estrategia de las 5s almacen

8/18/2019 Estrategia de Las 5s Almacen

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ESTRATEGIA DE LAS 5sSe llama estrategia de las 5s porque representan acciones que son principiosexpresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabratiene un significado importante para la creación de un lugar digno y segurodonde trabajar. Estas cinco palabras son:

• Clasificación (Seiri• !rden (Seiton

• "impieza (Seiso

• Estandarización (Sei#etsu

• $isciplina (S%itsu#e

"as cinco S son el fundamento del modelo de producti&idad industrial creadoen 'apón y %oy aplicado en empresas occidentales. "a minuciosaimplementación de los cinco pilares es el punto de partida en el desarrollo de lamejora de las acti&idades para asegurar la super&i&encia de cualquier

compa)a. JAPONÉS ESPAÑOL DEFINICIÓN

SEIRI Clasifcación Mover del l!ar de"ra#a$o "odo loinnecesario

SEI%ON Orden De"er&inar n si"io 'aracada cosa( ) &an"enercada cosa en s si"io

SEISO Li&'ie*a Ase!rarse de +e "odose &an"en!a li&'io

SEI,E%S- Es"andari*ación Man"eni&ien"o de los

"res 'ri&eros 'ilaresS.I%S-,E Disci'lina ./#i"o del&an"eni&ien"oa'ro'iado de'rocedi&ien"oscorrec"os

"as 5s consisten en la realización de acti&idades sistem*ticas para lograr unbuen estado de cada una de las S. "a Clasificación y el !rden son loselementos m*s importantes+ el ,xito de la implementación depende de ,stos."as cinco S son los cimientos sobre los que se establecer* la producción en

flujo+ el control &isual+ las operaciones est*ndares y todos los bloques del 'ustoa -iempo y de otras metodologas de mejora."as f*bricas son como las personas: Sudan y se ensucian. "as personas se

enfrentan a esto ba)*ndose+ mientras las f*bricas lo enfrentan con las 5s,

que representan el fundamento para lograr cero defectos+ reducciones decostos+ mejoras de seguridad y cero accidentes. "a implantación de las 5s sebasa en el trabajo en equipo+ permite in&olucrar a los trabajadores en el


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proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo+ lostrabajadores se comprometen+ se &aloran sus aportaciones y conocimiento+ lamejora continua se %ace una tarea de todos.

"as 5s se pueden definir como un estado ideal en el que: los materiales y tilesinnecesarios se %an eliminado+ todo se encuentra ordenado e identificado+ se

%an eliminado las fuentes de suciedad+ existe un control &isual mediante el cualsaltan a la &ista las des&iaciones o fallos+ y todo lo anterior se mantiene ymejora continuamente.

• !tras caractersticas de la metodologa son:

• Es una filosofa de trabajo

• /equiere el compromiso de la alta dirección

• 0ncluye la estandarización de los procesos

• 1ermite la delegación de autoridad

• Se fundamenta en peque)as mejoras

• 2o necesita una fuerte in&ersión

• 3omenta la capacitación• 4ejora la producti&idad

•4ejora el clima organizacional y la moral de los trabajadores

•4inimiza los in&entarios• Es la base para cualquier programa de mejora

Visión general de las 5s5s es una filosofa que+ siendo la m*s sencilla y f*cil de implementar resulta

ser a corto+ mediano y largo plazo la m*s importante+ pues es la base sobre laque se sostendr* cualquier otra alternati&a de mejora para la empresa.

doptando un plan sistem*tico de gestión que mantenga y mejorecontinuamente la clasificación+ el orden y la limpieza+ se consigue de formainmediata una mayor producti&idad y un mejor lugar de trabajo. Cuando seinfra&aloran estas acti&idades se desapro&ec%a una excelente oportunidad demejora.Esta metodologa est* formada por un conjunto de acti&idades sistematizadas+a las que 6iroyo#i 6irano denominó como 5s debido a las iniciales de

clasificación+ orden+ limpieza+ estandarización y disciplina que en japon,s sonseiri+ seiton+ seiso+ sei#etsu y s%itsu#e."as 5s suenan tan simples que algunas personas no toman en cuenta suimportancia+ sin embargo los %ec%os demuestran que una f*brica pura y limpiaproduce menos defectos+ mejora sus tiempos de entrega y es un lugar m*sseguro para trabajar. "as 5s son uni&ersales+ se pueden aplicar en todo tipo de


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empresas y organizaciones+ tanto en talleres como en oficinas+ incluso enaquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados ylimpios.

El objeti&o de 5s es de mejorar y mantener las condiciones de clasificación+orden y limpieza en el lugar de trabajo. 2o es una mera cuestión de est,tica+ se

trata de mejorar la seguridad+ el clima laboral+ la rnoti&ación del personal+ lacalidad+ la eficiencia y+ en consecuencia+ la competiti&idad de la organización.

3igura . $efinición de 5s

Seiri 7 Clasificación

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesariosy en desprenderse de estos ltimos.

Seiton 7 !rdenConsiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse losmateriales necesarios+ de manera que cualquiera pueda encontrarlos+utilizarlos y reponerlos de forma r*pida y f*cil8 con una correcta ubicación seconsigue un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar9.

Seiso 7 "impieza


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Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad+ asegurando quetodos los medios se encuentran siempre en perfecto estado. Seiso implicainspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza con el fin de identificar problemas de escapes+ a&eras o fallos.

Sei#etsu 7 Estandarización

Consiste en definir el est*ndar o patrón de clasificación+ orden y limpieza paratodos los lugares de trabajo tanto fabriles como administrati&os. Sei#etsuimplica elaborar est*ndares de limpieza y de inspección para realizar accionesde autocontrol permanente.

S%itsu#e 7 $isciplinaConsiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normasestablecidas. Si no %ay disciplina y no se adquieren los %*bitos correctos+ por no seguir las normas y procedimientos dise)ados en cada fase+ todo el trabajoy esfuerzo personal realizado durante la implantación de las cuatro primeras S%abr* ser&ido de muy poco."os tres primeros pilares (clasificación+ orden y limpieza son operati&os+ el

cuarto pilar (estandarización ayuda a mantener el estado alcanzado en lasfases anteriores mediante la normalización de las pr*cticas y el quinto pilar (disciplina permite adquirir el %*bito de su pr*ctica y mejora continua en eltrabajo diario. "os cinco pilares componen un todo integrado.3.1.2 Beneficios de 5s4anteniendo y mejorando asiduamente el ni&el de 5s conseguimos una mayor producti&idad que se traduce en:

• 4enos productos defectuosos

• 4enos a&eras.

• 4enor ni&el de existencias o in&entarios

• 4enos accidentes.• 4enos mo&imientos y traslados intiles

• 4enor tiempo para el cambio de %erramientas

dem*s+ mediante la clasificación+ el orden y la limpieza logramos un mejor lugar de trabajo para todos+ puesto que conseguimos:

• 4*s espacio

• !rgullo del lugar en el que se trabaja

• 4ejor imagen ante nuestros clientes

• 4ayor cooperación y trabajo en equipo

• 4ayor compromiso y responsabilidad en las tareas

• 4ayor conocimiento del puesto

3.1.3 Resistencias a 5sCualquier empresa que introduzca las 5s es muy probable que encuentre&arias clases de resistencias+ tanto en el personal de la planta como en el delas oficinas. continuación se presentaran las resistencias m*s comunes:/esistencia : ;ue %ay de importante en la clasificación y el orden


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piensan que se les est* tratando como a ni)os de escuela8 la cla&e es eliminar

tal %umillación antes de empezar la implantación de las 5s./esistencia 2 1or qu, yo+ el gerente general+ debo dirigir las 5S


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Ex%ibición de fotos: la ex%ibición de fotos del antes y el despu,s de lasacti&idades de implementación de los cinco pilares son %erramientas poderosaspara promo&er los cinco pilares.

Circulares 5s: Estas lle&an reportes de la f*brica en la condición de los cincopilares y acti&idades relacionadas8 son efecti&as cuando se

difunden

regularmente.

4anual de bolsillo 5s: puede ser creado para que contenga las descripciones yconceptos de los cinco pilares y debe ser peque)o para que sea guardado enel bolsillo de la ropa de trabajo.$epartamento de tour 5s: cuando un departamento en una compa)a %aimplementado los cinco pilares exitosamente+ puede ser&ir como un modelo de*rea para otros departamentos que &ayan a &isitarlo.

4eses 5s: "as compa)as deben designar dos o tres meses cada a)o comomeses 5s8 durante estos meses+ &arias acti&idades como seminarios+ &iajes decampo y concursos pueden ser lle&ados a cabo para promo&er laimplementación.

3.2 %lasificación3recuentemente nos llenamos de elementos+ %erramientas+ cajas conproductos+ carros+ tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando que nos %ar*n falta paranuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos &erdaderosin&entarios en proceso que molestan+ quitan espacio y estorban. Estoselementos perjudican el control &isual del trabajo+ impiden la circulación por las

*reas de trabajo+ inducen a cometer errores en el manejo de materias primas yen numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. "aprimera S de esta metodologa aporta m,todos y recomendaciones para e&itar la presencia de elementos innecesarios."a clasificación consiste en:Separar del sitio de trabajo las cosas que realmente sir&en de las que nosir&en.

4antener lo que necesitamos y eliminar lo excesi&oSeparar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza+ uso+ seguridady frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que puedenconducir a a&eras.Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores deinterpretación o de actuación.3.2.1 Definición de %lasificación"a clasificación significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementosque no se necesitan para la producción o gestión actual. "a clasificación nosignifica descartar solo los elementos que se est* seguro no se necesitaran


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m*s+ ni implica simplemente organizar las cosas siguiendo patrones claros. "aclasificación implica dejar solo lo mnimo esencial:cuando %aya dudas+ bóteloD. Es muy importante en este paso definir el criteriode que se debe descartar los elementos que actualmente no Sean necesarios.1ara poner en pr*ctica esta primera S debemos %acernos las siguientes

preguntas:• ;u, podemos tirar<

•;u, debe ser guardado


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4ateriales de uso ocasional: estos elementos se usan una o dos &eces al mes+incluyen piezas para productos con baja demanda que se siguen produciendopero con frecuencia escasa e irregular8 es mejor almacenar estos elementos enun lugar que este fuera del paso pero cerca del proceso en el que se utilizaran.4ateriales de uso frecuente: dentro de esta categora+ debe usarse diferentes

lugares de almacenaje dependiendo de la frecuencia de uso (semanal o diaria."os elementos usados solamente una &ez por semana deben mantenerse enalgn compartimiento de almacenaje cercano a la m*quina o *rea de trabajoen las que se utilizaran. "os elementos usados cada da u %ora debenmantenerse cercanos y a mano dentro del *rea de trabajo.

-ipo de material 3recuencia de uso cción

4ateriales que no

pueden usarse o de uso

probable

!bjetos defectuosos o

in&entario muerto que

no se usar*

$escartar

4ateriales de uso raro Fso una o dos &eces al

a)o

/etirarlo de la f*brica y

ponerlo al otro lado

4ateriales de uso

ocasional

Fso una &ez cada uno o

dos meses

lmacenar cerca del

proceso que lo usa

4ateriales de uso

frecuente

Fso una &ez por

semana

lmacenar cerca de la

operación que lo usa

Fso diario Colocarlo a mano del

operario

El punto m*s importante de esta clasificación de los elementos almacenadoses identificar y descartar todos los elementos que no puedan o no &ayan a

utilizarse o cuyo uso es improbable.En el caso de equipos se utiliza la misma categorización solo que es m*sflexible debido a que el coste de descartar o cambiar de posición grandesunidades del equipo puede ser considerable. 1or tanto+ aunque algunasgrandes unidades del equipo pueden ser claramente innecesarias+ es posibleque tengan que permanecer en su lugar actual %asta que su coste comoobst*culos y espacio excedan a los costes de retiro. En tales casos+ es buenaidea etiquetar claramente tales equipos como congeladosD o fuera de ser&icioD

de modo que cada uno conozca lo que son y por qu, est*n all.

Estrategia de tar(etas ro(as2o es siempre f*cil identificar el despilfarro en la f*brica8 rara &ez lostrabajadores saben cómo separar los elementos necesarios para la produccióncorriente de los innecesarios.0ncluso los directi&os de f*brica de mente conser&adora pueden tener eldespilfarro delante de sus ojos y no lo reconocen. "a estrategia de las tarjetas

rojas es un m,todo simple para identificar lo innecesario de lo necesario. Estetipo de tarjetas permite marcar o 9denunciar9 que en el sitio de trabajo existe


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algo innecesario y que se debe tomar una acción correcti&a. Se utiliza el color rojo porque es un color llamati&o que est* asociado con los sem*foros queordenan parar. continuación se detallaran los pasos para realizar la estrategiade las tarjetas rojas:)aso 1 Lan*a#iento de la estrategia

1rimero se debe establecer el equipo de trabajo que &a a lle&ar a cabo laestrategia en cada departamento+ luego se debe capacitar al personal en laidentificación de los elementos innecesarios. "os equipos de tarjetas rojasdeben incluir 5 miembros pertenecientes a las *reas de producción+ ingeniera+control de calidad y otros departamentos que se juzguen competentes paratomar decisiones de tarjetas rojas.)aso 2 identificar las #etas de las tar(etas ro(asEn el *rea de producción+ las principales metas para las tarjetas rojas incluyenlos materiales+ el equipo y el espacio."os materiales pueden di&idirse en: en in&entario y en proceso.$ebemos cuidar particularmente de seleccionar como meta los in&entarios de

artculos que no tienen localización especfica (por ejemplo+ los materiales quese apilan a lo largo de pasillos o en estanteras de la f*brica. En el *rea deadministración debemos seleccionar como meta toda la documentacióninnecesaria+ junto con las mesas+ sillas+ estanteras+ fic%eros y armarios.

)aso 3 Esta'lecer criterios $ara las tar(etas ro(asSi alguien del equipo de tarjetas rojas pregunta a alguien que trabaje en el *reain&estigada si un elemento particular es necesario+ la respuesta es casi

siempre siD. "a &erdad es que las personas son naturalmente reacias adesec%ar cualquier cosa familiar. 1ara tratar este problema+ se debenestablecer criterios claros para decidir lo que es necesario y lo que no lo es.


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"os criterios para ad%erir tarjetas rojas difieren de una f*brica a otra8tpicamente+ las tarjetas rojas se ad%ieren a todos los elementos que no ser*nnecesarios para el programa de producción del mes siguiente. Se debenconsiderar tres aspectos:

• Ftilidad: Si el elemento no es necesario debe descartarse.

• 3recuencia: Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarsefuera del *rea de trabajo.

• Cantidad: Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede

desec%arse o almacenarse fuera del *rea de trabajo.)aso ! %rear las tar(etas ro(as1ueden usarse di&ersos materiales como papel o cartulina para confeccionar las tarjetas rojas8 la cla&e es asegurar que las tarjetas rojas atraigan laatención. "a información b*sica que debe contener la tarjeta roja es lasiguiente:Categora: termino que facilite una idea general del tipo de objeto al que se %a

ad%erido la tarjeta8 las principales categoras incluyen materias primas omateriales sin elaborar+ materiales en proceso+ productos+ equipos+ plantillas+%erramientas+ tiles y accesorios.$enominación del objeto: se escribe la denominación o código de objeto a quese %a ad%erido la tarjetaCantidad: indicar el nmero de elementos u objetos incluidos bajo la mismatarjeta roja./azones: describir por qu, se %a ad%erido la tarjeta roja.$i&isión: escribir el nombre de la di&isión responsable de gestionar el objetocon tarjeta roja.3ec%a: anotar la fec%a de ad%esión de la tarjeta.


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+ig,ra 3.3. Es-,e#a de ,na tar(eta ro(a

)aso 5 Aderir tar(etas ro(as$espu,s de asegurar que el equipo de tarjetas rojas comprende a fondo loscriterios para diferenciar los elementos innecesarios de los necesarios+ se lesen&a a los talleres y oficinas. Es preferible que las personas que ad%ierentarjetas rojas no procedan del *rea de trabajo que se examina. Esto quieredecir que son personas menos afectadas por resistencias sentimentales.El mejor modo de poner en pr*ctica el programa de tarjetas rojas escompletarlo en toda la f*brica r*pidamente (si es posible+ en uno o dos das8dilatar el periodo de la estrategia m*s all* de lo necesario %ar* descender lamoral. En resumen+ es importante considerar el programa de tarjetas rojascomo un suceso potente y &i&o.

1aso >: E&aluar las metas de las tarjetas rojas1rimero se deben examinar las metas de las di&ersas categoras de materialespara clarificar los tipos de elementos almacenables necesarios y como sedispondr* de estos objetos.


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Se deben retirar todos los elementos con tarjeta roja de las *reas en las quetienen lugar las acti&idades de producción diaria. Sin embargo+ como ya se dijoanteriormente+ puede ser costoso mo&er los equipos pesados o fijados al suelo+en estos casos+ es recomendable etiquetar con una tarjeta roja congeladaD.Cuando se realiza un programa de tarjetas rojas+ se desplazan los elementoscon tarjeta roja desde la lnea de producción a un lugar de almacenajeapartado. $e este modo se re&elan sbitamente &arios espacios &acos en laf*brica8 a%ora+ se puede cambiar la distribución del equipo y mesas de trabajopara rentabilizar el espacio a)adido.1aso ?: $isponer de elementos innecesarios e intiles.-ratar los elementos innecesarios e intiles de acuerdo con sus categoras tal

como se muestra en la tabla @+ luego estos m,todos de tratamiento se re&isantal como se muestra en la tabla G.

TABLA /%ategor0as DE ELEETS


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"os procedimientos de tratamiento se resumen a continuación:. 1ara &enta o desec%o:

/eunir en un lugar principal de recogida (5 das6acer lista de &enta o desec%o a aprobar (H das4edir peso o &olumen de elementos a &ender o desec%ar (I das


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I. 1ara elementos a de&ol&er a propietarios o cambiar de localización:/eunir en un lugar principal de recogida (5 das

lmacenarlos en un lugar particular especificado (H das$e&ol&er o poner en uso los elementos alquilados

1aso @: informe y seguimiento de resultados"os equipos de tarjetas rojas deben elaborar informes resumidos de lascampa)as y sus resultados. Fna &ez tratados todos los elementos contarjeta roja se puede elaborar un informe general de resultados queincluya lo siguiente:

• Fna lista de elementos a los que se aplicó tarjetas rojas

• Fna clasificación de los elementos con tarjeta roja segn las categoras

• El peso+ &olumen o &alor de los elementos &endidos y desec%ados

• "os documentos generados durante el tratamiento de los elementos con

tarjeta roja.

3.3 rdenFna &ez que se %an eliminado los elementos innecesarios+ se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que se necesitan con frecuencia+identific*ndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno alsitio una &ez utilizados (en el caso de la %erramienta. Siempre se debeimplementar clasificación antes de orden8 no importa lo bien que se ordenenlas cosas+ el orden tendr* poco efecto si muc%os de los elementos soninnecesarios."a aplicación de orden permite:

• $isponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.• $isponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.

• $isponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usar*n en el futuro.

• En el caso de maquinaria+ facilitar la identificación &isual de los

elementos de los equipos+ sistemas de seguridad+ alarmas+ controles+sentidos de giro+ etc.

• identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberas+ aire comprimido+ combustibles.3.3.1 Definición de rdenCada elemento debe ordenarse de modo que cualquiera pueda &er donde sesita para tomarlo f*cilmente+ usarlo y de&ol&erlo al lugar adecuado8 en otraspalabras+ el orden facilita que las acti&idades de producción o administrati&asse realicen de modo que se minimice el despilfarro de tiempo por bsquedas.1odemos definir el !rden como 9ordenar los elementos necesarios de modoque su uso sea f*cil y etiquetarlos a ellos y a su lugar de almacenaje de forma


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que se comprenda f*cilmente por cualquiera la disposición de los elementosD."a palabra cla&e en esta definición es cualquieraD.-anto las f*bricas como las oficinas tienen m*s trabajo de bsquedas que elque sera deseable8 no es inusual que en una rutina de cambio de tiles de tres%oras se incluya =H minutos de bsquedas. Esto podra incluir un &erdadero

desfile de bsquedas: por una carretilla ele&adora+ por una lla&e inglesa+ etc.Cuando se intenta reducir radicalmente el tiempo de cambio de tiles+claramente no %ay margen para emplear =H minutos en bsquedas.El orden implica estandarización8 entre los di&ersos tipos de estandarización+ elorden es el m*s fundamental al estandarizar donde se sitan las cosas. Entrelos beneficios que brinda el orden tenemos:3acilita el acceso r*pido a elementos que se requieren para el trabajoSe mejora la información en el sitio de trabajo para e&itar errores y acciones deriesgo potencial.El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad."a presentación y est,tica de la planta se mejora+ comunica orden+

responsabilidad y compromiso con el trabajo.El ambiente de trabajo es m*s agradable."a seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de laplanta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de altoriesgo.3.3.2 rden en f&'ricas"as condiciones para el orden incorporan tres elementos b*sicos: que+ donde ycu*ntos indicadores y etiquetas deben exponer claramente información sobreestos tres elementos de modo que podamos &er qu, tipos de elementos debenguardarse all+ exactamente donde deben colocarse+ y cuantos debe %aber. "os

letreros son un tipo de indicador utilizado para estos objeti&os.3.3.2.1 Estrategia de $int,ra"a estrategia de pintura es un m,todo que puede ponerse en pr*ctica parasuelos y pasillos. El primer paso de esta estrategia es marcar las *reas depaso de la f*brica+ diferenci*ndolas de las *reas de trabajo8 se pintan lneasdi&isorias para diferenciar y marcar estas *reas. ntes debemos determinar eltama)o y situación exacta de las *reas de operaciones+ mientras aseguramossuficiente espacio para pasillos o espacios de paso.Cuando dibujemos las *reas de operaciones+ se debe tener en cuenta ciertosfactores como la operati&idad de la distribución y el posicionamiento eficientede los materiales de trabajo en curso. Cuando se dibujen pasillos se debe

considerar la seguridad y el flujo sin obst*culos de artculos8 a pesar de que ladisposición de los pasillos la determina la distribución del *rea de operaciones+debemos esforzarnos para e&itar giros+ &ueltas y cambios de dirección paraminimizar el tiempo de recorrido y los posibles accidentes.


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+ig,ra. Diferencias entre $asillo recto 4 $asillo con recodo

Se denomina a este proceso estrategia de pintura porque es precisamente lapintura el material que generalmente se utiliza para las lneas di&isorias8 sinembargo+ un material alternati&o utilizado en muc%as f*bricas son las %ojasacrlicas porque pueden comprarse en grandes laminas+ cortarse en tiras decualquier anc%o+ se)alan tan claramente como la pintura+ tienen menor

tendencia a deteriorarse que las cintas ad%esi&as y se limpian f*cilmente perosu costo es mayor.En cuanto a los colores+ lo mejor es usar los que se)alen claramente incluso en*reas pobremente iluminadas8 por ejemplo &erde para *reas de operación+naranja para pasillos y amarillo para lneas di&isorias. El anc%o de las lneasdepender* del tipo de f*brica8 en las f*bricas en las que se manejan muc%os

elementos peque)os+ el anc%o de la lnea puede oscilar entre 5 y ? cm8mientras que en f*bricas donde se utilicen grandes maquinas las lneas

deber*n ser de H cm de anc%o. Existen di&ersos tipos de lneas di&isorias quese pueden utilizar en una f*brica. Cada compa)a debe determinar el tipo delnea di&isoria que m*s se adapte a sus operaciones.

• "neas que marcan el abatimiento de las puertas

• 4arcas de lugares para colocación de trabajo en proceso

• 4arcas tigre: son bandas de lneas amarillas y negras alternadas que

son dibujadas alrededor de un equipo o cable que in&ade la zona depasillos.


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rden $ara erra#ientas"as %erramientas+ plantillas+ calibres y tiles en general difieren de los

materiales y piezas en cuanto son elementos que deben &ol&erse a poner ensu punto de procedencia despu,s de utilizarlos. l igual como se &alora laimportancia de fabricar plantillas y %erramientas cuyo uso sea f*cil+ se &aloratambi,n la importancia de fabricar plantillas y %erramientas que puedande&ol&erse f*cilmente a un lugar de almacenaje apropiado despu,s del uso.Se pueden distinguir &arias fases en el desarrollo de orden para %erramientascomo &eremos a continuación:+ase ing6n sentido de rdenEl personal no %a considerado el &alor de &ol&er a poner las cosas en su sitio.Cuando necesitan una %erramienta+ la buscan y cuando terminan de utilizarlala ponen en cualquier sitio+ase 1 )lantillas 4 erra#ientas se g,ardan en con(,nto


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En este caso+ las plantillas+ %erramientas+ trapos e incluso piezas se guardanen un mismo lugar8 de este modo+ siempre que los trabajadores necesiten algo+al menos saben dónde empezar a buscar.+ase 2 rden 7is,alEn esta fase+ el personal %a implantado medios de confirmación &isual de los

lugares a los que %ay que de&ol&er las plantillas y %erramientas despu,s deutilizarlas. En este caso+ %an utilizado los siguientes medios para lograr susfines:

. "etreros: los letreros con el nombre o código de la %erramienta se)alan ellugar de cada elemento de modo que cualquiera pueda entenderlo.

+ig,ra . Letreros de identificación de erra#ientas 4 s, l,gar de al#acena(e%ódigo de colores puede utilizarse la codificación en color para mostrar claramente que plantillas y %erramientas usar para cada caso8 por ejemplo+ sepuede utilizar un color diferente para cada m*quina y entonces emparejar el color de cada m*quina con el color de las etiquetas de sus correspondientes plantillas y%erramientas.


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Sil,etas el dibujo de siluetas es un buen modo para &er de una %ojeada donde&an exactamente las cosas.

+ase 3 rden tan si#$le -,e los tra'a(adores lo sa'en de #e#oria. "os m,todos que se utilizan en esta fase son:

• 0nstalar los sitios de almacenaje de plantillas y %erramientas tan cerca

como sea posible de sus lugares de uso.


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• 6acer m*s grande el agujero receptor


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+ig,ra. rden $ara esco'as 4 #a*os+ase ! Las cosas se

s,eltan 4 se colocan solasEn algunos talleres+ cuando terminan los operarios+ simplemente sueltan la

%erramienta. En las lneas de ensamble de autos+ las %erramientas est*nsuspendidas con cordones el*sticos situadas por encima de las cabezas.Jeneralmente+ este tipo de medio de orden requiere calibrar la altura delmecanismo de suspensión para mantener las %erramientas tan cerca como seaposible a su punto de uso.+ase 5 rden -,e eli#ina la necesidad de alg,nas erra#ientas.Fna manera de eliminar la necesitad de algunas %erramientas es unificando lasfunciones de dos o m*s en una sola8 ob&iamente+ la cla&e para la unificaciónde las %erramientas es la unificación de sus dise)os. !tra forma esin&estigando sus funciones8 en otras palabras+ pensar cómo %acer la mismaoperación sin utilizar una %erramienta.


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rden $ara erra#ientas de corte l almacenar estas %erramientas+ debe cuidarse la protección de sus filos decorte+ estos no deben contactar entre s. Fn ejemplo se muestra en la figura+este dispositi&o incluye un mecanismo de aceite anti óxido y ranuras queseparan las %erramientas de corte.


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rden $ara L,'ricaciónFn buen m,todo para e&itar errores a lo largo de la ruta de lubricación esaplicar la codificación de color+ asignando a cada tipo de tarea de lubricación supropio color. 1ara empezar+ debemos primero identificar los diferentes tipos detareas de lubricación8 a continuación+ asignamos un color diferente para cadatipo y finalmente+ aseguramos que todos los puntos a lubricar y suscorrespondientes %erramientas de lubricación reciben la codificación de color correcta.


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Estrategia de indicadores"os indicadores y letreros se encuentran por todas partes en una ciudad+ lastiendas+ los restaurantes+ los %oteles+ etc. -ienen letreros en su entrada.

0magnese si estos letreros o indicadores fueran retirados en su totalidad.Cómo podramos saber en qu, calle estamos+ cu*l es el establecimientocomercial que tenemos delante< Cómo podra distribuirse el correo< Sólo laspersonas que lle&asen &i&iendo largo tiempo en el *rea sabran mo&erse enella. El mismo principio se aplica a f*bricas y oficinas8 sin indicadores+ sólo losempleados &eteranos saban dónde encontrar las cosas.


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"a estrategia de tarjetas rojas debe preceder siempre a la estrategia deindicadores porque si no se desperdiciara tiempo colocando indicadores sobreelementos innecesarios.

Fna &ez que se %a realizado la clasificación+ solo los elementos necesariospermanecen+ estos deben ser organizados de manera que puedan ser utilizados eficientemente. 1or esto+ se deben colocar indicadores que se)alenla clase de m*quina y donde+ qu, y cuanto de los materiales yAo %erramientasse deben mantener. "a estrategia de los indicadores es una %erramienta que%ace el orden un proceso m*s &isual.


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Cuando se implementa la estrategia de los indicadores para los materiales yAo%erramientas se utilizan indicadores de lugar para mostrar los sitios especficosen los que se sitan las cosas+ indicadores de elemento para mostrar loselementos especficos que se colocan en cada lugar e indicadores de cantidadpara mostrar las cantidades especficas de elementos que puede %aber encada lugar. 1ara lle&ar a cabo la estrategia de los indicadores se deben seguir los pasos que se detallaran a continuación:)aso 1 Deter#inar los l,gares-an pronto como se completa la estrategia de las tarjetas rojas+ se deben %acer mejoras para consolidar la distribución del equipo y el flujo de producción. Fna&ez %ec%o esto+ es tiempo para decidir dónde deben colocarse las cosas.Cuando se determine los lugares+ se debe considerar la colocación de loselementos usados con m*s frecuencia tan cerca como sea posible a laposición del operario y los elementos usados raramente apartados de la lnea."os elementos f*cilmente transportables deben colocarse en los estantes queest*n a la altura de la cintura y los elementos de manejo m*s difcil en losestantes inferior y superior.)aso 2 )re$arar los l,garesFna &ez que se %a determinado donde colocar cada cosa+ se deben preparar los lugares8 se pueden usar armarios+ estantes+ cajas+ palets. Si se detecta lanecesidad de nue&os armarios o estantes adicionales+ no se debe apresurar a

comprar m*s. Se debe considerar tambi,n el uso de transportadores derodillos que a%orran trabajo a las personas u otros mecanismos ingeniosos.)aso 3 indicadores de l,gar "os indicadores de lugar pueden modelarse siguiendo el planteamiento dedirecciones del sistema postal. El sistema de indicadores de lugar de la f*bricadebe incluir direcciones de ciudad y calleD que indiquen el lugar al quecorresponde el elemento+ as como la dirección especfica dentro del *rea.


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"os indicadores de dirección y sección pueden ser placas o letreros separadoscomo muestra la figura =.I8 en este ejemplo+ los indicadores de secciónse)alan los diferentes estantes (+ B+ C+ etc y los indicadores de direcciónmuestran el lugar de los elementos en los estantes (+ I+ =...

Fna &ez instalado un sistema como este+ se puede entregar un objeto acualquier empleado nue&o y simplemente decirle+"le&a esto a la dirección A32 de los estantesD+ y confiar en que el objeto secolocara en el lugar correcto. Esto es lo que representa %acer &isibles las cosasde modo que cualquiera pueda comprenderlas. Este sistema de indicadorespuede usarse efecti&amente en todas las *reas de una planta o bodega8 enparticular+ las f*bricas que trabajan bajo pedido necesitan de indicadores delugar para controlar el in&entario.

)aso ! indicar deno#inaciones de ele#ento$espu,s de instalar indicadores de estantes tenemos que se)alizar la clase deelementos que se mantienen en cada punto. 1ara esto+ se usan indicadores deelementos. "os indicadores de lugar de elementos se)alan exactamente loselementos que se deben colocar en cada punto mientras los indicadores deelemento identifican a este.)aso 5 indicadores de cantidad


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menos que se mantenga alguna se)al de control sobre las cantidades+ losin&entarios tienden a acumularse. "a mejor razón para instalar indicadores decantidad es que limitan el nmero de estantes y espacios a utilizar paramantener los in&entarios. Cuando no puede indicarse la cantidad exacta+ almenos deben indicarse las cantidades m*ximas y mnimas8 la codificación de

colores es un buen m,todo para distinguir claramente entre las indicaciones dem*ximo y mnimo.

Fn m,todo para tratar con materiales en apilado (por ejemplo+ en palets esusar proceso que se %an postes insertables y aplicar cinta o pintura roja sobre elposte para marca m*xima altura del apilamiento.


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1aso >: 6acer del orden un %abito"a cla&e para mantener el orden es responder ante los problemas tan prontocomo surgen identificando las causas y %aciendo mejoras apropiadas. "as trescosas a %acer importantes para impedir retrocesos del orden son: el ordendebe poderse mantener f*cilmente+ mantener la disciplina y %acer de las 5s

un %*bito diario.

3.! Li#$ie*a"a limpieza de las f*bricas y oficinas es similar al ba)o de las personas8 ali&iala tensión y el agotamiento+ elimina el sudor y la suciedad y prepara el cuerpo yla mente para el próximo da. "a limpieza+ como el ba)o personal+ sonimportantes para la salud mental y fsica. "a limpieza de 5s se relaciona

estrec%amente con el buen funcionamiento de los equipos y la %abilidad paraproducir artculos de calidad. 2o nicamente implica mantener los equiposdentro de una est,tica agradable permanentemente+ implica un pensamientosuperior a limpiar+ exige que realicemos un trabajo creati&o de identificación delas fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raz para su

eliminación+ de lo contrario+ sera imposible mantener limpio y en buen estadoel *rea de trabajo.Se trata de e&itar que la suciedad+ el pol&o+ y las limaduras se acumulen en ellugar de trabajo.

• integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• sumir la limpieza como: la limpieza es inspecciónD


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• bolir la distinción entre operario de proceso+ operario de limpieza y

t,cnico de mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el

equipo. 2o se trata de una acti&idad simple que se pueda delegar enpersonas de menor cualificación.

• 2o se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe ele&ar la acciónde limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminación con el objetode eliminar sus causas primarias

3.!.1 Definición de Li#$ie*a"as 5s empiezan con la clasificación: retirar todo lo que no sea necesario delos lugares de trabajo+ continan por el orden: ordenar los elementos restantesque permanecen de modo que puedan encontrarse y utilizarse por cualquiera.1ero que puede %aber de bueno en la clasificación y orden+ si los materialesest*n sucios y el equipo se a&era frecuentemente<

"a limpieza es el tercer pilar de las 5S, un componente que implica retirar de

los lugares de trabajo el pol&o+ las limaduras+ grasa+ el aceite y cualquier tipode suciedad. 1odemos definir la limpieza como mantener todo barrido ylimpioD."a limpieza puede jugar un papel importante ayudando a la eficiencia yseguridad en el trabajo. Esta tambi,n relacionada con la moral de losempleados y su inter,s por las mejoras."os beneficios que se obtienen al implementar correctamente la limpieza son:

• /educe el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• 4ejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

• Se incrementa la &ida til del equipo a e&itar su deterioro por contaminación y suciedad.

• "as a&eras se pueden identificar m*s f*cilmente cuando el equipo se

encuentra en estado óptimo de limpieza

• "a limpieza conduce a un aumento significati&o de la eficiencia del

equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido• a la eliminación de fugas y escapes.

• "a calidad del producto se mejora y se e&itan las perdidas por suciedad

y contaminación del producto y empaque.

3.!.2 +ases de la Li#$ie*a

Cuando se piense en la "impieza+ se debe imaginar a alguien con una escobaen una mano y un recogedor en la otra.Barrer y fregar son las dos acti&idades fundamentales de la limpieza. "alimpieza consta de tres fases que son:

. "impieza diaria: limpiar todos los casosI. "impieza con inspección: usar los 5 sentidos=. "impieza con mantenimiento: %acer mejoras


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1ara pre&enir a&eras en los equipos es esencial que las tres fases se ejecutenseriamente."a fase es la "impieza $iaria para cosas tales como suelos+ pasillos+m*quinas 4 otros equipos. Estas cosas deben limpiarse y fregarse %asta queresplandezcan como nue&as8 es decir+ que diariamente %ay dos acti&idades

fundamentales: barrer y fregar. dem*s de la limpieza diaria+ debenorganizarse regularmente de dos a cuatro &eces al a)o das especiales delimpieza. Estas campa)as especiales ayudan a con&ertir la limpieza en un%*bito regular del trabajo."a fase 2 a&anza un paso estimulando al personal a entrenar sus sentidos paradetectar anormalidades en el equipo limpio8 esto se denomina "impieza con0nspección. "a %abilidad para detectar ligeros defectos en el equipo es unaparte cla&e de las acti&idades de mantenimiento que ayudan a e&itar a&erasen el equipo.3inalmente en la fase = se ofrece a los operarios la oportunidad de reparar omejorar los peque)os defectos y otras anormalidades que %ayan descubierto

en su equipo. Su tarea es %acer mejoras instant*neas+ lo que significa %acer reparaciones o mejoras inmediatas. Si la tarea es demasiado difcil para eloperario+ solo entonces se debe recurrir a llamar a un especialista demantenimiento.


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3igura. $iagrama de flujo de los puntos cla&e de limpieza3.!.2.1 Li#$ie*a diariaFna de las metas m*s ob&ias de la limpieza es con&ertir el lugar de trabajo enun *rea limpia y pulida8 otro propósito cla&e es mantener todo en perfectacondición de modo que cuando alguien necesita emplear algo+ est, listo parasu uso. Esta es la razón por la que las empresas deben abandonar la

inadecuada tradición de las limpiezas a fin de a)o8 en &ez de esto debeintegrarse en los %*bitos de trabajo diarios."a limpieza diaria debe ense)arse mediante un conjunto de pasos y reglas+que los empleados deben aprender para mantenerla disciplinadamente.. $eterminar las metas de limpieza"as metas de limpieza est*n formadas por tres categoras: elementosalmacenados+ equipo y espacio.


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"os elementos almacenados incluyen materiales sin procesar+ piezascompradas+ componentes a ensamblar y productos. El equipo incluyemaquinas+ %erramientas+ repuestos+ mesas de trabajo+ armarios y sillas. Elespacio incluye suelos *reas de trabajo+ pasillos+ paredes+ pilares+ tec%os+&entanas+ salas y luces.

2. $eterminar asignaciones de tareas de limpieza"a limpieza de un lugar de trabajo es responsabilidad de todos los que trabajanen ,l. 1ara empezar+ se di&ide la f*brica u oficina en *reas especficas para lalimpieza8 luego se asignan estas *reas a indi&iduos+ empezando por el jefe deprimer rango %asta el jefe de ni&el inferior8 finalmente+ se asignan *reasespecficas con sus equipos a operarios indi&iduales. 1ara esto+ se puedenutilizar las siguientes %erramientas:4apa de asignaciones 5s: consiste en dibujar el *rea e indicar claramente en,l+ las *reas de limpieza y los nombres de las personas responsables de cada*rea.

1rograma 5s: para *reas o equipos que son utilizados por muc%as personas es

mejor preparar un programa de 5s en el que las personas que usan el *rea seturnan en la limpieza.

=. $eterminar los m,todos de limpieza.Es importante establecer tiempos para las acti&idades de limpieza y realizarlas

con &oluntad y entusiasmo de modo que formen una parte natural del da detrabajo.

"impieza de 5 minutos: es mejor desglosar las acti&idades de limpieza ensegmentos de tiempo peque)os+ de esta manera se puede asignar tareasespecficas a cada segmento asumiendo que se realizaran r*pida yeficientemente.1rocedimientos de limpieza: para emplear el tiempo eficientemente+ el personaltiene que seguir procedimientos especficos. $e otro modo+ es muy probable

que el personal consuma m*s de 5 minutos solo prepar*ndose para limpiar.4etas y %erramientas de limpieza: determinar las metas de limpieza para cadaparticipante+ estas metas pueden ser las maquinas+ los armarios+ las mesas+etc.8 luego se deben asignar las %erramientas de limpieza como trapos+escobas+ baldes+ etc.!. /ealizar la limpieza

• Cuando se realiza la limpieza se debe considerar lo siguiente:

• Eliminar la suciedad de las fisuras del suelo+ esquinas y alrededor de

pilares y postes.• "impiar el pol&o y suciedad de paredes+ &entanas y puertas

• Ser meticuloso al eliminar toda clase de suciedad de todas las

superficies. "a limpieza es una acti&idad en la que todos deben tomar parte+ especialmente las personas que trabajan con m*quinas.

1untos a c%equear en la implantación de la limpieza


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0. 4ateriales. 6a eliminado toda la suciedad y pol&o de productos+ piezas yAo materiales<2. 6a quitado el óxido que se acumula en piezas que se %an mecanizado<=. 6a eliminado la suciedad de los estantes de almacenaje<!. 6a eliminado la suciedad de los palets usados para transportar materiales<

00. Equipo. 6a eliminado la suciedad y el aceite de la &ecindad del equipo<I. 6a retirado el aceite+ desec%os y agua de debajo del equipo<=. 6a quitado la suciedad+ pol&o y aceite que se acumula encima del

equipo<K. 6a eliminado la suciedad del interior de cubiertas y tapas del equipo<5. 6a eliminado la suciedad+ pol&o y aceite de los tubos neum*ticos y

cables el,ctricos<>. 6a eliminado el pol&o y la suciedad de plantillas y %erramientas de

corte<?. 6a eliminado las manc%as de aceite de los tiles<

/. 6a eliminado la suciedad y pol&o de los instrumentos de medida<0 0 0. Espacios

. 6a quitado la arena+ pol&o+ suciedad y desec%os de suelos y pasillos<I. 6a eliminado los c%arcos de aceite y agua de suelos y pasillos<=. 6a quitado el pol&o y suciedad de paredes y &entanas <K. 6a eliminado las %uellas de dedos y pol&o de los cristales de las

&entanas<5. 6a eliminado la suciedad y pol&o de tec%os y &igas de apoyo<>. 6a eliminado el pol&o 4 suciedad de estantes y mesas de trabajo<?. 6a retirado la suciedad y pol&o de fondos y esquinas de pilares y

paredes


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TABLA. E8E)L DE )9TS DE LI)IE:A % IS)E%%I; EVARIS E%AISS"os puntos para limpieza con inspección relacionados con fenómenos son los

siguientes:

TABLA1 1)9TS )ARA Ll)lE:A % IS)E%%I

!. /ealizar la limpieza con inspecciónEn la limpieza con inspección la cla&e es utilizar todos los sentidos paradetectar anormalidades. Se debe dise)ar e implantar rutinas separadas delimpieza con inspección para sistemas %idr*ulicos+ neum*ticos+ de lubricación+etc. Fna &ez que se %a descubierto cualquier peque)o defecto+ los operariosdeben intentar repararlos inmediatamente restaurando el estado original delequipo o mejorarlos.Siempre que un operario descubra un peque)o defecto debe redactar unatarjeta de mantenimiento. "as tarjetas de mantenimiento deben ad%erirse a laspartes de las maquinas que requieren mantenimiento+ la tarjeta permanece all%asta que se completa el mantenimiento+ pueden utilizarse tambi,n comotarjeta de aprobación del mantenimiento.3.!.2.3 Li#$ie*a con #anteni#iento-odas las anormalidades y peque)os defectos del equipo deben repararse omejorarse. Existen dos tipos de mantenimiento para tratar estos defectos:anteni#iento Instant&neo


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Si un operario descubre una anormalidad o peque)o defecto en una maquinadurante la limpieza con inspección+ debe reparar o mejorar inmediatamente elproblema descubierto. Este mantenimiento inmediato exige que el operariodetermine claramente el ni&el de trabajos de mantenimiento que puede %acer

por sí mismo.

anteni#iento solicitadoSi los operarios determinan que la restauración o mejora del problema esdemasiado difcil para ellos+ ad%ieren una tarjeta de mantenimiento al lugar delproblema y solicitan ayuda a departamento de mantenimiento. Esrecomendable que los operarios anoten los elementos de mantenimientosolicitados en una lista. Estas listas de c%equeo son una ayuda para la

planificación del mantenimiento+ incluyendo la programación y las asignacionesde tareas. En la tabla I se presenta un ejemplo de lista de c%equeo.TABLA 12LISTA DE %"E


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conocimiento y experiencia de tal modo que formaliza el est*ndar y lo %ace&isible para todos.3.5.1 Definición de Estandari*ación

"a estandarización difiere en concepto a la clasificación+ orden y limpieza yaque no es una acti&idad sino una condición o estado estandarizado en ciertomomento del tiempo.Especficamente+ se la define como el estado que existe cuando se mantienenapropiadamente los tres primeros pilaresD. En otras palabras+ laestandarización es una combinación y culminación de los tres primerospilares8 por lo tanto+ la necesidad de estandarización es lo mismo que lanecesidad de clasificación+ orden y limpieza. continuación se describir*n losproblemas que resultan cuando no se mantiene la estandarización:

• "as condiciones re&ierten a los pre&ios ni&eles indeseables incluso

despu,s de poner en marc%a una campa)a 5s

• l final del da+ el personal debe tratar con pilas de elementos

innecesarios.• Los lugares de almacenaje de %erramientas est*n re&ueltos.

• -odo el suelo debe barrerse cada dos o tres das para eliminar la

suciedad.

• El fundamento de la estandarización es asegurar que la clasificación+

orden y limpieza se mantienen e incorporan en las acti&idades diarias.3.5.2 Tres for#as $ara con7ertir en &'ito las 3s1ara con&ertir en %abito las tres primeras S se debe primero determinar qui,n

es el responsable de que en relación al mantenimiento de las condiciones =s."uego+ para e&itar retrocesos y omisiones+ se debe integrar las tareas de

mantenimiento de las 3s a los trabajos regulares. 3inalmente+ se debe&erificar como se mantienen las condiciones de clasificación+ orden y limpieza.. signación de responsabilidades de =sEs esencial %acer claras asignaciones de tareas a las personas en sus propioslugares de trabajo. menos de que cada uno sepa exactamente de lo que esresponsable y cu*ndo+ dónde y cómo %acerlo+ ni la organización+ ni el orden+ nila limpieza tienen por&enir alguno.a$a 5sFna %erramienta til es el mapa 5s que ya se explicó en el punto 3.!.2.1. "osmapas 5s muestran como las *reas de trabajo se di&iden en secciones y listan

los nombres de las personas responsables de mantener las condiciones de 5sen cada sección.

%,adro de ciclo de tareasFna &ez que se %an determinado las asignaciones de tareas+ el empleo de un

cuadro de ciclo de tareas 5s es una buena ayuda8 se usa el cuadro para listar las tareas 5s a realizar en cada *rea y para definir un ciclo de frecuencia decada tarea.


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En el ejemplo mostrado en la figura+ los deberes 5s se di&iden de acuerdo conel ciclo del programa para las primeras =S+ se utilizan códigos de letras para

los periodos de los di&ersos ciclos: para continuamente+ B para a diario por las ma)anas+ C para a diario por las tardes+ $ para semanal+ E para mensual y3 para ocasional+ cada persona puede usar uno de estos cuadros como lista de

c%equeo.

TABLA 13%9ADR DE %l%L DE TRABA8S 5s

2. integrar las tareas de =s en los deberes de trabajo regular


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Si las personas realizan las tareas de mantenimiento de las 3s solo cuando &en

que las condiciones 3s se deterioran+ esto e&idencia que las 5s no %an ec%adoraces. El mantenimiento debe ser una parte natural de los deberes de trabajonatural.

"as 5s &isuales y los cinco minutos de 5s son dos planteamientos que ayudan

a con&ertir en %*bito rutinario el trabajo de mantenimiento de las 5s.5s 7is,ales"as 5s &isuales se fundamentan en el principio de que cualquiera debe ser capaz de distinguir entre las condiciones normales y anormales de una ojeada.Cada pilar tiene estrategias de control &isual: en clasificación la estrategia detarjetas rojas+ en orden las estrategias de indicadores y de pintura y en limpiezaest*n las listas de c%equeo y las tarjetas de mantenimiento.%inco #in,tos de 5sSimilar a lo explicado en el punto =.K.I. + en &ez de in&ertir dos %oras enretirar todos los desec%os del suelo+ debemos definir un procedimiento delimpieza de =H o 5 minutos que cumpla la misma tarea. El t,rmino de cinco

minutos de 5s es una referencia amplia+ el tiempo real puede ser = o Hminutos+ lo esencial es %acer bre&e+ efecti&o y %abitual el trabajo declasificación+ orden y limpieza. En la figura =.I5 se puede apreciar el itinerariopara una sesión de 5 minutos de 5s.


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3igura. -ablero 5s de cinco minutos=. C%equear el ni&el de mantenimiento de las =sEn esta parte se e&ala la eficiencia del mantenimiento de las =s estableciendouna patrulla 5S+ un grupo de personas que e&alan el estado de las = primerasS. Se debe elaborar una lista de c%equeo de cinco puntos para el ni&el de

estandarización que deber* ser utilizado por las patrullas 5s de una f*brica+ ele&aluador grada los ni&eles de clasificación+ orden y limpieza dentro de unaescala del al 5. continuación se muestran algunos ejemplos de las listas dec%equeo.


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Lista de ce-,eo de 5 $,ntos del ni7el de estandari*ación

3.5.3 Estandari*ación in-,e'ranta'leExiste una t,cnica simple de cuestionamiento que ayuda a la estandarización+esta se denomina los cinco por qu, y un como 5L6 (por sus siglas en inglesde 5 M%y y %oM+ consiste en preguntar por qu, %asta que se identifican lascausas subyacentes y luego preguntar como para encontrar el modo de %acer mejoras. Ejemplo1regunta: 1or qu, %ay que limpiar los c%arcos de aceite todos los das</espuesta: 1orque el aceite cae sobre el suelo todos los das

1regunta: 1or qu, el aceite cae sobre el suelo todos los das<

/espuesta: 1orque el montacargas gotea aceite1regunta: 1orque el montacargas gotea aceite</espuesta: 1orque est* da)ada una manguera.1regunta: Como podemos reparar esa manguera</espuesta: Se debe comprar una nue&a manguera e instalarla.1ara minimizar la pesadumbre de ordenar y limpiar+ la cla&e es tratar losproblemas de contaminación en la fuente8 como en el ejemplo anterior+ en &ez


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de secar c%arcos+ reparar el montacargas. En la figura se pueden apreciar tresni&eles de condiciones 3s. El primer ni&el corresponde a un ambiente sin

estandarización donde no se mantienen la organización+ el orden ni la limpieza8el segundo ni&el se enfoca en el logro de la estandarización por medio del

%*bito y el tercer ni&el es el m*s a&anzado en estandarización+ aqu se aplica e

concepto de 5L6 para eliminar las fuentes de contaminación y tomar acciones pre&enti&as.

3.5.3.1 Clasificación preventiva"a estrategia de tarjetas rojas presentada en el punto =.I.K es unplanteamiento de clasificación que trata los elementos innecesariosacumulados8 en el intermedio entre dos &eces que se ejecute la estrategia+ loselementos innecesarios se continan acumulando. "a clasificación pre&enti&abusca que en &ez de que se acumulen los elementos innecesarios+ seencuentren modos que impidan su acumulación. 1or ejemplo+ para e&itar la


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acumulación de materiales innecesarios+ debemos encontrar un modo paracomprar y producir solo los materiales que se necesitan+ solo cuando senecesitan y solo en las cantidades que se necesitan8 similarmente+ en lo que adocumentación se refiere+ debemos encontrar el modo de generar+ fotocopiar ydistribuir sólo los documentos que se necesitan+ cuando se necesitan y solo en

las cantidades necesarias.3.5.3.2 Orden $re7enti7oEl orden pre&enti&o implica lograr que el orden no se descomponga. 1ara%acer esto+ se debe impedir de alguna forma que el orden se &enga abajo%aciendo difcil yAo imposible la colocación de las cosas en lugares erróneos.Se debe %acer ob&io el lugar donde se sita cada cosa y en qu, cantidad8conforme el personal practica la de&olución de las cosas a su lugar correcto+ talorden &isual se con&ierte en %*bito.

dem*s el desorden se puede %acer imposible eliminando la necesidad dede&ol&er las %erramientas a su puesto (%erramientas suspendidas del tec%o+cuando no se las necesitan simplemente se las suelta.

3.5.3.3 Li#$ie*a $re7enti7a-rata de crear mecanismos o dispositi&os que impidan que se ensucie en &ezde limpiar lo que ya est* sucio.Fn simple+ pero efecti&o ejemplo de esto podra ser la ad%esión de dos piezaslaterales a un corta)as para impedir que los recortes de u)a se dispersen.Este principio puede ser utilizado tanto en f*bricas como en oficinas+ solo senecesita de ingenio para lograr buenos resultados.3.= Disci$linaEn lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante

porque sin ella+ la implantación de las cuatro primeras S se deteriora

r*pidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro S se%an mostrado+ debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta. "apr*ctica de la disciplina pretende lograr el %*bito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos+ est*ndares y controles pre&iamentedesarrollados.Fn trabajador se disciplina as mismo para mantener &i&as las 5S, ya que los

beneficios y &entajas son significati&as. Fna empresa y sus directi&os estimulasu pr*ctica+ ya que trae mejoras importantes en la producti&idad de lossistemas operati&os y en la gestión.3.=.1 Definición de Disci$lina"a disciplina no es &isible y no puede medirse a diferencia de la clasificación+ el

orden+ la limpieza 4 la estandarización.Existe en la mente y en la &oluntad de las personas y solo la conductademuestra su presencia. $entro del contexto de las SS, la disciplina se

define como %acer un %*bito de los procedimientos correctos demantenimientoD. Si no existe disciplina podra ocurrir lo siguiente:

• "as condiciones de 5s decaeran

• "os elementos innecesarios &ol&er*n a acumularse


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• "as %erramientas no se de&ol&er*n a los lugares indicados.

• "as maquinas sucias pronto empezaran a funcionar mal.

• "os lugares de trabajo sucios y desordenados influir*n negati&amente en

la moral de los trabajadores.• "os clientes se disgustaran si &isitan plantas y oficinas sucias y

desorganizadas.

Estos y otros problemas relacionados con las 5s es probable que ocurra encualquier f*brica u oficina en las que falte la disciplina8 la disciplina es esencial

para cualquier empresa que espere tener ,xito en la implantación de las 5s."a disciplina incluye saber cómo dar y recibir crticas sin mal %umor8 corregir los %*bitos de trabajo de otra persona no tiene que ser un asunto emocional+debe ser un acto de razón en el que se busque pro&ocar la comprensión de lapersona que se corrige.3.=.2 odos de desarrollar disci$lina"a disciplina no se crea en un da8 es parte de la cultura e %istoria de una

empresa. Cuando en una empresa falta disciplina+ el dedo acusador se dirige ala alta dirección.

ntes de alabar o recriminar a alguien por su disciplina o falta de ella+ losdirecti&os deben esforzarse por implantar las siguientes medidas:Corrección de anormalidades: cuando se encuentran condiciones anormalesse debe tomar acción inmediata+ esto significa in&estigar a profundidad lascausas+ determinar y ejecutar las acciones correcti&as para &ol&er al estadonormal."ecciones para crear disciplina: la crtica debe tener lugar tan pronto como las

condiciones de 5s empiezan a descomponerse8 su propósito es crear disciplina+ no rebajar la moral de los empleados. 1or tanto+ los m,todos decorrección deben tener un car*cter constructi&o. dem*s para crear disciplinase debe considerar la importancia de la %abilidad para corregir a las personasteniendo en cuenta las perspecti&as de estas.

1romoción de car*cter general: la implantación de las 5s no recorrer* un largocamino si solo est*n in&olucradas unas pocas personas+ el ,xito requiere undesarrollo y promoción que abarque toda la empresa.

6erramientas de promoción 5s: la implantación efecti&a de las 5s en unaempresa es una gran tarea que requiere %erramientas poderosas8 estas

%erramientas de promoción 5s no es necesario que Sean costosas+ pueden ser tan simples como boletines y folletos.

continuación se %ar* referencia a quince lecciones que se deben considerar para crear disciplina:

. Ser cort,s en el trato con otros.I. Si tiene un uniforme de trabajo+ 0l,&elo limpio y con orgullo

=. "os buenos lugares de trabajo se crean con las 5sK. "as lneas di&isorias pueden marcar la diferencia entre la &ida y la

muerte.5. "as palabras que+ donde y cuanto son fundamentales


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>. plicar orden al desorden y limpieza a la suciedad.?. inspeccionar antes de trabajar

@. Corregir inmediatamente cualquier desliz en 5sG. Conozca cómo debe corregir a otros y como recibir correcciones de

otros

H.-rate la fuente del desorden o suciedad.El dinero es limitado pero la sabidura es ilimitadaI.1ractique el concepto de resol&er pr*cticamente aqu y a%ora.=.En informes: tres p*ginas es insatisfactorio+ dos p*ginas es bueno+ una

p*gina es lo mejor.K.En las reuniones: tres %oras son un despilfarro+ dos %oras es mejor y una

%ora es lo mejor.5."a mejora requiere esfuerzo y el esfuerzo requiere entusiasmo.

"a e&aluación inicial de 5s fue di&idida en dos partes: la primera parte se

denominó reconocimiento del área en el que se obtendr* un diagnostico

general del estado de la compa)a con respecto a los pilares fundamentales de

5s8 para la segunda parte se realizó una inspección m*s apegada a losfundamentos de la metodologa para lo que se utilizó un cuestionario de 5s(p,ndice C.El reconocimiento del *rea consistió en una &isita a cada sección de la

compa)a desde los ba)os de planta %asta la oficina de gerencia+ en esta &isitase analiza de manera general las condiciones de clasificación+ orden y limpiezaque son los pilares b*sicos de esta metodologa. Esta acti&idad fue realizadapor el consultor guiado por una persona de la compa)a quien proporcionabauna explicación general de cada *rea &isitada. continuación se presentara elreporte realizado por el consultor del reconocimiento del *rea.

Bodega"a bodega de materia prima y producto terminado no tiene capacidad paraalmacenar todos los materiales de la compa)a por lo que el bodeguero se &eobligado a utilizar espacios de las secciones de prensa o manufactura para

almacenar su producto+ esto %a ocasionado un &erdadero conflicto entrebodega y las dem*s *reas que se quejan de que bodega les %a ocasionadodesorden en sus departamentos. "as condiciones generales de limpieza sondeficientes ya que en muc%os estantes se obser&ó telara)as y pol&o+ adem*sno cuentan con un sistema de se)alización.Como mencionamos anteriormente la segunda parte de la e&aluación inicial de

5s consistió en una inspección que fue realizada con ayuda de un cuestionarioque permite e&aluar 5 temas de cada pilar de la metodologa8 este mismo


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cuestionario ser* utilizado para desarrollar las uditorias 5s que se explicaranposteriormente en la sección !.>.2.1. "a calificación es sobre HH+ cada temaes calificado en una escala de H a K donde H representa muy malo+ representa malo+ I representa promedio+ = representa bueno y K representamuy bueno.

1ara el pilar de clasificación se analizan los siguientes temas:

El tem nmero se refiere al exceso de materiales en el *rea de trabajo yasea por descuido o por mala planificación del trabajo. El tem nmero I se

refiere a la existencia innecesaria de maquinarias yAo equipos en el *rea detrabajo8 por ejemplo+ un compresor da)ado o dos calculadoras en un escritorio.El tem nmero = se refiere al exceso de %erramientas en un lugar de trabajo

como por ejemplo = destornilladores iguales o 5 plumas azules en un escritorio.El tem nmero K se refiere a la existencia de indicadores que ayuden a&isualizar mejor el *rea de trabajo como por ejemplo el grafico de indicadores

de eficiencia+ letreros para se)alización+ etc. El tem nmero 5 se refiere alestablecimiento de est*ndares de clasificación+ orden y limpieza+ como por ejemplo establecer como est*ndar la limpieza de cada *rea de trabajo todoslos das lunes.

1ara el pilar de orden se analizan los siguientes puntos:


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El tem nmero > se refiere a la demarcación de las *reas de almacenaje deproductos por medio de lneas di&isorias yAo letreros de identificación. El temnmero 7 es igual que el nmero > pero para lugares de trabajo y artculos. El

tem nmero @ analiza la existencia o no de indicadores de cantidad (como&imos en el captulo = en artculos de in&entario. El tem nmero G se refiere

especficamente a la demarcación con lneas di&isorias. El tem nmero H serefiere al orden con indicadores para las %erramientas de trabajo.1ara el pilar de limpieza se consideran los siguientes puntos:

El tem nmero se refiere a la expresión b*sica de la limpieza que es barrer lospisos. El tem nmero I se refiere a la limpieza superficial de las maquinas. Eltem nmero = focaliza que la inspección de mantenimiento es elcomplemento de la limpieza+ en este punto es necesario la existencia de undocumento escrito que formalice el plan de limpieza y mantenimiento para lam*quina. El tem nmero K analiza la existencia de personal que tenga


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asignado acti&idades de limpieza como por ejemplo utilizando un 4apa de 5s.El tem numero 5 es la apreciación general del e&aluador acerca de lascondiciones de limpieza del lugar de trabajo.

1ara el pilar de estandarización se consideran los siguientes puntos:

El tem nmero > requiere de la documentación de las ideas para mejora de laempresa que %ayan sido generadas por los miembros de Jrafitec. El temnmero ? se refiere a la implementación o no de las ideas de mejorageneradas. El tem nmero @ se refiere a la utilización de procedimientos parala clasificación+ el orden y la limpieza. El tem nmero G se refiere a la

elaboración de un plan de acción de 5s para el *rea de trabajo. El tem nmero

IH se refiere al mantenimiento en general de las primeras 3s ya que laestandarización como se &io en el captulo = es el estado que existe cuando semantienen los tres primeros pilares.

1ara el pilar de disciplina se consideran los siguientes puntos:


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El tem nmero I se refiere a los procedimientos de entrenamiento de losnue&os miembros de la empresa. El tem nmero II se refiere al

almacenamiento adecuado de las %erramientas de trabajo. El tem nmero I=in&estiga si se est* trabajando en la minimización de los in&entarios. "os temsnmero IK y I5 se refieren al mantenimiento al da de los procedimientos y

descripciones de cargo. Bas*ndose en estos puntos explicados anteriormente+el consultor realizo la e&aluación inicial+ los resultados se muestran en lasiguiente tabla:


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Como podemos &er el ni&el inicial de 5s en Jrafitec es bastante bajo8 engeneral todos los pilares est*n bajo el HN de cumplimiento excepto el pilar de

limpieza que tiene un 35%.Sin embargo+ esta calificación de = sobre HH no debe considerarse como unproblema sino como una oportunidad de mejora para la empresa.En la parte de reconocimiento de *rea se mencionaron algunos moti&os por loscuales Jrafitec obtu&o una calificación tan baja en los tres primeros pilares. Encuanto a la Estandarización que est* estrec%amente ligada con ladocumentación de los procesos y del mantenimiento de los tres primeros

pilares se detectó que la empresa no posee procedimientos+ no documenta lasacti&idades de mejora y lo que es peor no tiene un plan de mejoramiento. En loque se refiere a $isciplina+ Jrafitec no lle&a un control de stoc# adecuado+ notiene un plan de entrenamiento y no mantiene de manera adecuada las

condiciones de 5s.

!.1.3 Definición de indicadoresCon el fin de cuantificar el impacto de la implantación del programa 5s en

Jrafitec+ %emos considerado la determinación de indicadores al comienzo y alfinal del programa. Estos indicadores fueron escogidos con la ayuda de losdirecti&os y el consultor de la empresa. "os indicadores son los siguientes:

•2umero de fallos por mantenimiento por mes: la meta de toda compa)aes la de perder el menor tiempo posible por fallos mec*nicos ya queestas paradas afectan negati&amente a la eficiencia de los equipos. Esteindicador se lo obtiene contando la cantidad de &eces que las maquinas%an fallado al mes por mantenimiento.

• 1orcentaje de desperdicio: "a calidad de los productos en Jrafitec est*

estrec%amente relacionada al desperdicio ya que un producto de mala

calidad no puede ser reprocesado por lo que &a directo a la basura. El


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porcentaje de desperdicio se debe disminuir cada &ez m*s para tratar de

apro&ec%ar al m*ximo los recursos disponibles. Este dato se lo calcular*utilizando los registros de producción para cada orden de producción yse condensara en un promedio mensual+ este promedio refleja el

desperdicio a lo largo de todo el proceso producti&o de Jrafitec.

!.2 Ela'oración del $lan de i#$le#entación de 5s1ara la implementación del programa 5s+ se lle&ar*n cabo las acti&idades que

se describir*n a continuación a bre&es rasgos. El comn denominador de estastareas es la capacitación continua de 5s y el an*lisis de los recursos in&ertidosen el desarrollo de cada fase.

. "anzamiento oficial del programa: esta acti&idad consiste en realizar untaller y conferencias para familiarizar al personal de la empresa con lametodologa a aplicar. Se realizara una reunión de un da de trabajo quecombine c%arlas y talleres referentes al tema.

I. Establecer la estructura organizacional para el programa 5s: en estaacti&idad se definir*n los grupos de trabajo con sus respecti&os lderes.

dem*s del lder del programa 5s y la influencia de la alta administración

en el desarrollo de las 5s.=. $esarrollo del primer pilar (clasificación: aplicación de la estrategia de

las tarjetas rojas y la elaboración y ejecución de los planes de acciónpara eliminar las tarjetas.

K. $esarrollo del segundo pilar (orden: aplicación de las estrategias depintura y de letreros. $esarrollo de acti&idades para alcanzar el orden.

5. $esarrollo del tercer pilar (limpieza: desarrollo de acti&idades quepermitan alcanzar el estado de limpieza en Oas areas de trabajo.

>. 1ilares de soporte: Estandarizacion y $isciplina8 auditorias de 5S+estrategias para e&itar el retroceso de las condiciones de clasificacion+orden y limpieza.


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!.3 Lan*a#iento del $rogra#aCuando se implementa un programa de este tipo en una compa)a+ esprimordial la realización de un lanzamiento oficial para que se formalice laimplementación del mismo y adem*s para que se e&idencie el compromiso dela alta administración con el programa.1ara este caso se decidió %acer el lanzamiento junto con la educación del

personal sobre el tema y se condensaron estas acti&idades en un seminario deun da de duración en el que se planifico una serie de conferencias explicati&asy talleres pr*cticos para internalizar los conceptos.

!.3.1 )lanificación"a planificación del $a de -rabajo 5s estu&o a cargo del 3acilitador con

dirección del Jerente Jeneral y el Consultor8 quienes %icieron todos los

tr*mites necesarios para conseguir los materiales de trabajo y los equipos autilizar. 1ara cada pilar de 5s se planifico una explicación de =H minutos yluego un taller de 5H minutos. "a in&ersión monetaria fue de alrededor de IHH

FS$.

ateriales de tra'a(o


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•"ibros de 5s: a todos los trabajadores se les entrego una semana antesdel e&ento el libro de 5s para que lo lean pre&io al da de trabajo 5s ypuedan asimilar los conceptos con mayor facilidad.

• Jorras: el da de trabajo 5s se le entrego a cada participante una gorra

roja+ azul o &erde dependiendo del equipo al que pertenezca. l JerenteJeneral y a Jerente Comercial se les entregaron gorras blancas. 1ara

esto se mandó a bordar las palabras Jrafitec y 5s en cada gorra.

• Cajas de trabajo: a cada grupo se le entrego una caja del color del grupo

en cuyo interior 0le&aba: cuatro marcadores (&erde+ azul+ rojo y negro+una libreta de apuntes+ una cinta ad%esi&a y una c*mara de fotosinstant*neas.

•1apelógrafos: a cada grupo de trabajo se le entrego I papelógrafos

para los talleres.

• Carpetas de información: cada grupo tena una carpeta con información

b*sica del plan de trabajo para ese da.Infraestr,ct,raEl seminario se lo realizo en el comedor de la compa)a adecu*ndolo consillas y una pizarra. Se consiguió un retroproyector para proyectar acetatos.!.3.2 E(ec,ción del d0a de tra'a(o 5sEl da I= de julio del IHH como cualquier otro da de trabajo+ se comenzó a las@:HH am con unas palabras del Jerente Jeneral para dar inicio a la

implementación de las 5s en la empresa.1ara los talleres+ se di&idió al personal en tres grupos de = personas

diferenciados por una gorra de color rojo+ azul o &erde8 cada grupo deberatrabajar en la realización de los talleres de manera que se e&idencie el trabajoen equipo y la cooperación amplia para desarrollar correctamente las tareasplanteadas. continuación se presentar*n las acti&idades realizadas duranteese da:

. Explicación introductoria del programa 5s y de la metodologa de trabajo autilizar durante el da.I. !rganización de los grupos de trabajo: definición del lder+ el cronometrista

(persona que controla el tiempo+ el secretario+ el nombre y el lema (slogan delgrupo. signación de las *reas de trabajo a cada grupo. Exposición de cadagrupo.=. cti&idades del primer pilar: Clasificación=. Exposición de los conceptos y aplicaciones del pilar =.I -aller: consiste en tomar 5 fotos de 5 lugares de la empresa que reflejen lanecesidad de clasificación+ elaborar un esquema en un papelógrafo explicando


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cada foto en un dibujo que represente el *rea asignada y realizar unapropuesta de mejora.=.= Calificación de la actuación del grupo y comentariosK. /efrigerio5. Explicación del segundo pilar: !rden

5. Exposición de los conceptos y aplicaciones del pilar5.I -aller: consiste en tomar 5 fotos de 5 lugares de la empresa que reflejen lanecesidad de orden+ elaborar un esquema en un papelógrafo explicando cadafoto en un dibujo que represente el *rea asignada y realizar una propuesta demejora.5.= Calificación de la actuación del grupo y comentarios>. Explicación del tercer pilar: "impieza>. Exposición de los conceptos y aplicaciones del pirar >.I -aller: consiste en tomar 5 fotos de 5 lugares de la empresa que reflejen lanecesidad de limpieza+ elaborar un esquema en un papelógrafo explicandocada foto en un dibujo que represente el *rea asignada y realizar una

propuesta de mejora.>.= Calificación de la actuación del grupo y comentarios7. lmuerzo@. Sntesis de los puntos m*s importantesG. Explicación del cuarto pilar: EstandarizaciónG. Exposición de los conceptos y aplicaciones del pilar G.I -aller: definición de est*ndares o polticas para clasificación+ orden ylimpiezaG.= Calificación de la actuación del grupo y comentariosH. Explicación del quinto pilar: $isciplina

H. Exposición de los conceptos y aplicaciones del pilar H.I -aller: propuestas para mejorar la empresa en cuanto a los tres primerospilaresH.= Calificación de la actuación del grupo y comentarios

. /esumen de la metodologa 5s. Exposición de las metas del programa.

nuncio de las calificaciones totales.

1ara la realización de los talleres se fomentó el trabajo en equipo+ los gruposeran interdepartamentales8 es decir+ que estaban formados por miembros dediferentes departamentos de la empresa8 cada grupo se reuna a trabajar en un

lugar diferente al salón de reuniones general. "a calificación consideraba laexposición del taller+ la puntualidad de las tareas+ el cumplimiento de todas lastareas asignadas+ se calificaba el desempe)o del equipo y no indi&idual de losmiembros8 cada taller tena un m*ximo de IH puntos. En este da de trabajo+ noparticipo el personal e&entual de la empresa (K personas de planta+ consideroque esto fue un error ya que estas personas laboran da a da en la empresa ydeben conocer los pilares de la filosofa para poder ponerla en pr*ctica.!.3.3 Esta'leci#iento de la organi*ación de $ro#oción de 5s


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ntes de comenzar con la implementación del programa 5S+ se estableció unaorganización estructural que permita una adecuada promoción de las 5s

El "der de 5s es la persona que &a a coordinar el proyecto+ guiando al equipoen la implantación de la metodologa. $ado el contenido de su inter&ención+debe tener una dedicación personal intensa durante el desarrollo del proyecto.Sus funciones son:

• 3ormar a los miembros del equipo de proyecto en la metodologa 5s

• yudar a la lta dministración en la planificación del proceso global deimplantación de las 5s.

• Coordinar con el consultor las acti&idades a desarrollarse

• segurar la disponibilidad de los medios necesarios+ la eficacia de las

reuniones y cualquier otra acti&idad de grupo.

• Jestionar los requerimientos de materiales para los trabajos de 5s

• Coordinar la ejecución de tareas y re&isar el ritmo de ejecución.

• portar orientación y gua al equipo+ actuando como un consultor

interno.• Pelar por el seguimiento riguroso de la metodologa.

• informar a la gerencia sobre la e&olución del proyecto.

•Pelar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras elproceso de implantación.


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• Ser un experto conocedor de la metodologa 5S+ formarse

continuamente y apro&ec%ar todas las oportunidades de aprendizaje quese presentan.

• Q+ especialmente+ ser un buen dinamizador de equipos.El Consultor 5s es la persona que domina la metodologa+ tiene los

conocimientos m*s detallados del tema y da lineamientos a los lderes paraa&anzar con el programa de mejora. Coordina con el "der de 5s el desarrollode las acti&idades 5s y capacita a los lderes en los temas relacionados.El Jrupo de "deres est* formado por los lderes de cada grupo de mejora.Estas personas tienen como función principal la de guiar a su grupo para el

correcto desarrollo del programa8 deben dominar los conceptos de 5S+establecer reuniones semanales para analizar la situación+ capacitar a su grupoy proponer planes de acción para mejorar su *rea de trabajo."os Jrupos de 4ejora est*n integrados por los miembros de un mismodepartamento8 son los que lle&an a cabo todas las acti&idades para la

implementación del programa+ deben estudiar los conceptos de 5s y generar ideas para ponerlos en pr*ctica. "as funciones de los miembros de los gruposde mejora son:

• Conocer los conceptos y metodologa 5s.

• 1rogramar la ejecución de cada fase del proyecto.

• yudar al facilitador en la formación del resto del personal del *rea de

trabajo.

• /eunir información y analizar en equipo la situación actual.

• 1roponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.

• Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en

cada fase del proceso de implantación.• 1roponer acciones correctoras ante las des&iaciones o e&oluciones

negati&as del ni&el de clasificación+ orden y limpieza.!.3.! Definición de la #etodolog0a de tra'a(o"as metas del programa de mejora continua 5s en Jrafitec son:

• 4ejorar los ni&eles de clasificación+ orden y limpieza de la empresa.

• 4ejorar la eficiencia de las maquinas

• $isminuir los porcentajes de desperdicios de etiquetas y

• Cajas

• incrementar los ni&eles de producti&idad de la planta

• 4inimizar el nmero de de&oluciones anuales• 4inimizar los fallos por mantenimiento en las maquinas

"a implementación del programa 5s se fundamenta en el trabajo en equipo8como pudimos apreciar en la sección anterior+ la empresa fue di&idida en 5*reas de trabajo para el desarrollo de las acti&idades de 5s lideradas por una


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persona que forma parte de un grupo de lderes quienes reciben capacitación einstrucciones directas del consultor.Se realizan reuniones semanales de los grupos de mejora en las que seanalizan los conceptos de 5s y se planifican las tareas a realizar para mejorar el ni&el de 5S+ estas reuniones quedan documentadas en un acta de reunión

5s (p,ndice E. dem*s se realiza una reunión semanal con los lderes de los grupos+ el lder

de 5s y el consultor en la que se planifican las acti&idades que debenrealizarse durante la semana por los grupos8 en estas reuniones se les da a loslderes de cada grupo indicaciones para que ellos manejen sus reunionesgrupales y logren transmitir los conocimientos de manera adecuada. ElJerente Jeneral al principio se reuna junto con el grupo de dministraciónpero solo asistió a las primeras K reuniones+ luego en &ista de su falta deinter,s por el programa+ el consultor le %izo un llamado de atención y a raz deeso asista a las reuniones del grupo de lderes pero paso lo mismo+ asistió a K

o 5 reuniones y no m*s. El Jerente Comercial en cambio asistió al 5HN de lasreuniones de dministración aunque tampoco se in&olucraba como esnecesario que se in&olucre la gerencia en estos proyectos de mejora. "aJerente dministrati&a se mantiene completamente al margen de esteproyecto.Cada grupo posee una pizarraRcartelera (por un lado es cartelera y por el otropizarra. En la cartelera se exponen: el nombre+ el slogan y los integrantes delgrupo+ los planes de acción+ las actas de reunión+ los resultados de lasauditorias e incluso %ay un espacio libre para pensamientos+ c%istes ocomentarios que los miembros del grupo quisieran exponer. 1or el otro ladoest* la pizarra que es utilizada en las reuniones de mejora.

1ara incenti&ar la participación de los miembros de la empresa en el programa+todas las acti&idades que se les asignan a los grupos reciben un puntaje deacuerdo al desarrollo de las mismas+ al final del a)o se realiza el cierre de lacalificación y se premia al mejor grupo de mejora de 5s con una cena para todoel grupo en un restaurante conocido de la localidad (p,ndice 3+ se

consideran para la calificación todas las acti&idades de 5s que se %an realizadodurante el a)o como: la exposición de los captulos de libro realizada por losintegrantes del grupo+ la realización del plano del *rea+ la aplicación yeliminación de las tarjetas rojas+ la elaboración del plan de acción de 5s para

cada *rea de trabajo+ la realización de las auditorias de 5s (&er sección !.>.2.

l), la realización del listado de problemas utilizando la %erramienta de mejora5LI6 que significa (;ue+ Como+ $onde+ 1or que+ Cuando+ Cómo y Cu*ntocuesta+ el manejo de la cartelera (mantener reportes y actas actualizadas en lacartelera+ desarrollo de reuniones semanales+ identificación de *reas detrabajo (pintura de lneas di&isorias y se)alización8 adem*s se consideraron enla calificación puntos por acti&idades rele&antes que realizaron algunos grupos8

cada acti&idad fue calificada por el lder de 5s sobre una base de H puntos!.! %lasificación


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Como se &io en el captulo =+ la clasificación consiste en separar todos losmateriales innecesarios para la acti&idad laboral presente."a estrategia principal de este pilar es la de tarjetas rojas que consiste encolocar una tarjeta o cartulina de color rojo a los elementos innecesarios+ paraluego tomar acción sobre dic%os elementos. En Jrafitec se organizó una

campa)a de tarjetas rojas para dar comienzo con la implementación de estepilar+ se escogió esta %erramienta debido a su sencillez8 todos los miembros dela empresa participaron durante K %oras colocando tarjetas rojas8 la estrategiade las tarjetas rojas da la pauta para el establecimiento de est*ndares paraclasificación.!.!.1 )lanificación1ara la realización del e&ento de tarjetas rojas se consideraron los siguientesaspectos:

• $efinición de equipos de trabajo

• $ise)o y elaboración de las tarjetas rojas

•

Capacitación del personal!.!.1.1 Definición de e-,i$os de tra'a(oCon el fin de lograr imparcialidad en la e&aluación8 es decir+ que en el momentode la colocación de una tarjeta roja+ el sentimentalismo natural del ser %umanoque existe cuando posee un objeto por algn tiempo aunque no sir&a+ noinfluya en el proceso de e&aluación8 se determinó que el grupo que coloque lastarjetas rojas sea de un *rea totalmente diferente a la e&aluada.

unque se consideró necesaria la presencia dentro del equipo e&aluador dedos miembros del *rea e&aluada para que tengan la oportunidad de e

estrategia de las 5s almacen

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