CASO PRÁCTICO de Liderazgo

Descripción de la empresa

La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.

NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.

NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, mientras que el resto son en su mayoría consultores, trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas de los clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría.

El fundador y actual Presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.

Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.

Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.

La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.

El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización.

La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.

El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben cómo es la realidad de las cosas.

R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.

El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.

Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.

R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.

Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización.

R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados por los empleados..

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Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.

R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.

R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.

Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.

Descripción de la situación

En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales.

Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos.

La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de alto costo inmobiliario.

Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.

Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea.

A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha.

Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto”

Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va a funcionar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.

Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una vacilada!”, “¡no sé a quién se le puede ocurrir tal cosa!”

Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.

El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.

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A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.

Se pide:

1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.

2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?

3. Analizar la respuesta de Pazos.

4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).

5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.

6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debería haber procedido?

7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.

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La historia de Joe Cirulli

Al día de hoy, Joe Cirulli tal vez sea el propietario de una de las cuatro mejores redes de academias de gimnasia del mundo de acuerdo a un especialista británico en la materia. Pero llegar hasta acá no fue nada fácil para Joe, que se apasionó por el fitness y la musculación desde los 9 años edad, y por lo pronto, hace 46 que se ejercita cinco o seis días por semana y generalmente, a las 5 de la mañana, dando así comienzo a su jornada…

La historia de este particular hombre nacido en Elmira, una pequeña ciudad cercana a Nueva York, nos remonta a mediados de la década del 70, cuando comenzaba a trabajar como instructor en un gimnasio de Gainesville (Estado de la Florida). En esa ocasión, tuvo la oportunidad de probarle al dueño sus habilidades como vendedor y consiguió 8 nuevos miembros en su primer día de trabajo (algo que normalmente podía demorarle meses a cualquier otra persona que lo intentase, según palabras del encargado de esa academia a Cirulli cuando disfrutaban la cena de esa noche).

En poco tiempo, Joe se convirtió en el mejor vendedor de la cadena de gimnasios, sin embargo, después de volver de un viaje a su ciudad natal, se encontró con que todos los locales de la empresa habían cerrado y con el cheque de su último salario. A partir de ahí, busco incesantemente trabajo en otros gimnasios de la zona, pero demoró bastante en conseguirlo. En ese tiempo de espera, y en una noche cualquiera, fue a comprar una “Diet Coke” a Mc Donald´s y se encontró con solamente U$S 0,12 en sus bolsillos. Por suerte, unos días después ya estaba trabajando en el Executive Health Spa…

Durante esos días, Joe se dedicaba bastante a la lectura, por lo que accedió a “Piense y enriquezca” (Think and Grow Rich) de Napoleón Hill. Con este libro aprendió que el secreto del éxito está en saber lo que uno quiere. De esta manera, agarró una hoja en blanco y escribió 10 objetivos, los cuales debería leer en voz alta antes de dormir y todas las mañanas al despertar.

Algunas de esas diez metas que se planteó eran las siguientes:

Tener una academia propia en Gainesville.

Tornarla respetada en la comunidad y que se convierta en el punto de referencia para los amantes del fitness.

Poseer una casa en la playa y otra en la montaña, y construir una para sus padres.

Viajar por todo el mundo.

Ganar U$S 100.000 antes de cumplir 25 años.

Convertirse en piloto y dueño de un avión.

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Después de tener en claro su propósito, cierto día, en una charla con el gerente del Executive Health Spa, este le confesó que tenía graves problemas con el alcoholismo y que estaba decidido a pedir la quiebra porque no soportaba más el negocio. En la jornada posterior el banco anunció que la academia sería liquidada en 30 días, por lo cual, Joe vio la oportunidad de desafiarse a sí mismo y encontró el reto que estaba esperando. De este modo, en los siguientes 6 meses encontró un nuevo lugar, consiguió las licencias necesarias, mudó todos los equipamientos y logró mantener el gimnasio funcionando y a los socios felices. Así, alcanzaba su primera meta…

El local en cuestión, estaba dentro de un Shopping y poco a poco se fue ampliando. Joe era infatigable y trabajaba a destajo concentrando sus propuestas en los estudiantes de la Universidad de Florida la cual en esa época, no contaba con una academia de gimnasia. Si bien la mayoría de estos estudiantes no podía pagar la mensualidad, Cirulli notó que eran honestos y les ofreció beneficiosos planes de pago. En pocos años, los estudiantes de la Universidad en cuestión, se convirtieron en el 98 % de los socios del flamante Gainesville Health&Fitness Center.

Pasado algún tiempo, la reputación de Joe comenzó a crecer, y todos veían en el GHFC a una institución seria, responsable y de excelencia. Abrió un nuevo local con el doble del tamaño del anterior y se preocupó no solamente por el bienestar físico de sus socios, sino también por problemas crónicos como los dolores lumbares, la artritis y la obesidad infantil, impartiendo programas destinados a contrarrestarlos.

Por otro lado, Joe consiguió rodearse de talentosos empleados, a los cuales siempre tiene en cuenta para tomar decisiones importantes consultándolos frecuentemente, aunque, en la mayoría de los casos, él siempre tiene la palabra final y mucho no le gusta que lo contradigan. Más allá de esto, siempre inspira a sus subordinados y continuamente está estudiando el mercado para adaptarse a los cambios. Por ello, les exige la lectura de determinados libros de “culto”, tanto de autoayuda como de estrategia empresarial para ayudarlos a desarrollarse. De este modo, ejerce acciones para promover la formación y el mantenimiento de una fuerte cultura organizacional, proponiendo un claro mensaje: “Nunca desistir”.

Por este y otros motivos, los procesos de selección del GHFC son bastante arduos y tortuosos, ya que nuestro protagonista de la historia, quiere tener a los mejores y a los más capacitados.

Hoy en día, Joe disfruta de las bonanzas de sus negocios. Una vez por semana, pilotea su A36 con destino a Sarasota (litoral de la Florida), lugar en el que tiene una casa. Sus padres viven en Gainesville y por si fuera poco, viaja por todo el mundo impartiendo palestras acerca de su exitoso modelo empresarial.

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CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.

Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro! Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.

Tipo de Liderazgo: Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación:

El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:

¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que a partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho.

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Martínez pregunta Por qué.

Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber qué opinas al respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González ¡

Tipo de Liderazgo: Demócrata

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LIDERAZGO PRÁCTICOAlfonso Romo Garza es el artífice de la creación de uno de los corporativos más importantes de México: Pulsar International. Después de trabajar entre 1976 y 1981 en VISA-FEMSA; Donde se encargó de numerosos proyectos y dio vida a la división de alimentos, le fue solicitado que renunciara debido a que la dirección de esa empresa consideró que Romo Garza era demasiado agresivo. De esta forma, en 1981 se vio orillado a fundar su propia empresa, dedicándose al negocio de la pastelería mediante la compra de pastelería Monterrey. Para su mala fortuna, en 1983 la grave crisis que por aquel entonces enfrentó el país debido a la devaluación del peso mexicano frente al dólar estadounidense le llevó a perder todo su patrimonio para salvar su negocio.

En 1985 Pulsar adquirió Cigarrera La Moderna. Para 1988 la empresa se había diversificado aún más pues en ese año decidió penetrar al mercado de servicios financieros, llevando a cabo la compra de Seguros La comercial e iniciando operaciones con la casa de bolsa Vector. Mediante fusiones, adquisiciones y diversificación del portafolio de negocios, este corporativo ha continuado creciendo hasta convertirse en uno de los corporativos latinoamericanos más globalizados que lo mismo participa en el sector manufacturero que en servicios financieros y telecomunicaciones, además de haberle apostad fuertemente a los negocios agroindustriales de desarrollo de biotecnología. Para 1997 contaba ya con oficiabas de venta en 110 países, brindando empleo directamente a 25 000 personas e indirectamente a otras 110 000, además de contar con 35 centros de investigación en diversos países.

La visión de Romo Garza sobre el liderazgo es muy peculiar, como se hace patente cuando dice: " A los líderes no se les da un jefe: a los líderes se les maneja como líderes ". De hecho su preocupación por el desarrollo de líderes con un alto nivel de excelencia le ha llevado a crear el centro de estudios de postgrado que ha llamado Duxx, donde anualmente se recibe a 25 personas para que reciban clases directamente de profesores provenientes de diversas partes del mundo, después de una selección remanente cuidadosa con base en el análisis de su vitae como docentes.

Puede decirse que este hombre es un líder que se encuentra sumamente preocupado por lograr resultados. Recuérdese que su estilo agresivo le llevó precipitadamente a crear un imperio que actualmente dirige y que no ha estado exento de descalabros, como el de 1994, cuando con motivo de otra crisis del país, Vector hizo que Pulsar perdiera más de 125 millones de dólares. A pesar de que tal pérdida fue producto de la imprudencia de los administradores de Vector, Romo Garza asume la culpa por no haber contado con los medios para controlar las decisiones erróneamente tomadas.

Sin embargo. También se preocupa por el éxito de quienes le rodean, incluso públicamente ha declarados que para él es más satisfactorio crear riqueza y distribuirla a ver el éxito tanto de los egresados de Duxx como de los agricultores y empresarios que el de sus asociados comerciales pues ello constituye su mayor orgullo, mayor incluso que ver cuánto gana Pulsar o cómo se incrementan sus ventas y continúa creciendo.

También es de señalarse que Alfonso Romo Garza, además de su carácter independiente y agresivo. , es una persona que se encuentra siempre dispuesta a trabajar cuando sea necesario para lograr las metas que se propone. Por ejemplo, él considera que las metas logradas no son tanto producto de que alguna vez se haya planteado alcanzarlas, como de un resultado derivado de su actitud práctica de detectar oportunidades de negocios, incluso desarrollando las oportunidades si éstas no existen o no son perceptibles a simple vista.

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Caso: Liderazgo

Rafael Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para automóviles. Su equipo de trabajo lo conforman 6 personas, Rodrigo Ríos, Ricardo Amezcua, Hugo Bretón, Verónica Hoyos, Rosy Luna y María Sophie Torres, de ellos cabe destacar lo siguiente: Rodrigo es una persona con mucha experiencia hace muy bien su trabajo pero a diferencia de María Sophie quien también tiene mucha experiencia pero es muy insegura y nerviosa, Rodrigo tiene una actitud muy variable cuando quiere trabaja y cuando quiere no le da la importancia. Por otro lado, Verónica muestra mucha actitud pero es nueva en el puesto, lo que la limita lograr los resultados esperados. Rosy Luna por su parte es una persona que siempre ha gozado de la buena relación con Rafael y a menudo muestra negación para hacer las cosas pero además no puede hacerlas por su falta de experiencia. Hugo es una persona muy dispuesta que a pesar del poco tiempo en la empresa ha mostrado buenos resultados y muy buena actitud. Finalmente Ricardo es el más antiguo y experimentado del grupo pero se orienta más a generar asiduos y contactos que al logro de objetivos y aprovecha su antigüedad para influir y persuadir a los demás. Él ha pensado que será el próximo jefe para cuando Rafael ya no esté en el cargo.

Rafael Romero es una persona que se ha hecho a sí misma. Está contento con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él. No ve un buen clima en su equipo, aunque éstos ya tienen experiencia en el desempeño del trabajo, y ha observado que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Rafael pero éste ha restado importancia a dichos problemas. Él dice que lo va a arreglar de manera inmediata.

El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamará a uno por uno dejándoles claro cuáles son sus obligaciones y responsabilidades y avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de ahora les pondrá objetivos a cada uno que permitan llegar al cero defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas disciplinarias que podrán llegar al despido.

Transcurridos unos meses el Jefe de Rafael le llamó a su despacho para preguntarle si era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento. A lo cual Rafael respondió que sí. Siempre que había habido problemas había actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta manera, creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos más altos. Terminada la entrevista el Jefe de Rafael se quedó pensativo reflexionando acerca de la actuación de Rafael. No estaba seguro que sus métodos fueran los adecuados para liderar al personal, sin embargo no tomó acciones en concreto y permitió que siguiera con su plan.

Cuestiones: ¿Qué estilo estaba aplicando Rafael con su equipo? ¿Qué estilo estaba aplicando el Jefe de Rafael con Rafael? ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz desde la perspectiva del liderazgo situacional?

http://es.scribd.com/doc/57300135/Casos-motivacion-liderazgo

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DESCRIPCION DEL CASO

Para el abordaje del caso asumimos la posición del Director de producción de la empresa ³Viñetas y Empaques S.A. de C.V.´, habiendo permanecido en el cargo desde hace aproximadamente 3 años a la fecha. El escenario actual plantea la llegada de un Nuevo Director General, el Ing. Jiménez; en tanto que dentro de nuestra área uno de los Jefes de Sección (Agustín) presenta una actitud inadecuada en el desempeño de su trabajo incidiendo negativamente en los miembros de su equipo, los cuáles se sienten intimidados por su actitud agresiva, inspirándoles más bien Miedo que respeto. A esto hay que añadir que no ha cubierto los objetivos económicos este semestre. Como Director del área ya le hemos abordado en anteriores oportunidades, pidiéndole varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, la que le está dificultando alcanzar las metas económicas para su sección. El se niega a adoptar una nueva estrategia, mostrando rebeldía ante sus superiores (el Director de Producción y el anterior Director General).Dada la gravedad de la situación y puesto que ya es del conocimiento del Ing. Jiménez quién espera que tengamos una decisión al respecto, sabiendo que él tiene clara la suya: Despedir a Agustín. Decidimos sostener una reunión con él para aclarar ambas posturas. Al llevar a cabo una extensa reunión (casi de 4 horas) con Agustín, tenemos conocimiento de que este veterano Jefe de Sección, comenzó en la compañía como³Profesional Estrella´. Sin embargo, la Compañía no ha cumplido las expectativas que él tenía cuando llegó, y está ocupando el mismo puesto que cuando empezó, con la diferencia que con el paso de los años se encuentra menos reconocido.

La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha sido engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aportó a la compañía cuando llegó. Así mismo sus relaciones familiares se han visto afectadas porque tuvieron que trasladarse del lugar donde él y su familia desean vivir y no se han adaptado al cambio. Como conclusión de la reunión consideramos que es un gran profesional, al que sería una lástima dejar fuera de la Compañía, pero su profesionalidad sólo es recuperable si cambia de actitud. El problema es que son tantos los aspectos negativos en su vida, que ayudarle a cambiar de actitud y de forma de ver las cosas es realmente difícil. Teniendo presente ahora sí la problemática completa, es necesario que planteemos una propuesta al Ing. Jiménez.4. ANALISIS DE LA SITUACIÓN:4.1 Factores de análisis:Nuestro análisis se realiza a partir de la identificación de los diversos componentes de la problemática, los cuáles detallamos a continuación:

Falta de comunicación VerticalLa comunicación vertical, de suma importancia para el buen funcionamiento de las organizaciones, no se ha desarrollado adecuadamente en este caso, específicamente la comunicación Ascendente. Bateman y Snell nos recalcan la importancia que tiene este flujo de información, para mantener a los administradores informados de lo que está ocurriendo así como proveer a los trabajadores una forma de aliviar frustraciones y obtener un sentido de participación en la empresa, a la vez levantando el ánimo (Bateman y Snell Cap. 15. Pág. 558).

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Cuando este aspecto no recibe la atención necesaria, pueden ambas partes carecer de información adecuada para tomar decisiones, o peor aún, puede obtenerse información equivocada. Bateman y Snell también nos advierten de los peligros de las señales mixtas y percepciones equivocadas (pág. 538).Según John C. Maxwell, un líder pone el tono en el que se comunicará su equipo. Los buenos líderes escuchan, invitan y luego animan a participar. (Las 17 leyes incuestionables del Trabajo en Equipo, pág. 209). En este sentido, es el líder el encargado de propiciar la comunicación efectiva, un trabajador puede tener problemas que lo afecten negativamente antes que esto se manifieste en su rendimiento, aunque es difícil conocer todo lo que sucede con una persona. En este caso Agustín pasó mucho tiempo soportando frustraciones por acciones empresariales desfavorables (traslado) al igual que esfuerzos no reconocidos. Lo que termina ocurriendo es que se da una comunicación indeseada de percepciones equivocadas, el Ing. Jiménez interpreta la rebeldía y agresividad de Agustín con sus colaboradores como la actitud de un mal trabajador que debe ser despedido.

Mal LiderazgoEl tipo de liderazgo ejercido hasta el momento por parte del Director de Producción está más orientado a las tareas que hacia las personas. Según Sosik y Cia. (2002), la motivación es mayor bajo el mando de un líder orientado hacia las personas. Un liderazgo orientado hacia la tarea, puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual. Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacia las personas. La menor cantidad de trabajo se realiza cuando el tipo de liderazgo es el ³laissez-faire´ (o no liderazgo).Sin embargo, otros autores como Lewin, Lippitt y White (1938) señalan que los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero el trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones, el líder ³laissez-faire´ permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones y el líder democrático guía y anima al grupo a tomarlas. (Tomado del estudio ³Influencia del tipo de Liderazgo en la motivación Laboral´, PAULAMARCO GÓMEZ &LAURA OTAL LERA)

También en ciertas ocasiones un líder debe llevar un rol más personal y ver el lado humano del trabajador. Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, nos habla de lo importante que es la empatía para todo líder, en la dirección de empresas como en cualquier otra situación. La capacidad de sintonizar emocionalmente con los demás es necesaria, pues no siempre la gente expone verbalmente sus emociones. Conocer lo que sucede en la mente de un colaborador es importante cuando se intenta maximizar su potencial, especialmente lo que piensa y que tan satisfecho se encuentra con su situación laboral. En esta ocasión las condiciones laborales han afectado la actitud de Agustín, lo que a su vez ha afectado su desempeño. El estilo Laissez-faire adoptado por el anterior Director General y en parte por el Director de Producción (Nosotros) permitió las condiciones que desencadenaron en la actitud agresiva y rebelde de Agustín. Y actualmente el estilo autocrático del nuevo Director general le lleva a pensar en resolver la situación cortándola desde la raíz, despidiendo a Agustín, dejando ir a un buen empleado; sin tomar en cuenta que se le puede dar una solución diferente a la situación y más favorable para todos.

Falta de MotivaciónFalta de motivación en Agustín dado que ha permanecido mucho tiempo en su mismo puesto sin que le hayan sido cumplidas las promesas en cuanto a su salario y aspiraciones de crecimiento profesional.De acuerdo con Andrés Ubierna , el 75% de los trabajadores afirma que es capaz de trabajar con mayor eficiencia de lo que lo hace actualmente si encontrarán motivación para hacerlo. Es indispensable tener presente que esto no implica necesariamente o exclusivamente motivaciones económicas, más bien corresponde al líder identificar en sus colaboradores que es lo que motiva a cada uno. Y por supuesto reconocer justamente las acciones de la cotidianidad del trabajo, los años de servicio, étc. Para realizar lo anterior el Líder debe propiciar una comunicación directa con cada miembro del equipo, generalmente la comunicación informal, es decir la que sucede en los pasillos o a la hora del café resulta más efectiva para conocer la forma de pensar de las personas. Esto implica desarrollar empatía por los demás y sus circunstancias. Algunos líderes, como afirman Bateman y Snell, utilizan la técnica de caminar por los pasillos de las instalaciones observando e interactuando con los empleados que encuentren. Una relación más

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cercana con el líder motiva a los colaboradores a una comunicación más abierta y da al líder la oportunidad de conocerlos y motivarlos más apropiadamente.

Ausencia de Plan de CarreraTodo ser humano aspira a mejorar su situación actual, el continuo deseo de superación nos impulsa a llevar a cabo nuestras actividades diarias de la mejor manera posible. El trabajador de una empresa, especialmente aquellos debidamente motivados y con un orgullo de pertenecer y trabajar, también desea la superación profesional, espiritual y económica, por ende el ascenso dentro de sus labores es una meta deseable. Nadie desea permanecer estancado en un solo lugar, puesto o rango salarial, esta situación eventualmente desmotivaría al trabajador más optimista. La empresa ³Viñetas y Empaques´ no ha tomado en cuenta esta situación, ya que no hay evidencia que esta utilice una metodología para propiciar el avance de sus empleados. Un Plan de Carrera es necesario para que aquellos empleados que contribuyan al éxito adquieran las habilidades necesarias para el avance a un nuevo puesto. Viéndolo en una simple analogía, recordemos que un buen vendedor no es necesariamente un buen jefe de vendedores, pero un buen vendedor debidamente motivado puede ser instruido en las habilidades necesarias que le hagan un buen jefe, posibilitando un merecido ascenso. De esta forma un empleado tiene una razón para permanecer en la empresa que recompense su buen trabajo y los beneficios que este ha traído. La implementación de un plan de carrera se vuelve entonces una excelente motivación, pues fomenta que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen para alcanzarlas (Administración de Personal y Recursos Humanos. William B. Werther). La empresa, a su vez puede coordinar mejor sus estrategias globales con las necesidades de personal, pues puede preparar a sus empleados de acuerdo a las posibles necesidades futuras. Agustín, desafortunadamente no ha tenido tal beneficio, su fama de profesional estrella se desvaneció con el tiempo mientras el permaneció atascado en el mismo puesto en el que empezó. Definitivamente la empresa debió notar las buenas aptitudes de Agustín y actuar para evitar que estas se desperdiciaran en el estancamiento profesional.

Estructura Organizacional Inadecuada

La empresa presenta una estructura jerárquica que no permite el funcionamiento óptimo de los individuos en sus puestos. El Director del área de Producción (nuestro rol en la problemática), asumimos debe dirigir varios Departamentos que componen su área, y a su vez estos Departamentos están compuestos por Secciones, como la que dirige Agustín. Consideramos que tiene demasiada responsabilidad en un cargo con amplios tramos de control entre secciones y Departamentos, como para poder darse cuenta de la situación laboral y emocional de cada empleado. Para efectos de nuestro análisis y dado que no se menciona en el caso, asumiremos que bajo el Director de Producción en la jerarquía organizacional, no existe un gerente de departamento que pueda lidiar con los aspectos más operativos del día a día y con las personas. (Ver Organigrama Actual de la empresa) lo anterior se evidencia en el trato directo del Director de Producción con Agustín. Consideramos que es mucho pedir a un Director que se entere de todos los problemas en cada sección de los departamentos que integran su área.

5. SOLUCIÓN DEL CASO :Las siguientes medidas constituyen alternativas de solución a los factores identificados durante el análisis y han sido formuladas partiendo de que Agustín es un empleado valioso dentro de nuestro esquema del área de producción que dirigimos y dado que hubo muchas omisiones en el manejo de la problemática, consideramos que vale la pena ayudarle a cambiar su actitud.a)Cambio de estilo de Liderazgo por parte del Director de Producción y Director General:Sugerimos el establecimiento de un liderazgo situacional, dado que este es un modelo para desarrollar personas, a lo largo del tiempo para que puedan alcanzar su más alto nivel de desempeño en tareas y metas especificas. Es un proceso para ayudar a las personas a auto motivarse y auto dirigirse. El liderazgo situacional está basado en una relación entre el nivel de competencia yel nivel de compromiso del individuo (nivel de desarrollo) con respecto a determinadas tareas o metas y la cantidad de dirección y apoyo que el

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líder necesita proveerle(estilo de liderazgo).El liderazgo efectivo se determina al unir el estilo de liderazgo con el nivel de desarrollo del individuo y como ya se planteó Agustín requiere comprensión y ayuda para superar sus actitudes negativas. El líder situacional necesita desarrollar y poseer tres habilidades: 1) Diagnosticar: Consiste en determinar la necesidad de dirección y apoyo de cada miembro del equipo.2)Flexibilidad:Es decir usar una variedad de estilos de liderazgo cómodamente, de acuerdo a cada situación en particular.3)Asociarse para el mejor desempeño:Implica llegar a acuerdos con cada miembro del equipo acerca de su nivel desarrollo y estilo de liderazgo requerido para ayudarles a lograr sus metas individuales y organizacionales.

b)Negociar con Agustín :Establecer una conversación franca con Agustín, que en esta oportunidad constituya una negociación, la cual puede definirse como un proceso interactivo de solución de conflictos a través del cual las partes pueden llegar a alcanzar una posición nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.José Antonio Viveros(Liderazgo, comunicación efectiva y resolución de conflictos)Entenderemos por conflicto cualquier situación en la que se dé diferencia de intereses unida a una relación de interdependencia. José Antonio Viveros(Liderazgo, comunicación efectiva y resolución de conflictos)El objetivo es saber si él está dispuesto a cambiar de actitud y dado que como ya mencionamos, nuestra intención es conservarlo en la compañía, tenemos que ser persuasivos y manifestarle que realmente comprendemos su frustración y estamos dispuestos a ayudarle pero es indispensable que él se comprometa firmemente. Partiendo de una respuesta afirmativa (es decir en tanto halla voluntad en Agustín de empezar a generar cambios, no es demasiado tarde), plantearle nuestra propuesta de mejoras a sus condiciones, definiéndole plazos. Así: mejorarle el salario a corto plazo a partir de resultados palpables en el cambio de su estrategia comercial y en el trato para sus subalternos. Sí esto funciona, puede gestionarse para él un traslado a una zona que le resulte más cómoda a él y a su familia en el mediano plazo e inclusive para el Largo Plazo recomendarle con el Ing. Jiménez para un ascenso. c) Gestionar que Agustín continúe en la empresa:Sobre la base del compromiso de Agustín, negociar con el Ing. Jiménez las mejoras ofrecidas, los plazos establecidos, siendo la evaluación periódica de resultados, la que validarán el cumplimiento de los acuerdos. La evaluación del desempeño es importante para valorar el comportamiento del evaluado, permitiendo la retroalimentación y/o toma de decisiones (Evaluación del desempeño, Gary Dessler, Pág. 329).

Obviamente dado que el Ing. Jiménez ha recién ingresado a la empresa estando ya la citada problemática en su peor momento, este no ha tenido oportunidad de conocer directamente a Agustín ni su desempeño anterior, por lo que es comprensible que piense inmediatamente en quitarse ³un dolor de cabeza´ de la forma más rápida, sin embargo puesto que nosotros sí conocemos el profesionalismo de Agustín y apreciamos su experiencia, requerimos comunicar en forma asertiva el trasfondo de la actitud de Agustín apelando a la empatía del Ing. Y convenciéndolo de que nos permita darle una oportunidad en honor a sus años deservicio en la empresa y que sí en el corto plazo no vemos mejoras, entonces se hará como el disponga. Partiendo de que logramos que él acepte, desarrollar lar siguientes medidas complementarias.

d)Proporcionar a Agustín herramientas para desempeñar mejor su trabajo:

Capacitación y Coaching. La primera para el manejo del personal en el corto plazo. Es bastante obvio que en su trato a sus subalternos Agustín está descargando su frustración, es de suponer que al mejorar su situación y ser mejor reconocido, está disminuirá; sin embargo no está demás proporcionarle la oportunidad de desarrollar competencias en el manejo de su equipo, esto puede ser con el personal de R.H de la empresa o en alguna institución externa. Dicha capacitación debe orientarse a cambiar su actitud, por lo que sugerimos que se base en ³Los 7 hábitos de la Gente altamente efectiva´, dando énfasis en la dimensión de Renovación mental, emocional y espiritual, para tener una mejor relación con sus compañeros de trabajo. En cuanto al Coaching estaría enfocado en desarrollar una estrategia de comercialización que posibilite

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mejorar sus ventas y cumplir los objetivos económicos de su sección, identificando y aprovechado las oportunidades de mejora incluyendo un plan concreto de implementación y seguimiento. (Coaching Realmente, Pág. 13, Fernando Bayon). Dicho acompañamiento será realizado por parte del Director de Producción (nosotros).

e)Generar confianza en los subalternos de Agustín:

Para esto se propone establecer reuniones periódicas con la sección que este lidera, en las que se fomente la comunicación efectiva y sea posible monitorear y palpar el cambio en la actitud de Agustín. Esto permitirá que su equipo trabaje más cómoda y efectivamente. Lo anterior, considerando no desautorizarlo ante sus subalternos. Podrían ser muy efectivas reuniones informales que permitan que el equipo interactué con su Jefe en un ambiente relajado, logrando reducir poco a poco el sentimiento de Miedo imperante actualmente, sustituyéndolo por respeto. Es de considerar que esto es un proceso que tomará tiempo y en el que Agustín también necesitará ser guiado por el Director de Producción como su jefe inmediato superior.

f)Potenciar la comunicación Efectiva y gestionar la motivación constante en los miembros del equipo:

Teniendo en cuenta la estructura organizacional actual, consideramos que el tramo de control del Director de Producción (nuestra posición dentro del caso) es bastante amplio, dado que el área de producción se componen de varios Dptos. Y estos a su vez de secciones. Bateman y Snellsugieren que a menos que se cumplan varias condiciones, entre ellas una alta capacidad y acceso a la información por todos los miembros del equipo, es mejor un tramo de control estrecho. Considerando lo anterior, sugerimos la incorporación en los Dptos. Más importantes del área de un Gerente de Dpto. el cuál sería el responsable directo de liderar las Jefaturas de sección por lo que dado su trato y conocimiento más directo de cada Jefe podría desarrollar con ellos una comunicación más efectiva y motivación del personal, siendo la falta de atención a estos dos aspectos lo que generó la problemática actual. Así mismo lo anterior permitiría a través de la delegación de actividades y autoridad en los Gerentes de Dptos. Que el Director de producción se ocupara de aspectos estratégicos propios de su labor, atendiendo lo importante no sólo lo urgente. Sin embargo para decidir la generación de un nuevo puesto y en este caso un nuevo nivel dentro de la jerarquía de la organización, es preciso efectuar un análisis en términos de Costo-beneficio, a nuestro criterio el beneficio para la integración a través de mecanismos estructurales que mejoren la colaboración y la coordinación de acuerdo a Bateman y Snell, vitales en los equipos de trabajo supera los costos económicos y la adecuada definición de sus funciones y objetivos permitirá que este nuevo elemento constituya un enlace entre los niveles jerárquicos actuales. Quedando la estructura de la Organización de la siguiente forma:g)Establecimiento de un Plan de Carrera:de manera que todos los miembros del equipo sientan que tienen futuro dentro de la compañía, lo anterior prevendrá el descontento y frustración que experimenta Agustín, manteniendo a todo el equipo.

g) Establecimiento de un Plan de Carrera: de manera que todos los miembros del equipo sientan que tienen futuro dentro de la compañía, lo anterior prevendrá el descontento y frustración que experimenta Agustín, manteniendo a todo el equipo motivado. Definiendo además un plan de incentivos para el cumplimiento de metas y socializarlos de manera que todos los miembros los conozcan. Así mismo convendría desarrollar un Plan de Sucesión en general para toda la organización, que establezca claramente los posibles reemplazos de los puestos claves dentro de las distintas áreas de la empresa. Y en forma específica, considerando que Agustín se sentirá más cómodo siendo trasladado, es necesario que se piense en formar a quién lo sustituirá e idealmente que sea Agustín quien participe de lleno proporcionándole Coaching y Mentoring. Por supuesto, en tanto que sus logros en la línea de un cambio de actitud, lo faculten para ello.

6. CONCLUSIONES:

Para el pleno desarrollo de las empresas y sus miembros, es indispensable reconocer el valor del liderazgo, según John C. Maxwell, sólo cuando personalmente un Jefe se ha añadido valor estará en capacidad para

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agregar valor e influenciar a otros para mejorar su equipo. (Las 17 Leyes incuestionables para el Trabajo en Equipo, pág. 231).Las teorías de administración en la actualidad nos proporcionan herramientas para solucionar diferentes situaciones empresariales como son el Coaching, los 7Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, entre otras las cuales se pueden aplicar en la solución de conflictos y la definición de estilos de liderazgo, entre otros, para realizar una mejor administración que contribuya al ambiente organizacional enque se desarrollan las empresas. Así mismo varios autores (Como John C.Maxwell y Bateman y Snell) recomienda un proceso lógico y ordenado para lograr ser un verdadero líder, coincidiendo en la consideración de que es posible formar habilidades de liderazgo.El concepto de motivación laboral consiste en mantener culturas y valores Corporativos que conduzcan a un alto desempeño, por eso es necesario pensar en qué se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos, de manera que den lo mejor de ellos.

Debe tenerse en cuenta que la situación de Agustín puede no ser única. Debe la dirección aprender del caso y poner en práctica las medidas necesarias para evitar problemas similares futuros y tratar de identificar aquellos que ya existan y tal vez aun no se manifiestan abiertamente. Se puede decir que el conflicto es constructivo cuando se mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, alienta el interés entre los miembros del grupo y aumenta la sinergia al resolver las situaciones en forma conjunta, en tanto se produzca un aprendizaje que retroalimente los procesos y las relaciones establecidas.

Nunca debe una empresa ni sus directores olvidar que la mejor planeación estratégica y económica puede ser dañada al no tener en cuenta el lado humano de la producción. Debe recordarse que tras los números, estadísticas, reportes y cantidades hay seres humanos llevando a cabo las actividades diarias, cada una con sus fortalezas y debilidades individuales y debe encontrarse la forma de lograr el mejor desempeño posible de cada uno.

Es importante señalar que al no generar los espacios adecuados ni desarrollar las competencias necesarias para establecer comunicación efectiva con los miembros del equipo, se generan reacciones adversas dependiendo del carácter y personalidad de cada miembro. Como líder se debe ser capaz de evitar estas situaciones y sí como es el caso ya ocurrieron rectificarlas y ganarse la confianza de los colaboradores. Es de considerar también la amplitud de los tramos de control adecuados para que haya un control más directo y pueda fluir la comunicación entre el Director o Gerentes y los jefes o subalternos.

Es conveniente aclarar sobre todo ante los demás miembros del área, que el dar una oportunidad a Agustín y el mejorar su situación laboral no constituye un premio a su actitud rebelde, pues esto puede dar un mal mensaje a otros, sino que se está intentando corregir algo que se hizo mal hace muchos años. Pero que se están generando los espacios necesarios para resolver los problemas de forma más efectiva y sí es posible incluso prevenirlos.

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