UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE LA REGIÓN RIBEREÑA

CARRERA:

INGENIERÍA INDUSTRIAL

MATERIA:

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

UNIDAD 1:

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ALUMNO:

LUIS MARIO FABIAN PEREZ

MATRÍCULA:

113 110 0254

PROFESOR:

ARQ. MARTINA LÓPEZ BARRERA

Cd. Miguel Alemán, Tamaulipas 26 de mayo de 2015

DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto se puede definir como un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por tiempo, recursos, presupuestos y especificaciones de desempeño, y que se diseña para satisfacer las necesidades del cliente. Un proyecto debe de cumplir con las siguientes principales características:

1. Un objetivo establecido.2. Un ciclo de vida definido (con principio y fin).3. Participación de varios departamentos y profesionales.4. Es común hacer algo que nunca se ha realizado.5. Tener requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas:

Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto, se establecen los objetivos, se integran equipos y se asignan responsabilidades.

Etapa de planeación: desarrollo de planes para determinar qué implicará el proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad debe mantenerse y cuál será el presupuesto.

Etapa de ejecución: se elaboran productos físicos, como reportes de avance, informes, etc., y se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificación como medios de control del proyecto.

Etapa de entrega: consiste en la entrega del producto al cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto en otros proyectos.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos ya no constituye una administración para necesidades especiales, sino se ha convertido en la manera común para hacer negocios con el fin de contribuir a la dirección estratégica de las organizaciones. Algunas razones de esto son:

Comprensión del ciclo de vida del producto con el fin de llevar al mercado nuevos productos o servicios lo más pronto posible, logrando así mantener una ventaja competitiva.

Competencia global a través de la oferta de productos que cumplan con estándares de calidad, desde los servicios hasta su manufactura, y la búsqueda

de reducir el tiempo y costos de fabricación, logrando así un desempeño óptimo en la realización del proyecto.

Explosión del conocimiento, pues el nuevo conocimiento ha incrementado la complejidad de los proyectos, por lo que las organizaciones se ven en la necesidad de integrar tecnologías divergentes.

Reducción del tamaño corporativo hace que las organizaciones sean más planas y simplificadas, garantizando que se hagan las cosas de forma eficiente.

Mayor enfoque en el cliente, pues existe una relación de trabajo más cercana entre el proveedor y el receptor, permitiendo el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida para satisfacer necesidades específicas, y manteniendo relaciones lucrativas con los clientes.

Los pequeños proyectos representan grandes problemas, pues son percibidos como de escasa trascendencia en los resultados porque no exigen grandes cantidades de recursos escasos y/o de dinero, pero al acumular los efectos de la ineficiencia, que por proyecto suele ser pequeña, las pérdidas monetarias y de clientes son a gran escala.

ENFOQUE INTEGRADOR

A medida que el mundo se vuelve más competitivo, la importancia de manejar el proceso de administración de proyectos y de “hacerlo bien desde la primera” adquiere un significado nuevo. Por lo tanto, los gerentes deben considerar el desarrollo de un proceso integrado de administración de proyectos, el cual centra todos los esfuerzos de los proyectos en el plan estratégico de la organización, y además refuerza el dominio de herramientas y técnicas para administrar los proyectos a través de las capacidades interpersonales para organizar la terminación exitosa de éstos.

La integración en la administración de proyectos dirige la atención a dos áreas claves:

1. Integración de los proyectos con el plan estratégico.

Es importante que exista una interrelación entre todas las partes, departamentos y organismos de la organización para evitar conflictos y confusiones al momento de redactar los planes estratégicos, escoger los proyectos y su ejecución, garantizando el uso eficiente de los recursos de la empresa en sus proyectos, pues un cambio en algunas de ellas influirá en el total. Todas las organizaciones cuentan con un cliente al que buscan satisfacer. Por lo tanto, es importante que la misión, los objetivos y las estrategias de las empresas estén diseñadas para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

El desarrollo de la misión, los objetivos y las estrategias de la organización depende de factores ambientales externos (políticos, económicos y tecnológicos) e internos (las fortalezas y debilidades que existen dentro de la organización, como la administración, las instalaciones, la situación financiera, entre otras). Sin embargo, la implantación de dichas estrategias, las cuales se llevan a la práctica mediante los proyectos, no es una tarea fácil. Es de suma importancia que las organizaciones escojan los que se adapten a los recursos existentes, y que hagan la mayor y más equilibrada contribución a los objetivos y estrategias de la organización. Es decir, se debe jerarquizar los proyectos de tal modo que se asignen los escasos recursos a los proyectos adecuados.

2. Integración dentro del proceso de administración de los proyectos reales.

Los buenos administradores de proyecto deben equilibrar su atención entre las dimensiones técnica y sociocultural de la administración de proyectos para garantizar el cumplimiento y el éxito sus proyectos.

El aspecto técnico comprende las partes formal, disciplinada y de lógica pura del proyecto. Esta dimensión incluye la planeación, programación y control de los proyectos. En este aspecto se redactan declaraciones claras sobre el alcance del proyecto para vincularlo con el cliente y se crean estructuras de descomposición de trabajo que sirven como una base de datos que relaciona todos los niveles de la organización, los principales productos y todo el trabajo, proporcionando información confiable a los gerentes y al cliente para que opten por las decisiones adecuadas de acuerdo a su nivel y sus necesidades.

El aspecto sociocultural se centra en crear un sistema social temporal dentro de un ambiente organizacional más amplio donde se combinen los talentos de un grupo divergente de profesionales que trabajen para terminar el proyecto. Es decir, los administradores deben moldear una cultura de proyectos que estimule el trabajo en equipo y altos niveles de motivación personal, así como una capacidad de identificar problemas con rapidez y de resolver los que representen una amenaza para el trabajo del proyecto.

PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La implementación de proyectos que no cuenta con un sistema fuerte de prioridades relacionado con la estrategia genera problemas, siendo los tres más evidentes:

Una brecha hacia la implementación.

Se refiere a la falta de entendimiento y de consenso respecto a la estrategia de la organización entre los gerentes de nivel alto y medio. Comúnmente, la alta administración de la organización formula la estrategia y deja su implementación a

los gerentes funcionales. El problema surge cuando los objetivos y estrategias se hacen de manera independiente en distintos niveles por parte de los grupos funcionales dentro de la jerarquía de la organización. Debido a que no existen relaciones claras, el ambiente de la empresa se vuelve disfuncional, confuso y propicio para la implementación de la estrategia, y por lo tanto, de los proyectos.

Política dentro de la organización.

En todas las organizaciones hay política y ésta puede tener una influencia importante en los proyectos que reciben fondos y atención especial. La política puede influir no sólo en la selección de proyectos (viables o no viables), sino también en las aspiraciones que hay detrás de ellos. La selección de proyectos puede fundamentarse no tanto en los hechos y en un razonamiento sensato, sino en el poder y en la capacidad de convencimiento de las personas que defienden proyectos determinados. Este problema regularmente se origina por dos situaciones:

1. Cuando un funcionario poderoso y de alto rango defiende un proyecto, el cual no es viable para los objetivos de la empresa, hasta lograr su ejecución e implementación.

2. Contar con un patrocinador que defiende y da su apoyo político a la terminación de un proyecto específico presentando por algún gerente de proyecto.

Los gerentes eficientes de proyecto reconocen que cualquier proyecto importante tiene implicaciones políticas. Asimismo, la alta administración necesita desarrollar un sistema para identificar y seleccionar proyectos que reduzca el efecto de la política interna y aliente la selección de los mejores proyectos para lograr el cumplimiento de la misión y estrategia de la empresa.

Conflicto de recursos y tareas múltiples.

La mayor parte de las organizaciones de proyectos existen en un ambiente de proyectos múltiples. De ahí surgen los problemas de interdependencia entre los proyectos y la necesidad de compartir recursos. Todos los gerentes de proyectos buscan tener a la mejor gente de su lado, por lo tanto, los problemas de compartir recursos y programarlos entre los proyectos crecen en forma exponencial a medida que aumenta la cantidad de proyectos. Además, compartir recursos también lleva a la realización simultánea de tareas múltiples. Esto último implica comenzar y detener el trabajo en una tarea para ir a trabajar en otro proyecto, y luego retomar el trabajo en la tarea original. Lo anterior origina que las personas sean menos eficientes al realizar distintas tareas al mismo tiempo, que existan retrasos en los proyectos, y por consiguiente, un aumento en los costos.

CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO

Existen tres tipos de proyectos que las organizaciones pueden encontrar en su portafolio:

Proyectos de cumplimiento y emergencia: también denominados como proyectos “que deben hacerse”, son los que se necesitan para satisfacer las condiciones regulativas que se necesitan para operar en una región, de lo contrario, tienen penalidades si no se les lleva a cabo.

Proyectos operativos: son los que se necesitan para apoyar las operaciones presentes. Éstos se han diseñado para mejorar la eficiencia de los sistemas de entrega, reducir los costos de producto y mejorar el desempeño.

Proyectos estratégicos: son aquéllos que apoyan en forma directa la misión de la empresa en el largo plazo. A menudo se dirigen al aumento de los ingresos o de la participación de mercado.

PERFIL, MISIÓN Y TAREA DE LA EMPRESA

El perfil de la organización consiste en proporcionar información básica y relevante de dicha empresa, como son: su razón social, el giro de la empresa, su situación financiera, su ubicación, y la gama de servicios y/o productos con los que cuentan en el mercado. Es de suma importancia esta información para la alta administración de la organización y para todos aquellos agentes externos interesados en conocer la situación de la empresa, como son clientes, posibles inversores, proveedores, entre otros.

La misión de la empresa expresa el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define lo que pretende cumplir en su entorno en el que actúa, lo que pretende hacer, y el para quién lo va a hacer. La misión es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Una tarea hace referencia a la actividad que debe ser completada dentro de un periodo de tiempo definido. Una asignación es una tarea bajo la responsabilidad de un encargado, la cual tiene una fecha definida de inicio y finalización. En administración de proyectos, la tarea consiste en evaluar y seleccionar las propuestas que sean las más viables y que se adapten a los recursos existentes que cuenta la organización, para después informar, justificar y decidir cuál o cuáles son las más óptimas.

ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURA Y CULTURA

Tanto la estructura de administración de proyectos como la cultura de la organización constituyen elementos importantes del ambiente donde se realizan los proyectos. Es importante que los gerentes de proyecto y los participantes conozcan “el territorio” para que puedan evitar obstáculos y aprovechar los caminos para terminar sus proyectos.

Mediante un buen sistema de administración de proyectos, las organizaciones logran mantener un equilibrio adecuado entre las necesidades tanto de la empresa como las del proyecto, al definir la interface entre el proyecto y la empresa en términos de autoridad, asignación de recursos y eventual integración de los resultados del proyecto a las operaciones principales.

La estructura de administración de proyectos se puede presentar de tres formas:

1. Organización de proyectos dentro de la organización funcional: su enfoque consiste en administrar los proyectos dentro de la jerarquía funcional existente en la organización. Es decir, una vez que la administración decide llevar a cabo un proyecto, los distintos segmentos de éste se delegan a las unidades funcionales respectivas y cada una de ellas es responsable de terminar su parte del proyecto.

2. Organización de proyectos como equipos dedicados: su enfoque está en la creación de equipos independientes de proyecto, los cuales funcionan como unidades independientes del resto de la matriz. En general, se asigna un gerente de proyecto de tiempo completo, quien recluta el personal que necesita tanto dentro como fuera de la matriz, para conformar un grupo de especiales clave que trabajen tiempo completo en el proyecto.

3. Organización de proyectos con un arreglo matricial: es una forma organizacional híbrida en la que una estructura horizontal de administración de proyectos “se sobrepone” a la jerarquía funcional normal. En este sistema existen dos cadenas de mando: (1) sobre las líneas funcionales y (2) sobre las del proyecto. En lugar de delegar segmentos de un proyecto a distintas unidades, o crear un equipo autónomo, los participantes en el proyecto se reportan al mismo tiempo con los gerentes funcionales y con los gerentes del proyecto. Existen tres tipos de matrices:

a. Matriz débil: esta forma es muy semejante a un enfoque funcional, con la excepción de que existe un gerente de proyecto de manera formal designado como responsable de coordinar las actividades del proyecto.

b. Matriz equilibrada: el gerente de proyecto es responsable de definir las necesidades a satisfacer, mientras que los gerentes funcionales se ocupan de cómo se les cubrirá.

c. Matriz fuerte: el gerente de proyecto controla la mayor parte de los aspectos del proyecto, lo cual incluye adaptaciones en el enfoque y la asignación de personal funcional; mientras que el gerente funcional maneja a su gente y se le consulta según se requiera.

La cultura organizacional se refiere a un sistema de normas, creencias valores y suposiciones colectivas que une a las personas y que con ello da lugar a significados compartidos. Este sistema se manifiesta por las costumbres y los hábitos que ejemplifican los valores y las creencias de la organización. Es importante que los gerentes del proyecto sean “sensibles a la cultura”, a fin de que puedan desarrollar estrategias y respuestas adecuadas y eviten transgredir normas clave que podrían poner en riesgo su eficacia dentro de la organización. La cultura desempeña varias funciones importantes en las organizaciones, como son:

Proporcionar un sentido de identidad a sus miembros. Ayudar a legitimar el sistema de administración de la organización. Aclarar y reforzar los estándares de comportamiento. Ayudar a crear un orden social dentro de la empresa.

MATRICES DE RESPONSABILIDAD

Una matriz de responsabilidad es una herramienta que los administradores de proyecto y los líderes de las fuerzas de tarea utilizan en proyectos pequeños. Estas matrices permiten que los participantes en un proyecto consideren sus responsabilidades y se pongan de acuerdo sobre sus asignaciones. También ayudan a aclarar el alcance o el tipo de la autoridad que ejerce cada participante en el desempeño de una actividad donde dos o más partes tienen tareas que se traslapan entre sí. Con el uso de una matriz de responsabilidad y la autoridad, la responsabilidad y las comunicaciones dentro del marco de referencia, se pone en claro cuál es la relación entre las diversas unidades de la organización y el contenido de tareas del proyecto.