tesis calidad empresas ventajacompetitiva

8/13/2019 Tesis Calidad Empresas Ventajacompetitiva

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UNIVERSIDAD MICHOACANA

DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURIAY CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

CALIDAD EN LAS EMPRESAS COMO UNA VENTAJA

COMPETITIVA

TESIS

PRESENTA:

MARTHA ELIZABETH CUEVAS ALVAREZ

PARA OBTENER EL TITULO DE:LICENCIADO EN CONTADURIA

ASESOR:

DRA. VIRGINIA HERNANDEZ SILVA

MORELIA, MICHOACAN JULIO 2008

Firmado digitalmente

por AUTOMATIZACION

Nombre de

reconocimiento (DN):

cn=AUTOMATIZACION,

o=UMSNH, ou=DGB,

email=soporte@bibliotec

a.dgb.umich.mx, c=MX

Fecha: 2011.02.14

08:58:19 -06'00'


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CALIDAD EN LAS EMPRESAS COMO UNA VENTAJA

COMPETITIVA

NDICE

INTRODUCCIN PAG

CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL DE CALIDAD

1.1 Evolucin del concepto de calidad .. 3

1.2 Concepto de calidad ... 71.3 Filosofa de la calidad . 91.4 Ventaja competitiva . 111.5 Ciclo de la calidad . 131.6 Estructura para la calidad . 18

CAPITULO II. DIRECCIN DE LA CALIDAD

2.1 Concepto de Direccin con la Calidad ............... 222.1.1 Principios ..............22

2.2 Responsabilidad de la Direccin con la Calidad .............242.3 Planificacin de la calidad ...272.4 Implantacin de un sistema de calidad ...292.5 Diseo organizativo para la calidad ...342.6 Control de la calidad .... 35

CAPITULO III. CALIDAD Y ESTRATEGIA

3.1 Estrategias de Calidad .............................. 393.2 Sistema de informacin para la Calidad ................... 423.3 Implicaciones Estratgicas de la Calidad .. 443.4 Costos de la Calidad 47

3.4.1 Costos de Prevencin .. 483.4.2 Costos de Evaluacin..493.4.3 Costos de Fallas Internas ...493.4.4 Costos de Fallas Externas.50


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3.4.5 Importancia de los costos de calidad.50

CAPITULO IV. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

4.1 Concepto de Sistema de Gestin de Calidad..............514.1.1 Ventajas del Sistema de Gestin de Calidad..........514.1.2 Riesgos del Sistema de Gestin de Calidad...........52

4.2. Antecedentes de ISO 900.........534.3 Concepto de ISO 9000 ...53

4.3.1 Objetivo de ISO 900 ..554.4 Estndares de la serie ISO 9000.554.5 Gestin de procesos..56

CAPITULO V. LA CERTIFICACIN DE CALIDAD

5.1 Perfil de las empresas certificadas .605.2 Importancia de la calidad.....62 5.3 Inconvenientes de la calidad ..63

CAPITULO VI. MANUAL DE CALIDAD

6.1 Concepto del Manual de calidad 656.1.1 Contenido del Manual de Calidad...65

6.2 Propuesta: Aplicacin de un manual de calidad a la Empresa X..67

Conclusiones ..107

Biografa........108


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AGRADECIMIENTOS

A mi madre, por ser la madre mas buena del mundo y a la cual amo con todo micorazn por que siempre ha sido un ejemplo de vida para mi, por todos susconsejos, por desvelarse junto conmigo a estudiar, para que yo llegara a ser unagran profesionista, gracias mama por tu confianza, y amor, por el apoyoeconmico y moral que siempre me brindaste a pesar del enorme sacrificio quetuviste que hacer por darme lo mejor que se le puede dar a una hija estudio.

A mi padre que aunque no estuvo conmigo se que desde el cielo me bendigo,ayudo y cuido para que todo saliera bien, gracias padre por todo tu amor que mediste en vida y se que aunque no ests conmigo en este momento se que te hasde sentir muy orgulloso de tu hija por haber llegado a ser la primera

profesionista de la familia.

A mis hermanos Salvador y Jess que siempre creyeron en mi, gracias por suconfianza y ayuda econmica la cual fue de mucha ayuda durante toda micarrera ya que de no haber sido as no hubiera podido alcanzar mi objetivo.

A mi Tia Cristina por darme alojamiento en su casa y recibirme cada ao que meiba trabajar a los EUA y compartir conmigo sus alimentos y sobre todo susconsejos los cuales se fueron muy tiles durante toda mi carrera.

Al amor de mi vida, Scrates que llego a mi vida para cambiarla para siempre yhacerme la mujer mas feliz de este mundo, por su amor, comprensin yapoyarme en todo momento.

A la maestra Virginia Hernndez Silva por aceptar ser mi asesora de tesis, ytenerme paciencia, gracias maestra por transmitirme sus conocimientos, usted esun ejemplo para mi.

A las personas que no crean en mi por que gracias a ellas el reto se fuehaciendo cada vez intenso, para as demostrar que cuando hay inters todo sepuede lograr mientras dios nos de vida, y hoy gracias a estas personas he

logrado el gran sueo de mi vida; ser una profesionista.


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INTRODUCCION

Hoy en da, es necesario que las empresas busquen diferenciarse de sus

competidores a travs de una planeacion estratgica slida y adecuada, unaestructura organizacional bien definida, un mercadeo efectivo, personal

altamente calificado, as como una cultura de calidad total en el producto y/o

servicio como parte de una filosofa. Esto representara a mediano y a largo plazo

una gran ventaja competitiva, para conseguirlo es necesario la implantacin de

programas de mejora de la calidad que puedan proporcionar respuestas validas a

las necesidades de los clientes y por otro lado disminuir el tiempo empleado en

corregir errores, permitiendo as a la organizacin alcanzar una ventajacompetitiva.

Un aspecto importante que representa una ventaja competitiva en las empresas

es el hecho que los directores y gerentes de las empresas deben estar en

comunicacin constante con sus subalternos y hacerlos participes de los

objetivos y la filosofa de cambio, esto ayudara a proporcionar una

retroalimentacin del desempeo alcanzado y poder trabajar bajo un mismoesquema.

Debemos comprender que una de las fuentes de rentabilidad mayor en la

empresa es la ventaja competitiva. La cada vez hay mayor competitividad en

todos los sectores, debido a la apertura de las fronteras y a la liberalizacin de

mercados, hacen an ms necesario el diferenciarse de los competidores. Por

consiguiente, es de vital importancia para las empresas establecer una ventajacompetitiva, realizar las acciones necesarias, definiendo las polticas adecuadas,

para obtener una clara diferenciacin.


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Durante el desarrollo de esta tesis veremos cmo para crear una ventaja

competitiva debemos gestionar apropiadamente los recursos internos de manera

que hagan frente a oportunidades externas.

Todo lo anterior nos hace comprender la importancia de la calidad, y por tanto

necesaria su investigacin, que ayude a desarrollar un marco terico-prctico

para las empresas que deseen elegir este camino como fuente de ventaja

competitiva.

Con este trabajo pretendemos dar una gua que nos ayude a comprender la

importancia de la calidad en las empresas como una ventaja competitiva, as

como identificar el rol y responsabilidades en el liderazgo de los esfuerzos de

mejora en la organizacin, reflejando una filosofa sobre la direccin de la calidad

que pueda ayudar a las empresas que desean implantarla. Para conseguir sus

objetivos, que se podran resumir en la mxima hacer las cosas bien a la

primera, es necesario aplicar nuevas tcnicas de direccin que integren aspectos

tcnicos y humanos con la finalidad de reducir al mnimo los rechazos de

material, repeticin de trabajos, sobrecarga de inventarios, etc.


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CAPITULO 1

MARCO CONCEPTUAL DE CALIDAD

1.1 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

A lo largo de la historia encontramos mltiples manifestaciones que demuestranque el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello quele reportaba mayor utilidad. As, de una forma u otra, se preocupaba y sepreocupa por la calidad de lo que adquiere. Para comprender el significado actual

del trmino resulta conveniente analizar el proceso histrico que lo hadesarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral.

Edad Media-Revolucin Industrial

Con la aparicin de los primeros gremios artesanales en la Edad Media,observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad.En este periodo, los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajodirectivo como el manual, elaboraban en pequeos talleres una cantidadreducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, dondeexista una estrecha relacin con los consumidores, lo que les permita elaborar

un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por losmismos.

A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciudad y el mundo rural,y el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que losartesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma, adquiri granimportancia la figura del mercader que compraba la produccin a los artesanospara posteriormente comercializarla, permitiendo a stos dedicarseexclusivamente a su tarea productiva.

Esta relacin fue intensificndose hasta llegar a la concentracin de los artesanosque guardaban relacin con un determinado comerciante en un solo local,consiguiendo las ventajas de la produccin a mayor escala, la divisin del trabajoy la especializacin. Durante esta fase, anterior a la produccin en masa, lacalidad se basaba en la habilidad y reputacin de los artesanos.


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Revolucin Industrial -Finales siglo XIX

Con la Revolucin Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunosde ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron enempresarios, mientras el resto se convirti en operario de las nuevas fbricas.

Asimismo, desde finales del siglo XVIII a finales del siglo XIX se produce laincorporacin de la mquina a los talleres donde se concentraban los nuevosoperarios (antiguos artesanos), producindose una reestructuracin interna enlas fbricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevastecnologas y a los mayores volmenes de produccin.

Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por losque seguan como artesanos como por los operarios de las fbricas, se ajustabana los gustos de la poca, de manera que el comprador diseaba y especificaba

los requisitos, esto es, defina la calidad del producto para que el artesano uoperario con sus habilidades, lo fabricara. De esta forma, exista una estrechacomunicacin entre el fabricante del producto y el cliente, que permita que elartculo fabricado cumpliese de forma completa los deseos del comprador. Porconsiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmentepor el artesano u operario.

Administracin Cientfica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esacomunicabilidad que exista entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de

divisin y estandarizacin de las condiciones y mtodos de trabajo. Aparece lavisin de Frederick Winslow Taylor, implicando la separacin entre laplanificacin y la ejecucin del trabajo con la finalidad de aumentarlaproductividad. Este trascendental cambio provoc inicialmente un perjuicio en lacalidad del producto o servicio.

Asimismo, con la produccin en serie, siguiendo los principios clsicos deorganizacin cientfica del trabajo de Taylor, era fcil que se produjera un errorhumano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artculodefectuoso. De esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la

calidad en la industria. Como solucin, se adopt la creacin de la funcin deinspeccin en la fbrica, encargando sta a una persona responsable dedeterminar qu productos eran buenos y cules malos, eliminando a medida queeste periodo iba avanzando la preocupacin o responsabilidad de los operariospor la calidad y traspasndola al inspector.


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No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un problema aconsiderar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo que absorbancon avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecan. As, la calidad enel mbito de la empresa slo comienza a estudiarse a principios del siglo XX,relacionndolo con el trmino inspeccin, concepcin que ha ido evolucionandohasta llegar a entenderlo como prevencin.

II Guerra Mundial - Dcada de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad sigui dos caminos diferentes. Por unlado, el Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspeccin. Por otro,debemos destacar Japn que comenz una batalla particular por la calidad conun enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a continuacin.

A partir de 1950, mientras en Japn se empezaba a aplicar el control de calidad

con una amplia difusin de los mtodos estadsticos, en Occidente su aplicacinera ms limitada. La menor importancia que le daban las empresas occidentalesse deba a que la calidad no era considerada como un problema, puesto que seenfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se vendan confacilidad. Hasta este momento, el control de calidad tena un lmite ya que secentraba principalmente en la planta productiva.

Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality management yel significado de la calidad ampliaron el enfoque ms all de la simple inspeccinde productos.

Estas premisas bsicas fueron escuchadas en Japn, pero no en EE.UU., por loque la calidad empez a ser una preocupacin principalmente de laadministracin de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron laspuertas para el establecimiento del control total de calidad en Japn tal como loconocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de la calidad, centradahasta ese momento en el producto.

De esta manera Japn, durante la dcada de los 50 comprendi que para novender productos defectuosos era necesario producir artculos correctos desde elprincipio. Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inici con la idea

de hacer hincapi en la inspeccin, pronto se pas a la prevencin como formade controlar los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos.Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa de controlde calidad cuya aplicacin fuera ms amplia que la considerada hasta elmomento. Por mucho que se esforzase el departamento de produccin, sera


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imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economa delproducto si el diseo era defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lotanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas lasdivisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de lacalidad.

Esto significaba que quienes intervenan en la planificacin, diseo einvestigacin de nuevos productos, as como quienes estaban en la divisin defabricacin y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenan queparticipar sin excepcin.

Por otro lado, Occidente, que todava no se enfrentaba a una competenciafuerte, segua considerando la inspeccin como sinnimo de calidad. La industriaoccidental, desde la II Guerra Mundial hasta los aos setenta se habaconcentrado en proporcionar de la manera ms rpida posible la tecnologa y el

volumen creciente de productos y servicios que una economa en continuodesarrollo exiga. Se usaban de forma intensiva las tcnicas de control de calidadbasadas en la inspeccin del producto final para determinar su idoneidad, por loque la eliminacin o retrabajo del producto defectuoso eran la prctica habitual.Las ineficiencias y el costo extra que este proceder ocasionaba era simplementerepercutido al cliente, lo que no representaba un grave problema mientras laeconoma siguiese creciendo.

La consecuencia de estas evoluciones se disparo en Japn ya que se requeranmenos horas y era ms barata la fabricacin de productos exactamente igualesque en los pases occidentales.

Dcada de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado mximo a mediados de los aos setentacuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendoJapn, propio no de un milagro, sino de la construccin paso a paso de unacultura de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad.

Junto a esto, la crisis del petrleo alert tanto de la necesidad del ahorro de

energa como de la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir eldesperdicio y as los costos. De esta manera, la competencia comienza a sercada vez ms fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, yparticularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectoresdonde durante dcadas haba disfrutado de una posicin ventajosa (automviles,acero, semiconductores, ordenadores, etc.).


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En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente ofrecerun producto o servicio ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez msinformados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crtico.La prevencin, en vez de la inspeccin, es el enfoque que se utiliza ahora comose hiciera anteriormente en Japn. La calidad pasa a ser un requisito necesariopara la competitividad de la empresa. As, los aos ochenta y noventa sontestigos del importante logro conseguido durante dcadas por los japoneses, dequienes se trata de importar soluciones.

Esta reflexin seala la importancia que vuelve a adquirir la comunicacin entrela empresa y el cliente, disminuyendo de este modo el distanciamiento que haexistido durante buena parte del siglo XX.

1.2 CONCEPTO DE CALIDAD

Existen mltiples definiciones del concepto calidad. No obstante inicialmente,solo dos de ellas son las ms aceptadas por la literatura.

En primer lugar, aquella que define la calidad como la conformidad con lasespecificaciones. Esta definicin, que fue una de las primeras aceptadasuniversalmente puede considerarse hoy como incompleta porque como criticanReeves y Vendar, los requisitos de los productos deben ajustarse a lo que deseanlos clientes y no a lo que cree la empresa, los clientes pueden no conocerexactamente cmo el producto o servicio se ajusta a las especificaciones internasy el factor humano, que no est contemplado en esta definicin, es una parteesencial en la calidad, no slo en las empresas de servicios, sino tambin y cadavez ms en las industriales.

Un ejemplo clsico de la aplicacin de esta definicin en los aos veinte es elmodelo T de Ford, donde todos los automviles eran de color negro porque lapintura de ese color se secaba antes que las dems. Sin embargo, GeneralMotors se dio cuenta de que los productos estandarizados no complacan lasdemandas del mercado e introdujo variaciones, permitiendo a sus clientes elegir

colores entre sus modelos, consiguiendo as ajustarse a las nuevas demandas.

Esto demuestra cmo una empresa no puede ignorar los cambios del mercadoaunque se ajuste a unos determinados requerimientos. Para satisfacer al cliente,la empresa debe, adems, ser flexible y adaptarse a esos cambios. As, esta


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definicin queda hoy incompleta ya que los requisitos del cliente puede que nose ajusten a estas especificaciones. Por tanto, parece ms apropiada la siguienteque relaciona calidad con satisfaccin del cliente o adecuado para el uso. Asentendemos que calidad como satisfaccin de las necesidades y expectativas delcliente.

Inicialmente solo se conocan estas dos definiciones del concepto de calidad,pero a los largo de la historia el termino calidad ha sufrido numerosos cambios,hoy en da encontramos diferentes definiciones que a lo largo de todo estetiempo se han venido manejando de acuerdo con los principales filsofos.

Segn Kaoru Ishikawa en su definicin de la calidad dice que no debe serentendida solo como un elemento de los productos, sino tambin como parte delservicio post_venta, as como de la administracin en general y la vida humana.

Para Joseph M. Juran, la calidad es el conjunto de caractersticas de un productoque satisface las necesidades de los clientes.

Edwards Deming define la calidad como ofrecer a bajo costo productos yservicios que satisfagan a los clientes; implica asimismo un compromiso con lainnovacin y la mejora continua, simplemente la calidad puede definirse enfuncin de cada sujeto

Philip B. Crosby describe y explica la calidad de la siguiente manera; calidad es elcumplimiento de los requerimientos, don del sistema es la prevencin, elestndar es cero defectos y la medida es el precio del cumplimiento de normas y

requerimientos precisos. De acuerdo a la definicin de Crosby proporciona unlema que dice hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos.

Segn Feigenbaum: la calidad esta determinada por el cliente y basada en laexperiencia real de este con el producto o servicio.

Los conceptos citados anteriormente muestran en diferentes trminos lo quesignifica la calidad para varios autores; sin embargo, todos coinciden en losmismos puntos: la calidad depende de las necesidades del consumidor y este esel que proporciona los estndares para tenerla.


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1.3 FILOSOFIA DE LA CALIDAD

La calidad se ha convertido en los ltimos aos en un arma estratgica en elmercado global. Para poder revolucionar el proceso de produccin, losadministradores deben revolucionar antes su manera de concebir la calidad.

La necesidad de una nueva filosofa de calidad es imperiosa. La antigua filosofade la suficiencia ya no es aceptable. Ahora el propsito de las compaas debeser nada menos que la excelencia. Pero para alcanzarla es necesario que losadministradores estn dispuestos a colocar las necesidades de sus clientes enprimer trmino. Jams deben olvidar que los clientes son indispensables. Son la razn de existir de las compaas.

La calidad puede percibirse tambin como una filosofa o sistema en las

organizaciones, empresas, negocios. La administracin para la calidad se hadenominado de diversas formas y cualquiera de las siglas en la que se asuma lacalidad se encontraran principios de la filosofa de la calidad y suestablecimiento, apoyados en la teora de sistemas que ejecutan diversastcnicas para el establecimiento de un sistema de calidad.

Los principales filsofos de la calidad son Deming, Crosby, Ishikawa yFeigenbaum, todos estos autores establecieron un principio bsico; elcompromiso gerencial; en otras palabras Cual es el lugar que ocupa la calidaden la direccin de la organizacin?, si la respuesta no es el primer lugar,entonces no se podr establecer un sistema confiable y seguro para lograrlo.

El compromiso gerencial es colocar a la calidad en primer lugar, buscar lasatisfaccin del cliente, el compromiso pretende tres objetivos:

1. Comunicar a todos los empleados la posicin sobre la calidad en ladireccin de la empresa.

2. Establecer un compromiso general para toda la organizacin desde la altadireccin hasta los empleados ms insignificantes en apariencia.

3. Comunicar la adopcin de una estrategia para toda la organizacin, quepermita el cumplimiento de la poltica de calidad.

Con base en los objetivos anteriores, la direccin de la organizacin, desarrollaraalgunas de las siguientes acciones:

1. Definir y comunicar la poltica de calidad a toda la organizacin


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2. Desarrollar un plan acompaado de una visin, misin y diversos objetivosque responden a una estrategia o posicin comprensible para todos losdepartamentos o reas de la empresa, en el corto o largo plazo,involucrando de manera operativa a cada uno de los empleados de laempresa.

3. Establecer una estructura organizacional que permita llevar a cabo elproceso de calidad.

4.Asegurar que todo el personal, desde el directivo hasta el operativo, secomprometa y participe en la aplicacin de la calidad, generando uncambio de actitud hacia el trabajo.

5. Proporcionar a sus recursos humanos, los recursos materiales, tcnicos yfinancieros necesarios para lograr la calidad y su aplicacin ofuncionamiento en la organizacin.

El liderazgo se manifiesta con acciones y resultados; con solo mencionarlo no seobtiene nada, hay que demostrarlo a travs de las caractersticas estratgicas de

un lder empresarial visionario, confiable, comprometido, objetivo y proactivo.

Para lograr aplicar la filosofa de la calidad en una organizacin es necesariodesarrollar un procedimiento que ayude a que se logre el propsito y podemostomar el que a continuacin se menciona.

Definir el proceso: un proceso es un conjunto de acciones y operaciones que serealizan para alcanzar un resultado propuesto.

Identifique el producto o servicio. Defina el producto o servicio que seproporciona, as como todos sus elementos, en este aspecto es necesario

clarificar las necesidades a satisfacer.

Identificacin del cliente. El cliente interno dentro de la organizacin sedetermina por responsabilidades, funciones y/o ubicacin de roles o papelesdentro del proceso.

Determinacin de los requisitos del producto o servicio. Identificar que es lo querealmente quiere el cliente y que es lo que desea que se haga por el.

Identifique los insumos. Se debe buscar aquellos insumos que el proveedor

necesita para poder cumplir satisfactoriamente con los requisitos de su cliente.Identificar al proveedor. Incluye buscar los proveedores que satisfagan nuestrasnecesidades de materia prima.


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Determine los requisitos de entrada. Determinar los conocimientos y habilidadesnecesarias para establecer la capacitacin del personal que estar cargo delproceso.

La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los queintervienen en el proceso, pero en especial de la gerencia, la tarea de estaconsiste en liberar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no essimplemente eliminar los posibles defectos del producto, es mas que eso, esentrar al sistema de la organizacin, no limitarse al simple proceso deproduccin, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa,teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quienparticipa directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se estnhaciendo de manera equivocada y no quedarse ah, en la supervisin, para luegocorregir sino, emprender acciones que con lleven a la prevencin de este tipo deerrores.

1.4 VENTAJA COMPETITIVA.

La competitividad se puede definir como la capacidad de una empresa paramantener un mejoramiento permanente de sus productos o servicios para quecompitan en los niveles local, regional, nacional o mundial con otros bienes oservicios semejantes fabricados en cualquier parte del mundo.

La ventaja competitiva es el nivel de aceptacin que se tiene por parte de losconsumidores y clientes de los productos o servicios que ofrece una empresa porotorgar mayores beneficios que los de la competencia.

Tambin se define como la posicin privilegiada ante sus clientes y ladiferenciacin significativa que tiene una empresa con respecto a suscompetidores, que le permite incrementar su participacin en el mercado.

La posicin es el lugar y ubicacin que ocupa una organizacin y sus productosen los mercados, en comparacin con los de la competencia.

La evaluacin de la posicin competitiva de una empresa es la determinacin delnivel de presencia que tiene una organizacin dentro de los mercados en queparticipa y su ubicacin dentro de los mismos. Esta posicin puede ser deliderazgo, por dominar un mercado basndose en su capacidad de innovacinque tiene sobre la competencia, tambin puede ser una posicin de subliderazgo


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en el mercado si la empresa obtiene parmetros vitales por arriba del nivelmedio del mercado.

La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio y eltiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es ms competitivo si sepuede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Porejemplo en un restaurante, la calidad puede estar dada por las caractersticasdel platillo y la forma de presentarlo, el precio es el costo del mismo y el tiempode entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente lo ordena hasta que esservido.

Una empresa podr mejorar su posicin competitiva si cada da puede ofrecermayor calidad, a un bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos treselementos tendrn que ser atendidos por las autoridades de cada organizacin sidesean fabricar un producto que sea capaz de competir en el mercado.

La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo oaumentando las fuentes de ventaja competitiva.

Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser:

1. Difcil de imitar2. nica3. Posible de mantener4.Aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de caractersticas de una compaa que pueden constituir una Fuente

de ventaja competitiva:

Orientacin al cliente, valor de la vida del clienteCualidad superior delproductoContratos de distribucin de largo perodo

Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaaTcnicas de produccin de bajo costo, liderazgo en costosPosesin depatentesyderechos de autorMonopolio protegido por el gobiernoEquipo profesional altamente calificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hayquien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajascompetitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la
http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_%28objeto%29http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_%28objeto%29http://es.wikipedia.org/wiki/Producto_%28objeto%29http://es.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://es.wikipedia.org/wiki/Producto_%28objeto%29


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nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estaralerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importarlo que pueda ocurrir.

1.5 EL CICLO DE LA CALIDAD

Es importante saber para la empresa que desea y necesita obtener beneficios,informacin precisa de los usuarios de sus productos. Es decir, las organizacionesno existiran sin clientes, stos son los que hacen realidad el beneficio al comprarlos productos de las mismas. Por tanto, las empresas deben cometer menoserrores y permitir menos defectos, consiguindolo no slo con la adquisicin delas mejores materias primas, que sera una posibilidad, sino con una organizacinque persiga la mejora continua y donde la participacin de todos sus miembros

sea una realidad.

As, cuando ms concienciados estn sus recursos humanos ms potente ycompetitiva ser la empresa, ya que todos trabajan para el cliente. Enconsecuencia, para alcanzar las necesidades de los clientes externos es necesariocoordinarlas mismas con los procesos internos, que la organizacin deberrealizar con un mnimo costo, y siempre teniendo en cuenta que debe conocer yseguir de cerca las necesidades del cliente para poder adaptarse a l ysobrevivir.

Con este propsito, el departamento de ventas ser el responsable de estudiarestas necesidades que son o estn expresadas directamente por el cliente odescubiertas a travs de un proceso de investigacin de mercados.

Posteriormente habr de traducirlas al lenguaje de la empresa con la finalidad deidentificar determinadas especificaciones que debe cumplir el bien o servicio paraque se ajuste a las mismas. De esta forma, por ejemplo, el departamento deingeniera disea un producto que se ajusta a estas especificaciones. Ms tardese fabrica y se vende en el mercado. En esta lnea, la produccin debeasegurarse continuamente de que el producto se est fabricando conforme a loespecificado, lo que se logra insistiendo en la calidad de conformidad.

A partir de aqu la empresa puede obtener retroalimentacin del cliente, demanera que cada vez que el bien o servicio da una vuelta a este ciclo, ste seacerca ms a los deseos del usuario. As, la calidad empieza y termina con elcliente. Este conjunto de actividades y tareas mediante las cuales la empresa


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consigue crear calidad y satisfacer a sus clientes es un reflejo del ciclo de lacalidad o funcin de la calidad.

La funcin de calidad se define como el conjunto completo de estas actividadesa travs de las cuales se logra la adecuacin al uso, independientemente dequien las realice, la propia empresa u otros agentes relacionados con la mismacomo proveedores o comerciantes.

Los elementos del ciclo de la calidad son:

Mercadotecnia

Los clientes son los que deciden lo que van a comprar, por eso es preciso que elfabricante conozca que es lo que exigen o lo que buscan los clientes. Esto sehace por medio de una investigacin o anlisis de mercado, y de igual manera seobtiene informacin sobre productos de la competencia.

La informacin que se obtiene mediante estudios de este tipo, constituye elpunto de partida para la fase siguiente del trabajo.

Desarrollo del Producto

El personal que participa en el desarrollo y el diseo del producto, es elresponsable de transferir la informacin obtenida en el estudio de mercado a laconcepcin del producto. Al mismo tiempo, han de tomarse en cuenta losrecursos disponibles as como los materiales y los procesos de fabricacin.

Debe aprovecharse de una manera positiva la experiencia obtenida conproductos similares. Esto puede hacerse garantizando estrechos y buenoscontactos entre el personal de desarrollo y diseo y sus colegas de fabricacin,control de calidad y servicio. De una manera formal, se puede hacer medianterevisiones del diseo.

El trabajo de desarrollo y diseo desemboca en especificaciones para elproducto. Dichas especificaciones deben sealar de manera clara y sinambigedades los requisitos de todas las caractersticas del producto.

Los requisitos deben ser realistas. Resulta antieconmico fijar tolerancias masestrictas de lo necesario para el uso que se pretende dar al producto.


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Ingeniera de fabricacin

Antes de iniciar la fabricacin de un producto, es preciso realizar trabajos deplaneacin y de preparacin. En este trabajo estn incluidas: la eleccin de losprocesos de fabricacin, la provisin de maquinarias y herramientas, lapreparacin de las especificaciones del proceso as como la seleccin y lainstruccin del personal.

Una condicin previa para que la fabricacin resulte econmica, es que elproceso de fabricacin pueda ajustarse a las tolerancias establecidas en lasetapas de desarrollo y diseo del producto. Esto depende de la variabilidad delproceso respecto de la tolerancia indicada.

Cuando no se toma en cuenta este factor al establecer las tcnicas defabricacin, se corre el riesgo de incurrir en costos adicionales durante la

manufactura.

Tambin se debe planear y preparar la inspeccin del producto. A esta actividadse le puede denominar planeacion de la inspeccin. En ella estn comprendidosla planeacion y el diseo de puestos de inspeccin, la preparacin deprocedimientos escritos y la provisin de instrumentos de inspeccin. Debetenerse en cuenta el riesgo que implican los defectos que se producen y,tambin, las consecuencias de los productos defectuosos que pasan a la fasesiguiente del proceso de fabricacin o llegan hasta el consumidor.

Compras

La fabricacin de productos requiere aportaciones en forma de materiales,componentes, etc., que es preciso comprar.

La seleccin de proveedores no debe hacerse solamente tomando como base losprecios ms bajos, tambin tiene que considerarse la capacidad para cumplir conel contrato, tanto por lo que respecta a plazos de entrega como a la calidad delmaterial.

Produccin

El proceso de fabricacin debe proveer productos dentro del plazo fijado, en lacantidad requerida y con una calidad acorde con los requisitos establecidos enlas especificaciones. El tiempo, la cantidad y la calidad son factores que puedenentrar en conflicto entre si. El hecho de conceder prioridad al tiempo y a la


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cantidad sobre la calidad de una manera irreflexiva puede tener consecuenciascatastrficas.

En la fabricacin intervienen muchos factores que afectan la calidad. Dichosfactores tienen que ver con las maquinas, las herramientas, los materiales, losoperadores, los supervisores, la gerencia, etc. Es preciso saber de que modoestos factores pueden afectar los resultados con el fin de lograr la calidadadecuada.

Inspeccin

Uno de los aspectos de la inspeccin es determinar si los materiales, las piezas ylos productos se ajustan a los requisitos de calidad y, partiendo de esta base,decidir su aceptacin o rechazo.

La inspeccin, por su naturaleza, puede ser controlada o diferenciada. Lainspeccin por control de proceso es aquella en la que su objetivo es evitar quese produzcan unidades defectuosas durante la fabricacin, a travs de tomar ycontrolar las unidades. Con la direccin de los resultados del control se puedentomar medidas necesarias para los procesos de fabricacin.

La intencin con la inspeccin diferenciada o por aceptacin es separar lasunidades defectuosas de las correctas y apartar los lotes con demasiadosdefectos de los dems.

Existen actividades de inspeccin en las que se requiere de ambos tipos de

inspeccin: controlada y diferenciada, como en el caso de una inspeccin final enun proceso continuo de fabricacin, en donde la informacin de los resultados dela inspeccin controla la fabricacin. Adems, para una inspeccin por aceptacines valido que es resultado se pueda usar con un fin de control; sin embargo, eneste caso se tiene una influencia de largo plazo, mientras que en una inspeccinpor control de proceso, la influencia es directa.

Comercializacin

La comercializacin implica la informacin a los posibles clientes de las

caractersticas del producto y de los usos para los que fue elaborado. Algunosvendedores tienen una tendencia de prometer ms de lo que el producto puededar, lo cual puede conducir a la decepcin de los compradores. En ese caso, losclientes juzgan que el producto es de baja calidad.


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En la comercializacin, es necesario concentrarse en el mercado para el cual unproducto fue realizado. La venta de un producto en un mercado para el cual nofue diseado, provoca el riesgo de que los clientes al comprarlo se sientaninsatisfechos, ya que no rene los requisitos que ellos esperaban.

Servicio

Puede ser necesario un mantenimiento para que el producto funcione de lamanera prevista. Uno de los aspectos del servicio consiste en ayudar al cliente arealizar este mantenimiento dndole instrucciones, proporcionndole piezas derepuesto, servicio tcnico, etc.

Hay ocasiones en las que los clientes pueden tener problemas con los productos.En esos casos, el departamento de servicio tcnico debe estar en condiciones deprestar a sus clientes una asistencia rpida y eficiente.

Las funciones que se mencionaron anteriormente, son elementos de un cicloindustrial. Esto puede ilustrarse mediante el crculo representado en la siguientefigura, denominado ciclo de la calidad.

Planeacion

de

fabricacin

Produccin

Inspeccin

Estudios

de

Mercado

Servicio

Comercializac

in

Desarrollo

del

producto

Compras

Cliente

Proveedor


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El ciclo de la calidad muestra lo siguiente:

La mayora de las funciones afectan la calidad del producto. Todos los que trabajan en las funciones incluidas en el ciclo de la calidad

tienen una responsabilidad sobre la calidad. La calidad es el resultado de muchas actividades comprendidas en estas

funciones Para que el trabajo resulte en productos que posteriormente cuenten con

la aceptacin del mercado, debe existir una coordinacin de todas lasactividades que tienen alguna relacin con la calidad.

1.6 ESTRUCTURA PARA LA CALIDAD

Generalmente, la estructura tpica de la organizacin est sustentada por unajerarqua vertical donde las rdenes fluyen de arriba a abajo y existen lmitesentre las reas funcionales. Sin embargo, bajo un sistema de direccin de lacalidad, la comunicacin es adems horizontal y se eliminan estas barreras nterdepartamentales, existiendo asimismo una serie de interrelaciones entre laorganizacin y su entorno.

En un primer momento, en las empresas occidentales la estructura clsica de lacalidad se caracterizaba por:

La existencia de una persona, el inspector, responsable de descubrir losproblemas de calidad del producto. Este inspector se encargaba deinspeccionar y analizar las causas de los problemas de baja calidad sin laintervencin de la alta direccin. En empresas grandes, sta era la funcingeneralmente de todo un departamento, en concreto el de control decalidad, que principalmente planificaba, coordinaba y auditaba la calidad.La idea de que los operarios eran quienes ocasionaban los defectos en losproductos.

Esta situacin no se daba en Japn, ya que la calidad era responsabilidad de

todos. As, la mayora de las funciones orientadas a la calidad eran llevadas acabo por los operarios, por lo que los departamentos de calidad eran mspequeos, limitndose a funciones tales como planificacin y auditoria a nivelgeneral, siendo sus relaciones con el resto de la organizacin de tipo staff.


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En este modelo, los errores no slo son cometidos por los empleados sino queun porcentaje muy alto de ellos son causados por el sistema, y por tantoresponsabilidad de la direccin.

Con la visin actual del trmino calidad, el inspector pierde relevancia y eldepartamento de calidad, o en su caso el responsable de la misma, adquierenuevas responsabilidades y funciones. Ello provoca dos consecuenciasimportantes: un cambio organizacional y la creacin de una estructura deresponsabilidad de calidad paralela a la general de la empresa.

Ambas cuestiones dependern tanto del tamao de la organizacin como de lasituacin de la misma, factores a los que se deber ajustar.

As pues, la administracin de la empresa que toma la decisin de implantar unsistema de direccin de la calidad, tendr que ajustar su estructura a lasexigencias derivadas de la misma. Este cambio conduce a la implantacin de una

estructura participativa, donde el trabajo en equipo es bsico y a la existencia deun liderazgo fuerte que genere entusiasmo y sepa escuchar a todos losmiembros de la empresa, caractersticas tpicas de las empresas del siglo XXI,donde la coordinacin de los empleados es una realidad.

La estructura para la calidad es una estructura paralela a la pirmideorganizacional. sta estara formada por: un comit de calidad, una direccin decalidad y equipos de mejora de la calidad.

En la prctica el comit de calidad puede estar formado por la alta direccin ymandos intermedios, mientras que la direccin de calidad suele corresponder a

mandos intermedios, con la posibilidad de que alguno de los miembros sea undirectivo de primer nivel.

Por otro lado, en un ambiente de calidad, la mayora de los equipos estnconstituidos por miembros de los niveles ms bajos, aunque es habitual quecualquier nivel jerrquico forme parte de estos equipos. Todo ello depender dela empresa en concreto.

1. Comit de calidad

Es el grupo lder de ms alto nivel que tomar las decisiones clave. Estarformado por un responsable de la alta direccin, normalmente el directorgeneral, los principales responsables de los otros departamentos o reas de laempresa y el director o coordinador de calidad. Ser necesario el compromiso


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real de todos sus miembros para conseguir el xito en la organizacin. Lasprincipales responsabilidades de este comit consistiran en:

A. Establecer la misin y la poltica de calidad;B. La enumeracin de sus principales funciones para el desarrollo de

la calidad;C. Preparar, dirigir y comunicar el proceso;D. Dirigir el proceso de planificacin de la calidad;E. Suministrar los recursos necesarios;F. Fijar objetivos.

2. Direccin de calidadPuede estar formado por un departamento, concretamente el de calidad, o poruna sola persona que denominaremos director o coordinador de calidad,dependiendo generalmente de la necesidad y del tamao de la empresa. Su

responsabilidad es la de dirigir y controlar el proceso de implantacin ymantenimiento del programa. Cada departamento o rea de la empresa debertener un responsable o incluso un equipo de calidad, subordinado a la dimensinde la empresa, formado por el encargado del departamento o rea y porpersonal a su mando, que deber establecer una misin condicionada a la quehaya adoptado el comit de calidad. Su funcin es garantizar que se implante demanera efectiva el sistema en su rea de trabajo. Generalmente coincide con elresponsable del departamento en cuestin.

Todos los miembros de la organizacin que participen directamente en estaestructura deben poseer capacidades de liderazgo, ser excelentes

comunicadores, estar comprometidos con la calidad y participar activamente enel programa.

Estos dos niveles que hemos analizado pueden estar representados pordirectivos funcionales, y por tanto dedicados a tareas de calidad de maneraparcial o bien de tiempo completo.

3. Equipos de mejora de la calidadUna vez iniciado el proceso de implantacin del sistema de direccin de la calidad

se crean los equipos de mejora de la calidad que sern los encargados deltrabajo operativo.


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Pueden ser:Crculos de calidad. Grupo constituido voluntariamente para resolver losproblemas surgidos en su rea de trabajo.Grupos de mejora. Equipo designado por la direccin para estudiar unproblema determinado que una vez resuelto se disolver.Grupos de intervencin. Son grupos parecidos a los anteriores, con ladiferencia de que pretenden solucionar asuntos de carcter urgente.

Aunque los equipos de trabajo son la esencia de la direccin de la calidad, nosiempre se implantan de la forma que hemos expuesto anteriormente. Sinembargo, s es cierto que el comit y el director de calidad son, con el objeto dedelimitar responsabilidades, habituales en la prctica.


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CAPITULO II

DIRECCION DE LA CALIDAD

2.1 CONCEPTO DE DIRECCIN DE LA CALIDAD

La direccin de la calidad es un sistema de direccin que implanta la calidad entoda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad, caminandohacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos losrecursos disponibles con el menor costo posible. De esta manera, a travs de laplanificacin, organizacin y control de la calidad, se persigue la mejoracontinua, no slo de los productos, sino tambin de los procesos, mediante la

involucracin de todos los miembros de la empresa.2.1.1. Principios

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad puede resultarfcil, la esencia de un sistema estriba en mantener y mejorar estos nivelespermanentemente.

Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planificacin, organizacin,control y mejora continua, es necesario que la empresa se sustente en lossiguientes principios bsicos:

1. Enfoque basado en la satisfaccin del cliente para sobrevivir ycompetir.Todos los criterios de calidad se deben establecer en base al cliente.El enfoque orientado al cliente significa que la empresa logra satisfacer lasnecesidades y expectativas del cliente diseando el bien o servicio, fabricndolo,vendindolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por qu no lo hacomprado el no usuario, es decir, debe seguir un ciclo continuo. Por tanto, laempresa es capaz de crear valor para el cliente porque entiende su cadena devalor. Esta satisfaccin ha de conseguirla de manera eficiente, por lo que paraalcanzar la calidad no podemos olvidar los costos.

2. Cultura de calidad centrada en la mejora contina.En este sentido, ladireccin de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora permanente.


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3. Implicacin de la alta direccin.Sin un compromiso y participacin de ladireccin que mantenga un liderazgo fuerte en este proceso, la direccin de lacalidad est condenada al fracaso.

4. Participacin de todos los miembros de la organizacin a travs deltrabajo en equipo. Para ello es esencial una adecuada formacin (mtodos,sistemas y herramientas) otorgando al personal una mayor iniciativa en su reade trabajo, motivndolo y reconocindole el trabajo bien hecho. Con ello, cadaempleado es responsable de su propio trabajo.

5. Un adecuado sistema de comunicacin que permita el flujo deinformacin en todos los sentidos, es decir, no slo del superior al subordinado,sino tambin a la inversa y entre empleados del mismo nivel jerrquico.

6. Involucracin de los proveedores. La responsabilidad por la calidad nodebe quedarse dentro de la empresa, sino que ha de extenderse a los

proveedores, quienes deben ser responsables de su trabajo, ya que forman partede la cadena de valor del negocio.

7. Sensibilidad y preocupacin de la organizacin por su entorno socialy medioambiental.

Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos con unaconcepcin integrada, sistmica, de la calidad en la organizacin que permiteavanzar hacia la consideracin de la calidad como un objetivo de toda laorganizacin, para cuyo logro es precisa la participacin de todos sus miembros yla involucracin de la alta direccin como eje director de la misma.

La direccin deber adquirir un compromiso serio y sincero con la calidad ycomprender que sta no la hacen ellos, sino todo el personal. Adems delenfoque orientado al cliente, el compromiso de la direccin y la participacin detodos los recursos humanos de la empresa son dos aspectos esenciales del xitode la nueva filosofa. Esta visin, que afecta no slo a produccin o marketing,sino que influye tambin en todos los subsistemas de la empresa y en lasrelaciones que se dan entre los mismos, se extiende a lo largo de toda laempresa, participando en ella todos sus miembros, cada uno en su respectivarea de trabajo, con el fin de conseguir el objetivo comn de mejora de la

calidad. De esta forma, la calidad es responsabilidad de toda la empresa, por ellohablamos de direccin y gestin integral de la calidad, es decir, fabricar ycomercializar un producto de calidad al menor costo posible y siempre de formaque se ajuste al mximo a las expectativas del consumidor.


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De esta manera, es esencial que una organizacin cuente con un sistema claro ybien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas lasactividades claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidadnecesarias en todas las operaciones pertinentes de la empresa.

En consecuencia, un sistema de calidad puede ser un medio ideal para crear unacultura de calidad orientada a satisfacer las necesidades y expectativas delcliente. Sus dos principios bsicos, imprescindibles para su mantenimiento alargo plazo son: el compromiso de la alta direccin y la involucracin del restodel personal.

2.2 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN CON LA CALIDAD

Con el objeto de conseguir la calidad, la empresa debe de comenzar con elcompromiso de la alta direccin y con la creacin de una estructura que seacapaz de sostener el nuevo sistema. As, el desarrollo y mantenimiento de lacalidad en la empresa requiere de un compromiso serio, sincero y ejemplar de laalta direccin o primer nivel de la administracin Podemos preguntarnos por ques tan necesaria la involucracin de la direccin. Su justificacin reside en quelos problemas internos de una organizacin slo los puede resolver la direccin.

De esta manera, con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa Demingidentifica dos tipos de causas que originan los problemas relacionados con lacalidad: causas especiales y comunes. Las primeras son atribuibles aacontecimientos efmeros y locales, es decir, a desviaciones anormales, mientrasque las segundas son debidas al sistema, esto es, a desviaciones normales,propias del funcionamiento de la empresa. De esta manera, la mayora de lasdificultades y por tanto la mayor parte de las posibilidades de mejora vienen aser responsabilidad del sistema en un porcentaje aproximado del 94% frente aun 6% de causas especiales.

De este modo, la resolucin de la mayor parte de los problemas relacionados conla calidad debe resolverlos la direccin. As, en el caso de que un trabajadorrealice incorrectamente su tarea porque la direccin no ha definido claramente

en qu consiste su trabajo o no le ha formado adecuadamente, nos enfrentamosa un problema habitual generado por una causa comn. Su solucin no est portanto en manos del propio trabajador, sino en la direccin. Por otro lado, si estetrabajador comete un error humano en el trabajo por un motivo atribuible almismo, estamos ante una desviacin anormal originada a su vez por una causa


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especial. Como consecuencia, la direccin de la empresa tiene la responsabilidadde eliminar las causas comunes de los problemas y de la variacin, de loserrores, de las equivocaciones, de la baja produccin, de las ventas bajas, de lamayora de los accidentes, etc., mientras el trabajador no puede hacer nadarespecto a una causa comn, slo es responsable de las causas especiales que lesean asignables. Por ejemplo, no puede hacer nada con la iluminacin, nocompra las materias primas, ni las herramientas, su trabajo consiste enutilizarlas.

De igual forma, la formacin, la supervisin y las polticas de la compaa nodependen de l. Por consiguiente, en una primera fase se trata de eliminar lascausas especiales, labor que normalmente realizan los propios trabajadores comohemos dicho, dejando slo la variacin aleatoria propia de un proceso estable.

Sin embargo, la estabilidad del sistema no evita la posible elaboracin de

artculos defectuosos. As, una vez alcanzado un sistema estable, lo que noconstituye un fin en s mismo, se puede comenzar el trabajo para mejorar lacalidad rectificando de nuevo el sistema. En esta segunda fase la responsabilidadrecae fundamentalmente en la direccin como hemos indicado.

En base a esto, la direccin antes de actuar debe ser capaz de distinguir quproblemas son debidos al sistema y cules no, ya que en caso contrario culparinjustamente a los operarios de los mismos. De esta manera, la prioridad de ladireccin ser crear un equipo empresarial alrededor de un sistema de valoresfuerte que genere un liderazgo basado en ellos. Este liderazgo de calidad comoveremos a continuacin, permitir a la direccin entender la filosofa de la calidad

y en consecuencia su responsabilidad para mejorar el sistema. De este modo, ladireccin debe tener en consideracin que para el adecuado funcionamiento delsistema es necesario:

El compromiso y ejemplaridad de la alta direccin. Compromiso que debeextenderse a todos los niveles directivos. Ha de ser un compromisoefectivo y demostrable para que sirva como ejemplo al resto del personal.

Adhesin de todo el personal. La ejemplaridad de la direccin favorecerlos cambios que requiere la nueva organizacin y permitir la participacin

de todos sus miembros. En este sentido, Prez Fernndez seala que loseslganes, notas informativas y el amplio abanico de tpicos existentesdestinados a aumentar la motivacin e integracin del personal sirven depoco si no van acompaados con el ejemplo diario. De manera que losindividuos se involucrarn con la calidad si la consideran importante y son


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capaces de conseguirla, por lo que necesitan constatar con hechos elcompromiso de la direccin.

El cumplimiento de estos requisitos exige de la alta direccin, en trminosgenerales, el desempeo de las siguientes funciones:

Fijar objetivos corporativos de calidad, incluyendo la mejora continua,dentro de la estrategia general de la empresa. Posteriormente establecermedios para medir los resultados de la calidad y compararlos con losobjetivos.

Permitir la formacin de todos los mandos para que conozcan susfunciones en la direccin de la calidad.

Facilitar la comunicacin, participacin y formacin del personal de laempresa para motivarlos.

Reconocer el desempeo superior de los empleados.

Perseguir los errores, ya que esta poltica sin ms no mejora el sistema. Elobjetivo a alcanzar sera evitarlos.

Establecer campaas para reducir costos como si sta fuera la nicasolucin para mejorar el funcionamiento de la empresa.

No admitir la responsabilidad de la alta direccin en la calidad.

El inters por el corto plazo y el beneficio rpido.

No fomentar la cooperacin entre departamentos.

Establecer relaciones con proveedores siguiendo exclusivamente el criteriodel precio ms bajo.

Invertir slo en elementos materiales y no en la formacin de laspersonas.

De esta manera, tal y como identifican Grant, Shani y Krishnan , los directivos,basndose tradicionalmente en sus conocimientos y experiencia eranresponsables de reunir informacin, tomar decisiones y aplicar incentivos ysanciones a sus subordinados. Sin embargo, el nuevo enfoque de calidadrequiere que estas funciones se limiten y sus roles de asesor e instructor seacenten. Ellos deben ser, por lo tanto, los generadores del cambio, aceptandoas sus nuevos roles con el fin de favorecer el xito del programa de calidad en la


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empresa. De esta forma, una vez que la direccin haya desarrollado el suficienteinters en la filosofa de la direccin de la calidad, debe comenzar a crear unaestructura adecuada para ello e iniciar el proceso de implantacin ymantenimiento de la misma.

En esta lnea, adems de las funciones del administrador o directivo, ste debereunir unas caractersticas que le permitan coordinar a un grupo decolaboradores. Es pues necesario el desarrollo del liderazgo.

2.3 PLANIFICACION DE LA CALIDAD

Las empresas con la finalidad de mejorar continuamente la calidad, la direccin

planifica qu va a hacer, es decir, determina objetivos, polticas y estrategias ydesarrolla una organizacin de calidad que implica la existencia de un liderazgoy una cultura de calidad, y una adecuada administracin de los recursoshumanos, todo ello para elaborar bienes o servicios que satisfagan lasnecesidades y expectativas de los clientes (precio, rapidez, servicio, etc.).

Asimismo, este sistema necesita un mecanismo de control que permita a laempresa medir el grado de cumplimiento de los objetivos.

Nada debe escapar al proceso de planificacin de la calidad, con miras al logrode la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad, participacin en elmercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada yque en conjunto significan el xito empresarial.

Basndonos en la definicin de planificacin general, podemos decir que laplanificacin de la calidad pretende especificar los objetivos que permitanconseguir satisfacer las necesidades de los clientes y lograr una ventajasostenible, as como las acciones que se implantarn por todos los miembros dela organizacin para conseguirlos de manera ms eficaz y eficiente que loscompetidores.

En consecuencia, la planificacin de la calidad implica:

A. Identificar a los clientes y descubrir las necesidades y expectativas de losmismos,

B. Para poder fijar los objetivos estratgicos as como la poltica de calidad,


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C. De los que se derivarn unos sudobjetivos y planes para alcanzarlos. Elcumplimiento de estos objetivos debe implicar que la empresa elaboraproductos que satisfagan a los clientes que los usan.

Por ello, antes de empezar a hacer cambios o aplicar una estrategia es necesarioplanear como hacerlo, para lo cual es necesario entender de donde venimos,hacia donde vamos, que somos ahora y como queremos ser en un futuro; esdecir, es necesario realizar una planeacin estratgica, la cual podemos dividir endos etapas.

Primera etapa de la planeacin estratgica

1. Definicin de:La misin o propsito fundamental de la empresaLa visin a lo que queremos lograr en el futuroLa poltica de calidad

2.Anlisis de:Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro, parade aqu detectar riesgos y oportunidades.Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o mas cercanos ala empresa. De aqu tambin se vislumbran riesgos y oportunidades.Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidadesde la empresa respecto de la competencia.

Segunda etapa de la planeacin estratgica

Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia lamisin, acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de lasempresas. Los objetivos estratgicos se desprenden de la primera etapa. Algunosejemplos de objetivos estratgicos son;

Poner en practica la calidadIncrementar la participacin en un mercado especificoReducir el tiempo de entrega

La meta de implantar una estrategia es generar un proceso de mejora continua,

o en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los cambios einnovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las condicionesbsicas de permanencia de las organizaciones hoy en da ya que lo nico quehoy permanece constante, y cada da se acelera mas es el cambio.


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2.4 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD

La implantacin de un sistema de calidad implica un cambio en la organizacin

que debe fundamentarse en el compromiso de la alta direccin, responsable decrear una visin de futuro y desarrollar una estrategia que comunicar a toda laorganizacin, con la finalidad de conseguir los objetivos de la calidad.

Sin la pretensin de establecer una nica forma de mejorar la calidad,identificamos a continuacin una secuencia lgica para la implantacin de ladireccin de la calidad que cada empresa debe ajustar a su situacin,entendiendo que sus resultados dependern de cada empresa en particular. Deesta forma, stos pueden llegar ms rpidamente en las pequeas empresas queen las grandes debido a la mayor facilidad, en un principio, para conseguir elcompromiso de la fuerza de trabajo.

Las etapas del programa seran: descubrir la necesidad de implantar un sistemade calidad, compromiso de la alta direccin, estructura para la calidad,diagnstico, comunicacin, formacin, desarrollo de un proyecto piloto,ampliacin del proceso a toda la empresa y control.

Las cuatro primeras seran etapas previas de anlisis y preparacin que se danantes de que toda la organizacin se inicie en la calidad. De esta manera,durante la fase previa o entre sta y la de desarrollo, la direccin deberaidentificar las necesidades de los clientes, los objetivos, la poltica de calidad y las

acciones especficas para conseguir la mejora continua, con la finalidad decomenzar con las etapas siguientes de desarrollo y de control.

1. Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad.

La direccin de la empresa puede darse cuenta de la necesidad de adoptar unnuevo estilo de direccin que le permita adaptarse a los nuevos retos y objetivosque tiene planteados, relacionados generalmente con la mejora de lacompetitividad. De esta manera, las empresas deben entender que el mercadodemanda bienes y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de losclientes, y que no pueden ser ajenas a este hecho. Una forma de hacer frente a

este reto es, la implantacin de un sistema de calidad.


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2. Compromiso de la alta direccin

Sin un entendimiento de la filosofa de la direccin de la calidad no se puedeadquirir un compromiso serio y sincero con la misma y por tanto, poseer lacapacidad para convencer a los empleados de la importancia de su adopcin. Enla praxis, alcanzar el compromiso real de la alta direccin se presenta como unode los mayores obstculos para el xito del programa.

Para alcanzar o fortalecer este compromiso, se puede por un lado leer librossobre el tema, asistir a seminarios sobre la materia, y por otro, formar parte delos rganos rectores de la calidad, firmar documentos relacionados con lacalidad, etc. As, la alta direccin debe demostrar mediante acciones suresponsabilidad en la calidad constituyndose en un ejemplo para el resto de laorganizacin. Para ello, debera apoyar la cultura de calidad, informar a supersonal del programa a seguir, facilitar formacin, favorecer la participacin y eltrabajo en equipo y participar activamente en la calidad.

3. Estructura para la calidadLa direccin debe disear una estructura organizativa que responda a la nuevaestrategia y permita, en definitiva, crear bienes y servicios que satisfagan a losclientes. Ya hemos indicado anteriormente la necesidad de una estructuraparalela y lo que ello implica. Sin embargo, no es suficiente, slo es el principio,a partir de entonces la empresa debe ir construyendo una cultura de calidadbasada en la participacin e involucracin de sus trabajadores a travs deltrabajo en equipo como elemento central de la direccin de la calidad y aceptarsus principios.

4. DiagnsticoEn la implantacin de la direccin de la calidad, la determinacin de la posicinactual de la empresa respecto a la calidad se revela como una fase clave. As, apesar de que en esta relacin la etapa de diagnstico aparece en cuarto lugar,no excluimos de ningn modo la posibilidad de llevarla a cabo antes de crear laestructura paralela, pues como hemos argumentado, sta es una secuenciadinmica de fases para implantar la calidad. S debemos tener en cuenta, sinembargo, que la evaluacin formal es un punto de partida, con la finalidad de

estudiar el estado de la calidad en toda la empresa. De todos modos, estaevaluacin debe realizarla la empresa tambin una vez implantado el sistema,normalmente con la ayuda de auditorias del sistema de calidad, por lo general atravs de una revisin anual.


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La situacin inicial de una empresa respecto a la calidad ser diferente de la deotra, dependiendo de factores tales como su cultura, calidad de sus productos,estilo de liderazgo, etc. Por tanto, las caractersticas particulares de la empresa,su situacin actual, el punto de partida en la calidad, su tipo de actividad,organizacin y dispersin geogrfica entre otras razones, condicionan el modelode referencia a adoptar. Por ello, conocer cmo est organizada y dirigida laempresa en el campo de la calidad es un paso previo que permitir identificarpuntos fuertes y dbiles que guiarn las futuras decisiones relativas a la misma.

Slo despus de haber llevado a cabo esta evaluacin se puede empezar con lasfases de desarrollo del sistema. sta, la puede realizar la empresa de variasformas, analizando algunos elementos de manera individual como el costo de lacalidad y su posicin competitiva, entre otros, o bien, mediante una evaluacinglobal de toda la empresa

5. ComunicacinDesarrolladas las etapas previas, es necesario que toda la empresa conozca eldeseo de implantar un sistema de calidad.

En consecuencia, los directores tienen el deber de informar a todos los miembrospara que el personal pueda comprobar el compromiso de la direccin general conla calidad.

De esta manera, ante la implantacin de un programa de calidad, el proceso decomunicacin persigue la modificacin de la actitud de los receptores que debetender a considerar el objetivo de la mejora continua como la nueva forma de

actuar en la empresa. As, por medio del proceso de comunicacin, la direccindesarrolla una serie de funciones:

La funcin de informacin, al proporcionar los conocimientos necesarios alos empleados como gua en sus acciones.

As, se informa al personal de las razones de la implantacin del sistema,sus principios, las polticas y objetivos que se perseguirn. La forma y elcontenido de la comunicacin es tan importante como el programa mismo,ya que mediante sta los empleados tienen una primera impresin del

compromiso de la direccin con la calidad.La funcin de instruccin y mando, que permite que el empleado conozcasus obligaciones respecto a la calidad y le gue en el desempeo de sutrabajo.


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La funcin de influencia y persuasin, con la que se pretende motivar alpersonal para que desarrolle determinados comportamientos encaminadosa mejorar la calidad. El proceso de comunicacin es el primer paso para elcambio de actitud de los empleados hacia los principios de la direccin dela calidad con la finalidad de conseguir su involucracin en el procesomediante su colaboracin y compromiso.

La funcin integradora que se consigue al comunicar a los trabajadores unproyecto comn: la adopcin de la cultura de la calidad, que slo seconseguir mediante la interrelacin de las distintas actividades de lostrabajadores. De esta forma, la direccin informa a los empleados queslo con su esfuerzo conjunto pueden conseguir el objetivo de mejoracontinua.

Por otro lado, esta comunicacin puede ser descendente, ascendente y cruzada(horizontal y diagonal) y desde otro punto de vista formal e informal. Bajo un

ambiente de calidad, la comunicacin ascendente adquiere una mayorimportancia debido a una estructura ms participativa y democrtica.

Asimismo, la comunicacin informal no slo no puede evitarse, sino que debeutilizarse aunque de forma adecuada, asegurndose la empresa de que los quela emplean estn bien informados con el fin de que no acabe volvindose en sucontra.

De esta forma, cuanto ms informacin reciba el personal, mas receptivo ser alcambio que propone la direccin.

En este sentido, la empresa debe utilizar sus canales de comunicacin interna,donde el flujo informal constituye un elemento importante.

6. FormacinLa formacin aparece como un factor imprescindible, no slo en la fase deimplantacin sino a lo largo de todo el proceso de mejora continua. Todoprograma que persiga una mejora de la calidad requiere la realizacin deacciones formativas, ya que para que un trabajador realice mejor su trabajo noes suficiente con que sepa ejecutarlo. Adems, necesita un entrenamiento para

poder hacerlo mejor al adquirir las habilidades necesarias y querer producir unamejora, para lo que debe sentirse motivado en su trabajo. Podemos decir que laformacin permite el desarrollo personal del individuo al incrementar sucalificacin, permitiendo desempear mejor su trabajo y por tanto, mejorar suproductividad, contribuyendo as a elevar la calidad. Sin embargo, los beneficios


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de la formacin se alcanzan slo si estn relacionados con los objetivoscorporativos, por lo que una estrategia de calidad debe acompaarse de accionesformativas concretas.

Las empresas pueden seguir tres tipos de formacin: formal o informal;especfica o general; interna y/o externa.

Con estas dos ltimas fases (comunicacin y formacin) se consigue motivar alos recursos humanos e implicarlos ms profundamente en el nuevo estilo dedireccin de la empresa.

Este proceso de comunicacin y formacin debe ser permanente, as, suaplicacin slo en el momento inicial puede ser insuficiente. Ser necesaria unacontinuidad para ir consiguiendo poco a poco ese compromiso por parte de todala empresa y alcanzar, paso a paso, una cultura de calidad.

7. Desarrollo de un proyecto pilotoEn el momento de iniciar la implantacin de la calidad resultar muy difcil questa abarque a toda la empresa, principalmente si es de gran tamao, por lo quees conveniente su implantacin de manera progresiva, para no equivocarse,mediante una experiencia piloto, que en caso de xito se puede extender a todala organizacin.

8.Ampliacin del proceso a toda la empresaAnalizado el xito de la etapa anterior la empresa puede desarrollar el procesoen el resto de reas. En general, este caso es ms normal en empresas grandes,pues como bien se seala, cuando una empresa tiene solamente unas pocasdecenas de personas, pueden hablar entre s, leer los mismos libros, y engeneral tener una comunicacin completa sobre el modo de implantar la calidad.

Sin embargo, cuando se trata de miles de personas se necesita una estrategia yestructura para introducirla.

En consecuencia, en empresas pequeas este proceso de implantacin se puede

llevar a cabo de un modo menos elaborado y de manera ms informal.9. Etapa de controlUna vez implantado el programa y transcurrido un plazo de tiempo que variardependiendo de la situacin de la empresa, sta perseguir conseguir sus


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objetivos programados que deber evaluar para verificar el cumplimiento delproyecto.

De esta forma, peridicamente se pueden realizar auditorias internas, el equipodirectivo puede reunirse para evaluar los resultados alcanzados mediante, porejemplo anlisis de los costos de calidad, que se pueden completar con otrainformacin relativa al desempeo general de la empresa como cuota demercado, rentabilidad, ventas, etc. De esta manera se realiza un seguimiento delos resultados del sistema de calidad y de sus disfuncionalidades.

Sin embargo, esta ltima etapa que debe realizarse de manera continua, no debelimitarse mbito interno de la empresa sino que adems, debe permitir conocerqu piensan los clientes analizando las encuestas de satisfaccin de los mismos outilizando otras fuentes de retroalimentacin.

Estos nueve pasos son una gua flexible para la implantacin de la direccin de la

calidad, sin que el orden establecido sea el que necesariamente debe seguir laempresa. Debemos tener en cuenta que durante este proceso de implantacin seproduce un cambio cultural importante. As, esta nueva cultura debe irdesarrollndose conforme avanza el proceso de implantacin de la direccin de lacalidad. Por consiguiente, conforme se implanta la direccin de la calidad seconsigue este cambio cultural, y viceversa.

2.5 DISEO ORGANIZATIVO PARA LA CALIDAD

Aplicar un diseo organizativo significa determinar las relaciones operativas entrela cantidad de especializacin de un trabajo, la cantidad de delegacin yautoridad dada a los que afecta determinado trabajo, el grado de control con elque las personas deben operar.

Los directores que realizan cambios sobre el grado de aplicacin de estosfactores, deben tener en cuenta que una organizacin orientada hacia la calidadtendera hacia un alto grado de delegacin, autoridad y control, unido a unareducida cantidad de especializacin. Child sealo que el desarrollo de

estructuras organizativas debera considerar los siguientes factores:

La asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecerclaramente los roles de trabajo.


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El desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin enunidades especificas autnomas.

El desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la comunicacin,las rdenes y decisiones operativas, la delegacin y los esfuerzos decoordinacin.

Los modelos del diseo organizativo incluyen:

1. Mecanicista. Las estructuras rgidas que utilizan mtodos para lograr laeficacia, desarrollan una orientacin centralizada por la agrupacin defunciones especializadas, con y a travs de la aplicacin de directricesestrictas, tales como reglas y procedimientos.

2. Organicista. Las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, conmucho menos obstculos burocrticos y con ms nfasis en laindividualidad y en la comunicacin, tanto horizontal como vertical. Su

orientacin es mas humana que en las estructuras mecanicistas.

Debido a la mayor utilizacin de la tecnologa, es el contrato o estructura en red,donde una operacin centralizada enfoca sus necesidades por delegacin detrabajos a otras organizaciones de fabricacin, marketing u otras funciones denegocios relacionadas. En el pasado, la memoria de las formas organicistasestuvieron en manos de especialistas de marketing o de produccin, quetrabajan en un pequeo elemento del diagrama de trabajo de una organizacinque, de otra manera le hubiese costado mucho en trminos de rapidez en elmercado.

2.6 CONTROL DE LA CALIDAD

Existen diferentes significados que se le dan a la palabra control en el mundo. Enmuchos pases europeos, con frecuencia se usa control en el sentido masrestringido de inspeccin. Algunos autores japoneses se refieren al control decalidad en la lnea y fuera de la lnea. Estos trminos se refieren respectivamentea las actividades realizadas durante y antes de la produccin.

Podemos definir el control de calidad como el proceso de evaluacin que seemplea el fin de cumplir con los estndares, estos consisten en observar eldesempeo real, compararlo con algn estndar y despus tomar medidas si eldesempeo observado es significativamente diferente del estndar.


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El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos:

1. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular2. Elegir una unidad de medida3. Establecer una meta para el sujeto de control4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto control en trminos de la

unidad de medida5. Medir el desempeo real6. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta7. Tomar medidas sobre la diferencia

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control decostos, al control de inventario, al control de calidad, etc.

El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin como lo

muestra la figura siguiente.

Figura 1.3 ciclo de retroalimentacin

El proceso de control de la calidad es el hecho de medir la calidad lo que se

mide, se hace. La medicin es bsica para los tres procesos de calidad: para elcontrol de la calidad, la medicin proporciona retroalimentacin y advertencias atiempo sobre los problemas; para la planeacion de la calidad, la medicincuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de losprocesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a la

Accin

Proceso Sensor Meta

Comparacin4

5

1

2

3


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gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en eldiagnostico de las causas.

Existe un numero muy grande se sujetos de control para la calidad. En el niveltecnolgico, cada divisin de un producto, componentes, unidades, subsistemasy sistema tiene caractersticas de calidad. Las condiciones de procesamiento y lasinstalaciones tambin tienen caractersticas de calidad. Ms aun, los insumos demateriales y servicios tienen caractersticas de calidad. Muchos sujetos de controlde calidad estn impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos delgobierno y cuerpos de estandarizacin.

Ms all de los sujetos de control de calidad tecnolgicos se encuentran lossujetos de control de calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas dedesempeo para las unidades de organizacin y los gerentes asociados. Lasmetas administrativas se extienden a asuntos no tecnolgicos como relaciones

con los clientes, tendencias financieras, relaciones entre empleados y relacionesen la comunidad.

Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican variosprincipios:

1. Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al clienteexterno, quien afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son losclientes internos, quienes afectan los costos internos.

2. Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos parapoder evaluar el desempeo organizacional real. Sin embargo, debentambin proporcionar advertencias sobre problemas potenciales.

3. Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambos componentes decontrol de calidad, es decir, la falta de deficiencias y las caractersticas delproducto. El nmero de errores por cada mil lneas codificadas en unacomputadora es importante, pero el hecho de que haya cero errores nosignifica que un cliente quede satisfecho con el software.

4. Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificarobteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Se puedepreguntar a los clientes Cmo evaluara usted el producto o servicio querecibe de nosotros? Un grupo de inters de clientes puede proporcionarrespuestas valiosas.


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5.Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control decalidad como validos, adecuados y fciles de entender cuando se traducena nmeros. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en elmundo real pueden ser bastante evasivas.


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CAPITULO III

CALIDAD Y ESTRATEGIA

3.1 ESTRATEGIAS DE CALIDAD

El objetivo de la filosofa de la calidad es conseguir una calidad superior. Sinembargo, cuando nos referimos a la calidad, podemos hablar desde dos puntosde vista; producto y administracin o management. En el primer caso, ladireccin pretende elaborar un bien o servicio que cumple unas caractersticastcnicas determinadas con las cuales poder satisfacer al cliente que lo usa.

Por otro lado, al estudiar la calidad desde la direccin consideramos laimplantacin de un sistema de calidad a travs del cual, elaborar bienes oservicios que cumplen unos requisitos que logran satisfacer las necesidades deun grupo de clientes, al costo ms bajo posible para la empresa. En amboscasos, tanto para el producto como para su sistema de calidad, la empresapuede conseguir un certificado de calidad, como reconocimiento por su esfuerzopor alcanzarla. En este sentido, las distintas estrategias que puede seguir laempresa respecto a la calidad seran:

Centrarse en la calidad del bien o servicio.Implantar un sistema de calidad.

La certificacin de productos y/o sistemas de calidad.Independientemente de la eleccin, la empresa puede optara obtenerun premio de calidad tanto para el producto como para la empresa.

1. Calidad del bien y/o servicio

Cuando la empresa opta por un bien o servicio de calidad lo hace con laintencin de ser superior a la mayora de sus competidores. En este caso, laempresa puede optar por obtener un certificado de calidad, otorgado por una

entidad independiente, que indica que el producto cumple unas normasaceptadas a nivel nacional y/o internacional.

Independientemente del certificado, este nivel de calidad puede permitir a laempresa alcanzar una calidad percibida superior, lo que le concede, en principio,la posibilidad de actuar de dos formas diferentes:


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Vender su producto a un precio mayor por ofrecer esa calidad superior. Ofrecer mejor valor para el cliente cargando el mismo precio que los

competidores, pero ofreciendo un bien o servicio superior.

Adems, una calidad de conformidad superior genera dos tipos de beneficios

Menor costo de calidad que los competidores, y por tanto, menorcosto general.Una calidad percibida superior, ya que la calidad de conformidad noslo reduce costos sino que es uno de los atributos clave en lasdecisiones de compra.

2. Sistemas de calidad

Respecto a los sistemas de calidad, debemos mencionar que existen dos tipos,sistemas para la gestin de la calidad y para el aseguramiento externo.

El sistema de gestin de la calidad o direccin de la calidad, se establecelibremente por la direccin de la empresa con el objetivo de conseguir la mejoracontinua de la calidad. El sistema de aseguramiento externo garantiza al clienteque todo el proceso, hasta que le llega a l el producto, se realiza siempre deuna misma manera, lo que implica el cumplimiento de la norma ISO 9000.

3. Certificacin

La certificacin consiste en la emisin de un documento que manifiesta que unproducto, proceso o una empresa se ajusta a unas normas tcnicas. En este

sentido, la organizacin puede obtener un certificado de calidad tanto delproducto como de los sistemas de aseguramiento de la calidad. Este ltimo casoconsiste en la concesin de un certificado de acuerdo con la serie de normas ISO9000, con el cual se demuestra que este sistema de calidad se ajusta a losrequisitos exigidos por la misma respecto a los sistemas de calidad.

Sin embargo, la empresa no puede obtener un certificado sobre su sistema dedireccin de la calidad. En este sentido, la existencia de estas normas ISO 9000es complementaria a los requisitos tcnicos del bien o servicio y, por lo tanto, laconcesin de ambos certificados, de producto y de empresa, es posible. De esta

forma, el certificado asegura tanto a los clientes reales como potenciales que laempresa tiene un sistema de calidad homologado nacional y/ointernacionalmente. Desde este punto de vista, la certificacin es en laactualidad;


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- Un argumento de venta.

- Un elemento diferenciador respecto a la competencia.- Una ventaja para acceder a mercados ms exigentes: exportacin, Contratoscon grandes empresas.

No obstante, los certificados que ofrecen distintos organismos no son siempregaranta de calidad. Si la direccin decide ajustarse a las normas ISO 9000porque lo exigen sus clientes y su nica intencin es conseguir el ttulo, aunquepodamos decir que esa empresa o su producto cumple unas normas, nopodemos asegurar que sea una empresa de calidad como la que proponemos,basada en un sistema de direccin de la calidad.

4. Premios de calidad

Dentro de estos objetivos estratgicos, la empresa puede desear conseguir un

premio a la calidad. En este sentido, a nivel nacional e internacional existe unreconocimiento institucional al notable esfuerzo que algunas empresas realizanen la implantacin de programas de mejora de la calidad a travs de una seriede premios. En estos casos, las organizaciones ganadoras de un premio decalidad pueden comunicar el mismo a sus clientes como prueba de que hanmejorado la misma. En este sentido, la evidencia emprica demuestra cmo elvalor de las acciones de empresas ganadoras de premios de est

tesis calidad empresas ventajacompetitiva

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