gestion de costos valor ganado
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Gestion de Costos según PMITRANSCRIPT
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Gestin de los Costos del Proyecto
Ing. Carlos Meza MontalvoProject Management Professional
Actualizado Abril 2011
Gestin de los Costos del Proyecto
Ejercicio : Tcnica de Valor Ganado
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Escenario Inicial.
Se requiere ejecutar una obra de construccin que consta de 04 paredes.
El costo x cada pared es de US$ 1000.00
Tiempo previsto de ejecucin 04 meses.
Pared 1 Pared 2
Pared 3 Pared 4
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Valor Planificado (PV)
Costo x pared es de US$1000.00
Tiempo previsto de ejecucin 04 meses.
Valor Planificado Acumulado
Mes 1 : 1000.00
Mes 2 : 1000.00
Mes 3 : 1000.00
Mes 4 : 1000.00
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Total : 4000.00
Valor Planificado Acumulado (PV)
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Al final del mes 3 se toma informacin de campo y se obtiene lo siguiente:
Entregable Avance Costo Real
Pared 1 Terminada 1000.00
Pared 2 Terminada 1200.00
Pared 3 Al 50% 600.00
Pared 4 No Iniciada 0.00
Total : 2800.00
Pared 1 Pared 2
Pared 3 Pared 4
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Clculo de Valor Ganado (EV)
Al tercer mes se ha finalizado de construir 2 paredes, y por cada pared, tenemos un costo presupuestado de 1,000, tambin se tiene una pared al 50% de avance.
El Valor Ganado (EV) ser igual a 1,000 + 1000 + 500 = 2500
El Costo Real (AC) ser igual a 2800
El Valor Planificado (PV) es igual a 1000 + 1000 + 1000 = 3000
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del cronograma.
Al tercer mes, debimos ejecutar segn el valor planeado (PV) 3000pero nuestro valor ganado (EV), es decir, el costo presupuestado del trabajo ejecutado es de 2,500 (ya que solo hemos podido terminar la mitad de la pared 3).
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del cronograma y el SPI.
Esto quiere decir que nuestro ritmo es menor al previsto. El ratio para medir el ritmo actual / ritmo previsto se llama SPI (Schedule Performance Index), y se calcula: SPI = EV / PV
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del cronograma y el Clculo del SPI.
SPI = EV/PV SPI = 2500 / 3000
SPI = 0.833
El SPI obtenido significa que estamos avanzando a un ritmo de 83.3% con respecto a lo planificado, es decir estamos retrasados respecto a lo planificado
El SPI indica que si seguimos a este ritmo, no terminaremos a tiempo el proyecto.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del cronograma y el SV.
Podemos utilizar un valor que nos indique la variacin del cronograma, este valor es conocido como SV (Schedule Variance) = EV-PV.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del cronograma y el Clculo del SV.
SV = EV-PVSV = 2500 3000
SV = - 500
Si se obtiene un valor negativo como en este caso de -500, significa que estamos atrasados respecto al cronograma, un valor positivo indicara que estamos adelantados respecto al cronograma.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del costo. Al tercer mes, debimos
ejecutar el valor planeado (PV) de 3000 pero nuestro costo real acumulado (AC) es de 2,800 y solamente hemos avanzado por un valor ganado (EV) de 2,500.
Esto quiere decir que hemos avanzado el entregable por un valor de 2,500 pero nuestros costos son de 2,800.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis de costo y el CPI.
La relacin entre el Valor Ganado y los Costos Reales se llama Indice de Performance en los Costos.
El ratio es el CPI (Cost Performance Index), y se calcula: CPI = EV / AC
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis de costo y el Clculo del CPI.
CPI = EV/AC CPI = 2500 / 2800
CPI = 0.893
El CPI obtenido significa que por cada dlar que ponemos recibimos 0.893 o visto de otra manera, para realizar una construccin de paredes por un monto de 2,500 hemos gastado 2800.
El CPI indica que si continuamos con esa tendencia al final nuestros costos sern mayores a los asignados al proyecto.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del cronograma y el CV.
Podemos utilizar un valor que nos indique la variacin del costo, este valor es conocido como CV (Cost Variance) = EV-AC.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis de costo y el Clculo del CV.
CV = EV-ACCV = 2500 2800
CV = - 300
Si se obtiene un valor negativo como en este caso de -300, significa que estamos por encima de lo que deberamos haber gastado para la construccin de las paredes, un valor positivo indicara que estamos por debajo de lo que deberamos haber gastado.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis de costo total del proyecto y el EAC.
El EAC (Estimate At Completion) conocido como el estimado a la conclusin del proyecto permite obtener el costo total del proyecto.
El BAC (Budget At Completion) es conocido como el presupuesto hasta la conclusin del proyecto que para nuestro caso es igual a 4000.
El EAC es igual al BAC dividido entre el CPI.
EAC = BAC / CPI
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis de costo total del proyecto y el clculo del EAC.
EAC = BAC / CPIEAC = 4000 / 0.893
EAC = 4479
El EAC significa que si continuamos con la misma tendencia en el gasto indicada por el CPI nuestro costo total al final del proyecto sera de 4479.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis del costo necesario para finalizar el proyecto y el ETC.
El ETC (Estimate To Completion) es el costo necesario para finalizar el proyecto y es igual al estimado a la conclusin del proyecto EAC menos el costo real conocido tambin como costo actual AC.
ETC = EAC - AC
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis de costo necesario para finalizar el proyecto y el clculo del ETC.
ETC = EAC ACETC = 4479 2800
ETC = 1679
El valor obtenido significa que tendremos un costo de 1679 para finalizar el proyecto, si continuamos con la misma tendencia.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Anlisis de la variacin del presupuesto al final del proyecto y el VAC.
El VAC (Variance At Completion) es la variacin del presupuesto respecto al costo total del proyecto.
VAC = BAC EACVAC = 4000 4479
VAC = - 479
El valor obtenido de -479 indica que al final del proyecto estaramos por encima del presupuesto total del proyecto.
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Mes
4000
3000
2000
1000
US$
EV=2500
AC=2800
PV=3000
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Caso 1 : Obra de Construccin
Al final del mes 3 se obtiene el siguiente resumen :
Nombre Clculo Valor
PV 3000 3000
EV 1000+1000+500 2500
AC 1000+1200+600 2800
BAC 1000+1000+1000+1000 4000
SV 2500-3000 -500
SPI 2500/3000 0.833
CV 2500-2800 -300
CPI 2500/2800 0.893
EAC 4000/0.893 4479
ETC 4479-2800 1679
VAC 4000-4479 -479
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Caso 1 : Obra de Construccin
Analizando grficamente al final del mes 3:
EV=2500
AC=2800
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Mes
4000
US$
PV=30003000
2000
1000
BAC=4000
EAC=4479
EV
AC
PV
BAC
EAC
VAC ($) = -479
VAC (t)
SV = -500
CV = -300
Corte al final del tercer mes.
ETC = 1679
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Preguntas
A schedule performance index (SPI) of 0.83 means :A. You are over budget.
B. You are ahead of schedule.
C. You are only progressing at 83 percent of the rate originally planned.
D. You are only progressing at 17 percent of the rate originally planned.
Answer C
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Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Preguntas
A manufacturing project has a schedule performance index (SPI) of 0.89 and a cost performance index (CPI) of 0.91. Generally, what is the BEST explanation for why this ocurred?
A. The scope was changued.
B. A supplier went out of business and a new one needed to found.
C. Additional equipment needed to be purchased.
D. A critical path activity took longer and needed more labor hours to complete.
Answer D
Ing. Carlos Meza Montalvo MBA, PMP
Preguntas
A project budgeted US$ 3000 for the work performed and has spent US$ 4000, to date. If they budgeted US$ 5000 for the work scheduled, what is the cost variance.
A. ($1000).
B. $2000.
C. $1000.
D. ($2000).
Answer A
A question like this is the reason you need to understand what each term means in common terminology. EV is $3,000, AC is $4,000, cost variance is $3,000 - $4,000 = ($1,000).