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INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO
MEJORA DEL CONTROL DE OBRA EN PROYECTOS DE EDIFICACIONES, MEDIANTE LA EXPERIENCIA EN DIRECCIÓN DE OBRA Y LA HERRAMIENTA
LEAN CONSTRUCTION
VALERIA DEL SOL PALOMINO CLAVIJO JOSE JOSE DÍAZ FIGUEROA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRA BOGOTA, CUNDINAMARCA
2020
MEJORA DEL CONTROL DE OBRA EN PROYECTOS DE EDIFICACIONES, MEDIANTE LA EXPERIENCIA EN DIRECCIÓN DE OBRA Y LA HERRAMIENTA
LEAN CONSTRUCTION
VALERIA DEL SOL PALOMINO CLAVIJO, Código 551376 JOSE JOSE DÍAZ FIGUEROA, Código 551394
INFORME FINAL DE TRABAJO DE GRADO PARA OBTENER EL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE OBRA
ASESOR DIRECTOR ING HEBERTO RINCÓN RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRA BOGOTÁ, CUNDINAMARCA
2020
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NOTA DE ACEPTACIÓN
Firma presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
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DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo de grado a Dios quien nos dio la sabiduría y entendimiento
en esta etapa. A nuestras familias que son el apoyo y pilar fundamental en nuestras
vidas. A nuestros compañeros de estudio, a nuestros maestros y amigos, quienes
sin su ayuda nunca hubiéramos podido hacer este trabajo de grado. A todos ellos
les agradecemos y hacemos esta dedicatoria.
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AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Católica de Colombia, Facultad de Ingeniería Civil que en el
transcurso de nuestra especialización en Gerencia de Obras nos brindaron
conocimientos y nos ayudó a crecer profesionalmente y espiritualmente en la Fe.
De igual forma, agradecemos al Ing. Heberto Rincón Rodríguez Asesor de trabajo
de grado, por la asistencia brindada y por compartir su experiencia y conocimiento.
Finalmente, queremos compartir este logro con cada una de las personas que de
una u otra manera nos acompañaron, durante esta etapa de formación profesional
que aquí finaliza con nuestra especialización en Gerencia de Obras.
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TABLA DE CONTENIDO
Pag.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15
1 GENERALIDADES ................................................................................... 16
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 16
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 16
1.2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ........................................... 17
1.2.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .............................................. 17
1.2.3 VARIABLES DEL PROBLEMA .................................................... 18
1.3 JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 19
1.4 CONSIDERACIONES DE HIPÓTESIS ..................................................... 21
1.5 OBJETIVOS .............................................................................................. 22
1.5.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................. 22
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO .......................................................... 22
2 MARCOS DE REFERENCIA .................................................................... 24
2.1 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 24
2.2 MARCO TEÓRICO.................................................................................... 29
2.1.1 PERSONAL ...................................................................................... 29
2.1.2 REDUCCIÓN DE ACTIVIDADES ..................................................... 30
2.1.3 REDUCCIÓN DEL TIEMPO ............................................................. 31
2.1.5 LARGO PLAZO ................................................................................ 35
2.1.6 MEDIANO PLAZO: ........................................................................... 35
2.1.7 CORTO PLAZO: ............................................................................... 35
2.3 MARCO JURÍDICO ................................................................................... 35
2.4 MARCO GEOGRÁFICO ............................................................................ 36
2.5 MARCO DEMOGRÁFICO ......................................................................... 38
2.6 ESTADO DEL ARTE ................................................................................. 39
3 METODOLOGÍA ....................................................................................... 47
3.1 FASES DEL TRABAJO DE GRADO ......................................................... 47
3.2 INSTRUMENTOS, HERRAMIENTAS UTILIZADAS.................................. 48
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 48
3.4 ALCANCE Y LIMITACIONES .................................................................... 49
8
4 PRODUCTOS LOGRADOS ...................................................................... 50
4.1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 50
4.2 PRODUCCIÓN DE PREGUNTAS............................................................. 55
4.3 ENCUESTA ............................................................................................... 57
4.4 SISTEMATIZACIÓN .................................................................................. 61
4.5 PUNTOS CRÍTICOS ................................................................................. 64
5 RESULTADOS ......................................................................................... 65
5.1 APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS ............ 69
5.2 COMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS RESULTADOS ....................................................................................................... 70
6 NUEVAS ÁREAS DE ESTUDIO ............................................................... 74
7 CONCLUSIONES ..................................................................................... 75
8 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 78
9 ANEXOS ................................................................................................... 81
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Cronograma de Planificación de la herramienta Lean Construction (Last Planner System). ................................................................................................... 26 Figura 2 seguimiento semanal de la herramienta Lean Construction (Last Planner System). ................................................................................................................. 27 Figura 3. Variables para aplicar la herramienta Lean. .......................................... 29
Figura 4. Actividades que no generan valor .......................................................... 30 Figura 5. Tipos de pérdidas .................................................................................. 31 Figura 6 Clasificación de Residuos según Lean Construction .............................. 33 Figura 7. Estructura de Last Planner .................................................................... 35
Figura 8 Ciudades con implementación de Lean Construction ............................. 37 Figura 9. Estratos de vivienda en Bogotá ............................................................. 38 Figura 10. Principios de Lean Production aplicados a la producción .................... 40
Figura 11. Beneficios de Lean Construction ......................................................... 42 Figura 12. Características de la industria de la construcción actual ..................... 44
Figura 13. Beneficios de Lean Construction en la construcción............................ 45 Figura 14 Diagrama de flujo. Objetivo Específico 1 .............................................. 50 Figura 15. Recolección de información. ................................................................ 52
Figura 16 Diagrama de flujo objetivo Específico 2 ................................................ 56 Figura 17 Cantidad de encuestados que han trabajado con LC ........................... 62
Figura 18 Años de experiencia de los encuestados .............................................. 63 Figura 19 Total encuestados ................................................................................ 63
Figura 20 Diagrama de flujo. Objetivo Específico 3 .............................................. 65 Figura 21 Diagrama de flujo. Resultados .............................................................. 69
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Diferencia Lean 2012-2013 ..................................................................... 45 Tabla 2 Documentos de la revisión bibliográfica. .................................................. 52 Tabla 3 Encuesta Lean Construction a nivel gerencial ......................................... 58 Tabla 4 Encuesta Lean Construction y el Recurso Humano ................................. 58 Tabla 5 Encuesta Lean Construction y el Cronograma ......................................... 59
Tabla 6 Encuesta Lean Construction y los Recursos ............................................ 60 Tabla 7 Encuesta Lean Construction y su Calidad ............................................... 60 Tabla 8 Encuesta Lean Construction a los colaboradores .................................... 61 Tabla 9 Convenciones utilizadas para el mapa de calor ....................................... 62
Tabla 10 Propuesta con respecto al tiempo y sus variables ................................. 66 Tabla 11 Propuesta con respecto al costo y sus variables ................................... 67
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LISTA DE ANEXOS
Anexo A Tabla de documentos, tiempo, costo y asociados relacionados ............. 82 Anexo B Tabla resumen de tiempo ....................................................................... 98 Anexo C Tabla resumen de costo ....................................................................... 106 Anexo D Tabla resumen de asociados relacionados. ......................................... 114 Anexo E Producción de preguntas con respecto al tiempo. ................................ 121
Anexo F Producción de preguntas con respecto al costo ................................... 134 Anexo G Producción de preguntas con respecto a asociados relacionados ...... 146 Anexo H Mapa de calor ...................................................................................... 158 Anexo I Puntos críticos ....................................................................................... 159
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GLOSARIO
CONSTRUCCIÓN SIN PERDIDAS: Se define como la aplicación de sistemas de
construcción que permitan cumplir con la planificación estipulada para los
proyectos,
FLUJO CONTINUO: Se define como una meta de cualquier proceso en las
organizaciones, buscando reducir etapas, esfuerzos, tiempo y costos innecesarios
en los proyectos.
GERENCIA DE PRODUCCIÓN: Se define como la administración de los recursos
directos necesarios para producir un servicio que ofrece una empresa.
GESTIÓN POR PROCESOS: Es una disciplina de gestión compuesta de
metodologías y tecnologías, cuyo objetivo es mejorar el desempeño y la
optimización de los proyectos.
JUSTO A TIEMPO: Se define como actividades que se cumplen en el tiempo
indicado, como también son los materiales en el almacén ya que se tienen y se
entrega en el tiempo que este programada la actividad.
LAST PLANNER SYSTEM: Es un sistema de control que mejora sustancialmente
el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos
de construcción.
LEAN CONSTRUCTION (LC): El principio básico de Lean Construction es reducir
al máximo posible el tiempo invertido en actividades que no le agregan valor al
producto final, es decir, reducir las pérdidas en las actividades de construcción
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LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE (LCI): Organización internacional encargada
de desarrollar, apoyar y difundir la filosofía lean.
LEAN MANUFACTURING (LM): Es un método de organización del trabajo que se
centra en la continua mejora y optimización del sistema de producción mediante la
eliminación de desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor al
proceso.
LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM: Se centra en obtener un flujo de trabajo
más fiable y no exclusivamente al incremento de la productividad y se busca que
los flujos no paren.
PLANIFICACIÓN: Es un proceso mediante el cual las personas establecen una
serie de pasos y parámetros a seguir antes del inicio de un proyecto, con el fin de
obtener los mejores resultados posibles. Cabe destacar que debe realizarse de
forma metódica, estructurada y organizada.
PERDIDAS: Es todo lo que sea distinto a los recursos mínimos necesarios, en
términos de materiales, maquinas, mano de obra, necesarias para entregar un
producto que agregue valor al cliente.
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO (PPC): Un indicador proveniente de la
metodología Last Planner que permite medir la confiabilidad de los compromisos
adquiridos en los proyectos.
PROGRAMACIÓN DE OBRA: Se define como el proceso de ordenar en el tiempo
de forma lógica y secuencial la ejecución de cada una de las actividades necesarias
para un proyecto de construcción.
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SISTEMA DEL ULTIMO PLANIFICADOR (SUP): Es un sistema de control que
mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de
recursos de los proyectos de construcción.
TIEMPO PRODUCTIVO: Es el tiempo empleado en la producción de alguna unidad
de construcción, es decir en las actividades que agregan valor y las actividades por
las que el cliente está pagando.
TIEMPO CONTRIBUTIVO: Es el tiempo empleado en las actividades de apoyo
necesarias para ejecutar los trabajos que agregan valor. Los flujos necesarios como
transporte, supervisión, se consideran como trabajo contributivo.
TIEMPO NO CONTRIBUTIVO: Es el tiempo empleado en cualquier otra actividad
diferente a las de soporte o productivas. Las esperas, los reprocesos y demás se
consideran como trabajo no contributivo.
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INTRODUCCIÓN La metodología Lean Contruction propone soluciones que, con la implementación
debida, las pérdidas de tiempo, los reprocesos, la pérdida de dinero y errores en la
programación de obra se puedan minimizar o eliminar, lo que conlleva a maximizar
el valor entregado al cliente.
Actualmente en la mayoría de las obras de construcción se tienen formas de trabajar
no tan eficientes como se quisiera, en el control de obra es muy frecuente que se
tengan que hacer cambios constantes, lo que representa pérdidas de tiempo y
calidad en los trabajos, estás perdidas implican cambios en la información lo que
significa nuevas tomas de decisiones duplicando esfuerzos y tiempo así como
muchos otros recursos, es por eso que es tan importante tener una metodología
que permita el trabajo colaborativo y con metodologías agiles que permitan evitar
estas pérdidas.
El sistema Lean permite trabajar un grupo de elementos independientes de manera
rápida con programaciones cortas (por semanas) por lo que se tiene un mayor
control tanto de los contratistas como del control interno de los materiales que se
requieren para cada semana.
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1 GENERALIDADES 1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN LÍNEA: Gestión integral y dinámica de las organizaciones
EJE TEMÁTICO: Gestión y administración de obra. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para el desarrollo de esta investigación de mejora del control en proyectos de
edificaciones, mediante la experiencia en dirección de obra y la herramienta Lean
Construction desde el dominio gerencial, se aprecia que en los proyectos de
edificaciones se han encontrado proyectos con muchas falencias en tiempo que les
ha generado mayores costos y un incumplimiento en la entrega de los mismos, por
tal motivo lo que se busca con esta investigación es realizar de manera cualitativa
(mediante entrevistas) a personas que tengan la experiencia en el control de obra
de edificaciones con la herramienta Lean Construction y mirar esos puntos críticos
que se generan para poder tomar una medida gerencial de mejoramiento,
generándole un ambiente de optimismo y eficiencia en sus procesos pero haciendo
referencia a lo que la herramienta Lean Construction recomienda para los proyectos
donde se busca la satisfacción de los clientes.
Se ha encontrado que en Colombia hay diferentes constructoras que ya han ido
implementado la herramienta Lean Construction como mejora para sus procesos de
forma muy exitosa ya que cumplen en tiempos estipulados en sus proyectos
generando un ambiente de tranquilidad, confianza y satisfacción. Cabe resaltar que
la mayoría de estas empresas hacen diseño y construcción, lo que hace que la
implementación de la herramienta sea aún más completa y eficiente ya que no
dependen de terceros para las etapas preliminares que pueden ser en la mayoría
de los casos problemáticas.
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1.2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA En la construcción de edificaciones en general se ha visto que en muchos casos se
encuentran procesos donde uno de los temas más comunes es la no eficiencia en
tiempo y costo de actividades, donde esto nos genera baja productividad en los
procesos, ya que no se lleva una buena planificación en el seguimiento de
actividades por parte del contratista, proveedores y control interno.
Estos generan vacíos debido a las rotaciones de personal en obra y genera una
mayor inversión en capacitaciones de la mano de obra y la no capacitación del
personal conlleva a no tener una buena calidad en los trabajos, falta de materiales
debidamente solicitados con anticipación, condiciones laborales no adecuadas que
conllevan a no tener los proyectos en los tiempos ejecutados. (DELGADO ORDUZ,
2017)
Por tal motivo teniendo como referencia la información anterior se precisó trabajar
con la herramienta Lean Construction enfocada en el tiempo y costo en los procesos
de control de obra, ya que esta herramienta permite ayudar a que sean más ágil los
procesos de planeación dando mayor confianza entre todas las partes que
componen los proyectos con un mayor desempeño en calidad de los productos,
mano de obra calificada y no una rotación en los procesos, donde podemos hacer
un análisis cualitativo de la herramienta Lean Construction y la experiencia
generada por la dirección de obra de algunas personas que manejan la herramienta
(Alvarez Villa , y otros; )
1.2.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ¿Cuáles son las variables determinantes para la reducción de tiempo y costo
basado en la metodología Lean Construction aplicado en las obras de construcción
civil con un enfoque a nivel gerencial?
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1.2.3 VARIABLES DEL PROBLEMA Las variables están planteadas para verlas específicamente en proyectos de
construcción de edificaciones donde se va a tener en cuenta el control de obra: el
control de contratistas, proveedores y control interno específicamente en costo y
tiempo, las variables que hay que tener en cuenta al momento de analizar todos
estos parámetros son:
MANO DE OBRA: Es una variable de mucho interés y de mucho cuidado ya que es
una de las esenciales en los proyectos. Es donde se tiene al trabajador en las
mejores condiciones de trabajo y siempre dándole su lugar en cada actividad que
realiza e incentivándolo ya que esto nos generaría una mayor producción y
mejoraría los tiempos dando así tranquilidad en los proyectos de edificaciones en la
dirección de obra. (PINTO VEGA, 2010)
REDUCIR O ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR AL
PROYECTO: Esta variable es muy común en los proyectos de edificaciones ya que
estas actividades que no generan valor en los proyectos, tales como los retrasos de
material, tiempos de espera, desplazamientos innecesarios etc. Son parámetros
que se deben tener en cuenta en los cronogramas y lo que se busca con la
herramienta lean construction en la dirección de obras es minimizar los residuos y
poder clasificarlos para la toma de decisiones. (CANTUA, y otros, 2016)
AUMENTO DE LOS PRODUCTOS: Esto sucede cuando el cliente hace unos
requerimientos muy específicos donde se genera un incremento en costo y tiempo
pero lo que se busca con la herramienta Lean Construction es planificar de la mejor
manera los procesos con tiempo y tener claras las exigencias al día por parte de la
empresa para tener un excelente resultado. (BOTERO BOTERO, 2002)
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REDUCCIÓN DEL TIEMPO: Este es uno de los parámetros que siempre se tienen
en cuenta en las obras en general y además es donde más falla la programación ya
que en la mayoría de las veces, las obras no se entregan en el tiempo estipulado
por tal motivo la herramienta Lean Construction busca optimizar estos tiempos
donde nos generan una mayor tranquilidad y mayor eficiencia en los proyectos.
(BOTERO, 2014)
1.3 JUSTIFICACIÓN Las constructoras en Colombia en general luchan hoy en día por mejorar sus
procesos para generar una mayor producción en el menor tiempo posible
generándole una mayor utilidad en sus proyectos, pero no todas las constructoras
utilizan estas estrategias, sino que se quedan en lo convencional ya que no
experimentan en las nuevas metodologías y estas les genera un mayor costo en
sus procesos, por tal motivo empresas que no dudan en implementarlos hoy en día
han salido a relucir en mejoras de sus tiempos y costos de sus proyectos .
Sabiendo que las constructoras hoy en día generan un aumento elevado en
actividades que no generan valor en sus procesos y etapas del proyecto por tal
motivo lo que se busca con la herramienta Lean Construction es una
reestructuración en cada actividad para identificar y eliminar actividades que no
generen valor al producto final en la planeación y ejecución de los proyectos para
así tener una mejora en tiempo y costo.
Por tal motivo lo que se busca implementando la metodología Lean Construction en
los procesos del control de obra enfocados en dominio gerencial de los proyectos
es mejorar sus tiempos y costos en sus actividades dándole una mayor
competitividad en los proyectos en el ámbito nacional e internacional sabiendo que
ya hay muchas empresas en Colombia que se encuentran en este nivel de
competitividad generándoles una mayor utilidad y ventajas frente a sus
competidores.
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Se quieren analizar los procesos constructivos en el control de obra para
edificaciones, esto ha tomado un alto crecimiento en la vida cotidiana donde
principalmente se han visto los efectos negativos que se crean en los procesos de
cada actividad buscando un menor costo y tiempo.
La insuficiente efectividad es constante en esta temática y viendo que todos estos
parámetros no se visualizan desde el comienzo de planeación, organización y
ejecución de los proyectos termina por afectar notablemente las obras.
Se generan reprocesos en actividades que producen mayor costo y tiempo, en uno
de los aspectos más comunes que es la rotación de los empleados en las
actividades, ya que si no se capacitan constantemente en estas actividades puede
representar que el sistema de producción fundamental de la obra falle y repercuta
económicamente, cabe resaltar que la eliminación de perdidas involucra a todos los
procesos productivos que finalmente no provocan valor al producto final
(Identificacion de perdidas en el proceso productivo de la construccion, 2003).
Causando pérdidas y al no tener forma de controlarlas en la finalización de los
proyectos tendremos estas inconformidades y pérdida de valor. (Al-Aomar, 2012)
Otro de los parámetros que más se encuentran en estos procesos de pérdidas en
los controles de obras es cuando la mano de obra son personas que tienen
experiencia de forma empírica generando vacíos en todas las informaciones de los
cambios a través del tiempo en tecnología, maquinaria y capacitaciones donde
surgen una mejoras en los procesos constructivos de los proyectos de edificación
por tal motivo surge la herramienta Lean Construction que se creó gracias a la
compañía Toyota en Japón por inconvenientes en los procesos de fabricación de
estos vehículos y por tal motivo esta herramienta se convierte en el motor de trabajo
en la construcciones observando la pérdida de tiempo y costo en los procesos de
cada actividad por tal motivo lo que se busca es dar a conocer esta herramienta
para mejorar el control de obra. (KOSHELA , 1992)
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Implementando la herramienta Lean Construction con toda su metodología y
mirando los puntos de vista de directores de obras que han tenido la experiencia
implementándolas hoy en día, se pretende indagar en las cuales son las falencias
que se encuentran y darle una solución viable a estas pérdidas de tiempo y costo
debido a la mala planeación, programación y ejecución de los proyectos de
edificaciones en Bogotá y que se puedan implementar de la mejor manera en toda
Colombia (BULEJE , y otros, 2012)
1.4 CONSIDERACIONES DE HIPÓTESIS La metodología Lean Contruction propone soluciones que, con la implementación
debida, las pérdidas de tiempo, los reprocesos, la pérdida de dinero y errores en la
programación de obra se puedan minimizar o eliminar, lo que conlleva a maximizar
el valor entregado al cliente y “suele confundirse en ocasiones con la construcción
en masa cuando se evidencian grandes rendimientos y una excelente productividad,
pero va más allá de la simple utilización de herramientas y tecnologías pues el factor
humano es el más indispensable para una buena implementación y a su vez el más
difícil de adecuar”. Es por esto que se busca identificar claramente los aspectos que
están fallando las empresas en el tiempo y costo. Buscando una herramienta de
apoyo para una mejora en su implementación.
Se consideraron unos aspectos de gran importancia los cuales se evidenciaron
como son los reprocesos de actividades debido a una mala planeación, personas
no idóneas en las actividades generando un incremento en la programación
afectando a las empresas y obras al momento de su terminación. Se busca con la
metodología Lean Construction mejorar esas falencias que se encuentran en los
proyectos de manera que se rompa el paradigma de cambio en el personal de
trabajo, generando un cambio cultural de las organizaciones para así tener un éxito
total en los proyectos y empresas. Donde sean competitivos en el mercado nacional.
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Debido a toda esta información hemos decidido generar una encuesta con personal
con conocimiento en gerencia organizacional dispuestos a suministrar sus
comentarios idea u opiniones acerca del control de obras en sus proyectos, y las
herramientas metodológica que utilizan. Para así tener un ámbito más claro de cómo
están manejando su organización u obras.
Finalmente se buscará hacer un análisis a las respuestas de las personas
encuestadas en el ámbito de gerencia organizacional de los proyectos, teniendo en
cuenta las variables de tiempo y costo. Buscando optimizar todos sus trabajos en la
implementación de la metodología Lean Construction en los casos que sean
necesarios o si en sus parámetros están siguiendo lo establecido en la metodología,
además generar propuestas de mejoras en los procesos para que los proyectos
tengan un mejor rendimiento cumpliendo con el objetivo del cliente.(CASTRO
RAMIREZ, 2016)
1.5 OBJETIVOS 1.5.1 OBJETIVO GENERAL Evaluar de manera cualitativa la metodología Lean Construction respecto al dominio
gerencial, enfocado en el control de obra con el fin de optimizar el tiempo y costo de
los proyectos.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO
Recopilar información teórica existente referente a la metodología lean y su
uso en Colombia.
Identificar los puntos críticos según la percepción que tienen unas personas
con experiencia en dirección de obra sobre el control de obra en sus
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proyectos para contrastar los procesos utilizados actualmente en obra y lo
que propone Lean Construction.
Definir una propuesta de mejoramiento en el control de obra utilizando la
herramienta Lean Construction para su futura aplicación en los proyectos.
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2 MARCOS DE REFERENCIA 2.1 MARCO CONCEPTUAL La metodología Lean se enfoca en gestionar mejor los procesos organizativos de la
empresa utilizando menos recursos y eliminando todas aquellas actividades que no
generen un valor añadido para el cliente. (Cano, y otros, 2017)
La aplicación de nuevos conceptos, herramientas y metodologías que
aseguren la eficiencia del sistema.
Cambio cultural de la empresa, orientado hacia la actuación y la realización
continua de mejoras.
Optimización organizativa que involucre a todas las personas de la
organización, potenciando las competencias del personal y ayudándole a
mejorar sus capacidades
En realidad, no existe un único patrón de implantación de la metodología Lean en
las empresas, sino que éste se ajusta a cada caso concreto. Los aspectos básicos
que debemos tener en cuenta son:
El valor del producto: para poder ofrecerle un valor añadido al cliente debemos
conocer cuál es el principal valor de nuestro producto, servicio y potenciarlo.
El flujo de valor de los procesos: una vez identificado el valor añadido, se debe
poder explicar cómo se consigue generar dicho valor, es decir, todas las actividades
de planificación y producción por las que pasa el producto o servicio hasta llegar al
cliente para conocer cuáles de esos procesos conducen hacia la generación de
valor.
Eliminar los desperdicios: Una vez la empresa ya ha identificado los procesos
que generan valor, el siguiente paso es eliminar todas aquellas actividades que no
lo hacen para ahorrar recursos.
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Evitar las interrupciones: optimizar los procesos que sí generan valor para
hacerlos más eficientes. Para ello, se debe trabajar en la eliminación de las
interrupciones para conseguir un flujo de trabajo continuo.
Valorar las necesidades del cliente: una vez se ha optimizado todo el proceso, se
debe estudiar la demanda del cliente para mejorar los procesos en función de lo que
el cliente realmente desea en cada momento.
Equilibrar el trabajo: todo el proceso debe estar equilibrado entre todas las áreas
de la empresa, garantizando la total implicación de todas ellas.
Mejorar de forma continua: cuando se encuentra el proceso óptimo para aportar
valor al cliente en un momento concreto, el proceso no termina, sino que es crucial
seguir valorando cada fase del proceso y cada cambio en el comportamiento del
cliente para continuar mejorando y adaptando el sistema.
En definitiva, la metodología lean es uno de los métodos empresariales de gestión
ágil que busca mejorar los procesos y contribuir a una mayor eficiencia y
competitividad de las empresas. (Lexington, 2018)
Otro de los tipos de acciones que maneja la Metodología Lean Construction es el
sistema Ultimo Planificador (Last Planner system) se define como el mayor
impacto en las construcciones, desde un seguimiento continuo al plan de trabajo
estipulado para dichas actividades obteniendo la mayor probabilidad de éxito, Esto
quiere decir confiabilidad en el proyecto. Last Planner lo ha definido en cuatro
grupos como lo son Pull Planning, Percent Planned Complete, Weekly Work Plan,6
Week Look Ahead Schedule que se definieron de la siguiente manera:
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PULL PLANNING (Cronograma De planificación): Se Determina como un
enfoque gerencial de las organizaciones reuniendo a cada parte involucrada en los
proyectos, con el fin de generar un cronograma, pero además teniendo claro cada
actividad para enfocarlo, desde la terminación del proyecto hasta el inicio para poder
tener certeza de los tiempos y costo que esto genera. Además, le da una mayor
probabilidad que su proyecto tenga éxito. (MAYES, 2013)
Figura 1. Cronograma de Planificación de la herramienta Lean Construction (Last Planner System).
Fuente: Pull planning sesión-nuevas tecnologías (MAYES, 2013)
PERCENT PLANNED COMPLETE (Porcentaje de actividades cumplidas): Se
define por medio del presidente del comité Lean JASON MAYES como el
seguimiento constante a el cronograma de actividades del proyecto enfocándose en
cada contratista o área del proyecto que se esté ejecutando, por medio de esa
actividad se analizan los avances, rendimientos que fueron acordados en el objetivo
del cronograma y reuniones realizadas. Teniendo en cuenta que este seguimiento
se hace al finalizar la jornada laboral semanal de los proyectos, generando un
balance de cada una de las actividades. (MAYES, 2013)
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WEEKLY WORK PLAN (Plan Semanal): Se identifica por medio del presidente del
comité lean JASON MAYES como el seguimiento a las actividades diarias del
cronograma del proyecto estipulado en el Pull planning, Además teniendo en cuenta
el porcentaje de avance de cumplimiento al finalizar la jornada laboral diaria,
observando el flujo de las duraciones y el cumplimiento con lo establecido en el
proyecto, generando la confiabilidad de cada dependencia o contratista. (MAYES,
2013)
Figura 2 seguimiento semanal de la herramienta Lean Construction (Last Planner System).
Fuente: Pull planning sesión-nuevas tecnologías (MAYES, 2013)
WEEK LOOK AHEAD SCHEDULE: Se ilustra como el seguimiento al cronograma
de planificación de los proyectos analizando cada planteamiento de cada contratista
o dependencia en sus funciones, como también el seguimiento al porcentaje de
actividades cumplidas y que rendimiento tienen igualmente se efectúa el
seguimiento diario y semanal del proyecto.
Por último, se realiza un análisis desde la segunda semana de actividades en el
cronograma para generar una ilustración de seis semanas siguientes a este. Donde
se generara un seguimiento continuo con el personal de cada dependencia,
observándolo cada día, cada semana el rendimiento de cada actividad para así no
tener retrasos con el objetivo del cronograma en la iniciación del pull planning del
proyecto y se tenga la mayor probabilidad de éxito, de esto podemos notar que el
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Weekly Work plan va de la mano de 6 Week Look Ahead Schedule ya que son
reuniones conjuntas donde se analizan los puntos de cada trabajo y se cumple con
el objetivo del proyecto. (MAYES, 2013)
Con el seguimiento de las actividades y haciendo la planeación de seis semanas
siguientes se busca que tengan calidad en sus procesos, desde el material hasta la
finalización de una actividad donde se cumpla con los estándares de calidad y las
fichas técnicas requeridas por el cliente, obteniendo como resultado actividades o
proyecto a satisfacción, como también generar confianza al cliente demostrando
que se cuenta con una buena planeación con el personal idóneo de los proyectos.
JUST IT TIME (Justo a tiempo): Edward J. Hay, Lo orienta como las empresas
pueden identificar y evidenciar los problemas de eliminar los desperdicios,
simplificación de procesos, inventarios de reserva, calidad en sus productos y
centrarse en la demanda. Ante estas orientaciones justo a tiempo recomienda que
todo se efectué en el tiempo adecuado como un seguimiento continuo a las
distribuciones para así tener una mayor probabilidad de éxito, además se observa
que hay productos que no generan valor en los procesos y se deben optimizar para
tener el mayor rendimiento.
Otro enfoque que Edward Hay es la calidad en el producto donde se intensifican en
la materia prima, en la capacitación del personal de trabajo, el flujo que lo dividen
en cuatro partes como son tiempo de alistamiento, operaciones incidentes, compra
justa y cargas uniformes generando la mayor calidad del producto generando
satisfacción al cliente y credibilidad para la empresa. (EDWARD, 2014)
Mediante la filosofía Lean los proyectos o empresas presentan un equilibrio para
cumplir con sus procesos y material a tiempo, obteniendo una sistematización desde
el momento que es necesario el material, su pedido y seguimiento continuo al
momento de llegar a las obras o empresas, ya que esto generaría que el material
29
este a tiempo en obra donde las actividades no sean afectadas en el tiempo
ocasionando retrasos en el cronograma y un sobrecosto del presupuesto inicial
ofreciéndole al cliente su tranquilidad y confianza en sus proyectos.
2.2 MARCO TEÓRICO En la ingeniería civil colombiana se concibe la gerencia de proyectos como la
metodología para crear, evaluar, ejecutar, controlar proyectos públicos y privados.
A la luz del marco empresarial contemporáneo, en el gremio de la construcción civil,
es difícil detectar una metodología exacta y conductiva en gerencia de proyectos,
más aún cuando el concepto de gerencia de proyectos se establece como un
direccionamiento de proyectos (VERGARA NAVARRO, y otros, 2012)
Figura 3. Variables para aplicar la herramienta Lean.
Fuente: Propia
2.1.1 PERSONAL: Para la gerencia de obra el recurso humano es de vital
importancia cuando se quiere entregar una obra en las mejores condiciones. El
MANO DE OBRA
IDONEA
REDUCIR O ELIMINAR
ACTIVIDADES QUE NO
GENEREN VALOR
ENTREGAR PRODUCTO DE CALIDAD AL CLIENTE
REDUCCIÓN DEL TIEMPO
30
control del personal es transcendental tanto para los tiempos de ejecución, la
calidad de las actividades y la correcta ejecución de las mismas. Las empresas por
su parte deben asegurar las garantías laborales, estabilidad, y que el trabajador se
pueda sentir a gusto en un entorno agradable y de respeto, así como con excelentes
condiciones de seguridad y con capacitaciones constantes.
2.1.2 REDUCCIÓN DE ACTIVIDADES: Se deben tener en cuenta especialmente
por la dirección de la obra ya que sirve para detectar actividades críticas, la
detección de estas actividades se debe hacer desde un factor externo que permita
evaluar objetivamente si aporta valor o no a la actividad y tomar las medidas
correspondientes a nivel de gerencia.
Figura 4. Actividades que no generan valor
Fuente: Propia
La filosofía de Lean Construction se establece en la gerencia en la construcción,
reduciendo o eliminando actividades que no generen valor al cliente administrando
Actividades que no aportan
valor
Defectos
Sobreproducion
Exceso de stock
Tiempos de espera
Procesos inestables
Trasnportes innecesarios
31
o proponiendo actividades que reduzcan las perdidas en los proyectos generando
una mejora continua en sus procesos. (GARCIA DIAZ , 2012)
Figura 5. Tipos de pérdidas
Fuente: Propia
2.1.3 REDUCCIÓN DEL TIEMPO: Una variable importante para la gerencia de obra
es la reducción del tiempo para el cumplimiento de los cronogramas lo que repercute
directamente en los costos. Cuando se hace referencia a la planeación y
administración de un proyecto u obra, hablamos de la necesidad de estimar el
tiempo que conlleva la ejecución de cada actividad propuesta y con ellos elaborar
el presupuesto de obra con el fin de determinar cada una de las actividades técnicas
del proyecto entre otras tareas que se proponen en la planeación.
En otros términos, podemos definir que la administración y planeación de un
proyecto hace referencia al proceso de análisis y seguimiento que nos permiten
evaluar de manera continua el resultado de ejecución contra la planificación en
términos de costos, riesgos, alcances y calidad. Mediante la planeación del proyecto
se determina el curso de acción para que un proyecto cumpla sus etapas y satisfaga
de manera acertada los objetivos de calidad, costos, tiempo y rendimiento técnico.
Para el desarrollo de la planeación es de vital importancia tener en cuenta la
necesidad del cliente además de la planeación por etapas de los procesos a realizar.
( PORRAS MOYA, y otros, 2015)
•POR FALTA DE INFORMACION
•FALTA DE CONTROL
•POR REPROCESOS
•TIEEMPO DE ESPERA POR LO PROVEEDORES
PERDIDAS POR TIEMPO
•CAMBIO DE DISEÑOS
•DISEÑOS MAL ELABORADOS
•PERSONAL POCO CAPACITADO
•NO COINCIDE CON LA REALIDAD
PERDIDAS POR DISEÑOS
•FALTA DE PROGRAMACION
•PEDIDOS MAS ELAORADOS
•PEDIDOS CON POCO TIEMPO DE ANTICIPACION
•PERDIDAS POR FACTOR HUMANO
PERDIDAS POR INVENTARIOS
32
2.1.4 Producto final al cliente: La idea principal en la que gira el enfoque Lean es
maximizar el valor del cliente y minimizar el desperdicio o lo que es lo mismo, crear
más valor con menos recursos.
Una organización Lean enfoca sus procesos clave hacia el aumento de valor de
forma continua. El objetivo final es proporcionar un valor perfecto para el cliente, a
través de un proceso de creación donde no existe el desperdicio. Para lograr esto,
el pensamiento Lean cambia el enfoque de gestión desde la optimización de
tecnologías, activos y departamentos verticales separados hasta la optimización del
flujo de productos y servicios a través de corrientes horizontales de valor que fluyen
a través de tecnologías, activos y departamentos en dirección hacia los clientes.
Eliminar desechos a lo largo de flujos de valor completos, en lugar de puntos
aislados, crea procesos que requieren menos esfuerzo humano, menos espacio,
menos capital y menos tiempo para fabricar productos y servicios, algo que se
consigue con costes mucho menores y con muchos menos defectos, en
comparación con los sistemas tradicionales.
Gracias al Lean, las empresas que implementen su filosofía pueden responder a los
deseos cambiantes de los clientes con gran agilidad, alta calidad y bajo costo, al
reducir los tiempos de producción. (OBS Business school)
Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean es una filosofía que se orienta hacia
la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir
o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las
actividades que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas
específicas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de
producción que minimice los residuos. Lean construction clasifica los residuos como
se muestra a continuación:
33
Figura 6 Clasificación de Residuos según Lean Construction
Fuente: Desperdicios en la producción tomada de (Al-Aomar, 2012)
El origen de esta metodología fue aplicada en industrias dirigidas a procesos
productivos, como cadenas de producción o de suministro, pero en la actualidad, la
metodología Lean puede ser aplicada en consultoría, servicio al cliente, etc.
Básicamente, cualquier tipo de proyecto que cuente con procesos, recursos
humanos y materiales, están dispuestos a la optimización y aplicación de esta
metodología. Para que la filosofía que aplica la metodología Lean logre el éxito
esperado, debe estar sujeta de forma interna a todos y cada uno de los niveles con
los que cuente la organización, empezando por la dirección.
Lean pretende que la organización trabaje de forma global, promoviendo la
autonomía, pero impulsando los aportes de cada elemento. La metodología Lean
también presta especial atención en la motivación de los empleados, en su
formación y adecuada comprensión del rol que tiene en el proyecto asignado,
siempre considerando las expectativas personales. (ISOTOOLS, 2016)
Defectos
Demoras
Excesos de procesado
Exceso de produccion
Inventarios Excesivos
Transporte innecesario
Movimiento no util de personas
34
Lean Construction es un nuevo pensamiento en gestión de proyectos de
construcción que desafía a la guía de gestión actual del Project Management
Institute PMBOK, con un alto auge en los Estados Unidos, de ahí que Lean
Construction no deba ser concebido como un modelo o sistema en el cual solo se
siguen unos pasos, sino como un pensamiento dirigido a la creación de
herramientas que generen valor a las actividades, fases y etapas de los proyectos
de construcción. (PORRAS DIAZ, y otros, 2014)
Para aplicar la filosofía de Lean Construction es de vital importancia conocer el
alcance del proyecto y los objetivos que se quieren lograr, todo el personal que esté
involucrado con el proyecto que tenga en cuenta la metodología Lean debe estar al
tanto de dicha filosofía. Lean Construction se enfoca en la obtención de resultados,
aumentando el valor de los proyectos sin embargo muchas empresas han realizado
sus propias herramientas que complementan esta metodología y que sirve como
base para lograr los objetivos en sus proyectos. (Deantonio Monroy, y otros, 2017)
En la fase de construcción, por ejemplo, la reducción de los tiempos de ejecución
en las actividades de obra, el control del desperdicio de los materiales y la
prevención de accidentes laborales son objetivos que si se logran cumplir agregaran
valor a esta fase.
Basados en estos principios teóricos los investigadores Glenn Ballard y Greg Howell
idearon una herramienta denominada Last Planner o como se conoce actualmente
en Latinoamérica Sistema del Ultimo Planificador con el objetivo de mejorar el
proceso de programación de obra proponiendo la renovación del concepto de
planificación de obra tradicional. (PORRAS DIAZ, y otros, 2014)
El SUP, se desarrolló como un sistema de planificación de la producción y está
diseñado para generar un flujo de trabajo predecible y rápido en la programación,
35
diseño, construcción y puesta en marcha de los proyectos al ser aplicado en todas
las etapas de los mismos. (RIVERA, 2018)
Figura 7. Estructura de Last Planner
Fuente: (Valencia Rivera, 2018)
2.1.5 LARGO PLAZO: Planeación para la duración completa del proyecto. El grado
de detalle puede no ser suficiente.
2.1.6 MEDIANO PLAZO: Permite actual sobre las actividades del proceso,
garantizando la disponibilidad de recursos, así mismo permite el manejo a tiempo
de los contratos y personal a laborar
2.1.7 CORTO PLAZO: Proceso colaborativo con los contratistas estableciendo
compromisos semanales lo que permite evaluar su eficiencia en las labores
asignadas.
2.3 MARCO JURÍDICO La Metodología Lean Construction es una filosofía de trabajo que busca que las
organizaciones u obras mejoren la efectividad, producción y actividades que no
agreguen valor a los proyectos, cabe resaltar que no existen leyes que regulen
directamente los parámetros que se encuentran en Lean Construction, sino que se
toman algunos artículos de la norma ISO 9000.2015 Sistema de Gestión de
LARGO PLAZO•DIRECCION
•PLAN MAESTRO
MEDIANO PLAZO
•INGENIERIA
•PLAN INTERMEDIO
CORTO PLAZO•PLAN SEMANAL
•PRODUCCION
36
Calidad sobre parámetros de los productos ,la calidad del personal de trabajo como
son eficiencia, procedimientos y reproceso que son muy comunes en las
organizaciones u obras que se tienen en cuenta, como también aplican las leyes de
contratación normales de obra civil si lo empleamos en esta área de la construcción
en edificaciones.
Otro de los parámetros que se observan son los que se encuentran en Institute Lean
Construction que fue fundado en 1997 el cual busca que los proyectos sean
exitosos, mejorando tiempo, costos y optimizando los reprocesos de las actividades
donde se puede apreciar que no hay una norma que los regule si no que existen
algunos lineamientos para así tomar las mejores decisiones.
2.4 MARCO GEOGRÁFICO
El área de estudio corresponde a Bogotá Cundinamarca debido a el seguimiento de
los diferentes documentos sobre Lean Construction en Colombia se han observado
que donde más se han implementado diferentes metodologías y se han enfocado
en Lean Construction es la ciudad de Bogotá, Medellín Barranquilla y Bucaramanga.
(ZAMBRANO, y otros, 2014). Actualmente se espera que muchas empresas en
Colombia inicien a innovar en nuevas metodologías como son Lean Construction,
algunos de las empresas más importantes de Colombia ya lo hacen.
37
Figura 8 Ciudades con implementación de Lean Construction
Fuente Mapa de Colombia, ciudades importantes LC(Zach Reingold)
Además, se logra notar que hay diferentes empresas en Colombia que se están
enfocando en la metodología en otras ciudades, pero están en sus primeros pasos
sobre la aplicación y se buscara que tengan el mayor éxito posible.
Por tal motivo se ha tomado la determinación que sea tomada de muestra, para
generar un análisis de la metodología Lean Construction encaminado a las
organizaciones o proyectos de obras. Los proyectos de estudios son en estratos 3
a 5 como observamos en el Mapa se ilustra la estratificación de las diferentes
viviendas en la ciudad.
38
Figura 9. Estratos de vivienda en Bogotá
Fuente: Planeación Distrital
2.5 MARCO DEMOGRÁFICO Al igual que los países de América Latina, Colombia muestra cambios en su
dinámica demográfica. El avance de la transición demográfica ha generado un
proceso de envejecimiento, derivado de una menor participación de población
infantil como consecuencia del descenso de los niveles de la fecundidad. Este
proceso ha sido acelerado, al tener en cuenta las dinámicas por departamento y,
aún más, por municipio (Alcaldia Mayor de Bogota, 2018)
El presente documento se enfoca principalmente en proyectos de los últimos cinco
años de Lean Construction en Bogotá, específicamente en estratos de 3 a 5. Se
podría esperar que en el futuro aumente el nivel de inmigración internacional en la
medida que continúe el avance de la transición demográfica en el país y la
estructura poblacional se encuentre más envejecida. Por otra parte, cabe destacar
que la fecundidad y mortalidad se caracterizan porque sus cambios se dan de
manera lenta y gradual, al menos en el corto plazo, y en este sentido su pronóstico
es relativamente menos complejo que el de la migración, la cual se ve más afectada
39
por cambios coyunturales en otras variables sociales y económicas como las que
está atravesando en este momento Colombia y específicamente Bogotá.
2.6 ESTADO DEL ARTE Cada proyecto es único por la variedad de factores que influyen en él, las
necesidades que resuelve, las condiciones del entorno, las especificaciones
técnicas o los recursos destinados a cada uno. Además, los proyectos no tienen un
gran margen de beneficio -la media es de <10% -, por lo que el margen de error
debe ser mínimo. Como consecuencia, no se destina una gran inversión a
investigación y desarrollo, y se sigue construyendo de un modo muy conservador.
(Ingennus Urban Consulting, 2017)
Lean es crear valor para el cliente, la empresa y el gerente debe entender qué quiere
el cliente, debe entender cómo satisfacer sus necesidades, a qué precio y para
cuándo lo necesita. De ahí parte todo, primero y antes que nada es necesario tener
claro el alcance para de esa forma tomar las herramientas y las acciones necesarias
para cumplir con lo solicitado. (Peralta, y otros, 2016)
El siguiente paso es identificar y detectar todas las actividades que se van a
desarrollar. Una vez identificado el valor para el cliente, se eliminan las operaciones
con desperdicio mediante la programación y con los tiempos requeridos por el
cliente, es de vital importancia realizar un control interno de materiales para no tener
un exceso de inventario lo que a su vez puede repercutir en reprocesos por daños
de los materiales al no usarlos, oh que no se lleguen a usar por cambios de última
hora, esto pasa muy a menudo en las obras y el costo de no prever esta actividad
repercute directamente en la economía del proyecto.
40
Figura 10. Principios de Lean Production aplicados a la producción
Fuente: (Koskela1992)
“Diseño de metodología Lean Construction bajo lineamientos gerenciales para la
optimización de recursos en la empresa Ardisek” es una tesis de (Parra Rodriguez,
y otros, 2019) en la cual se buscó mejorar y optimizar procesos al interior de la
empresa evaluada mediante la implementación de diferentes estrategias.
En Colombia se ha venido implementando la herramienta de Lean en varios
proyectos de tesis y en varias áreas de la ingeniería. (Valencia Rivera, 2018) Enfoca
su tesis en aplicar esta herramienta en la infraestructura vial siendo según lo indican
los primeros en incursionar en esta rama de la ingeniería civil
Otra de las grandes diferencias que se encuentra entre la herramienta Lean
Construction y las herramientas convencionales es que se ha notado que el recurso
humano es de mayor importancia en los proyectos ya que se nota que no hay una
buena planeación y ejecución de las obras donde si no se tiene un recurso humano
calificado orientado con un enfoque y bien distribuido en sus actividades
encontraremos estas pérdidas de tiempo y costo que le generaría un problema a el
constructor, al cliente y la herramienta Lean lo que busca es darle ese valor a el
constructor que le generaría tranquilidad en sus procesos entregándolo en el tiempo
1. Reduccion o eliminación de las actividades que no
agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reduccion de la variabilidad
4. Reduccion del tiempo del ciclo
5. Simplificacion de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la
producción)
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9.Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de
transformaciones
11. Referenciacion (Benchmarking))
41
estipulado y poder tener satisfecho a los clientes. (Avendaño contreras , y otros,
2018)
En la tesis de “Lean Construction: un cambio para la gestión de proyectos de obra”
(Barranco Molina, 2018) desarrollan su investigación teniendo un enfoque
cualitativo y descriptivo de la metodología Lean y plantea como puede ayudar a
Colombia para minimizar las pérdidas que tiene usualmente en la construcción, esto
a través de un comparativo entre la metodología tradicional y la nueva filosofía de
Lean Construction.
En la Universidad Católica (Cano, y otros, 2017) implementan la metodología Lean
Construction en una empresa teniendo como fin establecer los lineamientos y
parámetros que quieren la optimización de los recursos y el mejoramiento de la
empresa en general, evaluando tiempo costos, presupuesto, personal y contratistas,
en conclusión destacan que hay actividades que no generan valor a los ítems del
proyecto pero que son inevitables ,así como también hay actividades como la
espera de materiales, errores de construcción que con un buen proceso se podrían
optimizar mejorando la entrega final al cliente. La empresa Gramar ha buscado
mediante la herramienta Lean optimizar sus recursos, en toda su organización han
encontrado pérdidas significativas que generan un costo y un valor a la empresa
dando como conclusión que las empresas en si se dedican más a unas actividades
en específicos, pero no tienen en cuenta las actividades menos relevantes donde
se muestra que este es uno de los factores en donde se encuentran con mayor
frecuencia estas pérdidas de tiempo y costo.
(KANE, 2017) Habla de Cuatro beneficios de Lean Construction que son Trabajo
eficiente y seguro, el segundo beneficio es la reducción de residuos, el tercer
beneficio es que los trabajos se terminan de manera más eficiente y por último el
ahorro en costos laborales. En conclusión más dinero menos desperdicio.
42
(Lean Construction Institute transforming the built environment, 2018) Está basado
en la gestión de proyectos de construcción siguiendo los principios de la mejora
continua y el Lean Manufacturing, en donde se pueden encontrar noticias,
novedades, eventos relacionados con Lean, inclusive membresías y certificaciones.
Figura 11. Beneficios de Lean Construction
Fuente: (VEDZEN, Transforming Organization)
En la tesis “Implementación y seguimiento de la metodología Lean Construction a
las actividades constructivas de la obra metropolitana busines park en la empresa
Marval S.A”. (LUENGAS ZUÑIGA, 2011) Se llega a la conclusión de que a través
de la implementación de programas enfocados al mejoramiento deben crearse a
partir de la cultura de medición y evaluación de cada uno de los procesos que se
requieran, de esta forma se favorece el mejoramiento de la productividad.
Para Implementar Lean Construction debemos tener en cuenta las siguientes fases:
Diagnóstico: a través de una auditoría realizada al proyecto, en el que se
analizará los procesos puestos en marcha y estableciendo la oferta de valor
añadido para el cliente.
Detección de áreas de mejora; Revisando los desperdicios que se hayan
detectado, estableciendo líneas de mejora necesarias.
Reducción del tiempo de
entrega del proyecto en un 30-40%
Incremento de
productividad
Asociación de proveedores y
contratistas
Reducción del tiempo de
proceso
Beneficios de hasta 15-20%, reducción de
costos
Inventario de material y
herramientas para bajar en
un 20-25%
La utilización de recursos aumenta en
un 25%
43
Establecimiento de objetivos: las áreas que han sido sometidas a
optimización, deberán ser detalladas mediante objetivos específicos.
Indicadores: estas áreas de mejora tendrán vinculadas indicadores de
desempeño y se procederá a su seguimiento con la periodicidad necesaria.
Aplicación de la metodología Lean: en las áreas de mejora se realizarán
los cambios establecidos, estos se llevarán a cabo durante un periodo de
tiempo adecuado para que concluya con éxito la aplicación de esta
metodología.
Resultados: al finalizar, es necesario comparar los resultados que se han
obtenido con lo que se tenía al inicio, comprobando los indicadores asociados
a los procesos para evaluar si se ha conseguido la eficacia deseada.
Para saber hasta qué punto los procesos deben ser optimizados, es
imprescindible comprender las necesidades que muestra el cliente, qué
requiere y que es lo que más aprecia. Esto se debe hacer periódicamente,
para que la mejora que aprecien los usuarios sea continua y para dar
respuesta a los cambios que se producen. Por otra parte, es necesario
evaluar el nivel de producción que la organización tiene.
Esto es un factor de extrema importancia para evitar sobrecargas de trabajo
y los efectos negativos que esto genera. La evaluación global de los
elementos vinculados con los proyectos, es indispensable a la hora de aplicar
los principios de la metodología Lean en la organización para alcanzar
mejoras en la eficiencia, es decir, lograr la rentabilidad deseada. (CUBAQUE,
2014)
44
Figura 12. Características de la industria de la construcción actual
Fuente: Universidad EAFIT
Hoy en día lo que busca el sector de la ingeniería es poder generar sus proyectos
de una manera eficiente en el tiempo establecido o menos y generando una
ganancia que beneficia y genere la rentabilidad esperada por empresa, se busca
conocer los beneficios de las nuevas metodología y herramienta, Lean Construction,
algunos de los beneficios son:
10. Pobre desempeño en la seguridad y salud en el trabajo(SST)
9. Falta de investigacion y desarrollo
8. Actividad basada en la experiencia
7. Deficiente planificacion o ausencia de la misma
6. Relaciones opuestas entre participantes de los proyectos
5.Poca capacitacion
4. Fragmentacion del proyecto e incentivos negativos
3. Trabajo permanente bajo presion
2. Influencia de las condiciones climaticas
1. Curva de aprendizaje limitada
45
Figura 13. Beneficios de Lean Construction en la construcción
Fuente: tomado de (Gerencie.com, 2017)
En 1992, Lauri Koskela estableció las bases teóricas de esta filosofía de producción
en el sector de la construcción.
Tabla 1. Diferencia Lean 2012-2013
Fuente: (Ingennus Urban Consulting, 2017)
La reducción de los costos de operación
a través de la minimización de actividades sin
valor.
Ganar una mayor participación en el mercado a través
de una mejor comprensión de lo que representa el valor al cliente y centrarse en él.
Ser capaz de entregar el
proyecto con mayor rapidez con un flujo de trabajo más consistente.
Realización de un producto de calidad
adecuada.
Establecimiento de una cultura que
trabaja continuamente en el mejoramiento del desempeño
46
La diferencia entre la producción Lean Construction y la tradicional, radica en que
la filosofía Lean está orientada en encontrar todos los factores que influyen a que
existan perdidas, para así poder concientizar globalmente y hallar un plan con el fin
de mitigar aspectos que no conllevan a un fin esperado y que por el contrario
generan pérdidas, consumiendo tiempo, recursos, costos y espacio las cuales
ameritan ser revisados y estudiados. (VILLAMIZAR ROA, y otros, 2016)
La herramienta Lean Contruction en Colombia ha cogido auge ya que esta
herramienta es relativamente nueva y lo que busca es mejorar sus tiempos y costos
en los proyectos. Se ha ido implementando en constructoras como Amarilo, Prabyc,
Prodesa, Constructora Bolívar entre otras.
47
3 METODOLOGÍA 3.1 FASES DEL TRABAJO DE GRADO
La metodología Lean construction se definió para el desarrollo de la presente tesis
en diferentes fases que construirán el texto final del trabajo de grado.
Se desarrolla un análisis bibliográfico de las tesis que se encuentran en Colombia
donde plantean la metodología lean construction en el enfoque gerencial de las
organizaciones en el tiempo y costo de los proyectos. Lean Construction en su
historia, las definiciones que existen sobre la metodología, autores representativos
y el enfoque que han hecho al respecto para que las empresas tengan unas mejoras
en sus avances y sean competitivos.
Después de haber obtenido el análisis bibliográfico de los documentos se generó
una encuesta con personal idóneo en la gerencia organizacional de obras,
observando cómo se implementa la metodología, generalidades y el enfoque que
las empresas u obras están utilizando desde el ámbito gerencial de las
organizaciones en tiempo, costos y que metodología utilizan. Además, como ha sido
el cambio de cultura organizacional del talento humano de la empresa.
Una vez obtenido la información de las encuestas y el análisis bibliográfico sobre la
metodología lean construction en Colombia desde el enfoque de gerencia
organizacional en el control de obra en tiempo y costo, se observó debilidades,
fortalezas en la que las empresas u obras han avanzado y trabajen en nuevas
metodologías, buscando mejorar en nuevas implementaciones y cambios de cultura
organizacional. Por último, Debido a la información suministrada por los
encuestadores desde la gerencia organizacional de los proyectos se generaron
diferentes propuestas de mejora a las falencias encontradas en los proyectos, como
son Aplicar herramientas de gestión de calidad que permitan emplear
48
eficientemente los recursos disponibles de los proyectos, herramientas
constructivas y tecnológicas que ayuden en el rendimiento de actividades, obtener
formatos de control de la programación de los pedidos para así poder cumplir con
los tiempos en las actividades.
3.2 INSTRUMENTOS, HERRAMIENTAS UTILIZADAS Las herramientas utilizadas en este trabajo son una recopilación de la información
bibliográfica donde se analiza la estructura, confiabilidad, objetividad y la injerencia
en la metodología Lean Construction desde la gerencia organizacional en los
proyectos enfocados en las variables de tiempo y costo.
Como primera herramienta se toman las dimensiones de la estructura de la
metodología Lean Construction, para realizar las entrevistas al personal con la
experiencia en la gerencia organizacional de los proyectos. Observando las
falencias en los procesos, ejecuciones de actividades y como se ha solucionado.
Se toma el análisis de la ejecución en los procesos de la metodología Lean
Construction en la gerencia organizacional, para así tener un estudio a las
entrevistas, de manera que mediante una sistematización de información de un
cuestionario de carácter cualitativo con preguntas abiertas se unifique para dar una
propuesta a los puntos críticos detectados.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA La población de muestra utilizada para esta investigación fue compuesta por una
recopilación de información y de personas idóneas en la gerencia organizacional de
la construcción civil, que tienen el conocimiento del control de obra, manejo de
contratista, control interno donde se enriquece nuestra información sobre la
experiencia en cada uno de los proyectos.
49
Se delimitaron las entrevistas para un grupo de líderes de organizaciones de obra
entre 4 y 8 personas que cuentan con la experiencia en construcción y en dirección
de obra de diferentes universidades y/o empresas que tengan experiencia en el área
de la construcción civil.
3.4 ALCANCE Y LIMITACIONES Alcance:
Recopilación de bibliografía
Realización de documentos base de consulta.
Generación de una propuesta de mejoramiento en el control de obra
utilizando la herramienta Lean Construction para su futura aplicabilidad en
los proyectos dándola a conocer al grupo piloto generando una
retroalimentación de su experticia.
Limitaciones:
Una población de 4 a 8 personas con experiencia en Lean Construction o con
experiencia en el control de obra en proyectos de ingeniería civil
específicamente en construcción de edificaciones.
Un tiempo de seis meses para la elaboración de la propuesta final.
50
4 PRODUCTOS LOGRADOS 4.1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA De acuerdo a los objetivos planteados se realiza un diagrama de flujo en el cual se
muestra el paso a paso implantado del objetivo específico número 1.
“Recopilar información teórica existente referente a la metodología lean y su uso en
Colombia”.
Figura 14 Diagrama de flujo. Objetivo Específico 1
Fuente: Propia
OE 3. Definir una
propuesta de
mejoramiento en el
control de obra
utilizando la
herramienta Lean
Construction para
su futura aplicación
en los proyectos.
Evaluar de
manera
cualitativa
la
metodologí
a Lean
Constructi
on
respecto al
dominio
gerencial,
enfocado
en el
control de
obra con el
fin de
optimizar el
tiempo y
costo de
los
proyectos
OE 1. Recopilar
información teórica
existente referente a
la metodología lean
y su uso en
Colombia.
Ideas y
enunciados
principales de
los hallazgos
alcanzados en
los diferentes
trabajos A2
(Anexo A)
Analisis 1,
Asignacion de
ideas y
enunciados bajo
los titulos:
Tiempo, Costo y
asociados
relacionados
(Anexo B,C,D)
Tesis
Articulos
informacion t2
Articulos
cientificos
Sitios web
especializados
Libros
(Tabla 2)
OE 2. Identificar los
puntos críticos
según la percepción
que tienen unas
personas con
experiencia en
dirección de obra
sobre el control de
obra en sus
proyectos para
contrastar los
procesos utilizados
actualmente en obra
y lo que propone
Lean Construction.
51
Se recopilaron documentos, tesis revistas científicas que se encuentran todos
relacionadas con el de tema de Lean Construction. De esta revisión bibliográfica
general se toman en concreto 21 documentos los cuales se encuentran muy
relacionadas con el objeto de la investigación, que incluyen implementación de la
metodología Lean, mejoras en productividad, diseños de una nueva metodología
basados en LC, implementación de los principios de LC, aplicación de la
metodología, diseños puntuales en procesos de algunas empresas que toman como
investigación casos de estudio, propuesta de metodología para la implementación
de LC, simulaciones digitales con la ayuda de otras herramientas igualmente fuertes
como son BIM y la gestión de los proyectos de construcción.
En su mayoría se buscaron tesis Colombianas en donde se pudiera entender la
realidad actual a nivel investigativo y conseguir a través de las encuestas la realidad
de la construcción en Colombia frente a la filosofía Lean Construction. Sin dejar de
lado la visión global y documentos que intervinieron positivamente en esta revisión
bibliográfica.
Se toman los aspectos que consideran los autores más relevantes que son Costo y
Tiempo enfocados a:
A nivel Gerencial
Personal- Recurso Humano
Cronograma
Recursos - almacén
Calidad
52
Figura 15. Recolección de información.
Fuente: Propia Se relacionan a continuación los documentos de los cuales se originaron las ideas
principales y posteriores propuestas de preguntas a los encuestados:
Tabla 2 Documentos de la revisión bibliográfica.
Nº DE DOCUMENTO
UNIVERSIDAD AÑO TÍTULO AUTORES
DOC 1 Universidad Católica de Colombia
2017
Implementación de la Metodología Lean Construction para la optimización de recursos en la empresa Gramar S.A.
-Henry Cano -Nilton Nieto -Katherine Arango
DOC 2 Fundación Universidad de América
2018 Aplicación de lean Construction al sector de la infraestructura vial en COLOMBIA
Jesús Bernardo Valencia Rivera
DOC 3 Universidad industrial de Santander.
2016
Implementación de los principios de Lean Construction en la constructora COLPROYECTOS s.a.s. de un proyecto de vivienda en el municipio de VILLA DEL ROSARIO
Diego Hernando Villamizar Roa
Leidy Janeth Ortiz Contreras
Revision bibliografica, Tecnicas de recoleccion de informacion.
* Tesis
* Articulos
* Documentos cientificos
* Revistas
* Paginas Web
* Libros
Organización de las ideas principales
* Tiempo
* Costo
* Asociados relacionados
Sistematización de encuesta*Lean a nivel gerencial *Lean y el recurso humano
*Lean y el cronograma *Lean y los recursos
*Lean y la Calidad
53
DOC 4 Universidad EAN 2012 Aplicación de la metodología Lean Construction en la vivienda de interés social
Oswaldo Alejandro García Díaz
DOC 5 Universidad Católica de Colombia
2019
Desarrollo de la estructura operacional del trabajo de postventas para el proyecto de vivienda de interes social GERONA del Porvenir
Diego Edison Muñoz Rico
Mauro Alexander Guerra
DOC 6 Universidad Piloto De Colombia
2017
Diseño de una metodología basada en Lean Construction para los procesos de construcción en la empresa CPI
Jorge Andrés Franco García
Leimen Javier Mendoza Hoyos
David Camilo Hernández Rojas
DOC 7 Universidad Católica de Colombia
2019
Diseño de metodología Lean Construction bajo lineamientos gerenciales para la optimización de recursos en la empresa ARDISEK.
Tatiana Lisveth Parra Rodríguez
Jessica Julliet Luna Quiñones
DOC 8 Universidad Nacional de Colombia
2018
Mejoras en productividad, sostenibilidad y competitividad de green Lean. análisis de un estudio de caso
Cindy Paola Ramírez Valencia
DOC 9 Universidad Nacional de Colombia
2011
Propuesta de metodología para la implementación de la Filosofía Lean (Construcción Esbelta) en proyectos de construcción
Jhonattan Guillermo Tercero Martínez Ribón
DOC 10
Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga.
2014 Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos de construcción: una revisión actual
- Hernán Porras Díaz, PhD, MSc
- Omar Giovanny Sánchez Rivera
- José Alberto Galvis Guerra
DOC 11 Universidad de la Costa
2018
Aplicación de la filosofía “Lean” al diseño de proyectos de ingeniería de la empresa DIQUE CONSULTORIA S.A.S
Diana Paola González Cabeza
Jose Marcial Cerpa Castro
54
DOC 12 Universidad la Gran Colombia
2016
Plan de negocios para ofrecer asesoría en el desarrollo de obras civiles bajo la metodología Lean Construction
Aura Alejandra Cepeda Páez - Carlos Alberto Garzón Rodríguez
DOC 13
Revista de Investigación en Tecnologías de la Investigación
2019
Mejora en la construcción por medio de Lean Construction y Building Information Modeling: caso estudio
Gonzalo José Francisco Pérez Gómez Martínez
Héctor Yair Del Toro Botello
Areli Magdiel López Montelongo
DOC 14 Universidad Tecnológica de Bolívar
2008
Desarrollo de una herramienta informativa sobre reducción de riesgo de pérdida en construcción de los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Cartagena
Juan Manuel Calvano Mendez
Pedro Fernando Suarez Betancourt
DOC 15 Universidad Industrial de Santander
2015
Aplicación de modelos BIM 5d y la filosofía Lean Construction en la planificación de obra. caso de estudio: puente en concreto reforzado localizado en la abscisa k0+500 del proyecto conexión oriente – occidente a través del corredor de la calle 54, Bucaramanga,Colombia
César Augusto Martínez Martínez - Yerson Damián Ardila Chacón
DOC 16 Pontificia Universidad Javeriana
2013
Simulación Digital como Herramienta para la Gestión del Conocimiento en la Construcción de Edificaciones en Concreto
Alfonso Rafael Orozco Ovalle
DOC 17 UNIVERSIDAD DE PIURA
2013
Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía Lean Construction
Lizbeth Carolina del Carmen Burneo Panta
DOC 18 Universidad de los Andes
2016 Construccion en masa o Lean Construction
Esteban Castro Ramírez
DOC 19 Universidad José Carlos Mariátegui
2017
Mejoramiento de la planificación operacional mediante la implementación de la filosofía Lean Construction en el proyecto ampliación y mejoramiento del hospital de MOQUEGUA nivel ii-2
Aderly Christian Toledo Santos
55
ubicado en el departamento de MOQUEGUA
DOC 20 Instituto Tecnológico de Costa Rica
2017
Aplicación de Lean Construction a través de la metodología Last Planner a proyectos de vivienda social de FUPROVI.
Greivin De Los Angeles Alpízar Avalos.
DOC 21 Universidad Politécnica de Madrid
2015
El análisis de la construcción sin perdidas (Lean Construction) y su relación con el project & Construction Management: propuesta de regulación y su inclusión en la ley de la ordenación de la Edificación
Xavier Max Brioso Lescano
Fuente: Propia
Se identificaron los posibles interesados, ingenieros o arquitectos que tengan
experiencia en construcción y liderazgo en obras desde la residencia de obra,
dirección de obra o gerencia, que puedan aportar su experiencia mediante las
preguntas abiertas enfocada en lineamientos y filosofía de Lean Construction.
4.2 PRODUCCIÓN DE PREGUNTAS Se muestra a continuación el diagrama de flujo con el procedimiento acogido paso
a paso para la producción de las preguntas teniendo en cuenta el objetivo general
y el objetivo específico numero 2:
“Identificar los puntos críticos según la percepción que tienen unas personas con
experiencia en dirección de obra sobre el control de obra en sus proyectos para
contrastar los procesos utilizados actualmente en obra y lo que propone Lean
Construction.”
56
Figura 16 Diagrama de flujo objetivo Específico 2
Fuente: Propia
TesisArticulos
informacion t2Articulos
cientificosSitios web
especializados
Libros (Tabla
2)
Emergencia de las
preguntas sobre
Tiempo, costos y
asociados
(Anexo E,F,G)
Preguntas a los
Gerentes de
Obras,
agrupadas en 5
categorias de
temas de Lean
construction
(Tabla
3,4,5,6,7,8)
Disponibilidad
del instrumento
encuesta para
los Gerentes de
Obra
Aplicacion de la
encuesta,
recibo de la
informacion,
sistematizacion
(Anexo H)
Analisis 2,
enfasis
con mapa
de calor
Resultados
asociados a los
puntos criticos
segun las variables
(Anexo I)
OE 3. Definir una
propuesta de
mejoramiento en el control
de obra utilizando la
herramienta Lean
Construction para su
futura aplicación en los
proyectos.
OE 2. Identificar los puntos
críticos según la
percepción que tienen
unas personas con
experiencia en dirección
de obra sobre el control de
obra en sus proyectos
para contrastar los
procesos utilizados
actualmente en obra y lo
que propone Lean
Construction.
Analisis 1,
Asignacion de ideas
y enunciados bajo
los titulos: Tiempo,
Costo y asociados
relacionados(Anex
o B,C,D)Evaluar
de
manera
cualitativ
a la
metodolo
gía Lean
Construc
tion
respecto
al
dominio
gerencial
,
enfocado
en el
control
de obra
con el fin
de
optimizar
el tiempo
y costo
de los
proyecto
s
OE 1. Recopilar
información teórica
existente referente a la
metodología lean y su uso
en Colombia.
Ideas y
enunciados
principales de
los hallazgos
alcanzados en
los diferentes
trabajos A2
(Anexo A)
57
Para el procesamiento de datos, se realizó la revisión bibliográfica de los 21
documentos seleccionados. Los documentos se analizaron desde el contexto de
Lean Construction, cada uno se revisó de manera minuciosa teniendo en cuenta las
ideas teorías conceptos y percepciones que permitieron generar la encuesta y
fueron seleccionados los puntos más relevantes, se dividieron en tres aspectos los
cuales se consideran los más primordiales para esta investigación: Tiempo, Costo
y Asociados relacionados. Ver anexo A, B, C y D Una vez realizada la división en
estas tres variables, se dividen en 5 subgrupos que son:
Gerencia/ Diseños
Recurso humano/ Personal
Cronograma
Recurso / Almacén
Calidad/ Otros
Se unifican dentro del cuadro general considerando opiniones, apreciaciones
conceptos o problemas similares de cada uno de los documentos ya ajustados y
organizados con las variables descritas y se producen las diversas preguntas a
realizar a los encuestados. Ver anexo E, F y G
4.3 ENCUESTA
Teniendo en cuenta la revisión bibliográfica y los diferentes enfoques dados por la
metodología Lean Construction se decide dividir la encuesta en seis aspectos con
una breve introducción para que los encuestados tengan una percepción más
acertada y respondan en el contexto que se está solicitando. A continuación se
relacionan las 47 preguntas realizadas:
58
Tabla 3 Encuesta Lean Construction a nivel gerencial
1. Lean Construction a nivel Gerencial. La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo
con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
1 1 ¿Ha implementado alguno de los procesos de Lean Construction?
2 2 ¿El personal de obra está enterado del objetivo principal y de esta manera pueden colaborar?
3 3 ¿Han elaborado un análisis que permita evidenciar las actividades que no generan valor a la obra y que por el contrario pueden perjudicarla?
4 4 ¿Cómo genera una mejora continua en los procesos?
5 5 ¿Su personal a cargo le informa a tiempo de los inconvenientes de la obra?
6 6 ¿Cómo optimizan los procesos para la construcción de obra?
7 7 ¿Qué herramientas propone o se han implementado para generar una mejora continua?
8 8 ¿Qué enfoque gerencial tienen como empresa u obra para ser más competitivos en sus actividades?
9 9 ¿Cree que la pérdida económica en algunas actividades es detectada a tiempo?
10 10 ¿Con que frecuencia se reúnen con sus clientes para revisar el proyecto y evaluar posibles cambios?
11 11 ¿Cuál o cuáles podrían ser los puntos críticos del proyecto de obra? y ¿a cuales deberíamos ponerles mayor atención?
Fuente: propia
Tabla 4 Encuesta Lean Construction y el Recurso Humano
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el director de obra. El
recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía Lean Construction, se fundamenta en la
administración de la producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor buscando una mejora continua para finalmente
realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
12 1 ¿Considera que el personal que trabaja para usted está debidamente capacitado para su labor incluyendo al personal básico (auxiliares, oficiales, inspectores etc.)?
13 2
¿Qué filtros de ingreso tienen en su empresa (Examen psicológico, pruebas técnicas, entrevistas con recurso humano, prueba psicotécnicas, ocupacional, polígrafo, entrevista con el jefe inmediato, entre otras) y considera usted que son suficientes para identificar si el personal a contratar es el indicado?
59
14 3 ¿Han identificado las actividades en las que el personal tiene trabajo colaborativo, contributivo y no contributivo?
15 4 ¿Cómo manejan los reprocesos cuando se evidencia falencias en las actividades?
16 5 ¿Reúnen al personal de trabajo semanalmente o diariamente? Si lo hacen o no, ¿Cuál es el enfoque?
17 6 ¿Planifican las actividades semanalmente?
18 7 ¿Cómo implementan desde la gerencia el liderazgo y compromiso en todo el personal de obra?
19 8 ¿Qué método emplean para la optimización de los trabajos?
Fuente: propia
Tabla 5 Encuesta Lean Construction y el Cronograma
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los procesos constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por problemas
(restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir con el objetivo del
proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con anticipación y están disponibles.
20 1 ¿Qué método utilizan para hacer el seguimiento de obra?
21 2 ¿Siente que el método actual de programación le proporciona toda la información a tiempo para solucionar cualquier inconveniente que se presente?
22 3 ¿Utiliza o ha utilizado el método Last Planner? si lo ha hecho, ¿Cómo le parece esta metodología?
23 4 En los proyectos en los que ha trabajado ¿han realizan programación semanales? ¿Ha visto un impacto positivo en ello?
24 5 ¿Qué método utilizan cuando evidencian atrasos en obra?
25 6 ¿Involucran a los subcontratistas a la hora de realizar el cronograma? ¿Porque?
26 7 ¿Hacen seguimiento semanal en el cronograma?
27 8 ¿Suelen identificar las actividades que no general valor en el cronograma?
28 9 ¿Ejecutan la programación teniendo en cuenta el rendimiento de sus contratistas en la obra o hacen que ellos se amolden a lo suministrado?
29 10 ¿En su experiencia ha logrado entregar alguna obra en la fecha programada inicialmente?
Fuente: propia
60
Tabla 6 Encuesta Lean Construction y los Recursos
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra, planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El objetivo de
LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los
productos finales.
30 1 ¿Disponen en su obra de un procedimiento de compras? ¿Qué tan efectivo es?
31 2 ¿Manejan informes con indicadores de todo el control de materiales de almacén? ¿Cada cuánto se evalúan y cuál es su percepción con respecto a la información recibida?
32 3 ¿Tienen el personal capacitado para realizar los pedidos y que lleguen a tiempo? ¿Cuál es la importancia que se le da en su proyecto de obra?
33 4 ¿Cómo ejercen el control y Seguimiento en la entrega de materiales en la obra?
34 5 ¿Cómo mitiga los impactos generados por el mal uso de los recursos?
35 6 ¿Qué controles realizan sobre el sobrecosto de materiales y maquinarias?
36 7 ¿Hacen seguimiento al desperdicio del material en la obra?
37 8 ¿Cómo evita usted el mal uso de los materiales y el desperdicio de los mismos? sea del constructor, el contratista o el subcontratista.
38 9 ¿El 85% de los proyectos tienen sobre costos, a que cree que se debe esto?
Fuente: propia
Tabla 7 Encuesta Lean Construction y su Calidad
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas, funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios, compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué quiere el cliente, se debe
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las expectativas de los mismos.
39 1 ¿Manejan indicadores de calidad que permita calificar las áreas cada cierto tiempo?
40 2 ¿Cómo mejorar la perspectiva del cliente?
41 3 ¿Cada cuánto interactúan con el cliente para verificar si se está cumpliendo con sus requisitos?
42 4 ¿En general que cree usted que hace falta en Colombia para que mejoren las obras tanto en tiempo, costo y calidad de los proyectos?
43 5 ¿Considera que la empresa para la que trabaja le hace falta innovar en nuevas metodologías?
Fuente: propia
61
Tabla 8 Encuesta Lean Construction a los colaboradores
6. Colaborador con la encuesta
44 1 ¿Qué cargos ha desempeñado?
45 2 ¿Ha trabajado con la metodología Lean Construction?
46 3 ¿Cuantos años de experiencia tiene en proyectos de construcción?
47 4 ¿Desea que sus datos en el documento informe final del trabajo de grado sean anónimos?
Fuente: propia
La encuesta fue remitida vía correo electrónico previa a la autorización de
procesamiento de datos. Los datos de los ingenieros que hicieron parte de esta
encuesta permanecen de forma anónima para los autores.
4.4 SISTEMATIZACIÓN
Las preguntas de la encuesta se producen de manera abierta para no forzar al
encuestado en una única respuesta o dirección, sino que la persona pueda expresar
abiertamente sus opiniones considerando su experiencia. Se lleva a cabo una tabla
en Excel de manera que se puedan percibir todas las respuestas concernientes a
cada una de las preguntas.
Para facilitar el análisis cualitativo y múltiples respuestas se usa un cuadro de calor
que representa visualmente los temas y su importancia con el patrón de referencia
de color establecido por los autores. Lo cual resulta útil para detectar el nivel de
importancia o campo en la cual está enfocada la respuesta. Ver anexo H
62
Tabla 9 Convenciones utilizadas para el mapa de calor
PUNTOS CRÍTICOS
No conoce
Lean
Los
problemas
se
mantienen
Problemas con la
Calidad
Dificultades de
comunicación con
el personal
Aplican
mejoras
parciales
Dificultades
en
actividades
de
Planeación
Dificultades con los
recursos y/o
suministros
Actividades a
mejorar
Problemas que
involucran parte
financiera
Fuente: Propia
El mapa de calor permite presentar de manera más gráfica y útil el foco del problema para resaltar los puntos críticos según las respuestas de cada encuestado usando las respuestas como base de la propuesta en la elección de cada variable conociendo el comportamiento de los encuestados lo que nos da una visión un poco más global del trabajo en obra realizado. Las preguntas concretas fueron: ¿Ha trabajado con la metodología Lean Construction?
Figura 17 Cantidad de encuestados que han trabajado con LC
Si el 64%
No el 36%
Fuente Propia
NO 36%
SI 64%
63
¿Cuántos años de experiencia tiene en proyectos de construcción?
Figura 18 Años de experiencia de los encuestados
Fuente Propia
Los encuestados manifiestan tener experiencia desde los 4 años hasta los 29 años
de experiencia en obra en actividades como residentes, directores de obra,
coordinadores, profesionales administrativos y de obra especialistas en
programación y presupuestos, supervisores de obra, gerentes entre otros.
Numero de encuestados
Figura 19 Total encuestados
Total encuestados: 11
Total mujeres: 3
Total Hombres: 8
Fuente: propia
5
29
15
4
23
6
168
12
27
70
5
10
15
20
25
30
35
N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6 N°7 N°8 N°9 N°10 N°11
AÑ
OS
DE
EXP
ERIE
NC
IA
ENCUESTADOS
¿CUANTOS AÑOS DE EXPERIENCIA TIENE EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION ?
FEMENINO 27%
MASCULINO 73%
TOTAL ENCUESTADOS
64
4.5 PUNTOS CRÍTICOS Se Identifican los puntos críticos según la encuesta realizada a los ingenieros,
residentes y gerentes obra frente a su experiencia en dirección de obra acerca del
control de obra en sus proyectos con la guía del cuadro identificando mediante el
mapa de calor definido las diferentes propuestas, inquietudes o aspectos por
mejorar de los encuestados. De esta fase se puede instituir la propuesta con las
variables elementales para el éxito de un proyecto. Ver anexo I
65
5 RESULTADOS
Figura 20 Diagrama de flujo. Objetivo Específico 3
Fuente: Propia
66
Se Define una propuesta de mejoramiento en el control de obra utilizando la
herramienta Lean Construction para su futura aplicación en los proyectos basado
en la encuesta realizada. Teniendo en cuenta el objetivo número 3
“Definir una propuesta de mejoramiento en el control de obra utilizando la
herramienta Lean Construction para su futura aplicación en los proyectos”.
Tabla 10 Propuesta con respecto al tiempo y sus variables
Fuente: Propia
Aplicar herramientas de gestión de calidad que permitan emplear eficientemente losrecursos disponibles ya que es una de las falencias que se ha observado en lasencuestas realizadas a los diferentes directores de obras o gerentes deorganizaciones. También se recomienda realizar un seguimiento diario de laprogramación. donde se pueden evidenciar falencias en cuanto a temas de tiempo.Para así poder tomar los correctivos necesarios para cumplir el objetivo de losproyectos.
Respecto al recurso humano para ser mas competitivos mejorar herramientasconstructivas y tecnológicas que ayuden en el rendimiento de actividades que ayudenen el tiempo de los proyectos para tener una probabilidad de éxito.
Respecto al cronograma hacer un estudio para poder determinar las opciones masaceptables para suplir los atrasos en los trabajos, como lo es aumentar elrendimiento cuando sea necesario en los recursos,horarios adicionales, aumento dela mano de obra frente a el análisis obtenido en dichas encuestas donde se observaeste tipo de falencias en los proyectos de construcción y poder tener la probabilidadde éxito en las decisiones.
Respecto a los recursos en los proyectos tener formatos de control de laprogramación de los pedidos para así poder cumplir con los tiempos en lasactividades, sabiendo la entrega de recursos por los proveedores y así poder notificara el área necesaria de estos recursos y poder tener el mayor de los rendimientos queno nos afecten el objetivo del proyecto.
Respecto a la calidad se propone que los proyectos en el tiempo cumplan con losparámetros establecidos de diseño, teniendo fichas técnicas de cada recurso oproceso buscando cumplir con el objetivo del cliente y se sienta satisfecho ya que sino se cumple se pueden presentar reprocesos que esto afectan el tiempo delproyecto y generar un mayor costo. Debido a el seguimiento de las encuestasrealizadas a los gerentes de organizaciones.
67
Tabla 11 Propuesta con respecto al costo y sus variables
Fuente: Propia
Toda la encuesta es sistematizada con la ayuda de la herramienta Excel y los
condicionales de color que permiten evidenciar los puntos críticos de cada una de
la encuestas
La información adquirida como consecuencia de los instrumentos aplicados a la
investigación permiten la organización, sistematización, tabulación y reflexión de la
información suministrada, se toman las dos variables principales que son Costo y
Tiempo y a partir de cada uno de los subcapítulos en que se dividió la encuesta se
da una recomendación a esos puntos críticos detectados y que consideramos se
Respecto a la gerencia de los proyectos se propone agilizar los procesos en las obras deuna manera que permitan ser mas eficientes y conocedores de los procesosconstructivos, donde se busca siempre construir con calidad.
Respecto al recurso humano Identificar las falencias generadas por los reprocesos perocon un seguimiento de las actividades para poder tomar los correctivos y poderretroalimentarlas partes afectadas de los proyectos, como también las capacitaciones ael personal de cada dependencia del proyecto.
Respecto al cronograma de los proyectos tener un software de seguimiento deactividades donde se pueda analizar los rendimientos de cada contratista y de cadadependencia para así poder enfocarse en el proyecto y cumplir los objetivos.
Respecto a los recursos se recomienda tener un control constante durante la ejecuciónde las actividades donde se observe el desperdicio generado vs esperado para así podertomar correctivos con los subcontratistas o los empleados de obra para poder tomarresponsabilidades con las partes, como también sensibilizando a el personal con elorden de los recursos y su disposición final en el proyecto con el fin de mejorar lossobrecostos. Ya que esto es uno de los inconvenientes que se han observado en lasentrevistas.
Respecto a la calidad se sugiere que los procesos constructivos se efectúen con losestándares de calidad generando cultura a el personal de trabajo, además haciendoseguimientos mensuales,trimestrales dependiendo el área de trabajo según lanecesidad de control y respuesta.
68
deben tener en cuenta a la hora de iniciar un proyecto y poner en práctica durante
el mismo de manera que se considere todo el ciclo de obra y cada uno de los
aspectos más relevantes.
69
5.1 APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS
Figura 21 Diagrama de flujo. Resultados
Fuente: Propia
70
La metodología de Lean Construction es un modelo de gestión enfocado a los
procesos y la entrega con el máximo de satisfacción posible del cliente, esta debe
ser aplicada desde el inicio de los proyectos. Lean Construction es una combinación
de investigación operativa y desarrollo practico en diseño y construcción (ZIGURAT
GLOBAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY, 2018).
El aporte de los resultados es de gran importancia a nivel gerencial ya que es desde
la gerencia que se debe impartir y tener presente así como las lecciones aprendidas
de obras anteriores. El gerente a partir de la filosofía Lean y los resultados aquí
obtenidos puede ver grandes éxitos en materia de costo y tiempo de manera que
se pueda administrar los procesos intervinientes considerando un costo mínimo y
un valor máximo
5.2 COMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN CON LOS
RESULTADOS
Para resolver la pregunta de investigación se tienen en cuenta diversas fuentes con
experiencia en Lean Construction y fuentes primarias en donde se fundamentan los
conceptos más relevantes para las obras de construcción, a partir de un proceso
metódico y sistemático se conduce a determinar las variables determinantes para la
reducción de tiempo y maximización de costo de la metodología Lean
específicamente en obras de construcción a partir del nivel gerencial objeto principal
de la investigación
Se resaltan las características más importantes y relevantes encontradas de manera
que lo que se busca es analizar el valor a la pregunta de investigación y que pueda
generar el aporte a futuras construcciones
A partir de la sistematización de la información se destacan principalmente cinco
elementos perceptibles para la elaboración del cuestionario y son:
71
Recurso humano: Determinante para un proyecto, las obras de construcción
requieren un equipo comprometido y capacitado para realizar sus labores en todos
y cada uno de los cargos. Del personal de trabajo depende una buena planeación
lo que impacta directamente el Tiempo, y a su vez impacta positivamente o
negativamente el resultado en cuanto al Costo, esto aplica tanto para personal
propio o subcontratado.
Calidad: La mejora continua es uno de los principios fundamentales de Lean
Construction, la calidad es muy importante ya que hace posible el control de los
procesos y la entrega satisfactoria del cliente. Un producto que se entrega con
calidad incluye un cliente satisfecho que seguramente seguirá confiando en la
organización lo que impacta positivamente el Costo de la empresa. Por otra parte
en los procesos en que se incluya la calidad como indicadores, revisiones
periódicas, control de suministros, control de Tiempos de las actividades en test
tanto al personal tipo Test de los 5 minutos, o programaciones y procedimientos que
permitan realizar una buena planeación mediante la organización y protocolos
establecidos, también mejora eficientemente los Tiempos de respuesta y de
entrega de los productos
Planeación: Uno de los problemas que se tiene permanente en el área de la
construcción es el retraso en las obras, especialmente en obras públicas (El 41%
de las obras publicas del pais presentan retrasos , 2019). Principalmente se debe a
la falta de planeación, factores como incertidumbre por agentes externos son
primordiales y de gran importancia para prever por parte de un buen gerente,
adicionalmente retrasos en la entrega de permisos, documentación solicitada por la
interventoría, la falta de control, de rigurosidad, seguimiento de las obras,
compromiso y responsabilidad de las organizaciones nos han llevado
constantemente a solicitar prorrogas y extender los plazos Tiempo de manera que
se puedan corregir errores que según Lean Construccion y también por lo
expresado por los encuestados se podría prever con un buen equipo de trabajo.
72
La mala planeación en Colombia en proyectos públicos también tiene que ver con
malos estudios previos, información insuficiente y una programación inicial que no
es del todo efectiva ni aterrizada debidamente a cada proyecto. Por ello una obra
que dure mucho más Tiempo de lo planeado deja menor ganancia para la
organización. Caso contrario sucede según los encuestados que trabajan con
metodología Lean Construction en proyectos privados que controlan el proyecto
desde su concepción, una buena planeación, un buen cronograma es
definitivamente relevante para obtener mayores beneficios Económicos para la
organización.
Recursos: En la ejecución de mejores prácticas para la construcción el Costo es
de lo más analizados para evaluar el éxito del proyecto por las empresas, los
recursos en algunos casos se asocian a falta de calidad lo que repercute en
reprocesos y gastos adicionales para la empresa, nuevamente juega un papel muy
importante el recurso humano y su desempeño en obra (incluyendo
subcontratistas). Otro factor es una subestimación de los riesgos de la obra y
nuevamente falta de visión por parte del gerente y el equipo competente para
ejecutar la planeación adecuada de las actividades. Los sobrecostos tiene mucho
que ver con el Tiempo adicional que toman ciertas actividades críticas para el
proyecto, podemos observar que los factores se interrelacionan unos con otros y el
Tiempo es muy importante en este aspecto.
Gerencia: La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la
producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las
actividades que no agregan valor buscando una mejora continua para finalmente
realizar la entrega de los proyectos a Tiempo con altos estándares de calidad y con
la satisfacción del cliente. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos por las
encuestas realizadas, podemos convenir que los líderes de los proyectos deben ser
personas que tengan la visión y el conocimiento de todas las variables que
73
intervienen tanto positivamente como negativamente en los proyectos y pueda
generar las soluciones que requiera el proyecto. De la cabeza del proyecto depende
el éxito y es el pilar central y fundamental para el cumplimiento de los objetivos.
La eficacia en intervenciones en una etapa temprana, el uso de herramientas como
Lean Construction parten de querer mejorar las construcciones y en Colombia se
puede lograr teniendo en cuenta una forma preventiva lecciones aprendidas de
construcciones exitosas y tenerlas en cuenta para los futuros proyectos en Colombia
74
6 NUEVAS ÁREAS DE ESTUDIO En Colombia, se está empezando a comprender la importancia de la inversión del
tiempo en las etapas previas a la construcción, pues en la mayoría de los proyectos
se quiere iniciar rápidamente sin utilizar los tiempos ni los recursos necesarios en la
etapa de planeación y programación, según (RIVERA, 2018) indica que el análisis
de la cuantificación de los costos como el implementar ciertos controles de obra
deben servir para mejorar las prácticas de la ingeniería civil en general. (Lean
Manufacturing 10, 2019)
Lean Construction al no tener reglas establecidas ni condiciones estrictas para su
implementación, se presta para que cada empresa pueda generar su propia
búsqueda basada en la filosofía Lean Construction por lo tanto las nuevas áreas de
estudio son muchísimas, se abren puertas incluso a todas las áreas ya que Lean no
es una herramienta de ingeniería ni de gerencia sino que nace de la necesidad de
mejorar procesos maximizando costos y mejorando los tiempo de entrega para
satisfacer las necesidad del cliente entre otras. (WOLBERS , y otros, 2005)
Como en todo proceso se requiere analizar, evaluar, hacer procedimientos, ensayos
implantar estos procedimientos y medir constantemente los indicadores para
asegurarnos de que el esfuerzo está dando resultados en la dirección correcta a la
que quiere llegar cada área y según los objetivos de cada empresa que quiera
implementar esta metodología. (LIKER , 2011)
75
7 CONCLUSIONES
1. Mediante la exploración de diferentes lecturas y la selección de algunos
casos de estudio en particular se presentan las variables que se consideran
más relevantes y se tienen en cuenta la relación que existe entre ellas y se
realizan las encuesta en torno a estos aspecto importantes que son el recurso
humano, la gerencia, la calidad, el cronograma, y los recursos.
2. Contrario a la filosofía de Lean Construccion en cuanto al valor que se le da
al personal y su rol dentro de las organizaciones, es notable que dentro de
los encuestados el tema del personal idóneo y las capacitaciones constantes
a su personal son habitualmente acostumbrados, pero no todos suelen
involucrar al 100% del personal en decisiones, cambios de actividades,
cambios repentinos y es la falta de información la que se suma a no tener la
armonía que debería tener un proyecto con filosofía Lean
3. Se evidencia que las actividades que no generan valor son poco apreciadas
dentro del gremio de la construcción y son subvaloradas, tanto que los
encuestados no las relacionan ni las tienen en cuenta en sus
programaciones. Sin tener la noción probablemente de la magnitud de los
problemas y reducción de costos que genera tener contraladas dichas
actividades que si bien no están generando ningún tipo de aporte se debe
tener la competencia desde la gerencia de eliminarlas a tiempo para no
generar un gasto innecesario en obra.
4. Con referencia al costo, al realizar el análisis de las encuestas generadas a
los diferentes gerentes de organizaciones podemos concluir que una de las
falencias que se observan es los sobrecostos en los proyectos, reprocesos
en actividades, desperdicio de material. Por tal motivo la Metodología Lean
Construction sugiere a la gerencia organizacional generar un seguimiento a
76
las actividades en obra dividiendo su grupo de trabajo, donde se analice el
rendimiento y el desperdicio de material para así poder tomar los correctivos
correspondientes realizando la retroalimentación de los procesos,
Capacitaciones al personal. Con el fin de subsanar los sobrecostos en los
proyectos y pueda tener la probabilidad de éxito.
5. Con referencia al tiempo se observó que uno de los problemas en las obras
de construcción desde la gerencia organizacional es la mala planeación
(cronograma, presupuesto, diseño, especificaciones) de los proyectos,
donde se encuentra que lo planeado en los proyectos no coincide a lo
programado generando atrasos en los tiempos, bajo rendimiento del personal
de trabajo. Lean Construction recomienda eliminar las actividades que no
generar valor, como tener el personal idóneo y capacitado para la planeación,
realizar seguimiento a las actividades del personal de trabajo donde se
observa el porcentaje de cumplimiento, reuniones semanales que esto
genera confianza en todo el personal.
6. Con respecto a las variables relacionadas, debido a el aporte realizado por
todos los profesionales de apoyo se concluye que uno de los errores que se
observan son el material utilizado en obra ya que no se efectúan los controles
necesarios como el ingreso y salida de materiales, como seguimiento
continuo a el mismo, mala planeación en los pedidos, personal no idóneo en
la organización. Se dejan de lado los formatos de control de los procesos y
entrega de los mismos, programación de pedidos en el tiempo
correspondiente, por lo que es imprescindible personal que tenga a cargo
estas actividades que involucran calidad, recursos y tiempo.
7. En la construcción de edificaciones se puede tener una probabilidad de éxito
en sus proyectos, se deben solucionar las falencias en sus procesos como lo
son incluir en la planeación de sus procesos a todo el personal idóneo o de
cada dependencia que lo amerite, además un seguimiento continuo a las
77
actividades donde se observen las metas cumplidas y el desempeño de cada
contratista en el tiempo de la ejecución del proyecto obteniendo los mejores
resultados y cumplir con los objetivos del cliente.
8. La mejora del control de obras en edificaciones y el bajo nivel de nuevas
metodologías o filosofías en los proyectos están relacionados con los
cambios de nuevas culturas en las organizaciones, teniendo claro que esto
generaría un aumento en el rendimiento de sus procesos para poder ser
entregados en el tiempo adecuado, cumpliendo con el cronograma y el
objetivo del cliente.
9. La Metodología Lean Construction en Colombia ha logrado un avance
significativo en diferentes empresas de la construcción, se han visto grandes
progresos en el tiempo, producto de un mejor rendimiento de actividades y
personal de trabajo, cumpliendo con los objetivos del cliente, pero se sigue
generando un punto crítico fuerte como es la falencia en la planeación de los
proyectos, como también los sobrecostos sobre lo planeado y programado.
Esto tiene mucho que ver cuando un proyecto se inicia en la fase de
construcción y no contempla fase de diseños, es decir las empresas que
involucran Lean Construction. Desde la fase inicial están siendo muy
productivas y logrando sus metas acorde a lo planeado inicialmente e incluso
mejorando sus rendimiento lo que significa un aumento en las ganancias.
78
8 BIBLIOGRAFÍA PORRAS MOYA, David Alejandro y DIAS, Jhon Edinson. 2015. LA PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE LAS OBRAS DE CONSTRUCCIÓN DENTRO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y PROGRAMACIÓN (PROYECTO TORRES DE LA 26-BOGOTÁ). BOGOTA : UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA, 2015. • BOTERO BOTERO, Luis Fernando. ÁLVAREZ VILLA, Martha Eugenia. Identificación de pérdidas en el proceso productivo de la construcción. Página Web. Versión PDF,(citado el día 27 de Noviembre de 2009) disponible en Internet: http://www1.eafit.edu.co/drupal. Al-Aomar, Raid. 2012. Analysis of lean construction practices at Abu Dhabi construction industry. 2012. Alcaldia Mayor de Bogota. 2018. Analisis demografico y proyecciones poblacionales de Bogota. Bogota : s.n., marzo de 2018. Alvarez Villa , Martha Eugenia y Botero Botero , Luis Fernando. 2005. Last planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción. Barranquilla : s.n., 2005. Avendaño contreras , Yulieth Adriana y Ruiz Parra, Jessika Fernanda. 2018. PROPUESTA GUÍA PARA UNA PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN EN PROYECTOS DE VIVIENDA UNIFAMILIAR CON ENFOQUE LEAN CONSTRUCTION. Bogota : s.n., 2018. Barranco Molina, Camila Andrea. 2018. Lean Construction un cambio para la gestion de proyectos de obra. Bogota, Colombia : Universidad Catolica de Colombia, 2018. BOTERO BOTERO, LUIS FERNANDO. 2002. "Análisis de rendimientos y consumos de mano de obra en actividades de construcción" . En: Colombia. 2002. BOTERO, LUIS. 2014. Diez años de implementacion lean en colombia logros y dificultades. Medellin : s.n., 2014. BULEJE , REVILLA y KENNY, ERNESTO. 2012. PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION DE UN CONDOMINIO APLICANDO CONCEPTOS DE LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION . PERU : s.n., 2012. Cano, Henry, Nieto, Nilton y Arango , Katherine. 2017. Implementación de la Metodología Lean Construction para la optimización de recursos en la empresa gramar s.a. Bogota : Universidad Catolica, 2017. CANTUA, ALEJANDRO, y otros. 2016. Productividad Real en obras civiles. Argentina : s.n., 2016. CASTRO RAMIREZ, Esteban. 2016. Construcción en masa o lean construction. 2016. CUBAQUE, JEYSON. 2014. Diseño de una propuesta para la implementacion de la metodologia lean construction en una empresa del sector construccion. BOGOTA : s.n., 2014.
79
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80
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9 ANEXOS
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Anexo A Tabla de documentos, tiempo, costo y asociados relacionados
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC1-N3 Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC1-N2 Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC1-N1 Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
DOC1-N4 Demoras en la entrega del material
DOC1-N5 Falta de personal idóneo. DOC1-N6 sin divulgación de la estructura organizacional
DOC1-N10 Minimizar número de procesos DOC1-N7 Capacitación del personal DOC1-N13 Mejora de calidad de los servicios
DOC1-N11 Mejora continua del proceso. DOC1-N8 Falencia en habilidades gerenciales
DOC1-N12 Reducción de tiempo de ciclos DOC1-N9 Eliminación de Desperdicios
DOC1-N14
detectar factores que generan perdidas
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC2-N1 Diseño de procesos DOC2-N2 fabricación y logística DOC2-N6 procesos de calidad
DOC2-N3 Integración de las partes involucradas
DOC2-N5 procesos de ejecutarlas
DOC2-N4 Intervalos de trabajos DOC2-N8 optimización de pruebas a empleados
DOC2-N7 muestreo de actividades DOC2-N10 tener un flujo de recursos, sobreproducción
DOC2-N9 Más valor a los productos DOC2-N12 Capacitación de todos los procesos
DOC2-N11 Buena organización del personal DOC2-N14
Informes semanales(control de actividades)
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DOC2-N13 Actividades que no generan valor
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC3-N2 programación (identificación de los procesos)
DOC3-N1 Enfoque empresarial para ser más competitivos
DOC3-N3 mejoras para un producto de calidad con los 11 principios
DOC3-N5 Optimización de procesos DOC3-N6 Transformación de los procesos constructivos
DOC3-N4 Clasificación de los residuos (calidad)
DOC3-N9 Detalles de procesos DOC3-N10 Mejoras en sus procesos DOC3-N7 Calidad de los procesos de transformación
DOC3-N12 Planificación de procesos DOC3-N13 Liderazgo y compromiso gerencial
DOC3-N11 Proyectos eficientes(calidad)
DOC3-N15 Programación de hoja de ruta de actividades
DOC3-N18 Planes de trabajo para mejoras de costo en los proyectos
DOC3-N14 Identificar los desperdicios (Calidad)
DOC3-N17 Planes de trabajo para mejoras de tiempo en los proyectos
DOC3-N21 Reproceso de actividades DOC3-N16 Políticas de calidad de los procesos
DOC3-N19 Programación semanal involucrando todo el personal
DOC3-N22 Implementación de nuevas tecnologías
DOC3-N23 mejoras de procesos con calidad
DOC3-N20 Análisis de los procesos y actividades que no generen valor en los proyectos
DOC3-N24 Análisis estadístico del trabajo(Calidad)
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TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC4-N1 Obtener la mayor utilidad posible
DOC-4N3 incremento de las cantidades inicialmente calculadas y presupuestadas
DOC4-N4 Insatisfacción del personal
DOC4-N2 Cronogramas atrasados DOC4-N7 Implementación de la metodología a todo el personal
DOC4-N5 Grupos de trabajos comprometidos y liderados por los gerentes de áreas
DOC-4N7 Implementación de la metodología a todo el personal
DOC4-N6 Resistencia a nuevas ideas y nuevas metodologías.
DOC4-N8 Mejoramiento continuo, hacer las actividades justo a tiempo.
DOC4-N9 Mala planeación perjudica los subcontratistas
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC5-N1 Se identifican las actividades que no generan valor
DOC5-N3 Existen factores para las pérdidas
DOC5-N2 Se hacen diagnósticos de los principales procesos (Calidad)
DOC5-N6 Organización de actividades DOC5-N4 Transformación de actividades DOC5-N5 Control para la transformación de actividades (Calidad)
DOC5-N7 Flujo de actividades DOC5-N9 Capacitación de personal no calificado(obreros)
DOC5-N10 Organización de material de obra
DOC5-N8 Programación(entrega de materiales)
DOC5-N14 Reconocimientos al desempeño de trabajadores
DOC5-N11 Evaluación de contratistas
DOC5-N12 control semanal de programación de actividades
DOC5-N13 Rendimiento de contratistas semanalmente
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TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC6-N1 Optimización de procesos DOC6-N2 Mejoras en el personal y tecnologías de apoyo
DOC6-N6 Mejora en la cadena de valor
DOC6-N3 Reprocesas de actividades DOC6-N4 Eficiencia de los proyectos DOC6-N9 Cultura organizacional
DOC6-N5 Disminución de desperdicios DOC6-N8 Capacitación de personal
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC7-N3 Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC7-N2 Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC7-N1 Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
DOC7-N4 Demoras en la entrega del material
DOC7-N5 Falta de personal idóneo. DOC7-N6 sin divulgación de la estructura organizacional
DOC7-N10 Minimizar número de procesos DOC7-N7 Capacitación del personal DOC7-N13 mejora de calidad de los servicios
DOC7-N11 Mejora continua del proceso. DOC7-N8 Falencia en habilidades gerenciales
DOC7-N12 Reducción de tiempo de ciclo DOC7-N9 Eliminación de Desperdicios
DOC7-N14 Detectar factores que generan perdidas
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC8-N3 Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC8-N2 Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC8-N1 Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
DOC8-N4 Demoras en la entrega del material
DOC8-N5 Falta de personal idóneo. DOC8-N6 Sin divulgación de la estructura organizacional
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DOC8-N10 Minimizar número de procesos DOC8-N7 Capacitación del personal DOC8-N13 Mejora de la calidad de los servicios.
DOC8-N11 Mejora continua del proceso. DOC8-N8 Falencia en habilidades gerenciales
DOC8-N12 reducción de tiempo de ciclo DOC8-N9 Eliminación de Desperdicios
DOC8-N14 detectar factores que generan perdidas
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC9-N1 Proyectos con Perdidas DOC9-N5
la productividad atribuida a las conversiones (tecnología, destrezas, motivación) y a los flujos (cantidades de la eficiencia)
DOC9-N3
influencia de agentes internos y externos como condiciones climáticas, proveedores contratistas que ocasionan perdidas al proyecto
DOC9-N2
construcción de metodología con resultados favorables en disminución de tiempos no contributivos
DOC9-N7 el 85% de los proyectos tienen sobrecostos
DOC9-N4 Proyectos basados solo en la experiencia, sin una buena planeación.
DOC9-N6
CAMACOL EN 2005 indica que el 70% de los proyectos de construcción incumplen su cronograma de obra.
DOC9-N9
según Ciampa 1991 solo del 3% al 20% de las actividades realizadas agregan valor(actividades de transformación)
DOC9-N8
este estudio concluye que la principal causa de los problemas es la falta de gestión y la no aplicación de nuevas herramientas administrativas
DOC9-N10 demoras por procesos no contributivos
DOC9-N11
Botero 2005 plantea que uno de los problemas más grandes es la baja tasa de productividad
DOC9-N12
implementación de herramientas de gestión en la construcción en Colombia se hace imperativo
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DOC9-N17 Inventario improductivo. DOC9-N14 Productividad es la relación entre la cantidad producida y los recursos empleados
DOC9-N13 propuesta metodológica para implementar la filosofía de Lean en la construcción
DOC9-N20 reducción de lotes de producción
DOC9-N15
la productividad se puede ver afectada por incomprensión de lo que el cliente está esperando
DOC9-N18 principios de lean
DOC9-N21 producción tipo pull (jalar) DOC9-N16 eliminación de desperdicio DOC9-N22 control total de la calidad
DOC9-N23 procesos de producción DOC9-N19 generar valor desde la perspectiva del cliente
DOC9-N26 Compromiso de la alta gerencia
DOC9-N25 nuevo modelo de producción para la construcción JIT y el TQM
DOC9-N24 El costo del proceso se puede minimizar, minimizando el costo de cada subproceso
DOC9-N28
Implementación de Lean en Medellín Manizales y Bogotá e la universidad EAFIT 2003 - 2005
DOC9-N27 medición de tiempos para la identificación de perdidas
DOC9-N36 presupuesto real vs presupuesto programado
DOC9-N31 revisión de actas de corte, cronograma y bitácora de obra
DOC9-N29 medición de tiempos productivos, contributivos y no contributivos
DOC9-N38 perdidas por la esperas son las más representativas y que generan mayor impacto
DOC9-N32 revisión directa de reuniones de comité de obra
DOC9-N30 Causas de las esperas en Colombia
DOC9-N35 asignación de funciones
DOC9-N33 seguimiento a actividades del proceso constructivo
DOC9-N39 falta de acciones correctivas y preventivas en las bitácoras de obra
DOC9-N34 se realizaron correcciones a la ruta de planeación
DOC9-N40 selección de proveedores en el proceso de planeación
DOC9-N37 cuantificación de perdidas semanales por mala gestión
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TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC10-N2 reducción de tiempos de obra DOC10-N5
LC propuesta por Koskela como proceso de transformación generando valor
DOC10-N1
LC no es un modelo o sistema sino un pensamiento dirigido a la creación de herramientas que generen valor
DOC10-N4 Herramienta Last Planner para mejorar el proceso de programación de obra
DOC10-N8
Una de la manera más efectiva en la construcción es el proceso de planificación y control
DOC10-N3 LC en proyectos con gran incertidumbre
DOC10-N7 LC inicia en Colombia en el año 2002 con el Arq. Botero Botero
DOC10-N16 Tiempo productivo, contributivo y no contributivo
DOC10-N6 Crear sistemas de producción para mejorar los tiempos de entrega
DOC10-N11
Análisis de restricciones DOC10-N17 Generar valor a través de herramientas y modelos adecuados.
DOC10-N9 Minimizar las perdidas en la producción
DOC10-N12
Medición de intervalo de tiempo por semanas
DOC10-N10
11 principios de Koskela para aplicar LC
DOC10-N13
Medición de actividades cumplidas vs actividades programadas
DOC10-N18
Disponibilidad de materiales
DOC10-N14
Reunión semanal con adm de obra, Of técnica , jefes de terreno subcontratistas
DOC10-N19
BIM como herramienta de Lean Construction
DOC10-N15
Reuniones semanales para analizar causas y soluciones del incumplimiento de tareas.
DOC10-N20
Planificación en cascada
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TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC11-N5 Esta filosofía busca la planificación de las obras realizables y predecibles
DOC11-N2
Lean permite que la empresa mejore sus procesos reduciendo costos y aumentando la satisfacción de los clientes
DOC11-N1
Empresas Colombianas inician a capacitar el personal y a implementar el sistema LC
DOC11-N6 Rendimiento mediante un control y monitoreo de resultados
DOC11-N3
prevenir errores durante los procesos generando una disminución en los sobrecostos
DOC11-N4 Lean es una filosofía o metodología de mejora continua
DOC11-N15
objetivos de Lean son tiempo y costo
DOC11-N7 El valor para el cliente DOC11-N9 Retroalimentación para ajustar el sistema de manera rápida
DOC11-N18
Sistema de ultimo planificador (last Planner) Las instrucciones van únicamente dirigidas a los actores director de la tarea.
DOC11-N8 Coordinación a través del "jalar" y el flujo continuo
DOC11-N11
Estructuración del trabajo
DOC11-N10 abastecimiento sin perdidas con ingeniería de detalle
DOC11-N12
Mejora continua, mejora de la calidad y del proyecto en general
DOC11-N13 maximizar el valor que pueda obtener el cliente
DOC11-N14
análisis de restricciones o criterios de diseño
DOC11-N17 generar nuevas alternativas que generan valor al clientes
DOC11-N16
equipo multidisciplinario para la toma de decisiones, interacción en las diferentes etapas
DOC11-N19 matriz de necesidades y valores del inversionista
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TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC12-N2 Demora en los tiempos de entrega de los proyectos.
DOC12-N1 procesos más eficientes y eficaces
DOC12-N8 TQM control total de la calidad
DOC12-N4 falta de planeación, control y verificación de los procesos constructivos.
DOC12-N3
Si el proyecto no se entrega a tiempo se ve reflejado en mayor consumo de mano de obra, agotamiento de material, mas transportes herramienta y maquinaria.
DOC12-N16 Control de calidad para asegurar el mejoramiento continuo
DOC12-N5
Regulación impropia en tiempos de ejecución y que no se prevén retrasos e imprevistos por causas ajenas a la administración de la obra
DOC12-N6
Al no controlar todos los factores la compañía crea baja solidez y baja credibilidad a potenciales clientes generando déficit financiero
DOC12-N17
18 Empresas colombianas que utilizan la metodología LC (2015)
DOC12-N7 JIT justo a tiempo DOC12-N9 procesos productivos para reducir las perdidas
DOC12-N18
Modelo de negocio para implementar Lean Construction
DOC12-N12
Reducción de tiempo, reduciendo tiempos de inspección, movimiento y espera.
DOC12-N10 las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos
DOC12-N13
tiempo improductivo: Por inactividad, por traslados, trabajo lento, trabajo inefectivo, trabajo rehecho
DOC12-N11 solo del 3 al 20% de actividades agregan valor
DOC12-N14
formato para la medición de perdidas, prueba de los 5 minutos
DOC12-N15
Tiempo productivo, contributivo, no contributivo
91
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC13-N5 LC disminuye inventario, mejora la productividad, capacita personal
DOC13-N1
El instituto Lean Construction ILC ofrece una filosofía que se enfoca en una metodología dirigida hacia la administración para evitar las actividades que no aportan valor (perdidas)
DOC13-N2 Uso de tecnologías con LC y BIM para reducir el grado de indecisión
DOC13-N12
Trabajo productivo, contributivo y no contributivo
DOC13-N10 Uso racional de los materiales DOC13-N3
Modelos 3D permiten dar información sobre las necesidad de cada una de las etapas del proyecto para construir sustentable y eficiente
DOC13-N11 Evitar bajo rendimiento de la maquinaria apoya la economía de la obra
DOC13-N4 LC como idea dirigida a mejorar la ejecución de las obras
DOC13-N7
LC es una metodología que se aplica en gran parte del mundo pero no con una aplicación uniforme y aún incipiente
DOC13-N8 LC en uno de sus objetivos es lograr una construcción sin accidentes
DOC13-N9 ineficiencia por el manejo del recurso humano
DOC13-N10
Personal capacitado
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TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC14-N1 Demora en la entrega de los proyectos
DOC14-N2 Falta de una metodología que permita reducir las pérdidas a las constructoras
DOC14-N4 LC como metodología para la identificación de los factores de riesgo de perdidas
DOC14-N10
La planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad
DOC14-N3
Actividades que no agregan valor a las obras pero si consumen recursos importante, espacio entre otros
DOC14-N5
falta de información que tienen las empresas sobre nuevas metodologías de construcción como LC
DOC14-N14
Tiempos improductivos. Perdida por espera o inactividad, por traslados, trabajo lento, inefectivo y rehecho
DOC14-N6
La improvisación causa mala comunicación, documentación inadecuada o deficiente, malos procesos, desequilibrio en la asignación de recursos , falta de coordinación, errática toma de decisiones
DOC14-N7 Satisfacción del cliente
DOC14-N15
proceso de producción debe incluir tiempos de espera, almacenaje, movimientos improductivos
DOC14-N8 Las perdidas implican menor productividad, menor calidad, mas costos
DOC14-N9
En Colombia las universidades empiezan a dar a conocer esta metodología en post grados
DOC14-N16
logística de proveedores se relaciona con actividades cíclicas
DOC14-N13 el valor se define como el grado de satisfacción del cliente final
DOC14-N11
Eliminación inmediata de anomalías y defectos
DOC14-N20
El flujo de producción puede caracterizarse por el tiempo del ciclo
DOC14-N17
Un sistema quiere maximizar el nivel de información hacia el cliente y reducir el costo total de las actividades del proceso
DOC14-N12
Calidad Total
DOC14-N21
Comprensión del tiempo, reduciendo inspecciones, movimientos y esperas
DOC14-N18 reducir actividades que no agregan valor
DOC14-N19
se pueden eliminar actividades mediante el diagrama de flujo
93
DOC14-N24 Aumento de valor en los procesos
DOC14-N22
Incremento de la transparencia en los procesos
DOC14-N28 Proceso de producción en línea y continuos
DOC14-N23
Difusión visual de la información a la vista de cualquier persona
DOC14-N32 Retroalimentación del plan de acción, para mejoramiento continuo
DOC14-N25
La mano de obra debe estar instruida y entrenada en las operaciones
DOC14-N33 Construcción de indicadores para medir la productividad
DOC14-N26
Mantenimiento de primer nivel para la maquinaria
DOC14-N27
verificar la procedencia, calidad, procedencia de la materia prima
DOC14-N29
Difusión de LC mediante seminarios
DOC14-N30
Compromiso de la gerencia con LC
DOC14-N31
Capacitación del personal de las herramientas utilizadas
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC15-N2 Mala planeación DOC15-N1 Eficiencia de actividades que agregan valor
DOC15-N6 Planificación de pedidos
DOC15-N3 Variación de los procesos productivos
DOC15-N5 Mejora continua tecnología y reducción de flujo de trabajo
94
DOC15-N4 Reducción de actividades que agregan valor
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC16-N3 Tiempo no contributivo DOC16-N1 Análisis de flujo de trabajo (mano de obra)
DOC16-N2 Capacidad y disposición de la mano de obra
DOC16-N4 Mejor planeación DOC16-N6 Mayor supervisión de actividades
DOC16-N5 Optimización de recursos
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC17-N1 Cambios de diseño DOC17-N3 Procesos eficientes (orden establecido de actividades)
DOC17-N4 Factores de variabilidad
DOC17-N2 Optimización de flujos del tiempo en obra
DOC17-N5 Procesos eficientes en campo DOC17-N8 Mejora continua
DOC17-N7 Optimización de actividades DOC17-N6 Productividad de los procesos DOC17-N9 Entrega de materiales
DOC17-N11
Desfases en el cronograma DOC17-N12 Reuniones semanales DOC17-N10
Exceso de inventarios
DOC17-N15
Distribución de tareas DOC17-N13 Capacitación de personal(oficinas y obras)
DOC17-N14
Mejoras en la productividad de los procesos
DOC17-N18 Capacitación de personal DOC17-N16
Capacidad de operación
DOC17-N21 Motivación del personal DOC17-N17
Mejoras en la productividad de los procesos en obras
DOC17-N22 Rotación de personal DOC17-N19
Mejoras en la productividad de los procesos de las actividades en oficinas
95
DOC17-N20
Mejoras en la productividad
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC18-N1 Modificación de diseños DOC18-N3 Debajo del presupuesto calculado
DOC18-N5 Distribución de materiales con sistema eficiente
DOC18-N2 Programación de actividades DOC18-N8 Cambio de cultura organizacional
DOC18-N9 pensamiento interno de obra
DOC18-N4 Eliminar Desplazamiento de actividades
DOC18-N13 Medición de perdidas DOC18-N10
Manejo de material
DOC18-N6 Optimización de trabajos DOC18-N15 Capacitación de personal DOC18-N14
Estudio de productividad
DOC18-N7 Reducción de variabilidad DOC18-N16
Reconocimiento a los resultados
DOC18-N11
Planificación semanal
DOC18-N12
Programación de actividades
DOC18-N17
Reunión semanal
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC19-N1 Productividad de actividades DOC19-N5 Eficiente en los procesos DOC19-N3 Mayores inventarios
DOC19-N2 Holguras de tiempos DOC19-N6 Control de los Subprocesos DOC19-N7 Valor al cliente
96
DOC19-N4 Confiabilidad en la programación
DOC19-N9 Simplificación de procesos DOC19-N10
Sobreproducción
DOC19-N8 Eliminación de desperdicios DOC19-N14 Informes semanales DOC19-N13
Resistencia a el cambio
DOC19-N11
Esperas en los procedimientos
DOC19-N12
Diseño de productos
DOC19-N15
Planificación de actividades
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC20-N2 Programación detallada DOC20-N4 Proyectos de manera eficientes
DOC20-N1 Flujo de recursos(mano de obra)
DOC20-N5 Programación semanal DOC20-N6 Ejecución de obra mal fluida DOC20-N3 Mala programación en pedido
DOC20-N7 Buena programación DOC20-N8 Atrasos en los proyectos DOC20-N5 Sobreproducción
DOC20-N9 Planificación de los proyectos DOC20-N10 Control de los proyectos DOC20-N6 Resistencia a el cambio
97
DOC20-N11
Planificación semanal DOC20-N13 Capacitaciones del personal en obra
DOC20-N7 Diseño de productos
DOC20-N12
programación detallada
TIEMPO COSTO ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC21-N1 Maximización de actividades DOC21-N3 Bonificación por productividad DOC21-N2 Mejoras de procesos
DOC21-N4 Planificación colaborativa DOC21-N6 Capacitación del personal
DOC21-N5 Programación diaria
DOC21-N7 Programación de actividades
Fuente: propia
98
Anexo B Tabla resumen de tiempo
TIEMPO
TIEMPO Implementación de la Metodología Lean Construction para la optimización de recursos en la empresa Gramar S.A.
DOC1-N3 Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC1-N4 Demoras en la entrega del material
DOC1-N10 Minimizar número de procesos
DOC1-N11 Mejora continua del proceso.
DOC1-N12 Reducción de tiempo de ciclos
TIEMPO Aplicación de lean Construction al sector de la infraestructura vial en COLOMBIA
DOC2-N1 Diseño de procesos
DOC2-N3 Integración de las partes involucradas
DOC2-N4 Intervalos de trabajos
DOC2-N7 muestreo de actividades
DOC2-N9 Mas valor a los productos
DOC2-N11 Buena organización del personal
DOC2-N13 Actividades que no generan valor
TIEMPO Implementación de los principios de Lean Construction en la constructora COLPROYECTOS s.a.s. de un proyecto de vivienda en el municipio de VILLA DEL ROSARIO
DOC3-N2 programación (identificación de los procesos)
DOC3-N5 Optimización de procesos
DOC3-N9 Detalles de procesos
DOC3-N12 Planificación de procesos
99
DOC3-N15 Programación de hoja de ruta de actividades
DOC3-N17 Planes de trabajo para mejoras de tiempo en los proyectos
DOC3-N19 Programación semanal involucrando todo el personal
DOC3-N20 Análisis de los procesos y actividades que no generen valor en los proyectos
TIEMPO Aplicación de la metodología Lean Construction en la vivienda de interés social
DOC4-N1 Obtener la mayor utilidad posible
DOC4-N2 Cronogramas atrasados
DOC-4N7 Implementación de la metodología a todo el personal
DOC4-N8 Mejoramiento continuo, hacer las actividades justo a tiempo.
DOC4-N9 Mala planeación perjudica los subcontratistas
TIEMPO Desarrollo de la estructura operacional del trabajo de postventas para el proyecto de vivienda de interes social GERONA del Porvenir
DOC5-N1 Se identifican las actividades que no generan valor
DOC5-N6 Organización de actividades
DOC5-N7 Flujo de actividades
DOC5-N8 Programación(entrega de materiales)
DOC5-N12 control semanal de programación de actividades
TIEMPO Diseño de una metodología basada en Lean Construction para los procesos de construcción en la empresa CPI
DOC6-N1 Optimización de procesos
DOC6-N3 Reprocesas de actividades
DOC6-N5 Disminución de desperdicios
100
TIEMPO Diseño de metodología Lean Construction bajo lineamientos gerenciales para la optimización de recursos en la empresa ARDISEK.
DOC7-N3 Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC7-N4 Demoras en la entrega del material
DOC7-N10 Minimizar número de procesos
DOC7-N11 Mejora continua del proceso.
DOC7-N12 Reducción de tiempo de ciclo
TIEMPO Mejoras en productividad, sostenibilidad y competitividad de green Lean. análisis de un estudio de caso
DOC8-N3 Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC8-N4 Demoras en la entrega del material
DOC8-N10 Minimizar número de procesos
DOC8-N11 Mejora continua del proceso.
DOC8-N12 reducción de tiempo de ciclo
TIEMPO Propuesta de metodología para la implementación de la Filosofía Lean (Construcción Esbelta) en proyectos de construcción
DOC9-N1 Proyectos con Perdidas
DOC9-N2 construcción de metodología con resultados favorables en disminución de tiempos no contributivos
DOC9-N6 CAMACOL EN 2005 indica que el 70% de los proyectos de construcción incumplen su cronograma de obra.
DOC9-N10 demoras por procesos no contributivos
DOC9-N17 Inventario improductivo.
DOC9-N20 reducción de lotes de producción
101
DOC9-N21 producción tipo pull (jalar)
DOC9-N23 procesos de producción
DOC9-N25 nuevo modelo de producción para la construcción JIT y el TQM
DOC9-N27 medición de tiempos para la identificación de perdidas
DOC9-N29 medición de tiempos productivos, contributivos y no contributivos
DOC9-N30 Causas de las esperas en Colombia
DOC9-N33 seguimiento a actividades del proceso constructivo
DOC9-N34 se realizaron correcciones a la ruta de planeación
DOC9-N37 cuantificación de perdidas semanales por mala gestión
TIEMPO Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos de construcción: una revisión actual
DOC10-N2 reducción de tiempos de obra
DOC10-N4 Herramienta Last Planner para mejorar el proceso de programación de obra
DOC10-N7 LC inicia en Colombia en el año 2002 con el Arq. Botero Botero
DOC10-N11 Análisis de restricciones
DOC10-N12 Medición de intervalo de tiempo por semanas
DOC10-N13 Medición de actividades cumplidas vs actividades programadas
DOC10-N14 Reunión semanal con adm de obra, Of técnica , jefes de terreno subcontratistas
DOC10-N15 Reuniones semanales para analizar causas y soluciones del incumplimiento de tareas.
DOC10-N20 Planificación en cascada
102
TIEMPO Aplicación de la filosofía “Lean” al diseño de proyectos de ingeniería de la empresa DIQUE CONSULTORIA S.A.S
DOC11-N5 Esta filosofía busca la planificación de las obras realizables y predecibles
DOC11-N6 Rendimiento mediante un control y monitoreo de resultados
DOC11-N15 objetivos de Lean son tiempo y costo
DOC11-N18 Sistema de ultimo planificador (last Planner) Las instrucciones van únicamente dirigidas a los actores director de la tarea.
TIEMPO Plan de negocios para ofrecer asesoría en el desarrollo de obras civiles bajo la metodología Lean Construction
DOC12-N2 Demora en los tiempos de entrega de los proyectos.
DOC12-N4 Falta de planeación, control y verificación de los procesos constructivos.
DOC12-N5 Regulación impropia en tiempos de ejecución y que no se prevén retrasos e imprevistos por causas ajenas a la administración de la obra
DOC12-N7 JIT justo a tiempo
DOC12-N12 Reducción de tiempo, reduciendo tiempos de inspección, movimiento y espera.
DOC12-N13 tiempo improductivo: Por inactividad, por traslados, trabajo lento, trabajo inefectivo, trabajo rehecho
DOC12-N14 formato para la medición de perdidas, prueba de los 5 minutos
DOC12-N15 Tiempo productivo, contributivo, no contributivo
TIEMPO Mejora en la construcción por medio de Lean Construction y Building Information Modeling: caso estudio
DOC13-N5 LC disminuye inventario, mejora la productividad, capacita personal
DOC13-N12 Trabajo productivo, contributivo y no contributivo
103
TIEMPO Desarrollo de una herramienta informativa sobre reducción de riesgo de pérdida en construcción de los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de CARTAGENA
DOC14-N1 Demora en la entrega de los proyectos
DOC14-N10 La planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad
DOC14-N14 Tiempos improductivos. Perdida por espera o inactividad, por traslados, trabajo lento, inefectivo y rehecho
DOC14-N15 proceso de producción debe incluir tiempos de espera, almacenaje, movimientos improductivos
DOC14-N16 logística de proveedores se relaciona con actividades cíclicas
DOC14-N20 El flujo de producción puede caracterizarse por el tiempo del ciclo
DOC14-N21 Comprensión del tiempo, reduciendo inspecciones, movimientos y esperas
TIEMPO
Aplicación de modelos BIM 5d y la filosofía Lean Construction en la planificación de obra. caso de estudio: puente en concreto reforzado localizado en la abscisa k0+500 del proyecto conexión oriente – occidente a través del corredor de la calle 54, BUCARAMANGA, COLOMBIA
DOC15-N2 Mala planeación
DOC15-N3 Variación de los procesos productivos
DOC15-N4 Reducción de actividades que agregan valor
TIEMPO Simulación Digital como Herramienta para la Gestión del Conocimiento en la Construcción de Edificaciones en Concreto
DOC16-N3 Tiempo no contributivo
DOC16-N4 Mejor planeación
DOC16-N5 Optimización de recursos
104
TIEMPO Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía Lean Construction
DOC17-N1 Cambios de diseño
DOC17-N2 Optimización de flujos del tiempo en obra
DOC17-N7 Optimización de actividades
DOC17-N11 Desfases en el cronograma
DOC17-N15 Distribución de tareas
TIEMPO Construccion en masa o Lean Construction
DOC18-N1 Modificación de diseños
DOC18-N2 Programación de actividades
DOC18-N4 Eliminar Desplazamiento de actividades
DOC18-N6 Optimización de trabajos
DOC18-N7 Reducción de variabilidad
DOC18-N11 Planificación semanal
DOC18-N12 Programación de actividades
DOC18-N17 Reunión semanal
TIEMPO Mejoramiento de la planificación operacional mediante la implementación de la filosofía Lean Construction en el proyecto ampliación y mejoramiento del hospital de MOQUEGUA nivel ii-2 ubicado en el departamento de MOQUEGUA
DOC19-N1 Productividad de actividades
DOC19-N2 Holguras de tiempos
DOC19-N4 Confiabilidad en la programación
DOC19-N8 Eliminación de desperdicios
105
DOC19-N11 Esperas en los procedimientos
DOC19-N15 Planificación de actividades
TIEMPO Aplicación de Lean Construction a través de la metodología Last Planner a proyectos de vivienda social de FUPROVI.
DOC20-N2 Programación detallada
DOC20-N5 Programación semanal
DOC20-N7 Buena programación
DOC20-N9 Planificación de los proyectos
DOC20-N11 Planificación semanal
DOC20-N12 programación detallada
TIEMPO El análisis de la construcción sin perdidas (Lean Construction) y su relación con el project & Construction Management: propuesta de regulación y su inclusión en la ley de la ordenación de la Edificación
DOC21-N1 Maximización de actividades
DOC21-N4 Planificación colaborativa
DOC21-N5 Programación diaria
DOC21-N7 Programación de actividades
Fuente: Propia
106
Anexo C Tabla resumen de costo
COSTO
COSTO Implementación de la Metodología Lean Construction para la optimización de recursos en la empresa Gramar S.A.
DOC1-N2 Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC1-N5 Falta de personal idóneo.
DOC1-N7 Capacitación del personal
DOC1-N8 Falencia en habilidades gerenciales
DOC1-N9 Eliminación de Desperdicios
DOC1-N14 detectar factores que generan perdidas
COSTO Aplicación de lean Construction al sector de la infraestructura vial en COLOMBIA
DOC2-N2 fabricación y logística
DOC2-N5 procesos de ejecutarlas
DOC2-N8 optimización de pruebas a empleados
DOC2-N10 tener un flujo de recursos, sobreproducción
DOC2-N12 Capacitación de todos los procesos
DOC2-N14 Informes semanales(control de actividades)
COSTO Implementación de los principios de Lean Construction en la constructora COLPROYECTOS s.a.s. de un proyecto de vivienda en el municipio de VILLA DEL ROSARIO
DOC3-N1 Enfoque empresarial para ser más competitivos
DOC3-N6 Transformación de los procesos constructivos
DOC3-N10 Mejoras en sus procesos
DOC3-N13 Liderazgo y compromiso gerencial
107
DOC3-N18 Planes de trabajo para mejoras de costo en los proyectos
DOC3-N21 Reproceso de actividades
DOC3-N22 Implementación de nuevas tecnologías
COSTO Aplicación de la metodología Lean Construction en la vivienda de interés social
DOC-4N3 incremento de las cantidades inicialmente calculadas y presupuestadas
DOC4-N7 Implementación de la metodología a todo el personal
COSTO Desarrollo de la estructura operacional del trabajo de postventas para el proyecto de vivienda de interés social GERONA del Porvenir
DOC5-N3 Existen factores para las pérdidas
DOC5-N4 Transformación de actividades
DOC5-N9 Capacitación de personal no calificado(obreros)
DOC5-N14 Reconocimientos al desempeño de trabajadores
COSTO Diseño de una metodología basada en Lean Construction para los procesos de construcción en la empresa CPI
DOC6-N2 Mejoras en el personal y tecnologías de apoyo
DOC6-N4 Eficiencia de los proyectos
DOC6-N8 Capacitación de personal
COSTO Diseño de metodología Lean Construction bajo lineamientos gerenciales para la optimización de recursos en la empresa ARDISEK.
DOC7-N2 Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC7-N5 Falta de personal idóneo.
DOC7-N7 Capacitación del personal
108
DOC7-N8 Falencia en habilidades gerenciales
DOC7-N9 Eliminación de Desperdicios
DOC7-N14 Detectar factores que generan perdidas
COSTO Mejoras en productividad, sostenibilidad y competitividad de green Lean. análisis de un estudio de caso
DOC8-N2 Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC8-N5 Falta de personal idóneo.
DOC8-N7 Capacitación del personal
DOC8-N8 Falencia en habilidades gerenciales
DOC8-N9 Eliminación de Desperdicios
COSTO Propuesta de metodología para la implementación de la Filosofía Lean (Construcción Esbelta) en proyectos de construcción
DOC9-N5 la productividad atribuida a las conversiones (tecnología, destrezas, motivación) y a los flujos (cantidades de la eficiencia)
DOC9-N7 el 85% de los proyectos tienen sobrecostos
DOC9-N9 según Ciampa 1991 solo del 3% al 20% de las actividades realizadas agregan valor(actividades de transformación)
DOC9-N11 Botero 2005 plantea que uno de los problemas más grandes es la baja tasa de productividad
DOC9-N14 Productividad es la relación entre la cantidad producida y los recursos empleados
DOC9-N15 la productividad se puede ver afectada por incomprensión de lo que el cliente está esperando
DOC9-N16 eliminación de desperdicio
DOC9-N19 generar valor desde la perspectiva del cliente
109
DOC9-N24 El costo del proceso se puede minimizar, minimizando el costo de cada subproceso
DOC9-N36 presupuesto real vs presupuesto programado
DOC9-N38 perdidas por la esperas son las más representativas y que generan mayor impacto
COSTO Filosofía Lean Construction para la gestión de proyectos de construcción: una revisión actual
DOC10-N5 LC propuesta por Koskela como proceso de transformación generando valor
DOC10-N8 Una de la manera más efectiva en la construcción es el proceso de planificación y control
DOC10-N16 Tiempo productivo, contributivo y no contributivo
DOC10-N17 Generar valor a través de herramientas y modelos adecuados.
COSTO Aplicación de la filosofía “Lean” al diseño de proyectos de ingeniería de la empresa DIQUE CONSULTORIA S.A.S
DOC11-N2 Lean permite que la empresa mejore sus procesos reduciendo costos y aumentando la satisfacción de los clientes
DOC11-N3 prevenir errores durante los procesos generando una disminución en los sobrecostos
DOC11-N7 El valor para el cliente
DOC11-N8 Coordinación a través del "jalar" y el flujo continuo
DOC11-N10 abastecimiento sin perdidas con ingeniería de detalle
DOC11-N13 maximizar el valor que pueda obtener el cliente
DOC11-N17 generar nuevas alternativas que generan valor al clientes
DOC11-N19 matriz de necesidades y valores del inversionista
COSTO Plan de negocios para ofrecer asesoría en el desarrollo de obras civiles bajo la metodología Lean Construction
110
DOC12-N1 procesos más eficientes y eficaces
DOC12-N3 Si el proyecto no se entrega a tiempo se ve reflejado en mayor consumo de mano de obra, agotamiento de material, mas transportes herramienta y maquinaria.
DOC12-N6 Al no controlar todos los factores la compañía crea baja solidez y baja credibilidad a potenciales clientes generando déficit financiero
DOC12-N9 procesos productivos para reducir las perdidas
DOC12-N10 las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos
DOC12-N11 solo del 3 al 20% de actividades agregan valor
COSTO Mejora en la construcción por medio de Lean Construction y building information modeling: caso estudio
DOC13-N1 El instituto Lean Construction ILC ofrece una filosofía que se enfoca en una metodología dirigida hacia la administración para evitar las actividades que no aportan valor (perdidas)
DOC13-N10 Uso racional de los materiales
DOC13-N11 Evitar bajo rendimiento de la maquinaria apoya la economía de la obra
COSTO Desarrollo de una herramienta informativa sobre reducción de riesgo de perdida en construcción de los estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de CARTAGENA
DOC14-N2 Falta de una metodología que permita reducir las pérdidas a las constructoras
DOC14-N3 Actividades que no agregan valor a las obras pero si consumen recursos importante, espacio entre otros
DOC14-N6 La improvisación causa mala comunicación, documentación inadecuada o deficiente, malos procesos, desequilibrio en la asignación de recursos , falta de coordinación, errática toma de decisiones
DOC14-N8 Las perdidas implican menor productividad, menor calidad, mas costos
DOC14-N13 el valor se define como el grado de satisfacción del cliente final
111
DOC14-N17 Un sistema quiere maximizar el nivel de información hacia el cliente y reducir el costo total de las actividades del proceso
DOC14-N18 reducir actividades que no agregan valor
DOC14-N24 Aumento de valor en los procesos
DOC14-N28 Proceso de producción en línea y continuos
DOC14-N32 Retroalimentación del plan de acción, para mejoramiento continuo
DOC14-N33 Construcción de indicadores para medir la productividad
COSTO
Aplicación de modelos BIM 5d y la filosofía Lean Construction en la planificación de obra. caso de estudio: puente en concreto reforzado localizado en la abscisa k0+500 del proyecto conexión oriente – occidente a través del corredor de la calle 54, BUCARAMANGA, COLOMBIA
DOC15-N1 Eficiencia de actividades que agregan valor
DOC15-N5 Mejora continua tecnología y reducción de flujo de trabajo
COSTO Simulación Digital como Herramienta para la Gestión del Conocimiento en la Construcción de Edificaciones en Concreto
DOC16-N1 Análisis de flujo de trabajo (mano de obra)
DOC16-N6 Mayor supervisión de actividades
COSTO Mejora de la productividad en el mantenimiento rutinario de una carretera aplicando filosofía Lean Construction
DOC17-N3 Procesos eficientes (orden establecido de actividades)
DOC17-N5 Procesos eficientes en campo
DOC17-N6 Productividad de los procesos
DOC17-N12 Reuniones semanales
DOC17-N13 Capacitación de personal(oficinas y obras)
DOC17-N18 Capacitación de personal
112
DOC17-N21 Motivación del personal
DOC17-N22 Rotación de personal
COSTO Construccion en masa o Lean Construction
DOC18-N3 Debajo del presupuesto calculado
DOC18-N8 Cambio de cultura organizacional
DOC18-N13 Medición de perdidas
DOC18-N15 Capacitación de personal
COSTO Mejoramiento de la planificación operacional mediante la implementación de la filosofía Lean Construction en el proyecto ampliación y mejoramiento del hospital de MOQUEGUA nivel ii-2 ubicado en el departamento de MOQUEGUA
DOC19-N5 Eficiente en los procesos
DOC19-N6 Control de los Subprocesos
DOC19-N9 Simplificación de procesos
DOC19-N14 Informes semanales
COSTO Aplicación de Lean Construction a través de la metodología Last Planner a proyectos de vivienda social de FUPROVI.
DOC20-N4 Proyectos de manera eficientes
DOC20-N6 Ejecución de obra mal fluida
DOC20-N8 Atrasos en los proyectos
DOC20-N10 Control de los proyectos
DOC20-N13 Capacitaciones del personal en obra
113
COSTO El análisis de la construccion sin perdidas (Lean Construction) y su relación con el project & Construction Management: propuesta de regulación y su inclusión en la ley de la ordenación de la Edificación
DOC21-N3 Bonificación por productividad
DOC21-N6 Capacitación del personal
Fuente: Propia
114
Anexo D Tabla resumen de asociados relacionados.
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DOC1-N1 Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
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DOC1-N13 Mejora de calidad de los servicios
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RELACIONADOS Aplicación de lean Construction al sector de la infraestructura vial en COLOMBIA
DOC2-N6 procesos de calidad
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DOC3-N4 Clasificación de los residuos (calidad)
DOC3-N7 Calidad de los procesos de transformación
DOC3-N11 Proyectos eficientes(calidad)
DOC3-N14 Identificar los desperdicios (Calidad)
DOC3-N16 Políticas de calidad de los procesos
DOC3-N23 mejoras de procesos con calidad
DOC3-N24 Análisis estadístico del trabajo(Calidad)
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115
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DOC5-N10 Organización de material de obra
DOC5-N11 Evaluación de contratistas
DOC5-N13 Rendimiento de contratistas semanalmente
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DOC7-N1 Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
DOC7-N6 sin divulgación de la estructura organizacional
DOC7-N13 mejora de calidad de los servicios
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DOC8-N1 Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
DOC8-N6 Sin divulgación de la estructura organizacional
DOC8-N13 Mejora de la calidad de los servicios.
116
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DOC9-N13 propuesta metodológica para implementar la filosofía de Lean en la construcción
DOC9-N18 principios de lean
DOC9-N22 control total de la calidad
DOC9-N26 Compromiso de la alta gerencia
DOC9-N28 Implementación de Lean en Medellín Manizales y Bogotá e la universidad EAFIT 2003 - 2005
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DOC9-N32 revisión directa de reuniones de comité de obra
DOC9-N35 asignación de funciones
DOC9-N39 falta de acciones correctivas y preventivas en las bitácoras de obra
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117
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118
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DOC13-N7 LC es una metodología que se aplica en gran parte del mundo pero no con una aplicación uniforme y aun incipiente
DOC13-N8 LC en uno de sus objetivos es lograr una construcción sin accidentes
DOC13-N9 ineficiencia por el manejo del recurso humano
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DOC14-N7 Satisfacción del cliente
DOC14-N9 En Colombia las universidades empiezan a dar a conocer esta metodología en post grados
DOC14-N11 Eliminación inmediata de anomalías y defectos
DOC14-N12 Calidad Total
DOC14-N19 se pueden eliminar actividades mediante el diagrama de flujo
DOC14-N22 Incremento de la transparencia en los procesos
DOC14-N23 Difusión visual de la información a la vista de cualquier persona
DOC14-N25 La mano de obra debe estar instruida y entrenada en las operaciones
DOC14-N26 Mantenimiento de primer nivel para la maquinaria
DOC14-N27 verificar la procedencia, calidad, procedencia de la materia prima
DOC14-N29 Difusión de LC mediante seminarios
119
DOC14-N30 Compromiso de la gerencia con LC
DOC14-N31 Capacitación del personal de las herramientas utilizadas
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DOC17-N14 Mejoras en la productividad de los procesos
DOC17-N16 Capacidad de operación
DOC17-N17 Mejoras en la productividad de los procesos en obras
DOC17-N19 Mejoras en la productividad de los procesos de las actividades en oficinas
DOC17-N20 Mejoras en la productividad
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Construccion en masa o Lean Construction
DOC18-N5 Distribución de materiales con sistema eficiente
DOC18-N9 pensamiento interno de obra
120
DOC18-N10 Manejo de material
DOC18-N14 Estudio de productividad
DOC18-N16 Reconocimiento a los resultados
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Aplicación de Lean Construction a través de la metodología Last Planner a proyectos de vivienda social de FUPROVI.
DOC20-N1 Flujo de recursos(mano de obra)
DOC20-N3 Mala programación en pedido
DOC20-N5 Sobreproducción
DOC20-N6 Resistencia a el cambio
DOC20-N7 Diseño de productos
ASOCIADOS RELACIONADOS
El análisis de la construccion sin perdidas (Lean Construction) y su relación con el project & Construction Management: propuesta de regulación y su inclusión en la ley de la ordenación de la Edificación
DOC21-N2 Mejoras de procesos
Fuente: Propia
121
Anexo E Producción de preguntas con respecto al tiempo.
TIEMPO DISEÑO/GERENCIAL PERSONAL/ TALENTO HUMANO
CRONOGRAMA RECURSOS/ALMACÉN CALIDAD/OTROS
DOC1-N3
Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC1-N4
Demoras en la entrega del material
DOC1-N10
Minimizar número de procesos
DOC1-N11
Mejora continua del proceso.
DOC1-N12
Reducción de tiempo de ciclos
TIEMPO
DOC2-N1 Diseño de procesos
DOC2-N3
Integración de las partes involucradas
DOC2-N4
Intervalos de trabajos
DOC2-N7
muestreo de actividades
DOC2-N9
Mas valor a los productos
DOC2-N11
Buena organización del personal
122
DOC2-N13
Actividades que no generan valor
TIEMPO
DOC3-N2
programación (identificación de los procesos)
DOC3-N5
Optimización de procesos
DOC3-N9 Detalles de procesos
DOC3-N12
Planificación de procesos
DOC3-N15
Programación de hoja de ruta de actividades
DOC3-N17
Planes de trabajo para mejoras de tiempo en los proyectos
DOC3-N19
Programación semanal involucrando todo el personal
DOC3-N20
Análisis de los procesos y actividades que no generen valor en los proyectos
TIEMPO
DOC4-N1
Obtener la mayor utilidad posible
123
DOC4-N2
Cronogramas atrasados
DOC-4N7
Implementación de la metodología a todo el personal
DOC4-N8
Mejoramiento continuo, hacer las actividades justo a tiempo.
DOC4-N9
Mala planeación perjudica los subcontratistas
TIEMPO
DOC5-N1
Se identifican las actividades que no generan valor
DOC5-N6
Organización de actividades
DOC5-N7 Flujo de actividades
DOC5-N8
Programación(entrega de materiales)
DOC5-N12
control semanal de programación de actividades
TIEMPO
DOC6-N1
Optimización de procesos
DOC6-N3
Reprocesas de actividades
DOC6-N5
Disminución de desperdicios
124
TIEMPO
DOC7-N3
Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC7-N4
Demoras en la entrega del material
DOC7-N10
Minimizar número de procesos
DOC7-N11
Mejora continua del proceso.
DOC7-N12
Reducción de tiempo de ciclo
TIEMPO
DOC8-N3
Incumplimiento en las fechas de entrega
DOC8-N4
Demoras en la entrega del material
DOC8-N10
Minimizar número de procesos
DOC8-N11
Mejora continua del proceso.
DOC8-N12
reducción de tiempo de ciclo
TIEMPO
DOC9-N1
Proyectos con Perdidas
125
DOC9-N2
construcción de metodología con resultados favorables en disminución de tiempos no contributivos
DOC9-N6
CAMACOL EN 2005 indica que el 70% de los proyectos de construcción incumplen su cronograma de obra.
DOC9-N10
demoras por procesos no contributivos
DOC9-N17
Inventario improductivo.
DOC9-N20
reducción de lotes de producción
DOC9-N21
producción tipo pull (jalar)
DOC9-N23
procesos de producción
DOC9-N25
nuevo modelo de producción para la construcción JIT y el TQM
DOC9-N27
medición de tiempos para la identificación de perdidas
126
DOC9-N29
medición de tiempos productivos, contributivos y no contributivos
DOC9-N30
Causas de las esperas en Colombia
DOC9-N33
seguimiento a actividades del proceso constructivo
DOC9-N34
se realizaron correcciones a la ruta de planeación
DOC9-N37
cuantificación de perdidas semanales por mala gestión
TIEMPO
DOC10-N2
reducción de tiempos de obra
DOC10-N4
Herramienta Last Planner para mejorar el proceso de programación de obra
DOC10-N7
LC inicia en Colombia en el año 2002 con el Arq. Botero Botero
127
DOC10-N11
Análisis de restricciones
DOC10-N12
Medición de intervalo de tiempo por semanas
DOC10-N13
Medición de actividades cumplidas vs actividades programadas
DOC10-N14
Reunión semanal con adm de obra, Of técnica , jefes de terreno subcontratistas
DOC10-N15
Reuniones semanales para analizar causas y soluciones del incumplimiento de tareas.
DOC10-N20
Planificación en cascada
TIEMPO
DOC11-N5
Esta filosofía busca la planificación de las obras realizables y predecibles
DOC11-N6
Rendimiento mediante un control y monitoreo de resultados
DOC11-N15
objetivos de Lean son tiempo y costo
128
DOC11-N18
Sistema de ultimo planificador (last Planner) Las instrucciones van únicamente dirigidas a los actores director de la tarea.
TIEMPO
DOC12-N2
Demora en los tiempos de entrega de los proyectos.
DOC12-N4
Falta de planeación, control y verificación de los procesos constructivos.
DOC12-N5
Regulación impropia en tiempos de ejecución y que no se prevén retrasos e imprevistos por causas ajenas a la administración de la obra
DOC12-N7
JIT justo a tiempo
DOC12-N12
Reducción de tiempo, reduciendo tiempos de inspección, movimiento y espera.
129
DOC12-N13
tiempo improductivo: Por inactividad, por traslados, trabajo lento, trabajo inefectivo, trabajo rehecho
DOC12-N14
formato para la medición de perdidas, prueba de los 5 minutos
DOC12-N15
Tiempo productivo, contributivo, no contributivo
TIEMPO
DOC13-N5
LC disminuye inventario, mejora la productividad, capacita personal
DOC13-N12
Trabajo productivo, contributivo y no contributivo
TIEMPO
DOC14-N1
Demora en la entrega de los proyectos
DOC14-N10
La planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad
130
DOC14-N14
Tiempo improductivo. Perdida por espera o inactividad, por traslados, trabajo lento, inefectivo y rehecho
DOC14-N15
proceso de producción debe incluir tiempos de espera, almacenaje, movimientos improductivos
DOC14-N16
logística de proveedores se relaciona con actividades cíclicas
DOC14-N20
El flujo de producción puede caracterizarse por el tiempo del ciclo
DOC14-N21
TIEMPO
DOC15-N2
Mala planeación
DOC15-N3
Variación de los procesos productivos
DOC15-N4
Reducción de actividades que agregan valor
TIEMPO
DOC16-N3
Tiempo no contributivo
131
DOC16-N4
Mejor planeación
DOC16-N5
Optimización de recursos
TIEMPO
DOC17-N1
Cambios de diseño
DOC17-N2
Optimización de flujos del tiempo en obra
DOC17-N7
Optimización de actividades
DOC17-N11
Desfases en el cronograma
DOC17-N15
Distribución de tareas
TIEMPO
DOC18-N1
Modificación de diseños
DOC18-N2
Programación de actividades
DOC18-N4
Eliminar Desplazamiento de actividades
DOC18-N6
Optimización de trabajos
DOC18-N7
Reducción de variabilidad
DOC18-N11
Planificación semanal
DOC18-N12
Programación de actividades
132
DOC18-N17
Reunión semanal
TIEMPO
DOC19-N1
Productividad de actividades
DOC19-N2
Holguras de tiempos
DOC19-N4
Confiabilidad en la programación
DOC19-N8
Eliminación de desperdicios
DOC19-N11
Esperas en los procedimientos
DOC19-N15
Planificación de actividades
TIEMPO
DOC20-N2
Programación detallada
DOC20-N5
Programación semanal
DOC20-N7
Buena programación
DOC20-N9
Planificación de los proyectos
DOC20-N11
Planificación semanal
DOC20-N12
programación detallada
TIEMPO
DOC21-N1
Maximización de actividades
133
DOC21-N4
Planificación colaborativa
DOC21-N5
Programación diaria
DOC21-N7
Programación de actividades
Fuente: Propia
134
Anexo F Producción de preguntas con respecto al costo
COSTO DISEÑO/GERENCIAL PERSONAL/ TALENTO HUMANO
CRONOGRAMA
RECURSOS/ALMACEN CALIDAD/OTROS
DOC1-N2
Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC1-N5
Falta de personal idóneo.
DOC1-N7
Capacitación del personal
DOC1-N8
Falencia en habilidades gerenciales
DOC1-N9
Eliminación de Desperdicios
DOC1-N14
detectar factores que generan perdidas
COSTO
DOC2-N2
fabricación y logística
DOC2-N5
procesos de ejecutarlas
DOC2-N8
optimización de pruebas a empleados
DOC2-N10
tener un flujo de recursos, sobreproducción
DOC2-N12
Capacitación de todos los procesos
135
DOC2-N14
Informes semanales(control de actividades)
COSTO
DOC3-N1
Enfoque empresarial para ser más competitivos
DOC3-N6
Transformación de los procesos constructivos
DOC3-N10
Mejoras en sus procesos
DOC3-N13
Liderazgo y compromiso gerencial
DOC3-N18
Planes de trabajo para mejoras de costo en los proyectos
DOC3-N21
Reproceso de actividades
DOC3-N22
Implementación de nuevas tecnologías
COSTO
DOC-4N3
incremento de las cantidades inicialmente calculadas y presupuestadas
DOC4-N7
Implementación de la metodología a todo el personal
COSTO
136
DOC5-N3
Existen factores para las pérdidas
DOC5-N4
Transformacion de actividades
DOC5-N9
Capacitación de personal no calificado(obreros)
DOC5-N14
Reconocimientos al desempeño de trabajadores
COSTO
DOC6-N2
Mejoras en el personal y tecnologías de apoyo
DOC6-N4
Eficiencia de los proyectos
DOC6-N8
Capacitación de personal
COSTO
DOC7-N2
Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC7-N5
Falta de personal idóneo.
DOC7-N7
Capacitación del personal
DOC7-N8
Falencia en habilidades gerenciales
DOC7-N9
Eliminación de Desperdicios
137
DOC7-N14
Detectar factores que generan perdidas
COSTO
DOC8-N2
Mal uso de los recursos (insumos maquinaria y equipos)
DOC8-N5
Falta de personal idóneo.
DOC8-N7
Capacitación del personal
DOC8-N8
Falencia en habilidades gerenciales
DOC8-N9
Eliminación de Desperdicios
COSTO
DOC9-N5
la productividad atribuida a las conversiones (tecnología, destrezas, motivación) y a los flujos (cantidades de la eficiencia)
DOC9-N7
el 85% de los proyectos tienen sobrecostos
138
DOC9-N9
según Ciampa 1991 solo del 3% al 20% de las actividades realizadas agregan valor(actividades de transformación)
DOC9-N11
Botero 2005 plantea que uno de los problemas más grandes es la baja tasa de productividad
DOC9-N14
Productividad es la relación entre la cantidad producida y los recursos empleados
DOC9-N15
la productividad se puede ver afectada por incomprensión de lo que el cliente esta esperando
DOC9-N16
eliminación de desperdicio
DOC9-N19
generar valor desde la perspectiva del cliente
DOC9-N24
El costo del proceso se puede minimizar, minimizando el costo de cada subproceso
139
DOC9-N36
presupuesto real vs presupuesto programado
DOC9-N38
perdidas por la esperas son las más representativas y que generan mayor impacto
COSTO
DOC10-N5
LC propuesta por Koskela como proceso de transformación generando valor
DOC10-N8
Una de la manera más efectiva en la construcción es el proceso de planificación y control
DOC10-N16
Tiempo productivo, contributivo y no contributivo
DOC10-N17
Generar valor a través de herramientas y modelos adecuados.
COSTO
140
DOC11-N2
Lean permite que la empresa mejore sus procesos reduciendo costos y aumentando la satisfacción de los clientes
DOC11-N3
prevenir errores durante los procesos generando una disminución en los sobrecostos
DOC11-N7
El valor para el cliente
DOC11-N8
Coordinación a través del "jalar" y el flujo continuo
DOC11-N10
abastecimiento sin perdidas con ingeniería de detalle
DOC11-N13
maximizar el valor que pueda obtener el cliente
DOC11-N17
generar nuevas alternativas que generan valor al clientes
DOC11-N19
matriz de necesidades y valores del inversionista
COSTO
DOC12-N1
procesos más eficientes y eficaces
141
DOC12-N3
Si el proyecto no se entrega a tiempo se ve reflejado en mayor consumo de mano de obra, agotamiento de material, mas transportes herramienta y maquinaria.
DOC12-N6
Al no controlar todos los factores la compañía crea baja solidez y baja credibilidad a potenciales clientes generando déficit financiero
DOC12-N9
procesos productivos para reducir las perdidas
DOC12-N10
las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos
DOC12-N11
solo del 3 al 20% de actividades agregan valor
COSTO
142
DOC13-N1
El instituto Lean Construction ILC ofrece una filosofía que se enfoca en una metodología dirigida hacia la administración para evitar las actividades que no aportan valor (perdidas)
DOC13-N10
Uso racional de los materiales
DOC13-N11
Evitar bajo rendimiento de la maquinaria apoya la economía de la obra
COSTO
DOC14-N2
Falta de una metodología que permita reducir las pérdidas a las constructoras
DOC14-N3
Actividades que no agregan valor a las obras pero si consumen recursos importante, espacio entre otros
143
DOC14-N6
La improvisación causa mala comunicación, documentación inadecuada o deficiente, malos procesos, desequilibrio en la asignación de recursos , falta de coordinación, errática toma de decisiones
DOC14-N8
Las perdidas implican menor productividad, menor calidad, mas costos
DOC14-N13
el valor se define como el grado de satisfacción del cliente final
DOC14-N17
Un sistema quiere maximizar el nivel de información hacia el cliente y reducir el costo total de las actividades del proceso
COSTO
DOC15-N1
Eficiencia de actividades que agregan valor
DOC15-N5
Mejora continua tecnología y
144
reducción de flujo de trabajo
COSTO
DOC16-N1
Análisis de flujo de trabajo (mano de obra)
DOC16-N6
Mayor supervisión de actividades
COSTO
DOC17-N3
Procesos eficientes (orden establecido de actividades)
DOC17-N5
Procesos eficientes en campo
DOC17-N6
Productividad de los procesos
DOC17-N12
Reuniones semanales
DOC17-N13
Capacitación de personal(oficinas y obras)
DOC17-N18
Capacitación de personal
DOC17-N21
Motivación del personal
DOC17-N22
Rotación de personal
COSTO
DOC18-N3
Debajo del presupuesto calculado
145
DOC18-N8
Cambio de cultura organizacional
DOC18-N13
Medición de perdidas
DOC18-N15
Capacitación de personal
COSTO
DOC19-N5
Eficiente en los procesos
DOC19-N6
Control de los Subprocesos
DOC19-N9
Simplificación de procesos
DOC19-N14
Informes semanales
COSTO
DOC20-N4
Proyectos de manera eficientes
DOC20-N6
Ejecución de obra mal fluida
DOC20-N8
Atrasos en los proyectos
DOC20-N10
Control de los proyectos
DOC20-N13
Capacitaciones del personal en obra
COSTO
DOC21-N3
Bonificación por productividad
DOC21-N6
Capacitación del personal
146
Anexo G Producción de preguntas con respecto a asociados relacionados
ASOCIADOS RELACIONADOS
DISEÑO/GERENCIAL PERSONAL/ TALENTO HUMANO
CRONOGRAMA
RECURSOS/ALMACEN CALIDAD/OTROS
DOC1-N1
Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
DOC1-N6
sin divulgación de la estructura organizacional
DOC1-N13
Mejora de calidad de los servicios
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC2-N6
procesos de calidad
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC3-N3
mejoras para un producto de calidad con los 11 principios
DOC3-N4
Clasificación de los residuos (calidad)
DOC3-N7
Calidad de los procesos de transformación
DOC3-N11
Proyectos eficientes(calidad)
147
DOC3-N14
Identificar los desperdicios (Calidad)
DOC3-N16
Políticas de calidad de los procesos
DOC3-N23
mejoras de procesos con calidad
DOC3-N24
Análisis estadístico del trabajo(Calidad)
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC4-N4
Insatisfacción del personal
DOC4-N5
Grupos de trabajos comprometidos y liderados por los gerentes de áreas
DOC4-N6
Resistencia a nuevas ideas y nuevas metodologías.
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC5-N2
Se hacen diagnósticos de los principales procesos (Calidad)
DOC5-N5
Control para la transformación de actividades (Calidad)
148
DOC5-N10
Organización de material de obra
DOC5-N11
Evaluación de contratistas
DOC5-N13
Rendimiento de contratistas semanalmente
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC6-N6
Mejora en la cadena de valor
DOC6-N9
Cultura organizacional
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC7-N1
Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
DOC7-N6
sin divulgación de la estructura organizacional
DOC7-N13
mejora de calidad de los servicios
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC8-N1
Incumplimiento del personal con las actividades que debe desempeñar
149
DOC8-N6
Sin divulgación de la estructura organizacional
DOC8-N13
Mejora de la calidad de los servicios.
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC9-N3
influencia de agentes internos y externos como condiciones climáticas, proveedores contratistas que ocasionan perdidas al proyecto
DOC9-N4
Proyectos basados solo en la experiencia, sin una buena planeación.
DOC9-N8
este estudio concluye que la principal causa de los problemas es la falta de gestión y la no aplicación de nuevas herramientas administrativas
150
DOC9-N12
implementación de herramientas de gestión en la construcción en Colombia se hace imperativo
DOC9-N13
propuesta metodológica para implementar la filosofía de Lean en la construcción
DOC9-N18
principios de lean
DOC9-N22
control total de la calidad
DOC9-N26
Compromiso de la alta gerencia
DOC9-N28
Implementación de Lean en Medellín Manizales y Bogotá e la universidad EAFIT 2003 - 2005
DOC9-N31
revisión de actas de corte, cronograma y bitácora de obra
DOC9-N32
revisión directa de reuniones de comité de obra
DOC9-N35
asignación de funciones
151
DOC9-N39
falta de acciones correctivas y preventivas en las bitácoras de obra
DOC9-N40
selección de proveedores en el proceso de planeación
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC10-N1
LC no es un modelo o sistema sino un pensamiento dirigido a la creación de herramientas que generen valor
DOC10-N3
LC en proyectos con gran incertidumbre
DOC10-N6
Crear sistemas de producción para mejorar los tiempos de entrega
DOC10-N9
Minimizar las perdidas en la producción
DOC10-N10
11 principios de Koskela para aplicar LC
DOC10-N18
Disponibilidad de materiales
152
DOC10-N19
BIM como herramienta de Lean Construction
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC11-N1
Empresas Colombianas inician a capacitar el personal y a implementar el sistema LC
DOC11-N4
Lean es una filosofía o metodología de mejora continua
DOC11-N9
Retroalimentación para ajustar el sistema de manera rápida
DOC11-N11
Estructuración del trabajo
DOC11-N12
Mejora continua, mejora de la calidad y del proyecto en general
DOC11-N14
análisis de restricciones o criterios de diseño
DOC11-N16
equipo multidisciplinario para la toma de decisiones, interacción en las diferentes etapas
153
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC12-N8
TQM control total de la calidad
DOC12-N16
Control de calidad para asegurar el mejoramiento continuo
DOC12-N17
18 Empresas colombianas que utilizan la metodología LC (2015)
DOC12-N18
Modelo de negocio para implementar Lean Construction
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC13-N2
Uso de tecnologías con LC y BIM para reducir el grado de indecisión
DOC13-N3
Modelos 3D permiten dar información sobre las necesidad de cada una de las etapas del proyecto para construir sustentable y eficiente
154
DOC13-N4
LC como idea dirigida a mejorar la ejecución de las obras
DOC13-N7
LC es una metodología que se aplica en gran parte del mundo pero no con una aplicación uniforme y aun incipiente
DOC13-N8
LC en uno de sus objetivos es lograr una construcción sin accidentes
DOC13-N9
ineficiencia por el manejo del recurso humano
DOC13-N10
Personal capacitado
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC14-N4
LC como metodología para la identificación de los factores de riesgo de perdidas
DOC14-N5
falta de información que tienen las empresas sobre nuevas metodologías de
155
construcción como LC
DOC14-N7
Satisfacción del cliente
DOC14-N9
En Colombia las universidades empiezan a dar a conocer esta metodología en post grados
DOC14-N11
Eliminación inmediata de anomalías y defectos
DOC14-N12
Calidad Total
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC15-N6
Planificación de pedidos
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC16-N2
Capacidad y disposición de la mano de obra
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC17-N4
Factores de variabilidad
DOC17-N8
Mejora continua
156
DOC17-N9
Entrega de materiales
DOC17-N10
Exceso de inventarios
DOC17-N14
Mejoras en la productividad de los procesos
DOC17-N16
Capacidad de operación
DOC17-N17
Mejoras en la productividad de los procesos en obras
DOC17-N19
Mejoras en la productividad de los procesos de las actividades en oficinas
DOC17-N20
Mejoras en la productividad
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC18-N5
Distribución de materiales con sistema eficiente
DOC18-N9
pensamiento interno de obra
DOC18-N10
Manejo de material
DOC18-N14
Estudio de productividad
DOC18-N16
Reconocimiento a los resultados
157
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC19-N3
Mayores inventarios
DOC19-N7
Valor al cliente
DOC19-N10
Sobreproducción
DOC19-N13
Resistencia a el cambio
DOC19-N12
Diseño de productos
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC20-N1
Flujo de recursos(mano de obra)
DOC20-N3
Mala programación en pedido
DOC20-N5
Sobreproducción
DOC20-N6
Resistencia a el cambio
DOC20-N7
Diseño de productos
ASOCIADOS RELACIONADOS
DOC21-N2
Mejoras de procesos
Fuente: Propia
158
Anexo H Mapa de calor
Fuente: Propia
1
Tema Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación Respuesta Observación
1 1 ¿Ha implementado alguno de los procesos de Lean Construction? SiDe manera empirica y sin nigún
instructivo al respecto
Algo parecido, en mejora continua en procesos de
construccion, exactamente, CONTROL AL OBJETIVO y
BALANCE SCORED CARD (BSC)
NO
No, explícitamente, pero desde la concepción y planeación de cualquier
proyecto, no solo de construcción, sino de proyectos en donde se ponga
en riesgo una inversión, la idea fundamental es la optimización de todos
los recursos, para que esta optimización, se vea reflejada en una utilidad
y una satisfacción exitosa de nuestros clientes.
SI SI
Si, realmente en todos los procesos desde que se cocibe un
proyecto se enfoca con la metodologia lean y sus principios, desde
mi cargo como Directora de proyectos se maneja un programacion
donde se enfoca en las actividades que generan valor a la ruta
critica y logra predecir la fecha de terminación, por otro lado se
maneja la liberacion oportuna de restricciones "look ahead" donde
desde el inicio de la actividad miro hacia el pasado y se cuando
debo liberar oportunamente mis restricciones desde la contratación
hasta los requerimientos SST para inicio oportuno, entre muchos
procesos mas.
SI para mitigar las perdidas durante la ejecución de la obra
Si, en la implementacion de recursos que permitan que no se
presenten desperdicios de concreto en la obra, aprovechando
el insumo en diferentes materiales que se necesitan en la obra
NO Sí No directamente
2 2¿El personal de obra esta enterado del objetivo principal y de esta
manera pueden colaborar?N.A
Si, mediante reuniones de seguimiento especificos al BSC y en
reuniones de obra se revisa se hace seguimiento, dando metas
y verificando logros
NO
Para la Gerencia, Ejecución y Dirección de un Proyecto, se ha venido
implementado, métodos establecidos, en los cuales prima, la
preconcepción de los trabajos, el presupuesto, los análisis de precios
unitarios, el costo beneficio, los diseños, el calculo de las cantidades y
por ende la programación general del proyecto. Desde ese punto vista,
se ha venido desarrollando los proyectos.
NOSOLO LIDERES DE
GRUPO O ACTIVIDADSI
Si, las programaciones se publican de manera didactica y se lleva
una cuenta regresiva al día de la entrega, el día cero, donde cada
quien desde su cargo sea consiente de cuando debe entregar,
adicional se maneja una reunion semanal con los contratistas donde
se programa un porcentaje de actividades semanal y estas son
calificadas con la misma periocidad estimulando el buen
desempeño.
Se realizan capacitaciones y charlas motivando e incentivando
al personal de obra, para que realicen el mejor
aprovechamiento de los sobrantes de materiales y así evitar el
desperdicio de los mismos.
NO Sí
A todo el personal de la obra, al momento de ingresar a la obra, se le
brinda una inducción del proyecto y se le da a conocer la importancia del
mismo y del papel que el trabajador desempeña.
3 3
¿Han elaborado un análisis que permita evidenciar las actividades
que no generan valor a la obra y que por el contrario pueden
perjudicarla?
No Si, se evaluan y se generan directrices para no aplicar Seguimiento
Para contar con una mejora, continua dentro de los procesos
implementados en un proyecto de construcción u obras civiles, se
recomienda realizar un seguimiento diario de la programación, dentro de
este seguimiento, se pueden evidenciar falencias en cuanto a temas
financieros y de tiempo, que si bien es cierto no se pueden recuperar son
susceptibles a sus acomodamiento mediante ajustes. Este seguimiento,
NO SI
Si, con la ruta critica que a su ves es controlada con la teoria de
liberación de restricciones para saber si entregamos a tiempo, en
esta programación cada actividad tiene un valor en la red lo que
define el tiempo de terminación.
si: dentro de las obras que e ejecudado como residente cuando
una actividad no genera valor a la obra si pero son necesarias.
Se ejecutan lo mas pronto posible. Pero cuando la actividad no
es necesaria se modifica o se replantea otra solucion.
Sí, y se implemento en la empresa un manual Lean para
implementar en la obra SI No
gracias a las iniciativas tomadas por la compañía y la adquisición de
herramienta tecnológicas que nos ayudan a poder compara el valor de
venta con el valor de costo, hemos podido evidenciar en que actividades
se consumen un mayor recurso del ofertado ini
4 4 ¿Cómo genera una mejora continua en los procesos?Con las lecciones aprendidad y una breve gestión del
conocimiento
1-Planeacion, 2-lista de chequeo 3-revision en obra 4 si aplica
se realizan ajustes 5-se valida 6-se evidencia eficiencia del
proceso
SI
El personal de Residencia de Obra e Inspectores, realizan informes
diarios en campo, en cuanto a la ejecución del contrato, sus avances y
sus contratiempos.
CONTROL Y COMUNICACIÓN CONSTANTE, REVISION DE
RESTRICCIONES CON SUFICIENTE TIEMPO PARA PODER
PREVER DICHOS INCONVENIENTES
CON MATRICES DE MEJORA Y CUMPLIMIENTO, LAS
CUALES SON EL RESUMEN DE LAS REUNIONES DE
PROGRAMACIÓN SEMANAL
Se realiza constante retroalimentacion en las reuniones semanales
tanto con los contratistas, como con los comites de obra semanales
donde se discuten y se realizan diferentes propuestas para mejorar
los procesos, estos se registran en el Sistema de gestion
documental pra que sean de conocimiento de toda la empresa.
Es un analisis, control de los mismos para asi generar
organización y sincronia
Con charlas diarias en las que se tocan todos los temas que
son de repercucion de la obra
TOMANDO RENDIMIENTOS, REALIZANDO SEGUIMIENTO
DIARIO Y REALIZANDO REUNIONES CON EL PERSONAL A
CARGO PARA LOS SEGUIMIENTOS
Analizando el grado de cumplimiento de los objetivos y la
posibilidad de modificación de los mismos
Tener un continuo seguimiento a los procesos en tiempo real, al
momento de poder identificar alguna falla, se debe tener claridad del
recurso que afecta el proceso y dar un tramite efectivo para poder
mejorar
5 5¿Su personal a cargo le informa a tiempo de los inconvenientes de
la obra?Si
Cuando estuve en obra solicitaba
informes de actividades
Diria un 70% - casi a veces hay temor el tema de
responsabilidadesSI
La palabra Proyecto de Obra, termina cuando la obra esta entregada a
entera satisfacción, desde la concepción del mismo, se deben optimizar
los procesos para llegar a cumplir el objetivo general. Los procesos se
deben optimizar desde el punto de vista del seguimiento realizado a la
obra, con la primicia de realizar sus respectivos ajustes.
NO EN TODOS LOS CASOS O ACTIVIDADES
SOLO SE VE LA
INMEDIATEZ EN CASOS
SUMAMENTE URGENTES
SI, LA MAYORIA DE LAS VECES
Si, se realiza un acta de comité por obra donde se busca revisar
dichos inconvenientes, a este asiste la interventoria y supervision
tecnica, contraloria y la dirección general de obra. Ademas de la
planificación semanal que permite identificar las causas de no
cumplimiento por contratistas si bien es por obra, el mismo
contratista o por un ente externo.
si. Relizamos controles diarios y proyecciones de las
actividades pero con uno o dos dias de anteioridad para mitigar
esos inconvenientes.
Si, en todo momento para tomar deciciones oportunas que no
afecten el desarrollo del proyecto.SI Sí
Se genera una cultura, que los trabajadores manifiesten los
inconvenientes que se presenten en obra y las consecuencias que
estas pueden generar, para así poder tomar las medidas necesarias
generando el menor impacto posible para la obra.
6 6 ¿Cómo optimizan los procesos para la construcción de obra?A través de instructivos y procedimiento los cuales se
enseñaban al personal
Planear, validar la planeacion a partir de experiencia similar,
comunicar grupo ejecutor, hacer seguimiento al producto de
entrada (insumos) y calificar o validar el producto final
En la actualidad, hay vario programas que son
usados como herramientas para realizar mejoras
continuas a nuestros proyectos, una de esas
herramientas son los programas de computo, de uso
necesario en proyectos de construcción, Ej.: Diseño
/ AutoCAD. Programación / Project. Control de
Presupuestos / Sinco. Cuentas / Siigo. Calculo /
Excel. Y Así encontramos afinidad de herramientas
que dándoles un buen uso, alivianan la carga y
REVISION DE PROCESO CONSTRUCTIVO IDENTIFICANDO
POSIBLES FALLOS O RETRASOS, OPTIMIZANDO
CUADRILLAS DE TRABAJO PARA MEJORAR TIEMPO DE
EJECUCION
CON GRUPOS DE TRABAJO ENCARGADOS DE LABORES
ESPECIFICAS, MINIMIZANDO LAS ACTIVIDADES QUE NO
GENERAN VR Y MINIMIZANDO LOS DESPERDICIOS
Se han identificado diferentes actividades en las cuales por el
proceso se tienen subprocesos que no general valor, un ejemplo es
en la mamposteria, desde el mezclado hasta el trasiego del
material, asi que se contrata un telehandler destinado solo a
mamposteria para garantizar el suministro oportuno de los insumos
y en la cortadora se tienen almacenes de cortes para que cada
mampostero vaya por su corte dependiendo lo que necesita para
trabajar.
Mejorando la planeacion
Con los sobrantes de concreto, se funden distanciadores de
concreto (panelas), o los tope llantas que se necesitan en los
parqueaderos del proyecto
La optimización de procesoS de administración de recursos de un
proyecto de construcción como la integración de la información y
su visibilidad para la toma de decisiones oportunas, lo cual
trasciende en ahorros de tiempo y dinero.
Empleando programación semanal y verificando su
cumplimiento
Los procesos están estandarizados por el plan de calidad vigente, así se
puede optimizar los procesos y las diferentes actividades que se
realizan en obra. En diferentes obras, las cuales tienes actividades muy
puntuales que no se tiene como poder hacer una semejanza, se realiza
reuniones y juicio de expertos para así poder tener la mayor claridad de
las actividades de ejecutar. Posterior al momento de la actividad se le
hace un seguimiento para una mejora continua.
7 7¿Qué herramientas propone o se han implementado para generar
una mejora continua?Gestión del Conocimiento
Balance Scored Card/ Presupuesto de Obra/ Mapas
entales/capacitacion continua a los integrantesTrabajo en Equipo
Desde siempre, el enfoque gerencial se basa en pilares, que beneficien
en todos los aspectos a una compañía, cuando se habla de compañía,
"se habla de un todo", desde la persona que se encuentra en la
recepción de nuestras oficinas, pasando por la persona de servicios
generales, personal de seguridad, ayudantes, maestros, profesionales,
en fin, hasta pasar por nuestros clientes y por ende nuestros jefes y
dueños de la compañía. Se debe concienciar a todos y cada uno de los
LAST PLANNER, RECORRIDO DE OBRA
COMITÉ SEMANAL CON
GRUPOS DE TRABAJO Y
SEGUIMIENTO DE
COMPROMISOS
PROGRAMACIÓN POR LINEAS DE BALANCE,
PROGRAMACIÓN SEMANAL DE ACTIVIDADES, ALMACEN
ORGANIZADO, INVENTARIO AL DÍA, PROGRAMACION
SEMANAL
Se ha implementado BIM 360 para mejor accesibilidad a la
informacion, fima digital de las aprobaciones y contratos para
disminuir los tiempos de contratación, se implementa una
plataforma de licitación para ampliar el pull de contratistas y una
plataforma de programacion donde se encuentra la programación
general y se controla semanalmente emitiendo un informe de
avance de obra muy gerencial.
Realizando las actividades por paquetes o entregables
La optimizacion y el aprovechamiento de todos los insumos
necesarios para los procesos constructivos, y mantenerlos en
buen estado para que puedan prestar varios usos.
Se debe aplicar herramientas de gestión de calidad, quizá, entre
otras razones, por la continua necesidad de ahorrar costos y
emplear eficientemente los recursos disponibles.
Revisión semanal de la programación en reuniones del equipo
de trabajo
En la actualidad, la compañía cuanta con una herramienta SINCO, la
cual inicialmente se utilizo el modulo ADPRO para tener control
presupuestal, con el valor compra y valor venta, en estos momento se
trabajo con el modulo SGP, con el cual se hace seguimiento inmediato
del cronograma de obra, teniendo alertas tempranas de los atrasos de
las actividades programas, generando al personal encargado de cada
actividad, avisos vía email y poder así hacer un seguimiento diario de la
8 8¿Qué enfoque gerencial tienen como empresa u obra para ser más
competitivos en sus actividades? La mejora continua y conocer a cada cliente
Satisfaccion del cliente, desde la identificacion del requisito
critico de éxitoSI
Se deben prever, de la misma manera en que se deben evitar. Nadie
hace un proyecto para que se pierda dinero.
SIEMPRE CONSTRUIR CON CALIDAD, DENTRO DE LOS
TIEMPOS DE EJECUCION ACORDADOS DADO EL CICLO
DE VIDA DEL PROYECTO, EFICIENTES Y CONOCEDORES
DE LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS
PROGRAMACIÓN Y CONTROL - CUMPLIMIENTO SEMANAL
El valor agregado como empresa siento que es la entrega
memorable, esta muy enfocada al cliente y una entrega con calidad
en el menor tiempo posible.
Desde el punto como empresa para ser mas competitivo se
esta en continua renovación de herramientas constructivas y
tecnológicas.
Agilizar todos los procesos con calidad y seguidos de todos los
protocolos de obra y diseños, para ganar tiempo y ahorrar
insumos
Un proyecto de construcción requiere involucrar a todas las
diferentes áreas operativas de la empresa, en cada una de las
etapas del proyecto: desde su planeación, durante su ejecución y
seguimiento, hasta su finalización.
Es un objetivo primordial para la gerenciaLa compañía se convierte competitiva por generar satisfacción al cliente,
con premisas de calidad y tiempo de entrega de los trabajos realizados.
9 9¿Cree que la pérdida económica en algunas actividades es
detectada a tiempo?No No siempre, a veces no se presupuesta adecuadamente. SI
Se realizan reuniones semanalmente. Se discuten temas de avances,
contratiempos, se entregan soluciones y demás. "Risas se come
refrigerio"
NO, USUALMENTE SE VEN REFLEJADOS DESPUES DEL
PERIODO REVISADO Y ES TARDE PARA TOMAR MEDIDAS,
O SE TOMAN RELATIVAMENTE A TIEMPO PERO NO HAY LA
SUFICIENTE CAPACIDAD DE RESPUESTA PARA MITIGAR
SI, LA MAYORIA DE LAS ACTIVIDADES EN LA
CONSTRUCCIÓN SON REPETITIVAS, Y POR ENDE SE
PUEDEN CONTROLAR Y MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS.
En la mayoria de casos si, ya que se invierte en una plataforma de
costos la cual permite visualizar los costos de un proyecto de
manera mas gerencial e idetificar las posibles amenazas, para eso
se emite un informe cada 2 semanas de conocimiento de toda la
la verdad desde q las perdida sea significante dentro del
presupuesto si No, por que eso produciria que se tomaran decisiones a tiempo
Se tomar de decisiones oportunas, lo cual trasciende en ahorros de
tiempo y dinero.En algunos casos si y en otros no
Gracias a las iniciativas tomadas por la compañía y la adquisición de
herramienta tecnológicas que nos ayudan a poder compara el valor de
venta con el valor de costo, hemos podido evidenciar en que actividades
se consumen un mayor recurso del ofertado inicialmente.
10 10¿Con que frecuencia se reúnen con sus clientes para revisar el
proyecto y evaluar posibles cambios?Semanalmente En proyector especificos cada 8 dias. SI
Los temas que se les debe colocar mas atención, para el buen
desempeño de un proyecto, definitivamente es el área financiera. En un
segundo plano, los contratiempos por el tema Clima.
SEMANAL EN CAMPAMENTO, DIARIO EN OBRACOMITÉ SEMANAL, LAST
PLANNER
CADASEMANA SEHACE COMITÉ AL CUAL SE INVITAN A LOS
PROPIETARIOS Y MENSUALMENTE SE HACE UN COMITÉ
GERENCIAL Y DE PROGRAMACIÓN.
El diseñador del proyecto realiza una visita de validación 1 vez al
mes.cada 8 dias Semanalmente con todos y cada uno de ellos Semanal o cuando se requiera. Semanalmente
Esto depende básicamente del cliente, en la obra que actualmente nos
encontramos realizando, el cliente solicita que se tenga una reunión
semanal, para poder hacer un seguimiento de las actividades realizadas
y tener claridad de las siguientes a realizar.
11 11¿Cuál o cuáles podrían ser los puntos críticos del proyecto de obra?
y ¿a cuales deberíamos ponerles mayor atención?La planeación y definición calara del alcance
Administrativos -Planeacion y comunicación interna - operativos
atencion a realizar seguimiento en obra (tendemos a volvernos
de trabajo en escritorio)
RESTRICCION ENTRE EQUIPOS DE TRABAJO, FALTA O
DEMORA DE LLEGADA DE MATERIAL A OBRA
; EN GENERAL LA DEMORA
EN TOMA DE DECISIONES
TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA CONSTRUCCIÓN SE
VUELVEN CRITICAS PORQUE TODAS DEPENDEN DE
TODAS. PARA LOGRAR UN BUEN EJERCICIO SE DEBEN
PROGRAMAR Y CONTROLAR EFICIENTEMENTE TODAS Y
CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES
Creo que lo que genera mayor valor a un proyecto es generar una
excelente planeación, invertir mayor tiempo en esta para que la
ejecución sea mucho mas fluida y sin problemas.
Eso depende del tipo de proyecto. Pero las actividades que se
realicen al aire libre tener muchas mas varíales que no se
pueden controlar por el factor clima
Estudios, diseños, materiales, y marteria prima. La planificación de los costos del proyecto.
Las actividades del camino crítico según la programación y
aquéllas que dependen de terceros (Entidades públicas, ESP,
etc) para su definición
Nosotros como compañía, hemos evidenciado que el punto critico mas
alto, es el de los suministros, ya que en diferente ocasiones deben ser
importados y estar sujeto a tramites administrativos de importación y
nacionalidades que normalmente se toma mas tiempo de lo informado.
Un punto critico para las obras en la ciudad de Bogotá, son las
12 1
¿Considera que el personal que trabaja para usted está
debidamente capacitado para su labor incluyendo al personal básico
(auxiliares, oficiales, inspectores etc.)?
No
Latimosamente las empresas
contratan al personal y no les
enseñan para que se hacen las
cosas si no como hacerlas
En la algunos casos es mas la expectaiva que esperamos
que el resultado que obtenemos.SI
Absolutamente, todos los integrantes de la compañía, tiene una función
establecida, con la virtud que, se cuenta con personal integral y que
cuentan con disposición en varias áreas, sin dejar de lado la
responsabilidad.
SI, USUALMENTE SE PROCURA CONTRATAR GENTE CON
LA EXPERTICIA Y EN DADO CASO DE QUE NO LA TENGA
QUE HAYA LA MOTIVACION Y APTITUD A APRENDER LOS
PROCESOS
SI
No todos ingresan con las capacidades totalmente desarrolladas,
sin embargo se realizan capacitaciones en diferentes areas para
poder potenciar las capacidades del personal.
si. Por que ya tiene la experiencia En este momento en mi proyecto el personal se encuentra en
un nivel de capacitacion del 60%Si esta capacitado. Parcial
El personal esta en constante capacitaciones, de acuerdo a sus
actividades diarias y sus responsabilidades, el personal administrativo
se busca con ciertas capacidades técnicas para el cumplimiento de los
metas propuestas, de igual forma el personal básico se realiza
inducciones y capacitaciones para poder brindar reforzamiento o
claridad en sus conocimientos de las actividades cotidianas de la obra.
13 2
¿Qué filtros de ingreso tienen en su empresa (Examen psicológico,
pruebas técnicas, entrevistas con recurso humano, prueba
psicotécnicas, ocupacional, polígrafo, entrevista con el jefe
inmediato, entre otras) y considera usted que son suficientes para
identificar si el personal a contratar es el indicado?
No Aplica
Cuando laboraba en
construcciones solo me
encargab de dar el pefil
profesional que se requeria
Entrevistas, validacion de referencias profesionales, validacion
de recomendacionesSI Todos, área encargada, Recursos Humanos.
EXAMEN DE SEGURIDAD, FISICO, SICOLOGICO, PARA
PERSONAL NO CALIFICADO
POLIGRAFO EXAMEN DE SEGURIDAD, FISICO,
SICOLOGICO, ENTREVISTA CON DIRECTOR Y RECURSOS
HUMANOS PARA PERSONAL CALIFICADO
TODAS LAS NECESARIAS DEPENDIENTO DEL CARGO AL
QUE VAYA A ASPIRAR LA PERSONA
depede del personal, pero en general todos tienen que pasar las
pruebas psicotecnicas, entrevista con el jefe inmediato y examenes
medicos.
revision de hojas de vidad y la mayoia son recomendados por
otros Todas las anteriores
Examen psicológico, pruebas técnicas, entrevistas con recurso
humano, prueba psicotécnicas, ocupacional, polígrafo, entrevista
con el jefe inmediato
Entrevistas con recurso humano y jefe inmediato
Para el ingreso a la compañía, inicia con una entrevista con el jefe
directo, que es quien decide si es la persona optima para desempeñar el
cargo, posterior a esta entrevista, se realiza pruebas psicológicas y
técnicas, realizadas por el área de recursos humanos. una vez
cumplida y aprobadas dichas pruebas, se continua con el proceso de
ingreso.
Lo que hemos podido observar, es que realizar las pruebas técnicas es
indispensable e importante para el ingreso a un personal aun mas en la
parte administrativa de la compañía.
14 3¿Han identificado las actividades en las que el personal tiene trabajo
colaborativo, contributivo y no contributivo?SI Si, aunque toma algo de tiempo SI
Si y se tiene en cuenta la versatilidad en varias áreas. Desde el punto de
vista, de que haga falta alguna persona por x o y motivo, se tenga su
suplente mientras se incorpora la vacante. Y con buenos resultados.
NO A UN 100% SISi, la empresa a tomado la decision de contratar pasantes para
realizar mediciones de dichos trabajos y mejorar los procesos.no
En todo momento, la construccion es una laboror de
colaboracion en todos sus procesos.
Se debe compartir conocimientos y experiencia de forma eficiente,
lo cual es necesario la presencia de un liderazgo efectivo, que
motive, desarrolle y conduzca hacia el éxito.
No
Dichos tipos de trabajos entre el personal, depende de cada
requerimiento del cliente, sin embargo, cada perfil de los trabajadores,
indicada sus deberes y así mismo sus responsabilidades que adquiere
en un momento de la obra, si mismo, dichas actividades son o
predecesoras o sucesoras de otra acción de algún personal de la
compañía. Es necesario tener un guiador de los trabajos colaborativos y
contributivos, para así poder tener la claridad del alcance y no tener
reprocesos en las actividades
15 4¿Cómo manejan los reprocesos cuando se evidencia falencias en
las actividades?
Trabajo en equipo para salir del reproceso y
sencibilización de las personas con las que se trabaja
Se asignan tareas especificas directamente a los
responsables, siempre generando un revisorSI
Se realiza el diagnostico y de ahí se resuelve su solución. Aumentado
hombre en la labor o en ocasiones realizando un refuerzo en la
capacitación del desempeñante del área.
IDENTIFICAR CLARAMENTE EL ERROR, CONSEGUIR Y/O
REMPLAZAR LOS RECURSOS PARA ESTE REPROCESOS,
SOLUCIONAR DICHO INCONVENIENTE, RETROALIMENTAR
A LAS PARTES RELACIONADAS CON EL REPROCESO Y
CONTINUAR
SE REESTRUCTURA LA ACTIVIDAD Y SE REPROGRAMA Estos se deben documentar y realizar un plan de acción. se evalúan y se buscan posibles soluciones
Se toman medidas para que no se vuelva a presentar y se
capacita al colaborador en los procesos que presentaron esas
falencias, para una mejora continua.
Debemos laborar enfocados en la calidad, en la Satisfacción del
cliente, con comunicación clara y eficiente
Se tienen reuniones con el personal implicado para
conjuntamente mejorar el proceso
Los reprocesos son actividades que genera costos adicionales, sin
embargo, antes de iniciar las actividades, se socializa los métodos
constructivos con la interventoría y el cliente, para así mismo estos
estén de acuerdo.
16 5¿Reúnen al personal de trabajo semanalmente o diariamente? Si lo
hacen o no, ¿Cuál es el enfoque?SI
2 vesces por semana una reunion general de tareas
semanales, una diaria de 15 minutos de tareas especificas del
dia
SILa reuniones son enfocadas en el autoanálisis de los procesos, su
funcionalidad, su optimización y su mejoramiento.
GLOBALMENTE SEMANAL, TEMAS GENERALES DE LA
OBRA
DIARIO POR EQUIPOS DE TRABAJO PARA FIJAR METAS Y
REVISAR ESPECIFICACIONES CON EL FIN DE TENER
CLARO EL CAMINO DE LA OBRA
SI, DEPENDIENDO DE LAS ACTIVIDADES DIARIAS, SE
HACEN CAPACITACIONES EN SEGURIDAD, TÉCNICAS,
EPPS, MANEJO DE HERRAMIENTAS, ENTRE OTRAS Y CON
LOS CAPATACES SE HACE UNA REUNIÓN SEMANAL DE
PROGRAMACIÓN
En el ingreso de obra se tiene un equipo donde cada quien marca el
ingreso y el sistema lo filtra por contratista, esto se reune en un
informe diario antes de las 8am y ademas se consigna en el informe
semanal SST, con el fin de controlar un plan unidad actividad.
si nos reunimos diarimente pero son charlas genereles,
infomativas y tratan mas de sincronizacion del grupoA diario
Se realizan capacitaciones dependiendo de las actividades de la
obra.
Diariamente de manera informal con aquellas áreas que
precisan modificación o mejora inmediatamente.
Semanalmente con todo el personal implicado. Se revisan
todas las tareas y áreas y se pinen en común todos los
aspectos, lo positivos y los susceptibles de mejora.
Si, al inicio de las actividades del día lunes, se hace una reunión con el
personal a cargo de los frentes de obras y así mismo, ellos poder dar
indicaciones de los trabajadores, según el cronograma de obra y del
avance obtenido la semana anterior.
17 6 ¿Planifican las actividades semanalmente? SI si SISiempre, buscando contar con el cumplimiento de las metas trazadas en
la programación general del proyecto.SI
METAS SEMANALES DE
CUMPLIMIENTO PARA
OBTENER BENEFICIOS
SISi, en la planificación semanal y es de conocimiento de todos los
contratistas, a su vez del personal y de la gerencia de construcción.
si despues de cada comité de obra se realiza una planeacion
para la otra semana Sí
Semanalmente se realiza corte de programacion y se revisa que se
debe ejecutar en la siguiente semana para no tener atrasosSí Si, con reuniones todos los lunes al inicio de las actividades.
18 7¿Cómo implementan desde la gerencia el liderazgo y compromiso
en todo el personal de obra?
Para tener liderazgo gerencia se debe saber hacer las
cosas por eso el gerente debe ser una persona que
comienza de más a menos
Dando metas retadoras generando competencia leal, y en las
reuniones realzando los logros de grupo y personalesSI Realizando acompañamiento dentro del proceso constructivo.
COMUNICACIÓN CONTINUA CON EL PERSONAL, LA
CONFIANZA LABORAL RESPECTO A LA EJECUCION DE LA
OBRA, ENTENDIMIENTO Y EMPATIA AL PERSONAL
HACIENDO CHARLAS REGULARMENTE Y CON
PREMIACIÓN POR LOGRO DE ACTIVIDADES EN MENOR
TIEMPO.
Se generan unas metas individuales y unas metas colectivas, con
estas tambien se incluye un incentivo economico que esta
determinado por las metas alcanzadas.
Es cuestión de saber hablar organizar y pensar siempre viendo
el panorama completo
Por medio de las charlas de 5 minutos diarias en las que se
involucran a todo el personal para que se realice un
aprendizage desde todas las areas de conocimiento
involcradas en el proyecto
Informar a todos de la importancia del Sistema de Gestión de
Calidad.
Facilitar la participación de todos, repartiendo y gestionando las
responsabilidades.
Garantizar que la política y los objetivos de calidad son compatibles
con la dirección estratégica y el contexto de la organización.
Supervisar el rendimiento del Sistema de Gestión de Calidad.
Con reuniones diarias y semanales dependiendo de la tarea o
el personal encargado, y con motivación
El director de obra debe liderar todas las actividades que se ejecutan en
la obra, de igual forma ese mismo liderazgo se traslada a los residentes
de obra y a los inspectores que son los que lideran cada frente de obra
que se este ejecutando.
Para estos perfiles los cuales deben tener liderazgo, eventualmente se
hace capacitaciones y actividades para reforzar el liderazgo de cada
persona y así fomentar el trabajo oportuno y eficiente.
19 8 ¿Qué método emplean para la optimización de los trabajos?Todavía lo hago muy empíricamente pero siempre
buscando el proceso mas eficaz y eficiente
1- interiorizando el conocimiento del trabajo 2- Escuchando a
los involucrados y concesuando los aportes de los
colaboradores 3- generando documento de inspeccion y
aceptacion
SI Trabajo en equipo, automotivación personal e incentivos.
ANALISIS DE RENDIMIENTO DEL PERSONAL,
PLANIFICACION CON LIDERES DE ACTIVIDADES,
COMUNICACIÓN CONTINUA PREVIENDO RESTRICCIONES
ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DESDE EL DISEÑO
Y LA PLANIFICACIÓN
Se realiza una cadena de producción donde se debe garantizar la
llegada oportuna de los materiales y el inicio de actividades
controlada por una programación.
Paquetes de trabajos y hitos
Metodos de eficiencia, llevados desde la entrega a satisfaccion
de todos los elementos, y una constante revision al momento
de ejecutar los procesos
El método, generando recursos que ayude a disminuir o reducir la
cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada
y es fundamental como una tarea permanente con el objeto de
minimizar las tareas ordinarias propias en el trabajo.
Evaluar procedimientos y buscar falencias o carencias para
corregirlas
Los contratos de obra en los que la compañía se encuentra trabajando,
son de objetos contractuales a los que se ha venido especializando
durante años, la repetición de las actividades genera confianza y
optimización de las metodologías implementadas
20 1 ¿Qué método utilizan para hacer el seguimiento de obra? Verificación de la programación Presupuesto de obra,/Balance scored card/ cronograma Programas de Sistemas Sistemas y programas de seguimiento y control de obras.COMITÉ SEMANAL DE OBRA, REVISION DE
PROGRAMACION, RECORRIDOS DE OBRA
LINEAS DE BALANCE, PROJECT Y CONTROL EN LA
PROGRAMACIÓN DE COMPRAS Y CONSUMOS
Mediante una plataforma contratada por la empresa la cual permite
ver una programacion ritmica, con recursos incluidos y con
asignación de contratistas activando diferentes alarmas diarias a los
diferentes atrasos donde despliega un tablero de prioridades.
ProjectSeguimiento semanal a la programacion, y diario a los
compromisos para cumplir los itos de dicha programación.
Generar un Plan de control y
Seguimiento de los materiales que se usan en los proyectos de
construcción
Programación por barras, global del proyecto, por áreas y por
semanas
Con herramientas tecnológicas como SINCO, podemos ver en tiempo
real las actividades ejecutas y los atrasos (si es que se presentan), que
se están generando
21 2
¿Siente que el método actual de programación le proporciona toda
la información a tiempo para solucionar cualquier inconveniente que
se presente?
No
Pero no considero que todo se
deba al software ya que hay
situaciones que son tan
subjetivas que introducirlas en un
software que analiza comandos
No Si Microsoft Project NO COMPLETAMENTE SI Si. No. Por que no es un programa muy flexible Sí No. Se debe profundizar aun mas Sí
Esta ayuda es muy importante, ya que notifica en tiempo real las
actividades ejecutadas y las cuales deberían realizarse según la
programación, de igual manera, informa que actividades se pueden ver
afectadas por la no ejecución de ciertas actividades predecesoras y el
atraso de las mismas.
22 3¿Utiliza o ha utilizado el método Last Planner? si lo ha hecho,
¿Como le parece esta metodología?No No la he utilizado, NO
SI, ES MUY BUENA SI TODAS LAS PARTES QUE
INTERVIENEN TIENEN CLARO Y SE ENFOCAN EN
VERDADERAMENTE CUMPLIR SUS COMPROMISOS
SI, ES UNA HERRAMIENTA MUY BUENA DE CONTROL Y
PROGRAMACIÓN EN CUALQUIER INDUSTRIA
Si, la metodologia del ultimo planificador nos a permitido controlar
las actividades e identificar de manera oportuna las causas de no
cumplimiento en ciertas actividades y poder enfocarnos en ellas.
NOLa dependencia Lean lo usa y lo trasmite al personal técnico del
proyecto constantementeNo la he empleado.
Sí. Es una metodología útil porque permite estar encima del
proyecto y adelantarse a los posibles problemas de
incumplimiento
No.
23 4En los proyectos en los que ha trabajado ¿han realizan
programación semanales? ¿Ha visto un impacto positivo en ello?SI
No pude hacer el análisis del
impactosi aprox. un 70% y es beneficiosa SI Siempre
SI SE REALIZA, MEJORA LA CLARIDAD DE LOS
COMPROMISOS Y CON ESTO EL RESPECTIVO
CUMPLIMIENTO
SI, CUANDO UNO PROGRAMA Y SE PONE METAS
CUMPLIBLES EL TRABAJO SE HACE MÁS EFECTIVO
Si totalmente positivo, ademas del control y enfoqu en las
actividades que generan atrasos y reprocesos.
SI pero son mas eficientes para proyectos que duran mas de 6
meces.
Siempre se realiza la programación semanal por que es la
mejor forma de planificar las actividades de ese periodo en
especifico.
si Sí. Sí
No. Se tiene una programación general, lo que la compañía suele hacer
en las programación es dividir la obra por frentes, y cada frente tiene una
programación mas detallada para así poder hacer un seguimiento mas
preciso
24 5 ¿Qué método utilizan cuando evidencian atrasos en obra?Reajustes de actividades dado prioridad a las criticas
que están en ejecucción
(solo si es RUTA CRITICA) 1- revision si fue mal programada
(inicio tardido?) 2- ajuste de programacion, reasignacion de
todos los recursos
SI Planes de Contingencia
POR LO GENERAL SE TOMAN ACCIONES DE
CONTINGENCIA PARA PODER RECUPERAR EL TIEMPO
PERDIDO, USUALMENTE SE EXTIENDEN HORARIOS DE
TRABAJO O ROTACION DE PERSONAL PARA
RENDIMIENTOS MAS ALTOS
SE DEBEN PROGRAMAR NUEVOS RECURSOSSe establecen hitos, en los procesos de obra y se realizan planes
de acción donde se garanticen estos.aumentar la mano de obra o cambiar al contratista Planes de recuperacion
Son elementos prácticos y efectivos de realizar que otros
dependiendo del tiempo disponible para el análisis y los
requerimientos necesarios, como información y
documentación, que dispongan la obra.
Reprogramación. Refuerzo de medios materiales y humanos
Se evalúa si es necesario aumentar recursos, trabajar en horarios
adicionales, trabajar con mas colaboradores. Se hace un estudio, el cual
indique cual de las opciones cumplen para suplir los atrasos generados
y que sea el de menor afectación a los costos de la obra.
25 6¿Involucran a los subcontratistas a la hora de realizar el
cronograma? ¿Porque?No
Si, po rcuanto hay prcesos internos de ellos (rendimientos,
capacidad de personal, disponibilidad de material especifico
que no se pueden controlar directamente por parte del
proyecto)
SISe debe tener en cuenta el compromiso y la responsabilidad de todo el
personal actor del proyecto.
SIEMPRE, AL SER ELLOS LOS ESPECIALISTAS DEL TEMA
CONOCERAN LA POSIBILIDAD REAL DE CUMPLIR UNA
EXIGENCIA DE DIRECCION DE OBRA, AUNQUE TAMPOCO
SE PUEDE REALIZAR EL CRONOGRAMA CON LO QUE
SE DEBE HACER Y SE LES COMPROMETE CON LOS
RENDIMIENTOS
si, se manejan programaciones por contratista adjuntas al contrato y
adicional a esto se realizan las planificaciones semanales con el fin
de que la meta sea clara para todo el personal.
Si por que ellos conocen mas sus tiempos de rendimientos y
genera mayor compromiso por parte de ellos
Para que se generen los compromisos y darles estricto
cumplimiento, y planificar asi las actividades de esa semana.
No. El cronograma se realiza antes de la llegada de los
contratistas… dentro de la contratacion se les entrega las fechas e
Hitos a cumplir.
Sí. Son parte esencial de la tarea que está a su cargo
Si, son ellos los que finalmente ejecutan las actividades y son ellos los
que indican con claridad los tiempos y los elementos claves para la
correcta ejecución de la obra.
26 7 ¿Hacen seguimiento semanal en el cronograma?
SI
si, se debe hacer siempre y seguir la ruta critica y , la activida
critica de éxito economico y el insumo criticoSI CASI SIEMPRE SI SEMANAL Y DIARIO
Se realiza seguimiento diario con un plan unidad actividad en la
aplicación telefonica del programa que se amarra a la programación
semanal y al final de la semana la plataforma emite un informe.
si . Sí por que es indispensable. Si. SíSi, se hace un seguimiento de obra, y ahí se evidencia las actividades
ejecutadas en la obra.
27 8¿Suelen identificar las actividades que no general valor en el
cronograma?No no siempre SI
Se tienen en cuenta para su posterior adecuación u acomodación.
Ninguna actividad debe ser desechada, puede que esta este sub utilizada
o no se le de la importancia que se debe.
NO SIEMPRE SI
Si, en la programación se identifica la ruta critica y aunque se
genera avance general se logra identificar las actividades que no
agregaron valor y cuales se deben atacar.
si Sí, para atacar las que son mas prioritarias No. No
Las actividades de los cronogramas son las actividades que generan
impacto a la obra, que son las principales y objeto de mismo, si bien
existen actividades puntuales y necesarias para la correcta ejecución de
la obra, se generaliza todas estas en un ítem para así poder tener el
cronograma mas fácil de ver y poder entenderlo con mayor facilidad
28 9
¿Ejecutan la programación teniendo en cuenta el rendimiento de
sus contratistas en la obra o hacen que ellos se amolden a lo
suministrado?
Se hacen teneindo en cuenta el rendimiento de los
subcontratistasSi, se debe por costumbre, esto genera menor incertidumbre SI
Absolutamente, todo desde ir contemplado en el marco de una
programación de un proyecto, desde la concepción de los diseños,
contemplación de costos, presupuestos, consecución de materiales e
insumos y su disposición final.
EL SUBCONTRATISTA NO PUEDE MANEJAR LA OBRA,
SIEMPRE DEBE HABER UN GRADO DE EXIGENCIA SANO
HACIA EL SUBCONTRATISTA
ANTES DE REALIZAR UNA PROGRAMACIÓN SE DEBEN
EVALUAR LOS RENDIMIENTOS EN CADA ACTIVIDAD, LOS
RECURSOS Y LAS POSIBILIDADES DE REALIZAR
La programación semanal se hace en un principio consiliada, pero si
el contratista es el que a incumplido debe generar un plan de acción
para garantizar la fecha fin de la actividad.
Se generan dos programaciones una para la empresa
contratante y otra para los contratistas mas ajustadas para
tener olguras
SíEl cronograma se realiza en base a rendimientos y experiencias en
obras similaresDe acuerdo con el rendimiento de cada contratista
Se hace un consenso de las actividades y los tiempos de los
contratistas y de las actividades y los tiempos contractuales que se
deben cumplir.
29 10¿En su experiencia ha logrado entregar alguna obra en la fecha
programada inicialmente?Si un 30% Si
Varias Obras, se entregan superando los contratiempos. Todas la obras
cuentan con contratiempos e imprevisto, el éxito de estas es saberlos
sortear, evitando que generen sobre costos y/o retrasos.
NO SI
Si, en los proyectos donde se a garantizado una buena planeación y
garantizar el inicio oportuno hemos logrado entregar en la fecha
propuesta.
si
Se han entregado con el suficiente tiempo, de eso hace parte el
seguimiento de la programación y de los compromisos
adquiridos.
Si. Sí
Si hemos cumplido con las fechas programadas, pero se debe hacer un
esfuerzo técnico muy grande, con una programación y un seguimiento
diario, con aumento presupuestal y un sobre costo al inicialmente
30 1¿Disponen en su obra de un procedimiento de compras? ¿Qué tan
efectivo es?SI
Si, se Manejan Ordenes de Compra, cuadros comparativos,
pliegos de condiciones o invitaciones privadaa de licitacionesSI
Es un proceso de consecución de materiales, en donde prima, el costo
beneficio y tiempo de entregas, no siempre lo mas barato es lo mas
aconsejable.
HAY UN PROCEDIMIENTO ESTABLECIDO PERO NO ES
100% EFECTIVOSI, ES DE FACIL CONTROL Y EFECTIVO
Si, hay comites de compras semanales, donde obra contrata
cuadros menores a 7 millones y me parece efectivo.Si. Es muy efectivo desde el punto de tiempo y costo
Sí, la empresa tiene su departamento de compras bien
establecido
Lo primero que debe de hacer un expeditador es cerciorarse que el
proveedor está perfectamente enterado de que hay un pedido a su
favor y que se encuentra de acuerdo con todos los datos,
cantidades, precios, fechas, calidad, etc. Es muy efectivo.
Sí. Es bastante efectivo
Si, se cuenta con un procedimiento de compras y de requisiciones de
todos los elementos necesarios en obra, la eficiencia del área de
compras es bueno, según el tiempo que se disponga para la adquisición
de los elementos. En términos generales es correcto el funcionamiento
del área de compras
31 2
¿Manejan informes con indicadores de todo el control de materiales
de almacén? ¿Cada cuanto se evalúan y cuál es su percepción con
respecto a la información recibida?
SI Si, el BSC obliga a manejo del insumo critico, la actividad critica Si Seguimiento de entrega de materiales en obra. NO
SI, SEMANALMENTE Y SE EVALUAN LAS NECESIDADES EN
COMPRAS PROXIMAS Y TIEMPOS DE LLEGADA CON LOS
PROVEEDORES
Si, se realiza una cadena de sumistros e inventarios, de los cuales
se presenta un informe en el comité admistrativo presentado cada
15 días.
se manejan informes semanales del almacenista y se haces
una planeación con una semana de anterioridad de los
materiales a necesitar para las actividades.
Sí, y se entrega en comité mensual de gerencia Semanalmente.Sí. Cada semana o quincenalmente, al menos una vez al mes.
La información debe ser mejorada
Con la ayuda del SINCO, se tiene un control del material que se solicita,
el que se compra y entra a almacén y del que sale de almacén a obra.
Se tiene indicadores del tiempo que dura el material en almacén y así
mismo poder tener una relación de costos del mismo. Con esta
32 3
¿Tienen el personal capacitado para realizar los pedidos y que
lleguen a tiempo? ¿Cuál es la importancia que se le da en su
proyecto de obra?
No
Se van capacitando con el
tiempo ya que los entrenados
están en otros cargos
En la mayoria de los casos no tengo almacenista, se tiene un
auxiliar administrador que ayuda y apoya en le temaSI Es parte fundamental para el buen desarrollo del proyecto.
SE TIENE PERSONAL CONOCEDOR DE MATERIALES, LA
LLEGADA DADA LAS CONDICIONES DEL MERCADO SON
POR LO GENERAL BUENAS, INFLUYE A VECES LA
PROGRAMACION QUE NO ES MUY CLARA PARA LA
LLEGADA DEL MATERIAL A OBRA
SI, ES MUY IMPORTANTE
En el control de pedidos, considero que tenemos una oportunidad de
mejora ya que se envian programaciones por material pero a veces
falta control del mismo.
Los pedidos y compras se realizan desde cada obra asi
mejoramos los tiempos de respuesta
Sí, todo el personal se encuentra debidamente capacitado para
cumplir su labor.
Si se tiene. Se deben realizar memorias de cantidades para
controlar que no se pida de mas o materiales innecesarios.Sí. Es primordial
En la compañía se cuenta con un área de compras, el cual es el
encargado de recibir los pedidos de los materiales y contratos de sub
contratistas con anterioridad, para así comenzar con los procesos de
compra de material y demás acciones administrativas para que los
materiales se tengan en la obra.
33 4¿Cómo ejercen el control y Seguimiento en la entrega de materiales
en la obra?Llevando un cronograma de entregas
Con el auxiliar de Administracion, el patiero y maestro, en caso
de temas como equipos como ascensor o equipo
hidroneumatico, el Director de Obra con el contratista
SI Seguimiento de entrega de materiales en obra.
RECEPCION DE MATERIAL BAJO REMISION, REVISION DE
CALIDAD INICIAL, ENTRADA DE MATERIAL AL ALMACEN,
SALIDAS DEL MISMO AL USARSE, CONTROL DE
INVENTARIO
CONTROL DE ALMACEN Y AL CRONOGRAMA DE
ENTREGAS
Se tiene en obra un formato que marca los dias de atraso de cada
material marcado con una programación semaforo que permite
identificar las amenazas en tiempo.
Con una base de datos compartida Por medio de SINCO Control de materiales y control dependiendo de la actividad a
realizar; solicitando ensayos dependiendo del tipo de material.
Hay un procedimiento establecido, con personal de compras,
de almacén y de obra
Se tiene protocolos de tiempos, según los tiempos de entrega de los
proveedores habituales de la compañía. Al momento de recibir en obra
el pedido se notifica al área de compras según el protocolo, si el material
que llega es el solicitado y que las condiciones técnicas son las
aceptadas.
34 5¿Cómo mitiga los impactos generados por el mal uso de los
recursos?
Sensibilizando al personal cuando veía los recursos
regados y con el control de entregas
Revision de la causa, y nueva capacitacion a los operarios,
seguimiento y control a partir de metas de mitagacionSI Se evitan ala máximo y se prevén para futuros proyectos.
SE PROCURA TENER CLARO LA CANTIDAD DE MATERIAL,
UBICACIÓN, Y USO A DAR, USUALMENTE SE PIDE
MATERIAL CON EL RESPECTIVO PORCENTAJE DE
DESPERDICIO Y ANTE EL MAL USO OCASIONADO POR
PERSONAL IDENTIFICABLE EL DESCUENTO DEL MISMO
PROGRAMANDO LOS RECURSOS PARA CADA ACTIVIDAD
Y ENTREGANDOCELOS A CADA EQUIPO DE TRABAJO
Se genera entrega de materiales por sector y de incrementar la
cantidad se generan descuentos al contratista.Identificado, organizando y generando conciencia
No pidiendo en exceso y haciendo un estudio previo de los
materiales a utilizar.Realizando controles de las actividades en ejecucion. No se tiene un procedimiento específico
El mal uso de los recursos o desperdicios generados de obra, en su
mayoría los materiales pétreos son calculados como desperdicios de
obra en las ofertas presentadas por el área de licitaciones de la
compañía, sin embargo los residentes e inspectores de obra, son los
encargados de estar al tanto de las actividades de la obra como de la
llegada y el buen uso de los materiales necesarios para la obra.
35 6¿Qué controles realizan sobre el sobrecosto de materiales y
maquinarias? Evaluación de operación versus rendimiento Al material critico o actividad o contrato critico de éxito NO
No se realizan en los proyectos se paga por unidad de medida. Ej. Metro
Cubico excavado.
REVISION CONSTANTE DE DESPERDICIO ESPERADO Y
EJECUTADO, RELACION DE COMBUSTIBLE, ACTIVIDADES
EJECUTADAS POR LA MAQUINA Y HORAS TRABAJADAS
DEL OPERADOR
SE HACEN NEGOCIACIONES CON LOS PRINCIPALES
PROVEEDORES Y MEDIANTE ACUERDOS COMERCIALES
SE LOGRAN MEJORES NEGOCIACIONES.
Se presenta un informe de costos en la acta administrativa donde se
consolida toda esta información y se presenta un informe con los
ahorros y sobrecostos del proyecto.
Se realizan analicis espontaneos en cualquier momentos
durante la ejecucion de la actividad pera identificar se el
desperdicios esta dentro de lo planeado.
Control por medio de vales que van dirigidos al presupuesto de
cada actividad para generar control
Implementación de una metodología para realizar el presupuesto,
monitoreo y control de costos de una construcción para la empresa
que permita conocer paso a paso de manera oportuna y eficiente el
costo de cada ítem del proyecto.
Existe una herramienta informática de control económico que
permite evaluar si hay sobrecostos
Al momento de generar el presupuesto del deber - costar de la obra, se
realiza cotizaciones y contratos de material y equipos necesarios para la
ejecución, al momento de necesitar estos insumos, se compara el valor
real facturado con el valor presupuestado, al momento que exceda o
cambie el valor cotizado inicialmente, si el tiempo de compra lo permite,
se busca otro proveedor que se ajuste con las necesidades y con la
36 7 ¿Hacen seguimiento al desperdicio del material en la obra? No Es algo por mejorarSolo cuando son materiales que compra directamente el
proyectoSI
PERIODICAMENTE CON LAS CANTIDADES INGRESADAS A
ALMACENSI
Se tiene en obra una residente ambiental quien genera un informe
semanal del mismo y genera alarmas de este desperdicio, sin
embargo considero que es un punto a mejorar aún.
si Siempre si se realiza en especial al concreto, acero, materiales de morteros
y ladrilloNo se tiene un procedimiento específico
El desperdicio de obra que mas se genera es en los materiales pétreos,
concreto y acero, a lo que se compara la cantidad de compra con la
cantidad de venta, y así se pude evidenciar en donde se esta
37 8¿Cómo evita usted el mal uso de los materiales y el desperdicio de
los mismos? sea del constructor, el contratista o el subcontratista.No se tiene un plan establecido para ello
Aunque es muy dificil, con clausulas en el contrato, y en obra
con un responsable directo.SI Se evitan ala máximo y se prevén para futuros proyectos.
CONTROL CONSTANTE DURANTE LA EJECUCION DE LA
ACTIVIDAD, GENERAR CADENA DE RESPONSABILIDAD
MONETARIA FRENTE AL MAL USO DE LOS MATERIALES,
ENTREGA CLARA Y DOCUMENTADA AL SUBCONTRATISTA
AL CONTRATISTA SE LE ENTREGAN PAQUETES DE
ACTIVIDADES Y MATERIALPARA CADA UNA DE ELLA
Mediante los vales que se entregan por material dependiendo el
sectos, solo se entrega la cantidad estimada para dicho sector
considerando el desperdicio establecido por la empresa.
Es cuestion de contro constante en la obra. Reutilizando el material cuando sobra.
Se realiza entregas al contratista con vales de materiales y se
revisa la cantidad de la actividad realizada con cantidades de c
onsumo
Se confía en el control por parte de la inspección de obra
El seguimiento y control oportuno recae sobre el residente de obra, que
debe tener control del manejo y uso de lo materiales en obra, se hacen
capacitaciones y control por parte del área de calidad para un correcto
uso y no generar desperdicios
38 9¿El 85% de los proyectos tienen sobre costos, a que cree que se
debe esto?A la ejcucción extemporanea de las obras
la mayoria es presupuestacion deficiente, se trabaja con
presupuesto en primera o unica version sin revisiones,(las
cantidas de obra no son las correctas y otros casos lo
presupuestado no concuerda con lo programado ni con la
especificacion.
A la mala proyección y planeación. Favor agregar fuente de donde viene
esa estadística. Por que si eso fuese así, ningún proyecto de
construcción fuese rentable.
BAJOS RENDIMIENTOS, REPROCESOS EN VARIAS
ACTIVIDADES, NO SE ACTUALIZA LA PROGRAMACION,
COMPRA DE MATERIALES INCORRECTOS, EL BAJO
CONTROL EN LA CADUCIDAD DE ALGUNOS MATERIALES,
EL MAL ACOPIO DE LOS INSUMOS DE OBRA
MALA PROGRAMACIÓN, MALA GESTIÓN EN LOS
RECURSOS Y MALA DIRECCIÓNA una mala planificación previa al inicio de obra. Falta de planeacion y control Mala planeación.
Retrazo por los subcontratista en las entregas de obradebido a la
falta de fluidez del mismo.
Mala evaluación de los costes reales y atrasos no controlados,
bien sea por causas internas o externas (imprevistos,
terceros..)
A la mala planeación de los proyectos y no generar control sobre el
mismo, sabemos que una buena planeación de los proyectos es parte
fundamental para dar cumplimiento en tiempo y costo, cuando se tiene
algún retraso en las actividades y no es reportado o no es controlado por
la dirección del proyecto, al final se va a ver perjudicado por que esos
tiempos perdidos se deberán recuperar, generando mas recurso o
solicitando adición en tiempo que generara sobre costos a la compañía
39 1¿Manejan indicadores de calidad que permita calificar las áreas
cada cierto tiempo?No Si, especificamente con planes de calidad NO
Nuestros equipos de trabajo, cuentan con una calificación después de
terminado un proyecto.NO EN TODAS LAS AREAS SI
Si, dicho indicador es reflejado en el informe de interventoria y
supervision tecnica este se muestra semanalmente en el comité de
obra donde se tocan los temas mas relevantes.
no Calificaciones semanales a todo el personal no Sí, hay planes de gestión interna con indicadores de calidad
Si, es importante generar la cultura y así mismo por parte de la gerencia
controlar los indicadores de cada área. La compañía lo realiza con una
periodicidad de cada mes o trimestral dependiendo el área de trabajo y
el indicador, según la necesidad de control y de respuesta .
40 2 ¿Cómo mejorar la perspectiva del cliente? Atendiendo en lo que sea posible sus requerimientos
Identificando su requerimiento desde el inicio del proyecto, se
piensa en futuro por El y se toman decisiones a partir de esta
premisa
SICon el cumplimiento de los objetivos contratados, sin ninguna
observación o no conformidad.CLARIDAD DE PROCESOS, AVANCE CONSTANTE DE OBRA
CUMPLIENDO EN EL CRONOGRAMA Y MANTENIENDO
CANALES DE COMUNICACIÓN EFECTIVOSGarantizando una entrega memorable. generando proyectos al costo y tiempo ideal. Con entregas de productos de calidad
El cliente es la razón de ser de cualquier negocio. Ante esto, es
comprensible que los métodos y estrategias que las empresas
utilicen, tengan presente la visión del cliente.
Empleando y cumpliendo los sistemas y procedimientos que
acreditan la calidad en todos los aspectos del desarrollo del
proyecto
Para que un cliente este satisfecho con el trabajo realizado, se debe
cumplir con la calidad, el costo y el tiempo propuesto por la compañía.
41 3¿Cada cuánto interactúan con el cliente para verificar si se está
cumpliendo con sus requisitos?Seguido
En el caso de edificaciones de vivienda privada casi al final, (un
mes antes de entrega para realizar pre revision) en otros casos
de proyectos, cada 8 dias en comites de obra con el cliente o
su representante (la interventoria)
SI Durante el proceso constructivo y en la entrega final. SEMANAL CADA SEMANA
Cada 3 meses se realiza una encuesta de satisfacción al cliente y
en cada proceso de la compra hasta el proceso de postventa se
realizan dichas encuestas.
Mensualmente El area comercial se encarga de transmitir a los clientes los
avances en la ejecución del proyecto Semanalmente
Semanalmente y mensualmente dependiendo de las áreas
implicadas
Estos tiempos dependen directamente de los clientes, pero por lo
generar se intenta hacer un seguimiento semanal, para que este
enterado de todas las actividades realizadas por la compañía.
42 4
¿En general que cree usted que hace falta en Colombia para que
mejoren las obras tanto en tiempo, costo y calidad de los
proyectos?
Una buena gestión de proyectos, conciencia de esto e
interiorización por parte de los profesionales del gremio
de la construcción
Re-ingenieria en la educacion, la informalidad de los operarios
actuales es asobrosa, cualquiera se convierte en contratista y
hasta maestro( falta que Mineducacion o el Sena generen la
obligotariead tecnica para cada oficio y tambien lo sean las
intervetorias tecnicas de las empresas de servicios durante la
obra y no al final (caso Enel, Gas, EAAB)
SI
Desde mi punto de vista, creo que los ejemplos mas claros de errores
fatales en Colombia, fueron los inconvenientes presentados en el Puente
Chirajara vía al llano y en el Puente Hisgaura en Santander. Desde esta
concepción, creo yo, que en Colombia y en general en la diferentes
entidades tanto del estado como privadas, se están preocupando mas
por los temas de documentación, de protocolos en áreas que de una u
otra forma el aporte al proyecto no es lo esencial y de esta manera, se
TIEMPO: PROGRAMACIONES DETALLADAS REALES Y SU
RESPECTIVA ACTUALIZACION CONSTANTE
COSTO: CONTROL CONSTANTE DE LOS INSUMOS O
ACTIVIDADES CRITICAS PARA MITIGAR REPROCESOS Y
ASI DISMINUIR POSIBLES SOBRECOSTOS
CALIDAD: LOS CONTROLES A LOS MATERIALES Y LA
INSTALACION DE LOS MISMOS ES ESENCIAL PARA ESTO;
INICIATIVA Y VOLUNTAD DE CAMBIOInvertir en la planificación de los proyectos para garantizar todos
estos factores y dar los datos lo mas acertados posibles.
Falta de planeación y que las personas que realizan esa
planeación tengan la experiencia necesaria para la toma de
decisiones
La metologia Lean es relativamente nueva, es impulsarla y
hacer que cada proyecto busque certificarce para que afiance
mas los procesos en todas sus dependencias.
para las empresas, en el pais es de gran utilidad contar con la la
metodología general ajustada, los aspectos legales de un proyecto
y el compromiso al cliente.
Reducir la burocracia y ser más proactivos y ágiles en la
identificación y resolución de inconvenientes y elementos que
puedan suponer un retraso
La competencia en Colombia en el sector de la construcción es muy
competitivo, lo que nosotros hemos podido evidenciar, es que algunas
empresas se presentan a licitaciones o tienen contratos adjudicados a
un valor muy inferior al del mercado, generando esto que sea inviable
poderlo realizar bajo esas condiciones iniciales, por esto, generan
acciones legales, administrativas, jurídicas para poder prolongar el
contrato, modificarlo, generar otros objetivos para así poder generar
43 5¿Considera que la empresa para la que trabaja le hace falta innovar
en nuevas metodologías?No Aplica
No me encuentro en una
empresa de construcción
actualmente
Si en control de materiales e inspeccion, equipos digitales para
obra, laser, GPS etc.
Se debería analizar los pro y los contra, realizando un estudio bien
exhaustivo de lo que se pretende implementar.SI ESTAMOS TRABAJANDO EN ESO
Estoy segura que es de las empresas que mas innova en
metodologias, sin embargo esto hace que se conozcan mas y mas
metodologias para mejorar los procesos.
La emprese intenta innovar en sus procesos. Lo que hace falta
es que los subcontratistas o clientes innoven para que asi sea
sea mas eficiente la empresa
Si
Puesto que el area
Lean es muy extensa y
se pueden implementar
varios protocolos que
permitan la
Si Sí
El sector de la construcción tiene nuevas tecnologías todos lo días y
todas las compañías deben estar al tanto de los avances tecnológicos
porque es así que se genera un mayor valor a las actividades ofertadas
hacia el cliente. Si consideramos en adquirir nuevas tecnologías para así
facilitar los trabajos que hoy en día estamos ejecutando .
6. Colaborador con la encuesta
44 1 ¿Qué cargos ha desempeñado?
Auxiliar de Ingeniería, Resiente de Obra, Directora de
Interventoría, Coorinadora Administrativa y
Finaciera,Profesional de presupuestos y licitaciones
Auxiliar de obra,Residente de Obra, Director de Obra,Gerente
tecnico, Interventor,Asesor en construccion, Contratista,
Presupuesto y programacion para empresas constructoras
Ingeniero Supervisor de Obra, Residente de Obra,
Director de Proyectos, Coordinador de Proyectos,
Director de Costos y Presupuesto, Director de
RESIDENTE DE CONTROL DE COSTOS
JEFE DE CONTROL DE PRODUCCION
INGENIERO DE CONTRATO
DIRECTOR DE OBRA Y GERENTE DE OBRAEn esta empresa inicie como residente de postventas, residente de
acabados, residente técnico y directora de proyectos hoy en día.Residente de obra, residente administrativo y director de obra
Director y residente de proyectos de estrucura a nivel estatal y
privado Residente de obraDirector de Obra, Director de Proyecto, Gerente Coordinador de obras
45 2 ¿Ha trabajado con la metodología Lean Construction? No Excatamente no No SI, IMPLEMENTACION Y EJECUCION SISi, desde que entre y todas las metodologias y herramientas estan
basadas en Lean Construction.NO
Si No No No
46 3 ¿Cuantos años de experiencia tiene en proyectos de construcción? 5 años 29 años 15 años 4 AÑOS 23 AÑOS 6 años. 10 Años y 6 Años despues de graduado 8 Años 12
27 7
47 4¿Desea que sus datos en el documento informe final del trabajo de
grado sean anonimos?SI Lo dejo a discrecion de Ustedes No SI SI Si. si
Si SiSí Si
Zully Ricardo sanchez Iregui DANIEL FERNANDO USCATEGUI GOMEZ Mauricio Mauro Guerra Karen Cristian Junco Gustavo Ladis Arevalo JoAm Felipe
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el
nuevo enfoque de producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el director de obra. El recurso humano debe ser
valorado como un activo estratégico y es gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía Lean Construction, se
fundamenta en la administración de la producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor
buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los procesos constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra
son por problemas (restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con anterioridad las actividades su duración y se organizan de la
mejor forma para cumplir con el objetivo del proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con anticipación y están disponibles.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra, planificando la entrega de los materiales, de la mano con el
cronograma de obra. El objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los
lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los productos finales.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas, funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo
(propietarios, compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué quiere el cliente, se debe comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las expectativas de los mismos.
117 8 9 10
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la construcción y su objetivo principal es
el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega
de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan
valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a
tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la construcción
y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor buscando una
mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de
calidad y con la satisfacción del cliente.
61 2 3 4 5
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las
actividades que no agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad
y con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor
buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con
altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la
producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las
actividades que no agregan valor buscando una mejora continua para finalmente
realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y
con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la construcción y su
objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor buscando una mejora
continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con
la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en
la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en
la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
1. Lean Construction a nivel Gerencial.
La filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en
la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la
obra, los cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo
enfoque de producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción,
equipo liderado por el director de obra. El recurso humano debe ser valorado
como un activo estratégico y es gestionado para desarrollar y sostener una
ventaja competitiva en el mercado. filosofía Lean Construction, se fundamenta en
la administración de la producción en la construcción y su objetivo principal es el
de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor buscando una mejora
continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos
estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los cuales se convertirán en facilitadores
de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo
liderado por el director de obra. El recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es gestionado para
desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración
de la producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor
buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y
con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los
cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de
producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el
director de obra. El recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es
gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía Lean
Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la construcción y su
objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor buscando
una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos
estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los cuales se
convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de producción y las nuevas
estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el director de obra. El recurso humano
debe ser valorado como un activo estratégico y es gestionado para desarrollar y sostener una ventaja
competitiva en el mercado. filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la
producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a
tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los cuales se
convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de producción y las nuevas
estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el director de obra. El recurso humano debe
ser valorado como un activo estratégico y es gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva
en el mercado. filosofía Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no agregan valor
buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos
estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de
los procesos constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra
son por problemas (restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean
identifica con anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor
forma para cumplir con el objetivo del proyecto de modo que los recursos
necesarios se programan con anticipación y están disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los procesos constructivos de los proyectos. La
mayoría de los atrasos en obra son por problemas (restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con
anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir con el objetivo del proyecto de modo que
los recursos necesarios se programan con anticipación y están disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los procesos
constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por problemas
(restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con anterioridad las
actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir con el objetivo del
proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con anticipación y están
disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los procesos
constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por problemas (restricciones)
que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con anterioridad las actividades su duración y se
organizan de la mejor forma para cumplir con el objetivo del proyecto de modo que los recursos
necesarios se programan con anticipación y están disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los procesos constructivos
de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por problemas (restricciones) que pudieron ser
detectados a tiempo. Lean identifica con anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor
forma para cumplir con el objetivo del proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con
anticipación y están disponibles.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los cuales
se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de producción y las
nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el director de obra. El
recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es gestionado para desarrollar y
sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía Lean Construction, se fundamenta en la
administración de la producción en la construcción y su objetivo principal es el de reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor buscando una mejora continua para finalmente
realizar la entrega de los proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción
del cliente.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra, planificando la
entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El objetivo de LC es optimizar las
transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los lugares de
ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los productos finales.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra,
planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El
objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos
que los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra
para obtener más valor en los productos finales.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra,
planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El
objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos
que los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra
para obtener más valor en los productos finales.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la
obra, planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra.
El objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos
que los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra
para obtener más valor en los productos finales.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los
procesos constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por
problemas (restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con
anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir
con el objetivo del proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con
anticipación y están disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los
procesos constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por
problemas (restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con
anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir
con el objetivo del proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con
anticipación y están disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los
procesos constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por
problemas (restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con
anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir
con el objetivo del proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con
anticipación y están disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los
procesos constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por
problemas (restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con
anterioridad las actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir
con el objetivo del proyecto de modo que los recursos necesarios se programan con
anticipación y están disponibles.
3. Lean Construction y el Cronograma
Last Planner es un sistema de planificación y control de obra creado a partir de los procesos
constructivos de los proyectos. La mayoría de los atrasos en obra son por problemas
(restricciones) que pudieron ser detectados a tiempo. Lean identifica con anterioridad las
actividades su duración y se organizan de la mejor forma para cumplir con el objetivo del proyecto
de modo que los recursos necesarios se programan con anticipación y están disponibles.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los
cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de
producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el
director de obra. El recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es
gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía
Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra,
los cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de
producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el
director de obra. El recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es
gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía
Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra,
los cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de
producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el
director de obra. El recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es
gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía
Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
2. Lean Construction y el Recurso Humano
Lean Construction procura difundir la información al personal relacionado con la obra, los
cuales se convertirán en facilitadores de la cultura Lean, sobre el nuevo enfoque de
producción y las nuevas estrategias de gestión en la construcción, equipo liderado por el
director de obra. El recurso humano debe ser valorado como un activo estratégico y es
gestionado para desarrollar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. filosofía
Lean Construction, se fundamenta en la administración de la producción en la
construcción y su objetivo principal es el de reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor buscando una mejora continua para finalmente realizar la entrega de los
proyectos a tiempo con altos estándares de calidad y con la satisfacción del cliente.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas,
funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios, compradores,
sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué quiere el cliente, se debe
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las
expectativas de los mismos.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra,
planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El
objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos que
los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra para
obtener más valor en los productos finales.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra,
planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El objetivo de LC
es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los materiales deben
seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los
productos finales.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas,
funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios,
compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué quiere
el cliente, se debe comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las
mismas y luchar para superar las expectativas de los mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos,
oficinas, funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo
(propietarios, compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica
entender qué quiere el cliente, se debe comprender sus necesidades actuales y
futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las expectativas de los
mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas, funcionarios, proveedores, contratistas,
subcontratistas) y externo (propietarios, compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué
quiere el cliente, se debe comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las
expectativas de los mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas,
funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios,
compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué quiere el
cliente, se debe comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las mismas y
luchar para superar las expectativas de los mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas, funcionarios,
proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios, compradores, sector financiero,
entidades de control), lo que implica entender qué quiere el cliente, se debe comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las expectativas de los
mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas, funcionarios,
proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios, compradores, sector financiero,
entidades de control), lo que implica entender qué quiere el cliente, se debe comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las expectativas de los mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas,
funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios,
compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué
quiere el cliente, se debe comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las
mismas y luchar para superar las expectativas de los mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas,
funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios,
compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué
quiere el cliente, se debe comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las
mismas y luchar para superar las expectativas de los mismos.
5. Lean Construction y la Calidad
Lean significa crear valor para los clientes; interno (Directivos, departamentos, oficinas,
funcionarios, proveedores, contratistas, subcontratistas) y externo (propietarios,
compradores, sector financiero, entidades de control), lo que implica entender qué
quiere el cliente, se debe comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las
mismas y luchar para superar las expectativas de los mismos.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en
la obra, planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma
de obra. El objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o
eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los lugares de
ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los productos finales.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra, planificando la entrega de los
materiales, de la mano con el cronograma de obra. El objetivo de LC es optimizar las transformaciones minimizando o
eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener más
valor en los productos finales.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra,
planificando la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El objetivo
de LC es optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los
materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener
más valor en los productos finales.
4. Lean Construction y los Recursos
Para LC es importante tener a tiempo todos los recursos que se van a utilizar en la obra, planificando
la entrega de los materiales, de la mano con el cronograma de obra. El objetivo de LC es optimizar las
transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los materiales deben seguir hacia los
lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener más valor en los productos finales.
159
Anexo I Puntos críticos
PROPUESTA ÁREA OBJETIVOS ACTORES ACCIONES
Aplicar herramientas de gestión de calidad que permitan emplear
eficientemente los recursos disponibles ya que es una de las falencias que se
ha observado en las encuestas realizadas a los diferentes directores de obras o
gerentes de organizaciones. También se recomienda realizar un seguimiento
diario de la programación. donde se pueden evidenciar falencias en cuanto a
temas de tiempo. Para así poder tomar los correctivos necesarios para cumplir
el objetivo de los proyectos.
Administrativa(presupu
esto-diseño-
cronograma)
Planeación exitosa de
los proyectos en su
ejecución y terminación
Director de obras,
programador de obra e
Ingeniero residente,
Maestro de obra
Mitigar las malas
practicas en las
planeaciones de los
proyectos
Respecto al recurso humano para ser mas competitivos mejorar herramientas
constructivas y tecnológicas que ayuden en el rendimiento de actividades que
ayuden en el tiempo de los proyectos para tener una probabilidad de éxito.
Recurso humanoCapacitación de
personal
Director de
obras,Ingenieros,obreros
Mayor capacitacion a el
personal de trabajo
Respecto al cronograma hacer un estudio para poder determinar las opciones
mas aceptables para suplir los atrasos en los trabajos, como lo es aumentar el
rendimiento cuando sea necesario en los recursos,horarios adicionales,
aumento de la mano de obra frente a el análisis obtenido en dichas encuestas
donde se observa este tipo de falencias en los proyectos de construcción y
poder tener la probabilidad de éxito en las decisiones.
Administrativo(planeac
ión y cronograma)
solucionar dificultades
en los procesos
Director de obras,
Ingeniero residente,
Maestro de obra
cumplir objetivos del
proyecto resolviendo
dificultades en
actividades
Respecto a los recursos en los proyectos tener formatos de control de la
programación de los pedidos para así poder cumplir con los tiempos en las
actividades, sabiendo la entrega de recursos por los proveedores y así poder
notificar a el área necesaria de estos recursos y poder tener el mayor de los
rendimientos que no nos afecten el objetivo del proyecto.
Administrativa(presupu
esto-diseño-
cronograma)
Control en la planeación
de los proyectos
Director de obras,
diseñadores, programador
de obra e Ingeniero
residente
Generar el mayor éxito
en el control de todo el
proyecto
Respecto a la calidad se propone que los proyectos en el tiempo cumplan con
los parámetros establecidos de diseño, teniendo fichas técnicas de cada
recurso o proceso buscando cumplir con el objetivo del cliente y se sienta
satisfecho ya que si no se cumple se pueden presentar reprocesos que esto
afectan el tiempo del proyecto y generar un mayor costo. Debido a el
seguimiento de las encuestas realizadas a los gerentes de organizaciones.
Administrativo(planeac
ion, cronograma)Calidad en los procesos
Director de obras,
Ingeniero residente,
Subcontratistas
Mejorar en la calidad de
los procesos
TIEMPO
E1-E2-E4-E5-E6-E7-
E8-E9-E10
*Desde el nivel gerencial existe una
mala planeación del objetivo de los
proyectos, además podemos notar que
no se involucra a el personal de trabajo
cual es el objetivo del proyecto y no hay
una retroalimentaciones de los
reprocesos, donde también observamos
que la gerencia organizacional de los
proyectos no tiene un plan de
contingencia para dificultades en los
tiempos de los proyectos, Las
organizaciones no tienen el control en la
planeación ,especificaciones y ejecución
de los proyectos al momento de iniciar y
por ultimo la falta de conciencia de
todos los involucrados en la calidad de
sus procesos para la construcción de la
obra
La Filosofía Lean Construction fundamenta
que en la planeación de los proyectos sea
probable involucrar todas las
dependencias de cada actividad desde la
gerencia hasta el menor rango en los
proyectos, con el conocimiento adecuado
que lo requiera el proyecto específico,
buscando que sea lo más probable el éxito
de dicho proyecto. Teniendo en cuenta
uno de sus procesos como lo es Last
Planner que lo que busca es un
seguimiento continuo de los procesos de
cada proyecto desde lo planeado hasta lo
ejecutado dividiéndolo en el Pull Plannig
que es el cronograma de todos los
involucrados en el proyecto,percent
planned complete que es observar el
porcentaje de actividades cumplidas,
como también lo es Weekly Work Plan que
es un plan semanal de seguimiento a el
proyecto buscado que sea probable el
éxito de su terminación.
TABLA DE OBJETIVOS Y PUNTOS CRÍTICOS
ENCUESTADOS TEMAS RUTA
MEJORA EN ACCIONES DE LA PROPUESTA
CONTEXTO LEAN
160
Fuente: Propia
PROPUESTA ÁREA OBJETIVOS ACTORES ACCIONES
Respecto a la gerencia de los proyectos se propone agilizar los procesos en las
obras de una manera que permitan ser mas eficientes y conocedores de los
procesos constructivos, donde se busca siempre construir con calidad.
Administrativa(Diseño)
,Recurso humano
Diseño optimo,
Capacitación de
personal, innovación de
los procesos
Director de obras
,Ingeniero residente,
Maestros de
obras,Almacenista,Obreros
Responsabilidades en el
Diseño, Cumplir con el
objetivo de no generar
sobrecostos en el
proyecto si no lo
amerita.
Respecto al recurso humano Identificar las falencias generadas por los
reprocesos pero con un seguimiento de las actividades para poder tomar los
correctivos y poder retroalimentarlas partes afectadas de los proyectos, como
también las capacitaciones a el personal de cada dependencia del proyecto.
Recurso humanoCapacitacion de
personal
Director de
obras,Ingenieros,obreros
Mayor capacitacion a el
personal de trabajo
Respecto al cronograma de los proyectos tener un software de seguimiento de
actividades donde se pueda analizar los rendimientos de cada contratista y de
cada dependencia para así poder enfocarse en el proyecto y cumplir los
objetivos.
Administrativo(planeac
ion, cronograma,
presupuesto)
Solución a holguras por
rendimiento en
actividades
Director de obras,
Ingeniero residente,
Maestro de obra
Generar el mayor
rendimiento en los
procesos para no tener
holguras en el proyecto.
Respecto a los recursos se recomienda tener un control constante durante la
ejecución de las actividades donde se observe el desperdicio generado vs
esperado para así poder tomar correctivos con los subcontratistas o los
empleados de obra para poder tomar responsabilidades con las partes, como
también sensibilizando a el personal con el orden de los recursos y su
disposición final en el proyecto con el fin de mejorar los sobrecostos. Ya que
esto es uno de los inconvenientes que se han observado en las entrevistas.
AlmacénDominio gerencial del
proyecto
Director de obras,
Ingeniero residente,
Subcontratistas
Cumplir con el objetivo
de no generar
sobrecostos en el
proyecto si no lo
amerita.
Respecto a la calidad se sugiere que los procesos constructivos se efectúen con
los estándares de calidad generando cultura a el personal de trabajo, además
haciendo seguimientos mensuales,trimestrales dependiendo el área de trabajo
según la necesidad de control y respuesta.
Administrativo(planeac
ion, cronograma)
solucionar dificultades
en los procesos re-
ingeniería
Director de obras,
Ingeniero residente,
Subcontratistas
Solución a los proceso
debido a los
sobrecostos
E1-E4-E6-E7-E8-E9-E11
Podemos notar como organización se
encuentra una mala planeación de los
diseños generando mayor costo en los
proyectos, no se generan las
capacitaciones del personal de trabajo,
no se actualizan en nuevas tecnologías
para una mejora en la produccion.Re
ingeniería en los procesos del personal
humano por medio de seguimiento y
control debido a los sobrecostos.
además desde la gerencia no se toman
los correctivos con los subcontratistas
sobre la perdida excesiva del material
en obra que genera sobrecostos a los
proyectos.
Lean Construction en su filosofía busca la
probabilidad de éxito en el cronograma,
buscando implementar Last planner que
trabajar con el énfasis del Pull Plannig que
es incluir en la organización a todo el
personal involucrado en cada dependencia
o cada subcontratista para poder tener
certeza del rendimiento en cada actividad
para el cronograma final, por el cual no sea
necesaria tener holguras en los proyectos.
Como también es generar dos
cronogramas específicos uno más exigente
para los subcontratistas con periodos con
antelación a lo estipulado en el
cronograma oficial del proyecto para
poder cumplir con dichas actividades.
Además un seguimiento continuo por
medio de los Percent Planned complete
que son los porcentajes de actividades
cumplidas donde se puede observar el
rendimiento de cada contratista desde
cada actividad observando el rendimiento
de cada material y poder solucionar esta
problemática de la perdida de material y
hacer los ajustes necesarios con el
subcontratista que lo ameritan.
COSTO
TABLA DE OBJETIVOS Y PUNTOS CRÍTICOS
ENCUESTADOS TEMAS RUTA
MEJORA EN ACCIONES DE LA PROPUESTA
CONTEXTO LEAN
161