empresas de calidad

Revista Contaduría y Administración, No. 201, abril-junio 2001○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

37Los círculos de control de calidad en empresas de manufactura en México

Los círculos de control de calidad enempresas de manufactura en México

Primitivo Reyes AguilarProfesor del área de administraciónen diversas universidades

Nadima Simón DomínguezInvestigadora de la División de Investigación de laFacultad de Contaduría y Administración, UNAM

INTRODUCCIÓN

Hasta este momento se han hecho pocos estudios serios sobre la implantación de los círculos de controlde calidad (CCC) en las empresas de manufactura en México;1 aun cuando existe mucha informaciónsobre los mismos, la gran mayoría está desarrollada en otros países donde la cultura, las necesidadesy los estímulos del personal, estilos de gestión, situación general de mercado y posición competitiva enlas empresas son diferentes a las nuestras, lo que sugiere que los modelos de CCC, que se explican, nonecesariamente se pueden adoptar sin cambios en las empresas de manufactura establecidas enMéxico.

Resumen

Diversos autores afirman que los círculos de control de calidad han contribuido al logro japonés de altos niveles decalidad y productividad. En México desde los años ochenta algunas empresas grandes han implantando estaherramienta; sin embargo se han hecho pocos estudios empíricos serios sobre cómo se ha realizado la implantacióny los resultados obtenidos. Lo anterior nos motivó a investigar la forma de administrar y operar los círculos de controlde calidad en estas empresas para identificar los factores principales que conducen al logro de resultados, así comopara identificar los diversos problemas y evaluar los resultados alcanzados, tanto económicos tangibles como losresultados de satisfacción y desarrollo personal. Entre las conclusiones de la investigación se encontraron indiciosde que la herramienta de los círculos de control de calidad puede funcionar en México si se tiene el compromiso dela alta dirección enfocado a la administración por calidad con énfasis en la capacitación, trabajo en equipo y estilode liderazgo participativo. También se observaron signos que sugieren que al permitir la participación del personalen las mejoras de calidad y productividad, dándole reconocimiento por sus esfuerzos y logros, puede contribuir amejorar su satisfacción en el trabajo.

1 Santos, Ma. Josefa y Susana García Alord, Los círculos de calidad: Experiencias en la empresa mexicana, UNAM/CONACYT, México, 1987,pp. 33-56.

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Revista Contaduría y Administración, No. 201, abril-junio 2001

Primitivo Reyes Aguilar, Nadima Simón Domínguez

2 Reyes, Aguilar Primitivo, Los círculos de calidad en empresas demanufactura en México, Tesis doctoral, asesorada por NadimaSimón Domínguez, Facultad de Contaduría y Administración, UNAM,abril 2000.

Lo anterior, aunado a que se han implantado círcu-los de control de calidad en otros países y enalgunas empresas grandes de manufactura esta-blecidas en México, motivó la realización de unainvestigación empírica en estas empresas, enfoca-da a identificar los factores principales que contri-buyen al logro de resultados positivos y el trata-miento de los problemas presentados al implantaresta herramienta, el tipo de resultados tangiblesobtenidos en calidad y productividad y los resulta-dos personales que logran los empleados queparticipan; todo ello con objeto de establecer con-clusiones y desarrollar una propuesta que sirva deguía a las empresas de manufactura que aún no losimplantan o que de alguna forma hicieron el intento,pero fracasaron.

I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivos

El objetivo general de la investigación2 fue identifi-car los factores críticos y los principales problemaspresentados en las empresas de manufactura lo-calizadas en nuestro país al implantar la herramien-ta de los círculos de control de calidad, como partede sus esfuerzos de mejoramiento de la calidad,productividad y satisfacción del personal.

Como parte de las actividades y objetivos específi-cos se establecieron, entre otros, los siguientes:

a) Analizar cómo se han adaptado a México losCCC, originalmente desarrollados en Japón.

b) Determinar el nivel de avance en lo que se refierea sistemas de calidad en las empresas demanufactura en México.

c) Identificar si es eficiente la solución de proble-mas por medio de CCC.

d) Conocer las principales características que tie-nen los CCC en las empresas de manufactura,v. gr. cuántos hay, número de miembros, cuán-tas personas participan en éstos, cuántos pro-blemas crónicos solucionan por año, antigüe-dad, etcétera.

e) Determinar cuál es el proceso que siguen losCCC en la identificación y solución de proble-mas y qué herramientas utilizan.

f) Determinar qué resultados para la empresa ypara las personas se observan al implantarCCC.

g) Determinar cuáles son los problemas principa-les que se presentan al implantar un sistema decalidad y los CCC, analizando las solucionesque se han dado.

Otro propósito de este estudio fue contribuir conuna propuesta para la implantación de los CCC enempresas de manufactura establecidas en México,facilitando su introducción y establecimiento, inclu-yendo las empresas pequeñas y medianas que sebeneficiarían con su presencia, para que de estaforma mejoren su posición competitiva y proporcio-nen empleos.

Planteamiento del problema

Al revisar la información sobre las prácticas degestión japonesa nos encontramos que la alta tasade crecimiento en productividad del Japón estáfuertemente relacionada con la implantación am-plia de sistemas de control total de calidad incluyen-



do a los círculos de control de calidad. Esta infor-mación también sugiere que los círculos de controlde calidad generalmente mejoran el desempeño delas organizaciones. Sin embargo, estas sugeren-cias no están basadas en un hecho empírico rigu-rosamente probado en nuestro país.

Aun cuando existen algunas empresas en Méxicoque han implantado alguna modalidad del concep-to del círculo de calidad japonés, actualmente setienen los problemas siguientes: se ha hechopoco análisis empírico para explorar el impactoreal de los CCC en la calidad del producto, en laproductividad y en la satisfacción de los emplea-dos. Además de que todavía no han sido bienestablecidos los criterios o características reque-ridos para implantar los CCC en las empresas demanufactura.

Por otra parte, en la mayoría de las empresas demanufactura en México aún no se utiliza amplia-mente el ingenio e iniciativa de los trabajadores,quienes con una estimulación y participación ade-cuada pudieran mejorar la calidad y la productivi-dad, así como obtener satisfacciones. Todavía seles sigue llamando “mano de obra”, pagándolesprincipalmente por sus habilidades físicas sin darleimportancia a sus habilidades mentales. Un mediopara facilitar esta participación puede ser el trabajoen equipo, donde una modalidad muy importantedel mismo lo constituyen los CCC.

De lo anterior surgieron las siguientes interrogan-tes; ¿bajo qué condiciones se puede mejorar lacalidad de los productos, la productividad y la satis-facción de los empleados en las empresas demanufactura establecidas en México por medio delos círculos de control de calidad?, ¿cuáles son losfactores críticos para la implantación exitosa de losCCC en las empresas de manufactura en México?,¿cuáles son los principales problemas que sepresentan cuando se implantan los CCC en lasempresas de manufactura en México?

Hipótesis

Las hipótesis que se plantearon en esta investiga-ción y que surgen del análisis de la informaciónobtenida son las siguientes:

H1: Los círculos de control de calidad mejoran lacalidad del producto, la productividad y la satisfac-ción de los empleados en las empresas de manu-factura en México si se implantan bajo ciertascondiciones.

H2: Los factores críticos para la implantación exito-sa de los círculos de control de calidad en lasempresas de manufactura en México son: queformen parte de un sistema de control total decalidad o de administración por calidad; que setenga establecido el trabajo en equipo; que existaun liderazgo participativo con enfoque al desarrollodel personal y que exista un sistema de reconoci-mientos.

H3: Los problemas principales cuando se implan-tan los círculos de control de calidad en las empre-sas de manufactura en México son: falta de com-promiso e involucramiento de la administración ypoco conocimiento de las herramientas y el proce-so para la solución de problemas.

Metodología

Para responder a los objetivos establecidos se hizouna revisión bibliográfica en relación con los funda-mentos administrativos de la operación de los CCCtanto en Japón como en México, así como unestudio empírico en las empresas de manufacturaen México que han implantado esta herramienta.

Durante la revisión bibliográfica se analizó lo si-guiente: las escuelas principales de la administra-ción con base al factor humano, los fundamentosdel trabajo en grupo y las características principa-les de la administración por calidad, de la cualforman parte los CCC; la forma de operación de los

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CCC en su país de origen; las características ysituación actual de las empresas de manufacturaestablecidas en México; las experiencias que hantenido diversas empresas grandes de manufacturaen México al implantar esta herramienta.

Se analizaron las diversas escuelas administrati-vas y su relación con el factor humano en el contex-to de las empresas de manufactura, iniciando conel concepto de la división del trabajo y las escuelasadministrativas relevantes. Se examinaron los con-ceptos de teoría de los grupos de trabajo y losenfoques de las escuelas administrativas moder-nas, después se estudió analizar el desarrollo queha tenido la administración por calidad tanto enoccidente como en Japón y la aparición de loscírculos de control de calidad (CCC).

Se analizó la forma de operación de los CCC en supaís de origen, se revisaron los sistemas japone-ses de gestión donde se han aplicado los CCCcomo una de las herramientas principales para lamejora de la calidad y productividad desde los añossesenta. Se encontró que con sus experienciasdesarrollaron un manual para la administración yoperación de los CCC (que los japoneses denomi-nan Koryo) que siguen como estándar; se identifi-caron como factores críticos determinantes dellogro de resultados positivos, según la informaciónpertinente analizada: la gestión participativa, el tra-bajo en equipo, el énfasis en el desarrollo delpersonal y el que los CCC forman parte del sistemade calidad en toda la empresa.

Además, se revisaron los principales aspectos ycaracterísticas generales de las empresas demanufactura establecidas en México con objeto detener un panorama de esta industria donde serealizó el proyecto de investigación. Se encontróque la industria es poco competitiva ante la aperturade mercados y su crecimiento es inestable afec-tando a la economía, al empleo y al consumo. Pararesponder a los objetivos específicos se analizó

cómo es la gestión en estas empresas, tanto enestilos de dirección como la cultura de los emplea-dos, encontrándose por lo general estilos autocrá-ticos de dirección, que dificultan la implantación desistemas de administración por calidad con unenfoque participativo que ocasionan dificultadespara la participación e integración de los emplea-dos al trabajo en equipo para la solución de proble-mas. En la propuesta se ha sugerido cambiar esteparadigma como premisa para la implantación desistemas de calidad y CCC.

Asimismo, se revisaron las experiencias que sehan tenido en la metodología de implantación de losCCC en México con base en publicaciones y con-ferencias de algunas empresas sobre su sistemade administración de círculos de control de calidad(CCC). Se encontró que por lo general se tiene uncoordinador y comités gerenciales de apoyo para lapromoción, apoyo y reconocimiento a las activida-des de los CCC. Se identifica como importante elestilo de dirección participativa, la existencia de unsistema de calidad mayor en toda la empresa conenfoque al cliente, la capacitación y el desarrollo delpersonal al aplicar sus habilidades mejoradas. “Laruta de la calidad” o proceso para la solución deproblemas que aplican los CCC se ha ido estanda-rizando gracias a las reuniones anuales organiza-das por la organización Concurso nacional de cír-culos de control de calidad, A.C. (CNCCC) dondediversas empresas presentan sus principales lo-gros con los CCC.

Se realizó un estudio empírico incluyendo lassiguientes etapas: se aplicó una encuesta pilotoque sirvió para establecer dos cuestionarios fina-les, uno para coordinadores de CCC y otro paralíderes de CCC; se hizo una encuesta descriptivade corte transversal en empresas grandes conexperiencias en CCC; se realizaron análisis esta-dísticos para identificar el comportamiento de lasvariables y sus asociaciones; se hizo una investi-



gación participativa en una empresa, con objetode tener un acercamiento a la problemática encampo al implantar CCC; al final se establecieronconclusiones para fundamentar una propuesta deimplantación de los CCC en empresas de manu-factura en México.

II. ANTECEDENTES: LOS CÍRCULOS DECONTROL DE CALIDAD EN JAPÓN, ENOCCIDENTE Y EN MÉXICO

Círculos de control de calidad en Japón

Al principio de los años sesenta las industriasjaponesas vieron la necesidad de proporcionarmás educación al supervisor, quien era el enlaceentre los trabajadores y la administración. En algu-nas empresas los supervisores ya se reunían consus trabajadores para discutir los problemas delárea, naciendo otro de los desarrollos mayores dela administración por calidad ‘‘Los círculos de con-trol de calidad’’. Estas actividades culminaron conla publicación de la organización Union of Japane-se Scientists and Engineers (JUSE) de la revistaGemba To QC o Quality Control for the Foreman en1962 por el Dr. Kaouru Ishikawa, año que marca elnacimiento de los CCC.3

El concepto central de los CCC es que en el áreaproductiva el supervisor y sus trabajadores formengrupos que se reúnan a discutir los problemas decalidad y se autoentrenen en las técnicas del con-trol de calidad. Hoy en día se han empezado aextender a empresas orientadas a los servicios.

Para Jerry Banks4 los CCC se forman de individuosde diferentes niveles de la planta, que se reúnenregularmente para definir, seleccionar y resolverproblemas de calidad. Normalmente se les entrenapreviamente antes de su participación en un círculode calidad. Los grupos consisten normalmente decinco a diez personas, la filosofía detrás del con-

cepto de círculo de calidad es que la gente del áreade producción conoce mejor su trabajo que ningúnotro, y debe estimularse para reducir gastos, cos-tos y proporcionar soluciones. Los círculos decalidad son usados no sólo para mejorar la cali-dad, sino también para mejorar la productividad yel ambiente de trabajo; además proporcionan asus participantes el reconocimiento de que sonimportantes para la empresa. Al respecto Demingseñala:

Debe ser establecido desde el principio, que el Círculo deCalidad es un concepto, no es un ‘sistema’, ni un ‘progra-ma’, es una forma de vida, una filosofía. Con esto no debecambiar la estructura organizacional, lo que debe cam-biar es la forma en que se relaciona la gente en elambiente laboral, esto de hecho, es la única cosa quepuede ser garantizada, acerca del círculo de calidad. 5

Círculos de control de calidad en occidente

Los CCC fueron introducidos por la asociación decalidad de Estados Unidos de Norteamérica deno-minada ASQC (American Society for Quality Con-trol) por una misión de estudio al Japón en 1965. Laidea fue presentada a una gran audiencia occiden-tal en Estocolmo en la Organización Europea parael Control de Calidad en junio de 1966, el principalproponente fue el doctor Joseph Juran, que juntocon Armand Feignebum, Edward Deming y KaouruIshikawa influyeron en el desarrollo del control decalidad japonés. Fue considerada una buena idea,pero sin mayores repercusiones.6 Años despuésse publican dos libros presentando el estilo japonés

3 Ishikawa, Kaouru, “QC Circles Activities”, QC in Japan Series No.1, Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Tokio, 1968,pp. 10-11.

4 Banks, Jerry, Principles of Quality Control, John Wiley & Sons,Nueva York, EUA, 1989, p. 54.

5 Deming, E., Quality, Productivity and Competitive Position, Institutode Tecnología de Míchigan,1982, pp. 107-108.

6 Lillrank, Paul and Noriaki Kano, Continuous improvement: QualityControl Circles in Japanese Industry, Michigan Papers in JapaneseStudies, No. 19, Universidad de Míchigan, Estados Unidos deNorteamérica, 1989, pp. 4-5.

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de dirección como la panacea, Z Theory de WilliamOuchi y The Art of Japanese Management dePascale y Athos en 1981, ambos presentan elconcepto de cultura corporativa y los CCC comoejemplo de las maravillas del oriente.7

La contribución de los CCC a la calidad de losproductos japoneses ha sido ‘‘significativa pero nola principal’’ como apunta Juran, ya que los CCChan trabajado con los ‘‘muchos problemas trivia-les’’ de producción, mientras que los ‘‘pocos pro-blemas vitales’’ son del dominio de los especialis-tas o de la dirección; sin embargo, ganan tiempopara dedicarse a aspectos más relevantes. 8

En Estados Unidos de Norteamérica su difusión esatribuida al doctor Juran. El primer círculo de cali-dad parecido al modelo japonés y usando los mis-mos materiales de entrenamiento fue introducidoen el país norteamericano por Wayne Riecker en19739 en la empresa Lockheed Space MissileSystem Division en la ciudad de Sunnyvale, Califor-nia, con resultados sorprendentes (ahorros de $3millones de dólares anuales). Los círculos de cali-dad incluyen gerentes y trabajadores, pero la mayo-ría de gente involucrada en los círculos de calidadson trabajadores con puestos similares. La difu-sión del programa de la Lockheed en 1973 motivóa otras empresas a implantar CCC. Las empresasutilizan círculos de calidad por las ventajas que lesproporcionan. Ingle10 lista las siguientes: 1. Mejorade la calidad; 2. Reducción del desperdicio; 3.Cambio de actitud; 4. Reducción de costos; 5.Mejora de la seguridad; 6. Comunicación mejorada;7. Mayor productividad; 8. Mayor satisfacción en elpuesto; 9. Formación de equipos; y 10. Mejora-miento de habilidades.

Este mismo autor11 afirma que las mejoras encalidad logradas a través de los círculos de calidadson atribuibles a tres factores: uso de estadísticabásica, dinámica de grupos y satisfacción en eltrabajo.

Como primer factor se encuentra el uso de estadís-ticas que proporciona un método para resolverproblemas; las soluciones o sugerencias no sebasan en opiniones o imaginación. Generalmentelos grupos usan técnicas estadísticas tales comodiagramas de causa efecto y hojas de verificaciónpara colectar datos y analizar el problema en formalógica y sistemática.

El segundo factor de dinámica de grupos refuerzala idea de que trabajando juntos en un grupo ayudaa la gente a tomar mejores decisiones; también seforma un espíritu de cooperación, la comunicaciónse mejora y en general la empresa trabaja máscomo un grupo con una sola meta común. Losproblemas laborales se reducen y se tiene unambiente más sano. Los empleados que participanen círculos de calidad empiezan a ayudarse entresí e inspeccionan su propio trabajo, reduciendo elgasto.

El tercer factor se centra en que la gente goza mássu trabajo cuando tiene un canal por el cual expre-se sus puntos de vista y sus sugerencias. Lasatisfacción en el trabajo se incrementa conformelos trabajadores ven que se les da atención a susideas, en algunos casos se implantan. Los em-pleados buscan resolver problemas de la empre-sa, especialmente en los círculos de calidad queles proporcionan un cierto grado de autoridad ylibertad.

De acuerdo con Hutchins, Ishikawa, y Juran,12 elconcepto de círculo de calidad se basa en la premi-

7 Ibidem, p. 58 Juran, J.M. y Frank M. Gryna, Manual de control de calidad, McGrawHill, México, (1989) 1993, p. 10.

9 Riecker, Wayne, “QC Circles and Company Wide Quality Control”,ASQC Qaulity Progress, octubre de 1983, pp. 14-17.

10 Ingle, S., 1982, Quality Circles Master Guide, Prentice Hall,Englewood Cliffs, Nueva York, p. 39.

11 Ibidem, p. 40.12 Juran, J.M., Quality Control Handbook, McGraw Hill, Nueva York,1988, p. 10.46.



sa de que la gente que realiza el trabajo conocemás acerca de éste que nadie más. Los círculosde calidad reconocen y sacan el potencial intelec-tual de los empleados; también proporcionan laoportunidad de crecimiento y desarrollo personal,autorrealización y logro en el trabajo. Juran13 ana-lizó la motivación de estos empleados para parti-cipar en círculos de calidad como sigue (en ordende importancia):

1. Mejora del desempeño de la empresa a través deactividades de grupo; 2. Desarrollo personal y undeseo por aprender; 3. Reconocimiento de susesfuerzos dentro de la empresa, y la oportunidad departicipar en simposios y viajes de estudio exter-nos; 4. Búsqueda de creatividad dentro de unarutina de trabajo, que de otra forma sería monótona;5. Incentivos económicos proporcionados por laempresa.

El círculo de calidad está organizado alrededor deun grupo de trabajadores, un líder del grupo, unfacilitador y un comité directivo de apoyo. El faci-litador tiene la responsabilidad de coordinar yreportar todas las mejoras y sugerencias hechaspor los círculos de calidad; por otra parte, el comitédirectivo examina estas sugerencias y hace reco-mendaciones.

El desarrollo del movimiento de los círculos decalidad en occidente se puede resumir como sigue:

1. Etapa introductoria: haciendo énfasis en histo-rias exitosas del Japón y en Estados Unidos.

2. Etapa intermedia: énfasis en aspectos opera-cionales de los círculos de calidad y su adapta-bilidad.

3. Etapa de maduración: énfasis en aspectosestratégicos de los círculos de control de calidady occidentalización de los círculos de control decalidad.

Es hasta principios de los ochenta que aparecieronmuchos artículos en revistas y journals académi-cos resaltando las historias exitosas de las empre-sas que implementaron círculos de calidad. Konz14

y Juran15 introdujeron las historias exitosas japone-sas, de ahí muchos otros han escrito sobre laadaptabilidad, problemas de implantación, aspec-tos de comportamiento y aspectos operacionalesde los círculos de calidad. Freiman16 exploró elefecto de los círculos de calidad en el desempeñode la organización; por otra parte, Jennings17 tratóel problema de su implantación. Los hallazgos delas encuestas muestran que en Estados Unidos loscírculos de calidad son diferentes que en Japón,parecería que se les considera sólo un medio dedesarrollo organizacional.

Círculos de control de calidad en México:antecedentes y algunas experiencias

En México se llevan a cabo diversos esfuerzos paraimpactar en la calidad y la competitividad de losproductos y servicios para poder satisfacer lasnecesidades reales y latentes de los clientes, yasea del mercado doméstico o de exportación.

Entre estos esfuerzos está la aplicación inteligentey generalizada del control estadístico de procesosy los sistemas administrativos que permitan unamayor participación de todos los miembros de laempresa o institución en su responsabilidad y tomade decisiones por la calidad de los productos yservicios que proporcionan, plataforma de los CCC.

13 Juran, J.M., “International Significance of the QC Circle Movement”,ASQC Quality Progress, noviembre de 1980, pp. 18-22.

14 Konz, S.A., “Quality Circles: Japanese Success Story”, IndustrialEngineering, octubre 1979, pp. 24-27.

15 Juran, J.M., “International...”, op.cit.16 Freiman, J., Effects Of a Quality Circle Intervention on Performanceof Two Levels of Manufacturing Technology: A field study, Univer-sidad de Washington, Tesis de Doctorado, 1987.

17 Jennings, K., Exploring Employee Involvement: A longitudinal Studyof the Process and Outcomes of a Quality Circle Intervention(Innovation), Universidad de Purdue, Tesis de doctorado, 1986.

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En México la nueva generación de los CCC estáresurgiendo como un sistema de trabajo eficiente yordenado que permite el desarrollo humano a tra-vés de la capacitación, la educación, el entrena-miento y la aplicación estandarizada de los conoci-mientos adquiridos. Al respecto Ricardo Hirata afir-ma lo siguiente:

Es importante aclarar, que el éxito de los CCC se basa ensus ideas y principios fundamentales de operación queno buscan capacitar a la persona para que demuestreúnicamente resultados tangibles, sino que se basan enel objetivo de desarrollar al ser humano a través delestudio de herramientas y metodologías específicas, y ala aplicación sistemática de los conocimientos adquiri-dos en su propia área de trabajo y responsabilidad.18

Los pioneros de la implantación de los CCC enLatinoamérica fueron los brasileños en la planta deVolks Wagen (VW), quienes establecieron un CCCen 1971, para 1985 Brasil tenía aproximadamente1,000 CCC. Dieter W. Bokelman, Director deControl de Calidad de VW do Brasil, S.A.19 en unaconferencia sobre CCC en Puebla en 1985, men-cionó que el éxito de las empresas dependerá de laarmonización entre la dirección y su gestión, loscolaboradores, sindicatos, ambiente de trabajo yambiente creativo. Una buena calidad de vida en eltrabajo se basa en el uso del conocimiento delempleado dentro de la empresa y al mismo tiempoal mejorar su calificación, motivación, interés yresponsabilidad en el trabajo.

Para lograr lo anterior VW Brasil (42,000 emplea-dos en 5 plantas) inició un amplio programa decalidad incluyendo la expansión de CCC en toda laempresa que llenaban el vacío entre alta direccióny trabajadores. Nacen en 1971 con el apoyo delJUSE de Japón y una organización paralela deapoyo formada por: Administrador general de CCC,Coordinadores generales de CCC y Grupos deentrenamiento de CCC. Entre los principales pro-yectos de mejora manejados por los CCC se en-cuentran: mejoras a procesos de manufactura, a

condiciones de trabajo, a procedimientos adminis-trativos, a calidad, a cambios de productos, amanejo de materiales, etcétera.

En México los CCC comienzan a ser promovidosen la década de los años setenta (en Japón nacie-ron con Kaouru Ishikawa en 1962) por la iniciativade algunas asociaciones empresariales como elCentro Patronal de Monterrey, A.C. y por el apoyoque dio el presidente Luis Echeverría Álvarez a lavisita de grupos de profesionistas mexicanos aJapón con objeto de conocer las experiencias deese país en la administración por calidad. Enforma paralela se organizaron institutos y centrosde capacitación ganando importancia los despa-chos de consultoría ya existentes, donde resalta elInstituto Mexicano de Control de Calidad, A.C.(Imeca) quien desde esa fecha organiza conven-ciones anuales de CCC con amplia participaciónde las empresas.20

El movimiento de círculos de control de calidad(CCC) se inició en México en los años setenta. Dela información recopilada por Ricardo Hirata, Presi-dente del Concurso nacional de círculos de controlde calidad, A.C.21 (CNCCC) se observa que losCCC se iniciaron en el Noreste de México, conescepticismo, en 1976. En un estudio elaboradopor el Instituto Tecnológico y de Estudios Superio-

18 Hirata Okamoto, Ricardo, “Los círculos de control de calidad”, Entrecírculos, CNCCC, México, septiembre de 1997, p. 2.

19 Dieter W. Bokelman, “The Indirect Way to Quality - SuccessfulApplication of Quality Programs and Circles”, Memorias de la 4ª.Convención Nacional de Círculos de Calidad, Instituto Mexicano deControl de Calidad A.C., Puebla, México, 1985, pp. 511-522.

20 Pozo Pino, Augusto, “Company Quality Control Circles PromotionActivities in México”, ponencia en la Convención Internacional deControl de Calidad, Seúl Corea, noviembre, 1982, citado en SantosJ. y García S., Los círculos de control de calidad experiencias enla empresa mexicana, UNAM/ CONACYT, México 1987, p. 56.

21Hirata Okamoto, Ricardo, “QC Circles in México: The NextGeneration”, Conferencia de la ASQC–EUA, marzo de 1996, pp.407-412.



res de Monterrey (ITESM) en 1982 encontraron que21 empresas distribuidas en seis ciudades: Méxi-co, Monterrey, Guadalajara, Cuernavaca, Puebla ySan Luis Potosí, trabajaban con 362 CCC con3,443 personas en ellos; los grupos de trabajotenían diferentes nombres como: círculos de exce-lencia, grupos funcionales, equipos de asegura-miento de calidad, equipos de productividad, círcu-los de control de calidad, etc. En 1979 se formó elInstituto Mexicano de Círculos de Calidad, A.C. enla ciudad de Monterrey, N.L. para apoyar la implan-tación de los CCC, el cual se cerró en 1982.

Los CCC se desarrollaron fuertemente en Méxicoentre 1980 y 1985 por la gran promoción que se hizode ellos en los niveles nacional e internacional,apoyados por consultores, artículos en revistas,congresos, seminarios, conferencias, vídeo cin-tas, etc. A raíz de la crisis de 1982 y frente al ingresode México al General Agreement on Tarifs andTrade (GATT) cobraron auge en el medio empre-sarial diferentes posibilidades para enfrentar estasituación con el incremento de la productividad y elmejoramiento de la calidad. Una de estas opcionesde estrategia de administración de las empresasfueron los círculos de control de calidad. Sin embar-go, con la crisis económica que hubo posterior-mente hasta 1990 y dada la excesiva dependenciaen consultores, quienes a su vez sólo se enfocarona la gerencia media sin organización para las ba-ses, la mayoría de los CCC desaparecieron.

Al final de los ochenta, los CCC permanecieronsólo en aquellas empresas con un alto compromi-so de sus altos directivos y gerentes, así como conuna estructura sana de soporte de los grupos detrabajo participativos. En 1988 se forma en Monte-rrey la Asociación Mexicana de Círculos de CalidadA.C. con objeto de desarrollar modelos adecuadospara la realidad mexicana y para 1991, 22 empre-sas se registraron en esa asociación.

El nuevo movimiento de CCC está creciendo lenta-mente como alternativa para el trabajo en equipo,

dar entrenamiento, mejorar las áreas de trabajo yuna buena alternativa para implementar y operar unsistema de calidad en empresas medianas y pe-queñas. Los conceptos y las herramientas básicasempleadas por los CCC se han compartido amplia-mente para consolidar un lenguaje común en elnivel nacional congruente con el que se maneja enotros países.

El medio social de hoy es masivo y experimenta cambiosrápidos. Como se observa desde una escala global, elproceso tecnológico y científico tiene sus distintos méri-tos y deméritos. Por consiguiente, las demandas socia-les y las expectativas del cliente naturalmente cambianconstantemente con el tiempo y si una organizaciónentiende estos cambios erróneamente, la misma orga-nización puede construir el cambio de su gradual des-aparición.22

En los primeros seis años de promoción de losCCC por el Concurso nacional de círculos decontrol de calidad, A.C. (CNCCC) se observó losiguiente:

1. Aproximadamente 200 empresas estaban promovien-do los CCC o equipos de trabajo de calidad.2. Los CCC se estaban implementando en 21 de los 31estados de la República Mexicana.3. Aproximadamente 100 empresas habían participadoen los concursos anuales de CCC, siendo premiadas 20de ellas.23

Los organismos locales de los estados tanto indus-triales como gubernamentales también se han pre-ocupado por motivar a las empresas a la mejora dela calidad a través del trabajo en grupo y CCC.Algunos ejemplos de los estados donde se pro-mueven a los círculos de calidad son Sinaloa yChihuahua.

22 Mitsunori, Nakano, ‘‘Reflexiones sobre el inicio de las actividadesde QC’’, Memorias del VI CNCCC, Mérida, octubre 1995.

23 Hirata Okamoto, R., op. cit., p. 408.

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En el caso de Sinaloa, el nodo regional encargadode promover, organizar y llevar a cabo el concursoestatal anual de CCC es el Centro de Ciencias deSinaloa, A.C., que tiene entre otros objetivos pro-mover la cultura de calidad en el estado permitiendoel intercambio de experiencias entre empresas,motivando a los empresarios, que aún no estánusando como estrategia la calidad, acercarse aella. Se celebró un primer foro en julio de 1998presentando sus trabajos seis empresas con laparticipación del Secretario de Desarrollo Econó-mico del estado, Cámara Nacional de la Industriade la Transformación (Canacintra), Concurso na-cional de círculos de control de calidad, A.C.(CNCCC), etcétera.

En el caso de Chihuahua, el nodo regional encarga-do de promover, organizar y llevar a cabo la promo-ción de los CCC y concursos anuales es el CentroChihuahuense para la Calidad y Productividad,A.C. Se realizó un segundo foro anual de CCC conla participación de 21 empresas celebrado en agostode 1998 y representantes del Gobierno del Estado,Cámara Nacional de Comercio (Canaco), Cana-cintra, entre otros.

Como se puede observar, actualmente se estápromocionando la implantación de los CCC en losniveles nacional y estatal con el apoyo de organis-mos locales, asociaciones de industriales y el go-bierno. Esto podría fomentar el crecimiento de laaplicación de los CCC en el país, tal como sucedióen Japón.

Una empresa que no hace uso adecuado de suequipo y maquinaria se le considera ineficiente; sinembargo si los trabajadores sólo siguen instruccio-nes y no toman iniciativas para mejorar su área detrabajo, la situación no se percibe como alarmante,realmente se considera normal.

Cuando a los trabajadores se les proporcionan lasherramientas y el entrenamiento para aprovechar

su potencial pleno, los resultados han sido sorpren-dentes especialmente durante las crisis económi-cas. Una forma como las empresas han motivadoa sus trabajadores es a través de los CCC, dondeidentifican un problema y lo analizan, despuésencuentran la solución, la implementan y dan se-guimiento. Al final se estandariza el nuevo procedi-miento para prevenir la repetición del problema, esel proceso de la ruta de la calidad. 24

Se analizaron algunas experiencias de implanta-ción de los CCC de empresas grandes de manu-factura establecidas en México con informaciónpublicada de las empresas en las memorias de lasconvenciones anuales e información de entrevis-tas telefónicas realizadas con los coordinadores delos CCC. Como ejemplo de operación de un CCCse muestra el siguiente.

La experiencia de Cerraduras y Candados Phillips

Por información de su coordinador de CCC,25 laempresa Cerraduras y Candados Phillips se loca-liza en Naucalpan de Juárez, México, pertenece aun corporativo de dos plantas; es una empresagrande, fabricante de artículos de seguridad comocerraduras, candados, bisagras, pasadores y otrosaccesorios. La empresa fue fundada en 1930 con-tando a 1997 con 67 años de experiencia y 1,200trabajadores. Se creó el primer CCC en 1990 y yapara 1997 se tenían 31 y dos grupos de trabajo, concinco personas en promedio cada uno y participan-do en ellos el 14% del personal, cada uno de loscuales resuelve dos casos en promedio por año.

24 Carvajal, Raúl, “Los círculos de calidad ayudan a sortear la crisis”,Business México - Special Edition 1996, pp. 26-28. Instituto deAdministración Interactiva Iteract, México.

25 Rodríguez Medina, Francisco, Cerraduras y Candados Phillips,conferencia en el VIII Concurso nacional de círculos de control decalidad, Mazatlán, Sinaloa, octubre de 1997, pp. 218-219.



La empresa está orientada hacia la administraciónpor calidad, con un cambio cultural en desarrollo;tiene un comité de dirección de apoyo y reconoci-miento a los CCC, con base a un sistema formal deevaluación de sus proyectos terminados y concur-sos internos. Entre los reconocimientos otorgadosse tienen: viajes recreativos, relojes, artículos do-mésticos, playeras, fistoles, diplomas y cartas dereconocimiento. Los principales problemas quehan enfrentado los CCC son la rotación del perso-nal y la dinámica de la empresa ocasionalmenteprovocan retardos en la implantación de las pro-puestas. A continuación se analizan dos CCCtípicos de Candados y Cerraduras Phillips:

CCC “Proyecto 2000”

De acuerdo con el coordinador de CCC, en 1995seleccionaron como problema “reducir el desperdi-cio de bronce”. En un candado, el cilindro interno(un extremo sirve para introducir la llave) es unrodillo de bronce, dado que el diámetro de la cabezadel cilindro sirve para meter la llave, ésta determinael diámetro del rodillo, el mayor desperdicio debronce resultaba al tornear el rodillo de bronce paraformar la entrada al candado. Esto representabaaproximadamente el 75% del costo de material. ElCCC rediseñó el producto, usando un rodillo debronce de menor diámetro, no sólo se reducía eldesperdicio, sino también se incrementaba el nú-mero de rodillos de bronce producidos por tonela-

da, ya que se utilizaba menos material por rodillo.La implantación generó ahorros anuales de$163,000.

CCC “Producir es la meta”

De acuerdo con su líder,26 este CCC inició susactividades en diciembre de 1996, formándose conun líder, un secretario y dos miembros, todos conescolaridad de preparatoria, pertenecen al departa-mento de taller mecánico (da servicio al departa-mento de producción) y resuelven dos casos poraño. A 1997 su antigüedad en la empresa era detres a ocho años y uno en el CCC. Se reunían todoslos viernes durante una hora dentro de su horario detrabajo en la sala de capacitación de producción.

Como ilustración se presenta a detalle los pasos dela ruta de la calidad que siguieron los integrantes delCCC para resolver un problema de los que fueronidentificados en 1997:

1) Selección del problema. Los miembros del CCCdesarrollaron una matriz de evaluación con losproblemas que tenían, incluyendo el problemade material defectuoso, tiempos muertos y se-guridad. Después de ponderar diversos facto-res con base a la opinión de importancia que lesasignaron los miembros (entre uno y diez) seseleccionó el problema “marcas en placas” porhaber obtenido la ponderación más alta.

26 Cruz Parrales, Martín, presentación del CCC “Producir es la meta de Cerraduras y Candados Phillips”, VIII Congreso Nacional de círculosde control de calidad, Mazatlán Sinaloa, México, octubre 1997, pp. 220-236.

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2) Análisis de la situación. Se analizaron las condi-ciones iniciales del problema en función de losfactores anteriores, dando como resultado: un1.15% de la producción diaria era material de-fectuoso; como impacto en tiempos muertos,seis de 2,000 partes diarias requieren otra pulidaadicional; y en lo referente a seguridad, lasmarcas representan un riesgo para la persona alinspeccionarlas.

3) Establecimiento de la meta. Se estableció comometa el disminuir los pulidos adicionales de seisa dos por día.

4) Análisis de causas del problema. Se realizó unalluvia de ideas plasmándolas en un diagrama deárbol, como se muestra a continuación:

5) Comprobación de causas. Se hizo una in-vestigación en la planta para la identificación de lascausas raíz y se depuraron en sesiones de CCC,

como resultado se obtuvo el siguiente diagramaBonzai (similar al diagrama de causa efecto o deespina de pescado de Ishikawa).



Se investigó el efecto de cada una de estas causasen el problema: la materia prima rayada afectaba enun 5%, el alimentador inadecuado en otro 5%, lafalta de capacitación en un 10% y resultó comocausa principal el “método inadecuado para eldoblez de placas” con un 80% de impacto.

6) Análisis de soluciones. Se buscaron diversasalternativas de solución y se evaluaron usandouna matriz de análisis de soluciones como lasiguiente:

Se selecciona la alternativa de rediseñar el troquelcon el apoyo de ingeniería de manufactura.

7) Implantación y verificación de la solución. Unavez seleccionada la solución se elaboró unatabla 5W – 1H para implantar la mejora, como semuestra a continuación:

TABLA 5W – 1H

(What) (Who) (Where) (When) (Why) (How Much) QUÉ QUIÉN DÓNDE CUÁNDO POR QUÉ CUÁNTO

Eliminar Adrián Hdez . Taller mec. 14/02/97 Reducción Modif. $6,578Marcas de rechazo diseño

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También se desarrolló una gráfica de Gantt paracalendarizar las actividades detalladas de la modi-ficación de diseño. Se implantó la mejora y el ahorroobtenido comparando el proceso anterior y el pro-ceso propuesto fue de $143,284.

8) Estandarización. Se elaboró un plano del diseñomodificado liberándose en forma oficial por inge-niería. Se observó que esta solución se podríaextender a otros troqueles que presentaban elmismo problema.

9) Resultados tangibles. Se redujo el pulido adicio-nal de seis al día a cero; se incrementó laproductividad, eliminando tiempos muertos.

10) Resultados intangibles. Clientes más satisfe-chos, hubo satisfacciones personales por laparticipación e integración, así como por el re-sultado alcanzado que fue muy motivante.

11) Problemas principales. Se tuvieron dificultadesen los tiempos de maquinado de muestra pilotoy en los tiempos de entrega de los diseños.

Conclusiones sobre Cerraduras y CandadosPhillips

En esta empresa se está desarrollado una culturay enfoque hacia la administración por calidad, loque debería facilitar el desarrollo de proyectos demejora dentro de los CCC, donde sus integrantesse automotivan al alcanzar el resultado planeado. Apesar de haber logrado buenos resultados, enopinión del coordinador, la participación del perso-nal todavía es baja con sólo un 14%, causadaprincipalmente por la rotación de personal y loscambios de prioridades en la empresa que causanretardos en la implantación de las soluciones se-leccionadas por contratiempos con la entrega detrabajos por otras áreas.

A pesar de las condiciones, a veces adversas, losparticipantes de los CCC han logrado satisfaccio-nes personales cuando han solucionado los pro-blemas y se han integrado y comunicado mejor.

III. ENCUESTA A EMPRESAS DE MANUFACTU-RA EN MÉXICO QUE TIENEN CCC

Metodología

Se realizó una encuesta descriptiva en 1998 enempresas de manufactura localizadas en Méxicoque han implantado CCC de la operación y resulta-dos de CCC específicos, para identificar factoresde éxito y problemas principales que se presentan,así como la forma de solucionarlos.

Objetivo

Conocer la opinión de los funcionarios encargadosde coordinar la aplicación de los CCC en su orga-nización y las características generales de su funcio-namiento con el fin de identificar los factores rele-vantes de éxito y problemas principales, así comoconocer la opinión de los líderes de los CCC conrelación a las características específicas de suoperación.

Población bajo estudio

Actualmente, en México en general son muy pocaslas empresas de manufactura que ya han iniciadola implantación de los círculos de calidad o algunamodalidad de trabajo en equipo.

Para esta encuesta se definió como población bajoestudio las empresas registradas en el Concursonacional de círculos de control de calidad, A.C. conCCC implantados y empresas proveedoras de laempresa Nissan Mexicana, S.A. El marco muestralincluyó las 150 empresas registradas hasta 1998que concursaron en uno de los eventos anuales



organizados por la empresa Concurso nacionalde círculos de control de calidad, A.C. en diver-sas ciudades de la República desde 1994 o que,por lo menos, hubiesen participado en los con-gresos anuales de 1996, 1997 y 1998. Tambiénse incluyeron diez empresas proveedoras deNissan Mexicana (quien promueve que sus pro-veedores tengan CCC) y cinco empresas en-cuestadas en forma personal adicionales a lasanteriores.

Variables en el estudio

De acuerdo con los objetivos de la investigación seconsideraron como variables dependientes:

- Los resultados tangibles de mejora de calidad yproductividad con el trabajo de los CCC, segúnla opinión de sus coordinadores y líderes.

- Los resultados intangibles y satisfacciones per-sonales que proporcionan un mejor ambiente detrabajo para los participantes en los CCC, segúnla opinión de sus coordinadores y líderes.

Como variables independientes se considerarontodas aquellas variables de las características delas empresas y de los CCC específicos que pue-den influir en la mejoras de las empresas a travésde los CCC, tanto en calidad, productividad y satis-facciones personales.

Diseño del instrumento de recolección de datos

Con objeto de recopilar la información sobre lasvariables dependientes e independientes, se dise-ñaron dos cuestionarios que contienen preguntassobre hechos y opiniones. El funcionario coordina-dor de los CCC en su organización, contestó elcuestionario dirigido a empresas y el otro cuestio-nario dirigido a los CCC fue contestado por su lídero por el coordinador respectivo.

Prueba piloto

Se realizó una prueba piloto sobre la situación delnivel de implantación de círculos de control decalidad en las empresas y sus resultados, asícomo las herramientas utilizadas en la solución deproblemas, por medio de una encuesta aplicada enuna conferencia organizada por el Concurso nacio-nal de círculos de calidad A.C. en la ciudad deMérida, Yucatán, en 1995, contando con la asisten-cia de aproximadamente 200 representantes de120 empresas de las cuales 75 tenían CCC.

Los resultados fueron utilizados para afinar el cues-tionario que posteriormente se aplicó a las empre-sas que tenían implantada alguna modalidad deCCC; como resultados sobresalientes del estudioexploratorio se obtuvieron los siguientes:

De los encuestados en la prueba piloto, el 58%respondió que sí tenía una cultura/conciencia sobrela importancia de la calidad, el 55% respondió que sítenía algunos elementos de los sistema de calidad.

De las empresas con CCC, las personas queintegraban los CCC eran entre cuatro y nuevepersonas en un 78% de los casos; resolvían uncaso promedio al año; la mayor parte de los CCC sehabían iniciado en los últimos nueve años; en el63% de las empresas había entre uno y seis CCC,cada CCC tenía entre cuatro y doce integrantes enel 92% de los casos y solucionaban entre uno y trescasos al año.

Se pudo observar que quienes contestaron habermantenido en operación los CCC en su mayoríatenían alguna forma de sistema de control total decalidad vigente.

Diseño del muestreo

Tamaño y selección de la muestraDe acuerdo con los recursos humanos, materiales

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y de acceso a la información, para la encuesta seconsideró seleccionar una muestra aleatoria endos etapas, utilizando como unidad de muestreo enla primera etapa las empresas mencionadas en elmarco muestral, en la segunda etapa la unidad demuestreo fueron los CCC de cada una de lasempresas seleccionando por lo menos uno encada una de éstas. Para la primera etapa se selec-cionaron en forma aleatoria 80 empresas, las cua-les representan el 48% de la población de empresascon CCC implantados bajo estudio. Sólo se pudie-ron encuestar 57 empresas, con lo cual el porcentajede no respuestas representó un 29%, causado porpolíticas internas sobre la prohibición de proporcio-nar información de la empresa a terceros.

Las empresas encuestadas se encuentran distri-buidas en 16 de los 31 estados de la RepúblicaMexicana, concentrándose principalmente en elárea metropolitana el 35% de las mismas.

Cuadro II.1 Ubicación geográfica de las empresasencuestadas

Fuente: Elaboración propia con base en los datosarrojados por la encuesta

Para la segunda etapa se consideraron los CCCque al menos habían participado una vez en losconcursos nacionales de CCC organizados por elConcurso nacional de círculos de control de cali-dad, A.C., con lo cual se presume que habían tenidoéxito en su trabajo como equipo, uso adecuado deherramientas de solución de problemas y haberresuelto al menos un problema, en donde se obtu-vieron resultados tangibles y personales, variablesdependientes del estudio.

Análisis de resultados

Las 57 empresas que dieron respuesta al cuestio-nario manejan aproximadamente 2,200 CCC espe-cíficos de alrededor de 8,000 CCC que existen enel país, 27 lo que representa un 27% de este total.De estas 57 empresas se obtuvo información de107 CCC específicos de al menos uno de cada una.

Con la información de las 57 empresas se hicieronvarios estudios, incluyendo análisis estadísticosunivariados para determinar las distribuciones defrecuencia de las variables; bivariados para identi-ficar las asociaciones entre las variables depen-dientes y las independientes que fueran significati-vas; y un análisis multivariado discriminante paraestudiar los factores significativos en las variablesdependientes, algunos de los resultados de losanálisis se muestran a continuación.

1. Aproximadamente el 73% de las empresas (nor-malmente grandes) tienen un sistema de admi-nistración por calidad implantado, el 25% estánen el proceso de su implantación y sólo el 2%están iniciando.

27 Cifra estimada por el Concurso Nacional de círculos de control decalidad, A.C. en 1998.



2. En el 40% de las empresas encuestadas ya seimplantaron los CCC, en el 42% su implantaciónestá en proceso y en el 18% apenas se estáiniciando. En dos no hubo respuesta.

Cuadro II.2 Nivel de implantación del sistemade administración por calidad en las

empresas encuestadas

Cuadro II.3 Nivel de implantación de los CCCen las empresas encuestadas

3. El número promedio de personas que integranlos CCC en las empresas encuestadas resultóque en el 79% de las empresas son integradosde cinco a nueve personas. No hubo respuestaen diez empresas.

Cuadro II.4 Número de personasque integran los CCC

4. De las empresas encuestadas, el 82% tiene unnivel de éxito adecuado con los CCC que mane-jan, es decir concluyen exitosamente los pro-yectos. No hubo respuesta en ocho empresas.

Principales conclusiones

Primera etapa. Se observó que de las empresasgrandes encuestadas todas tienen más de diezaños en el mercado y cuentan con más de 500empleados; estas empresas por lo general asig-nan recursos económicos y humanos para apoyarla administración por calidad o calidad total y susherramientas de soporte tales como los CCC. Losproductos que manejan son muy diversos.

También se observó que por lo general los CCCson administrados por las mismas áreas operati-vas más que por áreas de recursos humanos,donde los coordinadores son normalmente inge-

Cuadro II.5 Nivel de éxito que tienen losCCC en las empresas encuestadas

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nieros no especialistas en factor humano, tal ycomo sucede en otros países incluyendo al Japón.

En la mayoría de las empresas con CCC la partici-pación de los empleados en los mismos fluctúaprincipalmente entre el 10 al 40%. En todos loscasos se tiene alguna forma de reconocimientos,concluyendo que esto los mantiene vivos y motiva-dos para resolver nuevos problemas.

En general los problemas y obstáculos principalesa los que se enfrentan los CCC en opinión de losencuestados se deben a la falta de concientizacióndel personal o una cultura de calidad no madura. Larotación de turnos en opinión de los encuestadostambién afecta en la integración de los CCC.

En los CCC estudiados, en opinión de los coordina-dores y líderes de estos círculos sólo toman deci-siones dentro de un ámbito muy limitado, no pue-den hacerse más eficientes por sí solos, ni tomardecisiones estratégicas que cambien sus condi-ciones laborales, ni se pueden tratar problemas depolíticas de la empresa, diferentes a los de calidad.

El análisis bivariado sugiere que el nivel de éxito delos CCC en alcanzar la solución de problemas enun tiempo razonable y lograr satisfacción personalpor el resultado está asociado con el nivel deimplantación de los CCC en la empresa; asimismo,el nivel de éxito se asocia con la organización deapoyo a su trabajo, ya que si existen facilitadores,coordinadores y además un comité gerencial, másfácilmente solucionarán los problemas que única-mente dependen de un líder.

El éxito de los CCC también se asocia con elavance en su programa de calidad, ya que apoyamucho el énfasis que se pone en el desarrollo yrespeto del personal se facilita la identificaciónde causas y la solución de problemas; se asociacon los reconocimientos recibidos por la partici-pación y logros alcanzados, dado que los reco-

nocimientos mejoran la motivación del personal allograr resultados.

Del análisis discriminante multivariado tomandocomo variable de grupo el nivel de éxito de los CCCse encontraron como variables discriminantes28 : laantigüedad de los CCC, el porcentaje de emplea-dos que participan en los CCC y el nivel de implan-tación de los CCC. La matriz de clasificación mos-tró un porcentaje correcto de discriminación del86%. Lo anterior sugiere que una mejor comunica-ción y difusión de los CCC dentro de la empresafacilita su implantación.

Segunda etapa

Como conclusiones adicionales de los CCC ana-lizados se observó que en la mayoría de los casosson del área de producción y mantenimiento, unaminoría es multidisciplinario, normalmente tienenun líder y un sublíder, en algunos casos participaun facilitador. Casi todos sesionan una hora porsemana en su área de trabajo, solucionando uncaso por año. Por lo general, los CCC siguen parala solución de los problemas los pasos de la “Rutade la calidad”, las herramientas más utilizadas encada paso de la ruta fueron las siete herramientasestadísticas.

Entre los resultados tangibles e intangibles que seobtuvieron con la aplicación de la herramienta delos CCC se tienen principalmente:

1) Resultados tangibles: reducción de desperdiciosy retrabajos, reducción de tiempos muertos pro-ductivos, mejora de la seguridad, reducción dereclamaciones e incremento de la productividad.

2) Resultados intangibles para los integrantes delCCC: satisfacción por contribuir a las solucio-

28 Reyes, Aguilar Primitivo, Los círculos..., op.cit., pp. 222-223.



nes, motivación por la adquisición de nuevosconocimientos, orgullo por participar en el logrode la solución, satisfacción por mejores relacio-nes humanas y por el reconocimiento logrado.

Entre los principales problemas y obstáculos en-contrados se tienen:

- Problemas con el uso de herramientas esta-dísticas, falta de apoyo de otras áreas, retardosen trabajo de otras áreas, falta de interés yparticipación, resistencia al cambio y rotaciónde personal.

Se realizó un análisis discriminante multivariadotomando como variable de grupo los resultadospersonales logrados, se encontraron como varia-bles discriminantes:29 el número de CCC en laempresa, la participación de los supervisores ypersonal de nivel medio en los CCC y la variedad deherramientas de solución de problemas utilizadaspor los CCC.

La matriz de clasificación mostró un porcentajecorrecto de discriminación del 79%. Los resultadossugieren que la satisfacción personal mejora con laparticipación de los supervisores, ya que se mejorala comunicación y la integración de los equipos; seelimina el miedo a expresar ideas a los superioresy facilita el aprendizaje de los participantes el apli-car herramientas para la solución de problemas.

Entre los factores que se observaron en entrevistasadicionales a tres empresas de manufactura pe-queñas de autopartes y cinco medianas del ramometalmecánico, que no han implantado CCC oequipos de trabajo, se encontró lo siguiente:

- No tienen experiencia en el desarrollo de equi-pos de trabajo o CCC.

- No sienten que a esto se le brinde un reconoci-miento en su empresa.

- El personal no cree necesitar del trabajo enequipo para solucionar problemas.

- Se tiene la idea de que la implantación de lacultura de trabajo en equipo toma demasiadotiempo y actualmente no se cuenta con éste.

- Se siente que no tiene el apoyo de sus jefes parallevar a cabo esta actividad.

- El desarrollo de equipos no es parte de la evalua-ción del desempeño.

- Han escuchado que es un desperdicio de tiempo.- Tienen entendido que esto requiere consultor

externo y no lo pueden pagar.

IV. INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA

Desarrollo

Durante 1998 y 1999 se realizó una investigaciónparticipativa en una empresa de autopartes líder ensu ramo en México.30 A principios de 1998, la em-presa se interesó por la implantación de CCC y seformó un equipo de trabajo específico incluyendopersonal de producción, control de calidad y man-tenimiento. Aquí se permitió al principal autorde este trabajo participar en el proceso de planea-ción e implantación como facilitador. La informa-ción de la concientización, capacitación y minutasde reuniones fueron recolectadas en bitácoras es-peciales por el personal del equipo de trabajo.

La empresa durante los años ochenta y parte de losnoventa había tenido una dirección no participativa,sin enfoque al desarrollo del personal y con unamisión de “ser un fabricante del más bajo costo”,por lo que en este periodo no fue posible implantarun sistema de calidad total. Es hasta 1997 cuandola empresa cambia su misión hacia “ser un provee-dor de partes automotrices preferido por los clien-

29 Ibidem, p. 240.30 La empresa tiene más de 30 años en el mercado fabricandoautopartes eléctricas, cuenta con más de 500 empleados y ha sidocertificada en el sistema internacional de calidad QS 9000. Se omitela razón social de la empresa por razones de confidencialidad.

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tes” y la política de calidad se enfoca hacia “lasatisfacción de las necesidades del cliente a travésde trabajo en equipo con participación de los em-pleados y la mejora continua.” Se emiten una seriede valores de apoyo como “trabajo en equipo,respeto a la persona, integridad del personal, reco-nocimiento de éxitos, etc.” y coincidentemente laindustria automotriz —cliente muy importante de laempresa— empieza a exigir el cumplimiento delsistema de administración por calidad QS 9000,que incluye todos los requerimientos del ISO 9000,más los requerimientos específicos de esta indus-tria, tal como la mejora continua, mejora de instala-ciones, etc. incluyendo la formación de CCC comoherramienta de mejora continua que permite laparticipación de los empleados y el trabajo enequipo.

Tanto el sistema de administración por calidad QS9000 como los valores observados en la empresapropiciaron un clima adecuado para la implantaciónde los CCC, ya que son una herramienta quepermite la participación del personal en los proyec-tos de mejora de calidad y de productividad, refor-zados con reconocimientos e incentivos a los re-sultados logrados. Se estableció un sistema dereconocimientos y de incentivos por planta y pordepartamento donde se incluían el logro de objeti-vos tanto de producción como de calidad de losproductos.

Implantación de los círculos de control de calidad

Para la implantación de los CCC se realizaron diver-sas actividades previas como preparación del siste-ma de CCC, entre las que se encuentran la difusiónde los valores de la empresa que incluyó la concien-tización a todo el personal sobre las bondades deltrabajo en grupo, la formación de una estructuragerencial de apoyo, el entrenamiento al personalsupervisor y después a sus subordinados, la prácti-ca con reuniones informales y el establecimiento delos CCC, como se detalla a continuación:

1) Reforzamiento de los valores y política de calidaddonde se menciona el trabajo en equipo y elreconocimiento a los éxitos como base de lamejora continua. Se hicieron sesiones especia-les para todo el personal durante abril y octubrede 1998 y abril de 1999.

Política corporativa de calidad: la empresa se enfoca a lasatisfacción del cliente; implantación de sistemas decalidad basados en esos requisitos para la prevenciónde defectos; mejoramiento continuo y participación delos empleados en el proceso de mejora continua.

2) Entrenamiento a los supervisores y personaladministrativo en las “siete herramientas esta-dísticas” para la solución de problemas, durante20 horas, en agosto de 1998.

3) En septiembre de 1998 se estableció un comitégerencial de apoyo a los círculos de control decalidad incluyendo a la alta dirección; se nombróa un coordinador de CCC y cada uno de losgerentes de planta fueron designados facilitado-res, quienes desarrollaron un procedimientoespecífico para su operación.

4) Entrenamiento a los trabajadores tanto de pro-ducción como de mantenimiento y control decalidad (140 aproximadamente) sobre los con-ceptos de CCC, las “siete herramientas estadís-ticas” y la “Ruta de la calidad”, realizado deoctubre a diciembre de 1998. Los materialespara el entrenamiento se adecuaron a los térmi-nos comunes que utilizan los participantes (agre-gando dibujos, caricaturas y minimizando lostextos).

5) En el periodo de agosto a noviembre de 1998 seestableció una forma inicial de trabajo en equipoque implicaba una reunión periódica informal delsupervisor con sus subordinados, para discutirlos problemas que se tienen en el área, con



objeto de ser conocidos por todos y escucharsugerencias, mejorando la comunicación, elimi-nando “barreras”, facilitando el conocimiento delas personas y su integración.

6) Durante noviembre de 1998 los facilitadoresrecibieron un entrenamiento sobre la “Ruta de lacalidad” para la solución de problemas, anali-zando varios casos reales presentados por va-rias empresas de manufactura proveedoras deNissan, en una reunión efectuada en la plantaNissan de Aguascalientes. Posteriormente, losfacilitadores entrenaron a los supervisores enesta metodología.

7) Durante diciembre 1998 dos supervisores inicia-ron la formación de CCC con operadores, me-cánicos e inspectores. Ambos se enfocaron a lasolución de problemas de alto desperdicio deproductos por medio de la metodología de la rutade la calidad; para el mes de febrero lograronimportantes resultados, hicieron una presenta-ción al comité gerencial y se les obsequió unachamarra como reconocimiento.

8) Durante marzo de 1999 otros supervisoresformaron CCC adicionales, desarrollaron acti-vidades de trabajo en grupo y lograron buenosresultados.

Uno de los CCC es multidisciplinario y se encuentraconformado por personal profesionista de produc-ción, control de calidad, compras, ingeniería y con-trol de producción. Este grupo, que sesionaba unahora a la semana dentro de su horario de trabajo enla sala de juntas de producción, estuvo analizando elproblema de “Refacciones defectuosas del provee-dor;” para julio de 1999 ya habían avanzado muchoen la eliminación del problema, lo que se reflejó en lareducción de los rechazos de 20% a 2%.

Otro CCC se formó por un supervisor de produc-ción como líder, operadores de producción, ins-

pectores y mecánico de mantenimiento. Ellos se-sionan en la sala de juntas de producción los juevesde cada semana durante una hora, media horadentro de su horario de trabajo y media hora fuerade su horario.

A la fecha han logrado reducir los índices de recha-zo, además —como resultados intangibles— unamejor comunicación, mayor integración y satisfac-ción por el logro de la meta. Al igual que el casoanterior como reconocimiento al logro de las metasde calidad y la productividad se les da un incentivomensual del 10% de sobresalario, en línea con lasnecesidades del trabajador mexicano. Actualmen-te, continúan buscando nuevos proyectos por de-sarrollar.

Se observó que la mayor parte de los empleadossindicalizados que laboran en las áreas de manu-factura realizan funciones muy rutinarias (v.gr. co-locar componentes en la máquina y retirarlos), estaoperación según diversos autores puede ser alie-nante para un empleado que ha realizado estasmismas actividades durante muchos años, ya queno es estimulante el asistir a hacer lo mismo todoslos días, lo cual quizá puede propiciar ausentismoy descuidos que en algunos casos se traducen enaccidentes.

Lo anterior sugiere que los CCC pueden ser im-plantados en empresas de manufactura en México,que su efectividad no depende tanto de la cultura deltrabajador mexicano, sino más bien del cambio deun estilo de dirección autocrático al establecimien-to por la alta gerencia de una política que mantengaun liderazgo en la administración por calidad, eldesarrollo personal, estilo participativo de direc-ción, así como el trabajo en equipo para lograr lamejora continua. El otorgamiento de facilidades yrecursos para los CCC facilitan su éxito en losproyectos que emprendan.

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Comentarios

Durante la implantación de los CCC desde fines de1998 y 1999 se tuvieron las siguientes experien-cias: el personal sindicalizado externó su molestiade por qué hasta después de mucho tiempo se letomaba en cuenta como ser humano; es un hechoque quién efectúa la misma operación o actividaddurante más de cinco años conoce todos los deta-lles y secretos de ésta. El problema que habíainicialmente era que el supervisor o el gerentenormalmente profesionista sentía disminuido suorgullo y amor propio “si hacían caso a las sugeren-cias de un empleado con sólo primaria”. Ante estapremisa nunca escuchaban al empleado y obvia-mente también nunca encontraban las solucionesa los problemas crónicos que durante muchosaños permanecieron con poco cambio positivohasta que intervinieron los empleados a través delos CCC en su solución (por ejemplo, sugirieronelevar su silla para evitar roturas de piezas alcolocarlas en las máquinas).

Se observó que al principio el empleado es tímido yse le hace difícil comunicarse con sus superviso-res o personal de otras áreas; no es capaz depararse ante un grupo y exponer sus sugerencias;sin embargo con el paso del tiempo, al continuarcon la práctica, no sólo desarrolla sus habilidadespara hacerse escuchar sino también fomenta eldiálogo tanto con el sindicato como con sus supe-riores para encontrar soluciones “ganar – ganar”ante problemas que le atañen en la empresa. Alparticipar y ser reconocido, el empleado se motivay proporciona un mayor esfuerzo a su trabajo.

Indudablemente, los CCC representan una oportu-nidad para que el empleado pueda participar enactividades creativas para solución de problemas;de esta manera cambia su rutina muy simple decolocador de componentes como extensión de lamáquina a desarrollar sus capacidades humanastanto para su superación personal como para me-jorar la empresa.

V. PROPUESTAS

Tomando como referencia los factores relevantesanteriores se desarrolló una propuesta de implan-tación de los CCC para las empresas de manufac-tura establecidas en México con las siguientesetapas recomendadas:

1) Establecer o mejorar el sistema de administra-ción por calidadDe los resultados de la investigación se encontróque los CCC requieren como plataforma la implan-tación de un sistema de calidad, para lo cual esnecesario que la alta gerencia tome el liderazgo desu implantación, enfocándose al desarrollo de per-sonal; una filosofía de trabajo de mejora continua;trabajo en equipo y un estilo gerencial participativo.Como referencia se pueden tomar los modelos decalidad ISO 9000, QS 9000 o Premio Nacional deCalidad, iniciando con una autoauditoría de calidadpara establecer los planes de acción.

2) Establecer un sistema de apoyo a los CCCLa organización de apoyo a los CCC es crucial paralograr que concluyan exitosamente los proyectosque emprenden. Entre las funciones recomenda-das se tienen el comité de dirección de CCC y ungrupo de coordinadores y facilitadores de CCC depreferencia nombrados de entre los gerentes deárea. Entre las actividades de apoyo recomenda-das se encuentran actividades de promoción de losCCC y concursos internos y externos con un siste-ma de reconocimiento adecuado.

3) Establecer el sistema de administración de CCCy dar capacitaciónEl sistema de administración de los CCC debeincluir una campaña de difusión y promoción paraincorporar a la mayor cantidad de empleados posi-ble desde el arranque; se debe establecer un siste-ma de registro y seguimiento a los CCC; se debedar un entrenamiento específico a los coordinado-res, facilitadores, líderes y sublíderes, así como a



los miembros de los CCC, en aspectos tanto deherramientas de solución de problemas como detrabajo efectivo en equipo. También es importanteestablecer el papel que tendrá cada uno de losparticipantes de los CCC, ya sea como miembroso como personal de apoyo. El manejo de juntas,manejo de conflictos y aspectos de aprendizajeespecial para los miembros también debe desarro-llarse en esta etapa.

4)Mantener en operación a los CCCEl mantenimiento del interés de los participantes enlos CCC requiere que se mejore continuamente elsistema de calidad total en la empresa; debe man-tenerse a los participantes orientados hacia susmetas; se debe fomentar un clima de confianza yapoyo mutuo; la comunicación debe ser lo másabierta posible; permitir al personal participar en lasdecisiones de su área; la forma de realizar lasactividades debe documentarse para mantenerconsistencia. La actualización del sistema de reco-nocimiento es crucial para mantener vivo el interésen los CCC.

VI. CONCLUSIONES

Una primera conclusión obtenida de esta investiga-ción sugiere que el modelo de CCC japonés debeser adaptado a nuestra cultura y estilos administra-tivos; por ejemplo, en opinión de los encuestados,en México los incentivos económicos son másapreciados por los empleados que los reconoci-mientos simbólicos. Se mencionó que cuando seles daban plumas como reconocimiento a los miem-bros de los CCC al concluir un proyecto decían:“muchas gracias, pero con plumas no come mifamilia”.

Otro resultado importante de esta investigación esque nos parece que los CCC representan unacontribución empírica y conceptual de la industriamanufacturera a la administración en México, prin-

cipalmente como una forma especial de trabajo enequipo para la solución de problemas, en especiallos que han persistido durante varios años o quehan sido crónicos, permitiendo la participación delempleado con el apoyo de la administración, en unenfoque de “ganar – ganar”, donde la empresa lograresultados tangibles a través de eliminar proble-mas crónicos; además, el empleado adquiere re-sultados económicos e intangibles personales comomejora de la comunicación, mayor integración,adquisición de nuevos conocimientos y habilida-des, reconocimiento al esfuerzo y resultados, etc.Los CCC no son eficientes para resolver proble-mas urgentes.

Conclusiones relativas a los objetivos de lainvestigación

En relación con los objetivos de esta investigación,encontramos evidencias que sugieren la existenciade ciertos factores que contribuyen a lograr resul-tados positivos con la aplicación de la herramientade los CCC, según se expone a continuación.

Los CCC funcionan mejor cuando son parte de unsistema mayor de administración por calidad talcomo el QS 9000, u otro, con guía de la altagerencia o dirección, incluyendo el apoyo del comi-té gerencial de CCC. Los resultados mejoran cuan-do se tiene experiencia de trabajo en CCC y parti-cipa un porcentaje apreciable del personal por elentusiasmo difundido; cuando se cuenta con unaorganización de apoyo para la capacitación y eldesarrollo de los integrantes del CCC; cuandoexiste apoyo en recursos y ayuda necesaria para lasolución de problemas y venta de ideas a la geren-cia; cuando se mantenga un sistema de reconoci-mientos adecuado para mantener vivo el entusias-mo de los integrantes del CCC motivándolos abuscar nuevos problemas u oportunidades demejora, incluyendo reconocimientos públicos, co-midas, fiestas, etc. que son parte de nuestra culturamuy particular relacionada con los festejos, aspec-

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to no relevante con empleados de otras naciona-lidades.

Los reconocimientos más comunes son comi-das, artículos promocionales, incentivos, vales dedespensa, aparatos para el hogar, presentacio-nes internas y viajes; el trabajo de los CCC seevalúa de una manera formal principalmente. Enopinión de los encuestados, los trabajadores tie-nen bajos salarios, por lo que aprecian mucho losreconocimientos económicos. Con los CCC lasempresas obtienen resultados tangibles y losempleados también obtienen beneficios y satis-facciones personales.

Los CCC proporcionan al trabajador —que realizatareas muy rutinarias— una oportunidad excelentede participar con sus ideas y su apoyo en la mejorade las operaciones; un desarrollo y crecimientopersonal obtenido durante el proceso de soluciónde problemas logrando satisfacciones personalesal trabajar en equipo y alcanzar resultados; unorgullo por alcanzar las metas, adquirir y practicarnuevos conocimientos y desarrollar nuevas habili-dades; una mejora en la integración y comunica-ción con sus compañeros y otros miembros de laempresa.

Conclusiones relativas a las hipótesis planteadas

Por lo concerniente a la primera hipótesis, losresultados de la encuesta reflejan que de acuerdocon la opinión de los coordinadores de los CCC, loscírculos de calidad pueden mejorar la calidad, laproductividad y la satisfacción de los trabajadoresen las empresas de manufactura en la mayoría delos casos. En las empresas encuestadas se alcan-zaron objetivos de mejora tangibles económicos eintangibles personales relacionados con la satis-facción de los trabajadores o empleados.

En lo que respecta a la segunda hipótesis, se pudoobservar que para que los CCC se mantengan en

operación y logren resultados de mejora para laempresa y satisfacción personal para los emplea-dos es necesario que sean parte de la estrategia decalidad de la empresa, en la cual estén comprome-tidos los altos niveles gerenciales con el desarrollodel personal, liderazgo participativo, etc.; si noexiste la conciencia en los mandos gerenciales ymedios de que la calidad es importante, el sistemade calidad tampoco existirá para mejorar el desem-peño de la empresa, si la alta dirección o gerenciano se entusiasma por proyectos de mejora, elmensaje que dan a los demás es que ni el trabajoen equipo, ni la calidad son importantes y nadie sepreocupará por estos aspectos.

Finalmente, en la hipótesis tercera entre los princi-pales problemas en opinión de los líderes e inte-grantes de los CCC se tienen: falta de involucra-miento de la dirección o del comité de dirección deCCC, que repercute en poco apoyo de otras áreaso retrasos en trabajos solicitados para los proyec-tos de mejora; capacitación insuficiente en las sieteherramientas estadísticas y de solución de proble-mas; poco interés de participación y en menorescala rotación de personal y cambios de turno.

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