la reputación corporativa y la creación de valor para las empresas
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Conferencia pronunciada por Justo Villafañe el 2 de Julio de 2009. FENA Business School. GijónTRANSCRIPT
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La reputación corporativa y la creación de valor para las empresas
La reputación desde diferentes perspectivas
FENA / Gijón, 2 de julio de 2009
Justo Villafañe
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Contenidos
La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial. Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas. La gestión de la reputación como conditio para la creación de valor:
La reputación corporativa, Perco. La gestión reputacional del liderazgo, Prolider. La gestión del talento desde la óptica reputacional.
Merco, el termómetro de la reputación.
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Tras la maximización del beneficio económico y del retorno del capital como misión central de la empresa, a partir del último cambio de milenio se ha instaurado una nueva racionalidad acerca del rol que las empresas deben jugar en la sociedad que se concreta en dos ideas básicas: ética y sostenibilidad.
Esta nueva racionalidad se radicaliza en el último año tras la crisis financiera.
La ética como condición inexcusable de la reputación: La actual crisis mundial supone un cambio de modelo cuyos pilares aún no están claros excepto uno: la imperiosa necesidad de las compañías de demostrar un comportamiento ético. Después de esta crisis, la ética o se expresa en un compromiso verificable o no será nada.
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Sostenibilidad: del triple balance a los principios de la empresa sostenible.1.Existencia de compromisos explícitos.2.Verificados independientemente.3.Transparencia ante cualquier entorno e interlocutor.4.Diálogo estable y permanente con stakeholders.5.Una visión integral de la responsabilidad corporativa.6.Máxima armonía entre las metas a corto y largo plazo del negocio.
La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial
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La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial
Porque la reputación armoniza ética y resultados
La reputación corporativa, y la importancia que ha alcanzado en la empresa actual, expresa esa nueva racionalidad porque la reputación armoniza la lógica de los beneficios y del retorno de la inversión con la del resto de los factores de reputación incluidos la ética y la sostenibilidad.
Las seis variables de reputación según el Merco, Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (www.merco.info):1. Resultados económico financieros.2. Calidad de la oferta comercial.3. Reputación interna y calidad laboral.4. Ética y responsabilidad corporativa.5. Innovación.6. Presencia internacional.
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La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial
Importancia de las variables de reputación
03
Variables Merco Importancia media Desviación Típica
Calidad de la oferta comercial 8,43 1,78
Ética y responsabilidad corporativa 8,39 1,69
Resultados económico financieros 8,36 1,76
Reputación Interna 8,24 1,61
Innovación 7,94 1,66
Dimensión Internacional de la empresa 7,89 1,76
La calidad comercial y la ética y responsabilidad corporativa son los factores que más influyen en la reputación en España.
Fuente: Merco España
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La reputación expresa la nueva racionalidad empresarial
La reputación aumenta el valor de la empresa
La relación entre reputación y creación de valor es una relación circular.
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Fuente: De Quevedo, E. (2003) Reputación y creación de valor. Thomson Editores. Pag. 24
La reputación es un valor intangible: El valor proporciona unos mecanismos de salvaguarda que legitiman a la empresa y le otorgan reputación. La reputación genera valor a la empresa porque le permite elevar sus precios, gestionar mejor el talento... Lo que se traduce en mayor competitividad. Reputación y valor constituyen un círculo virtuoso para cualquier empresa.
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¿Cómo aumenta la reputación el valor empresarial?
El valor de los intangibles empresariales: Según J. Kendrick en 1929 el valor de los activos intangibles de una empresa en USA era del 30%, mientras que en 1999 alcanzaba el 70 y según este autor llegará en 2008 al 85% del valor. Según J.H. Daum (Intangible Asset and Value Creation) los intangibles se han convertido en los factores esenciales de creación de valor pasando de constituir en 1982 el 38% del valor de una empresa al 83% en 1999. Según Accenture (Outlook 2004 Nº 1) el 50% de los altos directivos piensa que los intangibles son una de las tres cuestiones más importantes del management y un 94% considera importante una gestión exhaustiva de estos intangibles.
El cambio de racionalidad empresarial también está motivado por la asunción, por parte de la alta dirección de las compañías, de que los recursos intangibles constituyen una fuente de valor económico para la empresa.
Las fuentes de valor de la reputación: La reputación cotiza al alza. Es el mejor argumento de venta. La reputación atrae y mantiene el talento. Minora la pérdida del valor en las crisis. Constituye el factor más determinante de liderazgo.
03
88
Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas
La reputación cotiza al alza
Para Vergin y Qorongleh existe una relación directa entre reputación corporativa y valor bursátil: según estos autores norteamericanos, las compañías con mejor reputación incrementan el valor de sus acciones un 6% más de media que el resto.
La reputación atrae talento e inversiones:
También son mejores las empresas reputadas en lo relativo a creación de empleo: según un estudio de Charles Fombrun
(Fame & Fortune, pág 70), incorporan hasta un 4% más de personal que aquellas con menor cociente de reputación.
Según el mismo estudio, el rendimiento de activos también es un 4% superior en las empresas reputadas
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COMPAÑÍAS REPUTADAS
COMPAÑÍAS NO REPUTADAS
Incremento del valor bursátil 22,2º 16,3º
Crecimiento anual del número de empleados
6.96% 2.82%
Rendimiento de activos 9.52% 5.30%
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Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas
La reputación es el mejor argumento de venta
Los valores institucionales son clave en la fase de fidelización:
Ver Villafañe (2006), ‘La fidelización comercial: claves de la fidelización de los clientes’ pág. 215.
La reputación mejora la oferta comercial por su capacidad de diferenciación y por la de fidelización emocional del consumidor.
03
Reconocimiento REPUTACIÓN Fidelidad oferta comercial COMERCIAL comercial CLAVES
Mecanismos de tradición Fidelización identificación atención personal por valores (conveniencia) trayectoria de servicio (identificación) valores institucionales afines 1ª y 2ª fases de la Fidelización 3ª fase Elección y Satisfacción Identificación
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Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas
Los valores institucionales son clave
Los valores institucionales, que tienen una naturaleza reputacional, resultan decisivos en la fidelización comercial.
03
ELECCIÓN SATISFACCIÓN IDENTIFICACIÓN
Banca Servicio 76%Producto 18%V institucionales 6%
Servicio 74%Producto 16%V institucionales 10%
Servicio 43%Producto 35%V institucionales 22%
Distribución Servicio 59%Producto 39%V institucionales 2%
Servicio 49%Producto 48%V institucionales 3%
Servicio 74%Producto 16%V institucionales 10%
Energía Servicio 41%Producto 40%V institucionales 19%
Servicio 73%Producto 14%V institucionales 13%
Servicio 39%Producto 39%V institucionales 22%
Carburantes Servicio 71%Producto 27%V institucionales 2%
Servicio 57%Producto 35%V institucionales 8%
Servicio 36%Producto 36%V institucionales 32%
Telefonía Servicio 65%Producto 29%V institucionales 6%
Servicio 57%Producto 35%V institucionales 8%
Servicio 41%Producto 32%V institucionales 27%
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Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas
La reputación atrae y fideliza al talento
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Relación entre reputación corporativa e interna según Merco 2008
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Merco Empresas
Merc
o P
ers
on
as
Ocho de las 10 empresas líderes en reputación corporativa lo son también en reputación interna.
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En España en 2008, de 22 compañías líderes en reputación, 15 lo fueron en talento.
03
SECTORMerco
Empresas 2009Merco
Personas 2009SECTOR
Merco Empresas 2009
Merco Personas 2009
AlimentaciónNestlé Danone
Electrodomésticos y telefonía Nokia Sony
AseguradorasMapfre Mapfre
Energía, gas y agua
Iberdrola Iberdrola
Asistencia sanitaria
Sanitas SanitasEscuelas de negocios
IE IE
AuditoríaPwC Deloitte Farmacéutico Novartis Novartis
Transporte urgente
MRW MRWHoteles y restauración
NH Hoteles NH Hoteles
Bancario Santander La Caixa Informática Microsoft Microsoft
Construcción e infraestructura
Acciona AccionaMedios de comunicación
Planeta Prisa
Consultoría Indra Accenture Petroleras Repsol Repsol
Distribución detallista-moda
Inditex Inditex Tecnológico Siemens Siemens
Distribución generalista
El Corte Inglés Mercadona Telecomunicación Telefónica Telefónica
Cementeras Holcim HolcimTransporte de viajeros
Renfe Renfe
La reputación atrae y fideliza al talento
No hay buenas empresas para trabajar...
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Las empresas con mejor reputación pierden menor valor en bolsa en las situaciones críticas.
03
Efectos de una crisis de reputación:
Un estudio comparado de 17 crisis demuestra que, aunque en todos los casos existe una importante pérdida de valor inicial,
el efecto es mayor y más persistente en empresas que partían de una peor reputación corporativa.
Fuente: D. Petty, Corporate Reputation Review, 2001
Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas
Minora la pérdida del valor en las crisis
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Cómo aumenta la reputación el valor de las empresas
La reputación constituye un factor de liderazgo
Una nueva noción de liderazgo empresarial:
La reputación está imponiendo una nueva noción de liderazgo que considera que la mejor empresa es aquella que resulta
preferida para comprar, invertir, trabajar en ella y tenerla de vecina.
El concepto tradicional de liderazgo empresarial basado en la dimensión y el valor bursátil ha sido desplazado por el de liderazgo reputacional.
Hoy una empresa líder es la empresa preferida para:• Comprar.• Trabajar en ella.• Invertir.• Tenerla como vecina.
03
1515
La gestión de la reputación corporativa constituye la primera condición para que ésta genere valor para la empresa.
Las claves comunes de los campeones de la reputación marcan las prioridades de su gestión:
Una visión estratégica transformadora del modelo de negocio. Un fuerte liderazgo. Una gran revalorización del papel del talento en las organizaciones.
03
La gestión reputacional conditio para crear valor
El objeto de la gestión El instrumento de gestión
Reputación corporativa Perco, Plan estratégico de reputación corporativa
Reputación interna Mori, Modelo de reputación interna
Reputación del líder Prolider, Programa de gestión reputacional del liderazgo
Reputación de marca Programa de reputación de marca
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Plan estratégico de reputación corporativa, Perco
Una metodología líder en España, que ya se está implementando en Colombia: Villafañe & Asociados es la firma líder en España en gestión de la reputación tras haber implantado el Perco en
compañías como BBVA, Siemens, Repsol YPF, Mapfre, Iberdrola, DKV Seguros, Novartis, Bankinter, Atos Origin, Kutxa,
REE, Caja Navarra, Astra Zeneca, Sanitas...
En Colombia el Perco se ha implementado en Bavaria y EPM.
Etapas del Perco:1. Formulación de la visión reputacional.2. Diagnóstico de la reputación de la compañía cliente.3. Elaboración del Plan director de reputación.4. Ejecución del Plan de comunicación de la reputación.
03
El Plan Estratégico de Reputación Corporativa, Perco, es el modelo de gestión reputacional de Villafañe & Asociados. El Perco se caracteriza porque:
Se adapta a la empresa, no la empresa al modelo. Requiere un implantación sencilla, que puede hacer el cliente. No duplica órganos ni funciones, es integrador. Es trasladable a cualquier dimensión empresarial y sector.
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El Perco de Villafañe & Asociados
Formulación de la visión reputacional
¿Cómo se define la visión reputacional?
• Mediante entrevistas en profundidad a la alta dirección de la organización.
• Formulando su enunciado explícitamente.
• Concretándola en una Macro (Matriz Corporativa de Riesgos y Oportunidades) de Reputación que recoja las variables
de reputación de la organización.
La visión reputacional es la meta compartida por la alta dirección de una compañía sobre los valores de reputación que ésta debe consolidar en la relación con sus grupos de interés para optimizar su reputación corporativa.
Componentes de la visión reputacional que deben ser identificados:1. Valores de reputación sobre los que la organización piensa consolidar su reputación.2. Grupos de interés o stakeholders con los que debe cooperar para ello.3. Variables de reputación o hechos contingentes que deben ser gestionadas.
03
1818
Formulación de la visión reputacional
Ejemplo de Macro de Reputación
¿Cómo leer esta matriz?• En la horizontal aparecen los valores de reputación que esta empresa necesita consolidar para mejorar su reputación.• En la vertical los stakeholders con quienes tiene que contar para alcanzar esa meta.• Del análisis de correspondencias entre valores y stakeholders surgen las 16 variables de reputación de este banco.
05
Macro de reputación real de un banco
Innovación y
tecnologíaCalidad de
servicioCapital
intelectualÉtica y RSC Diferenciación
Empleados TecnologíaAutonomía y
responsabilidadSelección del
talento
Fomento de la
implicación social
Cultura
autónoma
ClientesTecnología útil y
posibleMulticanalidad
Cualificación profesional
TransparenciaProactividad en la
relación
Accionistas y a. financieros Creación del valor
Lealtad y gobierno corporativo
Instituciones conocimiento Imagen positiva
Compartir
conocimiento
Socios tecnológicos
Prestigio tecnológico
Liderazgo sectorial
Medios de comunicación
Información atractiva
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El Perco de Villafañe & Asociados
Diagnóstico de la reputación
Una vez identificada la meta reputacional que la empresa debe alcanzar hay que determinar cuál es su reputación actual.
El diagnóstico se efectuará, prioritariamente, a partir de las variables de reputación identificadas en la Macro de Reputación.
El objeto de este diagnóstico es establecer la distancia existente entre la reputación que la empresa necesita (visión reputacional) y la que tiene en la actualidad (diagnóstico).
Metodología del diagnóstico1. Evaluación de la reputación a través de la Base de Datos Merco.2. Benchamarking entre la empresa y sus competidores.3. Meta-análisis de los estudios de la empresa sobre sus grupos de interés.4. Audit de reputación de la empresa (sólo si es necesario).
03
2020
El Perco de Villafañe & Asociados
Plan director de reputación
Es la estrategia operativa para eliminar el gap existente entre la reputación actual y la exigida por la visión reputacional formulada por la alta dirección.
Componentes del Plan director:• El modelo de gestión de la reputación. • Las herramientas de gestión de la reputación.• Los programas de mejora de la reputación.
03
2121
Herramientas de gestión de la reputación
Matriz integrada de riesgos (MIR) de un banco
03
Riesgo reputación
Descripción del riesgo
Área de responsabilidad(Área de negocio o relación con
grupo de interés concreto)
Valor de reputaciónque afecta
A) Nivel
de riesgo 1/5
B) Probabilidad de ocurrencia
1/5
Índice de riesgo (AxB)
Instrumentos de Monitorización
Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy altoCalidad del servicio Alto AltoCapital intelectual Medio Medio 12Ética y RSC Bajo BajoDiferenciación Muy bajo Muy bajo
Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy altoCalidad del servicio Alto AltoCapital intelectual Medio MedioÉtica y RSC Bajo Bajo 9Diferenciación Muy bajo Muy bajo
Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy altoCalidad del servicio Alto AltoCapital intelectual Medio MedioÉtica y RSC Bajo Bajo 4Diferenciación Muy bajo Muy bajo
Innovación y desarrollo tecnológico Muy alto Muy altoCalidad del servicio Alto AltoCapital intelectual Medio MedioÉtica y RSC Bajo Bajo 6Diferenciación Muy bajo Muy bajo
Caída de expectativas de empleados en cuanto a los valores de la cultura empresarial que afecta a la moral de trabajo.
Afecta más a los nuevos empleados y se produce por la menor diferenciación de procesos y tecnologíacon otros bancos o cajas
1. Estudio de clima 2. Cuestionario a Directores de U.N. 3. Panel de sensibilidad
EMPLEADOS
Caída de los valores meritocráticos
Falta de implicación de la plantilla en la estrategia de acción social.
La acción social de Bankinter no puede competir con la del resto del sector. Sólo generará reputación si cuenta con la colaboración de la plantilla.
La percepción de arbitrariedad en la valoración del trabajo realizado y la estimación del mérito, favorecen la pérdida de valor del modelo.
1. Rotación externa 2. Nº de reclamaciones o quejas de la evaluación. 3. Nº de evaluaciones no realizadas.
1. Proporción de empleados implicados en acción social. 2. Nº de propuestas de links en la intranet promovidas por empleados. 3. Encuesta voluntaria sobre acción social
Efectos negativos de una retribución inferior a la de la competencia.
Pérdida relativa del valor de aprendizaje frente a la retribución comparada con incremento de la rotación externa como consecuencia.
1. Estudio de clima 2. Cuestionario a Directores de U.N. 3. Panel de sensibilidad
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Herramientas de gestión de la reputación
Monitor de reputación de una aseguradora
Es la herramienta de auto-evaluación permanente del Perco.
03
CLIENTES
OBJETIVOS INSTRUMENTO METODOLOGIA
Conocer la evolución de la opinión y las actitudes de los clientes
• Estudios de clientes del sector.• Especial atención a las variables de trato, claridad y satisfacción.
• Método de encuesta.• Anual
Analizar el discurso de los clientes sobre los valores
• Estudio cualitativo de los clientes de nueva contratación y de clientes con antigüedad superior a dos años
• Seis focus groups proyectivos• Anual
MEDIADORESValorar la información para el desempeño y la comunicación para la satisfacción.
• Escalas tipo Lickert referidas a la comunicación, participación, la pertenencia y satisfacción con la empresa.
• Encuesta. Comparativa con otras compañías.• Anual.
PROFESIONALES SANITARIOS
Seguimiento de la opinión sobre trato profesional, implicación cultural y mejora de la relación.
• Panel de sensibilidad.
• Seguimiento periódico de una muestra panel de 250 profesionales sanitarios.• Semestral.• Canal electrónico.
EMPLEADOS
Conocer la evolución del conocimiento e involucración en el proyecto empresarial.
• Panel de sensibilidad.
• Seguimiento periódico de una muestra panel de 50 empleados.• Semestral.• Canal electrónico.
Obtener información comparable con estudios de satisfacción en ele trabajo y clima laboral
• Estudio de Clima Laboral. • Estudio censal bianual.
2323
El Perco de Villafañe & Asociados
Plan de comunicación de la reputación
El peligro del pancomunicacionismo:
• Es el error de pensar que una buena reputación es el resultado de una comunicación eficaz y proactiva.
• El desequilibrio entre lo que los anglosajones llaman el reporting y el accounting es el principio de este problema.
La comunicación ni da ni quita reputación, pero pone en valor la que se tiene.
La misión de este plan es lograr el reconocimiento por parte de los stakeholders de la empresa de sus fortalezas reputacionales.
Componentes del Plan de comunicación de la reputación:• El posicionamiento reputacional de la compañía. • El mapa de stakeholders, con el Coeficiente de comunicación necesaria (CCn).• Los programas de comunicación con cada stakeholder.
03
2424
Plan de comunicación de la reputación
Mapa de stakeholders
03
Variables de selección Stakeholders
Importancia para la reputación de la
compañía
Capacidad de difundir
las fortalezas reputacionales
Capacidad de prescripción y
reconocimiento de la reputación
COEFICIENTE DE COMUNICACIÓN
NECESARIA (CCn)
1. CLIENTES 10. Clientes particulares 9 5 7 0.70 11. Grandes clientes 9 7 8 0.80 2. ACCIONISTAS E INVERSORES 20. Analistas financieros 10 8 9 0.90 21. Inversores institucionales 9 6 8 0.76 22. Pequeños accionistas 7 6 7 0.66 3. EMPLEADOS 30. Empleados 8 6 7 0.70 32. Directivos 10 8 8 0.86 4. ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 40. Admón. estatal 7 6 6 0.63 41. Admón. autonómica 7 5 6 0.60 42. Admón. local 7 4 6 0.56 43. Admón. comunitaria 5 2 3 0.33 5. LÍDERES DE OPINIÓN 50. Medios de comunicación 7 10 10 0.90 51. Empresariales 8 6 9 0.76 52. Sectoriales 8 6 9 0.76
Permite identificar y jerarquizar los stakeholders de la compañía y su coeficiente Cn.
2525
La gestión reputacional del liderazgo, Prolider
Porque la reputación del CEO influye en la de su compañía:• CEO Capital, Burson Masteller, 2003: El CEO es responsable del 50% de la reputación de su compañía y su influencia viene aumentando un 25% anualmente desde 1997.• Corporate Reputation Watch, Hill & Knowlton, 2006: Para un 87% de los analistas financieros la reputación del CEO es un factor muy o extremadamente importante en sus recomendaciones de inversión.• Merco, Villafañe & Asociados, 2007: El 46% de las compañías con mejor reputación mantienen un liderazgo compartido con su CEO (aumento de 4% en los últimos tres años).
La misión de Prolider es gestionar la reputación de los primeros ejecutivos tratando de inducir un perfil de reputación del CEO que redunde en beneficio de la reputación de su compañía.
03
Las tres etapas de Prolider
1. Efectuar un análisis riguroso del perfil de reputación actual del CEO.
2. Determinar cuál es su perfil de reputación necesaria.
3. Proponer una estrategia de gestión de la reputación del CEO que haga coincidir los dos perfiles anteriores.
26
Las tres etapas de Prolider
Analizar el perfil de reputación actual del CEO
03
Se construye a partir de la opinión que la población informada (líderes de opinión, expertos, competidores, empleados, etc.) tiene sobre el CEO y se contrasta con el análisis del perfil reputacional que los medios proyectan de él.
Metodología para el análisis del perfil de reputación actual del CEO: Perfil mediático de reputación: análisis de la vinculación del líder con las variables
de reputación recogidas por los medios. Perfil Merco y correspondencia del perfil reputacional del líder y de su compañía. Perfil de posicionamiento reputacional: realizado a través de un Panel
Permanente de Públicos Informados (PPPI) con dos consultas anuales (45 personas).
1
27
03
Total Atributos
ANTONI BRUFAU
24%
64%12%
TOTAL VARIABLES REPUTACIONALES
Perfil de reputación actual del CEO
Ejemplo de perfil mediático
Perfil mediático de reputación: Mayo 2005 – Septiembre 2008
Este perfil es el resultado de un análisis de contenido que identifica los atributos de reputación que los medios vinculan al líder analizado.
VARIABLES REPUTACIONALES NETO (positivo+neutro-negativo)
Fuente: Acceso Group
28
Perfil de reputación actual del CEO
Ejemplo de Perfil Merco: comparativa de perfiles
1
A nális is de l P erfi l M erc o 2007
Obtención de los perfiles reputacionales
Los perfiles de reputación del líder y la compañía se obtienen agrupando determinadas variables de sus perfiles de reputación espontánea Merco 2007.
Agrupación de las variables de reputación Merco para el L íder y la Compañía
COMPAÑÍA LÍDERVARIABLES DE AGRUPADAS VARIABLES MERCO VARIABLES MERCO VARIABLES
AGRUPADAS
RESULTADOS ECONÓMICO
FINANCIEROS
Resultados Eco-financieros
Calidad de la información Eco-financiera
Solidez y dimensión Eco-financiera
Estrategia y Visión
Resultados económicos / Rentabilidad / Solidez
Éxito empresarial / Logro Obj.
VISIÓN ESTRATÉGICA Y
RESULTADOS
CALIDAD DE LA OFERTA COMERCIAL
Oferta Comercial y distribución
Calidad del Producto y Servicio
Valor de la marca / Servicio al cliente
Estrategia corp. / Marketing y Com.
Visión Comercial
Buen Gestor
Impulsor de una buena oferta de servicios
VISIÓN COMERCIAL
CALIDAD LABORAL
Cultura corporativa
Gestión y Liderazgo Dirección / Aglutinador de equipos
DIRECTOR DE EQUIPOS
ÉTICA Y RSCÉtica y RSC
Confianza y credibilidad
Comportamiento medioambiental
Impulsor de la ética y la RSCIMPULSOR ÉTICO
DIMENSIÓN GLOBAL Dimensión global /Presencia intern.
Crecimiento / Expansión / Internacionalización
PROYECTOR INTERNACIONAL
INNOVACIÓNInnovación / Inversión en I+D
Nuevos Productos y Servicios Apuesta por innovación e
investigación INNOVADOR
COMPAÑÍA LÍDERVARIABLES DE AGRUPADAS VARIABLES MERCO VARIABLES MERCO VARIABLES
AGRUPADAS
RESULTADOS ECONÓMICO
FINANCIEROS
Resultados Eco-financieros
Calidad de la información Eco-financiera
Solidez y dimensión Eco-financiera
Estrategia y Visión
Resultados económicos / Rentabilidad / Solidez
Éxito empresarial / Logro Obj.
VISIÓN ESTRATÉGICA Y
RESULTADOS
CALIDAD DE LA OFERTA COMERCIAL
Oferta Comercial y distribución
Calidad del Producto y Servicio
Valor de la marca / Servicio al cliente
Estrategia corp. / Marketing y Com.
Visión Comercial
Buen Gestor
Impulsor de una buena oferta de servicios
VISIÓN COMERCIAL
CALIDAD LABORAL
Cultura corporativa
Gestión y Liderazgo Dirección / Aglutinador de equipos
DIRECTOR DE EQUIPOS
ÉTICA Y RSCÉtica y RSC
Confianza y credibilidad
Comportamiento medioambiental
Impulsor de la ética y la RSCIMPULSOR ÉTICO
DIMENSIÓN GLOBAL Dimensión global /Presencia intern.
Crecimiento / Expansión / Internacionalización
PROYECTOR INTERNACIONAL
INNOVACIÓNInnovación / Inversión en I+D
Nuevos Productos y Servicios Apuesta por innovación e
investigación INNOVADOR
Metodología:
Fuente: MERCO 2007
Resultados EconómicoFinancieros
Calidad de la Oferta Comercial
Calidad Laboral Ética y RSC DimensiónInternacional de la
Empresa
Innovación
LÍDER
COMPAÑÍA
Visión estratégicay Resultados Visión Comercial
Director de equipos
Impulsor éticoy de la RSC
Proyección internacional Innovador
Variables de reputación empresarial
Variables de reputación del l íder
16,4
24,6
31,5
6,14,88,5
4,0
8,9
13,6
27,4 27,8
13,47,2
27,423,4
5,1
11,9
25,8
0%
10%
20%
30%
40%
50%
16,4
24,6
31,5
6,14,88,5
4,0
8,9
13,6
27,4 27,8
13,47,2
27,423,4
5,1
11,9
25,8
0%
10%
20%
30%
40%
50%
SECTOR
Resultados EconómicoFinancieros
Calidad de la Oferta Comercial
Calidad Laboral Ética y RSC DimensiónInternacional de la
Empresa
Innovación
LÍDER
COMPAÑÍA
Visión estratégicay Resultados Visión Comercial
Director de equipos
Impulsor éticoy de la RSC
Proyección internacional Innovador
Variables de reputación empresarial
Variables de reputación del l íder
16,4
24,6
31,5
6,14,88,5
4,0
8,9
13,6
27,4 27,8
13,47,2
27,423,4
5,1
11,9
25,8
0%
10%
20%
30%
40%
50%
16,4
24,6
31,5
6,14,88,5
4,0
8,9
13,6
27,4 27,8
13,47,2
27,423,4
5,1
11,9
25,8
0%
10%
20%
30%
40%
50%
SECTOR
Resultados Económico Financieros
Calidad de la Oferta Comercial
Calidad Laboral Ética y RSC DimensiónInternacional de la
Empresa
Innovación
Isidro FainéIsidro Fainé
la Caixala Caixa
Visión estratégica y Resultados Visión Comercial/
Director de equipos
Impulsor ético y de la RSC
Proyección internacional Innovador
Variables de reputación empresarial
Variables de reputación del líder
42,2
16,1
5,5
3,2
6,0
27,0
5,65,1
16,2
43,6
4,3
25,3
9,1
13,2
24,8
8,7
20
24,1
0%
10%
20%
30%
40%
50%
SectorBancario SectorBancario
29
03
Este Perfil de obtiene mediante el Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI), que expresa su opinión sobre el perfil de liderazgo de cada líder y su contribución de la reputación de su compañía.
Metodología del Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI): Consulta dirigida a 40-50 expertos seleccionados por su elevado conocimiento
sobre los líderes analizados, especialistas en 8 ámbitos diferentes. Dos consultas anuales (primer y último trimestres del año). Incluye, además, preguntas formuladas por la propia compañía.
Composición interna del PPPI: 8 grupos
Perfil de reputación actual del CEO
Perfil de posicionamiento reputacional
ALTOS EJECUTIVOS ANALISTAS FINANCIEROS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
ESCUELAS DE NEGOCIO/
UNIVERDADES
EXPERTOS EN RSC
PANEL PERMANENTE DE PÚBLICOS INFORMADOS PANEL PERMANENTE DE PÚBLICOS INFORMADOS
EXPERTOS EN RRHH
EXPERTOS INTERNACIONALE
S
EXPERTOS EN OFERTA COMERCIAL
30
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Accesible/Abierto
Asume Riesgos
Buen Comunicador
Buen Gestor
Buen Negociador
Carisma
Creatividad
Dirección de Equipos
Discreción/Sobriedad
Flexibilidad/Dinamismo
Impulsor Ético
Innovador
Integridad/Credibilidad
Inteligente/Competente
Proyección internacional
Tenacidad y Constancia
Visión Estratégica
No contesta
Puntos Fuertes
Puntos Débiles
Perfil de reputación actual del CEO
Ejemplo de perfil de atributos de liderazgo
-49,8
-35,8
-19,8
-19
-16,8
-15,9
-12,1
-5,6
-5,3
-4,7
7,1
13,5
21,1
34,7
35,6
49,3
54,8
-60 -40 -20 0 20 40 60 80
Buen Gestor
Tenacidad y constancia
Visión Estratégica
Inteligente/Competente
Discreción/Sobriedad
Dirección de Equipos
Buen Negociador
Buen Gestor
Tenacidad y constancia
Visión Estratégica
Inteligente/Competente
Discreción/Sobriedad
Dirección de Equipos
Buen Negociador
Asume Riesgos
Impulsor Ético
Integridad/Credibilidad
Creatividad
Innovador
Carisma
Flexibilidad/Dinamismo
Accesible/Abierto
Buen Comunicador
Proyección internacional
Asume Riesgos
Impulsor Ético
Integridad/Credibilidad
Creatividad
Innovador
Carisma
Flexibilidad/Dinamismo
Accesible/Abierto
Buen Comunicador
Proyección internacional
Suma lógica de puntos fuertes y débiles del líder
El Panel Permanente de Públicos Informados (PPPI) define cuál es el perfil del líder en función de los atributos de liderazgo que le caracterizan.
Fuente: 1º Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados.
31
Perfil de reputación actual del CEO
Contribución del líder a la reputación de la compañíaConocer el modo en el que la opinión informada (PPPI) considera que el líder está contribuyendo a las diferentes variables de reputación de la compañía, permite saber sobre qué aspectos se puede mejorar la percepción de su contribución.
03
Valoración de la reputación de la compañía y contribución del líder
VARIABLES
VALORACIÓN COMPAÑÍA ¿CONTRIBUYE EL LÍDER A LA REPUTACIÓN
DE LA COMPAÑÍA?X
Resultado Económicos Financieros
8,1
Excelencia Comercial 7.2
Buen Clima Laboral 6,9
Transparencia y credibilidad 7,1
Ética y RSC 7,4
Innovación 7,8
Internacionalización 8,1
Sí contribuye
No contribuye
NS/NC o duda
Fuente: 1ª Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados.
32
Partiendo del perfil de reputación actual y de la información relativa a la estrategia reputacional de la compañía, se cuenta con un Panel de Expertos para definir cuál es el perfil de reputación necesaria del líder.
Claves del perfil de reputación necesaria del Presidente: Atributos de liderazgo a potenciar por el Presidente: los datos obtenidos en la Primera
Consulta al PPPI son tratados y posteriormente contrastados con el Panel Expertos. Contribución necesaria del Presidente a las variables de reputación corporativa: se
solicita al Panel de Expertos que acciones debe acometer el Presidente para mejorar la reputación corporativa.
Metodología del Panel de Expertos:
En junio y julio de 2008, 16 expertos de la comunicación y la gestión empresarial fueron consultados sobre:
El perfil de reputación actual del líder.
Posibilidades de mejora de la contribución del líder a la reputación de la compañía.
Propuestas de acciones concretas para la mejora reputacional del líder.
El análisis se realizó mediante 2 Focus Group con 8 Expertos y 5 Entrevistas en Profundidad.
Las tres etapas de Prolider
Perfil de reputación necesaria del CEO 2
33
Perfil de reputación necesaria del CEO
Ejemplo MENTOR©: Atributos a potenciar en el líder
Puntos fuertes
Puntos débiles
A potenciarNo potenciar
TEN
EN
CIA
DE A
TR
IBU
TO
S D
E L
IDER
AZ
GO
DEL
CEO
ATRIBUTOS A POTENCIAR EN EL LÍDER PARA LA MEJORA REPUTACIONAL DE LA COMPAÑÍA
Visión estratégica
1 = 19,6%
X=24,8%
X=-17,8%
Asume riesgos
Accesible/Abierto
Buen comunicador
Buen negociador
Buen gestor
Carisma
Creatividad
Dirección de equipos
Discreción/Sobriedad Flexibilidad/
DinamismoImpulsor ético
Innovador
Integridad/Credibilidad
Inteligente/Competente Proyección
internacionalTenacidad
/Constancia
Matriz de Esfuerzo / Necesidad de la mejora de atributos en el líder
para la Transferencia Reputacional
Fuente: 1ª Consulta al Panel Permanente de Públicos Informados.
34
Perfil de reputación necesaria del CEO
Contribución del CEO a la reputación corporativa
03
El Panel de Expertos aporta una serie de apuntes estratégicos sobre los que se realiza un trabajo de gabinete, que define los aspectos sobre los que el CEO a de trabajar para potenciar la reputación de su empresa.
Ejemplo de aportaciones del Panel de Expertos en Gestión y Comunicación:
35
Las tres etapas de Prolider
Recomendaciones estratégicas
03
Con las sugerencias recogidas en el Panel de Expertos y el análisis realizado por Villafañe & Asociados, se presentan recomendaciones estratégicas y de comunicación encaminadas a eliminar el gap existente entre el perfil de reputación actual del CEO y su perfil de reputación necesaria.
Recomendaciones estratégicas y de comunicación: Acciones de mejora para alcanzar el perfil de reputación necesaria. Definición de públicos clave. Declinación del posicionamiento reputacional. Acciones de comunicación recomendadas.
3
363636
La reputación de la marca, la innovación y el talento son los intangibles que están decidiendo ya en estos momentos la competitividad de las empresas: de su convergencia ha surgido un nuevo paradigma en la gestión del talento.
La gestión del talento desde la óptica reputacional
La clave fundamental de la gestión del talento: alcanzar el compromiso de las personas.
Pasar de una organización satisfecha a una organización comprometida es la meta aspiracional de la gestión del talento
desde la óptica reputacional.
La auténtica batalla por el talento La jubilación de los babyboomers (1946-61) reduce la disponibilidad del talento: en USA
75 millones de empleados se retirarán entre 5-10 años y sólo habrá 45 M para remplazarlos.
Menos del 20% de las compañías se consideran capaces de atraer el talento que necesitan.
Sólo el 8% manifiesta poder retener el talento que desea. Menos del 3% cree estar desarrollando el talento de manera efectiva.
37
03
1. CAPACIDAD Poder
3. ACCIÓN Hacer
2. COMPROMISO Querer
Confianza + alineamiento Objetivos + resultados
TALENTO
Talento = Capacidad x Compromiso x Acción
La gestión del talento desde la óptica reputacional
La ecuación clave para el talento
Conocimientos + competencias
El talento es el gran recurso estratégico para innovar y requiere que el equipo humano cuente con tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción.
38
La generación de un entorno organizativo que valore y motive al talento a aportar el máximo, a innovar y a apostar por una empresa se logra gestionando alineadamente su cultura corporativa, la reputación interna y su marca empleador.
03
Los 3 intangibles clave en relación al talento:
REPUTACIÓN INTERNA
Confianza y
compromiso
CULTURA COPORATIVA
Formas de pensar y formas
de hacer
¿Cómo somos?
¿Cómo nos relacionamos?
MARCA EMPLEADOR Atracción y fidelización
¿Cómo lo hacemos?
1 2 3
La gestión del talento desde la óptica reputacional
Remando en la misma dirección
Reputación interna
Cultura corporativa
Marca empleador
39
La cultura corporativa es la forma de pensar de una organización y condiciona su forma de hacer. Si quieres cambiar el comportamiento, cambia antes la cultura.
03
La gestión del talento desde la óptica reputacional
La gestión de la cultura corporativa
comportamiento corporativo Hacer
Identidad corporativa cultura corporativa reputación corporativaSer Pensar Ser reconocidos
marca Prometer
1
4040
La gestión de la cultura corporativa
Modelo ADC para analizar la cultura corporativa
El Análisis de la Dinámica Cultural (ADC) permite un diagnóstico empírico sobre los tres hechos que configuran la cultura de una organización:1.Su ideología corporativa.2.La orientación u orientaciones estratégicas básicas.3.La dinámica cultural propiamente dicha.
03
Ideología corporativaOrientación
estratégica básicaDinámica cultural
Cultura del poder Cliente Densidad cultural
Cultura de la función Innovación Cohesión cultural
Cultura de la tarea Personas Relación con el entorno
Cultura de la persona Tecnología... Singularidad cultural
Una descripción pormenorizada del método en:
Villafañe J (1999): La gestión profesional de la imagen corporativa. Capítulo 8.
Componentes de la cultura corporativa
41
La reputación interna es el reconocimiento que hacen los empleados del comportamiento corporativo de su empresa con ellos y el resto de stakeholders.
Es consecuencia del alineamiento entre cultura corporativa y proyecto empresarial, por lo que conocer su grado de convergencia resulta imprescindible para descubrir las zonas de mejora que permitan un mayor alineamiento entre ambos.
03
REPUTACIÓN INTERNA
PROYECTO EMPRESARIAL
CULTURA CORPORATIVA
La gestión del talento desde la óptica reputacional
La gestión de la reputación interna
Convergencia ideal y convergencia real: Existen pocos CEO y menos directores de RRHH que reconozcan problemas de alineamiento entre cultura y proyecto. La paz social y los estudios de clima constituyen la evidencia en la que basar esa presunción ideal, pero generalmente la convergencia no es alta. Evaluar el grado de alineamiento para lograr la convergencia real implica descubrir la doble agenda corporativa.
2
4242
En las organizaciones existen dos agendas, una previa: implícita, informal, con demandas aspiracionales… y la agenda del compromiso que, fruto del diálogo corporativo, identifica metas compartidas y en torno a ellas compromisos explícitos entre la dirección y la plantilla.
03
Conocer la agenda previaEvaluar la convergencia
cultura/ proyectoElaborar la agenda del
compromiso
Análisis del discurso directivo
Encuesta de reputación interna a empleados
Metas compartidas
Análisis del discurso de la plantilla
Panel de convergencia cultura/ proyecto
Compromisos explícitos
Instancias de consenso y verificación
La agenda del compromiso
El reto del compromiso exige un cambio de paradigma en la gestión del talento:
• Basado en la ética dialógica y el compromiso recíproco .
• Que conciba la gestión del talento desde la óptica reputacional: MORI, Modelo de gestión de la reputación interna.
La gestión de la reputación interna
Teoría de la doble agenda: el reto del compromiso
434343
Mori, una realidad en España:
• Mori se formalizó en 2005 como programa de consultoría tras una fase de investigación empírica muy potente.
• Se ha aplicado ya en algunas de las mayores compañías en España: Repsol YPF, Iberdrola, Siemens...
• Una descripción pormenorizada de Mori en: Villafañe J (2006): Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación
interna, capítulo 6.
03
La misión de Mori es elevar la empatía entre los empleados y la empresa para alinear la cultura corporativa con su proyecto empresarial.
Etapas de implantación de Mori:1. Análisis de gabinete.2. Identificación de las variables específicas de reputación interna. 3. Evaluación de la reputación interna.4. Determinación del grado de convergencia cultura/ proyecto.5. Plan de mejora de la reputación interna: Agenda del compromiso
La gestión de la reputación interna
Mori, la reputación interna al servicio del proyecto
44
03
Para que la marca empleador sea consistente ha de construirse teniendo en cuenta tres tipos de valores. Debe suponer, por tanto, una experiencia realmente vivida el talento interno para que pueda ser contrastada después por el talento externo.
La gestión del talento desde la óptica reputacional Una marca empleador alineada con la reputación
Tres tipos de valores de marca empleador:
Los valores funcionales se ven reflejados en las variables de retribución, compensación, flexibilidad y conciliación.
Los valores sociales están asociados a la reputación de sus directivos, de la empresa, a sus valores éticos y RC.
Los valores emocionales se relacionan con la identificación e imagen, así como la relación y el encaje con los mandos.
Valores sociales
Valores emocionales
Valores funcionales
Confianza
Respeto
AdmiraciónALTA DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN
INDIFERENCIACIÓN
3
45
0
3
Tres promesas de marca nítidas y reconocibles:
seguridad salud transparencia
La gestión del talento desde la óptica reputacional
Una marca empleador consistente y diferenciadora
La marca empleador debe trasladar al mercado del talento una promesa única, reconocible y consistente con su reputación interna, sí, pero que a la vez debe ser diferenciadora, ha de generar preferencia hacia la empresa.
4646
El Merco, el termómetro de la reputación
Los cuatro monitores empresariales de Merco en España:
• Merco Empresas: Las 100 empresas con mejor reputación corporativa.
• Merco Líderes: Los 100 líderes empresariales con mejor reputación.
• Merco Personas: Las 100 mejores empresas para trabajar.
• Merco Marcas: Las marcas con mejor reputación sectorial.
El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, Merco (www.merco.info), evalúa la reputación de empresas, líderes, entornos laborales y marcas, siendo uno de los cino monitores de referencia en el mundo.
03
Monitores de referencia Elaborado por Publicado por Año y país
Global Most Admired Companies Hay Group Fortune 1983, USA
Asia´s 200 Most Admired Companies Colmar Brunton Wall Street Journal 1993, Asia
Britain’s Most Admired Companies Nottingam University Management Today 1994, Reino Unido
RepTrack Pulse Reputation Institute Forbes 2006, USA y Europa
Merco Villafañe & Asociados ABC y Vocento 2000, España
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Merco Empresas
Las 100 empresas de mejor reputación en España
Rigor metodológico e independencia, son los dos atributos que han convertido a Merco en un monitor de referencia en el mundo.
El único monitor en el mundo con cuatro evaluaciones:1. Cuestionario a 15.000 directivos de la primera línea de empresas que
facturen más de 50 M€ anuales: ranking provisional Top 100.2. Evaluación de las 100 empresas por parte de cinco muestras de expertos:
Analistas financieros: resultados económico financieros. Representantes de ONGs: responsabilidad corporativa. Representantes de sindicatos: calidad laboral. Representantes de consumidores: calidad comercial. Líderes de opinión: reputación de los líderes empresariales.
3. Integración de los resultados de dos monitores: Tracking Merco. Merco Personas.
4. Evaluación directa de las 100 empresas realizada in situ por los técnicos de Análisis e Investigación.
03
Ranking definitivo:
La integración de las cuatro evaluaciones da lugar al ranking de Las 100 empresas con mejor reputación en España.
4848
Merco Empresas
Variables de análisis de Merco Empresas
Merco evalúa la reputación a partir de 6 variables canónicas y 18 secundarias.
03
Ética y responsabilidad corporativa
Dimensión internacional de la empresa
Innovación
Comportamiento corporativo ético
Número de países en los que opera
Inversiones en I+D
Compromiso con la comunidadCifra de negocio en el extranjero
Nuevos productos y servicios
Responsabilidad social y medioambiental
Alianzas estratégicas internacionales
Nuevos canales
Resultados económico financieros
Calidad de la oferta comercial
Reputación interna
Beneficio contable Valores del producto Calidad laboral
Rentabilidad Valor de la marca Valores éticos y profesionales
Calidad de la información económica
Servicio y atención al clienteIdentificación con el proyecto empresarial
4949
Merco Empresas y Líderes
Resultados Merco 2009
03
LIDERES
1 Amancio Ortega
2 Emilio Botín
3 Isidoro Alvarez
4 César Alierta
5 Antonio Brufau
6 Ignacio Sánchez Galán
7 Isidre Fainé
8 Francisco González
9 Juan Roig
10 Amparo Moraleda
EMPRESAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5050
Merco Personas
Las 100 mejores empresas para trabajar en España
Merco Personas es el único monitor universal de empleo. Cualquier empresa puede aparecer en él sin necesidad de solicitar previamente su evaluación.
03
1. Una encuesta sobre reputación interna a 7100 empleados.2. Una encuesta a 1000 estudiantes universitarios.3. Una encuesta a 500 antiguos alumnos de escuelas de negocio.4. Una encuesta de 1.120 casos a población general.5. Una encuesta a 73 responsables de RRHH.6. Un benchmarking de las políticas de gestión de personas entre 89 empresas.
Integra seis evaluaciones diferentes:Integra seis evaluaciones diferentes:
5151
Merco Personas
El top ten de Merco Personas 2009
03
EMPRESAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5252