la calidad en las empresas de servicios

La calidad en las empresas de servicios

Docente: Antonino Pablo CONTI

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL Facultad Regional Crdoba

Secretaria de Extensin Universitaria

rea de Educacin Virtual

Coordinador General de Educacin Virtual: Magster Leandro D. Torres

Curso:

Gestin Gerencial EV 3080

Mdulo:

La Calidad en Empresas de Servicios

Tutor:

Ing. Antonino P. Conti

La calidad en las empresas de servicios

Docente: Antonino Pablo CONTI

Embalajey

Almacenamiento

La Gerencia de los Servicios

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

Facultad Regional Crdoba

I1

Carta de Presentacin Hola amigos cursantes del modulo la gerencia de los servicios. Mi nombre es Antonino Pablo Conti, Ing. en Mecnica por titulo de grado e Ing. Industrial por experiencia y ejercicio de dicha profesin desde 1969, los ltimos 17 aos me he dedicado a la consultora de empresas en temas relacionados con el estudio del trabajo, la Ing. en calidad y la organizacin de empresas tanto manufactureras como de servicios. Asimismo y de manera simultnea, desde los ltimos 25 aos me he dedicado a la docencia universitaria de grado, postgrado y de extensin, en todos los casos presenciales. Esta es mi primera experiencia en la modalidad virtual, como quizs lo sea para Ud. As que suerte para ambos!.....Aunque no todo es cuestin de suerte, obviamente, es necesario de mi parte saber transmitir los conocimientos a travs de esta modalidad y de su parte un poco de atencin, Ud. decide cundo estudiar por lo tanto necesitar ms voluntad y compromiso que en una clase presencial. Le cuento que desde que me convoco el Ing. Leandro Torres en su carcter de coordinador general de educacin virtual, he estado pensando y cavilando para tener una inspiracin en cmo dar este curso, en un tema tan opinable y nuevo como los servicios. Opinable, porque todos pueden opinar, no existe una receta nica, hay muchsimos libros relativos a las empresas de servicios, pero sinceramente me aburren incluso antes de comenzar a leerlos, dan la impresin al leerlo que se debe buscar cul es el mensaje que se quiere dar, los mensajes no son evidentes como lo podran ser en un texto acerca de la administracin clsica a la cual estamos acostumbrados. As que tom la siguiente decisin (espero les resulte til). El curso debera tener dos objetivos claros: uno el de distinguir claramente qu es una empresa de servicio y otro el de enunciar sus tcnicas especficas (para disear y consecuentemente implementar y evaluar su desempeo). Ud. ver que quizs son muchos conceptos, muy apretados y que requieren aclaraciones adicionales que tpicamente se podran resolver en una clase presencial, difcilmente pueda prever cuales son ahora y en esta modalidad, as que le recomiendo que escriban todas las preguntas que deseen hacer y se las contestar en los encuentros que tendremos. De esta manera ir enriqueciendo estos escritos que considero son la base para una mejora continua, hacindolos ms comprensivos. Para realizarlos, me he basado en un libro de los autores Karl Albrecht y Ron Zemke Gerencia del Servicio editado por Legis Editores S.A. en 1988, Los Momentos de la Verdad que considero excelentes ejemplos, slo que aqu los propongo como casos a interpretar y resolver por Ud. El concepto que una empresa de servicio satisface necesidades personales o sociales es una idea de cmo entiendo a una empresa de servicio y creo que le va a gustar mucho porque sigue un escalonamiento lgico basado en el tringulo de las necesidades del Dr. Maslow. Respecto a las actividades de una empresa de servicio me he basado en los clsicos conceptos-simbologas del estudio del trabajo muy conocidas en el ambiente de la manufactura pero interpretndolo para los servicios, y estoy satisfecho en como ha quedado (tabla de la pgina 5). Adems de esta manera quien quiera que est en manufactura puede adaptar cualquier tcnica de diagramacin de procesos industriales a procesos de servicios (vea por favor los diagramas de flujo de las pginas 30 y 33).


Facultad Regional Crdoba Emisin: 23/12/2002

Revisin: 00/00/0000

I2

Para resumir conceptualmente todo el curso he elaborado un diagrama transversal y sus

palabras claves para cada uno de las dos partes del mismo.

Est previsto tambin un cuestionario de autoevaluacin.

Tambin est disponible la bibliografa consultada.

Creo que est todo, si necesita algo ms por favor me lo hace saber al correo electrnico

[email protected]

Solo resta ponernos a trabajar!

Antonino Pablo Conti

Marzo del 2003


Facultad Regional Crdoba LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS Emisin: 23/12/2002

Antonino P. Conti

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Diagrama transversal y palabras claves de los contenidos de este curso

EMPRESA DE SERVICIO

Fisiolgicas Autorrealizacin Reconocimiento Seguridad Trascendencia

Rapidez de entrega Imagen Conducta transaccional

Transformacin de estados de necesidades tipo ANTES - DESPUES

Entrega

Satisfacer necesidades de estado del cliente

Operacin Transporte Disposicin Inspeccin Espera

Indicadores Bsicos

M

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S

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M

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C

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PARTE A

Cubre necesidades humanas y sociales

mediante la

y actividades de

Objetivo

Caractersticas de la calidad

N

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Facultad Regional Crdoba LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS Emisin: 23/12/2002

Antonino P. Conti

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Diagrama transversal y palabras claves de los contenidos de este curso

PARTE B

Clave

ESTRATEGIA

Herramientas

Ejercitacin

TECNICAS DE SERVICIO

Definir y proteger cada una de las transacciones del servicio

C

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Tringulo

del servicio

Estos momentos de contacto son los MOMENTOS DE LA VERDAD El servicio como producto Caractersticas

Paquete de servicios El sistema del servicio

Planeacin de los servicios

Diagrama de flujos tradicional

Tabla de anlisis de decisiones

Diagrama de flujos: VEN / NO VEN Percepcin del cliente

Casos de momentos de la verdad

UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL Facultad Regional Crdoba Emisin: 23/12/2002 Revisin: 00/00/0000

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LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS (La calidad en empresas de servicios y sus tcnicas especficas)

INDICE A)_ EMPRESAS DE SERVICIO ..................................................................................... 8 1. LAS EMPRESAS DE SERVICIOS................................................................................. 8 2. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO ............................................... 12

2.1 Diferencias entre manufactura y servicio .................................................................................... 13 3. ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN PARA SERVICIOS ........................... 17

3.1 Breves comentarios del esquema (fig. 1). ................................................................................... 19 4. INDICADORES BSICOS......................................................................................... 21 B)_ TECNICAS DE SERVICIO ..................................................................................... 25 5. TRANSACCIONES DE SERVICIO (EL MOMENTO DE LA VERDAD) .......................... 25 6. EL SERVICIO COMO UN PRODUCTO...................................................................... 25 7. CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS:..................................................................... 27 8. EL PAQUETE DE SERVICIOS: DECIDIR QU SE OFRECE A QUIN .......................... 28 9. EL SISTEMA SE SERVICIO: HACER BIEN LAS COSAS BUENAS................................ 31 10. PLANEACIN DE LOS SERVICIOS EN FORMA SISTEMTICA.................................. 32 11. MOMENTOS DE LA VERDAD ............................................................................ 36 12. LOS CINCO PASOS PARA UNA ORGANIZACIN ORIENTADA HACIA EL CLIENTE .. 41 EVITE ESTOS ERRORES ..................................................................................................... 41 13. BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 42 14. AUTOEVALUACIN INTEGRAL.................................................................. 43


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A)_ EMPRESAS DE SERVICIO

1. LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Las empresas de servicio, por ejemplo, las que comercializan y/o distribuyen agregan costos, el

producto es el mismo, el precio de venta se incrementa no por el valor agregado sino por los

costos agregados. Esto no significa que deban eliminarse o que no deberan existir, de hecho no

se eliminan y ciertamente no dejarn de existir. Es ms se incrementan ao tras ao.

Entonces dnde est el valor agregado en una empresa de servicios?

Veamos, decimos que prestamos servicio cuando ayudamos a alguien a satisfacer una

necesidad.

O sea que en el hecho de satisfacer la necesidad est el valor agregado.

Intentaremos explicar el valor agregado de un servicio a travs de su prestacin y que cubra tal

necesidad.

Las necesidades del ser humano son tanto ms complejas cuanto ms complejo es el contexto

en que desarrolla su actividad y de la cultura del grupo y sociedad a la cual pertenece.

No es ninguna novedad que un ciudadano medio de los Estados Unidos de Norteamrica, de

Guanda, de Cuba, o de Suecia tienen necesidades bsicas distintas, sin embargo todos desean lo

mejor que conocen

Las necesidades bsicas de un ser humano seran:

1) Necesidades fisiolgicas: esto es en primer lugar Alimentarse, y que generan los servicios

de provisin de alimentos o mercaderas perecederas, por ejemplo: Almacenes de barrios,

Supermercados, Hipermercados, Servicios de comida rpida, servicios de comidas lentas

(restaurantes), kioscos.

Estas empresas de servicios necesitan a su vez otros servicios vitales tales como transporte de

mercaderas, y stas a su vez necesitan de servicios de depsitos y distribucin y finalmente

llegaramos a una empresa de manufactura que es precisamente quien elabora los alimentos.


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O sea la sociedad que se beneficia de esta cadena de valor tendra dos opciones lmites.

a) Que adquiera su propio alimento de la fuente misma, o

b) Que lo adquiera de un supermercado.

El producto tangible es el mismo o sea el alimento base, pero el servicio es diferente segn de

donde se obtiene el producto. El valor agregado para la persona (el cliente, el necesitado)

depende justamente de la necesidad que tenga de obtener tal alimento. Sin embargo no es

suficiente, ya que puede tener la necesidad, pero no tiene el dinero, o no tiene la voluntad o

quizs no tiene la oportunidad (tiempo).

Resumiendo: para que una persona (el cliente, el necesitado) le de valor agregado a un servicio

requiere:

Necesidad de obtener tal servicio. Dinero para pagarlo.

Voluntad para solicitarlo, y Oportunidad para adquirirlo

Otras necesidades bsicas dentro de la clasificacin de fisiolgicas sern: protegerse de las inclemencias del tiempo lo cual genera el producto vestimenta y los servicios asociados para

hacer ms fcil la vida a la persona (mientras sta lo pueda pagar).

Luego sera la salud, la higiene, la educacin, la proteccin y la vivienda propia.

Sin lugar a dudas el ser humano quiere formar una familia y aqu vienen los productos y los

servicios asociados como por ejemplo vivienda, amoblamientos, electrodomsticos, etc. Como

toda familia ya es de por s una clula social, formar parte de una sociedad y necesitar

comunicarse, informarse y participar polticamente, generando as en el mercado nuevas

necesidades.

Por otra parte para poder subsistir en un mercado capitalista necesito cobrar un salario a cambio de un trabajo prestado. Luego el trabajo prestado es un servicio tambin.


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Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, surgen otras necesidades y por ende se

requiere otros nuevos productos y servicios asociados, por ejemplo:

2) Necesidades de contar con una seguridad permanente, esto es que todo lo que ha adquirido

o adquirir para subsistir no lo pierda, por lo tanto necesito seguro de vida, de salud, de

jubilacin, de retiro, etc., y as, es como nacen las empresas de servicios de seguro.

Luego dispone de tiempo libre y nacen las empresas de servicios de entretenimiento: teatro,

cine, deportes, vacacionales, etc, continuando en una escala de jerarqua tenemos:

3) Afianzar su estado social, ahora quiere y necesita ser alguien en la sociedad que lo rodea, o

sea necesita ser reconocido, para lo cual se ocupan las empresas de salones de fiesta,

agasajos, premios y distinciones.

4) A continuacin, las necesidades de autorrealizacin, es decir comienza a preocuparse por

su superacin fsica e intelectual. Aparecen los salones de belleza, las bibliotecas, institutos

de enseanza, etc.

5) El ultimo estado de necesidad de un ser humano sera el trascender su propia vida, si es

posible el ser inmortal al menos por alguna obra que perdure en el tiempo. Tal es su

necesidad que no importa si lograrlo resulta tico o no para la sociedad que lo rodea.

La trascendencia se puede lograr a travs de la fe y he aqu que estn los cultos teolgicos para

satisfacer tal necesidad.

Por otra parte la empresa de servicio para percibir el valor del servicio prestado debe obtener

una rentabilidad debido al servicio prestado.

En resumen, es esencia del ser humano tener necesidades, las empresas de servicio aprovechan

esta situacin, brindando un producto intangible que satisfaga por su ejecucin a las

necesidades del cliente y por su precio las necesidades del proveedor.


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A los efectos de realizar una representacin esquemtica de los procesos implicados en una

empresa de servicios, se puede utilizar la siguiente simbologa propuesta por la O.I.T.

(Organizacin Internacional del Trabajo) para las empresas de manufactura, y adaptada por el

autor. Los smbolos son:

Operacin Inspeccin Disposicin o almacenamiento Transporte o movimiento Demora o espera

La interpretacin de los mismos en las actividades de servicio sera:

OPERACIN: agrega valor, pues hay una transformacin del estado de necesidad

de un necesitado o cliente de insatisfecho a satisfecho

INSPECCION: El mero hecho de inspeccionar o controlar una operacin de

servicios, el inicio o el final o todo el proceso de prestacin del servicio no cambia el

servicio en si, ni el valor percibido por el cliente. Por lo tanto slo agrega costos al

servicio.

DISPONER (ALMACENAMIENTO): El mero hecho de Disponer (almacenar y/o

depositar) las capacidades de la prestacin de un servicio, entendiendo como la

capacidad de la estructura de la prestacin del servicio no agrega valor, en todo caso

es un valor potencial que no se utiliza en el momento oportuno, y resulta un

desperdicio de capacidad por falta de oportunidad en la prestacin del servicio.

TRANSPORTE: el slo hecho de transportar o moverse para prestar el servicio, si

no forma parte del servicio mismo, o sea si no es una operacin en s misma, no

agrega valor, pues se trata de movimientos improductivos por lo tanto slo agrega

costos

DEMORA o ESPERA: Si la prestacin de un servicio es demorado en todo su

proceso o en alguna de sus partes o actividades, obviamente no agrega valor a

ninguna de las partes, es pura ineficiencia y es claro que slo agrega costos.

Esta simbologa se utiliza para analizar diagramas de flujo. Cuando se quiere sintetizar, todo

proceso puede representarse mediante un rectngulo y flechas de direccin.


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2. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO El servicio es un acto social que se lleva a cabo en contacto directo1 entre el cliente y los

representantes de la empresa de servicio2. Los servicios comprenden todas las empresas no

manufactureras, a excepcin de actividades como agricultura, minera y construccin. La

Standard Industrial Classification del gobierno de Estados Unidos define las organizaciones de

servicio como aquellas que se dedican principalmente a proporcionar una amplia variedad de

servicios a individuos, empresas y establecimientos del gobierno, y a otras organizaciones.

Entre ellas estn los hoteles y dems lugares para hospedarse, organizaciones que proporcionan

servicios personales a empresas, de reparacin y el esparcimiento, servicios de salud, legales, de

ingeniera y de otras profesiones, instituciones educativas; se incluyen asociaciones y otros

servicios diversos. Tambin se acostumbra incluir en esta categora a los servicios de bienes

races, financieros, ventas al menudeo, transporte y empresas de servicios pblicos.

En muchas organizaciones van mano a mano la produccin de bienes y los servicios. Por

ejemplo, un restaurante de comida rpida produce bienes tangibles en forma de hamburguesas y

sandwiches. Sin embargo, la caracterstica que distingue a este establecimiento es la rapidez y

calidad del servicio a sus clientes. Tendemos a clasificar esas organizaciones como de servicio, y

no de manufactura, ya que compiten principalmente con base en el servicio que proporcionan, y

no en el producto. Tambin es importante darse cuenta que para muchas compaas

manufactureras, el servicio es un elemento clave. Por ejemplo, un fabricante de equipos de

computo como IBM puede proporcionar extensos servicios de mantenimiento y consultora.

En aos recientes el sector de servicios ha crecido con rapidez. En Estados Unidos haba 22.9

millones de personas empleadas en empresas de servicio en 1945 y 18.5 millones en industrias

productoras de bienes. Sin embargo, para 1985 el nmero de empleados en los servicios haba

crecido a 72.5 millones, mientras que tan solo haba 25.0 millones de empleados en las industrias

manufactureras. Gran parte de ese crecimiento se dio en la dcada de 1970.

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron mtodos modernos de aseguramiento de

la calidad. La introduccin y adopcin de programas de aseguramiento de la calidad en servicios

ha quedado a la zaga de la manufactura, quiz tanto como una dcada. 1 Hoy da puede ser indirecto, Por ejemplo: cuando te atiende una voz digitalizada, la computadora (NA) 2 Richard Norman, Service Management: Strategy and Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1984).


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Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es

aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado

cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Por ejemplo, un

hospital de Detroit, Mich., promete atender a los pacientes en las salas de urgencia en 20 minutos

a menos, o de lo contrario los cuidados sern gratis.3 Como muchos otros hospitales urbanos, este

que contaba con 101 camas, y tena problemas financieros, buscaba la manera de impulsar sus

ingresos.

2.1 DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURA Y SERVICIO La produccin de servicios es distinta de la manufactura en muchos aspectos. El producto de los

sistemas de servicios es, por lo general, intangible, en tanto que la manufactura da productos

tangibles y visibles. Las empresas de servicios manejan, por lo general, un gran volumen de

transacciones. Por ejemplo, en cualquier da, el Royal Bank of Canada maneja mas de 5.5

millones de transacciones para 7.5 millones de clientes, a travs de 1600 oficinas y ms de 3500

mquinas. Federal Express maneja 1.5 millones de embarques en 1657 oficinas en 127 pases.

Tales volmenes aumentan la posibilidad de error. Los servicios se consumen a medida que se

crean, y no se pueden almacenar como los bienes manufacturados. Esto elimina la posibilidad de

una inspeccin como medio de control de calidad. En general, los servicios consumen ms mano

de obra, en tanto que la manufactura consume ms capital.

Por ejemplo, el cuidado de pacientes en los hospitales depende mucho del desempeo de

enfermeras, mdicos y dems personal mdico. Por lo tanto, los aspectos conductuales de la

administracin, como la motivacin, son crticos en el sector de servicios. En los ltimos aos el

crecimiento de la tecnologa de la informacin ha reducido el personal en algunas operaciones de

servicio. Los cajeros automticos de los bancos y las operaciones bancarias por correo, por

ejemplo, han borrado del cuadro a algunos trabajadores de servicio. Si bien la automatizacin

reduce la necesidad de mano de obra, puede tener un efecto adverso sobre la calidad. Hay

quienes dicen que reduce la satisfaccin del cliente debido a la falta de interaccin personal.

Con frecuencia el sistema de entrega del servicio depende mucho del tiempo; las necesidades del

cliente y las normas de funcionalidad muchas veces son difciles de identificar. El cliente y el

trabajador de servicios deben interactuar para que la entrega del servicio sea completa. Los

clientes de un restaurante de comida rpida hacen pedidos, llevan su alimento a la mesa, y hasta

despejan la mesa cuando terminan.

3 Mich. Hospital Promise to Deliver, The Cincinnati Enquirer, Julio 17, 1991. p. A-2


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Por ltimo, la produccin de servicios requiere, por lo general, un mayor grado de costumbre que

la de bienes manufacturados. Un doctor, un abogado, un vendedor de seguros, y hasta un

empleado de restaurante deben dar el servicio a la medida del cliente individual.

Esas diferencias tienen consecuencias importantes al garantizar la calidad. sta depende del

individuo que da el servicio, del equipo que se usa, de los datos de que dispone y de las

decisiones que toma. Como en el caso de los bienes manufacturados, la calidad del servicio esta

determinada por los requisitos del cliente, y se debe disear en la produccin del servicio. Por

ejemplo, veamos lo que sucede en una lnea metropolitana de autobuses. La funcin regional de

planificacin es responsable de determinar las necesidades de traslado de la comunidad. Esas

necesidades se traducen en especificaciones de producto, es decir, rutas especificas y horarios

de autobuses o de sistemas de transporte rpido. Estas especificaciones definen la calidad del

servicio. Vehculos, equipos, polticas de mantenimiento, personal y el cumplimiento de los

horarios, en realidad, son los que logran la calidad del servicio.

No se puede subestimar la importancia de la calidad de los servicios. Una empresa, Technical

Assistance Research Programs, Inc., ha efectuado estudios que indican lo siguiente:

La compaa promedio jams oye al 96% de sus clientes insatisfechos. Por cada queja que recibe, tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son graves.

De los clientes que se quejan, ms de la mitad recurrirn de nuevo a esa organizacin, si su queja se resolviera. Si el cliente siente que su queja se resolvi

con rapidez, este numero subir a 95%.

El cliente promedio que ha tenido un problema, contar su caso a 9 10 personas. Los clientes que han tenido quejas con resolucin satisfactoria, tan slo lo contarn

a 5 personas.4

Las definiciones de calidad que se aplican a la manufactura tambin se aplican a los servicios. La

naturaleza intrnseca del servicio significa que debe responder a las necesidades del cliente, esto

es, el servicio debe ser adecuado para su uso. En los servicios, las normas para cumplir con las

especificaciones se deben elaborar de acuerdo con el producto de un modo semejante a la

manufactura. As, seguir las especificaciones para cumplir con las necesidades se relaciona con

lo bien que se ha proporcionado el servicio en realidad, en comparacin a como se debi haber

proporcionado.

4 Karl Albrecht and Ronald E. Zemke, Service America (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1985)


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Es importante hacer coincidir las normas de cumplimiento de especificaciones con la adecuacin

para el uso. Por ejemplo, en un restaurante de comida rpida, se puede esperar que el pedido se

sirva en menos de 5 minutos. Sin embargo en un restaurante elegante se puede esperar hasta 10 a

15 minutos entre platos.

En los servicios, las particularidades que distinguen a la calidad difieren del caso de la

manufactura.

Las dimensiones ms importantes de la calidad de servicio comprenden:

Tiempo: Cunto tiempo debe esperar un cliente? Puntualidad: Se entregar el paquete antes de las 10:30 de la maana siguiente? Totalidad: Estn incluidos todos los artculos del pedido? Cortesa: Saludan los empleados de mostrador al cliente? Consistencia: Se proporcionan los servicios de igual modo a todos los clientes? Accesibilidad y comodidad: Es fcil de obtener el servicio? Exactitud: Se proporciona el servicio correcto la primera vez? Flexibilidad: Puede reaccionar con rapidez el personal de servicios a problemas

inesperados?

Muchas empresas de servicios, como aerolneas, bancos y hoteles tienen sistemas de

aseguramiento de la calidad bien elaborados. Sin embargo, la mayor parte de ellas se basan en

general en analogas con el sistema industrial y tienden a estar mas orientadas hacia el producto

que hacia el servicio. Por ejemplo, un sistema normal de aseguramiento de la calidad en un hotel

se enfoca en normas tcnicas como que las habitaciones estn bien hechas. Sin embargo, las

organizaciones de servicio tienen requisitos especiales que los sistemas de manufactura no

pueden cumplir. Los sistemas de servicios deben ir mas all de su orientacin hacia el producto,

e incluir transaccin de servicio y conducta y eficiencia del empleado. King sugiere varios puntos

que deberan tener en cuenta las empresas de servicio al instituir su sistema de aseguramiento de

la calidad.5

5 Carol A. King, Service Quality Assurance Is Different, Quality Progress, Vol. 18 No. Junio 6, 1985, pp. 14-18


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Las caractersticas de calidad que se deben controlar pueden no ser las obvias. Son crticas las percepciones del cliente, y puede ser difcil definir lo que l desea. Por

ejemplo, la rapidez del servicio es una caracterstica importante de la calidad, pero sin

embargo, las percepciones en cuanto a rapidez pueden ser bastante distintas entre diversas

organizaciones de servicio, como por ejemplo los restaurantes.

La conducta es caracterstica de calidad. La calidad de la interaccin humana es un factor vital en todo momento, ya que la transaccin necesita contacto entre seres humanos. Por

ejemplo, los gerentes de los bancos se han dado cuenta de que las cajeras amigables son

un factor que retiene a los cuentahabientes.

La imagen es una caracterstica de calidad. Es un factor principal que modela las expectativas del cliente en relacin con un servicio, y establece normas por las que los

clientes evalan ese servicio. El deterioro de la imagen puede ser tan perjudicial como el

deterioro en la entrega misma del servicio.

Puede ser difcil establecer las normas de servicio. Muchas caractersticas de calidad no se pueden medir con facilidad. Con frecuencia se debe establecer normas a juicio

personal, y probarlas para ver si su nivel es satisfactorio.

Son distintas las medidas de la eficacia del sistema. La eficacia de los sistemas de manufactura se mide, por lo general, en trminos de produccin por perodo de tiempo, y

por cantidad de merma y reproceso que se genera. Los sistemas de servicio no se pueden

medir, con frecuencia, en trminos de esos datos concretos; por ejemplo, se debe tener en

cuenta la conducta del cliente y la competencia del personal.

Se puede requerir la actividad de control de calidad cuando o donde no est presente el personal de supervisin o de control. A menudo, se debe llevar a cabo el trabajo a

conveniencia del cliente. Por lo tanto, es necesaria mas capacitacin del personal y ms

autoadministracin.

Esas diferencias entre las organizaciones de servicio crean diversos retos para asegurar la

calidad. Es as que para lograrlo es necesario conocer las ciencias de la conducta, al igual que las

ciencias tcnicas. Empresas notables por la excelencia de sus servicios, como Walt Disney,

Marriott Hotels y Holliday Inn, han reconocido esa necesidad y aplican rutinariamente las

ciencias de la conducta.


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3. ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN PARA SERVICIOS

Es necesario disponer de un modelo de trabajo para facilitar todo el desarrollo de la materia.

Para ello nada mejor (hoy da) de un modelo sistmico.

Usaremos el mismo en cada tpico que se ver aqu y ms adelante.

Como se recordar de La Teora General de Sistemas, todo fenmeno que impresione nuestros

sentidos, que dan origen a todas las ciencias conocidas pueden modelarse segn dicha Teora

General de Sistemas.

Un modelo es una propuesta en forma de diseo, croquis, maqueta, formulacin matemtica, que

nos ayuda a pensar organizadamente.

El fenmeno Organizacin para servicios es un proceso que da una salida ms o menos

esperada utilizando entradas conocidas y que requiere de la retroalimentacin para lograr el xito

del servicio previamente planeado. La empresa es una organizacin supraindividual, por lo tanto

pertenece al campo de las Ciencias Sociales.

Como fenmeno Social, no es una Ciencia Exacta, lo cual significa que igual salida es causada

por distintos procesos y an diferentes entradas.

Aqu el conocimiento del fenmeno tiene por objetivo, justamente, el control del proceso y de las

entradas y de las salidas, de tal manera que fuese ms o menos predecible la misma. Es ms,

cuanto mayor conocimiento tengamos del fenmeno empresa ms predecible sern sus

resultados. Y este es precisamente el objetivo liminar de toda administracin de una empresa y su

gerencia.


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Hay que tener en cuenta que si la Empresa no existe, obviamente el Sistema de Informacin

tampoco existe, es decir que el Sistema de Informacin es una consecuencia del sistema

operativo y ste es el resultado de la Ingeniera de Produccin o servicio.

Modelo de organizacin para servicios, Enfoque sistmico. (figura 1)

Pv 1

P1

C1

Pv2 P

2C

2

Pv3

P3

C3

Pvn

Pn

Cn

En tradaP roceso

Sa lida

MerEmpresa

Insumos

Control Proveedor(1)

Control Resepcin(2)

Control Procesos(3)

Auditora Final(4)

(integrados)

Control SatisfaccinCliente

(5)

cado

S

o = v = p =

F

?

Acc ionesCorrectivas

Acc ionesCorre

Sub-sistema deRetroinformacin

Sub-sistema deRetroinformacin

ctivas


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3.1 BREVES COMENTARIOS DEL ESQUEMA (FIG. 1). El producto o servicio P va al contexto menor- El Mercado - donde se realiza la transaccin.

El Producto es el resultado del Proceso que nos interesa conocer, ahora y en detalle, solo

importa saber cuales de todas las variables internas que entran en juego podemos identificar

como: Variables propias, Operadores (variables por excelencia, o variable lder). Y cuales son los

Parmetros es decir aquellas variables que no actan para este arreglo del proceso, pero para un

cambio del mismo adquieren la cualidad de variables o tambin de operadores.

El Proceso se realiza transformando los insumos. Todos los insumos.

El sistema cierra a travs de un circuito de retroinformacin.

El circuito de retroinformacin, parte del mercado captado por un Sensor hacia el elemento

Decisorio.

El elemento decisorio posee un Patrn para realizar la comparacin de Salida (el servicio

prestado) en cuanto lo que Es y lo que Debera Ser. Si la salida concuerda con el patrn, luego

pasa a un archivo. El archivo de datos buenos sirve para recordar en todo momento, qu se

debe hacer para obtener una salida aceptable por el mercado.

En casos de discrepancias -Desviaciones- se debe tomar una accin correctiva. La accin

correctiva slo puede tomarse sobre el Proceso o sobre las Entradas. No hay otra.

Como tomar una accin correctiva luego de haber censado el Mercado, puede ser demasiado

tarde para la supervivencia de la Empresa, se introducen dos conceptos nuevos: El Control

continuo de procesos y la Calidad Asegurada (de los insumos).

El control continuo de procesos, es un sistema operativo que monitorea todos, o las operaciones

operadores para conocer en tiempo real cual es su estado y as tomar la accin correctiva mas

rpidamente, evitando el procesamiento de productos desviados. Este concepto es aplicable en

empresas de manufactura y poco aplicable o nada a las organizaciones de servicios.

La Calidad Asegurada de los insumos, se otorga a aquellos proveedores de insumos que ha

adoptado el control continuo de procesos en sus propias empresas, por lo tanto se asume que

habr una alta probabilidad de entregas de insumos correctos (sin desviaciones). Y as se evita la

inspeccin de recepcin y se reemplaza por auditoras de procesos al proveedor. El proveedor

que cumple se hace acreedor de la Calidad Asegurada.

Como puede observarse este modelo responde al modelo general de la Teora General de

Sistemas. Y ese fue el propsito de su elaboracin.

El modelo cierra teniendo en cuenta el Contexto del Sistema.


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El contexto o contexto mayor, para diferenciarlo de un contexto menor- que encierra El

Mercado tiene un lmite de inters que engloba a todas las variables del contexto que influyen

en nuestro sistema, de nuevo estas variables de contexto NO controlables, se clasifican en:

Variables, Operadores, Parmetros.

Sobre las variables externas no poseemos el control, pero un buen sistema de informacin nos

ayudara a predecirlo.

A los efectos de mostrar la bondad del modelo en discusin el alumno debe realizar una

aplicacin. Y de paso recordemos aqu:

En el mercado se realiza la transaccin de productos o servicios a cambio de dinero, este dinero

fluye al Banco, a los efectos de compensar la demanda de dinero para el capital de trabajo, si

sobra dinero se ahorrar para futuras inversiones y si falta dinero se solicitar prestado al banco.

Las demandas de dinero a atender son: Beneficios para el Empresario; Intereses al Capital puesto

en juego; el pago de la renta por la tierra (edificios, etc.); los impuestos tributados al Estado; el

Pago de los insumos y el pago de la mano de obra.

As de fcil recordar que la suma de Beneficios + Intereses + Renta + Insumos + Mano de Obra,

resulta en lo que en Macroeconoma se llama precio del producto, si le adicionamos los

impuestos da: Los precios del Mercado. Si solo tomamos Renta + sueldos y jornales tendremos el

Valor agregado o mejor Valor neto agregado.


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4. INDICADORES BSICOS Indicadores: Productividad, Calidad y Seguridad

Todo sistema de informacin (S.I.) tiene como objetivo el requerimiento especfico y funcional

de su salida de informacin.

Si el S.I. es relacionado con el planeamiento, programacin y control de la produccin, su salida

ser: el Plan de produccin y el programa de produccin. Ya sabemos que todo plan y/o

programa es justamente la base de su mismo control.

Un S.I. relacionado con la calidad tiene por salida la informacin del resultado de la calidad

Un S.I. relacionado con los costos tiene por salida el resultado de los costos. Y as

sucesivamente.

Obviamente, disponer de tiempo para la lectura, interpretacin y accin correctiva luego de leer

cada uno y todos los informes insume muchas horas- hombre puesto que son muchos los

informes a leer.

La informacin procesada va escalando resmenes a travs de toda la organizacin hasta que

llega a la mxima autoridad, quien debe leer solo una hoja, con los resultados finales

compactados, depurados, sintetizados pero que sin embargo le indica cual es la marcha de la

Empresa. La Empresa est cumpliendo su objetivo o se est desviando de su objetivo??.

Esta interpretacin debe ser precisa. Sera de alto lenguaje.

Esta informacin se lo conoce, tcnicamente, como Informacin de Alta Gerencia (Tablero de

Comando), y puede contar con los siguientes indicadores:

1) Situacin del negocio: Pedidos recepcionados / pedidos en curso / pedidos terminados /

pedidos despachados. 2) Estado de prdidas y ganancias: como resultado de la actividad inmediata anterior. 3) Situacin financiera: Movimiento monetario del negocio y su constante cambio de Pasivo-

Activo. 4) Estado Operacional: Costo producto / inventario / capacidad ociosa / situacin del personal /

nuevos proyectos / proveedores / rechazos / mquinas / herramental / cumplimiento de programas varios.

Este paquete de informacin deben ser acompaadas de grficos analgicos para su cabal

entendimiento.


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Una buena gestin administrativa recopila y presenta esta informacin al menos una vez por mes,

y son discutidas por todo el grupo gerencial. El xito o fracaso de una Empresa depende en gran

medida de estas reuniones donde se deben tomar las mas acertadas decisiones.

No obstante esperar un mes, hoy en da, puede resultar demasiado tiempo. Por otra parte

compilar ese paquete de informacin diariamente sera, si bien factible con el uso total de

procesadores, no conveniente por su tiempo de anlisis, sera una sobreinformacin que ninguna

persona podra digerir diariamente. Y en todo caso si an as fuese posible, la persona no tendra

tiempo de implementar la(s) accin(es) correctiva(s) puesto que su tiempo estara siendo

empleado totalmente en el anlisis.

En consecuencia se justifica el monitoreo diario de ciertos indicadores.

Un indicador, por definicin es un nmero adimensional (en lo posible) que relaciona resultados

vs. estndares o normas.

Obviamente los indicadores de una Empresa seran los que indican cual es la marcha de la

Empresa.

Si aceptamos que toda tarea humana es el resultado de un Mtodo de trabajo, Mtodo en su

mas amplia acepcin. Entonces podramos continuar diciendo que: El mejor mtodo de trabajo

es aquel que optimiza simultneamente la productividad, la calidad y la seguridad del

trabajador. Verdad que hasta ahora no tiene objeciones. Optimizar, sera lograr lo mximo de

cada uno sin desmedro del otro, no a costa del otro, quien en el peor de los casos deber quedar

igual.

Si estamos de acuerdo con estas conclusiones, estaremos de acuerdo que los Indicadores por

excelencia seran justamente: la Productividad, la Calidad y la Seguridad.

Luego podemos definir:

Productividad: Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos puestos en juego para obtenerla. (Organizacin Internacional del Trabajo). La produccin obtenida: puede ser: bienes o servicios.


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En general podemos considerar nueve clases de bienes o servicios objeto de las transacciones que se realizan en un mercado.

1) Bienes de consumo:

por ejemplo; productos alimenticios, vestimentas, medicamentos, servicios

mdicos , cines, transportes, alquileres, etc. (son los que se consumen en un

acto de uso o perodo acordado).

2) Bienes de produccin:

por ejemplo: Servicios de agua, luz, gas, seguros, produccin de aceros,

cauchos, cobres, hilos de algodn, etc. (son los utilizados como

insumos por otras empresas para obtener un producto final).

3) Bienes de Capital:

por ejemplo; Automviles, mquinas herramientas, equipos,

electrodomsticos, muebles, etc. (Son los que se consumen en un perodo

generalmente mayor a un ao y son motivo de depreciaciones y

amortizaciones).

4) El trabajo: Como servicio de produccin: el empleado de una empresa.

Como servicio de consumo: un chofer, una empleada domstica.

5) Bienes Races:

por ejemplo, terrenos, predios, campos, edificios, etc.

6) Dinero: por ejemplo, Cuando se presta dinero y en consecuencia se aplica una tasa de inters en funcin del riesgo y del tiempo del prstamo.

7) Ttulos: por ejemplo: seran las acciones, comunes o corrientes de una Sociedad Annima. Los bonos que emite el Estado, los casos de Hipotecas.

8) Derechos: por ejemplo, seran los casos de Patentes, Licencias; Concesiones y Franquicias.

9) Cambio de Moneda:

O sea la compraventa de moneda extranjera, regidos por los tipos de

cambio.


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Asimismo, los tres primeros tems se los suele denominar: a) Productos primarios o directos (a los productos de consumos), b) Productos intermedios (a los bienes de produccin), y c) Productos finales (a los bienes de capital).

La produccin obtenida ser referida siempre a un producto tangible, virtual o de servicios segn la clasificacin vista, o cualquier otra clasificacin, expresada en unidades aisladas, unidades de continuidad o unidades de granel.

PROPONER ACTIVIDAD QUE PERMITA APLICAR Y TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS EN EL PUNTO A


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B)_ TECNICAS DE SERVICIO

5. TRANSACCIONES DE SERVICIO (EL MOMENTO DE LA VERDAD)

Si tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabn que le corresponde en la cadena de

experiencia del cliente, probablemente est borrando de la mente de ese cliente todos los

recuerdos de buen trato que hasta ahora haba tenido. Pero si lo hace bien, tiene la posibilidad de

desvirtuar todas las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara a

Usted, Usted, en realidad, es el momento de verdad.

6. EL SERVICIO COMO UN PRODUCTO Adems de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender mejor el propio

concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto fsico sigue

siendo un producto. Un producto de servicio cualquier actividad de hacer para otros por una

gratificacin- se puede distinguir de una mercanca por una o ms, y generalmente varias de las

siguientes caractersticas del servicio:

1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o

mantenerlo en preparacin.

2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar. Generalmente lo

presta, donde quiera que est el cliente, gente que est ms all de la visin o influencia

inmediata de la gerencia.

3. El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del

servicio para la aprobacin del cliente; el proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero

el corte de pelo propio del cliente, por ejemplo, no existe todava y no se puede mostrar.

4. La persona que recibe el servici no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de

su experiencia personal.

5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.

6. Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede revocar. Si no se puede repetir,

entonces las reparaciones o disculpas son los nicos medios recursivos para la

satisfaccin del cliente.

7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la produccin, y no despus de la

produccin, como sera el caso de una situacin de manufactura.


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8. La prestacin del servicio generalmente requiere interaccin humana en algn grado;

comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para

crear el servicio.

9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su satisfaccin como el

resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo.

10. Mientras ms gente tenga que encontrar el cliente durante la prestacin del servicio,

menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio.

Estos conceptos se pueden resumir en:

El tringulo del servicio

Este es un buen modelo que resume y ampla los conceptos vistos anteriormente, veamos. El

modelo consta de cuatro crculos procesales, esto es incluyen los subprocesos principales en una

estructura clsica para la prestacin de servicios.

En el crculo del centro ubicamos al cliente, ya que la empresa existe para prestar un servicio al

cliente. Como se puede apreciar todos los otros crculos procesales estn interrelacionados entre

s, pero fundamentalmente con el cliente que es de donde se obtiene la retroinformacin

permanente para la mejora continua.

Crculo procesal la estrategia del servicio. Incluyen todas las actividades que hacen al

planeamiento de la prestacin del servicio, Qu desea el cliente?, Cmo le vamos a brindar el

servicio?, Qu estndares debemos cumplir?, Qu recursos necesitamos?, Cmo sabe el

cliente el servicio que prestamos?, Cul es nuestro plan de negocios? Como se ve en el modelo

para ello debemos interactuar con el crculo procesal de los sistemas y con el crculo procesal

de la gente que va a prestar el servicio, sobre todo la que tiene contacto directo con el cliente.

Obviamente la interaccin con el cliente es permanente a los efectos de verificar el acierto de

nuestra estrategia.

Crculo procesal los sistemas, comprende todos los sistemas fsicos (infraestructura, hardware,

software, equipos, mquinas, facilidades y dispositivos para accionar en la prestacin del

servicio). Obviamente tiene que estar en lnea con la estrategia y con la gente que presta el

servicio y ser homologados por el cliente.


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Crculo procesal la gente, se refiere a nuestros empleados de contacto directo con el cliente (el

momento de la verdad) y por extensin al concepto de cliente interno a todo nuestro personal de

la organizacin de servicios, La motivacin y capacitacin son aspectos fundamentales en este

proceso. La gente interacta con la estrategia la cual debe conocer, interactuar y retroinformar,

como asimismo con los sistemas que se dispone, la validacin definitiva es a travs del cliente.

La estrategia

del servicio

El cliente

Los sistemas La gente

7. CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS: - Servicios visibles

- Servicios invisibles

Desde el punto de vista estratgico podemos clasificar los servicios en visibles e invisibles, en

relacin al punto de vista de lo que el cliente ve del servicio.

En realidad lo que el cliente ve del servicio es en general muy poco, porque ve el resultado y

no ve lo que hay detrs de l. Por ejemplo: el servicio de la provisin de la energa elctrica o del

agua, gas o del telfono, solo nos enteramos cuando llega la factura, nosotros esperamos que

todos los das funcione pero no vemos la infraestructura y la gente que se encuentra detrs de

ello.

En el caso de restaurantes, hoteles, espectculos pblicos, hospitales, etc. vemos la

infraestructura y tenemos una imagen de la misma que influye sobre la expectativa de la

prestacin del servicio.


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8. EL PAQUETE DE SERVICIOS: decidir qu se ofrece a quin Uno de los conceptos ms tiles en la gerencia del servicio es la nocin del paquete de servicios.

Este trmino que naci en Escandinavia, se usa mucho all para evaluar los niveles de los

servicios. Los expertos en gerencia del servicio difieren en las definiciones que dan, pero casi

todos estn de acuerdo en algo as como:

El paquete de servicios es la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofrecidos al

cliente.

Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquete de servicios y el sistema de

servicios interrelacionados de la siguiente manera:

ESTRATEGIA

DEL SERVICIO PAQUETE

DE SERVICIOS SISTEMA

DE SERVICIO

Define el negocio Define la oferta Presta el servicio

El concepto de paquete de servicios da un marco de referencia para pensar sistemticamente en el

sistema de prestacin y deriva lgicamente de la estrategia del servicio. Constituye el valor

bsico que entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la definicin de paquete de

servicios.

En este paquete no hay ningn misterio. En la mayor parte de las organizaciones ya existe un

conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excepcionalmente los paquetes de servicios se

inician pequeos y se desarrollan con el tiempo. Pero si requieren un replanteamiento, es til

regresar a los primeros principios y meditar a travs de todo el proyecto a la luz de la estrategia

de servicio.

A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en Pars. le gusta hacer la distincin

entre servicios centrales (los grandes beneficios que busca el cliente) y servicios perifricos (las

cosas pequeas o bonificaciones adicionales que vienen con los grandes beneficios). Una

distincin similar se emplea en Escandinavia, se refiere al paquete de servicios principales y

secundarios.

El paquete de servicios principal es el centro de mesa de su oferta de servicios. Es su razn

fundamental para estar en el negocio. Sin el paquete de servicios principal, su negocio no tendra

sentido. Necesita reflejar la lgica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer

un conjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conjuguen en la

mente del cliente para formar una impresin de gran valor.


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Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y agregar valor a su paquete

de servicios principales. El paquete secundario no debe ser una mescolanza de extras que se

lanza a la loca. Todas estas caractersticas de servicios secundarios deben proporcionar un

apalancamiento, es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojos del cliente.

Comprender la relacin potencialmente sinergstica entre el paquete de servicios principales y el

paquete de servicios secundarios, puede abrir el camino a ciertas aproximaciones creativas y

eficaces para el diseo de un servicio.

En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principal para un paciente-cliente

consiste en el alojamiento, los servicios de enfermera y la administracin de los tratamientos

mdicos ordenados por el mdico encargado del caso. Los servicios secundarios o perifricos,

incluyen los elementos de comodidades y distracciones tales como el telfono y la TV, el confort

para los visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las dems cosas.

En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y bien equipado. El

paquete de servicios secundarios incluye servicios extras tales como despertarlo temprano, el

caf por la maana y el peridico, servicio de lavandera y lustre del calzado, y transporte hacia y

desde el aeropuerto.

La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secundarios con frecuencia

puede ser definitiva. Cuando dos o ms compaas estn compitiendo ms o menos en el mismo

mercado por el negocio del mismo cliente, y estn ofreciendo los mismos servicios bsicos, la

nica manera de lograr un estmulo competitivo es ofreciendo valor agregado.

Una vez que un servicio central ha cumplido su misin, es decir, ha satisfecho la necesidad

principal, los perifricos de paquete de servicios entran en accin como factores claves en la

decisin del cliente. En muchos casos, la nica diferencia posible entre competidores estriba en

estos perifricos. Con frecuencia, los productos y servicios bsicos ofrecidos por la compaa A

y la compaa B prcticamente se confunden entre s ante el cliente. El cliente utiliza las

caractersticas perifricas para juzgar el valor relativo de los productos. La compaa ms fuerte

en el mercado puede ser aquella que ofrezca el paquete mejor ideado de perifricos.


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Los hoteles, por ejemplo, estn haciendo experimentos con diferentes opciones perifricas de

servicio y tratan de encontrar aquellas que impresionen al cliente que ha sido completamente

condicionado para esperar los elementos bsicos del paquete central de servicios. Por ejemplo,

los hoteles de primera categora Crowne Plaza de la cadena Holidays Inn, ofrecen computadores

personales que se alquilan a los hombres de negocios por horas.

Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando salones de tertulia, caf

gratis y clubes que sirven como sitios de reunin. Cada da ms hospitales estn estableciendo

clnicas para controlar el peso, clases prenatales para futuras madres y padres, y servicios

mdicos de referencia para aquellos pacientes que requieren algn tratamiento pero no tienen

mdico de familia.

Otro concepto til en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre beneficios

explcitos y beneficios implcitos. Un beneficio explcito es aquel que se observa fcilmente

como el servicio personal de gran atencin suministrado por un restaurante de fama mundial. Un

beneficio implcito podra ser un aspecto ms sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor

lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando Ud. va a almorzar con sus

socios o clientes. Buena comida y buen servicio son beneficios explcitos. Que lo llamen a uno

por el nombre en restaurante famoso es un beneficio implcito. En algunos casos, los beneficios

implcitos ofrecidos por el paquete de servicios perifricos pueden superar en importancia a los

beneficios explcitos del paquete central.

La definicin del paquete de servicios exige una clara comprensin de los deseos, necesidades y

expectativas de los clientes, una clara estrategia para prestar el servicio y mucha creatividad y

gran criterio sobre el mercado. Una vez definido claramente el paquete de servicios, Usted est

en condiciones de emprender el diseo o rediseo del sistema de servicio con miras a maximizar

la fuerza de su posicin competitiva.


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9. EL SISTEMA DE SERVICIO: hacer bien las cosas buenas

Segn la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos del siglo XX, el servicio estaba

inseparablemente asociado con servidumbre; con criadas, mayordomos, botones, cocheros y

funerarias. Difcilmente era algo parecido a los que un supuesto Rockefeller, Morgan o Carnegie

hubieran concebido como fuente de ingresos. La nica conciencia que un capitn de industria

deba tener de la calidad del servicio era estando en la fase de recaudacin.

En el parque de diversiones ms conocido, el de Disney, hay caeras de transporte de basuras al

vaco distribuidas por todo el terreno. Ud. nunca ver a un empleado empujando una gigante

carreta llena de maloliente basura acumulada.

Lo importante est en que, aunque los mejores parques de diversiones siempre estn

resplandecientes de limpieza, sin olores y hermosos a la vista, es la planeacin, la previsin y el

seguimiento los que los mantienen en esa forma, no un esfuerzo sobrenatural.

Veamos una prueba con tornasol que Ud. puede realizar y que le dir si los sistemas de la

organizacin donde est trabajando son planeados o evolucionados. La prxima vez que Ud.

llame por telfono a una empresa, tome dos medidas. Primero, cuente el nmero de

transferencias interdepartamentos que debe pasar antes de lograr algo parecido a una ayuda.

Luego cuente el nmero de personas que le explican por qu no le pueden prestar ayuda, porque

lo que desea saber o haber hecho le corresponde a ventas, crdito, operaciones, nmina,

relaciones pblicas o alguna otra unidad, o porque la persona a quien le corresponde eso en ese

preciso momento sali a almorzar con alguien realmente importante y estar ms tarde si Ud.

desea volver a llamar.

Abundan los ejemplos de sistemas que prestan servicio primero a las organizaciones: los sistemas

de admisin en los hospitales que tienen en cuenta el pago y no el dolor; operaciones de

reparacin de automviles ms preocupadas por la responsabilidad y la garanta que por la propia

reparacin: sistemas bancarios que hacen sentir al cliente como un ladrn o un tramposo y no un

socio en el negocio; oficinas gubernamentales preocupadas por formularios a costa del servicio; y

departamentos de cmputos ms preocupados por la maquinaria y los mtodos que por la

informacin oportuna.


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10. PLANEACIN DE LOS SERVICIOS EN FORMA SISTEMTICA

Cada da es ms evidente que los servicios se pueden y se deben planear sistemticamente si se

van a prestar con confianza. Si bien esto puede suscitar el espectro en un trabajo como de lnea

de montaje, dirigido, que no da cabida al estilo individual y la personalidad, no necesariamente

es este el caso. Para nosotros, el objeto de planear servicios en una forma sistemtica, es

precisamente lo opuesto a deshumanizacin. El objeto del plan sistemtico consiste en minimizar

las formas, procedimientos y posicin disparatada entre el servicio y el cliente. Simultneamente

el diseador del servicio siempre tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio

que espera de la organizacin y a un costo del cual sta puede sacar provecho.

Un servicio, en virtud de su intangibilidad no se puede convertir en prototipo ni probar en un

tnel aerodinmico o depurar como se hace con una nueva mquina de escribir, un automvil o

una pieza de software. La verificacin de una idea de servicio frecuentemente requiere una fase

de prueba del mercado, costosa y muy pblica, para demostrar su valor. Si el servicio no se abre

paso, o lo que es peor, demuestra atractivo entre el pblico pero decepciona por su deficiente

sistema de prestacin, la organizacin puede sufrir una prdida de imagen que afecta la confianza

del consumidor en otros servicios y productos. Algunas organizaciones son tan sensibles a este

problema que preferiran invertir en el establecimiento de entidad separada (frecuentemente una

pequea compaa nueva) para probar la nueva idea de servicio y no arriesgar la reputacin de la

compaa matriz. Ciertamente la estrategia estimula a los supuestos empresarios en la

organizacin, pero no vale mucho la pena asumir el riesgo fuera de la empresa real.

Lo que es til es el surgimiento de tcnicas para crear servicios, a juzgar por las estadsticas, que

permitan la clase de reparacin de dificultades en el predesarrollo que se presenten en la

preparacin de productos fsicos. Este arte/ciencia del desarrollo de una ingeniera del servicio es

tan nuevo que no se ha convenido un nombre para l y mucho menos se ha establecido un

conjunto de principios y tcnicas.


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Veamos algunos ejemplos.

Aplicacin: Diagrama de flujos

Tarea: empleado de una estacin de servicios

Puesto: Gasolinera.

Llega el cliente y se le pregunta qu servicio desea

El cliente solicita

gasolina

El cliente solicita lubricacin

y cambio de aceite

El cliente pide informacin

sobre una carretera

(Sigue con otraspreguntas)

Ningunaaccin

Llena el tanquecon la cantidad

pedida

Programa el tiempo para el

servicio

Responde a lapregunta sobre

la carretera

SNO SNO SNO

Ningunaaccin

Ningunaaccin

Chequea elaceite

Est bienel aceite?

Informaal cliente

Informa al clientey pregunta si

desea ms aceite

El clientequiere ms Pone aceite

Ninguna accin

S

NO

S

NO

Lava limpiabrisas

Dice al clienteel valor

El clientepaga

Entrega facturay el cambio

Llena el desprendibley lo entrega al cliente

En efectivo Con tarjeta


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Aplicacin: Tabla de anlisis de decisiones Tarea: cajero de un banco Cliente con

cheque, ahorros o certificado de depsito que el cajero conoce

muy bien

Cliente con cheque, ahorros o

certificado de depsito que el

cajero NO conoce bien

Cliente que tiene prstamo a

plazos o ahorro solamente

No cliente acompaado por

cliente muy conocido que ha

endosado el documento

No es cliente No es cliente,

amigo o pariente del cajero

Cheque del girador para pagar en efectivo

TC 61 Girador PAGAR

TC 61 Girador

PAGAR* No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica

Cheque personal pagadero a un

individuo (o para pagar en efectivo si el presentante no es el

girador)

TC 61 Girador PAGAR

TC 61 Girador

PAGAR*

PAGAR* Si es poco

REFERENCIA si es grande

TC 61

TC 61 Girador PAGAR

REFERENCIA a funcionario


Cheque personal girado sobre otro

banco

TC 88 al cliente

TC 88 al cliente


TC 88 al cliente

RECHAZAR cortsmente

RECHAZAR cortsmente

Cheque de nmina TC 61

Girador PAGAR**

TC 61 Girador

PAGAR**


TC 61 Girador

PAGAR**

Identificar y PAGAR**

TC 61 REFERENCIA

TC 61 Girador

PAGAR**

Cheque de nmina girado sobre otro

banco PAGAR

PAGAR, retener si la compaa no es

conocida

REFERENCIA a funcionario PAGAR

RECHAZAR cortsmente

RECHAZAR cortsmente

Cheque del seguro PAGAR CONSIGNACIN retener Entra como

cobranza REFERENCIA a funcionario

RECHAZAR cortsmente

Entra como cobranza

Cheque de empleados, de gerente, o cheque

certificado PAGAR PAGAR*

PAGAR si no se identifica

REFERENCIA PAGAR REFERIR funcionario


Cheques de empleados,

funcionarios o de gerente sobre otro

banco

PAGAR REFERENCIA a funcionario REFERENCIA a funcionario


RECHAZAR cortsmente

RECHAZAR cortsmente

Cheques del gobierno PAGAR PAGAR REFERENCIA a funcionario PAGAR RECHAZAR cortsmente

RECHAZAR cortsmente

Giros postales Pedir Dpto.

MO PAGAR si est OK

Pedir Dpto. MO PAGAR si est

OK

Pedir Dpto. MO PAGAR* si est

OK

Pedir Dpto. MO PAGAR si est

OK

REFERIR funcionario


Otros giros postales PAGAR PAGAR, retener si es necesario REFERENCIA a funcionario PAGAR

RECHAZAR cortsmente

RECHAZAR cortsmente

Cheques viajeros PAGAR PAGAR* PAGAR* PAGAR PAGAR* PAGAR

PAGAR, RETENER, significa pagar el documento slo si el saldo del cliente es suficiente para respaldar la suma requerida. * Significa que Ud. tiene que identificar siempre al presentante con base en las tarjetas donde est la firma, u otra identificacin positiva, si no hay firma disponible. Al respaldo del documento debe haber una observacin sobre la identificacin que hizo. ** Significa que Ud. debe identificar las firmas y autorizaciones para firmar cheques de compaas. NOTAS: Los TC61, 88, se refiere a formularios que debe llenar o consultar

El que se presenta

El documento es:


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Aplicacin: diagrama de flujos

Tarea: Anteproyecto del servicio

Limpiael polvo

Aplicabetn

Pule Recibeel dinero

Quitabetn

sobrante

Punto de falla

Actividades

Tiempo 30 seg 45 seg 45 seg 45 seg 15 seg

Los clientes ven Materialesbetn (3), cepillos(3), limpiador (1)

Lnea de visibilidad

Los clientes no ven Mantenimientode equipo

Seleccin ycompra de insumos

Anlisis de rentabilidad Tiempo de ejecucin 2 minutos 3 minutos 4 minutos Precio del servicio $0.75 $0.75 $0.75 Costo del servicio

Trabajo (15 c/minutos) $0.30 $0.45 $0.60 Betn $0.05 $0.05 $0.05 Gastos generales. $0.15 $0.15 $0.15

Costos totales $0.50 $0.65 $0.80 Ganancia antes de impuest os $0.25 $0.10 $0.05


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11. MOMENTOS DE LA VERDAD El peligro en los servicios es que no haya responsables ante el cliente (se diluye por no haber

clientes fijos, prximas operaciones como en manufactura)

El momento de la verdad son todos los contactos que realiza el cliente con una persona de la

organizacin.

Hay que evitar todos aquellos momentos amargos, como por ejemplo:

11.1 MOMENTO N 1 En el corredor de una oficina de correos de la ciudad del sur de California, vimos el siguiente

aviso:

Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados con cinta transparente o cinta

de enmascarar, cuerda o hilos. Por favor use cinta de filamento. No suministramos material para

envolver. No es ninguna coincidencia que un kiosco ubicado a la puerta siguiente del correo,

haga un excelente negocio.

- Ver su interpretacin y recomendacin de mejora?

11.2 MOMENTO N 2 Hace muchos aos corra de boca en boca la siguiente historia: un hombre encontr una enorme

mosca en una caja de cereal para el desayuno, muy famoso y muy anunciado. Escribi una

indignada carta a la oficina principal de la empresa de alimentos que distribua el cereal. Al cabo

de unos das recibi una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la compaa.

En la carta decan que haran una investigacin exhaustiva del asunto y que la compaa estaba

poniendo en marcha procedimientos especiales para que nunca volviera a suceder una cosa

semejante. Sin embargo, pegado con un gancho, tambin encontr nuestro amigo un memorando

interno de la oficina escrito a mano: Jorge mndele a ese jodido la carta de la mosca.


11.3 MOMENTO N 3 Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en el restaurante de uno de los hoteles ms lujosos

de Crdoba. Este establecimiento siempre se ha distinguido exclusivamente por la comodidad de

su ubicacin. El servicio prestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad

acostumbrada. Cuando fue a la caja a pagar la comida, las cejas del ejecutivo se fruncieron al ver

que ella se haba tomado la libertad de agregar un 15% de propina al precio de su cuenta. Al

cliente no le sent muy bien ese servicio, sobre todo cuando ya haba decidido no dejar propina.



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11.4 MOMENTO N 4 Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avin de lnea en Aeroparque, Buenos Aires, recibi

un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10 de la noche. El avin estaba estacionado en

la puerta de salida, durante una breve escala en su viaje de Montevideo (Uruguay) a Crdoba.

Precisamente cuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razn de la demora tan

excesiva para continuar, una desagradable voz reson por el sistema intercomunicacin: Por

favor recojan sus efectos personales y abandonen el avin. El aparato tiene una falla mecnica.

No continuar hacia Crdoba esta noche. La auxiliar que est en la puerta, adentro del terminal

les dir qu vuelos hay para Crdoba.

Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel a la terminal, la auxiliar les pidi por el

altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tuvieran paciencia. No ofreci la menor disculpa

ni dijo una palabra por la incomodidad causada, sino simplemente el prosaico anuncio de que el

prximo vuelo de itinerario de esa lnea saldra a las 11:15 pm.

Uno de los pasajeros dijo en voz alta que l haba llamado a otra aerolnea de la competencia y le

haban dicho que el vuelo de itinerario de esa lnea haca 2 minutos que haba salido. Hizo el

comentario de que las auxiliares haban demorado el anuncio de la falla, hasta estar seguras de

que los pasajeros no tenan ninguna otra posibilidad de escoger ms vuelos. Se llenaron muchos

formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertes sobre el servicio.


11.5 MOMENTO N 5 Una llamada telefnica a un hospital en el sur de Rosario emiti este mensaje grabado: Gracias

por llamar, Hospital SSS. En el momento, todas nuestras lneas estn ocupadas. Su llamada se

contestar en el orden en que han sido recibidas. Por favor aliste su tarjeta de afiliacin al

hospital. Si Ud. quiere hacer una cita con el oculista, llame al nmero XXXXXXX. Si desea un

examen fsico, llame al YYYYYYY. Si desea una cita con el departamento de bienestar familiar,

llame al ZZZZZZZ. Si se trata de un problema de vida o muerte llame al ABC-DEFG.



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11.6 MOMENTO N 6 Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no haba mucho para escoger.

De repente dio con algo llamativo: un sndwich de jamn, queso y miel. Creo que eso ser muy

bueno, pens. Con eso y un vaso de leche quedar muy bien. Cuando le pidi a la camarera el

sandwich recibi esta fra respuesta. Lo siento, pero esa es la seccin del men para nios. No

puede pedir eso.

La cliente pregunt: No entiendo, Por qu una persona tiene que ser un nio para pedir ese

emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer. Cuando la camarera enfticamente

rechaz el pedido, la seora solicit hablar con el administrador del restaurante. El dijo lo

mismo: Lo siento seora, pero a los adultos no les servimos pedidos para nios. Enojada e

incrdula decidi almorzar en otra parte.


11.7 MOMENTO N 7 UN solitario cliente entr a un restaurante un noche muy ocupada y pidi comida. Cuando le

lleg el turno, la jefe de comedor lo llev al fondo y lo hizo sentar en una diminuta mesa al lado

de la puerta de la cocina. Las camareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato, hasta

que finalmente detuvo a una de ellas y le solicit hacer un pedido. Un momento, dijo ella, y

sigui rpidamente su camino. Unos minutos ms tarde, vino un ayudante y tom su pedido.

El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvi. Despus de algn tiempo, una camarera

se detuvo en su mesa, escribi rpidamente una cuenta, la sum y se la dej cerca al plato. Sigui

sin decir una palabra. El cliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. Se

march con la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personas solas realmente

reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones.


11.8 MOMENTO N 8 La mujer de negocios se baj del avin, recogi su equipaje y llam al hotel para confirmar su

reservacin. El empleado la confirm y le dijo que la camioneta del hotel estara all en unos

minutos para recogerla. Ella esper fuera de la terminal y en pocos minutos lleg la camioneta.

Hasta el momento todo bien. Un vivaracho adolescente mascando chicle salt de la camioneta

tom el equipaje, lo puso en el fondo del vehculo, regres al asiento del conductor y grit:

Suba!. Ella subi, descubri cmo cerrar la puerta, se acomod para lo que resultara ser un

frentico viaje.


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El chico manejaba como si el pedal del acelerador estuviera pegado. Echaba bocanadas de humo

furiosamente mientras conduca, haciendo pausas solamente para renegar contra los dems

conductores de vez en cuando. Tambin obsequi a su pasajera con sus gustos musicales,

haciendo sonar el radio de la camioneta al mximo volumen, que haca resonar lo ltimo de

alucinante rock. Al llegar al hotel, arrastr el equipaje hasta el pasillo, lo descarg sobre el

escritorio de registro y permaneci cerca muy visible. Como ella no le dio propina se escabull

con una mirada de agravio.


11.9 MOMENTO N 9 La fbrica ms grande de computadores del mundo introdujo su computador personal: el IBM

PC. Como resultado de la gran reputacin de la compaa por la calidad de sus productos y una

multimillonaria campaa publicitaria, la mquina se convirti en el mximo xito de ventas entre

los hombres de negocios. Sin embargo, el computador tena una curiosa y casi increble falla de

diseo. La gente que lo compraba no poda creer que una compaa pionera de los computadores

y de la famosa mquina de escribir Selectric, pudiera fabricar un producto con un defecto tan

protuberante.

La falla de diseo estaba en el teclado del computador. Con el fin de reducir al mnimo el nmero

de teclas, los diseadores haban utilizado algunas para doble uso. Por ejemplo, las diez teclas de

nmeros ordenadas en un extremo del teclado estilo calculadora, eran a la vez teclas para el

control del cursor. Cuando se usaba la modalidad de cursor, las teclas hacan que el punto

intermitente del cursor se moviera hacia arriba, abajo, a la izquierda y a la derecha, de modo que

el usuario poda escribir cosas en diferentes lugares de la pantalla. Cuando se usaba en la

modalidad de nmero, las teclas simplemente ponan nmeros en la pantalla dondequiera que

estaba el cursor. El usuario tena que oprimir cierta tecla de codillo para intercambiar las dos

funciones diferentes.

El problema era que los diseadores no haban previsto un mtodo para que el usuario pudiera

distinguir, mirando el teclado, en qu modalidad estaba en cualquier momento. La tecla de

codillo o se aseguraba en ninguna posicin y no haba ninguna luz o indicador de algn tipo para

saber el estado de las teclas. El usuario esperaba estar escribiendo nmeros y slo vea el cursor

saltando por la pantalla. Si trataba de pasar el cursor a otro sitio en la pantalla, vea aparecer

nmeros, revueltos con los valores que haba escrito antes.


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El computador estuvo ms de dos aos en el mercado con esta peculiar y extremadamente

frustrante falla de diseo, mientras que los IBM PC pasaban por la lnea de produccin a una

velocidad de uno cada 15 segundos.

- Ver su interpretacin y recomendacin de mejora? Qu pas realmente?

11.10 MOMENTO N 10 En el aeropuerto internacional Kennedy en Nueva York, un grupo de viajeros africanos negros,

vestidos con sus atuendos tradicionales, baj del avin y se dirigi a la aduana. Entre ellos haba

varias familias con nios pequeos. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por los

inspectores de aduana, su dominio de ingls era bastante limitado. Parecan especialmente

confundidos por los empellones y bullicio de la gran cantidad de pasajeros y no saban bien los

procedimientos que deberan seguir.

Despus que una familia reuni a sus hijos y tom sus efectos personales, se dirigi hacia la

puerta de salida. Uno de los hombres tena en la mano un papel que haba recibido de la auxiliar

de vuelo en el avin. El africano lo haba diligenciado y pareca entender que lo deba entregar al

funcionario de aduanas a la salida. Cuando se lo tendi al hombre de la aduana , este lo rechaz y

vocifer en el ms vulgar de los acentos de Brooklyn: Vaya y bu(s)que ot(r)a d`esas!

El visitante mir desconcertado. Excseme . . . balbuce. El representante de la aduana lo hizo

a un lado con impaciencia y continu recogiendo los formularios de declaracin de los otros

pasajero. Cuando el africano se le aproxim de nuevo con mirada interrogante, este embajador

federal de buena voluntad vocifer: Ota d`esas!Ota! Necesita ota! S, trajo una y hay que

trae(r) do(s)!.

Finalmente, un pasajero norteamericano que conoca el sistema, le explic al visitante, en un

ingls sencillo, que el funcionario deseaba que regresara a la oficina de inspeccin, pidiera otro

formulario para declara y lo llenara. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la

primera experiencia que el visitante tena de la hospitalidad norteamericana.



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12. LOS CINCO PASOS PARA UNA ORGANIZACIN ORIENTADA HACIA EL CLIENTE

1) PASO 1: AUDITORA DEL SERVICIO (descubrir que piensa el cliente de nuestro servicio)

2) PASO 2: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA (PENSAR CMO SE MEJORA LA ATENCIN DE NUESTRO CLIENTE)

3) PASO 3: PREDICAR Y ENSEAR EL EVANGELIO DEL SERVICIO

4) PASO 4: EJECUCIN, DE LO QUE SE AUDITA, DESARROLLA Y ENSEA.

5) PASO 5: CONTINUIDAD (HACER DEL COMPROMISO DE SERVIR UN SISTEMA DE VIDA)

PERO!!!

EVITE ESTOS ERRORES

1. ATENCIN EFMERA Comenzar con furor y olvidarse del tema luego de un mes

2. LEMAS VACOS Mediante la publicidad que no refleja la realidad

3. BANDAS Y BRAZALETES Si se llevan bandas o brazaletes deben sentirlo as todos los empleados

4. ENSEAR A SONREIR Muchos creen que sonriendo solucionan todos los problemas, esto es correcto si se tiene

conviccin, caso contrario hace parecer a la gente como estpida.

5. BUROCRACIA Los documentos, procedimientos, registros y reuniones para fijar estrategias y/o polticas son

necesarias para lograr un servicio al cliente, pero todo lo contrario si es un objetivo en si

mismo, solo le sirve al administrador.


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13. BIBLIOGRAFA

Karl Albrecht Ron Zemke Gerencia del Servicio

Ed. LEGIS, Colombia, 1992

Chase Aquilano - Jacobs Administracin de produccin y operaciones

Cap. 5: Diseo del producto y seleccin del proceso - Servicio

Octava Edicin

Ed. Mc Graw Hill, Colombia, 2000

Norman Gaither Greg Frazier Administracin de produccin y operaciones

Cap. 13: Planeacin y programacin de operaciones de servicio

Octava Edicin

Ed. International Thomsom Editores S. A., Mexico, 2000

George Kanawaty Introduccin al estudio del trabajo Manual de la OIT

Cuarta Edicin

Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra, 1996


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14. AUTOEVALUACIN INTEGRAL

1. Las empresas de servicios agregan valor al producto cuando:

a) satisface una necesidad personal : (si), (no).

b) satisface una voluntad personal : (si), (no).

c) satisface una transaccin de servicio por dinero (si), (no)

d) solo agrega valor si se dan las conjuntamente las tres condiciones anteriores (si) (no).

Justifique su respuesta:________________________________________________________

2. Una operacin en servicio, consiste en :

a) transformar la materia prima por cualquier medio mecnico, fsico, o qumico (si),(no).

b) transformar un estado de necesidad humana desde un antes a un despus por el medio

solicitado y a travs de procesos transaccionales humanos , automatizados o mixtos. (si)

(no)

c) Todos son operaciones de servicios. (si) , (no).

Justifique su respuesta:________________________________________________

3. Busque en Internet cul es la estructura de empleos para agricultura, manufactura y servicio

en: Canad

Argentina

Espaa

Compare los perodos 1990 , 1960 y 1990 . Que descubri?:

Cambi mucho la estructura de empleos? , se anima ahora a buscar:

USA

Brasil

Alemania

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

_________________________________________________________________


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4. Se puede inspeccionar un servicio? (si) (no)

Porque su eleccin:___________________________________________________

Se puede almacenar un servicio? (si) , (no)

Porque su eleccin:___________________________________________________

5. Calidad en los servicios, qu es concretamente?

a) Cumplir con las especificaciones del servicio , basados en la experiencia de la empresa de

servicio(si), (no)

b) Cumplir con los requisitos del cliente transformados en requisitos de especificacin del

servicio(si), (no)

Explique su eleccin:

___________________________________________________________________________

____________________________________________________

6) Las dimensiones mas importantes de la calidad del servicio comprenden:

1)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

2)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

3)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

4)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

7)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

8)_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

la calidad en las empresas de servicios

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