estratégicas llevándolas a 6 Objetivos correspondiente a cada hipótesis.•Estos eventos se llevaron al análisis de impacto cruzado, convirtiéndose en nuestras 6 hipótesis. En el análisis de impacto cruzado se determino los escenarios probables, posibles e imposibles, del cual se seleccionaron los escenarios K34 y K49.•El escenario K34, fue elegido de acuerdo a las especificaciones detalladas en el análisis de impactos cruzados como el escenario futurito, por lo cual es el escenario que se determina como el ideal por los actores de la Municipalidad Provincial de Huánuco para encontrar la organización eficiente y eficaz dotándose de viabilidad para el 2015. Este escenario contiene a las hipótesis: Implantación de una gestión por competencias, considerando como nueva capacidad las especializaciones en gestión; implantación de un sistema de gestión de conocimiento; desarrollo de un sistema de información integrado con servicios virtualizados; implantación de una reingeniería de los procesos actuales con un enfoque integrador.•Así también con este estudio se puede visualizar que el tipo de Análisis de Sistemas que se aplica a la metodología de los Impactos Cruzados es claramente de carácter “blando”, de acuerdo a la terminología que utiliza Peter Chekland.•Esto se pone a la luz por la identificación de los objetivos en los estudios prospectivos (se van poniendo de manifiesto con el estudio y no se concretarán hasta la puesta de las líneas de acción). Existe la identificación también en la propia estructura del sistema considerado(los elementos –sucesos- variarían cada ves que se repitiese el estudio, así como las relaciones entre ellos – las probabilidades- que dependerían del grupo de expertos consultados).•Por todo ello que en esta metodología blanda con respecto a la dura se pone más énfasis en la adaptación que en la optimización, más en el aprendizaje que en la consecución de una meta, más en la exploración de los posibles que en la determinación de tendencias del pasado. Todo esto se manifiesta claro en la metodología prospectiva.

RECOMENDACIONES

Frente a la estrategia clásica de lo “real”, podemos colocar hoy la estrategia de lo “deseable”.La primera hace referencia a un futuro previsible, que cubre generalmente el corto y mediano plazo y que tiene su apoyo en las tendencias detectadas.Mientras que la estrategia de lo deseable radica en configurar el futuro que es visualizar nuestro futuro, volver al ahora y encaminar las acciones que nos permitan llegar a lo deseado, brindando adaptabilidad organizacional.

Por todo lo expuesto anteriormente la organización al contar con el estudio prospectivo que le permite visualizar su escenario futurido, debe conformar un comité estratégico (comité limitado) para así establecer una jerarquización de los objetivos que conforman el escenario.

Una ves conformado este comité se recomienda desarrollar un plan de acción y de puesta en marcha que involucra:

Los contratos de objetivosCoordinación y seguimientoY la vigía estratégica

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