manual implementacion estrategia de las 5s

7/23/2019 Manual Implementacion Estrategia de Las 5s

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HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVEL EMPRESA

SOCIAL DEL ESTADO

MANUAL DE

IMPLEMENTACIN DE LA

ESTRATEGIA 5SOrden y Aseo

Gestin de Calidad


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HOSPITAL CENTRO ORIENTE II NIVELEMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

Manual:Implementacin de la Estrategia de 5 S

Orden y AseoCdigo:EGC-MA-001

Macroproceso:EstratgicoProceso:Gestin dela Calidad

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ................................................................................................................................................ 4

1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................. 5

1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................................................. 5

2. ALCANCE ................................................................................................................................................... 5

3. JUSTIFICACIN .......................................................................................................................................... 5

4. MARCO TEORICO ...................................................................................................................................... 7

DESARROLLO DEL CONTENIDO ....................................................................................................................... 11

5. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES ............................................................................................................ 11

5.1. LANZAMIENTO .................................................................................................................................... 11

5.2. DIAGNSTICO ..................................................................................................................................... 11

5.3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ....................................................................................................... 12

5.4. IDENTIFICACIN DE LAS 5S EN LA MASCOTA INSTITUCIONAL .............................................................. 12

5.5. ASIGNACION DE CADA UNA DE LAS PARTES DE CENTRUPI POR EL CUMPLIMIENTO DE CADA UNA DE

LAS 5S 14

5.6. OTROS ASPECTOS RELEVANTES DE LA ESTRATEGIA ........................................................................... 15

5.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES IMPLEMENTACIN DE DE ESTRATEGIA DE LAS 5S ...................... 17

6. SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA ........................................................................ 18

6.1. PROPOSITO ............................................................................................................................................ 18

6.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEIRI EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE ...................................................... 19


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7. SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR ................................... 21

7.1. PROPOSITO ............................................................................................................................................. 22

7.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEITON EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE E.S.E. ........................................ 22

8. SEISO - LIMPIAR EL PUESTO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN 24

8.1. COMO IMPLEMENTAR SEISO O LIMPIEZA EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE ..................................... 25

9. SEIKETSUBIENESTAR PERSONAL- ESTANDARIZAR, PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN,

ORDEN Y LIMPIEZA ......................................................................................................................................... 28

9.1. COMO IMPLEMENTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE .................. 28

10. SHITSUKE - DISCIPLINA CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES ..................................... 30

10.1. PROPOSITO ........................................................................................................................................... 30

10.2. COMO IMPLEMENTAR SHITSUKE EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE ................................................. 30

11. BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................................... 32

12. ANEXOS ............................................................................................................................................... 33


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INTRODUCCIN

Con el fin de crear una cultura organizacional de mejoramiento contino de ambientelimpio, agradable y seguro, para todas las personas del Hospital Centro Oriente E.S.E, asu vez fortaleciendo el Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), ya que es un mtodoconcreto que concede especial valor a la mejora de lo existente, apoyndose en lacreatividad, la iniciativa y la participacin de los funcionarios; y es por consecuencia un

elemento fundamental para la mejora de la competitividad. Las 5S pueden desarrollarsecon cierta independencia al SGC, lo que constituir un trampoln de sensibilizacin paralanzar a continuacin esta accin. En cualquier caso, el xito de las 5S y su perpetuidadexigen un compromiso total por parte del personal asistencial, administrativo y equipodirectivo para inducir un cambio en el estado de nimo, actitud y comportamiento en laInstitucin, lo que garantiza el proceso de la puesta en marcha de esta estrategia.

Este manual servir para orientar a todo el personal, en la implementacin (tcnicas,procedimientos y auditorias de las 5S) desde los lderes de las unidades funcionales yasistenciales que asumirn un rol de facilitadores al interior de sus reas de trabajo,motivando a su personal para garantizar el xito de la Estrategia con mira no solo a

contar con espacios de trabajo agradables sino al cumplimiento de los estndares deacreditacin.

En este documento se recogen los conceptos fundamentales de lo que se hadenominado Metodologa de las 5S.


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FICHA TCNICA DEL MANUAL

1. OBJETIVO GENERAL

Fortalecer los procesos del Hospital Centro Oriente II Nivel Empresa Social del Estado,facilitando la aceptacin y adopcin de una cultura encaminada a la preservacin deOrden, Limpieza y seguridad del ambiente fsico de todas las reas de la institucin,generando compromiso y sentido de pertenencia de las personas.

1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Implementar la Estrategia de las 5s, a fin de lograr un mejor aprovechamiento deespacio fsico, eliminado los obstculos que impidan un eficiente desempeo enla prestacin de los servicios de salud.

Brindar al personal de la institucin herramientas claras, que permitan identificarlos riesgos que atenten contra la salud, ocasionados por la falta de orden y aseoen los puestos de trabajo.

Crear una cultura organizacional de orden, limpieza, ambiente seguro yagradable.

2. ALCANCEAplica a todos los trabajadores del sector de la salud que laboran en el HOSPITALCENTRO ORIENTE E.S.E.

3. JUSTIFICACIN

Este manual servir para orientar a todo el personal, en la implementacin (tcnicas,procedimientos y auditorias de las 5 S) y en especial a los lideres y jefes de oficinas que

asumirn un rol de facilitadores al interior de sus reas de trabajo, motivando a supersonal para garantizar el xito del programa y su permanencia en el tiempo.


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MODIFICACIONES Y CAMBIOS

VERSINELABORADO

PORREVISADO

PORREVISINTCNICA

APROBADOPOR

MOTIVO DE LAMODIFICACIN

HOJAS AREEMPLAZAR

FECHAACTUALIZACIN

01Ingrid

VargasAmaya

LuisFernando

Pineda

LuisFernando

Pineda

RicardoBeira Silva

Lanzamiento N.A 2010-10-25

DOCUMENTOS RELACIONADOS

N DOCUMENTO C DIGO1 Identificacin de elementos innecesarios EGC-FT-0242 Verificacin de elementos innecesarios EGC-FT-025

3 Lista de Chequeo Verificacin de 5S EGC-FT-0264 Test 5S EGC-FT-0275 Estandarizacin de las 5S EGC-FT-0286 Acciones Correctivas 5S EGC-FT-029

CONTROL DE ELABORACION

Versin:

01 Elabor: Apoyo: Revisin Tecnica: Aprob:

Ingrid Vargas Amaya.Luis FernandoPineda

Luis FernandoPineda

Ricardo Beira

Cargo: Cargo: Cargo: Cargo:

Grupo de CalidadLder deCalidad

Lder de Calidad Gerente

Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:

2010-10-25 2010-10-25 2010-10-25 2010-10-25

Lugar y Tiempo de Archivo: De acuerdo a las Tablas de Retencin Documental del Hospital CentroOriente E.S.E


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4. MARCO TEORICO

El principio de orden y limpieza hace referencia al mtodo de las 5s, el cual es de origenjapons.

Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, perodesafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a laorientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E.Deming hace mas de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce comomejoramiento continuo o gemba kaizen.

Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa deCientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y susobjetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, loque trajo tambin aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante losprocesos productivos.

Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje deautomviles hasta el escritorio de una secretara administrativa1.

Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no impidan el paso yla movilidad.

Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no sedeterioren.

Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.

DERFINICION DE LAS 5S

La estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento ymantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorarlas condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Est integrado porcinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen ta reas simples quefacilitan la ejecucin eficiente de las actividades laborales.

1Manual de las 5 Ss, Autor:Rolando Alfredo Venegas Sosa; Administracin y gerencia
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm#mas-autor


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Fuete: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principiosexpresados con cinco palabras. Cada palabra tiene un significado importante para lacreacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza.(Seiso) Limpieza Estandarizada.(Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japny hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticasexclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practican las cinco "S" ennuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiriy Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos comoherramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos laeficiencia y la moral por lo tanto el trabajo se reduce.


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Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizadalas cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en formadiaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener elorden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad devida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, sihacemos nmeros, es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas de nuestravida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta... vale la pena mantenerlodesordenado, sucio y poco organizado?

Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata deuna moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons

que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsicode mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la penavivir plenamente. Y si contodo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la denuestra empresa por que no lo hacemos? 2

2http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
http://2.bp.blogspot.com/_aaGtfLauudE/SaI8SNqtu5I/AAAAAAAAB7Y/a-VfpKCubAY/s1600-h/5S.jpg


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Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementacin se centraprincipalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca3todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones afondo, dejando un precedente de cmo es el rea si se mantuviera siempre as (se creamotivacin por conservar el sitio y el rea de trabajo limpios).

Segunda etapa (OPTIMIZACION):La segunda etapa de la implementacin se refiere ala optimizacin de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejadosolo lo que sirve, se tiene que pensar en cmo mejorar lo que est con una buenaclasificacin, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar lossitios de trabajo con problemas de suciedad.

Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementacin estconcebida netamente a la formalizacin de lo que se ha logrado en las etapas anteriores,es decir, establecer procedimientos, normas o estndares de clasificacin, mantenerestos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos queprovocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza.

La cuarta y ltima etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo logrado y adar una viabilidad del proceso con una filosofa de mejora continua.3

EJEMPLO DE IDENTIFICACIN Y ORGANIZACIN

Fuente: Manual de Implementacin del programa de las 5S

3http://elprisma.com/programa5S

Antes Despus


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DESARROLLO DEL CONTENIDO

5. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

5.1. LANZAMIENTO

El lanzamiento de esta estrategia propende por ser de carcter educativo, pedaggico ypractico a su vez motivante para todos funcionarios. Se har sensibilizacin hacia loscolaboradores, sobre la importancia de implementar la estrategia de las 5s, los objetivosy beneficios.

Esta capacitacin se realiza en dos jornadas con cuatro grupo diferentes, cada sesintendr una duracin de 3 horas, con el fin de garantizar la asistencia del 100% de losfuncionarios.

1. Grupo Maana Sede Administrativa, Facturacin, PAI, EpidemiologiaTarde Santa Rosa, Laches, Lourdes, Cruces, Lafayette,

Ricaurte y Candelaria2. Grupo Maana Sama, Perseverancia, Samper y Guavio

Tarde Plan de Intervenciones Colectivas

Se tendrn los listados de los colaboradores de planta y contrato para evidenciar suparticipacin y asistencia. Para los funcionarios nuevos se incluir dentro del manual deinduccin la estrategia de las 5s.

Las sedes de atencin las 24 horas podrn enviar los listados de asistencia del personala cualquiera de las 4 jornadas.

5.2. DIAGNSTICO

El diagnstico se realizara en dos semanas, el cual requiere de acompaamiento de losprofesionales pertinentes (odontlogos, mdicos, enfermeras, bacterilogas) en los

servicios que lo requieran. En esta fase inicial se identifican los elementos innecesariosen los puestos de trabajo, se toma evidencia fotogrfica de los puestos de trabajo y reascrticas identificados, ver (Anexo 1 Formato EGC-FT-024). Se relacionan todos loselementos identificados con el fin de hacer seguimiento en el momento de la verificacinde la estrategia para cada una de las eses.

Por otra parte, el diagnstico contempla la aplicacin de la encuesta para todos losfuncionarios del Hospital que recibieron la capacitacin y sensibilizacin, se centra


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principalmente en el conocimiento de los funcionarios sobre la estrategia y su aplicacin(Anexo 3 Formato EGC-FT-027).

5.3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

El rea de calidad asigna distinciones a las dependencias y los servicios de las SedesAsistenciales que transformen la estrategia , para ello se elije a la mascota del Hospital,que acompaara a la estrategia denominada Armando a Centrupi con Orden y Aseo, lacual estar en un retablo de medio pliego en forma de rompecabezas, se har entregade una parte de la mascota a medida que se cumpla con las tareas para cada S hastacompletarla totalmente, las tres primeras reas o servicios que lo completen sepremiaran. Esta premiacin continuara siendo parte de la estrategia.

5.4. ARMANDO A CENTRUPI CON ORDEN Y CALIDAD


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1. (SEIRI)ClasificoElimino elementosinnecesarios

2. (SEITON)Ordsealizacin.(SEISO)Limpieza

. (SEIKETSU)Estndares dempieza, autonoma

5. (SHITSUKE)Disciplina,Seguimiento,


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5.5. CRITERIOS PARA LA ASIGNACION DE CADA UNA DE LASPARTES DE CENTRUPI POR EL CUMPLIMIENTO DE CADA

UNA DE LAS 5S

Camisa

Pantaln

1

SEIRI- CLASIFICACIN

Se debe programar unajornada de Aseo para poderclasificar los elementosinnecesarios de los que utilizay buscar un lugar adecuadopara su clasificacin yubicacin.

Camisa: Jornada de limpieza

Pantaln: Eliminar elementosinnecesarios.

Cabeza

2

SEITON- ORDEN

Esta S consiste en determinarun lugar adecuado para cadaelemento a utilizar,identificndolo de manera gil,utilizar rtulos en losarchivadores, AZ y espacios

Gorro

Bata

3

SEISO-LIMPIEZA

Consiste en eliminar el polvo yla suciedad de fondo,identificando las fallas yaveras de los elementos,equipos, muebles y unidadesde los sitios de trabajo etc.

Gorro: rea de trabajo encompleta limpieza.

Bata:Reporte de elementos y

equipos averiados.

Pico4

SEIKETSU-LIMPIEZAESTANDARIZADA

Se debe cumplir con losestndares establecidos,registrando el cumplimiento alseguimiento por cada una delas tres primeras.

Pico: Cumplimiento de los


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Patas

estndares.

Patas: Seguimiento yCumplimiento de las accionescorrectivas.

Fonendo

Corbata

Correa

5

SHITSUKE-DISCIPLINA

El lder de cada sede y rearealizar seguimiento delcumplimiento de suscolaboradores en la planilla,as como su puesto de trabajo.El compromiso es de todo el

equipo de trabajo.

Corbata: cumplimiento delfuncionario.

Correa: Seguimiento lder ojefe.

Fonendo: Verificacin rea decalidad

5.6. OTROS ASPECTOS RELEVANTES DE LA ESTRATEGIA

La estrategia requiere mantener a travs del tiempo motivados a los colaboradores y paraello se harn reconocimientos a nivel individual y en equipo, es uno de los mecanismosms eficientes para mantener el entusiasmo mientras se convierte en habito mantener elpuesto de trabajo en condiciones optimas de orden y limpieza.

Por medio de evidencias fotogrficas se dar a conocer los avances y adopcin de laestrategia, las cuales se difundirn por los siguientes medios:

Intranet (fondo de pantalla) Messenger popup (Semanal ) ULG de cada Sede Asistencial Boletn Institucional Carteleras Sede Asistenciales En las Reuniones que realiza el Hospital con motivo de aniversario institucional o

fin de ao, se destacar y premiar a la Sede Asistencial y rea estrella, quecumpli con la estrategia.


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El rea de calidad informar a cada lder de Sede Asistencial, los avances en el procesode la estrategia, para ser socializado y reconocido en los espacios utilizados en lasreuniones mensuales (ULG). As mismo, se enviar el reporte del ranking de las sedes deacuerdo al resultado arrojado en las listas de chequeo por cada S. Este Ranking sera delresultado particular de cada uno de los servicios para las sedes Asistenciales y reasFuncionales en la sede Administrativa.

Para la aplicacin de las diferentes S, se emplearan los distintos instrumentos diseadosque permitan la verificacin a cada puesto de trabajo (formatos), el porcentaje decumplimiento por cada una de las S.

La importancia de implementar esta estrategia es continuar con la dinmica deautodisciplina, seguimiento e incentivos, creando hbitos que perduren a travs deltiempo.

Se creara un equipo de trabajo interdisciplinario para las 5S, con el fin de involucrar alpersonal pertinente administrativo y financiero que apoye, designe los recursosnecesarios y tome decisiones frente a las acciones correctivas reportadas por losdiferentes puestos de trabajo. El apoyo y compromiso del equipo directivo es de vitalimportancia en el desarrollo de la estrategia.

Este Equipo ser integrado por:

Referente de Calidad Subgerente Administrativo y Financiero Jefe de Recursos Fsicos Referente de la Gestin Ambiental Institucional Lder proceso de Salud Ocupacional


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5.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES IMPLEMENTACIN DE DE ESTRATEGIA DE LAS5S

1Preparacin de auditorio y

conferencistas

3

Diagnostico de elementos

innecesarios por puesto de

trabajo.

2 Capacitar al personal asistencial y

administrativo sobre la estrategia.

4

Identificacion de los elementos

innnecesarios y reas criticas

(primera verificacin)

5 Jornada de eliminacin y reubicacin

6Inspecciion y verificacin de

cumplimiento 1S


cumplimiento 2S8 Jornada de Limpieza y Aseo


cumplimiento 3S

10Formulacion de estandares por

puestos de trabajo (individual)


cumplimiento 4S


cumplimiento 5S

13Evaluacin y formulacion de

nuevas estrategias.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

No.

Mes 5

Semana

1

Semana

2

Semana

3

Semana

4

Mes 3

Semana

1

Semana

2

Semana

3

Semana

4

Mes 4

Semana

1

Semana

2

Semana

3

Mes 6

Semana

1

Semana

2

Semana

3

Sem

4

Semana

4

Semana

4

Mes 1 Mes 2

Semana

1

Semana

2

Semana

3

Semana

4

Semana

1

Semana

2

Semana

3


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IMPLEMENTACIN DE LAS 5S

6. SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no serequieren para realizar nuestra labor.

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos innecesarios como hojas, plantas, portavasos, cajas, almanaques y elementos personales etc., que nos cuestan trabajo pensaren la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. La primera "S" de esta

estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementosinnecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilizacin, con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar los elementos de uso, en sitios donde los cambios se puedan realizar en

el menor tiempo posible.

6.1. PROPOSITOLos elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin", mientras que losinnecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implementacin del Seiri permitecrear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de orden, espacio y prdidade tiempo.

Al implementar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:

Se mejora el control visual de los elementos de trabajo. Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de

accidente laboral y/o enfermedad profesional. Mejora la clasificacin y ubicacin de reciclaje. Mayor eficiencia en el desempeo de las funciones y mejora en la

calidad del servicio.


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6.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEIRI EN EL HOSPITAL CENTROORIENTE

Una vez realizada la capacitacin y sensibilizacin al personal frente a la estrategia delas 5s, cada lder de proceso deber enviar al referente de calidad la fecha en la cual serealizar la primera jornada de Aseo y Limpieza con el fin de cumplir con la primera S(Seiri- Clasificar), se darn 2 semanas para cumplir con este paso.

La inspeccin y evaluacin para la primera S, se realizar una vez terminado en tiempode la Jornada de Aseo, se verificaran los puestos de trabajo, identificando las reas y

elementos innecesarios las cuales se marcaran con el stikers de carita de color rosa, veranexo se Anexo 2 Formato EGC-FT-025.

En las auditorias de seguimiento se revisar el Anexo 2 Formato EGC-FT-025 y evaluarel porcentaje de cumplimiento (elementos innecesarios eliminados/elementosinnecesarios identificados *100). Se har entrega de un folleto con la Informacinresumida del significado de cada una de las 5S. con el fin de crear conciencia de laestrategia y fcil recordacin.

- Lista de elementos innecesarios

Utilizar la lista de elementos innecesarios identificados en el diagnstico. Esta listapermite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posiblecausa y accin sugerida para su eliminacin.

- Criterios para clasificar, seleccionar, descartar y eliminar

Criterios Definicin Accin a tomarMal Estado Son objetos que no se utilizan y

se encuentran fuera de servicio.Descartar y reportar a recursosfsicos, para el manejo pertinente.

Obsoletos Son objetos fuera de uso y enbuen estado

Reportar a Recursos Fsicos, parael manejo respectivo (almacenar

provisionalmente).Vencidos Producto de fecha de caducidadcumplida

Descartar, seguir procedimientoestablecido

Peligrosos Materiales Qumicos y Peligrosos Reportar, seguir procedimientoestablecido

Objetos ajenosal rea

Son objetos en buen estado yque no pertenecen al rea

Trasladar al rea que pertenecen


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- Distintivos de color (Carita Feliz)

Este tipo de distintivos permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existealgo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. Las preguntas que debenhacerse para estar seguros de la ubicacin o destino de los elementos son las siguientes:

Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos en los puestos de trabajo, se registran en la lista de

elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobretodos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin dondese decide que hacer con los elementos innecesarios, ya que en el momento de la"Jornada de Limpieza" no es posible definir que hacer con todos los elementosinnecesarios detectados, para esta actividad especfica se debe aplicar el formato deacciones correctivas, el cual involucra a las reas que tiene responsabilidad en cuanto adistribucin, ubicacin, disposicin etc. Anexo 6 Formato EGC-FT- 029.

- Criterios para asignar el stiker de color.

Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es

necesario debe descartarse de este sitio. Sobre del escritorio se permite 4 elementos como mximo dentro de los cuales

uno es el elemento personal de preferencia del funcionario (foto, planta, celular,etc), los cuales se deben reportar en el momento de la inspeccin.

Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con pocafrecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.

Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario encantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse dentro o fuera delrea de trabajo, segn espacio. (Archivo de Consulta).

- Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.

Cada Sede asistencial tendr un tiempo prudencial para realizar la jordana delimpieza, as como la Sede Administrativa, con el fin de eliminar una gran cantidadde elementos innecesarios.

Se debe aplicar el formato EGC-FT-029, de acciones correctivas para eliminar loselementos que por cantidad y falta de espacio presentan dificultad para sureubicacin. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA)


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para desarrollar las acciones que permitan retirarlos, con la participacin de otrasreas como Recursos Fsicos y Gestin Documental.

- Auditorias y Seguimientos

Se presentar un informe donde se registre y se muestre los avances y las accionesplanificadas, como las que se han implementado y los beneficios aportados. El rea decalidad debe preparar este documento para darlo a conocer a los miembros del comit decalidad.

Esta informacin se dar a conocer a los funcionarios con evidencias fotogrficas en las

carteleras y dems medios definidos de manera peridica.

7. SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSAEN SU LUGAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios, demodo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton tiene que ver con la mejorade la visualizacin de los puestos de trabajo.

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben

ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempode bsqueda. El Seiton permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el sitio de trabajo,para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con pocafrecuencia.

Disponer de lugares para ubicar los elementos que no se usarn en el futuro. Facilitar el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo. Mejorar la ubicacin de los diferentes documentos y elementos en el sitio de

trabajo para evitar acciones de riesgo potencial.

Facilitar el aseo y limpieza en cada uno de los puestos de trabajo, generando unapresentacin agradable y segura Liberacin de espacio. La seguridad se incrementa con la Sealizacin de gabinetes, archivadores, entre

otros, en los sitios de trabajo.


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7.1. PROPOSITO

La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde sepuedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondientesitio.

En las oficinas, la aplicacin de Seiton tiene como propsito facilitar la bsqueda dearchivos y documentos, los cuales deben estar marcados y rotulados, mejorar el controlvisual de las carpetas, AZ, gavetas, archivadores, as como la eliminacin de prdida detiempo del acceso y bsqueda de la informacin. Se deber aplicar esta misma estrategiacon la informacin que se tiene en cada uno de los equipos de cmputo.

7.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEITON EN EL HOSPITAL CENTROORIENTE E.S.E.

Dentro de las siguientes dos semanas se realiza inspeccin para evaluar la 2 s (seiton-Orden), vale la pena aclarar que se realizar chequeo para los avances de la 1s (Seiri-Clasificar) Se verifica cumplimiento se aplicar indicador, se cambia el color de la carafeliz (Amarillo) cuando el sitio de trabajo presente las condiciones ptimas.

La implementacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados

por los funcionarios. Como son:

Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros lossiguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos y documentos (Sealizacin, Rtulos) Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados. Conexiones elctricas. Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo. En los cajones del escritorio se deben clasificar en el primero elementos de oficina

(lpiz, marcadores, posit, etc) que sean de rpida y fcil utilizacin, en el segundodocumentos de consulta permanente y el tercero elementos personales (bolso,lonchera)

Las bandejas o papeleras utilizadas en los escritorios deben tener un mnimo dedocumentos, los cuales no superaran el alto del mismo. Se permite dos bandejascomo mximo por puesto de trabajo.


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No consumir alimentos en los sitios de trabajo, con el fin de no generar olores quemolesten a los dems y riesgos con los equipos, documentos etc, por derrame delquidos.

- Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan (Archivadores, Gavetas). Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos. Los elementos que no sean utilizados y obsoletos deben ser reportados al rea de

recursos fsicos para dar de baja o dar la ubicacin pertinente, en cuanto a los

residuos bebern ser dispuestos segn sus caractersticas del recipienteadecuado, establecido segn el cdigo de colores de la institucin (verde pararesiduos ordinarios o comunes, gris para material reciclable y rojo para residuospeligrosos).

Apoyar estas actividades con el Equipo de Gestin documental, quienes recibirnlos documentos para el archivo central, los cuales deben estar debidamenteclasificados segn normatividad vigente (consultar las tablas de retencindocumentos en intranet/Gdocumental en "Hcoserver02").

Se debe aplicar el seiton para el uso de la informacin en los computadores, ascomo tener en cuenta los criterios de publicidad que se difunden a travs de losfondos de pantalla proyectados en los monitores de la Institucin.

- Marcacin de Documentos.

Una vez identificado la mejor ubicacin de los elementos, es necesario sealizar cadauno de estos, de tal forma que facilite su consulta en cada sitio. Para esto se puedenemplear:

Listas de control de registros en cada uno de los archivos de gestin y consulta, elcual se implementa en las tablas de retencin documental.

Lista de prstamo de documentos entre reas funcionales o Sedes Asistenciales. Identificar las AZ para el archivo de gestin (Serie y Subserie) Hacer lista y pegar fuera de los archivadores, las cuales deben ser protegidos con

el fin que sean de fcil limpieza y minimice su deterioro. Se debe estandarizar la cantidad de bolgrafos, lpices y marcadores en el sitio de

trabajo, con el fin de almacenar los dems. Una vez tenga la clasificacin de los elementos necesarios, aplique el siguiente

esquema:


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OBBBBBB

Control y Seguimientos

El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin yutilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitarprdida de tiempo. Se debe tener en cuenta:

Listas de chequeo Verificar la clasificar de los espacios de almacenamiento de documentos o

elementos, sin generar contaminacin visual. Evidencias fotogrficas Seguimiento a planes de mejoramiento de los hallazgos encontrados en cada

puesto de trabajo, elementos o espacios que lo requieran. Marcar con stiker el cumplimiento de las reas funcionales y Servicios de las

Sedes Asistenciales, estos ltimos conforme a los estndares de habilitacin yacreditacin.

Difundir los avances a los colaboradores por los medios definidos Informe por sedes en la ULG Informe a la Gerencia

8. SEISO - LIMPIAR EL PUESTO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS YPREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN

El Seiso consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de las oficinas yconsultorios de las Sedes Asistenciales, implica inspeccionar durante el proceso delimpieza y poder identificar condiciones inseguras o riesgos como; escapes, averas,

OBJETOS

NECESARIOS

OBJETOS CASI NUNCA

USADOS, PERO DEBENGUARDARSE

OBJETOS USADOS

FRECUENTEMENTE

OBJETOS USADOS

FRECUENTEMENTE

ALMACENAR DE FORMA

SEPARADA Y ETIQUETADOS

PUEDEN SER UBICADOS LEJOS

DEL LUGAR DE TRABAJO

DEBEN SER UBICADOS CERCA

DEL LUGAR DE USO

OBJETOS

NECESARIOS

OBJETOS USADOS

FRECUENTEMENTE

OBJETOS USADOS

ALGUNAS VECES

OBJETOS

NECESARIOS

OBJETOS USADOS

FRECUENTEMENTE


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fallas elctricas, redes o servicios pblicos, as como el correcto almacenamiento yclasificacin de los residuos.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los instrumentos,equipos y elementos de trabajo. El seiso exige que realicemos un trabajo creativo que seidentifique las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones definitivas y decambio, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea o sitiode trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza

es inspeccin", integrando el proceso como una forma de mantenimientopreventivo y correctivo.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre la ubicacin delos elementos en los puestos de trabajo.

Reduce el riesgo que se produzcan accidentes laborales. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Creando ambientes agradables y

seguros. Las averas o fallas se pueden identificar ms fcilmente cuando el entorno se

encuentra en estado ptimo de limpieza. La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad de las unidadesfuncionales. Crea un ambiente de confianza y bienestar al usuario.

8.1. COMO IMPLEMENTAR SEISO O LIMPIEZA EN EL HOSPITALCENTRO ORIENTE

Para el cumplimiento de la 3S (seiso-Limpiar), es necesario programar una nueva

Jornada de Limpieza con el fin de eliminar la suciedad y poder identificar averas ydeficiencias, el ptimo funcionamiento de los equipos y elementos que se requieren parael desempeo de las funciones y de la buena prestacin de los servicios asistenciales.Una vez se detecten estas deficiencias el lder o jefe de rea informar a RecursosFsicos. Se debe reportar el da y el horario que se realizar la jornada de limpieza alreferente de calidad, y al subgerente de Servicios de Salud, en el caso de las sedesasistenciales con el fin de no generar inconvenientes en la prestacin de los servicios.


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Una vez se termine el plazo establecido de la Jornada en las dos semanas siguientes serealizar inspeccin para la evaluacin de la 3S (Seiso-limpieza). Se aplicara el Anexo 3Formato EGC-FT-026. En cada una de las inspecciones se realizar verificacin de las Sque han sido evaluadas con antelacin.

El Seiso debe implementarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbitode mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones de aseo. El proceso se debeapoyar con el rea de recursos fsicos para la entrega de elementos necesarios,obsoletos e informar el mantenimiento correctivo y preventivo de los equipos yelementos identificados en cada sede asistencial y sede administrativa.

Campaa o jornada de limpieza

Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma cmo deben estar lospuestos de trabajo de cada uno de los servicios del Hospital Centro Oriente. Las accionesSeiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial.

Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo demantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores del Seiso.

Planificar el mantenimiento de la limpieza.

Cada lder de Sede debe fijar el da y horario para iniciar la jornada de Aseo y limpieza,solicitar a Recursos Fsicos los elementos necesarios. De igual forma, operaran lasdependencias de la Sede Administrativa. El equipo de calidad evidenciara el compromisoy la responsabilidad para el desarrollo de esta jornada.

Reporte de recurso humano

rea/Servicio ActividadAsignada

Nombre de laspersonas

Lder de rea o Sede

Preparar el plan de limpieza.

Es importante preparar el plan de limpieza de las reas del Hospital Centro Oriente. Esteplan debe reflejar el nombre del funcionario y las actividades a realizar en esta jornada.


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El plan de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza. Equipo humano que interviene en la jornada de limpieza del servicio u oficina. Tareas especificas para cada uno de los colaboradores Elementos de limpieza necesarios y elementos de bioseguridad.

Implementacin de la limpieza.

Retirar polvo, fluidos y desechos, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas delsuelo, paredes, cajones, equipos, ventanas, etc., Es necesario remover capas de mugre

depositadas sobre los canales de la red, rescatar los colores de la pintura, retirar y limpiarprofundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura yotras materias extraas de todas las superficies.

Se debe insistir que la limpieza es un evento importante para aprender a identificar atravs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere la Sede. La informacin debereportarse con el equipo de calidad, quienes reportaran los temas al comit de las 5s.

Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes y despus del cambio deturnos. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen aformar parte natural del trabajo diario.

Control y Seguimiento

Se contina con el seguimiento de las listas de chequeo implementadas, para verificar elcontinuo proceso de la estrategia de las 5s. Se harn informes exaltando las reas quehan cumplido con la implementacin y cambio de limpieza rigurosa, con evidenciafotogrfica, se dar a conocer a la gerencia los avances as como a todo el personal dela institucin los avances y los destacados.


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9. SEIKETSU ESTANDARIZAR, PRESERVAR ALTOS NIVELES DEORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con laaplicacin de las tres primeras "S". Es importante a travs del tiempo conservar estaestrategia como parte de la cultura Institucional, esto implica elaborar estndares a nivelindividual de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente.

Al momento de encontrar cualquier desorden o condiciones indeseables, el funcionario

debe identificar las causas principales y establecer las acciones preventivas.

Seiketsu o estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. Auditar para verificar el cumplimiento y el mantenimiento a travs del tiempo. Las normas de limpieza y desinfeccin, son la base para el mantenimiento. Se mejora el bienestar del personal, al crear un hbito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios. El equipo directivo se compromete ms en el mantenimiento de las reas detrabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los elementos que permitan

el mantenimiento de las condiciones adecuadas de trabajo. Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del

puesto de trabajo.

9.1. COMO IMPLEMENTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA EN ELHOSPITAL CENTRO ORIENTE

Durante las siguientes cuatro semanas se realizar acompaamiento individual con el finde establecer los estndares y periodicidad para aplicar las 3 primeras S (que, como,cuando), en este formato se debe registrar las fechas y los hallazgos de cada una de lasS, con el fin de mantener en el tiempo la clasificacin, orden y limpieza adecuada. Ver

Anexo 5 Formato EGC-FT-028.

En las 2 semanas siguientes se realizar la verificacin de la 4S (seikentsu-estandarizacin) especficamente, pero al igual que la anterior visita se verifica toda la


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estrategia (clasificacin, orden y limpieza). A medida que se avanza y se conserve elestado ptimo cada una de las reas aumenta el ranking. Ver 3 Formato EGC-FT-026.

La implementacin de la estandarizacin consiste en mantener la limpieza mental y fsicaen cada persona, medidas de sanidad pblica y condiciones de trabajo sincontaminacin. Es importante mantener mente sana en cuerpo sano insistiendo en lanecesidad del autocuidado, as como cumplir con las normas de seguridad yBioseguridad. Al momento de encontrar cualquier desorden o condiciones indeseables oinseguras, el funcionario debe identificar las causas principales y establecer las accionespreventivas buscando el apoyo en las reas pertinentes.

Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras `S, cada funcionario debe conocerexactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer, cundo,dnde y cmo hacerlo. Deben darse instrucciones sobre las tres `S a cada funcionariosobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpiezay mantenimiento autnomo.

Se deben realizar chequeos permanentes para verificar la limpieza y nuevas prcticas orutinas, teniendo en cuenta los estndares propuestos por cada uno de los funcionarios,se debe tener en cuenta con que frecuencia va hacer la aplicacin de las 3s, qu

elementos debe tener en el escritorio, gavetas, archivadores, cmo va a demarcar lasreas o documentos utilizados.

La higiene en las reas comunes, se mantendr dando aviso al lder o responsablessobre aquellas situaciones que no cumplan con las condiciones de orden y limpieza comoson las paredes sucias, los malos olores, desorden, entre otras.

El funcionario debe cumplir con los estndares propuestos, los cuales deben serverificados por el lder de Sede o jefe de rea, a su vez son evaluados por el equipo decalidad, asignando puntajes para subir el ranking.


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10. SHITSUKE - DISCIPLINA CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'SANTERIORES

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol con los funcionarios delHospital Centro Oriente. Los hbitos desarrollados con las 4S, constituyen un buenmodelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar lasfunciones de cada cargo y de los servicios que presta la institucin.

Shitsuke implica:

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las queel trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en suelaboracin.

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de laInstitucin.

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin yrespeto.

El compromiso de los colaboradores se incrementa. El usuario se sentir satisfecho, en razn a que los niveles de calidad sern

superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos ynormas establecidas de la Institucin.

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.

10.1. PROPOSITO

La prctica del Shitsuke pretende lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente losprocedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. Un funcionario sedisciplina as mismo para mantener "vivas" las 5S, por los beneficios y ventajas que sonsignificativas. La institucin estimulara a los colaboradores y a sus reas, con el fin deobtener el impacto y adopcin de la estrategia.

10.2. COMO IMPLEMENTAR SHITSUKE EN EL HOSPITAL CENTRO

ORIENTE

En las siguientes dos semanas se realizar la verificacin y cumplimiento de 5S(shitsuke- disciplina), en el formato Anexo 5 Formato EGC-FT-028 existe un espaciopara que el jefe inmediato realice verificacin y firma como constancia de cumplimiento yveracidad de lo registrado, el equipo de calidad asignar puntos por esta evidencia, asmismo, se aplicar el Anexo 3 Formato EGC-FT-026.


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La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, orden,limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo laconducta demuestra la presencia, sin embargo, con el cumplimiento de los estmulos laprctica de la disciplina se pretende conservar a travs del tiempo como buena prctica.

El respeto y la autonoma en la aplicacin de los estndares establecidos paraconservar el sitio de trabajo impecable.

Promover el hbito de autocontrolar el nivel de cumplimiento establecido. Ladisciplina es una forma apropiada para cambiar los hbitos.

El compromiso del equipo directivo, la motivacin y capacitacin permanente y loscontroles que se establezcan para su permanencia, cobran importancia en esta

ltima S.

Auditorias y Seguimientos

Una vez se cumplan con los objetivos de la estrategia los tres servicios o reas quecompleten la mascota institucional, se har un reconocimiento especial y se crea unacomisin que acompae las auditorias y compartan los factores de xito que aplicaron enel rea.

Se pedir acompaamiento para realizar rondas de otro Hospital, los cuales podrn hacerobservaciones y recomendaciones al mejoramiento de la estrategia de las 5s.


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11. BIBLIOGRAFA

Libro 5S Orden y limpieza en el puesto de trabajo, Editorial FC, Francisco Rey Sacristn

Manual de las 5 S, Autor:Rolando Alfredo Venegas Sosa; Administracin y gerencia

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm

http://manutenzionet.com/seiso.htm

http://www.tocforme.com/toolroom5spictures.html

http://www.lmsi.ca/5s-before-after.htm

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http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htmhttp://manutenzionet.com/seiso.htmhttp://manutenzionet.com/seiso.htmhttp://www.tocforme.com/toolroom5spictures.htmlhttp://www.tocforme.com/toolroom5spictures.htmlhttp://www.lmsi.ca/5s-before-after.htmhttp://www.lmsi.ca/5s-before-after.htmhttp://elprisma.com/programa5Shttp://elprisma.com/programa5Shttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htmhttp://elprisma.com/programa5Shttp://www.lmsi.ca/5s-before-after.htmhttp://www.tocforme.com/toolroom5spictures.htmlhttp://manutenzionet.com/seiso.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm#mas-autor


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12. ANEXOS

manual implementacion estrategia de las 5s

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