economía internacional ii - casos prácticos

UNIVERSIDAD DEL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES CARRERA: RELACIONES INTERNACIONALES MATERIA: ECONOMÍA INTERNACIONAL II ARTÍCULOS Y CASOS PRÁCTICOS

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UNIDAD 1: “Mercado de divisas. Ajuste de tipo de cambio”

TEORÍA DE LA PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO (PPA)

La prestigiosa revista The Economist realiza una vez al año un estudio sobre el precio de un

determinado bien en una serie de países con objeto de comprobar si una divisa cualquiera está

sobre o infravalorada con respecto al dólar y para ello se basa en la teoría de la paridad del poder

adquisitivo (PPA). Con dicho objetivo procura elegir un tipo de producto cuyo precio no esté

distorsionado por los costes de transporte internacional y por los costes de distribución. El

producto elegido es la conocida hamburguesa de McDonald's, Big Mac que se produce localmente

en más 70 países, siendo la PPA de la Big Mac el tipo de cambio con respecto al dólar que iguala el

coste de la misma en todos los países.

En la tabla 4 se pueden observar los precios de dicha hamburguesa en una serie de países

el 25 de Abril de 2.000. En dicho día, el precio medio en los Estados Unidos era de 2,51 dólares, y

en los demás países el que aparece en la segunda columna.

Si dividimos el precio en la moneda local por su coste en dólares en EEUU obtendremos el

tipo de cambio implícito según la teoría de la paridad del poder adquisitivo; el resultado de esa

división puede verse en la quinta columna. Esto se puede comparar con el tipo de cambio vigente

ese día, que se muestra en la cuarta columna. Por último, en la columna restante se muestra la

sobrevaloración (o infravaloración) en porcentaje de ambos tipos de cambio. Si la cifra es negativa

querrá decir que la moneda local está infravalorada en ese país, si fuese positiva estaría

sobrevalorada. 1

Por ejemplo, en España en dicha fecha el tipo de cambio era de 0,93 $/€, cuando según la

teoría comentada debería ser 0,98 $/€, es decir, en ese momento el dólar estaba sobrevalorado.

1 Mascareñas, Juan, “Divisas y Tipos de cambio”. Véase:

http://www.gacetafinanciera.com/MKK_Internals/DIVISAS.pdf


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UNIDAD 2: “Instituciones Financieras”

LA CONVERTIBILIDAD ARGENTINA 2

Durante décadas la inflación hizo estragos en la economía argentina. Comenzó en los años

cuarenta y estalló en la hiperinflación de 1989. Se aplicaron planes de estabilización cada vez más

frecuentes y menos exitosos. Finalmente, en 1991, Argentina se embarcó en una reestructuración

económica basada en cuatro pilares: i) apertura de la economía, ii) desregulación y reforma

impositiva, iii) privatizaciones y iv) eliminación de la inflación. El aspecto más relevante de dicha

reestructuración fue la Ley 23,929, del 27 de marzo de 1991, que estableció una caja de

conversión bimonetaria a partir de abril de ese año, con el objetivo de estabilizar los precios y

recobrar la credibilidad de su moneda con los agentes financieros. De acuerdo con Marie-Ange

Véganzons y Carlos Winograd, la Ley de Convertibilidad se dictó después de los episodios

2 http://www.banguat.gob.gt/inveco/notas/articulos/envolver.asp?karchivo=1501&kdisc=si


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hiperinflacionarios de 1989 y 1990, y fue una respuesta a la pérdida de la credibilidad del Estado y

a la dolarización generalizada de los activos financieros.

La ley de convertibilidad exige al banco central de Argentina mantener una paridad cambiaria del

peso con el dólar de los Estados Unidos, lo cual implica que la única forma de crear dinero es a

través de la compra de divisas y de destruirlo con la venta de éstas. El banco central no puede

realizar financiamiento monetario del déficit y permite la creación monetaria solo en el caso de

que se dé al mismo tiempo un aumento de las reservas internacionales. Estas medidas se

ratificaron en septiembre de 1992 mediante la limitación, en caso de urgencia, tanto del

redescuento como de los préstamos al sector público, así como de la proclamación de

independencia del banco central.

El banco central no puede devaluar el peso, necesita previa aprobación del Congreso Nacional.

También tiene prohibido otorgarle financiamiento al gobierno y sin embargo, en su Ley Orgánica,

el banco central está autorizado a comprar títulos del gobierno central, denominados en dólares,

hasta el equivalente de un tercio de reservas internacionales.

Cabe indicar que la convertibilidad argentina no es una caja de conversión ortodoxa, puesto que

ciertos elementos la diferencian de la misma, entre los que destaca el aspecto bimonetario que

consiste en una moneda local y otra de reserva, ambas de curso legal, con intermediación

financiera e idénticas propiedades. El uso de ambas monedas es un resultado natural del proceso

inflacionario (de las tres propiedades típicas de una moneda, el austral había dejado de ser una

reserva de valor y una unidad de cuenta, para ser únicamente un medio de pago para

transacciones pequeñas). Otra gran diferencia de la convertibilidad argentina respecto a la caja de

conversión típica u ortodoxa es que el banco central de Argentina continua con la función de

prestamista de última instancia y exige a los bancos mantener un encaje legal (Llach, 1997).

La convertibilidad argentina ha reducido la inflación a casi cero y ha generado un crecimiento

económico durante la mayor parte de la década de 1990. Sin embargo, no ha logrado eliminar

completamente el riesgo de un ataque especulativo y por consiguiente de un retiro masivo de


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depósitos. Además, las rigideces del sistema dejan al gobierno poco espacio para maniobrar

durante épocas de recesión, tales como las del último año.

La crisis mexicana de 1994 y la crisis asiática de 1998 significaron, para Argentina, situaciones de

iliquidez y desconfianza en la economía y la banca, debido a que la convertibilidad implica casi una

total integridad con el mundo financiero y real internacional. Las intervenciones fueron destinadas

a afirmar primero la vigencia de la convertibilidad y luego se promovieron fusiones y absorciones

bancarias junto con líneas de crédito contingente tomadas con bancos extranjeros. Estas

regulaciones y la reafirmación de la convertibilidad hicieron superar ambas crisis, volviendo a bajar

el indicador de riesgo país.

UNIDAD 6: “Acciones”

Los American Depositary Receipts o ADR son certificados negociables que representan la

propiedad de una o más acciones de una compañía extranjera (no americanas) y emitidos por el

Depositary Bank. Los títulos se comercializan en los principales mercados de EE.UU (NYSE, Nasdaq,

AMEX) de la mima manera que otros títulos estadounidenses. Los ADR fueron creados en 1927

para otorgarle al inversionista norteamericano la posibilidad de invertir en compañías extranjeras.

MARKET TREMORS

Mar 16th 2011, 16:17 by The Economist online

JAPAN’S EARTHQUAKE HAS A DEVASTATING EFFECT ON THE STOCKMARKET TOO

UNCERTAINTY over the extent of the damage caused by the earthquake in north-east Japan on

March 11th, and the associated radiation leak at the Fukushima Dai-ichi power station 140 miles

(225km) north of Toyko, has made trading on Japan’s stockmarket an eventful affair. The Nikkei

225 index fell 17.5% in the three trading days following the catastrophe, wiping some ¥37 trillion

($458 billion) off equities. This compares unfavourably with market reactions to other disasters.

Once the New York Stock Exchange had reopened six days after the September 11th terrorist

attacks, the S&P 500 fell by 11.6% over five trading days, but after a further 14 days it had

recovered to its pre-disaster level. After Japan’s last severe earthquake in the city of Kobe in 1995


5

the Nikkei 225 fell by 7.6% over the next four trading days, but it did not recover to its pre-

earthquake level for another 11 months. The Nikkei 225 regained some lost ground today, closing

up 5.7%. The Japanese will be hoping for the same bounce back in their own fortunes3.

TRAS EL SISMO, CAEN LAS BOLSAS DEL MUNDO

El terremoto se sumó a la crisis en el mundo árabe y a los malos resultados de la economía de

EE.UU.; el canciller japonés dijo a LA NACION que el país tiene fondos destinados para este tipo de

catástrofes

Viernes 11 de marzo de 2011 | 08:34 (actualizado a las 09:58). Diario La Nación

3 http://www.economist.com/blogs/dailychart/2011/03/stockmarkets_after_disasters&fsrc=nwl


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El enorme terremoto vivido en Japón, que se suma a la creciento violencia en el mundo

árabe y los malos resultados de la economía estadounidense, tuvo repercusiones en todos los

mercados bursátiles más importantes de Asia y Europa que sufrieron una caída. Además el yen

cayó ante el dólar producto del violento sismo.

Asía. En Tokio, el Nikkei cerró, sólo pocos minutos después del terremoto, con una caída

ya del 1,72%, o 179,95 puntos, hasta situarse en 10.254,43 unidades. El índice Topix, que agrupa a

todos los valores de la primera sección, bajó 15,33 puntos, el 1,64%, hasta 915,51 enteros.

En Seúl, el índice Kospi perdió un 1,31%, o 26,04 puntos, y terminó la sesión en las

1.955,54 unidades. El indicador de valores tecnológicos Kosdaq bajó 3,62 enteros (0,69%) para

situarse en los 518,55 puntos.

En Shanghái, el índice general perdió el 0,79%, o 23,35 puntos, y concluyó así su cotización

diaria en 2.933,80 puntos.

En Hong Kong, índice referencial Hang Seng retrocedió un 1,55%, o 365,11 puntos, hasta

los 23.249,78 enteros.

En Singapur, el índice Straits Times de la ciudad-estado perdió 31,95 puntos, el 1,04%, que

lo dejaron en 3.043,49 puntos.

En Malasia, el indicador compuesto KLCI de la plaza bursátil de Kuala Lumpur se situó en

1.495,62 enteros tras ceder 21,29 puntos, el 1,40 por ciento.

En Tailandia, el índice SET de la plaza bursátil de Bangkok bajó 12,16 enteros (1,19%) y

llegó a los 1.007,06 puntos al final de la negociación.

Europa. En tanto, las acciones europeas que caían hoy a un mínimo de tres meses,

mientras que la confianza de los inversores se deterioraba. Aún así, los analistas se mantuvieron

optimistas y dijeron que las acciones tenían potencial para repuntar.

Sin embargo, el apetito por activos de riesgo, como las acciones, comenzó a caer,

registrando mayor pérdidas en las aseguradoras.

El índice del sector .SXIP caía un 2,2% porque el sismo aumentó las expectativas de

reclamos por daños. Las acciones de Swiss Re RUKN.VX, de Munich Re MUVGn.DE y de Hannover

Re HNRGn.DE caían entre un 4,8 y un 5,5 por ciento.


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El índice FTSEurofirst 300 .FTEU3 de acciones líderes europeas perdía un 0,8% a 1.122,91

puntos tras bajar a 1.118,75 unidades, su nivel más bajo desde comienzos de diciembre. El índice

había perdido un 1,1% ayer.

"Los mercados están en modo de corrección. Si se sufren desastres naturales en un

momento en el que los mercados están preocupados por otra cosa, pueden acrecentar la

preocupación", dijo Bernard McAlinden, estratega de inversión de NCB Stockbrokers en Dublín.

Optimismo. "Pero no hay motivo para sugerir que el mercado bursátil vaya a colapsar. La

tendencia subyacente del mercado aún es tener compradores netos. El balance cíclico neto de

estas fuerzas de tasas de interés y crecimiento todavía son positivas", añadió.

Japón fue azotado por el quinto peor terremoto del que se tenga registro, provocando un

tsunami de 10 metros que barrió con todo a su paso, incluyendo autos y casas. El sismo de

magnitud grado 8,9 provocó incendios, muertos y numerosos heridos.

Los inversores operaban con cautela dado que los datos de la inflación china superaron las

expectativas en febrero y se esperaba que subieran más, aumentando la presión para un mayor

endurecimiento monetario.

El índice británico FTSE 100 .FTSE perdía un 0,5% a 5.816,16 puntos.

El índice alemán DAX .GDAXI y el francés CAC 40 .FCHI caían un 1% y un 0,9 por ciento,

respectivamente, mientras que el índice de países de la periferia de la zona euro de Thomson

Reuters .TRXFLDPIPU perdía un 0,3 por ciento.

Divisas. Además, la moneda japonesa cayó repentinamente ante el dólar después del

violento terremoto, aunque luego mostró una recuperación con estimaciones de que seguiría

volátil a corto plazo por los temores acerca del impacto del terremoto sobre la alicaída economía

japonesa.

El dólar, que se movía alrededor de los 82,75 yenes al final de la mañana de allá, pasó a

83,30 yenes en los minutos que siguieron al terremoto de magnitud 8,8. Más tarde, a las 0924

GMT, el dólar mostraba un descenso de 0,1% a 82,81 yenes JPY. Los operadores decían que el yen

estaba apoyado en las versiones de una posible repatriación de fondos para pagar las reparaciones

de los daños. "La reacción del tipo de cambio dólar/yen ha sido contenida. La ola de ventas ahora

se ha revertido", dijo Jeremy Stretch, jefe de estrategia cambiaria de CIBC.


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Japón tiene un fondo de reconstrucción. "Todavía es muy pronto para evaluar el impacto

en la economía", dijo el canciller de Japón, Teiji Hayash, que explicó a LA NACION que Japón

reserva el 5% del presupuesto anual para enfrentar este tipo de desastres. Pero Japón, uno de las

mayores economías y uno de los países más industrializados, tiene un déficit que supera el 200%

de su PBI. Una vez evaluado el costo en vidas y en bienes de capital, la obra pública podrá tener

impacto en el mercado. En 1995, el terremoto de Kobe, que se produjo en una zona del sur del

país en una zona más densamente poblada que la afectada por el actual terremoto, demandó 13

billones de dólares para la reconstrucción, según datos no oficiales.

ÍNDICES BURSÁTILES

¿CÓMO ME AFECTA LA CAÍDA DE LAS BOLSAS DE VALORES INTERNACIONALES? 4 Por Lic. Gabriel Leandro, M.B.A. Economista

En algún momento usted habrá escuchado algo sobre la bolsa de valores de Nueva York, del Dow

Jones, del NASDAQ u otros términos relacionados, y habrá visto en las noticias datos que informan

que un índice bursátil subió, o cayó, alguna cantidad de puntos. Si usted nunca se ha relacionado

con el mundo de las finanzas, esos términos poco le dicen. Pero le podría afectar en alguna forma.

Los índices bursátiles son indicadores del nivel de actividad de la bolsa, específicamente de cómo

evolucionan los precios de las acciones negociadas en la bolsa. Cuando los inversionistas desean

comprar acciones, aumenta la demanda por acciones y los precios de las mismas se elevan, lo cual

hace incrementar el índice de la bolsa (el Dow Jones, por ejemplo).

Lo que más interesa del índice es su variación porcentual. Por ejemplo, si el Dow Jones aumenta

un 2%, esto quiere decir que, en promedio, los precios de las acciones que incluye ese índice

aumentaron un 2%.

4 http://www.auladeeconomia.com/articulo25.htm


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Los índices más importantes son el Dow Jones (que incluye las acciones de 30 grandes firmas

industriales de la Bolsa de Nueva York), el índice NASDAQ (que no solo incluye acciones de

empresas industriales, sino también de otras actividades, incluida la alta tecnología) y el S&P 500

(que abarca 500 firmas de la Bolsa de Nueva York).

Cuando los índices bursátiles caen reflejan que los precios de las acciones están disminuyendo y

por tanto los inversionistas las están vendiendo. Los precios de las acciones disminuyen cuando se

espera que las compañías ganen menos, lo cual se da cuando se espera que la economía entre en

recesión o en algún momento de alta incertidumbre (como ante un ataque terrorista), o bien,

algún otro factor que la afecte adversamente.

Siendo Estados Unidos el principal socio comercial de América Latina y la primera fuente de

inversiones, cuando su economía se desacelera, afecta directamente a la nuestra. Los índices

bursátiles reflejan en buena medida las condiciones de la economía norteamericana y las

perspectivas que se tienen de su evolución. La próxima vez que vea caer el índice en una

proporción importante, eso le indicará que algo allá en Estados Unidos no anda bien y traerá sus

repercusiones aquí.

UNIDAD 7: “Mercado de derivados”

Por ejemplo: Si alguien quería comprar un cargamento de trigo que necesitaba para dentro de

cuatro meses, podía comprarlo de inmediato y almacenarlo, o esperar que se aproximara el plazo

para realizar la compra, con el consecuente riesgo que los precios no se mantuvieran sin cambio.

Mediante la utilización de un instrumento derivado, se puede hacer la compra cuando sea

necesaria, pero asegurando el precio desde ahora, mediante el pago de una comisión.


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UNIDAD 9: “Fusiones, adquisiciones, alianzas y fisiones”

DAVIVIENDA – BANSUPERIOR - BANCAFE5

La Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda Davivienda, fundada en 1972, pertenece

a uno de los grupos empresariales más grandes del país: el Grupo Empresarial Bolívar. Es una

entidad de intermediación y servicios financieros, creada para promover el ahorro y la financiación

de vivienda.

Bansuperior es un banco privado, creado para proveer servicios financieros, especializado

en la tarjeta de crédito Diners. Bancafé es un banco estatal, establecido en 1978 con el fin de

proveer servicios financieros para promover el desarrollo del sector cafetero.

Los motivos de la fusión con Bansuperior en septiembre de 2005, fueron la búsqueda de

posicionamiento, acceso a mayor cuota de mercado, capacidades y recursos. Bansuperior poseía la

franquicia de la tarjeta de crédito Diners para Colombia. Davivienda advirtió que obtenía, en

menor tiempo y a menores costos, el acceso a un millón de usuarios de la tarjeta Diners.

Bansuperior se encontraba en un buen momento antes de la fusión. La tarjeta de crédito Diners

estaba posicionada como un producto diferenciado que se destacaba por la superioridad en el

servicio al cliente. Davivienda incorporó en su totalidad y sin modificaciones el concepto de

negocios de Diners.

Sin embargo, el impacto de la fusión fue significativo y generó problemas a la hora de la

integración de los sistemas de información. Como consecuencia, algunos clientes no se adaptaron

al cambio y cancelaron sus tarjetas Diners.

No obstante, Davivienda no aprovechó todos los conocimientos de Bansuperior, situación

que le valió de experiencia para su siguiente fusión, un año más tarde, el 12 de Octubre de 2006,

cuando Davivienda ganó la subasta pública del 99,06% de las acciones del banco estatal Bancafé,

por 2 .21 billones de pesos (La República, 2006c; Revista Dinero, 2007). Para esta nueva fusión,

Davivienda contaba con la experiencia y se disponía a adquirir los conocimientos relacionados con

créditos a microempresas, banca comercial en general y créditos para entidades oficiales. La

fortaleza de Davivienda era la banca de consumo. Los empleados de Davivienda no estaban

5 http://cicia.uprrp.edu/forum/Vol.%2014.2/4.pdf


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acostumbrados a prestar grandes cantidades de dinero a entidades oficiales bajo la promesa de

futuros ingresos tributarios o de lotería.

Tampoco sabían evaluar el riesgo de los préstamos comerciales que desembolsan grandes

cantidades de dinero a un solo cliente. La experiencia de Bancafé en la banca corporativa, cafetera

e internacional, sumada a la tradición de Davivienda en banca personal, se percibía por los

estrategas de Davivienda como una fuente de sinergias.

Efectivamente, se obtuvieron las sinergias financieras que se reflejan en las calificaciones

de riesgo otorgadas a Davivienda tras la fusión, entre las que se encuentran las de Duff & Phelps

Colombia y BRC Investor Services, quienes calificaron al nuevo banco con el

más alto nivel, AAA (triple A) para deuda de largo plazo y nivel alto (DP1+ y BRC 1+) para deuda a

corto plazo (BRC Investor Services S.A., 22 de Febrero de 2008).

Otros tipos de sinergias, como las operativas, gerenciales y de recursos humanos, tuvieron

lugar de distintas formas. La ampliación del portafolio de productos con servicios

complementarios, generó economías de escala y sinergias operativas puesto que el nuevo banco

puede ofrecer una mayor cantidad de productos y servicios a sus clientes antiguos y nuevos.

Las sinergias gerenciales y en recursos humanos, se lograron a través del traslado de know

– how de los trabajadores y gerentes de Bancafé, que debían transmitir toda su experiencia y

conocimientos a Davivienda a menores costos y con menor probabilidad de error.

Por otra parte, el incremento en el volumen de operaciones (de dos y medio millones de

clientes pasó a cuatro millones), permitió aprovechar el personal de manera más intensiva,

automatizar sus operaciones, profundizar la división del trabajo y ahorrar en costos de insumos, lo

que al final se traduce en una reducción de los costos de operación. Actualmente, algunos insumos

de oficina son menos costosos, dado que se solicitan en mayores cantidades.

Los estrategas de Davivienda no esperaban aprender una nueva tecnología de información de los

bancos adquiridos. Previsiblemente, la integración de los sistemas de información acarreó las

fricciones en diversos aspectos de las operaciones. El sistema de información de Davivienda es

nuevo, mientras que el sistema Bankvision de Bancafé era costoso, inseguro y desactualizado. Esta

situación no se presentó en la fusión con Bansuperior, cuyo sistema de información era

actualizado. Sin embargo, la integración de las plataformas de Davivienda y Bansuperior también


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presentó algunos traumatismos que van a demorar 2 – 3 años en solucionarse, según los

entrevistados.

Uno de los motivos de Davivienda era lograr economías de escala y una mayor división del

trabajo. Después de la fusión, 2 personas hacen lo que antes hacían 3, por lo cual se reducen

costos y se incrementa la eficiencia. Si bien los clientes de Bancafé pasaron a Davivienda, solo los

empleados clave del personal de Bancafé fueron invitados a unirse al nuevo banco. Lo anterior se

debió a una mayor carga laboral y a la automatización de distintas operaciones que, en su turno,

se hizo posible gracias al aumento del volumen de las operaciones en Davivienda post fusión.

Los artífices de la fusión no tenían en mente aprender las nuevas tecnologías de Bancafé ni de

Bansuperior. Bancafé tenía un sindicato que obstaculizaba la automatización de las operaciones.

Algunas actividades como contar dinero y enviar cheques entre otras, se realizaban de manera

manual, lo que generaba mayores costos de operación. De aquí, el brusco cambio al que se vieron

sometidos los empleados de Bancafé, siendo obligados a entender y usar un nuevo sistema, al

tiempo, que asumir varias tareas, es decir, mayor cantidad de trabajo.

Los entrevistados estaban de acuerdo en que Davivienda tuvo como motivos estratégicos,

la búsqueda de poder de mercado en sus tres formas: diferenciación en producto, barreras a la

entrada y ampliación de cuota de mercado. La búsqueda del poder de mercado fue prioridad, para

Davivienda, debido a la tendencia de reducción del número de bancos colombianos y al aumento

de rivalidad entre ellos. Por medio de las fusiones y quiebras, en los últimos 10 años, el número de

bancos en Colombia se redujo de más de 30 a 16. Para enfrentar la rivalidad y disuadir a los

nuevos entrantes, entre ellos, grandes bancos extranjeros como HSBC y General Electric Money,

Davivienda optó por aumentar su poder de mercado a través de la fusión.

Uno de los objetivos de Davivienda fue lograr sinergias operativas basadas en economías

de alcance. Bancafé, cuya fortaleza era el crédito comercial, y Bansuperior, cuya fortaleza fue la

franquicia Diners, eran competidores directos de Davivienda, especializada en el crédito de

consumo e hipotecario. Después de la fusión, Bancafé y Bansuperior se convirtieron en un

complemento estratégico. Concretamente, si antes de la fusión, un cliente de Davivienda tenía en

promedio 2.5 productos con el Banco, después de la fusión, se espera, este indicador crezca a 7

productos por cliente en promedio Davivienda no tenía una intención estratégica definida en

cuanto al uso de la marca de Bancafé. Uno de los entrevistados expresó que Davivienda estaba


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interesada en conservar y utilizar esta marca que tiene reconocimiento en el mercado nacional y

en el exterior, particularmente en Miami y Panamá. Pero otros entrevistados señalaron que tal

motivación no existía y que la marca de Bancafé estaba ya deteriorada debido a su bajo nivel de

servicio al cliente, lentitud en su capacidad de respuesta y tecnología de información atrasada, por

lo cual no significaba un interés para Davivienda.

La expectativa de Davivienda de mejorar su posicionamiento estratégico se justificó

porque su precio por acción repuntó inmediatamente se conoció la noticia de la adquisición de

Bancafé, y, posteriormente, mejoraron las utilidades de Davivienda.

Por el contrario, el motivo de información privilegiada fue rechazado, dado que, en

Colombia, el principio de igualdad de información prima en estas operaciones, y se garantiza por

medio del pliego exactamente igual para todos los participantes que entrarán a la venta.

Los motivos estratégicos fueron vistos por todos los entrevistados como los de mayor peso

para los estrategas de Davivienda. Los motivos estratégicos se desprenden del mapa estratégico

fijado en 2004 por el Banco, en el cual se esbozan objetivos primordiales que pueden obtenerse

con una fusión, como es la creación de valor para el accionista, a través de mayor eficiencia,

menores riesgos por la diversificación y mayores rentabilidades con base en una mayor presencia

en el mercado.

Los entrevistados asignaron un peso moderado al motivo de la reducción del riesgo.

Parece que, para Davivienda, el aumento de la cantidad de los clientes en la banca de consumo

permitía diversificar el riesgo, pero este motivo no era comparable, por su peso, con los motivos

del posicionamiento y la competitividad. El motivo de reducir la incertidumbre ambiental

desempeñó un papel importante en la decisión de la fusión. En Colombia se cree que los grandes

bancos internacionales, como General Electric o HSBC, van a reforzar su presencia en el país, por

lo cual un mayor control de los recursos a través de la fusión emerge como una estrategia

atractiva. El motivo de incertidumbre ambiental fue aceptado por los entrevistados, y al respecto,

es importante añadir que en Colombia, las oleadas de fusiones han sucedido a crisis financieras. La

crisis financiera de 1998-1999, ocasionó 89 liquidaciones en todo el sector financiero, y a partir del

2003, se viene gestando un proceso de recuperación a partir de fusiones bancarias, según el

informe de

Junio de 2006 de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF, 2006).


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Para Davivienda, el motivo de exceso de recursos en la caja no fue visto como válido por

los entrevistados porque Davivienda no tenía el dinero para hacer la adquisición y tuvo que

recurrir a nuevos aportes de los socios y a préstamos internacionales (US$240 millones de la

Corporación Financiera Internacional, entidad adscrita al Banco Mundial) para cubrir el monto

total.

Los beneficios legales y fiscales, no tuvieron ningún peso en la decisión de Davivienda.

En cuanto a los motivos inspirados en el enfoque de recursos y capacidades, su peso fue

importante a la hora de tomar la decisión sobre realizar la fusión. Davivienda aspiraba a obtener el

acceso a los recursos físicos, a los clientes y a las capacidades humanas, aunque, ciertamente no a

las tecnologías de Bansuperior y mucho menos de Bancafé. Sus aspiraciones se realizaron dado

que Davivienda se convirtió en la tercera institución financiera más grande en Colombia con

activos por US$8.06 billones, depósitos por US$6.02 billones y una cartera de US$4.9 billones a

diciembre 31 de 2006. Tras la fusión, Davivienda dispone de 540 oficinas, alrededor de 4 millones

de clientes y 1200 cajeros automáticos. De estos recursos, Bancafé aportó 237 oficinas, un millón y

medio de clientes y 431 cajeros automáticos. Davivienda vivió un interesante proceso e

aprendizaje en cuanto a la adquisición de las capacidades humanas. Este motivo figura como poco

relevante en el episodio de la fusión con Bansuperior. En esta ocasión, los dirigentes de Davivienda

creían que era suficiente invitar a algunos gerentes de Bansuperior a unirse a Davivienda para

garantizar el aprendizaje de ciertos elementos que los empleados de Bansuperior podían enseñar

a los de Davivienda. La realidad resultó ser más compleja. Como rápidamente se dio cuenta

Davivienda, además del conocimiento explícito, existe el tácito, el cual es difícil de transmitir. El

servicio al cliente, que representaba la fortaleza de Bansuperior, resultó ser la primera víctima. La

gerencia de Davivienda tuvo que revertir su política y buscar a ex empleados de Bansuperior para

invitarlos a Davivienda, pero el daño a la imagen de la tarjeta Diners ya había sido causado. A la luz

de lo ocurrido, la gerencia de Davivienda cambió su política, y, en el episodio de Bancafé, amplió

su oferta de empleos para los ex funcionarios de Bancafé, por un lado, y aplicó el método de las

mejores prácticas, por el otro. La fórmula de las mejores prácticas consiste en la evaluación de los

procedimientos de cada empresa por separado y la posterior elección del más eficaz entre ellos, el

cual sería utilizado en Davivienda post fusión.


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Los entrevistados fueron unánimes en conceder un peso importante a los motivos de

minimizar los costos de transacción. Se trata de los roles que juegan, dentro del grupo Bolívar, la

Aseguradora Bolívar, la Capitalizadora Bolívar, las compañías de cobranzas Beta y Libertador y la

compañía de software Soft Bolívar. La aseguradora Bolívar vende los seguros de crédito a los

clientes de Davivienda.

Cuando Davivienda, como consecuencia de la fusión, aumenta el número de sus clientes,

automáticamente se aumenta el número de los seguros que vende la Aseguradora Bolívar.

La Capitalizadora Bolívar vende sus servicios (títulos de capitalización) a través de las

oficinas de Davivienda; de manera que si existe un mayor número de oficinas y el acceso a un

mayor número de los clientes, la Capitalizadora ahorra los costos de transacción.

Incluso Soft Bolívar que desarrolla y vende sistemas de información para el manejo de

recursos humanos y para la integración de los procesos de negocios de pequeñas y medianas

empresas, resultó beneficiado con la fusión de Davivienda porque, ahora, pueden ofrecer sus

servicios a clientes corporativos y a todos los cafeteros que pasaron a ser clientes de Davivienda.

Cobranzas Libertador que, encontrándose en el grupo Bolívar, vendía servicios jurídicos a

Davivienda, ahora se beneficia con la fusión porque amplió, sin costo, el número de sus clientes.

EL CHOQUE DE CULTURAS COMPLICA LA UNIÓN ENTRE LA ENTIDAD CANADIENSE Y LA CHILENA: LOS TROPIEZOS DE LA FUSIÓN DE SCOTIABANK Y EL BANCO DEL DESARROLLO

El Banco del Desarrollo ha perdido participación de mercado, lo que para muchos refleja que valía

menos de lo que se pagó. Por su parte, Scotiabank -con el chileno incluido- tuvo pérdidas en 2008.

FRANCISCA VEGA W.

Se acerca el plazo fatal para que Scotiabank Sudamericano y Banco del Desarrollo se

presenten ante las autoridades y sus clientes como una sola entidad, fusión legal que debe ser

formalizada a más tardar el 31 de marzo de 2010.

Pero todo indica que el camino que hay que allanar para que tal unión sea exitosa enfrenta

dificultades. El banco canadiense (con Banco del Desarrollo incluido) se transformó en la segunda

empresa privada que registró mayores pérdidas en 2008, llegando a $36.309 millones.


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Y el Banco del Desarrollo pareciera que tampoco ha hecho bien la tarea, porque

semestralmente perdió participación de mercado el año pasado. Según cifras de la Sbif6, mientras

su participación en el total de colocaciones llegaba a 4,3% en enero de 2008, en diciembre cayó a

3,6%. Además, el Banco del Desarrollo tuvo individualmente pérdidas por $29.329 millones en

2008. Con ello, la cifra de participación de 2007 (casi 4%) no se logró retener ni tampoco las

utilidades.

Frente a esta realidad, en Scotiabank no contestaron algunos requerimientos de "El

Mercurio", porque están en el llamado "período de silencio" que deben mantener durante y

después de la entrega de resultados.

Pero algunos sí hablan. Según dicen ex integrantes y conocidos de la plana mayor del

Banco del Desarrollo, la homologación de criterios crediticios y la adopción de los modelos del

Grupo Scotiabank no cayeron bien ni a ellos ni a sus clientes, al tiempo que algunos afirman que el

espíritu del banco se está perdiendo.

Para muchos, es patente que las políticas sí han cambiado. Así lo creen en el gremio que

reúne a la mediana y pequeña empresa, Conupia, entidad a la que recién le cerraron la cuenta

corriente que por años mantuvo en el Banco del Desarrollo y que fue uno de sus propietarios

cuando el empresario Vicente Caruz vendió el banco a la canadiense. "Aquel que enseñó de

microcrédito en Chile, en 2008 comenzó a aplicar las mismas políticas crediticias que Scotiabank",

dice Luis Ramírez, secretario general de Conupia, al tiempo que afirma recibir más de 10 llamados

por semana de reclamos por parte de sus afiliados, a los que les han cortado las líneas de crédito.

Además, la mayoría de la plana gerencial del Banco del Desarrollo, o fue despedida o se

retiró por cuenta propia cuando llegó James Callahan, vicepresidente del grupo canadiense en

Chile. "Uno se siente impotente, ya que su lema era 'venimos a aprender de ustedes, estamos

comprando el capital humano'. Más aún, nos afirmaron que no cambiarían sus políticas, porque el

banco era experto en prestarle a los microempresarios", dice un ex directivo.

La huida de personas es habitual en este tipo de operaciones. "Pero es extraño que se

vaya todo el equipo clave", dice otro conocedor.

Según un ejecutivo de una calificadora de riesgo, esta fusión es uno de los pocos casos en

6 Superintendencia de bancos e instituciones financieras de Chile.


17

que un participante pequeño -dirigido al segmento ABC1- se "come" a uno más grande y enfocado

hacia estratos más bajos, como el Banco del Desarrollo.

Después de la compra

Según conocedores del tema, es un hecho que en el Banco del Desarrollo se está aplicando

la misma política crediticia que en Scotiabank, lo que difiere diametralmente con las que aplicaban

antes de su venta. "Y eso ha redundado en que el Banco del Desarrollo pierda muchos negocios,

pierda sustancia", dicen.

"Por ejemplo, los créditos hipotecarios han caído a pique", agrega la misma persona.

También, algunos dicen que el BancoEstado logró adjudicarse la mayoría de los subsidios

habitacionales, uno de los grandes negocios que tenía en sus manos el Banco del Desarrollo. En

tanto, un ex gerente del banco chileno afirma que los créditos educacionales, uno de los otrora

motores de la entidad, también es un negocio que podría ser eliminado por no estar "en el libro de

cortapalos" de Scotiabank.

"El banco ha estado y seguirá estando presente, apoyando el desarrollo de las pequeñas y

medianas empresas del país", responde vía correo electrónico Roberto Zapata, gerente de División

Empresas Scotiabank.

Ante la pregunta de qué pasó con la cuenta de Conupia, Zapata dice que "el banco no

comenta casos específicos". Añade que internacionalmente Scotiabank tiene una política de riesgo

responsable, "que ha redundado en que nos mantengamos sólidos". Por lo pronto, la meta es

tener en el mediano plazo un 10% en todos los mercados en que están.

Gloria Soto, presidenta de un sindicato del Banco del Desarrollo, cuenta que en el banco

chileno ya se han despedido unas 400 personas. Planean una demanda colectiva por $3 mil

millones por no pago de beneficios.

GLORIA SOTO, presidenta de uno de los sindicatos del Banco del Desarrollo, cuenta que en

la institución chilena ya se ha despedido a unas 400 personas.

EX DIRECTIVOS del Banco del Desarrollo aseguran que la entidad dejó atrás su espíritu enfocado

en las pymes.


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¿Se pagó demasiado?

Hace mucho se sabía que Scotiabank tenía entre cejas la necesidad de ganar posiciones en

el sistema. Lo logró. En noviembre de 2007, el banco canadiense lanzó una OPA por el 99,49% del

Banco del Desarrollo, por lo que pagó US$ 1.040 millones. Tras el éxito, el banco canadiense pasó

de su pequeña participación, a ser el séptimo competidor del mercado.

Aún muchos se preguntan por qué Scotiabank pagó tanto por un banco. "Esa es la cifra

que se pidió y ellos aceptaron los precios sin reparo alguno", dice un ex directivo de la compañía.

Según algunos de los que participaron en el proceso, el due diligence lo realizaron los mismos de

Scotiabank.

Pero, al parecer, el due diligence no habría resultado tan exitoso como la OPA. "En el

Banco del Desarrollo había créditos mal garantizados, políticas crediticias que no correspondían a

la realidad chilena", dice un conocedor. Otro afirma que el Banco del Desarrollo era mucho más

rústico que Scotiabank. "Hoy se está limpiando el Banco del Desarrollo", dice el mismo ejecutivo.

Muchos ponen en duda la solidez que tenían los puntos de participación de mercado del

banco chileno -cayeron desde 4,3% en enero de 2008 a 3,6% en diciembre-, y deslizan críticas por

la "manga ancha" que las autoridades fiscalizadoras habrían tenido con su administración,

vinculada a sectores políticos y sociales.

Un ex gerente del Desarrollo dice que es un hecho que el banco estaba desordenado,

"pero al menos funcionaba y tenía números azules". En Scotiabank dicen que los números rojos de

los resultados "se explican por los efectos de integración..., dentro de los cuales los más relevantes

son las provisiones". De hecho, las pérdidas individuales de Scotiabank llegaron a $6.939 millones,

mientras que las del Desarrollo cayeron a $ 29.326 millones.

SEGÚN EL SCOTIABANK, los números rojos de los resultados 2008 "se explican por los

efectos de integración".


19

CAMBIOS EN EL MERCADO PETROLERO

Fracasó la mayor fusión de la Argentina, YPF y Perez Companc.

10/1/1999.

Estaban en conversaciones desde noviembre pasado Perez Companc compraría el 14,9% de las

acciones de YPF y sería absorbida pero todo el negocio se derrumbó al conocerse el precio fijado

por Economía.

OSCAR FALOMI

El martes pasado se frustró la que pudo ser la mayor fusión de empresas en la historia

argentina. Ese día YPF y Perez Companc resolvieron no seguir adelante con el proceso de unión

que estaban negociando desde fines de noviembre del año pasado. No era poco. El valor de

mercado de YPF es de 10.200 millones y el de Perez, 4.100 millones de dólares, según la cotización

en Bolsa. Ese día, Economía fijó el precio para vender el 14,9% del paquete que aún conserva en

YPF en 38 pesos por acción. La ingeniería financiera que manejaban Roberto Monti (por YPF) y

Gregorio Goyo Perez Companc se basaba en el precio del mercado: 29 pesos por papel. De un

saque, Goyo, que ofrecía para la unión todo el sector energético de su grupo -factura unos 800

millones de dólares por año-, iba a recibir un 30% menos de acciones. Perez Companc, que había

dado mandato a J.P. Morgan para conseguir comprador, desde el comienzo quiso suficientes

acciones como para sentar dos representantes en el directorio. Calculaba que sus reservas de

crudo y gas podían valer unos US$ 3.000 millones. Hasta el jueves, en que se conoció la compra de

Molinos por parte de Perez Companc, la estrategia que este grupo Perez Companc había dejado

trascender era la de tomar participaciones minoritarias y desligarse de la conducción de las

empresas. La operación con YPF cuadraba dentro de esta tónica. Para la cúpula de YPF absorber

Perez Companc significaba quedarse con el crudo del segundo productor (11% de lo que se

extrae), elevando su parte en el mercado al 52%. En gas, agregaba un 8% del mercado y saltaba al

40%. De paso, desafiaba a Roque Fernández con la bandera de la empresa nacional engordada. Sin

embargo, no resultó un argumento capaz de sensibilizar al ministro, más apurado por los US$

2.000 millones que piensa sacarle al que compre el 14,9% de YPF.

La sinergia entre Perez Companc e YPF no es nueva. Son socios desde hace tiempo en


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Puesto Hernández, la segunda área de producción de crudo del país. También en la región Andina,

una de las áreas de negocio en que se desmembró la YPF boliviana para su privatización. El

paquete energético que Perez hubiese entregado en la boda incluía, además de los yacimientos

locales y en el exterior, la participación en refinerías y en la Transportadora de Gas del Sur (donde

es socia con la estadounidense Enron).Uniones. Las fusiones de empresas petroleras están a la

orden del día en el mercado internacional. Y, como dicen en el sector, unirse en el upstream (el

negocio de exploración y extracción de petróleo) es ya una necesidad debido a la caída del precio

del crudo. A dos petroleras que se juntan les sobra la mitad de la gente. No es tan fácil en el

llamado downstream (refinería y comercialización), donde todos compiten entre sí por lograr más

consumidores. Perez Companc también era ideal para YPF porque, salvo marginalmente a través

de una refinería chica, no incursiona en esta parte del negocio. La operación fracasó pero podría

ser que, tras frustrarse el acuerdo, Perez Companc busque la entrada en YPF por otro lado. Como

los negociadores por YPF fueron Monti y su gerente financiero, y por el lado de Perez Companc no

suelen sincerar estas tratativas ni siquiera al confesor, no trascendió pero puede que haya alguna

segunda instancia en este proceso. En el mercado se habla de la disposición de la cúpula de YPF

por lograr un acuerdo con el futuro comprador de las acciones. En eso les va la continuidad.

Al mismo tiempo, hay rumores sobre la constitución de un pool para quedarse con las

acciones de YPF, que estaría encabezado por la italiana ENI, y que no causa escozor en la primera

línea de YPF. Caben, entonces, algunos llamados de atención respecto de la venta: Para quedarse

con el 14,9% de YPF habrá que apostar por arriba de 38 pesos por acción. Si hay una diferencia de

menos de 5% entre dos ofertas debe irse a desempate. La acción, de arranque, vale por encima

del 5% más: 40 pesos.Perez Companc tiene el 3% de las acciones, compradas cuando salieron a la

venta (19 pesos).El fondo estadounidense Brandes cuenta con el 5,1%. A fines de noviembre

compró la última porción y la acción estaba a 29 pesos.A cualquiera de estos inversores le

conviene que el que tome el paquete que vende Roque lo pague caro. Si la empresa compradora

toma el 14,9% y se conforma con sólo eso, seguro se sentará a negociar. Si decide ofertar por el

resto, las diferencias que harán los actuales accionistas serán más que interesantes.No hay que

olvidar que Gregorio Perez Companc tiene liquidez suficiente: 2.000 millones de dólares. No le

alcanza para comprar solo, pero sí para engordar lo que ya tiene.


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RÉCORD DE COMPRAS Y FUSIONES DE EMPRESAS EN EL PAÍS

9 ago, 2010 | 5:30 Hs. | Por Redaccion | Categoría: Negocios

Disminuyó la fuga de capitales y creció el interés por las compañías argentinas por parte de grupos

inversores del exterior.

En el primer semestre de 2010, creció 80% el mercado de fusiones y adquisiciones de

empresas en Argentina respecto a igual período del año pasado, de acuerdo con un informe de la

consultora Deloitte. El número de operaciones en grandes empresas fue de 18, entre enero y junio

de 2010, contra diez de igual período del año anterior.

Según Deloitte, “la operatoria argentina se ve dividida de forma bastante pareja entre

transacciones de gran tamaño y de mediano o pequeño, demostrando que la confianza vuelve a

instaurarse y los negocios empiezan a fluir”. La consultora precisó que durante este primer

semestre se destacaron, entre otras, las siguientes transacciones:

- La compra de 50 por ciento del paquete accionario de Bridas Corporation por la China

Corporation (3.100 millones de dólares).

- La venta de 51 por ciento de Banco Patagonia al Banco do Brasil (480 millones).

- Traspaso de Laboratorios Phoenix a Glaxo Smith Kline (253 millones).

Además, Deloitte puntualizó que “son las grandes potencias las cuales, mediante movimientos de

mercado sumamente importantes, realizan inversiones significativas en el país, mientras que los

inversores locales están orientados a targets medianos y pequeños”.

Los sectores más beneficiados por adquisiciones y fusiones son los servicios financieros,

manufacturero, energía y tecnología. Entre las posibles razones de la llegada de capitales está la

demora que experimenta la reactivación en Europa y EE.UU.

En línea con el balance de la consultora financiera Deloitte, la semana pasada el estudio

Abeceb difundió un relevamiento similar sobre las inversiones en regiones, en el que se coincide

en el movimiento experimentado por las inversiones y la propiedad de las empresas en Argentina.

Abeceb descubrió que el mayor aumento se experimentó en el noroeste y en la Patagonia,

desplazando a Buenos Aires y al centro del país como tradicionales receptores de nuevos

emprendimientos.


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Menos fuga

El incremento de las inversiones coincide con una merma en la fuga de capitales, que se

redujo 30% en el segundo trimestre con respecto a los tres meses previos, y se ubicó en 2.838

millones de dólares, según el Banco Central (BCRA). Si bien la salida de capitales de la primera

mitad del año llegó a 6.683 millones de dólares, en términos interanuales se redujo 40% ciento,

según datos del BCRA.

El mes pasado, cuando éste compró 2.000 millones de dólares en el mercado cambiario, la

tendencia se habría profundizado. En ese sentido, la Cámara de la Industria Aceitera de la

República Argentina (Ciara) y el Centro de Exportadores de Cereales (CEC), que representan un

tercio del total de exportaciones argentinas, liquidaron divisas por 2.408 millones de dólares, pero

como el Central compró 2.000 millones, la fuga sería de 400 millones de dólares.

APROBACIÓN OFICIAL DE LA FUSIÓN ENTRE UNIFÓN Y MOVICOM

30/12/2004

El rumor “no-oficial” sobre la luz verde para la fusión de Unifón y Movicom, dos de las 4

operadoras de celulares en Argentina, finalmente se aprobó. Con ciertas reticencias y “opiniones”

de los reguladores que son poco lógicas pero que sirven para ver como el mercado se moverá en

el 2005 en Argentina.

Competencia

El primer escollo que esta fusión debió superar fue el problema del monopolio y/o

concentración de poder en el mercado; ya que sobre 4 operadores actuales (Unifon, CTI Móvil,

Telecom Personal y Movicom) la unión de “Movi” y Unifón les da un market share cercado al 48%

y una facturación cercana al 55% de la total de las operadoras.

Para “evitar” esta concentración de mercado; el gobierno está forzando, en el mismo acto

de aprobación, la cesión de espectro radiolectrico para que este quede liberado y pueda ser

trasladado a una nueva operadora “Cooperativista” a ser fundada y gerenciada por las


23

Cooperativas telefónicas del interior del país. Así que de un bloque de 85mhz, la nueva empresa

deberá ceder “todo aquello que sobrepase los 50Mhz”; pero esto que por un lado abre la puerta a

nueva competencia no puede ser gestionado rápidamente porque se corre el riesgo de hacer

perder calidad a las comunicaciones entre los teléfonos de esta.

Básicamente la “nueva empresa de celulares” va a recibir esta proción de espectro en un

“periodo no inferior a 2 años y no mayor a 4″ según piden desde Unifón; aunque el gobierno

quiera presionar para acelerar esto, hacerlo mal puede ser un error estratégico más en el manejo

de las telecomunicaciones en Argentina.

Tecnología

Quizás no lo saben, pero mientras Movicom usa tecnología celular CDMA (con EV-DO ya en

fase de implementación), Unifón usa GSM/GPRS como estándar y por lo tanto, sus terminales,

equipamiento e infraestructura en general son incompatibles. Esto, que en una economía de

mercado puede ser definido por las propias empresas; en este caso está recibiendo

“recomendación” del ente público para que se “unifique su tecnología en GSM para mejorar el

servicio de sus clientes”.

¿Cómo? Que el ente regulador opina sobre plataformas tecnológicas de una empresa?

Increíble pero cierto aunque usted no lo crea.

Y aunque la empresa va a ser la que tome la decisión final; este tema de “su celular no va a

servir más” o “cambiense de compañia porque no lo van a poder atender” va a ser un recurso de

venta utilizado por la competencia; explotando el miedo de las personas que no saben

exactamente cuáles son las diferencias entre una y otra.. para forzar cambios en el mercado; si

usted es uno de esos que se imagina que por esta fusión su terminal no le va a servir, que lo van a

dejar de lado y/o tiene miedo de las teorías conspirativas, hágame caso siga mi consejo y no le

preste atención a estas cosas.. es todo mentira.

Desafíos del 2005.

El mercado de teléfonos celulares en Argentina es uno de esos mercados dinámicos,

imprevisibles en cierto punto y sobre todo, caprichoso en sus gustos. Vaya sólo como dato saber

que en los últimos años se están batiendo records de venta mes a mes; año a año y terminamos


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2004 con casi 13 millones de celulares activos en el país.

El 2005 va a ser un año de desafíos complejos; esta fusión va a significar que el “market-

share” va a estar dividio entre 3 empresas; Unifon+Movicom primeros lejos; luego Telecom

Personal y finalmente CTI Móvil.. y a los dueños de CTI Móvil (América Móvil de Carlos Slim) no le

sienta ser último en el mercado; así que los primeros 6 u 8 meses del año van a pasar entre más

guerras de precios; más líneas activadas mensualmente y promociones comerciales.. casi sin

sentido.

Para Unifon+Movicom este año va a implicar un cambio cultural muy amplio; los conozco

desde dentro y la cultura “Movi” es total y absolutamente diferente a la cultura “Telefónica”; así

que quizás el reacomodamiento les cueste un poco de market-share que van a tratar de

compensar con su peso específico para hacer más promociones.

Para CTI este año va a ser el de su consolidación en el mercado como el segundo en el

mismo. Por un lado tiene la espalda financiera para embarcarse en una guerra de precios que

Telecom Personal no podría soportar; por otro lado tiene el expertise de América Móvil y la

capacidad de invertir en ampliar sus redes; mejorar su infraestructura y su servicio al cliente

(flanco de muchas de sus críticas).

Para nosotros, consumidores, este año va a ser interesante; nuevas terminales llegarán al

mercado apuntadas para necesidad específica y nuevos servicios van a aparecer. Sólo es cuestión

de saber tomar mejores decisiones de compra y saber que se compra y que no.

LA “FUSIÓN” DE AMERICAN AIRLINES, BRITISH AIRWAYS E IBERIA

American, Iberia y British Airways han firmado hoy un acuerdo de negocios que les

permitirá cooperar en sus vuelos entre Norteamérica y Europa y aunque anuncian que

continuarán bajo entidades legales diferentes con su propia flota y nómina, el anuncio huele a

fusión.

Para los viajeros este acuerdo, donde también están incluidas las aerolíneas Finnair y Royal

Jordanian de la alianza Oneworld, permitirá según el comunicado, tener más opciones en cuanto a

rutas, tarifas más competitivas, mejores horarios y mas facilidad para ganar y redimir millas en sus

programas de viajero frecuente.


25

El acuerdo de enlace de las redes de estas aerolíneas espera ahora por la aprobación de la

inmunidad antimonopolios de la Unión Europea y del gobierno de los Estados Unidos. En el sitio

MoreTravelChoices.com abierto por estas líneas aéreas para informar sobre este acuerdo se

explica en detalle y hasta se pide a los visitantes que escriban al Departamento de Transporte de

EE.UU. para que les de el visto bueno.

Es bueno recordar que British Airways e Iberia están desde hace tiempo planeando su

fusión y que en 2001 les fue negada una petición de inmunidad antimonopolio en Europa ante una

solicitud similar. Defensores dicen que el panorama en esa época es muy diferente al actual

mientras que opositores al acuerdo, entre quienes se encuentra el dueño de Virgin Atlantic,

Richard Branson, alegan que su aprobación aumentaría los precios de los pasajes aéreos.

Economía

¡Error! Referencia de hipervínculo no válida.

El Departamento de Transportes de EE.UU asegura que los clientes disfrutarán de tarifas más

bajas y mejor servicio

ep / madrid

Día 21/07/2010 - 03.55h

Las autoridades estadounidenses han autorizado la fusión de Iberia con American Airlines

y British Airways de modo que puedan coordinar como mejor convenga a sus intereses sus vuelos

transoceánicos.

El Departamento de Transportes de Estados Unidos informó en un comunicado colgado

este martes (madrugada del miércoles en España) de que ha autorizado a American Airlines para

que se alíe con Iberia, British Airways, Finnair y Royal Jordanian Airlines, todas ellas compañías

pertenecientes a la alianza internacional de aerolíneas Oneworld.

En el texto se afirma que los clientes se verán favorecidos por esta nueva alianza, ya que

disfrutarán de tarifas más bajas, nuevas rutas, mejor servicio o mejores itinerarios. El

Departamento de Transportes estadounidense señala también que gracias a esta alianza

Oneworld podrá competir en pie de igual con alianzas internacionales de aerolíneas similares,

tales como Star Alliance o SkyTeam, que operan bajo sistemas de alianzas parecidos.


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LA COMISIÓN EUROPEA APRUEBA LA FUSIÓN DE IBERIA CON BRITISH AIRWAYS

• Bruselas considera que no plantea problemas de competencia

• La compañía resultante tendrá una flota de más de 420 aviones

14.07.2010

La Comisión Europea ha aprobado la fusión entre las aerolíneas Iberia y British Airways al

considerar que la operación, que dará lugar a la tercera compañía de Europa, por detrás de

Lufthansa y de Air France-KLM, y a una de las cinco más importantes del mundo, no plantea

problemas de competencia.

Aunque las actividades de ambas aerolíneas, miembros de la alianza Oneworld, se solapan

en los ámbitos de transporte de pasajeros y mercancías, asistencia en tierra, mantenimiento,

reparación y revisión, la CE entiende que seguirán teniendo que hacer frente a una competencia lo

suficientemente fuerte en el sector.

La compañía resultante tendrá una flota de más de 420 aviones y destinos en más de cien

países.

Iberia y BA esperan ahorrar alrededor de 400 millones de euros anuales a partir del quinto

año de funcionamiento de la nueva aerolínea.

Sin condiciones

Iberia ha destacado que la UE ha aprobado su plan de fusión con BA "sin establecer ningún

tipo de condiciones", según un comunicado de la aerolínea española a la Comisión Nacional del

Mercado de Valores (CNMV).

Un paso importante en el proceso de fusión

La aprobación de Bruselas llega después de que las dos aerolíneas ya recibieran el visto

bueno de las autoridades de Estados Unidos el pasado mes de junio.

Según la compañía, la luz verde de las autoridades comunitarias y estadounidenses

representa "un paso importante en el proceso de fusión de las dos aerolíneas, que se prevé llevar

a cabo a finales de 2010".


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Crecer desde Barajas

El consejero delegado de BA, Willie Walsh, ha afirmado que la fusión es una oportunidad

de crecimiento a través del aeropuerto madrileño de Barajas, dado que no podrá aumentar su

capacidad de vuelos en el londinense de Heathrow.

En su intervención ante la asamblea general de accionistas, reunida el martes en Londres,

Walsh dijo que la alianza con la aerolínea española permitirá además una excelente

"compenetración geográfica", entre las redes a Norteamérica, Asia y África de la aerolínea

británica y las de África y Latinoamérica de Iberia.

El Gobierno de coalición conservador-liberaldemócrata anuló la decisión del anterior

Ejecutivo de impulsar la construcción de una tercera pista en el aeropuerto de Heathrow, lo que

habría permitido a BA incrementar su número de vuelos desde la capital británica.

La decisión sobre Star Alliance "más cerca"

El comisario de Competencia, Joaquín Almunia, ha explicado que Bruselas se encuentra

"más cerca del final" en el caso de Star Alliance -entre Lufthansa, Continental, United y Air

Canada- que en el de Sky Team que une a Air France/KLM y Delta/Northwest-.

Almunia ha decidido autorizar la explotación conjunta de las rutas del Atlántico Norte por

parte de Iberia, British Airways (BA) y American Airlines (AA). A cambio, las compañías se han

comprometido a hacer una serie de concesiones para permitir el acceso de nuevos operadores al

mercado y garantizar alternativas a los usuarios.

Dificultades técnicas y cambios en la composición

Las aerolíneas propusieron ceder franjas horarias de aterrizaje y despegue en Heathrow

para facilitar la entrada o expansión de competidores en las rutas entre Londres y Nueva York,

Boston, Dallas y Miami, una medida que la CE aceptó e hizo vinculante para la próxima década.

El comisario justifica el retraso en la decisión referente a Star Alliance y Sky Team por "las

dificultades técnicas y los cambios en la composición" que se han producido hasta ahora y desea

que el paso dado con Iberia, BA y AA sirva para "intensificar nuestros esfuerzos" y llegar a una

conclusión.


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UNIDAD 10: “Negocios internacionales”

“EL ENTORNO DE LA EMPRESA MODERNA” 7

Por Lic. Gabriel Leandro Economista

Actualmente las empresas se enfrentan a una realidad compleja y cambiante, como lo indica la

famosa frase de Toffler: "la característica de hoy es el cambio y más aún, la velocidad con que se

sucede". Esta realidad es una en la cual la competitividad se ha incrementado, la globalización

plantea nuevas condiciones a los negocios, el entorno político y económico varía con mayor

rapidez, y en general a nivel mundial se han dado una serie de transformaciones que obligan a las

empresas a replantear sus modos de administrar las políticas de mercadeo, recursos humanos,

finanzas, etcétera, a fin de poder adaptarse rápidamente, poder subsistir, tener éxito y alcanzar

sus objetivos y metas bajo estas difíciles circunstancias.

Ahora bien, para alcanzar una alta productividad y eficiencia, y poder desempeñarse con

inteligencia y capacidad para adaptarse y aprovechar las oportunidades, es necesario que el

gerente conozca una serie de variables, las cuales algunas son externas a la empresa misma, y

otras, se encuentran dentro de su ámbito interno. Estas variables externas, generalmente, están

fuera del control de la empresa, por ejemplo las variables de carácter macroeconómico. Así que,

aparte de tener en cuenta todas las políticas concernientes a lograr una mayor eficiencia, la

empresa debe considerar estas variables externas, con el fin de adaptarse para subsistir en el

mercado, o bien, aprovechar las oportunidades que se le presenten. Esto último es de vital

importancia, e incluso José Leñero lo llama el aprendizaje organizacional, "que incluye tanto la

capitalización de su experiencia en el mejoramiento continuo de sus procesos y de sus productos,

como la incorporación oportuna de las novedades del entorno que pueden cambiar la situación

competitiva de la organización".

Todo lo anterior destaca que las organizaciones modernas no pueden creer que basta con un buen

manejo de las teorías administrativas y financieras para asegurar el éxito, es decir, deben

considerar una gran cantidad de variables, como lo son la innovación, la calidad, la satisfacción del

7 http://www.auladeeconomia.com/articulos4.htm


29

cliente, el desarrollo del factor humano, lo cual implica una adecuada planificación, y también

conocimiento sobre cómo interpretar los distintos acontecimientos que ocurren en el entorno de

la empresa.

No cabe duda de que el entorno económico es una de las principales variables que una empresa

debe tener en consideración, ya que aspectos como el pronóstico de la demanda de los productos,

la planeación financiera, la evaluación de proyectos, entre otros, se ven fuertemente afectados

por las variaciones de las tasas de inflación, tasas de interés, fluctuaciones del tipo de cambio, el

nivel de ingreso, etcétera. Una compañía, bajo ninguna circunstancia, puede dejar de tener en

consideración el efecto que todos estos elementos sobre sí misma y sobre su entorno.

El presente trabajo tiene por fin resaltar la importancia que tienen algunas de estas variables

económicas sobre la gestión empresarial, en especial se consideran la tasa de inflación y el tipo de

cambio, indicadores de la estabilidad interna y externa de una economía, como los factores de

relevancia que una organización necesita conocer a fin de lograr un mejor desempeño, obtener

mayor eficiencia, adaptarse al entorno y poder alcanzar sus metas.

La inflación ha sido considerada como uno de los mayores males del presente siglo. En

determinado momento todas las economías del mundo han sufrido el alza generalizada de los

precios, afectando el bienestar de las personas, el desempeño de las empresas y la estabilidad de

la economía en general. En algunos países se ha llegado a experimentar tasas de inflación

extraordinariamente altas, tal como la situación sufrida por varios países de Sudamérica hace

algunos años. La economía costarricense también ha sido víctima de la inflación, la cual ha

golpeado al país con cierta dureza durante las últimas dos décadas. Las empresas nacionales han

tenido que aprender a sobrevivir en una economía con una inflación que generalmente hace se

encuentra entre el 10 y el 20% por año.

Otra variable que también afecta a una buena porción de empresas es el aumento del tipo de

cambio, lo que generalmente llamamos devaluación. Esto provoca que el precio de los bienes e

insumos importados sea mayor cada vez, limita el acceso al sistema financiero internacional,

favorece el precio de las exportaciones, etcétera. La continua devaluación de la moneda nacional


30

refleja además el constante deterioro de los términos de intercambio y la pérdida de

competitividad de la economía interna. Durante los últimos veinte años la moneda nacional se ha

devaluado con el objetivo de equilibrar estos desajustes, lo cual trae distintas consecuencias a los

diferentes sectores de la economía.

¿Cuáles son las consecuencias que tienen para las empresas costarricenses las altas tasas de

inflación y le constantes devolución del colón?

Esto implica analizar en qué consisten estos fenómenos, explicar en forma breve qué factores

principales los provocan, y qué consideraciones deben hacer las empresas para tener encuentran

su impacto en el desarrollo normal de sus actividades.

Se podría decir que es de acuerdo general que las variables de carácter económico deben ser

analizadas por las empresas, así por ejemplo, Stoner señala que "las organizaciones deben estar

alertas ante los aspectos político - legales, socioculturales, económicos y tecnológicos de la

dimensión internacional de su ambiente tanto como de la nacional" (p. 760). Así este autor señala

que algunos de los principales aspectos económicos que una organización de tener en

consideración son los patrones nacionales de crecimiento, inversión e inflación, y aspectos del

comercio internacional tales como los controles a las importaciones y exportaciones, inversiones

extranjeras, el tipo de cambio y la balanza de pagos (p. 761). Stoner recalca la importancia de

pronosticar las condiciones económicas donde las empresas operan, donde venden o donde

compra productos.

El poder entender los fenómenos económicos representa para la empresa la posibilidad de tomar

decisiones más acertadas, poder protegerse de ciertos riesgos, evitar pérdidas y poder adaptarse a

las duras y cambiantes coyunturas macroeconómicas.

Es por lo anterior que se puede considerar de gran relevancia el estudio de las variables

macroeconómicas, de entre las cuales una de las más relevantes es la tasa de inflación. Por sus

relaciones con otros fenómenos económicos, la inflación es el reflejo de la estabilidad interna de

una economía, sus causas son explicadas por distintas teorías, algunas de ellas en desacuerdo

entre sí, sus consecuencias nefastas pueden afectar a todos los agentes económicos. Sin embargo,


31

aunque es un elemento totalmente fuera del control de la empresa, éstas sí pueden considerar el

afecto que les provoca y prevenirse ante ello.

También, otra variable de importancia, sobre todo en una economía como la de Costa Rica, es el

tipo de cambio, ya que la economía nacional es considerada una economía muy abierta, es decir,

una economía en la cual las relaciones económicas internacionales tienen un peso bastante alto.

Para Noel Ramírez una economía es abierta "cuando el sector externo es el motor de dicha

economía" (p. 20). Así el valor de la moneda nacional juega un papel más importante, ya que

afecta al motor mismo del sistema económico. Las fluctuaciones del tipo de cambio pueden ser

reflejo de los desajustes de la balanza comercial, entradas o salida de capitales, o bien, los

variaciones de las reservas monetarias internacionales, todas estas variables de extrema

importancia para el funcionamiento de la economía.

Hasta antes de la década de los ochentas, con pocas excepciones, la economía de Costa Rica

gozaba de una gran estabilidad, con bajas tasas de inflación y además un tipo de cambio fijo, pero

ya a finales de los años setentas se empezaba a respirar aires de inestabilidad. Y es así cuando en

1980 la tasa de inflación alcanza el 18.12%, el 37.06% en 1981 y el 90.12% en 1982. El tipo de

cambio no se pudo sostener más en la tasa de ¢8.60 por dólar y durante 1981 se devaluó un

321.55% alcanzando a diciembre de ese año los ¢36 por dólar. Y de ahí en adelante la inflación y la

devaluación han sido continuas en la economía costarricense. Durante las administraciones de los

presidentes Monge y Arias se siguió una política de minidevaluaciones. Luego en las

administraciones siguientes se ha preferido un sistema de devaluación diaria. Las tasas de inflación

no han bajado de 9% e incluso han pasado del 20%, lo que en realidad es bastante alto.

Así pueden observarse las amplias fluctuaciones de estas variables en economía costarricense y

que dada su importancia, junto con otra serie de elementos, han sembrado un ambiente de

incertidumbre, teniendo esto una fuerte incidencia sobre el crecimiento, la inversión realizada por

las empresas y el bienestar de los habitantes del país.

Nicolás Marín y Werner Ketelhohn reconocen la importancia de estas dos variables para las

empresas al señalar: "una vez que el inversionista ha analizado los estudios de diagnóstico


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económico, identificando la estrategia económica futura del país y determinando las posibilidades

de su ejecución real, estará en posición de efectuar predicciones sobre los posibles escenarios

económicos y muy especialmente con predicciones sobre el comportamiento de ciertas variables,

críticas al desenvolvimiento de los proyectos estratégicos de inversión, tales como: tasa de

inflación, posibles devaluaciones, condiciones de financiamiento (disponibilidad y tasas de interés)

y efectos en la demanda de los productos o servicios generados por el proyecto" (p.262).

economía internacional ii - casos prácticos

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