mejora de control de proyectos

Sistema Control Ejecución Proyectos Constructivos en JG Ingenieros S.A.

Set. 2015

1

Desarrollo de un Sistema de Control de Ejecución de Proyectos de

Construcción en JG Ingenieros.

Jose González Barquero1. ULACIT. Setiembre, 2015

Índice

1 Resumen ejecutivo ____________________________________________________ 4

2 Abstract _____________________________________________________________ 5

3 Introducción _________________________________________________________ 7

4 Capítulo I: Antecedentes e importancia del tema ____________________________ 8

4.1 Antecedentes ____________________________________________________________ 8

4.2 Justificación _____________________________________________________________ 9

4.3 Problema ______________________________________________________________ 10

4.4 Pregunta de investigación _________________________________________________ 10

4.5 Objetivos_______________________________________________________________ 10

4.5.1 General ____________________________________________________________________ 10

4.5.2 Específicos __________________________________________________________________ 10

4.6 Alcances _______________________________________________________________ 11

4.7 Limitaciones ____________________________________________________________ 12

5 Capítulo II: Marco conceptual __________________________________________ 13

5.1 Conceptos ______________________________________________________________ 13

5.2 Antecedentes de la empresa _______________________________________________ 16

5.3 Filosofía corporativa _____________________________________________________ 19

1 Lic. Salud Ocupacional. Para optar por la Maestría en Gerencia de Proyectos. Correo electrónico:

[email protected]


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5.4 Organigrama ____________________________________________________________ 20

5.5 Entregables del proyecto __________________________________________________ 20

5.6 Administrador del proyecto _______________________________________________ 21

5.7 Tiempo estimado del proyecto _____________________________________________ 21

5.8 Costo del proyecto _______________________________________________________ 21

5.9 Patrocinador del proyecto _________________________________________________ 21

5.10 Definición del alcance ____________________________________________________ 22

5.11 Requisitos del proyecto ___________________________________________________ 22

5.12 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ____________________________________ 23

5.13 Diccionario EDT _________________________________________________________ 23

6 Capítulo III: Marco metodológico _______________________________________ 24

6.1 Metodología de investigación ______________________________________________ 24

6.2 Enfoque de la investigación _______________________________________________ 25

6.3 Diseño de la investigación _________________________________________________ 25

6.4 Población ______________________________________________________________ 26

6.5 Muestra _______________________________________________________________ 26

6.6 Muestreo ______________________________________________________________ 26

6.7 Recolección de datos _____________________________________________________ 26

7 Capítulo IV: Análisis __________________________________________________ 39

7.1 Desarrollo metodológico control de proyectos ________________________________ 43

7.1.1 Gestión del alcance ___________________________________________________________ 43

7.1.1.1 Entradas _______________________________________________________________ 44

7.1.1.2 Técnicas y herramientas __________________________________________________ 49

7.1.1.3 Salidas_________________________________________________________________ 52

7.1.2 Gestión del tiempo ___________________________________________________________ 53

7.1.2.1 Plan gestión del tiempo: __________________________________________________ 54

7.1.2.2 Definir actividades: ______________________________________________________ 54

7.1.2.3 Secuencia de actividades: _________________________________________________ 56

7.1.2.4 Estimación de recursos: ___________________________________________________ 56

7.1.2.5 Estimación de duraciones: _________________________________________________ 58

7.1.2.6 Desarrollo del cronograma: ________________________________________________ 59


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7.1.2.7 Control del cronograma: __________________________________________________ 60

7.1.3 Plan gestión de costos: ________________________________________________________ 61

7.1.3.1 Plan de gestión de costos __________________________________________________ 62

7.1.3.2 Estimación de costos _____________________________________________________ 62

7.1.3.3 Determine el presupuesto _________________________________________________ 64

7.1.3.4 Control de costos ________________________________________________________ 65

8 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones ______________________________ 66

8.1 Conclusiones ____________________________________________________________ 66

8.2 Recomendaciones _______________________________________________________ 67

9 Referencias Bibliográficas _____________________________________________ 68

10 Anexos ___________________________________________________________ 69

10.1 Anexo 1 - Encuesta _______________________________________________________ 69


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1 Resumen Ejecutivo

JG Ingenieros es una empresa constructora con casi tres décadas en el

mercado, pero durante ese tiempo los proyectos se han ejecutado sin una

metodología clara de administración de proyectos. Es por ello, que el presente

estudio tiene como objetivo evaluar las herramientas de control de proyectos

usadas por JG Ingenieros, específicamente con respecto a lo relacionado con la

gestión de costos, alcance y tiempo. Esto con el fin de analizar la utilidad de las

mismas para el control de sus proyectos y para determinar si lo ejecutado está de

acuerdo con lo planificado.

El estudio pretende responder a la siguiente pregunta: ¿Qué sistema de

control de ejecución de proyectos constructivos se debe de desarrollar en JG

Ingenieros, para que se pueda evaluar si los proyectos están siendo desarrollados

correctamente según lo planificado y por ende si son exitosos? Esta interrogante

surge a raíz de la ausencia del sistema de control de proyectos en JG Ingenieros,

lo cual no le permite ejecutar sus proyectos bajo una metodología clara y

consistente, que a la vez brinde los parámetros para medir su eficiencia y eficacia

en la ejecución de proyectos y objetivos de la empresa.

Para cumplir con lo anterior, el análisis se fundamentó en realizar una

investigación exploratoria y descriptiva, con variables mixtas (cualitativas y

cuantitativas). Para ello se llevó a cabo la aplicación de cuestionarios a una

muestra probabilística de la población, con el fin de evaluar el involucramiento,

aceptación y propuestas de mejora de los involucrados de la organización en la

ejecución y control de proyectos y en el desarrollo de una propuesta metodológica

de control de proyectos basada en estándar PMI mediante la guía del PMBOK.


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Este estudio permitió confirmar el problema de investigación planteado en la

pregunta del estudio de investigación, ya que efectivamente JG Ingenieros no

cuenta con un sistema de control de costos, tiempo y alcance para ejecutar sus

proyectos. Además, las herramientas utilizadas actualmente, según los

involucrados internos, quienes tienen la responsabilidad en la ejecución de los

proyectos, no son correctas para alcanzar los objetivos. Debido a lo anterior, la

población expone una preocupación por los controles aplicados, y a la vez

externan una necesidad por desarrollar e implementar en la organización, un

sistema de gestión de proyectos que sea administrado por personal competente y

que esto le permita a la empresa marcar un rumbo claro de la administración y

control de costos, alcance y tiempo en la ejecución de los proyectos que JG

Ingenieros desarrolla.

Palabras Clave: JG Ingenieros, Gestión, Ejecución, Control, Proyectos, Costos,

Tiempo, Alcance, PMI, PMBOK.

1 Abstract

JG Ingenieros is a construction company that has a little less than three

decades in the market, but during this time has implemented projects without a

clear project management methodology. That is why this study pretends to

evaluate the project management tools used by JG Ingenieros, specifically in

relation to cost, scope and time management, in order to analyze the usefulness of

these controls and to determine whether it is executed according to planned.

The study aims to answer the question of What systems of control must be

developed in JG Ingenieros, in order to assess if projects are being properly

developed according to planned and of course if there are successful?, based on


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the absence of control system projects in JG Ingenieros, which does not allow to

develop the projects under a clear and consistent methodology that simultaneously

provide parameters to measure their efficiency and effectiveness in the

implementation of projects and business objectives.

To accomplish this, the analysis was based on an exploratory and descriptive

research, with mixed variables (qualitative and quantitative) for through the

application of questionnaires to a sample of the population, for evaluate the

involvement, acceptance and proposals of continue improvement that this

stakeholders groups recommend to implement, also the development of a

methodology of control projects based in the PMI standard by PMBOK Guide.

This study confirmed the problem posed in the question of the research study,

because effectively JG Ingenieros does not have a system of cost control, time and

scope implemented in his projects and the tools used today are considered by the

study population as incorrect for achieve the organization objectives.

As a result of this study, the population shows a concern for the controls

applied and at the same time externalize a need to develop and implement in the

organization, a system project management that must be administered by a

qualified personnel and this will allow the company to define a clear control

management, specifically in cost, time and scope control in the projects developed

by JG Ingenieros.

Keywords: JG Ingenieros, Management, Implementation, Control, Project Cost,

Time, Scope, PMI, PMBOK.


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2 Introducción

En un mercado tan competitivo como el actual, la eficiencia al llevar a cabo los

proyectos marca mucha diferencia en el éxito de los mismos. El ámbito de la

construcción no escapa de esto, ya que es quizás uno de los sectores económicos

donde día a día se planifican y ejecutan más proyectos a nivel mundial.

El dinamismo de dicha actividad, ha generado que a través de los años las

expectativas de los desarrolladores de proyectos, es decir, los clientes hayan

cambiado drásticamente y busquen un producto de mejor calidad. Esto lo han

entendido las empresas y por ende su visión del negocio ha cambiado en la forma

de ejecutar los proyectos.

Anteriormente los proyectos nacían y se ejecutaban sin mucha planificación ni

estructura metodológica. Actualmente, las organizaciones se preocupan por contar

con una estructura administrativa y operacional clara y eficiente, que les permita

que su negocio, además de ser rentable, cumpla con la entrega de proyectos de

calidad, en el tiempo adecuado y con los entregables solicitados, para dar así la

mayor satisfacción al cliente.

Debido a lo anterior, actualmente, instituciones como el Project Management

Institute (PMI) ha visto la necesidad de definir metodologías claras para el

desarrollo de proyectos, de manera que a nivel mundial cuando se llevan a cabo

los proyectos, se haga bajo una forma estandarizada y correcta, que facilite el

éxito del proyecto y por ende la satisfacción del cliente.

El presente proyecto busca apoyarse en la metodología del PMI, para

desarrollar herramientas idóneas en cuanto a la planeación y ejecución de

proyectos de construcción, de manera que se desarrollen dentro de un marco


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metodológico que brinde la mayor eficiencia de los diferentes tipos de recursos

que interactúan en un proyecto.

3 Capítulo I: Antecedentes e Importancia del Tema

3.1 Antecedentes

Con el paso de los años, la forma en cómo se ejecutan los proyectos ha ido

cambiando, un ejemplo muy claro se encuentra en el artículo de Microsoft Office

(2015) titulado La Historia breve de Administración de Proyectos, donde se expone

que “el primer gran reto y paso a la vez en la gestión de proyectos se dio a finales

de los años sesenta, cuando con la construcción del carril transcontinental en

USA, los empresarios tuvieron que ingeniárselas para organizar el trabajo de miles

de personas, lo que además llevaba el manejo de materiales y materia prima en

cantidades que nunca antes se habían manejado en ese momento”.

Este mismo artículo de Microsoft Office (2015) hace referencia que después

de este evento, a principios del siglo XX aparece Henry Gantt, quien analizó a

fondo el orden de las operaciones de trabajo y desarrolló los famosos diagramas

de Gantt, con lo cual se pudo dar control de los tiempos vs la planificación de

actividades. A mediados del mismo siglo XX, durante la II Guerra Mundial, el

gobierno estadounidense en sus proyectos militares, incluye diagramas más

complejos, tales como PERT y la ruta crítica, lo cual brindaba a los encargados de

proyectos, herramientas más claras y eficientes para un mejor control de los

proyectos.

Posteriormente se siguen dando cambios paulatinos, hasta llegar a la época

actual, donde el mismo estudio antes citado menciona que la base de


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9

administración de proyectos define que un administrador de proyectos maneja el

proyecto, cuenta con un equipo de trabajo integrado correctamente y una

comunicación clara y constante que busca el bien común del proyecto.

En relación con JG Ingenieros S.A., es debido mencionar que es una

empresa con cerca de tres décadas en el mercado de la construcción que ha ido

creciendo poco a poco. Este progreso le ha permitido realizar mejoras en sus

procesos e innovar en la forma de ejecutar sus proyectos. Sin embargo, no cuenta

con un sistema documentado e implementado para establecer el control sus

proyectos. Debido a ello surge este proyecto de investigación, el cual tiene como

idea desarrollar documentalmente las herramientas metodológicas necesarias

para que JG Ingenieros pueda gestionar el alcance, tiempo y costos de los

proyectos que ejecuta, de manera que le permita medir la eficiencia con la que

realiza los proyectos, la rentabilidad obtenida y el cumplimiento de las expectativas

del cliente en el producto esperado.

3.2 Justificación

Los proyectos constructivos son sumamente dinámicos y la eficiencia al

llevar a cabo los mismos marca mucha diferencia entre ser un fuerte competidor

en el mercado o simplemente ser una opción de referencia o destinada a ejecutar

esos trabajos que por diferentes motivos “no interesan” a las empresas líderes en

el mercado.

Una organización no puede definir si un proyecto es rentable y por ende

exitoso para la empresa, si no se evalúa el mismo. Es por ello que el presente

proyecto de integración pretende desarrollar un sistema para control de costos,

alcance y tiempo para la ejecución de proyectos constructivos en JG Ingenieros

S.A., con este proyecto se busca poner en práctica la aplicación de conocimientos


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teóricos del autor de este documento, así como brindar a la compañía una

herramienta fundamental para la evaluación de proyectos y adopción de mejoras

continuas en su planeación y ejecución de sus proyectos.

3.3 Problema

JG Ingenieros S.A., no cuenta con un sistema de administración de

proyectos, razón por la cual los trabajos son ejecutados con base en la

experiencia acumulada y al conocimiento teórico-práctico de su recurso humano,

pero sin herramientas definidas para el control de costos, tiempo y alcance,

situación que busca solucionar este proyecto.

3.4 Pregunta de Investigación

¿Qué sistema de control de ejecución de proyectos constructivos se debe

de desarrollar en JG Ingenieros, para que se pueda evaluar si los proyectos están

siendo desarrollados correctamente según lo planificado y por ende exitosos?

3.5 Objetivos

3.5.1 General

Desarrollar un sistema de control de costos, alcance y tiempo de proyectos

constructivos, que oriente a la empresa para evaluar el cumplimiento en el

desarrollo de los mismos en relación con lo planificado.

3.5.2 Específicos

Evaluar las formas de control tradicionales empleadas para la gestión de los

proyectos constructivos, con el fin de evaluar la utilidad de estos controles

en relación con los requerimientos de la empresa y del negocio actual.


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Definir una propuesta de mejora que los stakeholders internos consideren

oportuna de implementar para mejorar el control de ejecución de proyectos

de la organización.

Definir los recursos requeridos para la implementación del sistema de

control de costos, alcance y tiempo, para poder establecer las posibles

opciones para obtención de estos recursos.

3.6 Alcances

El presente proyecto se va a desarrollar en la empresa JG Ingenieros, esta

es una compañía de diseño y construcción electromecánica.

El proyecto contempla el desarrollo de las herramientas para el control de

tres áreas de conocimiento básicas en la administración de proyectos según el

PMI, como lo son el costo, alcance y tiempo, de manera que la organización

cuente con las herramientas básicas para control y mejora de los proyectos de

construcción que dicha empresa realiza.

Al final del proyecto, después del análisis de la información existente y la

investigación de posibilidades de mejora, se espera entregar a la empresa lo

siguiente:

Análisis Lean de los controles de documentación existentes, para

determinar cuáles de estos poseen utilidad real para continuar usándolos y

cuáles no aportan nada a los objetivos de control de la empresa.

Desarrollo de nuevas herramientas metodológicas que la empresa pueda

adoptar para mejorar su sistema de control de proyectos a nivel de alcance,

tiempo y costos.


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Establecimiento de recursos internos y externos que la empresa requiere

para poder implementar las propuestas de control de proyectos realizados.

3.7 Limitaciones

El presente proyecto no contempla la implementación práctica de las

herramientas desarrolladas, ni el desarrollo de metodologías para las demás áreas

de conocimiento no citadas en el alcance del punto 4.7.

Adicionalmente, el autor del presente estudio cuenta con limitaciones de

acceso a información financiera de la empresa, así como a costos de planillas,

plantillas y % de utilidad utilizadas para los presupuestos, los cuales son

preparados por la organización con el fin de disponer las ofertas de servicio a los

diferentes clientes. Un aspecto interesante por evaluar es la experiencia que tiene

el cliente sobre el control de proyectos de la organización. Sin embargo, por

motivos de tiempo de ejecución del presente proyecto, no se puede abarcar esta

parte.

Por último, el autor del proyecto está iniciando en la gerencia de proyectos,

por lo cual no cuenta con la experiencia deseada para brindar mayores aportes de

la implementación práctica de las diferentes metodologías de control.


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4 Capítulo II: Marco Conceptual

4.1 Conceptos

El presente proyecto al dirigirse a la Maestría en Gerencia de Proyectos, está

íntimamente vinculado con todo lo relacionado al PMI y sus respectivas variables,

base sobre la cual se utilizarán las principales definiciones del estudio.

PMI: el Project Management Institute es una institución internacional sin

fines de lucro, que tal y como se cita en la página web del PMI (2015) “tiene

como fin emitir directrices y estándares de gestión de proyectos, para que

los profesionales en la materia desarrollen los proyectos bajo un estándar

definido”. Cuenta con varias certificaciones en las cuales sus asociados

(profesionales certificados) pueden optar.

PMBOK: conocido por sus siglas en inglés como el Project Management

Body of Knowledge (PMBOK). Es como la biblia dictada por el PMI para el

manejo de proyectos, consta de 5 Grupos de Procesos (Inicio-Planificación-

Ejecución-Control y Cierre) y 10 Áreas de Conocimiento (Integración-

Alcance-Tiempo-Costo-Calidad-RRHH-Comunicaciones-Riesgos-

Adquisiciones y Stakeholders o Involucrados). El presente proyecto se

centra en 3 de las 10 áreas de conocimiento a saber: alcance, tiempo y

costos.

Del PMBOK Quinta edición, año 2013 se hace referencia a:

“Proyecto: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio, o resultado único.


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Gestión de Costos: son los procesos de planificación, estimación,

presupuesto, financiamiento y control de costos, los cuales se gestionan

para que el proyecto pueda ser ejecutado según lo presupuestado. Es

decir, es el control de los recursos económicos necesarios para la ejecución

de un proyecto. Se contemplan aquí los costos de los recursos económicos,

humanos, materiales, equipos, entre otros, todos estos se cuantifican en

unidades monetarias (colones, dólares, euros).

Estimación de Costos: es el desarrollo del estimado aproximado requerido

para completar las actividades del cronograma del proyecto.

Gestión del Alcance: son los procesos requeridos para asegurar que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido, para

completar con éxito el proyecto.

Gestión del Tiempo: es el control de las actividades que deben de ser

ejecutadas para cumplir con el proyecto y el tiempo de duración de cada

una de ellas. Incluye la interacción entre dichas actividades y el orden

cronológico en el cual las mismas deben de ejecutarse.

Gestión de Proyectos: aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las tareas o actividades de un proyecto para

cumplir con los entregables del proyecto.

Gerente o Director de Proyectos: es la persona asignada por la empresa

ejecutante del proyecto, para dirigir el equipo de trabajo, con el cual se

realizarán y cumplirán los objetivos del proyecto. Su principal

responsabilidad es satisfacer las necesidades de las tareas tanto del equipo

como las individuales. Además sirve de puente entre la estrategia de

ejecución del proyecto y el equipo de trabajo. Es la persona que debe de


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saber de dirección de proyectos, tener la capacidad de aplicar la gestión de

proyectos y mantener un comportamiento de liderazgo durante la ejecución

del mismo. Asimismo, debe cumplir con los objetivos propuestos y tener

claras las restricciones del proyecto, para ello debe tener importantes

habilidades interpersonales tales como manejo de equipo, liderazgo, poder

de negociación, comunicación, influencia, entre otros.

Stakeholders: son todas las partes interesadas en el proyecto, hay unas

que son de manera directa y otros de manera indirecta.

Entregable: es cualquier producto medible y verificable que se elabora para

completar un proyecto o parte de este.

Estructura Detallada de Trabajo (EDT): también conocida como WBS. Es

una estructura jerárquica y descendente formada por los entregables del

proyecto. Resume todos los productos y servicios que forman el proyecto,

es muy efectivo para desplegar las relaciones entre los paquetes de trabajo,

establecer la autoridad-responsabilidad de la organización y para

proporcionar puntos de referencia con el fin de que las personas se

comprometan a apoyar el proyecto.

Lo que no esté en la EDT no se considera parte del proyecto.


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Diccionario EDT: es un documento que sirve como soporte a la

organización jerárquica del trabajo. Se trata de una descripción detallada de

los componentes de la EDT. Tiene información como: código de

identificación, descripción del trabajo, responsable, recursos necesarios,

estimados de costos, requisitos de calidad, criterios de aceptación,

referencias técnicas, entre otros.

Procore: Procore (2015) es un software para la administración de proyectos

de construcción basado en la nube para los profesionales de la industria.

Tiene la facilidad de que con solo crear accesos por medio de una cuenta

de correo electrónico, las personas involucradas en el proyecto pueden

tener acceso a mucha información importante del mismo en tiempo real.

Enlace Windows Suite: software para administración de empresas y gestión

de proyectos (Análisis MBC s.a.).

4.2 Antecedentes de la empresa

Historia:

Según una entrevista realizada al Gerente General de la compañía “JG

Ingenieros esta es una empresa electromecánica fundada en 1987 por el Ing.

Johnny Gamboa Acuña como una pyme en su momento, con el fin de realizar

trabajos de instalación y mantenimiento habitacional en el área electromecánica.

En el año 1998, con la llegada de Componentes Intel de Costa Rica al país,

se establece un acuerdo con la empresa UMEC de USA y en alianza participan en

la construcción de los primeros edificios de la transnacional americana. Esto se

realiza en un periodo de 2 años aproximadamente.


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En el año 2001, UMEC sale del país y JG Ingenieros toma los equipos,

herramientas y maquinarias especializadas para competir en proyectos

electromecánicos de alto nivel, convirtiéndose actualmente en uno de los

principales proveedores de Componentes Intel de Costa Rica en materia de

servicios de diseño y construcción electromecánica.

Adicionalmente, en la página web de la empresa http://www.grupo-

jg.com/historia.php cita que “Desde hace 16 años J.G. Ingenieros Asociados S.A.

es un contratista completo al servicio de la industria en Costa Rica. J.G. diseña e

instala sistemas mecánicos y eléctricos para clientes comerciales, institucionales,

industriales y de alta tecnología.

J.G. Ingenieros se ha especializado en la instalación de sistemas de

tuberías para edificios, tuberías de proceso, sistemas de distribución eléctrico,

redes de cableado estructurado, equipos de cuarto limpio, sistemas de HVAC,

alimentación y conexión de servicios para equipos de producción, así como su

movilización, ubicación, anclaje en sitio y puesta en marcha. J.G. cuenta con

ingenieros y técnicos ampliamente capacitados y experimentados, quienes buscan

darles a sus clientes una solución integral a sus necesidades,

Para J.G. Ingenieros Asociados la Salud y Seguridad Ocupacional es una

prioridad en cada uno de sus proyectos. Por esta razón, el Departamento de Salud

y Seguridad Ocupacional se rige por medio de un Reglamento, y se encuentra a

cargo de personal entrenado y certificado, quienes se encargan de desarrollar un

plan completo de seguridad que incluye programas de prevención, reuniones

diarias al inicio de la jornada laboral, planes de incentivo, entrenamiento constante

y certificación del personal en el sitio de trabajo.


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Perfil de la Empresa:

J.G. Ingenieros Asociados S.A. es un contratista electromecánico con un

rango completo de capacidades, dentro de las cuales destacan:

Recepción, desembalaje, movilización, alineación y anclaje de equipos.

Cableado y canalización de sistemas eléctricos.

Diseño, instalación y certificación de sistemas de cableado estructurado

(cobre y fibra óptica).

Instalación de tableros eléctricos de potencia y paneles de control.

Fabricación y armado de polos de aluminio especiales para servicios

eléctricos y mecánicos de los equipos.

Instalación de sistemas de tuberías para:

Agua des ionizada (RODI), Aire Comprimido Libre de Aceite, Aguas de

Proceso.

Nitrógeno, Oxígeno, Vacío, Vapor, Agua Caliente, Agua Fría.

Instalación de sistemas de extracción de gases, ácidos y solventes.

Instalación de sistemas de distribución de químicos.

Suministro e Instalación de sistemas de aire acondicionado y ventilación

(HVAC).

Sistemas de Detección y Extinción Contra Incendios.

Inspección de Ley a calderas y autoclaves para permisos de funcionamiento

en Costa Rica.


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4.3 Filosofía corporativa

Misión:

“Brindar los más altos parámetros de calidad en los proyectos, para garantizar que

cumplan más allá de las expectativas del cliente; satisfaciendo las necesidades y

dando siempre un valor agregado a cada proyecto”.

Visión:

“Por medio de la calidad y experiencia de nuestro recurso humano lograremos

realizar cada proyecto de manera exitosa y eficiente para nuestros clientes”.

JG Ingenieros, 2015 http://www.grupo-jg.com/filosofia.php


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4.4 Organigrama

Fuente: Gerencia General JG Ingenieros, 2015.

4.5 Entregables del proyecto

Para el presente proyecto los tres entregables que se definieron son:

Revisión de la metodología y herramientas actuales utilizadas por JG

Ingenieros para el control de Proyectos.


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Análisis de la perspectiva de los colaboradores, sobre los resultados de las

encuestas de conocimiento sobre las metodologías de control con las que

cuenta la organización.

Desarrollo de herramientas metodológicas para el control de alcance costos

y tiempo de los proyectos ejecutados por JG Ingenieros, con base en los

resultados de las encuestas y el análisis propio del autor del estudio.

4.6 Administrador del proyecto

El presente proyecto será administrado por el Lic. Jose Marvin González

Barquero, autor del presente documento.

4.7 Tiempo estimado del Proyecto

El tiempo estimado de duración del proyecto es de tres meses, periodos

que comprende las fechas del 13 de julio al 18 de setiembre del 2015.

4.8 Costo del proyecto

El presente proyecto al ser solo de revisión documental y propuesta de

herramientas metodológicas para la empresa, no representará ningún costo

económico en esta etapa inicial. En la etapa de implementación de las propuestas

aceptadas si habrá un costo, el cual debe de ser cuantificado al momento de

implementar el proyecto.

4.9 Patrocinador del Proyecto

El presente proyecto no requiere de la inversión económica, ya que solo

contempla el recurso intelectual del autor, lo mismo ocurre como las encuestas,

estas se encuentran en una plataforma electrónica gratuita. Importante recordar

que el proyecto no contempla la implementaciones por limitaciones de tiempo.


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4.10 Definición del alcance

El proyecto contempla el desarrollo de herramientas metodológicas para el

control del alcance, costo y tiempo en la ejecución de Proyectos Constructivos en

JG Ingenieros S.A.

4.11 Requisitos del Proyecto

Para el desarrollo de este documento se requiere:

Análisis de la metodología PMI definida en el PMBOK para el manejo de

proyectos.

Acceso a información administrativa y operativa de JG Ingenieros, para

evaluar las herramientas utilizadas en la compañía, para la administración

de proyectos.

Obtener como mínimo respuesta de 50 personas sobre la encuesta

realizada, con el objetivo de medir el conocimiento y aceptación de

diferentes stakeholders internos de la organización, en relación con los

mecanismos de control de costos, alcance y tiempo existente en la empresa

y las diferentes propuestas que ellos consideren oportunas implementar.


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4.12 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Figura 1 EDT

Fuente: elaboración propia, 2015

4.13 Diccionario EDT

1) Análisis de antecedentes: revisión de los antecedentes históricos del

manejo de proyectos en la organización, tanto a nivel teórico como práctico.

1.1) Revisión documental: revisión documental de las herramientas

metodológicas adoptadas por la organización para el control de proyectos.

2) Desarrollo de cuestionario: análisis de las preguntas contempladas para

la definición del cuestionario por utilizar.


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2.1) Creación del cuestionario: establecimiento final de las preguntas que se

van a utilizar en la conformación del cuestionario por emplear.

2.2) Identificación de stakeholders: identificar dentro de la organización,

cuáles son las personas interesadas y/o involucradas en los procesos de

control y ejecución de proyectos en la compañía.

2.3) Aplicación de encuestas: uso de herramienta tecnológica tipo

SurveyMonkey.com para crear la encuesta que se va a aplicar.

2.4) Análisis de resultados: interpretación de las respuestas obtenidas en

los cuestionarios aplicados. Presentación de resultados mediante el uso de

gráficos.

3) Desarrollo de propuesta metodológica control de proyectos: creación de

la metodología propuesta por el autor para el control en la ejecución de

proyectos.

3.1) Desarrollo de herramientas: desarrollo de herramientas para la

aplicación metodológica que se va a implementar en el control de alcance,

costos y tiempo durante la ejecución de proyectos.

5 Capítulo III: Marco metodológico

5.1 Metodología de investigación

El nivel de investigación y tipo de estudio que se hará en el proyecto se

apoya en lo citado por Cauas (s.f.) en su texto Definición de las Variables, enfoque

y tipo de investigación, en el cual cita que: “hay cuatro niveles de estudio:

exploratorio, descriptivo, correlacional y correlacional causas”. Para efectos de

esta investigación, de esos cuatro niveles se utilizará el de investigación

exploratoria en la primera etapa, en la cual, por medio de un análisis bibliográfico


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25

de tipo documental se analizará la documentación existente acerca de las

herramientas de control de proyectos con las que cuenta JG Ingenieros S.A., de

esta manera se identificarán las variables del proyecto y se delimitarán los

alcances.

En la segunda etapa de investigación se hará uso del nivel de investigación

descriptiva, la cual se realizará mediante recolección de datos a través de la

herramienta tipo encuesta, esta consistirá en un cuestionario que será aplicado a

personas con diferentes perfiles e intereses dentro de la organización, pero con

mucha relación en la ejecución de proyectos. Con estas encuestas los dos

objetivos principales son: primero determinar el grado de conocimiento que tienen

los stakeholders internos con las herramientas de control existentes en la

organización y la aplicación práctica con resultados positivos que dichas

herramientas brindan a la empresa; segundo conocer propuestas de mejora que

los involucrados sugieren. Estos últimos datos funcionarán para realizar una

comparación de información y a la vez servirán de insumo para reforzar las

propuestas metodológicas para cumplir con los objetivos del proyecto.

5.2 Enfoque de la investigación

La investigación se centrará en un enfoque mixto (cualitativo y cuantitativo)

tal y como menciona Hernández et al (2007), con una revisión documental de los

controles de proyectos existentes en la empresa y las mejoras que se puedan

realizar a través de los resultados de las encuestas y de las propuestas del autor.

Importante resaltar que el enfoque será en tres áreas de conocimiento del

PMBOK; Alcance, Tiempo y Costos.

5.3 Diseño de la investigación

La investigación tendrá un diseño exploratorio no experimental, en el cual,

una vez realizado el análisis descriptivo de la documentación existente, se

desarrollarán una serie de interrogantes que buscan conocer con mayor detalle la


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26

aplicabilidad y eficacia de los controles y la exploración inicial de las diferentes

propuestas de mejora que se puedan evaluar para cumplir con los objetivos del

proyecto. Todo esto cuantificando los resultados obtenidos. La herramienta

electrónica utilizada para aplicar dichas encuestas serán los instrumentos en línea

por medio de SurveyMonkey.com

5.4 Población

JG Ingenieros, según la calificación general de Pymes es una empresa de

tamaño grande, donde actualmente, según información suministrada por el

Departamento de RRHH de la empresa, la población laboral es de 120 personas

(35 administrativos y 85 operativos), estos números incluyen los colaboradores de

oficinas centrales y los de los diferentes proyectos desarrollados por la compañía.

5.5 Muestra

Para efectos de la presente investigación se realizará el estudio al 100% del

personal administrativo involucrado en la ejecución de proyectos, estos son 28 de

los 35 colaboradores antes citados en la población, es decir, un 80% de la

población administrativa será la muestra seleccionada para el respectivo estudio.

5.6 Muestreo

Se realizó un muestreo probabilístico donde toda la población administrativa

involucrada en proyectos formó parte de la muestra. La encuesta se envió vía

correo electrónico con la herramienta en línea llamada surveymonkey.com, por

medio de la cual se espera recibir una cantidad del 90% de respuestas como

mínimo, es decir, 25 respuestas, con esto se tendría un porcentaje de respuesta

altamente confiable.

5.7 Recolección de datos

Tal y como se ha citado, el negocio de la construcción es sumamente

dinámico y los retos de las empresas han ido en aumento con el pasar de los


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27

tiempos. Cada vez la competencia es mayor y los clientes son más exigentes,

aspectos que llevan a las empresas a mejorar sus procesos para mantenerse a la

vanguardia en el negocio.

JG Ingenieros, es una empresa top 10 en su especialidad del negocio, que

a pesar de tener éxito con sus clientes al cumplir con los entregables del proyecto

tanto en el alcance y calidad requerida, cuenta con una gran área de mejora en el

control interno de sus proyectos.

Como ya se mencionó, el proyecto se centra en las áreas de conocimiento de

costos, alcance y tiempo y en ese sentido JG Ingenieros cuenta con los siguientes

controles:

Gestión de costos: para la planeación de costos, es decir, al cotizar los

proyectos, el Departamento de Presupuestos hace uso de plantillas, donde

tienen definidos los montos de la mano de obra con los cargos

correspondientes, costos de materiales (que se actualizan anualmente en lo

macro y cuando son materiales muy específicos o de valor y/o cantidad

importante se actualizan a la fecha de presentar la oferta), equipos (cuando

aplica) y porcentajes % de utilidad. Una vez que el proyecto es adjudicado a

la empresa, pasa a Ingeniería donde se lleva a cabo el proyecto. En esta

área, a nivel de control de costos, no existe una herramienta implementada

para gestionar los costos planificados vs los realizados, es decir, no se lleva

un registro de costos ni se hace un cierre de proyecto para determinar la

rentabilidad del mismo. Los controles actuales consisten en que con base

en lo cotizado se busca cumplir con los recursos de mano de obra

proyectada y los materiales y equipos cotizados. Sin embargo, esto queda

muy a conciencia y profesionalismo de los ejecutores de proyectos, es


Set. 2015

28

decir, no hay restricciones de los pedidos y cargas que se hagan en los

recursos humanos y de insumos para ejecutar los proyectos.

Como parte de las mejoras que ha venido realizando la empresa, se

está en proceso de adquisición de un nuevo sistema (Software) para

Administración de Empresas, llamado Enlace. Este sistema cuenta con un

Módulo de Contabilidad para Administración de Proyectos, en el cual se

pueden habilitar proyectos por separado para llevar el control del

presupuesto vs los gastos, de manera que se pueda llevar el control de

costos desde que se crea el proyecto y al final lograr determinar la

rentabilidad del mismo. También se cuenta con un módulo para planillas

igual para Administración de Proyectos, donde igualmente se puede llevar

el control real y actualizado de lo presupuestado en mano de obra vs lo

realmente utilizado.

Finalmente, en este sistema, hay un módulo llamado Inventarios, que

igualmente sirve de mucho en la gestión de costos, ya que en tiempo real

se tienen inventarios actualizados y se pueden consultar los insumos

disponibles en materiales y equipos, de manera que se use como base de

datos antes de proceder a realizar compras innecesarias y que más bien se

gestionen como traslados de bodegas. Todo lo anterior actualmente está en

proceso de desarrollo, pero no implementado.

Gestión de alcance: en esta área, el insumo que utiliza la empresa se basa

en el alcance del proyecto suministrado por el cliente, el cual sirve de

insumo principal para la planificación (presupuesto) de costos. Una vez

adjudicado el proyecto, cuando pasa al área de ingeniería, el control que se

hace es la creación del WBS y del Project del Proyecto, pero no se lleva

ningún Project Charter, ni identificación de stakeholders, ni ninguna otra


Set. 2015

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herramienta de control para asegurar la realización única y exclusiva del

alcance del proyecto, es decir, de cumplir con los entregables esperados

por el cliente. En este sentido, si bien es cierto, siempre se cumple con

entregar lo solicitado, pero al no llevar control, se pueden ejecutar más

tareas de las requeridas o se pueden obviar en el presupuesto, lo cual hace

que la ejecución del proyecto sea más costosa de lo planificado y que

inclusive pueda ocasionar disconformidades con el cliente, por no cumplir a

cabalidad con lo requerido. Cuando hay cambios ya sean solicitados por el

cliente o por algún stakeholder, se cotiza y una vez aprobado se ejecuta,

sin embargo, no se cuenta con un proceso de control de cambios ni

comunicación de los mismos de manera formal.

Gestión del tiempo: cuando se envía la oferta, el área de presupuestos

hace un estimado del tiempo del proyecto, basándose en los tiempos de

entrega más largos de los materiales y/o equipos y la experiencia de los

ejecutores y de los proyectos similares ejecutados anteriormente. Una vez

que el trabajo es aprobado, se crea un Cronograma en Project del mismo

que se ajuste al tiempo de duración indicado en la oferta. El control actual

consiste en revisión visual semanal del avance en el campo vs el avance

requerido por el cronograma creado para el proyecto, cuando el avance

demuestra atrasos se toman acciones como aumentar mano de obra o

cantidad de horas laboradas para recuperar el % de avance atrasado.

A continuación se exponen los resultados obtenidos de las encuestas

electrónicas, donde hubo una respuesta del 90% de la muestra definida, estos son

los siguientes:


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Gráfico # 1.

¿Cuenta JG Ingenieros con herramientas para llevar a cabo el control de proyectos?

Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015

El 88% de los encuestados saben que JG Ingenieros cuenta con

herramientas para llevar a cabo el control de proyectos.

Gráfico # 2.

¿Conoce el personal de JG Ingenieros esas herramientas?


22 de las 25 personas encuestadas conocen cuáles son esas herramientas

y dentro de las que citan son: O4B, Microsoft Project, Enlace, Procore, Hoja

Electrónica Excel, Reuniones y Otros Documentos.


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Gráfico # 3.

¿Con qué frecuencia ha utilizado el personal de JG Ingenieros esas herramientas

para controlar los proyectos?

Fuente: Encuesta electrónica vía SurveyMonkey, 2015.

Solo un 36% de las personas que conocen las herramientas existentes para

control de proyectos le dan un uso de regular hacia arriba, es decir, usan

comúnmente las herramientas.


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Gráfico # 4.

¿Según el uso y familiarización con las herramientas que tiene el personal

de JG Ingenieros, qué grado de utilidad consideran que tienen las mismas?


El 60% de las personas consideran que el grado de utilidad que tienen las

herramientas que actualmente se usan en la organización es mucha,

mientras que solo un 20% consideran que la utilidad es poca (20%).


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Gráfico # 5.

¿Considera el personal de JG Ingenieros que el control de costos que se

lleva en los proyectos es el idóneo?


El control de costos que se lleva en los proyectos es considerado no idóneo

por un 96% de los encuestados.

En el tema de costos, los encuestados indican que no hay control de los

recursos utilizados vs los planificados y que los proyectos no tienen un

cierre para saber el costo del mismo, es decir, que no hay control de costos.

Además, indican que cuando un proyecto no ha sido creado, se cargan

recursos materiales en otros proyectos para no tener atrasos, lo cual no

permite llevar un control correcto y certero.

Un aspecto importante citado es que los costos de los presupuestos vs los

reales, muchas veces son diferentes, ya que no se actualizan

frecuentemente en el momento de presupuestar. Esto puede generar

presupuestos altos o bajos en relación con el precio real.


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Los encuestados realizan las siguientes propuestas de control de costos:

o Definir un puesto para llevar el control de costos en los proyectos,

hacer cierre de costos al finalizar los proyectos para determinar

rentabilidad.

o Actualizar con mayor frecuencia los costos de los materiales y

equipos usados en los proyectos.

o Crear alianzas con proveedores locales e internacionales para

mejorar costos.

o Adquirir un software de control de costos.

o Limitar el uso de materiales, equipos y mano de obra para que solo

se pueda usar lo planificado y así no se gaste más de lo planificado.

o Mejorar los inventarios en bodegas, de manera que estén

actualizados y se pueda hacer un uso correcto de los insumos.

o Revisión bi-semanal o mensual de avance de proyectos y uso de

recursos vs presupuesto.


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Gráfico # 6.

¿La forma en cómo se controla en JG Ingenieros el alcance en los

proyectos es la mejor?


En cuanto a la forma en cómo se controla el alcance en los proyectos, un

84% de los colaboradores encuestados consideran que la misma no es

correcta. Los fundamentos de apoyo de este criterio son:

o No hay un procedimiento definido.

o Cuando hay cambios no existe un procedimiento de control de

cambios y comunicación de los mismos.

o Los alcances quedan mucho a la interpretación de los ejecutores.

o No hay creación de EDT/WBS ni diccionario EDT.

o El alcance de las cotizaciones de los proveedores que se usan en

presupuestos, muchas veces no es clara y es necesario volver a

cotizar, lo que conlleva a realizar un doble trabajo.


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o No hay un proceso/flujo de información clara entre el departamento

de presupuestos y el de ejecución (ingeniería).

o Los ejecutores de proyectos, en ocasiones no conocen con detalle el

alcance del proyecto, a pesar de tener la información disponible del

mismo.

Las propuestas realizadas para el control del alcance en los proyectos son:

o Una vez adjudicado el proyecto, documentar claramente el alcance e

incluir claramente los cambios realizados.

o Hacer una reunión con todos los involucrados en el proyecto para

explicar el alcance y aclarar dudas.

o Realizar reuniones con mayor frecuencia para control de avance,

incluyendo la presencia de los supervisores.

o Mejorar la comunicación en general.

o Definir un responsable de la fiscalización y control.


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Gráfico # 7.

¿Las herramientas usadas en JG Ingenieros para controlar el tiempo en los

proyectos son correctas?


Un 60% de las personas encuestadas, consideran que la forma como se

controla el tiempo en los proyectos es incorrecta. Este criterio lo respaldan

con base en la siguiente información:

o La empresa no cuenta con un historial de duraciones en los

proyectos, por lo tanto no hay un respaldo para calcular duración.

o No existe una metodología clara para definir las duraciones de

ejecución.

o Hay muchos atrasos en compra de materiales y esto afecta el tiempo

planificado.

o El control de cumplimiento de los avances planificados solo se realiza

una vez a la semana, cual puede resultar tiempo poco prudencial

para aquellos proyectos cuya entrega es a corto plazo.


Set. 2015

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o Los % de avance los determinan los mismos ejecutores, no hay una

metodología que defina cómo establecer dichos % para que no sean

dictado por el mismo ejecutor.

o La comunicación para planificar actividades diarias no es la mejor.

o Muchas veces se atrasan las fechas de cierre de actividades, debido

a los tiempos de respuesta en la llegada de los insumos solicitados

(materiales, equipos, mano de obra), lo cual provoca afectación en

los tiempos.

Otras propuestas brindadas por los entrevistados para la mejora del control

de proyectos son:

o Mejorar eficiencia del personal operativo.

o Mejorar capacitación del personal en general.

o Mejorar los tiempos de respuesta de compras/proveeduría.

o Mejorar alianzas con socios comerciales.

o Mejorar la supervisión de campo en los proyectos.

o Crear un sistema de comunicación sencillo, pero eficiente, donde

haya un flujo correcto de información entre el personal.

o Definir un sistema de bonificaciones a ingenieros y supervisores por

la ganancia de proyectos, de manera que busquen la mayor

eficiencia en producción, mayor reducción en horas extras y excesos

de compras en materiales.


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o Tomar acciones con las personas que realicen gastos no planificados

por pedidos de insumos erróneos o gastos en mano de obra mayor a

lo presupuestado.

o Hacer evaluaciones de personal, de manera que se prescinda de

aquellos trabajadores que no cumplen y se mejoren las condiciones

salariales y laborales en general de aquellos que obtengan mejores

resultados.

o Reuniones más frecuentes de revisión de cumplimiento de lo

planificado vs lo ejecutado, así como del uso de recursos.

6 Capítulo IV: Análisis

Una vez obtenidos los datos de las encuestas aplicadas y con la recopilación

investigativa de información existente en la organización, se desarrolla el

cumplimiento de cada objetivo específico del estudio.

El objetivo número uno del presente proyecto consistió en evaluar las formas

de control tradicionales empleadas para la gestión de proyectos constructivos, con

el fin de determinar la utilidad de estos controles en relación con los

requerimientos de la empresa y del negocio actual. En este sentido, se debe

indicar que la empresa cuenta con varias formas de control, las cuales son

conocidas por el 88% de las personas encuestadas y que, además, un 60% de

dichos colaboradores consideran que son de utilidad. Sin embargo, al analizar con

más detalle las respuestas brindadas, se deben destacar aspectos no tan

positivos, tales como que solo un poco más de la tercera parte de las personas

involucradas en proyectos, hacen uso de las herramientas existentes y que en


Set. 2015

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promedio un 80% expresan disconformidad con dichas formas de control de

costos, alcance y tiempo, pues indican que las mismas son incorrectas o

ineficientes.

A nivel específico, se puede ver cómo la mayor discrepancia en el control de

proyectos se da en el área de costos, donde un 96% de las personas consideran

que la forma en cómo se controlan los costos es deficiente y se cita que los dos

principales problemas son: primero que no se lleva ningún control de los recursos

usados vs los presupuestados, es decir, los proyectos no tienen cierre financiero

para evaluar rentabilidad y por ende hacer control de costos; segundo, que a nivel

de presupuestos la actualización de precios de materiales no es tan frecuente, lo

cual hace que los mismos puedan no ser irreales al momento de presentar las

ofertas.

La siguiente área de mayor disconformidad entre los encuestados es la

relacionada con el control del alcance, donde un 84% de las personas consideran

que es incorrecta la forma en cómo se controla. Aquí los principales problemas

citados radican en la ausencia de un procedimiento definido para documentar,

controlar y mantener actualizado el alcance incluyendo sus cambios, así como

problemas de comunicación, involucramiento y trabajo en equipo.

Por último, con respecto a lo relacionado con el control del tiempo, un 60% de

los colaboradores manifiestan estar en contra de la forma como se controla

actualmente en la compañía. Las principales debilidades identificadas en esta área

son: no existe una metodología clara para definir las duraciones de ejecución de

los proyectos, los tiempos de respuesta en materiales y contratación de personal

son muy amplios y esto es lo que más afecta los tiempos de entrega de los

proyectos, lo cual conlleva a tener que incurrir en el aumento de la mano de obra

en horas extras y/o en cantidad para poder cumplir. El control del avance no


Set. 2015

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cuenta con una herramienta escrita y clara para medir el mismo, ni en forma ni en

frecuencia, por lo cual se depende del % de avance indicado por la misma

persona ejecutora, convirtiéndose esta en juez y parte.

El segundo objetivo del presente estudio pretende definir propuestas de mejora

que los involucrados (stakeholders) internamente, en el control de proyectos,

consideren oportunas para implementar y mejorar el control de ejecución de

proyectos de la organización. En este sentido las principales propuestas son:

Costos:

o Implementar un software para control, donde se puedan alimentar los

recursos contemplados y restringir el uso de los mismos, de manera

que no se pueda usar a la libre más de lo planificado. Además de

definir una frecuencia de revisión de costos en los proyectos y que

se pueda hacer cierre de costos de los mismos.

o Definir e implementar una estrategia clara de presupuestos, donde se

determine el modelo de actualización de precios y los costos de

mano de obra.

o Mejorar el manejo de inventarios y crear alianzas estratégicas con

proveedores para conseguir mejores precios y tiempos de respuesta.

Alcance:

o Documentar claramente el alcance y comunicarlo a los involucrados

de ejecución en el proyecto. Así como desarrollar un procedimiento

de control de cambios.

o Mejorar la comunicación en general.

o Definir un responsable de la fiscalización y control.


Set. 2015

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Tiempo:

o Documentar un historial de duraciones de proyectos para determinar

el tiempo invertido en los mismos con base en las experiencias

reales de proyectos pasados y similares.

o Mejorar sustancialmente el proceso de compra, ya que los tiempos

de respuesta en materiales y equipos son muy largos.

o Definir una metodología para medir objetivamente los porcentajes de

avance, los cuales se puedan cuantificar sin que haya una

dependencia del progreso indicado por el mismo ejecutor. Esto de la

mano con una revisión frecuente y oportuna para el control de cada

proyecto.

El tercer y último objetivo específico del proyecto pretende definir los

recursos requeridos para la implementación del sistema de control de costos,

alcance y tiempo, para poder establecer las posibles opciones para la obtención

de dichos recursos. Para ello, la organización cuenta con el recurso humano y

experiencia en ejecución de proyectos, por lo cual no tiene inconvenientes en ese

sentido, pero para poder definir los roles y responsabilidades de dichos recursos,

primeramente debe de desarrollar una metodología clara de control de proyectos

en las áreas de costos, tiempo y alcance que son las áreas de estudio del

presente documento.

Para cumplir con lo anterior y como parte fundamental del presente

proyecto, se desarrollará la propuesta del sistema de control de costos, alcance y

tiempo con base en el estándar dictado por el PMI, para gestión de proyectos a

través de lo publicado en el PMBOK Quinta Edición, año 2013.


Set. 2015

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6.1 Desarrollo metodológico control proyectos

Tal y como se mencionó anteriormente, la metodología para el control de

costos, tiempo y alcance en proyectos se basará en lo dictado en el PMBOK

(2013), esto con el propósito de utilizar un estándar internacional documentado y

con suficiente comprobación de utilidad exitosa a nivel mundial, razones de peso

para usar dicha información como insumo principal de la propuesta metodológica.

6.1.1 Gestión del alcance

Según el PMBOK (2013), se entiende como gestión del alcance a “los

procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo

requerido y solo el trabajo requerido, para completar con éxito el proyecto”.

El alcance es un proceso compuesto por 5 áreas (Figura. 1).

Figura 1. Gestión del Alcance del Proyecto

Fuente: PMBOK 2013.


Set. 2015

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En este proceso se define los pasos y procedimientos para establecer cómo

definir, validar y controlar el alcance del proyecto. Para efectos de uso en JG

Ingenieros, se utilizará como base la guía del PMBOK, pero con ajustes propios

para la organización, de tal manera que se tengan las propias entradas,

técnicas/herramientas y salidas en la gestión de proyectos.

Para los proyectos de JG Ingenieros se desarrollarán 3 etapas a nivel general:

Entradas: Plan general del proyecto, documentación facilitada por el

cliente, Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), donde se

documentarán los requisitos del proyecto, EDT y Diccionario EDT y análisis

de Stakeholders.

Técnicas y Herramientas: Juicios de experto, uso de software, reuniones y

caminatas de inspección y seguimiento.

Salidas: plan de gestión del alcance del proyecto.

6.1.1.1 Entradas

Plan General del Proyecto: es el plan general de gestión del proyecto, debe

contemplar los 5 procesos y las 10 áreas de conocimiento. Este plan general no

forma parte del desarrollo del presente proyecto.

Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter): se usa para contextualizar el

proyecto y hacer una descripción primaria a alto nivel del proyecto y las

características del mismo, aquí se documentan los requisitos del proyecto. La idea

es que cuando el cliente envía el alcance del proyecto, se resuma en el acta

constitutiva el mismo, de manera que se pueda comprender mejor e interactuar

con el cliente para tener bien claro y establecido el proyecto. Para efectos de uso,

se propone usar un formato sencillo, pero muy completo, que sirva para que JG


Set. 2015

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Ingenieros pueda documentar claramente con el cliente cuando el alcance no esté

claramente definido.

Tabla 1. Acta Constitución del Proyecto

ACTA CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Fecha de elaboración Código del Proyecto

INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Nombre del Proyecto Solicitante(s)

Área (s) funcional (es) Nombre del patrocinador

Nombre del administrador del proyecto Cliente(s)

CARACTERISTICAS DEL PROYECTO

Fecha de Inicio Fecha de finalización

Tipo de proyecto

Factores críticos de éxito

Justificación del proyecto

Fases del proyecto

Fase 1:

Producto esperado:

Fase 2:

Producto esperado:

Supuestos

Restricciones

ALCANCES DEL PROYECTO

Alineación estratégica del proyecto

Problema a resolver / Oportunidad

Producto final y productos parciales

PRESUPUESTO ASIGNADO

Presupuesto asignado:


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PARTICIPANTES CLAVES DEL PROYECTO

Nombre Roll en el proyecto Departamento

Restricción de recurso

SÍ NO

RIESGOS DEL PROYECTO

No. Riesgo

Descripción del riesgo

APROBACIÓN

Patrocinador

Fecha

Fuente: elaboración propia, 2015.

EDT y Diccionario EDT: una vez documentada y aceptada el acta constitutiva, el

siguiente paso es el desarrollo de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) con su

respectivo diccionario, de manera que el alcance del proyecto se resuma en las

actividades por ejecutar para cumplir con los entregables. Algunas sugerencias

para elaborar la EDT son:

Asegurarse de contemplar todos los entregables, lo que se escriba es parte

integral del proyecto y lo que no se indica, se considera como no parte del

proyecto.

Trabajar 4 niveles:

o Nivel 1 se coloca el nombre del Proyecto.

o Nivel 2 las principales fases.


Set. 2015

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o Nivel 3 los entregables principales.

o Nivel 4 el grupo de actividades para hacer o lograr el entregable.

Para crear el EDT se puede hacer uso de la herramienta WBS Chart Pro o

WBS Schedule Pro. Un ejemplo de WBS es:

Figura 2. EDT/WBS

Fuente: Elaboración propia, 2015


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La EDT debe estar de la mano con el Diccionario EDT, una propuesta de

formato es:

Tabla 2. Diccionario EDT

DICCIONARIO DE LA EDT

Número de paquete en EDT:

Nombre del entregable:

Descripción del entregable:

Criterios de calidad para aceptar el entregable:

Restricciones y supuestos:

Fecha límite / vencimiento:

Duración:

Costo:


Análisis Stakeholders: corresponde a una etapa muy importante de la

documentación y definición clara del alcance del proyecto. El Gerente o Director

del Proyecto debe reunirse con el patrocinador del proyecto para identificar a los

interesados/involucrados (stakeholders), con el fin de comunicar el acta

constitutiva y la EDT para que la analicen, de manera que, en esta etapa temprana

del proyecto, se deje bien claro su alcance y si se requieren cambios, sea este el

momento adecuado para minimizar la posibilidad de impactos en el mismo. Una

vez compartida la información, se debe de convocar y solicitar a los stakeholders

que en un tiempo definido, completen la matriz de stakeholders para conocer

claramente sus posiciones al respecto y que en esta etapa se evalué si se deben

de realizar cambios (en caso de que hayan) en el menor tiempo posible y

documentarlos.


Set. 2015

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Tabla 3. Matriz de Stakeholders

Matriz de Stakeholder (Involucrados) Proyecto: Nombre del proyecto.

Código: Código del proyecto.

Fecha de Inicio: Fecha de comienzo del proyecto.

Stakeholder: Puesto de la persona interesada/involucrada.

Tipo: Interno/externo al proyecto

Objetivo o resultados esperados

Nivel de interés Etapa de

participación

Acciones posibles Comentarios

Objetivos o resultados del

proyecto en los que el stakeholder muestra interés o

puede influir.

Grado de interés que muestra el interesado en el proyecto (Alto-

Medio-Bajo)

Etapa o momento del proyecto donde el interesado tiene o

puede tener participación.

Acciones que puede realizar el stakeholder

para impactar positivamente los

objetivos en los que muestra interés o puede

influir.

Conclusiones: Síntesis sobre puntos clave por considerar en el manejo de las expectativas del interesado.


6.1.1.2 Técnicas y herramientasPara desarrollar y controlar las entradas de la gestión del alcance, las técnicas

utilizadas serán:

Inspecciones de campo donde se verifique físicamente la construcción para

cumplimiento de entregables. Para documentar los resultados de estas

inspecciones, se deberá de utilizar la siguiente herramienta:


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Tabla 4. Matriz de inspección física de control de alcance

Matriz de inspección física de control de alcance

Inspector (nombre y firma): ___________________________ Fecha de inspección: ___________

Proyecto: ___________________________ Área específica: _________________________

ID entregable Disciplina Cumple con alcance requerido (SI-NO)

Comentarios


En caso de que la inspección de campo demuestre que no se cumple con el

alcance requerido, se debe determinar si es por incumplimiento del ejecutor

(en este caso hay que corregirlo) o si es por cambio en el alcance. En caso

de ser este último, se debe de documentar el cambio, comunicarlo y tener

la aprobación antes de ser ejecutado.


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Tabla 5. Formulario solicitud de cambio

Formulario solicitud de cambio

Proyecto: Fecha:

Solicitante del cambio: Cambio #:

EDT afectada:

Etapa del proyecto:

Categoría del cambio (Marque todas las que aplique):

Describa el cambio solicitado:

Describa la razón del cambio:

Describa todas las alternativas consideradas:

Describa los riesgos que se pueden considerar por el cambio:

Estime los recursos que se necesitan para implementar el cambio:

Recursos (técnicos, tecnológicos, humanos, etc.):

Costos:

Duración Estimada:

Describa las implicaciones del cambio:

Disposición:

En estudio

Justificación de la aprobación, rechazo o defensa:

Personas a las que se debe comunicar el cambio:

Método de comunicación del cambio:

Responsable de comunicar el cambio:

Aprobación de cambio

Nombre Firma Fecha



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Reuniones de planeación y seguimiento tanto internas como con el cliente.

Todas las minutas de dichas reuniones se documentan y comunican a

través del Procore.

6.1.1.3 Salidas Con las entradas y herramientas antes citadas, se obtiene el Sistema de

Gestión de Alcance del proyecto; el cual está compuesto por:

1. El acta constitutiva

2. La EDT y el diccionario EDT

3. Matriz de Stakeholders

4. Matriz de inspección física de avance

5. Formulario de solicitud de cambio

6. Procore

Con lo anterior, el Gerente de Proyectos puede delegar en la persona

encargada del control de documentos de la organización, el control, seguimiento y

actualización del alcance del proyecto.


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6.1.2 Gestión del tiempo

Según el PMBOK (2013), la gestión del tiempo “son los procesos requeridos

para asegurar que el proyecto se concluya a tiempo según lo planificado”.

La estructura del área de gestión del tiempo es:

Figura 3. Estructura de gestión del tiempo


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Fuente: PMBOK (2013)

Para cumplir con cada una de las 7 etapas del proceso, vamos a establecer

las entradas, técnicas/herramientas y salidas en la gestión del tiempo.

6.1.2.1 Plan gestión de tiempo:

Es el proceso para establecer las políticas, procedimientos y documentación

para planificar, desarrollar, manejar, ejecutar y controlar el cronograma.

Entradas: Plan Gestión del Proyecto, Acta Constitutiva, EDT y diccionario

EDT, Plan General de Gestión del Alcance del Proyecto.

Técnicas/Herramientas: Juicios de experto, con apoyo en el historial de

duraciones en proyectos similares ya ejecutados, reuniones documentadas

en Procore.

Salidas: Plan de Gestión del tiempo donde se define la línea base del

cronograma, las unidades de medida para definir los recursos, las formas

de actualización del cronograma.

6.1.2.2 Definir Actividades:

Proceso de identificar y documentar las actividades específicas por llevar a

cabo para cumplir con los entregables del proyecto.

Entradas: Plan de Gestión del tiempo, Línea base del cronograma.

Técnicas/Herramientas: descomposición de actividades (ajustar a EDT),

juicio de experto, comparación de actividades del cronograma vs EDT

definido.


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Tabla 6. Definición de actividades

Lista de actividades de proyecto/Estructura detallada de trabajo

Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________


Tabla 7. Descomposición EDT

Descomposición estructura detallada de trabajo

Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________

Disciplina ID EDT Nombre EDT Tareas por desarrollar


Salidas: Lista de actividades e hitos.

ID EDT Nombre Actividad Predecesora


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6.1.2.3 Secuencia de actividades:

Consiste en identificar y documentar la relación entre las actividades del proyecto.

Entradas: Lista de actividades e hitos, planes de gestión del tiempo.

Técnicas/Herramientas: tabla básica de relaciones, diagrama de redes de

interrelaciones o precedencia.

Figura 4. Diagrama de redes


Salidas: diagrama de redes de interrelaciones con secuencias lógicas como

inicio-inicio, inicio-final, final-final, final-inicio. Actualización de la lista de

actividades.

6.1.2.4 Estimación de recursos:

Proceso de estimar los recursos (tipos y cantidades) para llevar a cabo cada

actividad.


Set. 2015

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Entradas: plan general del proyecto, plan de gestión del alcance, plan de

gestión del tiempo, lista de actividades, análisis de riesgos, calendario de

trabajo (periodos laborables y no laborables), estimado de costos de

actividades.

Técnicas/Herramientas: juicio de experto, comparación de recursos con

histórico de proyectos, Microsoft Project.

Tabla 8. Estimación de recursos

Estimación de recursos

Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________


Salidas: estructura de desglose de recursos, actualización del plan general

del proyecto.

EDT Tareas por

ejecutar

Lugar trabajo

Recursos requeridos

Unidad de medida

Cantidad requerida

Cantidad total

recursos


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6.1.2.5 Estimación de duraciones:

Consiste en estimar el tiempo requerido para completar cada actividad según

los recursos estimados.

Entradas: plan general del proyecto, plan de gestión del tiempo, lista de

actividades, análisis de riesgos, calendario de recursos, estructura desglose

de recursos.

Técnicas/Herramientas: juicio de experto, comparación de duraciones con

histórico de proyectos, análisis de capacidades y rendimientos de recurso

humano, Microsoft Project.

Tabla 9. Estimación inicial de duraciones

Estimación inicial de duraciones

Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________


Salidas: actualización del plan general del proyecto, estimado duración de

actividades.

EDT Tarea por ejecutar Duración estimada Comentarios


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6.1.2.6 Desarrollo del cronograma:

Proceso de analizar y establecer la secuencia de actividades, duraciones,

recursos y restricciones de horarios para establecer el cronograma del proyecto.

Entradas: plan general del proyecto, plan de gestión del tiempo, lista de

actividades, análisis de riesgos, calendario de recursos, diagrama de redes,

de actividades y sus secuencias, duración estimada de actividades, Staff

asignado.

Técnicas/Herramientas: análisis de redes de trabajo, técnicas de

optimización de recursos, Microsoft Project.

Figura 5. Proyecto en Microsoft Project


Salidas: cronograma del proyecto, línea base del proyecto, calendario de

trabajo, actualización del plan general del proyecto, actualización de

documentos.


Set. 2015

60

6.1.2.7 Control del cronograma:

Consiste en monitorear el estatus de las actividades del proyecto, para

mantener actualizado el avance del cronograma y para gestionar los cambios en la

línea base establecida.

Entradas: plan general del proyecto, cronograma del proyecto, hojas de

control de avance, calendario de trabajo.

Técnicas/Herramientas: revisión de rendimientos, Microsoft Project,

técnicas de optimización de recursos, juicio de experto, comparación de

recursos con histórico de proyectos, análisis de capacidades y rendimientos

de recurso humano.

Tabla 10. Control de Avance de Proyecto

Reporte #: ______________________ Fechas que abarca el reporte: _____________

% Avance según cronograma: _______ % Avance real en campo: _________________

Código

ActividadDescripción de la actividad

% Avance

eequerido

%

Avance

real

Balance

avance

(=, +, -)

Comentarios


Salidas: reportes de avance del proyecto, indicadores del proyecto,

actualización del plan general del proyecto, actualización del plan de

gestión del tiempo, actualización de documentos.


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61

6.1.3 Plan Gestión de Costos:

Según PMBOK (2013), la gestión de costos son los procesos involucrados en la

planificación, estimación, presupuesto, financiamiento, gestión y control de costos

del proyecto, para que el mismo sea ejecutado según lo planificado.

Su estructura es:

Figura 6. Estructura de Gestión de Costos

Fuente: PMBOK (2013)


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62

6.1.3.1 Plan de gestión de costos

Es el proceso donde se establecen las políticas, procedimientos y demás

documentación para planear, gestionar, expedir y controlar los costos en el

proyecto.

Entradas: plan general del proyecto, acta constitución del proyecto.

Técnicas/Herramientas: juicios de experto, forma de financiamiento,

alianzas con proveedores, matriz de reuniones, formas de control y

seguimiento.

Salidas: Plan de gestión de costos.

6.1.3.2 Estimación de costos

Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios

necesarios para completar las actividades del proyecto.

Entradas: plan de gestión de costos, plan de gestión del recurso humano,

línea base del cronograma, cronograma del proyecto, riesgos identificados.

Técnicas/Herramientas: juicio de experto, historial de costos de proyectos

ejecutados, estimación de costos análoga (cuando hay proyectos similares

anteriores) y paramétrica (se consideran variables específicas como costo

por m2), análisis de reserva o imprevistos cuando hay poca información

para cotizar el proyecto o cuando el riesgo económico del mismo es

importante, costo de la calidad del proyecto, software de gestión de

proyectos como el autosprink, que sirve para definir los recursos materiales

necesarios para instalar sistemas de incendio, técnicas de decisión de

grupo.


Set. 2015

63

Tabla 11. Estimación inicial de costos

Estimación de costos por actividad/EDT

Proyecto: ___________________________ Fecha: ___________


Una de las herramientas importantes con la que cuenta la empresa

en esta parte es el Software Enlace, Modulo de Inventarios, ya que la

información disponible en esta herramienta servirá de base importante para

determinar los insumos de materiales y equipos disponibles en la empresa,

los cuales ayudarán mucho a reducir los tiempos de entrega que a la vez

permiten trabajar con mayor holgura y menos probabilidad de horas extras

y/o contratación de personal adicional por llegada tardía de insumos.

El otro módulo de Enlace por utilizar es el de Planillas, el cual servirá

para cargar el recurso humano del proyecto y obtener el costo estimado por

el determinado tiempo de ejecución del mismo.

Salidas: costo estimado por actividades, bases de las estimaciones,

actualización de documentos.

ID EDT EDT Costo total estimado


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64

6.1.3.3 Determinación del presupuesto

Es el proceso de donde se agregan los costos estimados de las actividades

individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos

autorizados.

Entradas: plan de gestión de costos, línea base del cronograma,

cronograma del proyecto, riesgos identificados, estimado de costos por

actividades.

Técnicas/Herramientas: costos agregados, análisis de reserva, juicio de

experto, información histórica de proyectos.

Tabla 12. Presupuesto por tarea

Presupuesto de costos por tarea del proyecto

Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________


Salidas: costo base del proyecto, necesidades de financiamiento,

actualización de documentos.

EDT Tareas por

ejecutar

Fase/Etapa

del proyecto

Recursos

requeridos

Costo

unitario Cantidad requerida

Costo

por recursos

Costos adicionales (intereses,

pólizas, etc.)

Costo total

estimado


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6.1.3.4 Control de costos

Consiste en el seguimiento del estado del proyecto, para actualizar los costos

de los proyectos y la gestión de los cambios a la línea base de costos.

Entradas: plan general del proyecto, necesidades de financiamiento,

inspección de rendimiento, ejecución proyecto, Acta Constitutiva, EDT y

diccionario EDT, Plan General de Gestión del Alcance del Proyecto.

Técnicas/Herramientas: gestión del valor ganado, inspección de

rendimiento de ejecución, análisis de reserva, software de gestión de

proyectos.

Tabla 13. Control de costos

Inspección de control de costos del proyecto

Proyecto: ___________________________ Fecha: ______________________________


ID EDT

EDT Fase/Etapa

del proyecto

Duración etapa

Fechas Inicio y

final

Costo planificado/proyectado

Costos utilizados

Diferencia (=, +, -)

Comentarios


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Salidas: indicadores de rendimiento de ejecución, actualización del plan

general del proyecto, solicitudes de cambio, previsión de costos.

7 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones

7.1 Conclusiones

Ya analizados los resultados de las encuestas y desarrollados los diferentes

planes del proyecto, se llegó a las siguientes conclusiones:

1. JG Ingenieros no cuenta con un sistema metodológico de control de costos,

tiempo y alcance de proyectos, que le permita evaluar si los proyectos son

ejecutados con base en lo planificado.

2. Las herramientas de control utilizadas por JG Ingenieros no están

orientados a gestionar los costos, alcance y tiempo de los proyectos

ejecutados. Esto hace que las mismas no tengan utilidad para las

necesidades reales de la empresa y del manejo del negocio.

3. Los stakeholders internos de la organización, relacionados con la ejecución

de proyectos, consideran que el control de proyectos usado en JG

Ingenieros tiene muchas oportunidades de mejora para la gestión de

proyectos. En el área de gestión de costos es donde se detectan más

deficiencias, seguida de la gestión del alcance y la gestión del tiempo

respectivamente.

4. JG Ingenieros cuenta con los recursos humanos y experiencia en ejecución

de proyectos y por ende tiene fortaleza para poder implementar el sistema

de control de proyectos. Sin embargo, al no contar con un sistema claro, no

se pueden definir los roles y responsabilidades de los recursos humanos de


Set. 2015

67

la organización para poder establecer claramente los demás recursos

requeridos.

7.2 Recomendaciones

Con el objetivo de que la organización pueda mejorar su gestión de proyectos,

se brindan las siguientes recomendaciones:

1. Implementar la metodología de gestión de proyectos propuesta, basada en

el PMI a través del PMBOK que se propone en el presente documento.

Además de comunicar y capacitar al personal en el uso de dichas

herramientas e importancia de uso de las mismas.

2. Poner en práctica las herramientas de control de costos, alcance y tiempo

propuestas, de manera que se pueda evaluar su aplicabilidad a resultados

con base en los objetivos y metas de la organización y los diferentes

proyectos.

3. Darle un seguimiento continuo a los proyectos, mediante el uso de las

herramientas de control propuestas, con el objetivo de determinar durante

la ejecución y al finalizar los proyectos, si los mismos se están llevando a

cabo en base a lo planificado.

4. Evaluar la gestión de proyectos al finalizar los mismos, para determinar el

cumplimiento de lo planificado y los resultados obtenidos, de manera que

se puedan seguir desarrollando las fortalezas y que se tomen acciones

correctivas en las áreas de mejora identificadas.

5. Documentar los resultados de la evaluación de la gestión de proyectos y

comunicarlos al resto de la organización, para poder aprender de las

debilidades y evitar reincidencia en las mismas.


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6. Implementar las herramientas de control propuestas y definir roles y

responsabilidades de seguimiento y mejora continua en el recurso humano

de la organización.

7. Usar el presente proyecto como guía para desarrollar las demás áreas de

gestión, de manera que se pueda contar con una metodología completa de

gestión de proyectos en todas las áreas de gestión.

8 Referencias Bibliográficas

Análisis MBC s.a. (2015) Software para Administración de Empresas y Gestión

de Proyectos. Recuperado de http://www.analisis.cr/enlace1.aspx

[ Consulta 06 de setiembre, 2015].

Cauas, D (s.f.). Definición de las Variables, enfoque y tipo de investigación.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la

investigación (4 ta Ed.). México: Mc Graw Hill.

JG Ingenieros Asociados S.A. (2015). Página Web Empresarial. Recuperado

de http://www.grupo-jg.com [Consulta 25 de julio, 2015].

Microsoft Office (2015). Historia breve de la Administración de Proyectos.

Recuperado de https://support.office.com/en-us/article/History-of-project-

management-a2e0b717-094b-4d1e-878a-fcd0978891cd?rs=en-US&ui=en-

US&ad=US [Consulta 24 de Julio, 2015].

Procore (2015). Software para la Administración de Proyectos de

Construcción. Recuperado de https://www.procore.com/ [Consulta 02 de

setiembre, 2015]


Set. 2015

69

Project Management Institute. (2013). A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Pennsylvania, EEUU: Project

Management Institute, Inc.

Project Management Institute (2015). Recuperado de

https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx [Consulta 01 de

agosto, 2015 ]

PYMES Costa Rica (2015). Conozca el tamaño de su empresa. Recuperado

de http://www.pyme.go.cr/cuadro5.php?id=1 [Consulta 02 de agosto, 2015 ]

9 Anexos

9.1 Anexo 1 – Encuesta

Cuestionario Conocimiento Control Proyectos JG Ingenieros y Propuestas de Mejora

El siguiente cuestionario pretende evaluar los sistemas o herramientas de control de

costos, tiempo y alcance de proyectos con las cuales cuenta JG Ingenieros, con el fin de conocer su

utilidad en la ejecución de proyectos. Además, busca que usted como colaborador importante en

el proceso, exprese que oportunidades de mejora visualiza que se podrían implementar para

mejorar el control de proyectos en costos, tiempo y alcance en la organización.

1. ¿Sabe usted que JG Ingenieros cuenta con herramientas para llevar a cabo el control de

proyectos?

A. SÍ ( )

B. NO ( )

2. ¿Conoce usted cuáles son esas herramientas?

A. NO ( )

B. SÍ ( ): Cómo se llaman: _______________________________________________________


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70

3. ¿Con qué frecuencia ha utilizado usted esas herramientas para controlar proyectos?

A. Bastante ( )

B. Regular ( )

C. Nunca ( )

D. Poco ( )

E. Muy poco ( )

4. ¿Según su uso y familiarización con las herramientas, qué grado de utilidad considera

usted que tienen las mismas?

A. Mucha ( )

B. Nada ( )

C. Poco ( )

D. No las he usado ( )

5. ¿Considera usted que el control de costos que se lleva en los proyectos es el idóneo?

A. SÍ ( )

B. NO ( )

¿Por qué? _______________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

6. ¿Si fuese usted el responsable, cómo controlaría los costos en los proyectos realizados?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________


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7. ¿La forma en cómo se controla el alcance en los proyectos es la mejor?

A. SÍ ( )

B. NO ( )

¿Por qué? _______________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

8. ¿Qué propuestas haría usted para controlar el alcance en los proyectos?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

9. ¿Las herramientas usadas para controlar el tiempo en los proyectos es correcta?

A. SÍ ( )

B. NO ( )

¿Por qué? _______________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

10. ¿Cuáles otras mejoras realizaría usted para mejorar el control de proyectos?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Muchas gracias por su colaboración

mejora de control de proyectos

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