tpm mantenimiento total productivo y estrategia de las 5s

7/31/2019 TPM Mantenimiento Total Productivo y Estrategia de las 5S

1/47

173 Universitas

4TPM Mantenimiento Total Productivo y Estrategia de las 5S

4.0. Esquema conceptual

TPMMantenimiento

Total Productivo yEstrategia 5S

Pilares del TPM

Introduccin TPMOrigenMisin

ObjetivosBeneficios

Proceso depuesta enmarcha del

TPM

IniciacinDesarrollo

Perpetuidad

Mtodo paraeliminar averas

Recoleccin dedatos.

Calculo derendimientooperacional.

Control de ciclo.

Estrategia 5S


2/47

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

174 Universitas

En esta unidad estudiaremos:

TPM Mantenimiento Total Productivoo Introduccin al TPMo

Orgenes del TPM

o Misin del TPMo Objetivos del TPMo Caractersticaso Beneficioso Pilares del TPMo Proceso de puesta en marcha del TPM

Sus fases: iniciacin desarrollo perpetuidad

o Mtodos para la eliminar las averas Recoleccin de datos Clculo de rendimiento operacional Control del ciclo Tarjetas Registros y Tablero para el TPM

Estrategia de las 5 S


3/47

Gestion de Mantenimiento

175 Universitas

4.1. TPM Mantenimiento Total Productivo

4.1.1. Introduccin al TPM

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez

implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Se

considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin

rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar

una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos,

mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las

personas y la calidad de los productos y servicios finales.

El JIPM (Japan Institute of Plan Maintenace) define el TPM como un sistema orientado a lograr:

Cero accidentes Cero defectos Cero perdidas

Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos

costos de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo debenparticipar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las

personas de todos los departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debelograr a travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para

lograr los objetivos personales y de la empresa.

Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por

medio de la eliminacin de sus perdidas llevadas a cabo con la participacin de todos los

empleados.


4/47


176 Universitas

4.1.2. Origen del TPM

En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir debe ser competitiva y slo podrserlo si cumple con estas tres condiciones:

Brindar un Producto de ptima conformidad: recordemos que ahora en al argot de lasnormas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad.

Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces puedenayudar a alcanzar esta meta.

Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o eljusto a tiempo.

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad, de una o de otra manera, todos y cada uno

enfocaban su atencin en una o varias de las llamadas 5 M, pero no en todas:

1) Mano de obra2) Medio ambiente3) Materia Prima4) Mtodos5) Mquinas

Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo denominado TPM que toma en cuenta a las 5 M

y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas eliminando las perdidas.

Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El TPMes el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de

"mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.


5/47


177 Universitas

Mantenimiento

Productivo

Total

Actividad con el objetivo de mantener

la eficiencia de las instalaciones y

mquinas en el tiempo

que persigue el objetivo de mejorar

la productividad de las instalaciones ymquinas

a travs del involucramiento

activo de todo el ersonal

4.1.3. Misin del TPM

La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin embargo, la misin del TPM

es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico CRECIENTE en un ambiente

agradable como producto de la interaccin del personal con los sistemas, equipos y herramientascomo se ilustra en la figura 1:

Tambin tiene como misin mejorar la cultura empresarial a travs de la optimizacin de los

recursos humanos y las mquinas, como indica el siguiente cuadro:

1 Operarios: capacidad de hacer el mantenimiento

autnomo

2 Manutentores: capacidad de hacer el mantenimiento de

alto nivel

Mejoramiento de los

Recursos Humanos

3 Tcnicos: capacidad de proyectar mquinas confiables y

fcilmente mantenibles

4.1.4. Objetivo del TPM

Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminacin de sus

prdidas por la participacin de todos los empleados en pequeos grupos de actividades

voluntarias.

4.1.5. Beneficios del TPM

Los beneficios que brinda el TPM


6/47


178 Universitas

Organizativos

Mejora la calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una

realidad.

Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. Redes de comunicacin eficaces.

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales. Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de

acciones correctivas.

Entender el porqu de ciertas normas, en lugar del cmo hacerlo. Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes. Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.

Productividad


7/47


179 Universitas

Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Reduccin de los costos de mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Menor costo financiero por recambios. Mejora de la tecnologa de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

4.1.6. Caractersticas

Las caractersticas del TPM ms significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Participacin amplia de todas las personas de la organizacin. Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para

mantener equipos.

Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestaratencin a mantener los equipos funcionando.

Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin, y enel cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimientoque el personal posee sobre los procesos.


8/47


180 Universitas

4.1.7. Competitiv idad del ambiente externo y necesidad del TPM


9/47


181 Universitas

4.1.8. Pilares del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que ste se sustenta en 8

pilares:

Como muestra la figura, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se sustentan sobre la gente.

Mejora Focalizada

Esta tiene como objetivo eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso

productivo.

Las prdidas pueden ser:

De los equipos: Fallas en los equipos principales Cambios y ajustes no programados Fallas de equipos auxiliares Paradas menores Reduccin de Velocidad Defectos en el proceso Arranque


10/47


182 Universitas

De los recursos humanos: Gerenciales Movimientos

Arreglo/ acomodo

Falta de sistemas automticos Seguimientos y correccin

Del proceso productivo: De los recursos de produccin De los tiempos de carga del equipo Paradas programadas

Por lo expuesto anteriormente se sabe que las prdidas se pueden clasificar en prdidas del equipo,

de los recursos humanos y del proceso productivo, estas prdidas se buscan eliminar en el TPM.

Ahora bien, antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles causas de las

prdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las mquinas y/ o equipos se deterioran por falta

de un buen programa de mantenimiento o simplemente porque los encargados de observar y

corregir estas fallas aceptan estas prdidas; cuando debera ocurrir todo lo contrario, los equipos

deberan funcionar bien desde la primera vez y siempre.

Mantenimiento autnomo

La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallaseventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada

operario cumpla el rol de un tcnico de mantenimiento, sino de que cada uno conozca y cuide su

equipo, adems Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes

de que se presente? Obviamente el operador calificado, ya que l pasa mayor tiempo con el equipo

que cualquier tcnico de mantenimiento, l podr reconocer primero cualquier varianza en el

proceso habitual de su equipo.

Por lo tanto: los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y

desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales.

El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulacin

Con slo instruir al operario en:


11/47


183 Universitas

Limpiar Lubricar RevisarMantenimiento planeado

La idea del mantenimiento planeado es que el operario diagnostique la falla y la indique con

etiquetas con formas, nmeros y colores especficos en la mquina, de forma que cuando el

personal de mantenimiento llegue a reparar la mquina, pueda ir directo a la falla y la elimine.

Por lo tanto a este tipo de mantenimiento se lo puede definir como: Un conjunto de actividades

sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente el proceso

Capacitacin

Este tipo de actividad tiene como objetivo aumentar las capacidades y habilidades de los

empleados.

Control inicial

Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento.

Este control nace despus de ya implantado el sistema, cuando se adquieren mquinas nuevas.Mejoramiento para la calidad

La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como resultado de una mquina que tenga cero

defectos, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del

equipo. Por lo tanto tiene como objetivo tomar acciones preventivas para obtener un proceso y un

equipo cero defectos.

TPM en los departamentos de apoyo

El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, etc.

Su objetivo es eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.

En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados:


12/47


184 Universitas

Total Participacin de sus miembros

Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas)

Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos

Seguridad, Higiene y medio ambiente

Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces

ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del

equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos

y por herramientas en el rea de trabajo. El objetivo de este pilar es crear y mantener un sistema que

garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin.

4.1.9. Proceso de puesta en marcha del TPM

A continuacin vemos la evolucin del proceso de implementacin del TPM en el que se distinguenclaramente tres fases: la de iniciacin, la de desarrollo y la de perpetuidad. Cada una de las fases

presenta distintas etapas que se detallan en el siguiente cuadro:

Fases Etapas Descripcin

1Decidir la implementacin (la toma de decisin por parte de la direccin de

la empresa)

2 Informar y formar a todos los cuadros de la empresa

3 Poner en marchar una estructura de comando

4 Diagnosticar la situacin de cada una de las reas

Iniciacin

5 Elaborar un programa

6 Poner en marcha el programa

7 Analizar y eliminar las causas de fallas

8 Desarrollar el mantenimiento autnomoDesarrollo

9 Desarrollar el mantenimiento programado/optimizar

10 Mejorar la tcnica

11 Integrar experiencias en la concepcin de nuevas mquinasPerpetuidad

12 Validar el TPM


13/47


185 Universitas

4.1.9.1. Fase de Iniciacin

En esta fase podemos distinguir 5 etapas, ellas son:

1) Tomar la decisin

La direccin de la empresa desempea un importante papel en esta instancia ya que es promotora

del espritu y gestin del TPM, por tanto es un miembro activo de la toma de decisin.

Los protagonistas de esta etapa sern: el gerente de ingeniera y el de mantenimiento.

El contenido de las reuniones de trabajo deber permitir:

Promover la decisin de generalizar el TPM Posicionar o reposicionar el rendimiento de las instalaciones como un factor de la

performance industrial

Elaborar objetivos, la definicin, las caractersticas y el proceso de puesta en marcha delTPM

Desplegar el plan TPM en las reas Disear la forma general de la estructura de piloteado Designar el rea piloto TPM para el establecimiento Conseguir la adhesin de la direccin para:

Asignacin de recursos de personal Gestin de problemas prioritarios Coherencia con el plan de progreso

El compromiso de la direccin deber estar formalizado por escrito, publicado y difundido.

2) Informar y formar a todos los cuadros de la empresa

El objetivo de esta etapa es obtener la adhesin de todo el personal al plan de trabajo del TPM

decidido por el comit promotor. Hacer de cada miembro un participante activo de la puesta en

marcha del TPM, promover una actitud proactiva en todos los involucrados.

La adhesin del personal ser lograda por dos tipos de accin:

Informacin sobre la motivacin y el ordenamiento general del plan TPM decidido por elcomit promotor. Esta informacin puede tomar la forma de una reunin plenaria del

personal afectado.

Formacin del personal sobre el contenido general del TPM y el especfico del plan deplanta.


14/47


186 Universitas

3) Poner en marcha la estructura de comando

En estas instancias es menester definir y poner en marcha una organizacin y sus reglas de

funcionamiento para permitir el comando (pilotaje) permanente de operaciones del TPM.

La estructura de pilotaje y sus reglas de funcionamiento deben ser adaptadas a cada rea, esta

estructura ser puesta en marcha en forma progresiva, ella se acelerar en funcin de resultadosconseguidos y de la capacidad de los operadores sobre el terreno.

4) Diagnosticar la situacin de cada una de las reas

El objetivo de esta etapa es evaluar:

El estado del lugar en materia de rendimiento, de los medios de fabricacin y demantenimiento.

La madurez y la ampliacin del potencial de mejoramiento (tcnicas y criterio econmico). Las fortalezas y debilidades de la organizacin para abordar el proceso de cambio.

Los indicadores de medicin y sus formulas de clculo son:

1. Disponibilidad

Capacidad del equipo para estar en funcionamiento en un instante cualquiera, en las condiciones de

utilizacin y reparacin especificadas.

Se utilizan los indicadores de disponibilidad siguientes:

a) Disponibilidad propia

TAPTFTFDp+

=

Tiempo disponible para producir (Tiempo Real)

Tiempo de parada propia (Set-Up)

TF

TAP

=

=

b) Disponibilidad intrnseca o de explotacin:

TR TF TAP=

i TR TAI DTR

=

Donde:

( )

Tiempo requerido, durante el cual se produce

Tiempo de parado inducido parada imprevista

TR

TAI

=

=


15/47


187 Universitas

2. Tasa de Calidad

NPB NPTR NPDTq

NPTR NPTR

= =

Donde:

Nmero de piezas desechadas

Nmero de piezas correctas

Nmero de piezas tericamente realizables

NTD

NPB

NPTR

=

=

=

3. Relacin de Velocidad

TCR

TCN

oTericoTiempoCicl

aloTiempoCiclvR ==

Re.

4. Rendimiento Operacional

El rendimiento operacional de un equipo depende de los siguientes factores:

Disponibilidad propia Disponibilidad operacional Desviaciones existentes con respecto al tiempo ciclo terico Cantidad de piezas rechazadas a la salida del equipo

De acuerdo con ello, la frmula se puede expresar como sigue:

TqRvDoDpRO ***=

Donde:

Dp = Disponibilidad propia

Do = Disponibilidad operacional

Rv = Rendimiento de velocidad o de ciclo

Tq = Tasa de calidad (cantidad piezas buenas obtenidas) / (cantidad piezas realizadas)

5. Mantenibilidad

Recordemos que

La mantenibilidad, es la probabilidad de que una mquina pueda ser

reparada a una condicin especificada en un perodo de tiempo dado, en tanto


16/47


188 Universitas

su mantenimiento sea realizado de acuerdo con ciertas metodologas y

recursos determinados con anterioridad.

1) Tiempo medio de parada por averas:

NPTPMTTR =

Donde:

Tiempo de averas

Nmero de averas

TP

NP

=

=

2) Tasa de reparacin: nmero de averas resueltas por unidad de tiempo:

MTTR

1=

6. Fiabilidad

Recordemos que:

La Fiabilidad es la probabilidad de que las mquinas se desempeen

satisfactoriamente sin fallar, durante un perodo determinado, bajo

condiciones especificadas. Y se basa en las siguientes formulas:

1) Tiempo medio entre averas MTBF (tiempo de buen funcionamiento):NP

TFMTBF=

Donde:

Tiempo de funcionamiento

Nmero de averas

TF

NP

=

=

2) Tiempo de funcionamiento medio:

NAP

TFTFM =

Donde:

Nmero de paradas planificadasNAP =


17/47


189 Universitas

3) Tasa de fallo:

MTBF

1=

Recordemos la relacin que existe entre la fiabilidad y la disponibilidad con la mantenibilidad.

(t) tasa de reparacin

tasa de fallo constante

M.T.B.F. Media de los tiempos de buen funcionamiento

M.T.T.R. Media de los tiempos tcnicos de reparacin (t: media aritmtica de los

tiempos de intervencin)

7. Clculo de indicadores de mantenimiento

Trabajo en Mantenimiento Preventivo

Nos seala la relacin entre los hombres horas gastados en trabajos programados de mantenimiento

preventivo y los hombres horas disponibles, entendindose por hombres horas disponibles, aquellos

presentes en la instalacin y fsicamente posibilitados de desempear los trabajos requeridos.

( )( )

Totalidad HHMPTB MP

Totalidad HHDP=

Trabajo en Mantenimiento Correctivo

Es la relacin entre los hombres horas gastados en reparaciones de mantenimiento correctivo y los

hombres horas disponibles.

( )( )

Totalidad HHMCTB MC

Totalidad HHDP=


18/47


190 Universitas

Trabajo en Mantenimiento en Lnea

Es la relacin entre los hombres horas gastados en asistencia en lnea y los hombres horas

disponibles.

( )

( )

Totalidad HHMLTB MCL

Totalidad HHDP=

Aplicacin de conceptos

Estos conceptos previos harn posible la gestion de la informacin registrada, permitiendo as un

posterior estudio de la misma.

Adems con ello se dispondr de la informacin correspondiente a una determinada mquina, o

grupo de ellas, en un determinado perodo, pudiendo conocer un desglose de tiempos y una

clasificacin del tipo de paros, as como el tipo de averas, y en muchos casos el origen de las

mismas.

Esta informacin nos ser de gran utilidad, puesto que permite conocer si para una mquina con un

rendimiento anormalmente bajo, la causa de ste se halla en ella misma o bien en su entorno (por

paros inducidos), sea por distintos tipos de avera o por prdidas diversas producidas por lo que se

denominan microparos.

As mismo, obtendremos informacin sobre la capacidad de respuesta de nuestro servicio de

mantenimiento y en definitiva deberemos poder conocer si aparecen averas repetitivas, si es posible

disear el mantenimiento autnomo que se espera del operario y el correcto enfoque al

mantenimiento preventivo, as como si se pueden reducir los tiempos de resolucin de averas.

El posterior anlisis de estos listados e histricos de datos nos permitir actuar en aquellos puntos

dbiles que ms pesen sobre el rendimiento y el tiempo de vida del equipo, as como en la calidad

del producto fabricado.

5) Elaborar un Programa

Esta etapa tiene por finalidad la elaboracin de un programa de trabajo a implementar en la lnea

piloto de TPM y tendr en particular:

Costos ms estudio de rentabilidad

Objetivo de Ro

Plazo de obtencin

Teniendo que abordar especialmente:

el calendario los recursos de animacin y pilotaje las modalidades de pilotaje las necesidades en cuanto a asistencia exterior


19/47


191 Universitas

la evaluacin global de los costos de reposicin a nivel de los equipos un balance provisional global, cualitativo y cuantitativo4.1.9.2. Fase de Desarrollo

Esta fase se completa con 4 etapas, veamos cada una de estas.

6) Poner en marcha el programa

El desafo de esta etapa es informar a todo el personal sobre el contenido y la modalidad de puesta

en marcha del programa TPM en un sector delimitado.

Esta etapa marca el fin de la reflexin preparatoria, la misma oficializa la apertura de la aplicacin

piloto en el sector elegido.

La comunicacin que materializa esta etapa deber permitir:

explicar el objetivo del TPM mostrar como las operaciones van a ser aplicadas en forma progresiva explicar la forma en que cada una de ellas estar asociada a la accin7) Analizar y eliminar las causas de fallas (averas y setup)

El objetivo de esta etapa es eliminar las principales causas de prdida de rendimiento, hacer realidad

los beneficios de la productividad y obtener la slida adhesin del personal a la gestin.

Las principales causas de prdida de rendimiento de un equipo son:

(Agrupacin de las prdidas en funcin de los efectos que provocan)

Prdidas Efectos

1. Averas

2. Preparaciones y ajustesTiempos muertos

3. Tiempo en vaco y paradas cortas

4. Velocidad reducidaCadas de velocidad

5. Defectos de calidad y reproceso

6. Puesta en marchaDefectos


20/47


192 Universitas

1- Perdidas por fallas:son causadas por defectos de los equipos que requieren de alguna clase dereparacin. Estas perdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra

requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.

2- Perdida de set-up y de ajustes: son causadas por cambios en las condiciones de operacin,como el empezar una corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Esta

perdidas consisten de tiempos muertos, cambios de moldes o herramientas, calentamientos y ajustes

de las mquinas. Su magnitud se mide por tiempo muerto.


21/47


22/47


194 Universitas

6- Perdida de rendimiento: son causada por materiales desperdiciados o sin utilizar y sonejemplificada por la cantidad de material regresados o tirados.

Cuadro de clasificacin de las seis grandes prdidas

Tipo Prdidas Tipo y Caractersticas Objetivo

1. Averas

Tiempos de paro de proceso por fallos,

errores o averas, ocasionales o

crnicas, de los equipos.

Eliminar

Tiempos

muertos y

de vaco2. Tiempos de

preparacin y

ajuste de los

equipos

Tiempos de paro del proceso por

preparacin de mquinas o tiles

necesarios para su puesta en marcha.

Reducir al

mximo

3.

Funcionamiento

a velocidad

reducida

Diferencia entre la velocidad actual y la

de diseo del equipo segn su

capacidad.

Se pueden contemplar adems otras

mejoras en el equipo para superar su

velocidad de diseo.

Anular o hacer

negativa la

diferencia con

el diseoPrdidas de

velocidad

del proceso

4. Tiempo en

vaco y paradas

cortas

Intrvalos de tiempo en que el equipo

est en espera para poder continuar.

Paradas cortas por desajustes varios.

Eliminar

5. Defectos de

calidad y

repeticin en

trabajos

Produccin con defectos crnicos u

ocasionales en el producto resultante y

consecuentemente en el modo de

desarrollo de sus procesos.

Eliminar

productos y

procesos fuera

de toleranciasProductos o

procesos

defectuosos6. Puesta en

marcha

Prdidas de rendimiento durante la fase

de arranque del proceso, que pueden

derivar de exigencias tcnicas.

Eliminar o

minimizar

segn

exigencias

tcnicas


23/47


195 Universitas

Esta etapa se divide en dos partes:

a) Eliminar las averas

Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos.

Para eliminar las averas de los equipos conviene realizar acciones de mejoras enfocadas siguiendo

los pasos del conocido Ciclo Deming o PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).


24/47


196 Universitas

Para su implementacin se debe:

Recolectar datos Analizar los datos Utilizar los mtodos de resolucin de problemas Resolver los problemas planteados Controlar los resultados

Resumen del mtodo para eliminar las averas

b) Eliminar prdidas debidas a preparaciones SETUP

Trataremos en este punto el tiempo empleado en la preparacin o cambio de tiles y herramientas y

los ajustes necesarios en las mquinas para atender los requerimientos de la produccin de un nuevo

producto o variante del mismo.

Es necesario minimizar el tiempo invertido en todo ello, a continuacin comentaremos la tcnica

SMED (Single Minute Exchange Setting), cuyo objetivo es la ejecucin de la preparacin completa

en la que el equipo permanece parado, en un tiempo inferior a 10 minutos (single minute = tiempoen minutos de un solo dgito).

Las operaciones de preparacin de las mquinas para acometer una nueva actividad de produccin,

suponen un conjunto de operaciones que deben realizarse a mquina parada (MP) junto a otras que

se realizan fuera de las mismas y que pueden llevarse a cabo a mquina en marcha (MM). El

tiempo consumido a mquina parada es el objetivo bsico de la reduccin.

Dentro de este tiempo se llevan a cabo operaciones de:


25/47


197 Universitas

Preparacin Montaje Ajuste

La clave de las tcnicas SMED y sus espectaculares logros se centran en solapar tres tipos de

acciones:

Minimizar la cantidad de operaciones a MP y convertir la mayor cantidad de estas que seanposibles en operaciones a MM. As por ejemplo se puede determinar qu herramientas

debern utilizarse para un lote nuevo de produccin, recogerlas y traerlas a pie de mquina

en marcha para la preparacin de la nueva produccin.

Reducir los tiempos de las operaciones de preparacin, en especial las que se llevan a cabo aMP, las operaciones de fijacin y ajuste en particular, pueden ser objeto de importantes

reducciones de tiempo.

Simultanear operaciones no necesariamente secuenciales, es decir que todas aquellasoperaciones que se pueden efectuar a la vez no deben esperar.

La clave estar en dividir la preparacin en operaciones externas (operaciones que se realizan MM)

y operaciones internas (operaciones que se hacen a MP) tratando de convertir siempre que sea

posible operaciones internas en externas.

Una propuesta para reducir el tiempo invertido en los ajustes es centrarse en mejorar el mecanismo

despus de una preparacin de mquina.

Para avanzar en el objetivo de reducir los tiempos parados puede operarse de acuerdo con las

siguientes etapas:

Identificar las razones por las que debe hacerse un ajuste. Determinar si el ajuste es necesario o inevitable.


26/47


198 Universitas

Determinar la naturaleza del ajuste y los principios en que se basa. Determinar las causas que han originado la necesidad del ajuste. Decidir si el ajuste es definitivamente evitable o no y actuar.


27/47


199 Universitas

8) Desarrollar el mantenimiento autnomo

El TPM se integra en la filosofa de considerar los distintos departamentos como unidades

autnomas, independientes e interrelacionadas y con objetivos de mejora medibles, la gestin del

TPM se acercar a los principios de lo que se denomina Mantenimiento autnomo.

Cada una de las clulas productivas de la empresa se podr gestionar bajo los principios del TPM

con la alta direccin totalmente involucrada, pero estructuradas en grupos de trabajo con objetivos

convergentes cada uno de ellos, hacia los de la alta direccin.

Con el mantenimiento autnomo incluido en el TPM, la gestin de los equipos y su mantenimiento

se sita al nivel de los sistemas de gestin de la produccin y de calidad ms avanzados, eficientes y

competitivos, como lo son la produccin ajustada y el TQM. Para estos sistemas son primordiales

la flexibilidad, la produccin en series cortas, entregas cada vez ms rpidas y la reduccin de

costos de las actividades.

En el mantenimiento autnomo el operario de produccin asume tareas de mantenimiento

productivo que contemplan: la limpieza, el mantenimiento preventivo de primer nivel (bsico) y lade la inspeccin del equipo.

Propiciada por estas actividades, podr advertir de las necesidades de mantenimiento preventivo a

cargo del departamento correspondiente. Las tareas de mantenimiento autnomo se llevarn a cabo

por grupos de operarios que tendrn a su cargo una o varias mquinas. La gestin de los equipos

entra en la dinmica mejorando simultneamente los tres componentes de la competitividad:

Calidad mejorada: si el operario productivo combina el correcto funcionamiento de suequipo con la actividad de produccin obtendr mejores productos y mayor productividad.

Costo reducido: la ejecucin de tareas de mantenimiento desde el puesto de produccin,reducir con seguridad los costos por aumento del valor aadido por persona, adems con la

previsin de fallos del equipo antes de que se produzcan, junto al mantenimiento diario

sostenido, se evitarn problemas que redundarn indudablemente en costos.

Tiempo reducido: la adopcin del mantenimiento autnomo permite incorporar a laproduccin la flexibilidad, la adaptacin rpida a diversos productos y la ejecucin de series

cortas con tiempos de preparacin ms rpidos, adems aqu tambin la adecuada previsin

de fallos de los equipos y su mantenimiento diario posibilitan que ste se halle rpidamente


28/47


200 Universitas

y en mayor proporcin de tiempo a disposicin de la produccin (aumenta la disponibilidad)

lo que reducir el tiempo de proceso.

La filosofa bsica del mantenimiento autnomo es que la persona que opera con un equipo

productivo se ocupe de su mantenimiento.

En el siguiente cuadro veremos la distribucin lgica de responsabilidades de mantenimiento ymejoras entre el personal operativo y el de mantenimiento. Como podr apreciarse es en limpieza y

mantenimiento diario donde podemos implantar la mayor cantidad de actividades de mantenimiento

autnomo.

Actividad Mantenimiento / MejoraPersonal

ProduccinPersonal

Mantenimiento

Preparacin y ajuste Produccin

Operacin

Limpieza

Engrase Aprietes mecnicos

Mantenimiento autnomo

Otros diarios

Inspecciones y comprobaciones

Mantenimiento preventivo Actividades peridicas demantenimiento

Averas reparables desde puestode trabajo

Mantenimiento correctivoAveras no reparables desde elpuesto de trabajo

Operativas Automatizacin y calidad Mejoras

Chequeos y concepcin global

Preparacin

Se deben definir las operaciones de primer nivel a realizar sistemticamente por el personal de

fabricacin.

Las operaciones tpicas de este nivel pueden dividirse en dos grandes grupos:

Higienizacin (se sugiere la aplicacin del mtodo de las 5S). Vigilancia, reglajes de elementos de mquina y tiles, reparacin

Higienizacin: Limpieza del entorno (suelo sin piezas, sin restos de embalajes, orden en elementosde manutencin, etc.) y limpieza de elementos delicados (detectores, fotodetectores,

barreras luminosas, rganos de seguridad, elementos estructurales de mquina,

etc.). Pararealizar estas tareas en forma ordenada y siguiendo una metodologa esconveniente tomar herramientas de la Estrategia de las 5S, que se basa en:clasificar (Seiri), orden (Seiton), limpieza (Seiso), limpieza estandarizada


29/47


201 Universitas

(Seiketsu), disciplina (Shitsuke), metodologa que desarrollaremos muy

bsicamente ms adelante.

Vigilancia: manmetros, caudalmetros, voltmetros, ampermetros, termmetros, indicadores yrelojes varios, niveles de fluidos, calentamientos atpicos, vibraciones y ruidos.

Reglajes de elementos de mquina y tiles: reaprietes, reposiciones o recambios sencillos,pequeos ajustes, engrases diversos, etc.

Reparacin: cambio de elementos normalizados, fugas de agua o aire, iniciacin de ciclosautomticos, colocacin de elementos poka-yoke(sistema a prueba de errores), etc.

Ejemplo de aplicacin de sistema poka-yoke

En esta diapositiva se muestra un sistema de poka-yoke, de pulsadores del tipo de comandos dobles,

asegurando en este caso el proceso.

Se debe establecer una situacin de referencia para cada una de las mquinas y establecer las

desviaciones entre esta situacin de referencia y lo que se constata.

Las operaciones de primer nivel a realizar sistemticamente por los operarios de la lnea se

dividirn en tres grupos: neumticas, mecnicas y elctricas.

1. Neumticas:

Realizar una revisin peridica del sistema FRL Cambio de filtro, recuperador y lubricante del sistema FRL Identificar prdidas de aire en los circuitos neumticos


30/47


202 Universitas

Revisin peridica en las vlvulas para identificar los fallos potenciales Observacin sobre los actuadores lineales con el objeto de descubrir posibles

funcionamientos incorrectos, como por ejemplo fallos en los retenes, y realizar

reposiciones o recambios sencillos

2. Mecnicas:

Verificar los niveles de aceite y realizar la lubricacin correspondiente en los motores ymotoreductores

Comprobar peridicamente el estado de las uniones de las cadenas para realizar loscambios antes de que ocurra el fallo

Realizar una verificacin del estado de la cinta para hacer los recambios o reajustescorrespondientes

Lubricacin de rodamientos e identificacin del mal funcionamiento de los mismos3. Elctricas:

Realizar una limpieza peridica de los sensores inductivos para evitar posiblesdisfuncionamientos

Efectuar una higienizacin peridica en los fotodetectores para eliminar fallospotenciales

Revisar el estado de los cables con el objeto de realizar los recambios o reposiciones,para evitar falsos contactos por desgastes de los mismos

No se trata en ningn caso, de una simple transferencia de actividad del mantenimiento a la

explotacin.

Debe aplicar sistemticamente el control de un tablero de comando con:


31/47


203 Universitas

indicadores de seguimiento del rendimiento indicadores significativos de las prdidas de produccin

Es conveniente realizar un Chesk List para ordenar las operaciones de primer nivel a realizar

sistemticamente por los operarios de la lnea.

Chek List

El Chesk List es un listado personal realizado por el operario, en donde se establecen acciones de

control sobre el equipo.

A continuacin mostramos algunos ejemplos:


32/47


204 Universitas

Luego para lograr una mejor ubicacin de los puntos a controlar y/o mantener es conveniente reali-

zar un tablero como muestra el ejemplo de la planilla

Tambin es conveniente para individualizar y diferenciar las tareas a realizar por el operario

(mantenimiento autnomo) de las pendientes para el departamento mantenimiento, implementar una

serie de tarjetas.

El siguiente es un ejemplo de confeccin de tarjetas:


33/47


205 Universitas

Como ejemplos citamos la siguiente imagen:


34/47


206 Universitas

Ejemplos de aplicacin


35/47


207 Universitas

Finalmente, a modo de ejemplo mostramos la siguiente foto

9 Desarrollar /optimizar el mantenimiento programado

El objetivo de esta etapa es definir y aplicar/optimizar los contenidos tcnicos precisos de

mantenimiento para:

cubrir las zonas no tratadas por el mantenimiento autnomo asegurar el mantenimiento del estado de los equipos


36/47


208 Universitas

administrar la revisin de las gamas de preventivo a lo largo de la vida de explotacin delmedio

Debemos hacer notar que es muy necesaria la realizacin de este ltimo punto para el

mantenimiento preventivo.

Esta etapa se desarrolla/optimiza en el seno de los servicios tcnicos de mantenimiento.

El contenido de revisin del mantenimiento preventivo se apoya sobre: la documentacin y

recomendacin de proveedores, anlisis de las fallas reales y fallas potenciales.

4.1.9.3. Perpetuidad

En esta ltima fase se ubican las tres ltimas etapas del TPM:

10 Mejorar la tcnica

La finalidad de esta etapa es consolidar y perpetuar lo adquirido mediante el perfeccionamiento

continuo del personal de explotacin y mantenimiento.

Esta etapa tiende a la profesionalizacin de los protagonistas operativos, y la necesidad de

estructurar los planes de formacin.

11 Integrar experiencias en la concepcin de nuevas mquinas

Esta etapa tiene como objetivo aplicar las mejoras continuas realizadas en los medios de produccin

en la concepcin de los nuevos equipos y concierne a las funciones de mantenimiento, fabricacin y

mtodos.

Siendo su finalidad:

encarar estudios de modificaciones de concepcin del medio existente en funcin de losproblemas identificados en el curso de las fases precedentes. Estas nuevas modificacionesparten desde el estado de referencia y en direccin a una mejor perfomance, tiempos de

ciclo, mantenibilidad (o tiempo entre dos fallas), fiabilidad (cantidad de fallas medidas en el

tiempo).

poner a disposicin permanente del constructor de medios las informaciones tiles a lasfallas a prevenir en las nuevas instalaciones que deber corregir antes que arriben a las reas.

12 Validar el TPM

El objetivo de esta etapa es certificar el trabajo positivo realizado por los equipos actuantes y

distinguir a sus actores. Identificar claramente un estado de performance y de funcionamiento de laorganizacin, de fabricacin y de mantenimiento, que debern ser conservadas en el tiempo.

Se realizarn auditorias peridicamente por la direccin superior de la empresa. Se analizan los

resultados en trminos del grado de logro de los objetivos propuestos, as como los avances de la

implementacin. En el caso que sea necesario se tomarn acciones correctivas sobre los puntos

dbiles de la gestin.


37/47


209 Universitas

4.2. Estrategia de las 5 S

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cincopalabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la

creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar (Seiri)Orden (Seiton)

Limpieza (Seiso)

Limpieza Estandarizada (Seiketsu)

Disciplina (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoyaplicado en empresas occidentales.

El siguiente es un diagrama que mustra la relacion de las 5S y sus beneficios

SEIRI - CLASIFICAR

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se

requieren para realizar nuestra labor.


38/47


210 Universitas

Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y estorban, ya que estos

perjudican el control visual, impiden la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer

errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes

en el trabajo.

La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de

elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de

utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menortiempo posible.

Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o deactuacin.

BENEFICIOS DEL SEIRI

La visin completa de las reas de trabajo permite observar el funcionamiento de los equipos,

mquinas y las salidas de emergencia, logrando que el rea de trabajo sea ms segura.

La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:


39/47


211 Universitas

Liberar espacio til en planta y oficinas. Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de

trabajo.

Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas coninformacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largotiempo expuestos en un ambiento no adecuado.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, yaque se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los

equipos.

2. SEITON - ORDENAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se

puedan encontrar con facilidad.

Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar

aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y

facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.

Seiton permite:


40/47


212 Universitas

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina parafacilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos,

sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma ycontrol de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, airecomprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo

potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo.

Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la

utilizacin de protecciones transparentes especialmente para los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materiasprimas en stock de proceso.

Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.


41/47


213 Universitas

3. SEISO - LIMPIAR

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto

de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se

identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa

significa defecto o problema existente en el sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad

para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro

de una esttica agradable permanentemente, Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige

que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin

para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y

en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se

acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es

inspeccin".

Eliminar la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico demantenimiento.


42/47


214 Universitas

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la

bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

BENEFICIOS DEL SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado

ptimo de limpieza.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas yescapes.

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin delproducto y empaque.

4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las

tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de

trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con

nuestras acciones.

Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones deautocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estndares para nosotros". Cuando losestndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que

desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir

cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos".

Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de estandarizacin y sin el espacio para que

podamos realizarlos, difcilmente logran comprometer al empleado en su cumplimiento.

Seiketsu o estandarizacin pretende...

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado

entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso

de identificar algo anormal.


43/47


215 Universitas

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonasde cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo

(Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio detrabajo en forma permanente.

Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir enla aprobacin y promocin de los estndares.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.5. SHITSUKE - DISCIPLINA

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos

establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los

beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto

a las normas y estndares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene

la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se

mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de

la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las

actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad.

El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos

desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la

disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de trabajoimpecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento deuna organizacin.

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de lasnormas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que eltrabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.


44/47


216 Universitas

BENEFICOS DEL SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre

personas.

La moral en el trabajo se incrementa. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.

Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la aplicacin del sistema con

la filosofa de otras 4S que a continuacin se detallan:

6. SHIKARI - CONSTANCIA

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de

lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la

entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas.

La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un

objetivo. Todo esto es Shikari.

7. SHITSUKOKU - COMPROMISO

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso. Cuando se empea

la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en los lugares de

trabajo a partir de una alta moral personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible que las

personas no estn totalmente comprometidas con la tarea.

Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace delconvencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y

para toda la sociedad.

8. SEISHOO - COORDINACION

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las

dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un

objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejor

interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una

sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura.

Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener mtodos de trabajo, de

coordinacin y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados

finales sern los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.


45/47


217 Universitas

9. SEIDO - SINCRONIZACION

Para mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe

existir un plan, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los

procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

Una vez implementada las 5 S en la fabrica se debera ver similar a esta.


46/47


218 Universitas


47/47

Problemas Propuestos

1) Defina TPM.2) Indique cul es el objetivo principal del TPM.3) Explique cules son las fases del TPM.4) Cul es la utilidad del Chek List?5) En que se centran las tecnicas de SMED?6) Qu son las 5S?7) Describa en forma resumida cada una de las etapas de las 5S.8) Cmo se minimizan las perdidas debidas al SETUP?

tpm mantenimiento total productivo y estrategia de las 5s

Documents