flujo de efectivo grupo1

FINANZAS CORPORATIVAS

“FLUJO DE EFETIVO”

“Casos y Ejemplos”

INTEGRANTES:

Gabriela Caiza

Johanna Enríquez

Fernando Benavides

FECHA:

Quito, 30 de marzo del 2012

DOCENTE:

Ing. Lorenzo Armijos

SEMESTRE

Marzo-Agosto2012

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar e investigar los diferentes casos relacionados con el flujo de efectivo de una empresa y aplicarlos en el ámbito académico y profesional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conocer la importancia que representa para los administradores y la empresa el correcto manejo e interpretación del flujo de efectivo. Poder determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversión y expansión.Tener la capacidad de reconocer mediante el estudio y análisis de las partidas con incidencia en la generación de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseño de políticas y estrategias encaminadas a realizar una utilización de los recursos de la empresa de forma más eficiente.Obtener conocimientos para establecer cómo una empresa genera ese efectivo, para así mismo poderse proyectar y tomar decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez.Presentar algunas ideas y prácticas que actualmente están manejando algunas empresas para lograr una administración efectiva de su efectivo.

RESUMEN EJECUTIVO

En la nueva era el director financiero es parte muy importante de la empresa ya que cumple con muchas más funciones de lo que antes lo hacía, por lo que en la actualidad son parte importante para la organización y para la toma de decisiones para lo cual debe tener los conocimientos y preparación que este nuevo mundo así lo demanda.

Aspectos del enfoque tradicional:

1) Ser una persona de plena confianza de la dirección general, discreta, seria, ordenada y

confidente de los asuntos de la empresa que otros miembros del equipo no saben.

2) Cuando exista crisis él los pueda solucionar ya sea por motivos de liquidez, rentabilidad y

varios problemas internos que se puedan presentar.

3) Esta labor se la debe realizar aunque en ocasiones se esté obligado a tomar el papel del

malo en la organización.

Preguntas para analizar:

¿Para qué se tiene un equipo directivo en una empresa?

¿Cómo se gana el sueldo una persona con responsabilidad directiva de un negocio?

¿Qué se espera que haga?

Para cumplir con las expectativas de la gerencia moderna y para responder a las interrogantes anteriores se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Diseño y puesta en práctica de la estrategia del negocio. (Evaluación económica-

financiera)

Análisis de proyectos de inversión.

Rentabilidad real de unidades de negocio o áreas funcionales.

Definición de los niveles de riesgo que se quieren asumir, (de tipo estratégico, financiero,

operativo, comercial, técnico, etc).

Gestión de dichos riesgos y eventual cobertura.

Integración de los sistemas de información con las unidades de decisión.

Calidad de la información económica para la toma de decisiones.

El compromiso con el valor del valor

Para poder crear valor en la empresa se debe tomar en cuenta las siguientes preguntas.

¿Qué es crear valor económico?

¿Cómo se mide esta realidad en este negocio?

¿Cuáles son los principales generadores de valor económico en la empresa?

¿Qué acciones se están tomando para resolver los problemas que lleva consigo implantar

esta filosofía de gestión en el negocio?

Componentes de la cadena conceptual del valor económico

Puntos Clave

Coherencia entre la medida del valor para las decisiones operativas a corto plazo, a la asignación de recursos a mediano y largo plazo.

Coordinar labores para identificar los principales generadores de valores de la empresa y así poder conocer el alcance de las decisiones y su óptima implantación.

Para esto el director financiero debe conocer la parte técnica de la medida del valor económico de su empresa así como el entorno en la que esta se desenvuelve.

Cuando el intento por gerenciar de acuerdo al nuevo sistema fracasa o tiene errores puede deberse a las siguientes tres premisas.

I. Inadecuada medida del valor económico del negocio.II. Insuficiente comprensión interna del proceso y rechazo en su aplicación.

III. Ausencia de compromiso de la alta dirección en el proceso

Cuadro para identificar generadores de valor de un negocio

BENEFICIO

FLUJOS DETESORERÍ

VALOR ECONÓMICO

Es una opinión

o fruto de un

convenio

Son un hechoSolo son

relevantes los flujos

diferenciales

Se genera con flujos de tesorería relevantes

descontados a la tasa que tenga en cuenta los

componentes del riesgo, la inflación, las alternativas existentes y los costos de oportunidad asociados a

esas alternativas

Políticas de la empresaOperativas De inversión De financiación De retribución al capital a) Rentabilidad contable: crecimiento sostenible Estructura de financiación: Política de dividendos Nivel de apalancamiento financiero Ingresos: Inversiones necesarias Operaciones de recompraCostos de Producción para mentener ese Costo de capital de acionesGastos Operativos crecimiento Gastos Generales Coste de los recursos Retribucion total a los ajenos accionistasb) Gestión del circulante: Costo de los recursos propios Dias de cobro Días de existencia Riesgo operativo y Días de pago financiero. Caja operativa mínima Estructura futura del capital

LA NUEVA DIRECCIÓN FINANCIERA

Introducción

Sin duda que el mundo globalizado obliga a que el ámbito profesional también se integre a este constante cambio para lo cual los administradores en el mundo financiero deben acoplarse, adaptarse y familiarizarse con los diferentes conceptos y expresiones globales.

Debido precisamente a que las finanzas en la actualidad son mundiales es que el financiero toma radical importancia dentro del manejo de una empresa ya que hoy por hoy es el líder y guía para que toda entidad sea conducida por el camino del éxito, por lo que en el presente periodo trataremos de evidenciar la importancia de la dirección financiera y responder a varias interrogantes en este mundo de la finanzas y decisiones.

DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA TRADICIONAL A LA DIRECCIÓN FINANCIERA ACTUAL

Podemos decir que el enfoque tradicional de un administrador financiero se resume en tres aspectos:

4) Ser una persona de plena confianza de la dirección general, discreta, seria, ordenada y confidente de los asuntos de la empresa que otros miembros del equipo no saben.

5) Cuando exista crisis él los pueda solucionar ya sea por motivos de liquidez, rentabilidad y varios problemas internos que se puedan presentar.

6) Esta labor se la debe realizar aunque en ocasiones se esté obligado a tomar el papel del malo en la organización.

Para todo esto se veía centrado en la obligación de elaborar informes en los que se evidencie las falencias que impidan conseguir recursos en forma óptima, para lo cual debe centrarse en tres interrogantes básicas:

¿Para qué se tiene un equipo directivo en una empresa?

¿Cómo se gana el sueldo una persona con responsabilidad directiva de un negocio?

¿Qué se espera que haga?

Por esto es que se debe analizar las “nuevas” funciones que en la actualidad el administrador financiero toma como reto y responsabilidad llevar a cabo.

En primer lugar la clave es tomar decisiones acertadas, pero cómo saber que es y no acertado; financieramente hablando es crear una valor económico adicional al negocio. Pero esto con la colaboración de toda la organización guiada a una sola meta.

Todo esto puede llevar a una reestructuración de aprendizaje, comunicación, tomar medidas de rendimiento y retribución y apoyados por sistemas de información integradas que proporcionen datos correctos y oportunos, así como distinguir áreas y procesos que añadan valor económico.

EL administrador debe estar en la capacidad transmitir esta orientación los componentes internos y externos de la empresa (empleados, clientes, proveedores, potenciales inversores, etc).

Para esto se debe tomar en cuenta lo siguiente.

Diseño y puesta en práctica de la estrategia del negocio. (Evaluación económica-financiera)

Análisis de proyectos de inversión. Rentabilidad real de unidades de negocio o áreas funcionales. Definición de los niveles de riesgo que se quieren asumir.(de tipo estratégico, financiero,

operativo, comercial, técnico , etc). Gestión de dichos riesgos y eventual cobertura. Integración de los sistemas de información con las unidades de decisión. Calidad de la información económica para la toma de decisiones.

Resumiendo los financieros no solo deben centrarse en las transacciones y procesos, sino también en la implantación de políticas para crear en la mayor cantidad de puntos posibles la creación de valor, basados en la comunicación, capacitación y actualización de los equipos directivos.

EL COMPROMISO CON EL VALOR DEL VALOR

La creación de valor no es tarea fácil ya que para lo cual se debe tener un enfoque orientado a esta premisa y como ya se dijo el director financiera es el motor que impulsa y coordina para que este aumento de valor se refleje en la empresa en las que se debe tomar en cuenta las siguientes preguntas.

¿Qué es crear valor económico?

¿Cómo se mide esta realidad en este negocio?

¿Cuáles son los principales generadores de valor económico en la empresa?

¿Qué acciones se están tomando para resolver los problemas que lleva consigo implantar

esta filosofía de gestión en el negocio?

El punto está en lograr la coherencia entre el objetivo perseguido, la creación de valor y los medios empleados para conseguirlos para lo cual se mostrará el siguiente cuadro de los componentes de esta cadena conceptual de valor.

Componentes de la cadena conceptual del valor económico

Podemos decir que para crear valor no es suficiente generar beneficio contable, sino que su implantación genere recursos mayores a lo invertido para el hecho, para lo cual se debe calcular los flujos de tesorería futuros y descontar tasas como la inflación, el riesgo de la decisión, las diferentes alternativas y los costos de oportunidad de dichas alternativas.

Puntos Clave

Coherencia entre la medida del valor para las decisiones operativas a corto plazo, a la asignación de recursos a mediano y largo plazo.

Coordinar labores para identificar los principales generadores de valores de la empresa y así poder conocer el alcance de las decisiones y su óptima implantación.

Para esto el director financiero debe conocer la parte técnica de la medida del valor económico de su empresa así como el entorno en la que esta se desenvuelve.

Identificando generadores de valor de un negocio

Políticas de la empresa

BENEFICIO

FLUJOS DETESORERÍ

VALOR ECONÓMIC

Es una opinión

o fruto de un

convenio

Son un hechoSolo son

relevantes los flujos

diferenciales

Se genera con flujos de tesorería relevantes

descontados a la tasa que tenga en cuenta los

componentes del riesgo, la inflación, las alternativas existentes y los costos de oportunidad asociados a

esas alternativas

Operativas De inversión De financiación De retribución al capital a) Rentabilidad contable: crecimiento sostenible Estructura de financiación: Política de dividendos Nivel de apalancamiento financiero Ingresos: Inversiones necesarias Operaciones de recompraCostos de Producción para mentener ese Costo de capital de acionesGastos Operativos crecimiento Gastos Generales Coste de los recursos Retribucion total a los ajenos accionistasb) Gestión del circulante: Costo de los recursos propios Dias de cobro Días de existencia Riesgo operativo y Días de pago financiero. Caja operativa mínima Estructura futura del capital

CASO RESIDUOS SOLIDOS

Se tiene un proyecto de inversión de cinco años de vida útil.

Su operación inicia el primero de enero del año 2003. S estima que los costos de inversión que se requieren para la adquisición de una máquina de residuos sólidos son de $12000 más $24800 como capital de trabajo. Los ingresos por venta de servicios serán de $40.000, los costos de operación corresponden a 38% de los ingresos y la tasa impositiva es de 35%. Tanto las ventas como los costos, se desembolsan en el momento en el que se causan y permanecerán constantes durante los 5 años. Se utilizara el método de depreciación acelerada en su versión cuatro tasas decrecientes.

Tabla 1,1

Valor de la maquina 12000Inversion capital de trabajo 24800Ingresos por venta 40000Costos de operación 38% de las ventasTasa impositiva 35%Factor de depreciacion 0,4

INFORMACION GENERAL

PERIODO SALDO INICIAL FACTOR GASTO SALDO FINAL0 120001 12000 0,4 4800 72002 7200 0,4 2880 43203 4320 0,4 1728 25924 2592 0,4 1037 15555 1555 0,4 1555 0

TABLA 1,2DEPRECIACION

1,3 ESTADO DE RESULTADOS2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ingesos por venta 0 40000 40000 40000 40000 40000 (-) Costo de operación 0 15200 15200 15200 15200 15200Utilidad Bruta 0 24800 24800 24800 24800 24800 (-) Gasto de depreciacion 0 4800 2880 1728 1037 1155Utilidad Operacional 0 20000 21920 23072 23763 23245 (-) Intereses 0 0 0 0 0 0Utilidad antes de impuestos 0 20000 21920 23072 23763 23245 (-) Impuestos 0 7000 7672 8075 8317 8136UTILIDAD NETA 0 13000 14248 14997 15446 15109

TABLA 1,4

VARIACIONES DE CAPITAL DE TRABAJO2002 2003 2004 2005 2006 2007

Cuentas por cobrar 0 40000 40000 40000 40000 40000 (+) Inventarios 0 0 0 0 0 0 (-) Cuentas por pagar 0 15200 15200 15200 15200 15200Capital de trabajo neto operativo 0 24800 24800 24800 24800 24800AUMNETOS DE CAPITAL DE TRABAJO 24800 0 0 0 0 0

1,5FLUJO DE EFECTIVO METODO INDIRECTO

2002 2003 2004 2005 2006 2007Utilidad Neta 0 13000 14248 14997 15446 15109 (+) Gastos de depreciacion 0 4800 2880 1728 1037 1555 (-) Aumento de k de w 24800 0 0 0 0 0 (-) Inversiones 12000 0 0 0 0 0FLUJO DE EFECTIVO NETO 36800 17800 17128 16725 16483 16664

1,6COMPARACION DE UTILIDAD NETA

2002 2003 2004 2005 2006 2007UTILIDAD NETA 0 13000 14248 14997 15446 15109 (+) Gasto de depreciacion 0 4800 2880 1728 1037 1555Flujo ento de efectivo 0 17800 17128 16725 16483 16664

CASO EMPREANDES

CONSTRUCCION DEL FLUJO DE EFECTIVO DE UN PROYECTO

Usted ha decidido montar una empresa propia y para ello ha elaborado un plan de negocios que mostrara a Empreandes. En este plan de negocios usted ha proyectado el estado de resultados de su empresa asumiendo, que tiene una vida útil de 5 años.

A continuación se presenta el estado de resultados para un año típico de su proyección.

Se asume que todos los recursos necesarios para el proyecto son aportados por los socios, es decir que no existe apalancamiento.

1,7

Ingesos por ventas 15000 (-) Costos de produccion 3000 (-) Gastos de administracion 500 (-) Gastos de ventas 500 (-) Depreciacion 2000

Utilidad Operacional 9000 (-) Intereses 0

Utilidad antes de I/R 9000 (-) Impuestos 2700UTILIDAD NETA 6300

ESTADO DE RESULTADOS

Los estudios de mercadeo se han realizado para la elaboración de su plan de negocios, han arrojado como conclusión para usted realizara solo el 80% de sus ventas de contado, y 20% el año siguiente.

Por otra parte usted sabe que los proveedores le venden el 40% con un plazo de un año. Con información adicional se sabe que su proyecto requiere una inversión de $15000 (Activos fijos depreciables $10000) sin el valor de salvamento.

La depreciación se hace por el método de línea recta. La tasa impositiva es de 30%

METODO DIRECTO

Como se nota el punto de partida del método directo son los ingresos por ventas que para el ejemplo es igual para todos los años por un valor de 12000$.

Sumando en el segundo año por la cuentas por cobrar de allí se deducen los costos y gastos que representan desembolsos reales de efectivo, para su explicación podemos tomar como ejemplo los costos de producción avaluados en el Estado de resultados por un monto de $3000, no obstante el desembolso real que se hizo para el primer año no fue esa cantidad sino la diferencia entre el costo de producción de periodo menos la financiación que se obtuvo mediante los proveedores por un 40% de dichos costos; por tanto, en cifras será $3000 – (40%*3000)= 1800. En consecuencia el monto efectivamente pagado en el año 1 es de 60% de $3000 = $1800. Sin embargo el 40% restante debe ser pagado en el año siguiente; así en el año 2 se introduce la partida cuentas por pagar el valor de $1200 que equivale al 40% de los costos de producción del periodo anterior.

1,80 1 2 3 4 5

INGRESOS POR VENTAS 0 12000 12000 12000 12000 12000 (+) Ctas.por cobrar 0 0 3000 3000 3000 3000 (+) Costos de produccion 0 1800 1800 1800 1800 1800 (-) Ctas.por pagar 0 0 1200 1200 1200 1200 (-) Gastos de Administracion 0 500 500 500 500 500 (-) Gastos de ventas 0 500 500 500 500 500 (-) Impuestos 0 2700 2700 2700 2700 2700 (-) Inversiones -15000 0 0 0 0 0FLUJO EFECTIVO NETO -15000 6500 8300 8300 8300 8300

METODO INDIRECTO

Como se ha planteado, a la utilidad neta (NI) le sumamos ciertos gastos que no representan desembolsos de efectivo ni lo representaran en el futuro, como depreciaciones y amortizaciones de gastos diferidos además de otros rubros como las provisiones para la protección de activos y las pérdidas de ventas de activos fijos, que aunque ocasionales también deben ser sumados, por tener el mismo comportamiento de las anteriores.

Por otro lado también se restan las variaciones de capital neto operativo y las inversiones de capital. Y genera una TIR DE 42%.

1,9VARIACIONES DE CAPITAL DE TRABAJO

0 1 2 3 4 5Cuentas por cobrar 0 0 3000 3000 3000 3000 (+) Inventarios 0 0 0 0 0 0 (-) Cuentas por pagar 0 0 1200 1200 1200 1200Capital de trabajo neto operativo 0 0 1800 1800 1800 1800AUMNETOS DE CAPITAL DE TRABAJO 0 1800 0 0 0 0

1.10

FLUJO DE EFECTIVO METODO INDIRECTO0 1 2 3 4 5

Utilidad Neta 0 6300 6300 6300 6300 6300 (+) Gastos de depreciacion 0 2000 2000 2000 2000 2000 (-) Aumento de capital de trabajo 0 1800 0 0 0 0 (-) Inversiones 15000 0 0 0 0 0FLUJO DE EFECTIVO NETO 15000 6500 8300 8300 8300 8300

1,11Momento Semestre 1Semestre 2Semestre 3Semestre 4Semestre 5Semestre 6Semestre 7Semestre 8Semestre 9Semestre

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Saldo 11000 11000 11000 8800 8800 6600 6600 4400 4400 2200 2200Credito 11000 (-) Intereses 1980 1980 1584 1584 1188 1188 792 792 396 396 (-) Amortizacion 2200 2200 2200 2200 2200

Flujo NetoSin ahorro fiscal 11000 1980 4180 1584 3784 1188 3388 792 2992 396 2596 (+) Ahorro fiscal 594 594 475 475 356 356 238 238 119 119

FLUJO NETO CONAHORRO FISCAL 11000 1386 3586 1109 3309 832 3032 554 2754 277 2477

CASO QUIMICOS S.A

Químicos S.A, desea promover las ventas de su producto de belleza Natural Face, incrementando la calidad del tratamiento, entre las mujeres que tengan más de 50 años.

El departamento de marketing ha estimado que las ventas anuales serán de 12.000 unidades, si se cobra $ 3 por cada una de ellas. Producción ha determinado que se requiere de una nueva maquinaria, la cual se considera más eficiente, en tanto que mejora la calidad del producto y lo hace en menor tiempo. Se compraría a finales del año 2006 (momento 0) y costaría $ 9.300; no obstante, el costo no incluye el gasto de fletes e instalación en la planta productiva, los cuales implican un egreso de $ 700 entre los dos. La nueva máquina posee una vida útil de cinco años.

La empresa desde hace muchos años ha venido depreciando sus equipos sin ningún problema por el método suma de dígitos; por ende, se quiere continuar con el mismo método en caso de adquirir nueva maquinaria.

El proyecto posee una vida útil de cuatro años, al final de los cuales el equipo tendrá un valor de mercado estimado de $ 1.000 y un valor en libros de $ 667.

El departamento de producción afirma que los costos variables de manufactura serán de 50% sobre las ventas, mientras que los costos indirectos fijos, excluyen depreciación, serán de $ 4000 anuales.

Con la implementación del proyecto se necesita un aumento en el capital de trabajo neto igual a $ 3.000, ya que se requerirá la compra de nuevo material necesario para la producción; en consecuencia, los inventarios aumentaran en gran medida. Sin embargo, el capital de trabajo invertido será recuperado una vez concluya el proyecto. La tasa impositiva es del 40% y la tasa mínima de retorno esperada por la empresa sobre sus inventarios es de 12%.

En el caso en que la empresa decida desarrollar el proyecto, se comenzaría a manufacturar el nuevo producto el 1ª de enero del año 2007; por tanto los primeros flujos de efectivo operativos se estarían generando en diciembre 31 de 2007 (año 1).

TABLA 1.1 DATOS INICIALES

Ventas Anuales 12,000 unids 36000,00Precio de venta / unid 3 Valor equipo 9300Gastos de embarque e instalación 700Vida útil de la maquina 5 añosValor de mercado de la maquina año 4 1000

TABLA 1.2 DATOS PARA LA CONSTRUCCION DEL FLUJO DE CAJA

Incremento de capital de trabajo neto 3000Vida util del proyecto 4 años

Costos Variables50% de ventas

Costos fijos$ 4,000 anuales

Tasa impositiva 40%TMRR 12%

El primer flujo que se realiza es el de inversiones, donde se incorporan los desembolsos iniciales de la inversión.

TABLA 1.3 INVERSION INICIALES

Valor del equipo 9300,00 10000,00Gastos por fletes e instalación 700,00 Incremento capital de trabajo 3000,00Inversión inicial neta 13000,00

TABLA 1.4 CALCULO DE DEPRECIACION - METODO SUMA

DE DIGITOS

PERIODO

ACTIVO

GASTO

FACTOR

SALDO

FINAL

010000,

00

110000,

00 3333 33% 6667,00

210000,

00 2667 27% 4000,00

310000,

00 2000 20% 2000,00

410000,

00 1333 13% 667,00

510000,

00 667 7% 0

Se tiene como supuesto que la base para depreciar está constituida por el valor del equipo más los gastos por fletes e instalación

TABLA 1.5 ESTADO DE RESULTADOS

MOMENT

O 0AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

Ingreso por ventas 03600

03600

03600

03600

0

(-) Costos Variables 01800

01800

01800

01800

0(-) Costos fijos 0 4000 4000 4000 4000

Utilidad operacional EBIT 01400

01400

01400

01400

0(-) Gasto depreciación 0 3333 2667 2000 1333Utilidad antes de impuestos (EBT) 0

10667

11333

12000

12667

(-) Impuestos 0 4267 4533 4800 5067Utilidad neta (N) 0 6400 6800 7200 7600

TABLA 1.6 FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO ADICIONAL

MOMENT

O 0AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

Utilidad neta (N) 0 6400 6800 7200 7600(+) Depreciación 0 3333 2667 2000 1333Flujo de efectivo operativo adicional 0 9733 9467 9200 8933

.

VALOR DE SALVAMENTO NETO

Precio de venta del activo 1000

(-) Valor en libros del Activo (año 4) 667Ganancia por venta del activo 333(-) Impuestos (40%) 133Precio de venta del activo 1000(-) Impuestos (40%) 133Valor de salvamento neto 867

Por presentarse una ganancia se genera por venta del activo se genera un efecto impositivo que reduce a su vez el valor del salvamento-

TABLA 1.7 FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL

MOMENT

O 0AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

Rendimiento del capital de trabajo 3000Valor de mercado de la maquina 1000(-) Perdida por impuestos 133Flujo de efectivo operativo terminal 3867

Debido a que el flujo de caja terminal contienen perdidas que solo pertenecen al año cuatro, tales como la recuperación del capital de trabajo y el valor de salvamento, estas pueden sumarse obteniendo como resultado una sola cifra en el último año que, en el ejemplo asciende a $ 3,867

TABLA 1.7 FLUJO DE EFECTIVO TERMINAL

MOMENT

O 0AÑO

1AÑO

2AÑO

3AÑO 4

Flujo de efectivo operativo adicional 0

9733,2

9466,8 9200 8933

Flujo de efectivo operativo terminal 0 0 0 0 3867

Total inversión inicial 13000 0#¡RE

F!#¡RE

F! 0

Flujo neto de efectivo 130009733,

2#¡RE

F!#¡RE

F!1280

0

VPN (Descontado TMRR 12%) $ 17.920

ANALISIS:

Teniendo los flujos netos de efectivo por concepto de operaciones (flujo de efectivo operativo adicional), de disposición del proyecto (flujo de efectivo terminal) y de inversiones (inversión inicial neta), se puede calcular el flujo neto de efectivo del proyecto de expansión, al que finalmente se le realiza un análisis por medio del valor presente neto (descontado a la tasa de rendimiento requerida por los inversionistas).

El cálculo del VPN es necesario en tanto evalúa la conveniencia del proyecto basado en la riqueza adicional generada para la empresa Químicos S.A. para este caso se recomienda adelantar el proyecto ya que produjo un VPN positivo igual a $ 17.920

CASO PANELAS NACIONALES

Panelas nacionales hace una inversión de $ 1.500 para el montaje de una nueva planta de producción de panelas ubicada en Valle del Cauca y este monto se distribuye así: $ 500 para la compra de una máquina y $ 1.000 para otros costos de inversión adicionales.Se estima que las ventas crecen en 105, los costos de las ventas corresponden al 52.3% y los gastos fijos representan el 5% de las ventas; para el último año llega a un acuerdo y obtiene un descuento del 35%. El impuesto de renta es del 35%.

Se sabe que si produce y vende 100 unidades, los ingresos de ventas para el primer año serán de $ 1.000.

De otro lado, a empresa tiene las siguientes consideraciones para la construcción del flujo de caja: el 70% de las ventas las recibe en el año en que se causan, el 30% restante lo recibe el año siguiente. Para el último año todas las ventas las recibe en ese año. El costo de venta lo cancela en el año en que lo causa. En cuanto al gasto de 5% se paga el mismo año un 65% en tanto que el 35% de este gasto, pero se compromete a cancelar el 100% de contado (de ese 65%).

Los impuestos se cancelan en el año en que se causan. No hay valor de salvamento y no hay ingresos ni costos que no sean deducibles.

TABLA 1.1 DATOS INICIALES

Inversión 1500Crecimiento ventas 10%

costos ventas52,30

%inicialmente

Gastos fijos 5%Descuento último año 35%Impuesto de renta 35%Producción y venta 100 unidadesPrecio por unidad 10

Para el análisis del caso van a utilizarse, tres diferentes métodos de depreciación: cuatro tasa decreciente, dos tasa decreciente y línea recta.

Para la construcción del estado de resultados no se incluye el gasto de depreciación debido a que se quiere ver la variación que el ahorro fiscal (por concepto de depreciación) origina en los flujos de efectivo.

TABLA 1.2 ESTADO DE RESULTADOS

0 1 2 3 4 5

Ingreso por ventas 0 1000 1100121

0 1331 1464(-) Costo de ventas 0 523 575 633 696 766Utilidad bruta 0 477 525 577 635 698(-) Gasto de depreciación 0 0 0 0 0 0(-) Gastos fijos 0 50 55 61 67 48Utilidad operacional (EBIT) 0 427 470 517 568 650(-) Intereses 0 0 0 0 0 0Utilidad antes de impuestos (EBT) 0 427 470 517 568 650(-) Impuestos 0 149 164 181 199 228Utilidad neta (N) 0 278 305 336 369 423

TABLA 1.3 CONSIDERACIONES - FLUJO DE CAJA

Recibe de las ventas 70% en el año que las causaRecibe de las ventas 30% al año siguienteRecibe de las ventas 100% para el último añoCostos de ventas 100% en el año que las causaGastos fijos 65% en el año que las causaGastos fijos 35% al año siguienteDescuento por el gasto 35% para el último añoImpuestos 100% en el año que las causa

TABLA 1.4 AUMENTOS DEL CAPITAL DE TRABAJO

0 1 2 3 4 5Cuentas por cobrar 0 0 300 330 363 399(+) Inventarios 0 0 0 0 0 0(-) Cuentas por pagar 0 0 18 19 21 23Capital de trabajo del periodo 0 0 282 311 342 376Aumentos del capital de trabajo 0 282 28 31 34 -376

TABLA 1.5 FLUJO DE CAJA - METODO INDIRECTO

0 1 2 3 4 5Utilidad neta (N) 0 278 305 336 369 423(+) Gasto de depreciación 0 0 0 0 0 0(-) Aumento del capital de trabajo 0 282 28 31 34 -376(-) Inversión en activos fijos 1500 0 0 0 0 0Flujo de caja del proyecto -1500 -4 277 305 335 799

TIR 3.39%

TABLA 1.4 CALCULO DE DEPRECIACION - METODO SUMA DE DIGITOS

PERIODO

SALDO INICIAL

FACTOR

GASTO DEPR

SALDO FINAL

0 500,00 1 500,00 40% 200 3002 300,00 40% 120 1803 180,00 40% 72 1084 108,00 40% 43 655 65,00 100% 65 0

TABLA 1.5 DEPRECIACION DOS - TASA

DECRECIENTE

PERIODO

SALDO INICIAL

FACTOR

GASTO DEPR

SALDO FINAL

0 500,00 1 500,00 20% 100 4002 400,00 20% 80 3203 320,00 20% 64 2564 256,00 20% 51 2055 205,00 100% 205 0

Se debe tener en cuenta que el gasto en depreciación genera una fuente interna de efectivo por concepto de ahorro fiscal.

TABLA 1.6 AHORRO FISCAL POR DEPRECIACION

0 1 2 3 4 5Método cuatro tasa decreciente 0 200 120 72 43 65 Ahorro fiscal 0 70 42 25 15 23

Flujo de caja del proyecto -1500 -4 277 305335

799

Flujo de caja del proyecto con ahorro fiscal -1500 66 319 330

350

821

TIR del proyecto sin ahorro fiscal 3.39% TIR del proyecto con ahorro fiscal 6.26%

Método dos tasa decreciente 0 100 80 64 51205

Ahorro fiscal 0 35 28 22 18 72


799


353

870


Método linea recta 0 100 100 100100

100

Ahorro fiscal 0 35 35 35 35 35


799


370

834


TABLA 1.7 RESUMEN PANELAS NACIONALES

METODO CUATRO

TASA DECRECIEN

TE

METODO DOS TASA

DECRECIENTE

METODO

LINEA RECTA

TIR del proyecto con ahorro fiscal 6.26% 6.09% 6.15%

De acuerdo con la última tabla puede apreciarse que de los tres métodos de depreciación utilizados en el ejercicio, los cuales son cuatro tasa decreciente, dos tasa decreciente y línea recta, el primero hace que se genere una tasa interna de retorno mayor (6,26%) después de haberle sumado el ahorro fiscal, en comparación con las TIR que se obtuvieron con los otros dos métodos (6,09% dos tasa decreciente y 6,15% línea recta).

El hecho que haya una variación en la TIR del proyecto después de haberle sumado el ahorro fiscal se explica por la acusación de montos de gastos diferentes por depreciación, y por ende, de ahorro fiscal en cada periodo, con los distintos métodos. Por ejemplo, en el año 1 el monto cuatro tasa decreciente fue de $ 200, mientras que con el método dos tasa decreciente fue de $ 100 y de $ 100 con el método línea recta; el ahorro fiscal causado para el primer año fue de $ 70, $ 35 y $ 35, respectivamente. En consecuencia, se generó una mayor suma de dinero en el primer año por el método cuatro tasa decreciente, mientras que para los últimos periodos, por ejemplo en el año 4, sucedió lo contrario. Ahora, si recordamos la teoría del valor del dinero en el tiempo, donde se afirma que recibir $ 100 hoy es preferible que recibirlos en un periodo futuro porque existen factores como la inflación, que hace que desvalorice el dinero a través del tiempo. Por tanto, si lo relacionamos con el ejemplo, es preferible causar mayores gastos por concepto de

depreciación y también por su efecto de ahorro fiscal a corto plazo, que recibirlos en periodos futuros. Así, escoger el método cuatro tasas decreciente es más conveniente para el ejercicio.

De esta manera, la elección del método de depreciación a utilizar constituye una estrategia contable para la generación de efectivo y, por ende, puede afectar el flujo de efectivo de forma tal que genere riqueza.

CONCLUSIONES

La generación de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayoría de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operación, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivo a su vencimiento y en general, a retribuir a los dueños un rendimiento satisfactorio.

El primer requisito para poder administrar el efectivo, es conocer tanto la forma en que éste se genera, como la manera en que se aplica o el destino que se le da. Esta información la proporciona el estado de flujo de efectivo. Este estado informa, por una parte, cuáles han sido las principales fuentes de dinero de la empresa (en donde ha conseguido el dinero) durante un período determinado de tiempo y por otra parte, que ha hecho con él (en qué lo ha aplicado)

El dinero generado básicamente por cobros a clientes derivados de la venta de inventarios o de la prestación de servicios, menos los pagos a proveedores y las erogaciones para cubrir los costos necesarios para poder vender, comprar y producir los artículos vendidos durante el período cubierto por la información, es el efectivo neto generado por la operación.

La capacidad para generar efectivo por medio de la operación, permite determinar, entre otras cosas, el crecimiento potencial de la empresa y su salud financiera.

En épocas modernas el director financiero es el encargado de esta labor, labor que por encontrarnos en un mundo globalizado se torna no tan fácil de realizar pero que con ciertas pautas se lo puede lograr en forma eficaz y eficiente.

RECOMENDACIONES

1. Analice su inventario.

Compre aquellos productos que más se están vendiendo y los que le dejan un mayor margen de ganancia. No haga pedidos de inventario innecesarios. Asegúrese de comprar lo que más se vende en el negocio, teniendo en cuenta de mantener variedad para satisfacer a los clientes.

2. Convierta el inventario que no se mueve en dinero.

Si hay artículos que no se están vendiendo a precio regular, rebájelos para que se vendan de una vez. Convierta la mercancía que no se vende en “cash”. Mejor es tener ese efectivo.

3. Revise sus cuentas por pagar.

Clasifique aquellos suplidores claves que permiten la continuidad del negocio.

Solicite crédito a suplidores si tiene buen historial. Puede conseguir de 7 a 30 días para pagar. Informe a sus banqueros sobre su situación para analizar una re-estructuración de deudas.

4. Reduzca gastos.

Desarrolle y promueva una política de reducción de gastos. Evite gastos en almuerzos con clientes o auspicios, a menos que redunden en ganancias para el negocio.

Además evalúe gastos en nómina de empleados y procure no incurrir en pagos de tiempo extra, a menos que ese tiempo le implique ganancias adicionales. Negocie el pago de alquiler. Considere reducciones en salarios.

5. Procure tener equipos eficientes.

Asegúrese de contar con equipos que consuman poca electricidad. Evalúe bombillas, acondicionadores de aire, neveras y otros equipos.

6. Identifique nuevas fuentes de ingreso.

Ofrezca otros productos y servicios en el negocio que le aumenten la clientela. Considere otras oportunidades en la exportación.

7. Revise sus políticas de cobro.

Si usualmente permite que sus clientes le paguen en 60 días reduzca esos parámetros a 30. Limite la cantidad de crédito que le otorga a sus clientes.

8. Maximice la tecnología.

Es más económico y efectivo manejar electrónicamente sus sistemas de nómina, inventario y contabilidad, entre otros. Considere ventas vía internet.

BIBLIOGRAFÍA

FINANZAS CORPORATIVAS EN LA PRÁCTICA Francisco Lopez Lubián-Wlater de Luna

FINANZAS CORPORATIVAS Sergio Cruz, Julio Villarreal y Jorge Rosillo Editorial Thompsom

FINANZAS CORPORATIVAS Stephen Ross, Randlph Wsterfield y Seffrey Jaffe Editorial Irwin 1995

Revista ÉXITO Boletín informativo para el Pequeño y Mediano Empresario “Cómo el flujo de efectivo “cash flow” en su negocio”

flujo de efectivo grupo1

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