diseÑo de un modelo de gestiÓn de proyectos aplicado...
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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS APLICADO A LA
EMPRESA GL INGENIEROS S.A. BAJO METODOLOGÍA PMI
ANGIE VIVIANA YEPES LÓPEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
2017-2
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS APLICADO A LA
EMPRESA GL INGENIEROS S.A. BAJO METODOLOGÍA PMI
ANGIE VIVIANA YEPES LÓPEZ
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO:
NIXON CUENCA OROZCO
TRABAJO DE GRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
2017-2
TABLA DE CONTENIDO
1. Planteamiento del Problema................................................................................................................ 16
1.1. Descripción del Área Problemática ............................................................................................. 16
1.1.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 16
1.1.1.1. Gestión y dirección de proyectos. ............................................................................... 16
1.1.1.2. Administración de proyectos en GL Ingenieros S.A. .................................................. 18
1.2. Naturaleza ................................................................................................................................... 20
1.3. Causas ......................................................................................................................................... 21
1.4. Afectados .................................................................................................................................... 22
2. Formulación del Problema .................................................................................................................. 22
2.1. Delimitación de la Investigación ................................................................................................. 23
3. Objetivos ............................................................................................................................................. 23
3.1. General ........................................................................................................................................ 23
3.2. Específicos .................................................................................................................................. 23
4. Justificación ........................................................................................................................................ 24
5. Marco Referencial ............................................................................................................................... 26
5.1. Marco Teórico ............................................................................................................................. 27
5.1.1. Siglas Críticas. .................................................................................................................... 27
5.1.2. Administración, Dirección y Gestión. ................................................................................. 31
5.1.3. Guía de Fundamentos para la Gestión de Proyectos PMBOK. ........................................... 33
5.1.3.1. Proyectos, programas y portafolios. ............................................................................ 34
5.1.3.2. Dirección de proyectos. ............................................................................................... 36
5.1.3.3. Ciclo de vida de un proyecto. ...................................................................................... 37
5.1.3.4. Procesos de la Dirección de Proyectos. ....................................................................... 38
5.1.3.5. Gestión Integral. .......................................................................................................... 39
5.1.3.5.1. Desarrollo de actas de constitución. ......................................................................... 39
5.1.3.5.2. Elaboración del plan de dirección. ........................................................................... 40
5.1.3.5.3. Monitoreo y control. ................................................................................................ 40
5.1.3.5.4. Control integrado de cambios. ................................................................................. 40
5.1.3.5.5. Cierre del proyecto. .................................................................................................. 41
5.1.3.6. Gestión del Alcance. ................................................................................................... 41
5.1.3.6.1. Recopilar requisitos. ................................................................................................. 42
5.1.3.6.2. Definir el alcance. .................................................................................................... 42
5.1.3.6.3. Crear la EDT. ........................................................................................................... 42
5.1.3.6.4. Controlar el alcance. ................................................................................................ 43
5.1.3.7. Gestión del tiempo. ..................................................................................................... 43
5.1.3.7.1. Planificación de la gestión del cronograma. ............................................................ 44
5.1.3.7.2. Definir las actividades. ............................................................................................. 44
5.1.3.7.3. Secuencia de actividades. ......................................................................................... 45
5.1.3.7.4. Método de Diagramación por Precedencia. ............................................................. 45
5.1.3.7.5. Estimación de recursos. ............................................................................................ 46
5.1.3.7.6. Estimación de duración. ........................................................................................... 46
5.1.3.7.7. Desarrollo del cronograma. ...................................................................................... 47
5.1.3.7.7.1. Método de la ruta crítica (CPM) ....................................................................... 47
5.1.3.7.7.2. Método de la cadena crítica (CCM) .................................................................. 49
5.1.3.8. Gestión de los costos. .................................................................................................. 50
5.1.3.8.1. Estimación. ............................................................................................................... 50
5.1.3.8.2. Presupuesto. ............................................................................................................. 52
5.1.3.8.3. Control. .................................................................................................................... 52
5.1.3.8.4. Gestión del Valor Ganado. ....................................................................................... 53
5.1.3.8.5. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI). ...................................... 55
5.1.3.9. Gestión de la Calidad. ................................................................................................. 56
5.1.3.9.1. Planificación de la calidad. ...................................................................................... 58
5.1.3.9.1.1. Análisis costo-beneficio: ................................................................................... 58
5.1.3.9.1.2. Costo de Calidad (COQ): .................................................................................. 58
5.1.3.9.1.3. Estudios comparativos: ..................................................................................... 59
5.1.3.9.2. Control de la Calidad. .............................................................................................. 59
5.1.3.10. Gestión de los Recursos Humanos. ............................................................................. 59
5.1.3.10.1. Organigramas y Descripciones de Roles y Responsabilidades. ............................... 60
5.1.3.10.2. Adquirir el equipo. ................................................................................................... 61
5.1.3.10.3. Desarrollar al equipo. ............................................................................................... 62
5.1.3.10.3.1. Evaluación del personal: ................................................................................. 62
5.1.3.11. Gestión de las Comunicaciones. ................................................................................. 62
5.1.3.11.1. Planificar las comunicaciones. ................................................................................. 62
5.1.3.11.2. Controlar las comunicaciones. ................................................................................. 63
5.1.3.12. Gestión de los Riesgos. ............................................................................................... 64
5.1.3.12.1. Identificación de los riesgos. .................................................................................... 64
5.1.3.12.2. Análisis cualitativo y cuantitativo. ........................................................................... 64
5.1.3.12.3. Controlar los riesgos. ............................................................................................... 65
5.1.3.13. Gestión de las Adquisiciones. ..................................................................................... 66
5.1.3.13.1. Planificación de las adquisiciones. ........................................................................... 66
5.1.3.13.1.1. Análisis de hacer o comprar: ........................................................................... 67
5.1.3.13.2. Control de las adquisiciones. ................................................................................... 67
5.1.3.13.3. Cierre de las adquisiciones. ...................................................................................... 67
5.2. Marco contextual ........................................................................................................................ 68
5.2.1. Perspectiva económica. ........................................................................................................... 68
5.2.1.1. Inversión extranjera. .................................................................................................... 69
5.2.1.2. Proyectos en Colombia. .............................................................................................. 71
5.2.1.3. Desempleo. .................................................................................................................. 72
5.2.2. Perspectiva administrativa. ................................................................................................. 75
5.2.2.1. IPMA. .......................................................................................................................... 76
5.2.2.2. PRINCE2. ................................................................................................................... 77
5.2.2.3. ISO 21500:2012. ......................................................................................................... 78
6. Metodología propuesta ........................................................................................................................ 79
6.1. Tipo de investigación .................................................................................................................. 81
6.2. Técnicas de recopilación de la información ................................................................................ 82
6.3. Fuentes primarias y secundarias ................................................................................................. 83
6.3.1. Fuentes primarias. ............................................................................................................... 83
6.3.2. Fuentes secundarias............................................................................................................. 83
6.4. Unidad de análisis, de observación y población de estudio ........................................................ 83
7. Cronograma y Presupuesto de Ejecución ............................................................................................ 84
8. Análisis y presentación de la información .......................................................................................... 85
8.1. Información general GL Ingenieros S.A. .................................................................................... 85
8.1.1. Reseña histórica. ................................................................................................................. 85
8.1.2. Misión. ................................................................................................................................ 87
8.1.3. Visión. ................................................................................................................................. 87
8.1.4. Estructura organizacional general. ...................................................................................... 88
8.1.5. Estructura organizacional de proyectos. ............................................................................. 89
8.2. Diagnóstico de GL Ingenieros S.A. ............................................................................................ 89
8.2.1. FASE 1. Metodología para la gestión y dirección de los proyectos que ejecuta GL
Ingenieros S.A. .................................................................................................................................... 90
8.2.1.1. Consecución de proyectos. .......................................................................................... 90
8.2.1.2. Inicio y planeación del proyecto. ................................................................................ 91
8.2.1.3. Ejecución del proyecto. ............................................................................................... 93
8.2.1.4. Control del proyecto. ................................................................................................... 94
8.2.1.5. Cierre del proyecto. ..................................................................................................... 96
8.3. Resultados de aplicación de instrumentos................................................................................... 97
8.3.1. Informe de encuesta sobre conocimientos PMI en el personal de GL Ingenieros S.A. ...... 97
8.3.2. Informe entrevista no estructurada sobre metodología de gestión de proyectos en GL
Ingenieros S.A. .................................................................................................................................. 106
9. Propuesta de Modelo de Gestión de Proyectos para GL Ingenieros S.A. ......................................... 109
9.2. Etapa Contractual ...................................................................................................................... 113
9.2.1. Área de Intervención. ........................................................................................................ 113
9.2.2. Inicio ................................................................................................................................. 114
9.2.2.1. Acta de constitución del proyecto. ............................................................................ 114
9.2.2.1.1. Formato .................................................................................................................. 115
9.2.3. Planificación integrada. ................................................................................................. 116
9.2.3.1. Plan para la dirección. ............................................................................................... 116
9.2.3.1.1. Cronograma del proyecto. ...................................................................................... 122
9.2.4. Ejecución. .......................................................................................................................... 124
9.2.4.1. Acta de inicio. ........................................................................................................... 124
9.2.4.2. Diagrama de red del cronograma – CPM. ................................................................. 126
9.2.4.3. Presupuesto. .............................................................................................................. 126
9.2.4.4. Asegurar la calidad. ................................................................................................... 127
9.2.4.5. Calendario de recursos – Flujograma. ....................................................................... 127
9.2.4.6. Comunicaciones del proyecto. .................................................................................. 128
9.2.4.7. Solicitudes de materiales, herramientas, equipos. ..................................................... 129
9.2.5. Monitoreo y control. ......................................................................................................... 131
9.2.5.1. Indicadores de desempeño. ....................................................................................... 131
9.2.5.1.1. Desempeño en tiempos (SPI). ................................................................................ 131
9.2.5.1.2. Desempeño en costos (CPI). .................................................................................. 133
9.2.5.1.3. Producto no conforme reportado (PNC). ............................................................... 134
9.2.5.2. Informe de dirección. ................................................................................................ 136
9.2.5.3. Control de cambios. .................................................................................................. 138
9.2.6. Cierre. ................................................................................................................................ 139
9.2.6.1. Acta de cierre. ........................................................................................................... 140
9.2.6.2. Entregables. ............................................................................................................... 141
9.2.6.3. Retroalimentación del proyecto. ................................................................................... 144
10. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................. 145
Referencias ................................................................................................................................................ 147
Anexos ...................................................................................................................................................... 150
Encuesta técnica sobre conocimientos en PMI ..................................................................................... 150
Modelo para entrevista estructurada sobre metodología de gestión de proyectos en GL Ingenieros S.A.
.............................................................................................................................................................. 151
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Marco referencial. ................................................................................................................. 26
Ilustración 2. Estructura del PMBOK. Elaboración propia con base en PMBOK. ..................................... 34
Ilustración 3. Estructura del ciclo de vida de un proyecto. ......................................................................... 37
Ilustración 4. Estructura básica de un cronograma. .................................................................................... 44
Ilustración 5. Ejemplo de Ruta Crítica (CPM). ........................................................................................... 48
Ilustración 6. Ejemplo de Cadena Crítica (CCM). ...................................................................................... 49
Ilustración 7. Componentes del presupuesto de un proyecto. ..................................................................... 52
Ilustración 8. Modelo de TCPI. ................................................................................................................... 55
Ilustración 9. Enfoques de la Gestión de Calidad. ...................................................................................... 58
Ilustración 10. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades. ..................................................... 60
Ilustración 11. Comportamiento de los flujos de inversión extranjera en Colombia durante los últimos 10
años. ............................................................................................................................................................ 69
Ilustración 12. Certificación IPMA. ............................................................................................................ 76
Ilustración 13. Estructura del Diseño Metodológico................................................................................... 81
Ilustración 14. Cronograma y presupuesto del proyecto ............................................................................. 85
Ilustración 15. Organigrama GL Ingenieros S.A. ....................................................................................... 88
Ilustración 16. Organigrama de Proyectos .................................................................................................. 89
Ilustración 17. Flujograma Consecución de Proyectos. .............................................................................. 90
Ilustración 18. Flujograma inicio y planeación del proyecto. ..................................................................... 91
Ilustración 19. Flujograma ejecución del Proyecto. .................................................................................... 93
Ilustración 20. Flujograma seguimiento y control de proyectos. ................................................................ 94
Ilustración 21. Flujograma Cierre del proyecto. ......................................................................................... 96
Ilustración 22. Diagrama de flujo del modelo propuesto. ......................................................................... 111
Ilustración 23. Etapa precontractual.......................................................................................................... 112
Ilustración 24. Etapa contractual ............................................................................................................... 113
Ilustración 25. Acta de constitución .......................................................................................................... 115
Ilustración 26. Ejemplo de cronograma de un proyecto ........................................................................... 123
Ilustración 27. Ejemplo de Valor Planeado para un proyecto ................................................................... 124
Ilustración 28. Modelo Acta de Inicio ...................................................................................................... 126
Ilustración 29. Flujograma semanal de recursos ....................................................................................... 128
Ilustración 30. Solicitud de material. ........................................................................................................ 130
Ilustración 31. Procedimiento SPI. ........................................................................................................... 131
Ilustración 32. Indicador SPI .................................................................................................................... 132
Ilustración 33. Procedimiento CPI ............................................................................................................ 133
Ilustración 34. Indicador CPI .................................................................................................................... 134
Ilustración 35. Procedimiento Producto no conforme PNC ...................................................................... 135
Ilustración 36. Indicador de Producto no conforme .................................................................................. 135
Ilustración 37. Informe de dirección ......................................................................................................... 137
Ilustración 38. Control de cambios ........................................................................................................... 139
Ilustración 39. Procedimiento cierres de proyecto .................................................................................... 140
Ilustración 40. Acta de cierre o entrega .................................................................................................... 141
Ilustración 41. Acta Entregables ............................................................................................................... 143
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Proyectos de mayor envergadura 2012-2016 GL Ingenieros S.A. ................................. 20
Tabla 2. Países que invierten en Colombia. .................................................................................. 70
Tabla 3. Tasa de desempleo por ciudades y áreas metropolitanas dic-2016 a feb-2017. ............. 74
Tabla 4. Matriz de procesos de PMBOK según esquema propuesto para GL Ingenieros S.A. .. 110
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Tasa de Desempleo Nacional 2011-2016 .................................................................... 72
Gráfico 2. Metodologías de gestión de proyectos ......................................................................... 98
Gráfico 3. Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK ................................. 99
Gráfico 4. Porcentaje de responsabilidad dentro de la ejecución de un proyecto ....................... 100
Gráfico 5. Grupos de procesos dentro del proyecto .................................................................... 101
Gráfico 6. Áreas de conocimiento dentro del proyecto .............................................................. 102
Gráfico 7. Norma ISO 21500:2012 ............................................................................................. 103
Gráfico 8. Estructura de Desglose de Trabajo ............................................................................ 104
Gráfico 9. PERT.......................................................................................................................... 105
RESUMEN
La administración de proyectos en empresas que hacen parte de un entorno globalizado va teniendo
cada vez más posicionamiento dentro de los procesos estratégicos de las compañías. Durante los
últimos años, se ha logrado establecer como disciplina el planificar, ejecutar y controlar los
proyectos de tal manera que sus rendimientos aporten significativamente en los estados de
resultados y aseguren el éxito garantizando repetitividad y sostenimiento en el mercado.
Este trabajo surge como propuesta al evidenciar la oportunidad de mejora en la metodología con
la que GL Ingenieros S.A. actualmente administra sus proyectos. Para esto se realiza un
diagnóstico en cada una de las áreas que intervienen en ellos y se identifica como óptima la
metodología PMI para ser aplicada.
El modelo se construye con base en las fases inicio, planificación integral, ejecución, control y
cierre en función de la etapa contractual de los proyectos y se diseña, con el fin de que pueda ser
aplicado a cualquier tipología de proyecto que la organización ejecute.
PALABRAS CLAVES
Proyecto, administración, gestión, PMI, ruta crítca, PERT.
ABSTRACT
The management of projects in companies that are part of a globalized environment is increasingly
taking place within the strategic processes of companies. During the last few years, it has been
established as a discipline to plan, execute and control the projects in such a way that their yields
contribute significantly in the income statements and ensure success by guaranteeing repeatability
and sustainability in the market.
This work arises as a proposal when evidencing the opportunity for improvement in the
methodology with which GL Ingenieros S.A. currently manages his projects. For this, a diagnosis
is made in each one of the areas that intervene in them and the PMI methodology to be applied is
identified as optimal.
The model is built based on the phases start, integrated planning, execution, control and closing
depending on the contractual stage of projects and is designed, so that it can be applied to any type
of project that the organization run.
KEY WORDS
Project, administration, management, PMI, critical path, PERT.
1. Planteamiento del Problema
1.1. Descripción del Área Problemática
1.1.1. Antecedentes
1.1.1.1. Gestión y dirección de proyectos.
La gestión de proyectos es tan antigua que su origen se podría suponer en la misma conformación
de equipos para la construcción de grandes edificaciones, tales como los circos romanos, las
pirámides de Giza o la Gran Muralla China. Aunque no como disciplina, sino de una manera más
empírica, eran los ingenieros o arquitectos los administradores de esos proyectos, los cuales tenían
un objetivo o meta en común: terminar el proyecto eficaz y exitosamente.
El origen de la gestión o administración de proyectos se remonta al año 1896, fecha en la cual el
polaco Karol Adamiecki inventa el “harmonograma”, herramienta por medio de la cual se
describen gráficamente procesos independientes relacionados con los programas de producción.
Esto permitía una mejor planeación y programación, traducidos en más eficiencia. Su utilización
fue limitada al país polaco. (Taylor, 2015, p. 5).
Posteriormente, durante la Primera Guerra Mundial en 1914 aparece del Diagrama de Gantt,
también llamado Gráfico de Gantt o Gráfico de Barras, elaborado por Henry L. Gantt, el cual
“permite relacionar, gráficamente, una previsión que se tome en la correspondiente realización”
(Ugalde, 1979, p. 106)
Este diagrama de programación le permitió al ejército norteamericano el control de su armamento
mediante un cuadro, en el cual, en un lado, estaba la escala de tiempos y en el otro, la descripción
de las armas. Primero, se graficaba la barra que indicaba el tiempo previsto para la realización de
la actividad, y posteriormente la barra que indicaba el tiempo real, de esta manera, cada pieza tenía
dos barras. (Rodríguez, 2013, p. 143-144)
El siguiente momento importante en la Gestión de Proyectos fue en 1956, con la creación de la
Asociación Americana de Ingenieros de Costos (AACE) en Estados Unidos.
Al año siguiente, J.E. Kelly de la empresa Remington Rand Corporation y M.R. Walter de Du Pont
crean el Método de la Ruta Crítica (CPM) (del inglés Critical Path Method), para ser aplicado en
los sectores de construcción, manufactura, mantenimiento, etc. Esta herramienta fue creada como
“un procedimiento para programar los periodos de suspensión de actividades, a fin de realizar
operaciones de mantenimiento en plantas procesadoras de productos químicos”. El método logra
ahorrarle a la compañía 1 millón de dólares en el primer año de implementación. (Krajewski y
Ritzman, 2000, p. 799)
En 1958 es creada la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) (del inglés Program
Evaluation and Review Technique) por la oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados
Unidos, la cual analiza el tipo de actividad y el tiempo mínimo necesario para cumplirla.
En el 1969 es fundado el Instituto para la Administración de Proyectos o PMI (Project
Management Institute) por cinco voluntarios, desarrollándose inicialmente en el campo de la
ingeniería. Esta institución tiene como finalidad básica la formulación de estándares profesionales
en la Gestión de Proyectos.
A partir de este año, la Gestión de Proyectos se convirtió en una disciplina como tal, independiente,
internacional y aplicada a cualquier tipo de área, ya que son cada vez más los campos que deciden
ejecutar sus actividades por medio de proyectos.
Es en este momento, a inicios de los años 70, donde comienzan a surgir herramientas y softwares
con la finalidad de medir, controlar y facilitar el manejo de las variables dentro de un proyecto,
como por ejemplo el modelo de cascada, en el que las tareas de una fase se completan antes de que
empiece el trabajo de la siguiente fase (Laudon & Laudon, 2004, p. 395), o los softwares Artemis,
Oracle, y Scritor Corporation. (Haughey, 2015)
Desde entonces, han sido elaboradas e implementadas técnicas como el Valor Ganado creada en
1988, el método Agile de 2001, la Administración de Costos de 2006, entre otros.
1.1.1.2. Administración de proyectos en GL Ingenieros S.A.
La empresa GL Ingenieros S.A. lleva 28 años en el mercado industrial, ofreciendo productos y
servicios para diversos tipos de sectores. Su área de Ingeniería y Proyectos ha presentado un
crecimiento en ventas y capital humano durante los últimos años, gracias a la demanda de servicios
de ingeniería, consultoría, instalaciones y montajes eléctricos o mecánicos especializados, entre
otros, que ha tenido el país.
En la siguiente tabla se muestran los proyectos de mayor envergadura ejecutados durante los
últimos 5 años por GL Ingenieros S.A.:
Año Cliente Proyecto VALOR
2012 Alimentos
Polar S.A.
Montaje mecánico para instalación de
línea de empaque fondo plano Rovema.
$1.808.926.795
2012 Agrosan S.A. Suministro, montaje y puesta en marcha
de obras eléctricas y mecánicas proyecto
Agrosan.
$1.749.901.771
2013 Compas S.A. Montaje de equipos y adecuaciones
eléctricas relacionadas con la
modernización del sistema de transporte
y almacenamiento de granos.
$1.510.000.000
2013 Beumer
Group
Colombia
S.A.S
Instalación eléctrica completa para el
Sistema de Manejo de Equipaje
Aeropuerto internacional Eldorado.
$1.785.737.255
2015 Ultracem
S.A.S
Montaje eléctrico de potencia,
instrumentación y control (paquete 01,
02 y 03) del proyecto fase II.
$2.169.123.173
2015 Industria
Licorera de
Caldas S.A.
Modernización eléctrica con elementos
a prueba de explosión.
$1.225.485.865
2016 Industria
Gráfica
Latinoamerica
S.A.
Suministro, montaje y puesta en marcha
de los sistemas eléctricos.
$1.412.669.968
Tabla 1. Proyectos de mayor envergadura 2012-2016 GL Ingenieros S.A.
Fuente: Área Ingeniería y Proyectos GL Ingenieros S.A.
Desde el inicio de la operación de la empresa hasta el período 2014-2015, todos los proyectos
fueron manejados, tanto en su ejecución como en su administración, por los mismos ingenieros
residentes, con el apoyo esporádico de auxiliares administrativos contratados exclusivamente para
el proyecto, quienes realizaban tareas más operativas. Debido a que no existían procedimientos
formales ni el seguimiento oportuno a los resultados en el manejo administrativo, no se controlaban
correctamente los recursos causando, la obtención de una rentabilidad menor a la esperada y en
algunos casos, pérdidas en la contribución.
A partir del año 2015 se realiza la contratación de un Administrador de Empresas y un Tecnólogo
Electricista quienes llevan, mediante la implementación de nuevos formatos y procedimientos, los
costos semanales del proyecto, rendimientos de mano de obra, Valor Ganado, entre otros. Este
nuevo enfoque le ofrece a la empresa una visión administrativa más general y estratégica sobre el
estado del proyecto desde diversas perspectivas y le permite tomar decisiones de manera oportuna
que impacten positivamente la rentabilidad de los proyectos.
1.2. Naturaleza
La problemática de esta investigación radica en la necesidad de implementar un diseño de un
modelo de gestión de proyectos basado en la metodología propuesta por el Project Management
Institute PMI, aplicado a la empresa GL Ingenieros S.A., la cual lleva 28 años en el mercado
ofreciendo tableros eléctricos y soluciones de ingeniería (proyectos de automatización, montajes
electromecánicos y calidad de energía). Esta necesidad surge al identificar que dentro del mercado
se están estableciendo estándares para la dirección de proyectos, los cuales permiten tener una
amplia visión de lo que ocurre antes, durante y después de su ejecución, integrando variables que
van desde las matrices de planificación, hasta el seguimiento de la calidad que asegura que el
proyecto cumple con los estándares establecidos. El control oportuno e integral de todas estas
variables son las que finalmente conducen al éxito de un proyecto, el cual radica en buenos
indicadores de rentabilidad y en la repetitividad que el cliente esté dispuesto a requerir.
Teniendo en cuenta que GL Ingenieros tiene como meta el crecimiento constante de su
participación del mercado, se hace indispensable contar con metodologías que le faciliten su
operación y le proporcionen información estratégica que le permita tomar decisiones
oportunamente. Finalmente, el uso de esta información será utilizada para mitigar los riesgos,
optimizar los recursos y aumentar las ganancias.
1.3. Causas
Las principales causas que originan esta problemática residen básicamente en competitividad, ya
que aquellas empresas que controlan sus proyectos oportuna e integralmente pueden anticiparse a
los problemas en situaciones futuras, pueden tomar decisiones de manera rápida y acertada, y
pueden, identificando las oportunidades, optimizar sus recursos.
De esta manera, la importancia de la aplicación de la dirección de proyectos puede verse desde dos
perspectivas; la primera, durante la ejecución del proyecto (desde su inicio hasta su cierre), para
asegurar que el control de las variables permita alcanzar el éxito, traducido en rentabilidad y
satisfacción del cliente; y la segunda, al momento de analizar de forma histórica la ejecución de
los proyectos, la información que arroja el control de cada uno de ellos permitirá la correcta
planeación de los siguientes.
Los problemas más críticos que la empresa tiene que encarar en la ejecución de un proyecto varían
entre la falta de comunicación y los sobrecostos, afectando directamente el beneficio económico
del retorno de la inversión.
1.4. Afectados
El modelo propuesto surge al identificar una oportunidad de mejora dentro de los procedimientos
de GL Ingenieros S.A., quien a lo largo de su trayectoria no ha implementado metodologías que
le permitan controlar sus proyectos de manera integral. De esta manera, es la empresa la que se ve
afectada por no seguir de manera adecuada el ciclo PHVA de Deming, la cual es una herramienta
imprescindible en la Gestión de Proyectos y radica en “planificar, hacer, verificar y actuar”,
desarrollado en la década de 1920 (p.49, Pérez y Múnera, 2000). Aunque la empresa posee la
información necesaria, no tiene el orden y la categorización adecuada en sus proyectos. Para
realizar un diseño acorde a las necesidades propias de los proyectos ejecutados por la empresa, se
hace necesario el diagnóstico de todas las áreas que en ellos influyen para identificar las
oportunidades de mejora durante la ejecución, lo que permitirá obtener un modelo que mejore
significativamente el control de un proyecto desde todos los que hacen parte de él.
Es relevante para la empresa estar a la vanguardia en el manejo de su información ya que, de esta
manera, hace que sea sostenible con respecto al entorno empresarial. Por esta razón, es preciso el
diseño de un modelo de gestión que le permita a GL Ingenieros cumplir con sus objetivos
corporativos, los cuales se basan en la eficiencia, la productividad y la rentabilidad.
2. Formulación del Problema
¿Cuál es el diseño de modelo de gestión de proyectos que requiere GL Ingenieros S.A. para la
búsqueda de su óptima gestión de recursos y administración en el desarrollo de sus proyectos?
2.1. Delimitación de la Investigación
Este trabajo de investigación se desarrolla en la empresa GL Ingenieros S.A., ubicada en la ciudad
de Pereira, perteneciente al sector industrial y de servicios, subsector metalmecánico. Su actividad
económica principal establecida en el CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) es la
7110 “Actividades de arquitectura e ingeniería y otras actividades conexas de consultoría técnica”.
Se considera necesario como tiempo aproximado para el diseño del modelo 12 meses, en los cuales
se realizará un marco teórico significativo, uno contextual que permita conocer metodologías
actuales de Dirección de Proyectos utilizadas en el mercado, y el diseño de un modelo aplicativo
para la ejecución de proyectos dentro de la empresa. Este modelo tendrá su base en la Guía de los
Fundamentos de Gestión de Proyectos o PMBOK en su quinta edición.
3. Objetivos
3.1. General
Diseñar un modelo de gestión de proyectos aplicado a la empresa GL Ingenieros S.A. con base
en la metodología PMI.
3.2. Específicos
- Establecer una relación conceptual basada en la Guía de Fundamentos para la Dirección de
Proyectos PMBOK, su gestión y administración.
- Identificar las metodologías de gestión de proyectos que están siendo implementados
actualmente en el mercado.
- Realizar un diagnóstico sobre las metodologías implementadas en la empresa GL
Ingenieros para el control de sus proyectos por medio de una entrevista semi estructurada.
- Proponer un diseño del modelo que aplique a cualquier tipo de proyecto que ejecute GL
Ingenieros S.A.
4. Justificación
El propósito de este proyecto de investigación es presentar una solución a la problemática que
representa no planificar, monitorear y controlar de manera integral los proyectos que la empresa
GL Ingenieros S.A. ejecuta en su operación diaria, mediante el diseño de un modelo para la gestión
de sus proyectos basado en la metodología del Project Management Institute.
El modelo de gestión será diseñado con base en las propias necesidades de la empresa y de sus
recursos, teniendo en cuenta que ésta es considerada como PYME (pequeña y mediana empresa)
dentro de la estructura empresarial colombiana, según la Ley 905 de 2004.
De esta manera, son innegables los beneficios que un modelo de gestión de proyectos podría traerle
a la operación de GL Ingenieros, ya que aparte de proporcionarle las herramientas, formatos y
procedimientos necesarios para el control integral de los proyectos desde el momento de su
adjudicación hasta su cierre definitivo, identificará las falencias por áreas que suceden durante
toda su ejecución, las cuales afectan directamente en costos la utilidad del proyecto, representando
una oportunidad de mejora.
Este modelo aportará (de acuerdo a los estándares y a los propios procedimientos de la empresa)
las herramientas necesarias para que todas las áreas involucradas mejoren significativamente su
participación a la hora de ejecutar proyectos, desde el área de Presupuestos, donde son elaboradas
técnica y comercialmente las ofertas, el área de Ingeniería quien se encarga de realizar el análisis
previo de TIR y VPN y de la posterior ejecución de los proyectos (cabeza visible ante el cliente),
el área de Compras y Almacén y Talento Humano, quienes proporcionan los recursos humanos y
de material para la ejecución oportuna, el área de Administración quien se encarga de controlar
costos, hasta la Gerencia, quien finalmente vela por la correcta ejecución y la rentabilidad del
proyecto.
Finalmente, todo se reduce a costos y utilidad, siendo esta última la razón de ser de cualquier
empresa. Por esta razón, es completamente pertinente el diseño de un modelo de gestión de
proyectos que, por medio de su control, le permita a la empresa ser sostenible y rentable.
5. Marco Referencial
Ilustración 1. Marco referencial.
Fuente: Elaboración propia
Mar
co r
efer
enci
al
Marco teórico
Siglas críticas
Administración
Dirección
Gestión
PMBOK
Proyectos, programas y portafolios
Procesos de dirección
Gestión integral
Alcance de un proyecto
Tiempo de un proyecto
Costo de un proyecto
Calidad de un proyecto
Recursos y comunicaciones
Marco contextual
Perspectiva económicaInversión extranjera,
proyectos en Colombia, desempleo
Perspectiva administrativa
Metodologías de gestión de proyectos en
el mercado
5.1. Marco Teórico
El marco teórico que se muestra a continuación permite profundizar en el tema de la gestión de
proyectos, considerando de manera específica las variables, herramientas, metodologías y
procedimientos que ésta conlleva, teniendo como base la Guía de Fundamentos para la Dirección
de Proyectos PMBOK en su quinta edición.
5.1.1. Siglas Críticas.
AC: Actual Cost o Costo Real. Costo real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un período de tiempo específico. (PMI, 2012, p. 536)
CCB: Change Control Board o Comité de Control de Cambios. Grupo formalmente constituido
responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como
de registrar y comunicar dichas decisiones. (p. 533)
COQ: Cost of Quality o Costo de la Calidad. Método para determinar los costos incurridos y
asegurar la calidad. (p. 535)
CPAF: Cost Plus Award Fee Contract o Contrato de Costo Más Honorario por Cumplimiento de
Objetivos. Tipo de contrato que implica efectuar pagos al vendedor por todos los costos legítimos
y reales en que incurriera para completar el trabajo, más una bonificación que representa la
ganancia del vendedor. (p. 534)
CPFF: Cost Plus Fixed Fee Contract o Contrato de Costo Más Honorarios Fijos. Tipo de contrato
de costos reembolsables en el que el comprador reembolsa al vendedor por su costo permitido
correspondiente más una cantidad fija de ganancias. (p. 534)
CPIF: Cost Plus Incentive Free Contract o Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos.
Tipo de contrato de costos reembolsables en el que el comprador reembolsa al vendedor su costo
permitido correspondiente y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de
desempeño definidos. (p. 533)
CPM: Critical Path Method O Método de la Ruta Crítica. Método utilizado para estimar la mínima
duración del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de
red lógicos dentro del cronograma. (p. 553)
CV: Cost Variance o Variación del Costo. El monto del déficit o superávit presupuestario en un
momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. (p. 568)
EAC: Estimate at Completion o Estimación a la Conclusión. Costo total previsto de completar
todo el trabajo, expresado como la suma del costo real a la fecha y estimación hasta la conclusión.
(p. 542)
EF: Early Finish Date o Fecha de Finalización Temprana. En el CPM el punto en el tiempo más
cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden
finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha y cualquier
restricción del cronograma. (p. 545)
EMV: Expected Monetary Value Analysis o Análisis del Valor Monetario Esperado. Calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no. (p. 530)
ES: Early Start Date o Fecha de Inicio Temprana. En el CPM el punto en el tiempo más cercano
posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden comenzar,
sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha y cualquier restricción del
cronograma. (p. 545)
EV: Earned Value o Valor Ganado. La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en
términos del presupuesto autorizado para ese trabajo. (p. 567)
FFP: Firm-Fixed Price Contract o Contrato de Precio Fijo Cerrado. Tipo de contrato de precio fijo
en el cual el comprador paga al vendedor un monto establecido según el contrato,
independientemente de los costos del vendedor. (p. 534)
FMEA: Failure Mode and Effects Analysis o Análisis de Modos de Fallo y Efectos. Procedimiento
analítico mediante el cual se analiza cada modo de fallo potencial en cada uno de los componentes
de un producto, para determinar sus efectos sobre la fiabilidad de dicho componente y por sí mismo
o en combinación con otros modos de fallo posible. (p. 529)
FP-EPA: Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract o Contrato de Precio Fijo con
Ajuste Económico de Precio. Contrato con precio fijo que permite ajustes finales predefinidos al
precio del contrato debido a cambios en las condiciones. (p. 534)
LF: Late Finish Date o Fecha de Finalización Tardía. En el CPM el punto en el tiempo más lejano
posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden finalizar,
sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha de conclusión del proyecto
y cualquier restricción del cronograma. (p. 544)
LS: Late Start Date o Fecha de Inicio Tardía. En el CPM el punto más lejano posible en el cual las
porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden comenzar, sobre la base de la
lógica de la red del cronograma, los datos de fecha y cualquier restricción del cronograma. (p. 545)
OBS: Organizational Breakdown Structure o Estructura de Desglose Organizacional.
Representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la relación entre las
actividades del proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas actividades. (p.
543)
PERT: Program Evaluation and Review Technique o Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. “Sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que se identifican los diversos
sucesos de un proyecto, con un tiempo establecido para cada uno, y luego estos sucesos se colocan
en una red que muestra las relaciones de cada uno con los demás” (Cannice, Koontz, Weihrich,
2008, p. 524)
PMBOK o Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos: Manual reconocido
internacionalmente por medio del cual se establecen pautas para el direccionamiento de proyectos
o programas.
PMI ®: Project Management Institute. Organización sin fines de lucro que avanza la profesión de
la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a
través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de
oportunidades de desarrollo profesional. (PMI, parr.1-2)
QFD: Quality Function Deployment o Despliegue de Función de Calidad. Técnica de talleres
facilitados que ayuda a determinar las características críticas para el desarrollo de nuevos
productos. (PMI, 2012, p. 538)
RBS: Risk Breakdown Structure o Estructura de Desglose de Riesgos. Representación jerárquica
de los riesgos según sus categorías. (p. 544)
SOW: Statement of Work o Enunciado del Trabajo. Descripción narrativa de los productos,
servicios o resultados a ser entregados por el proyecto. (p. 541)
SV: Schedule Variance o Variación del Cronograma. Medida de desempeño del cronograma que
se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. (p. 568)
T&M: Time and Material Contract o Contrato por Tiempo y Materiales. Acuerdo contractual
híbrido, el cual contiene aspectos tanto de contratos reembolsables como de contratos a precio fijo.
(p. 534)
VAC: Variance At Completion o Variación a la Conclusión. Proyección del monto del déficit o
superávit presupuestario, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real. (p.
568)
VP: Planned Value o Valor Planificado. El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo
planificado. (p. 567)
WBS: Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose del Trabajo. Descomposición
jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con
los objetivos y crear los entregables requeridos. (p. 544)
5.1.2. Administración, Dirección y Gestión.
Dentro del campo administrativo, se han confundido los términos gestión, administración y
dirección, convirtiéndolos en casi sinónimos a la hora de establecer la funcionalidad de cada uno
con respecto a las necesidades al ejecutar un proyecto. Por esta razón, se requiere establecer las
diferencias y los alcances de cado una para comprender las etapas de un proyecto y sus controles,
sin decir que cualquiera pueda estudiarse de forma independiente.
Administrar viene del latín ad, que significa dirección, y el verbo ministrare, que significa ejecutar,
cumplir. Según la Teoría Clásica de la Administración escrita por Henry Fayol en 1916,
administrar es planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Un proceso que involucra todas y
cada una de las partes y que tiene como fin la obtención de un resultado eficiente y eficaz
optimizando los recursos.
De esta manera, los administradores tienen como función principal la coordinación de recursos
alineándolos a un mismo fin, garantizando que se desperdiciarán pocos recursos (eficiencia) y que
se conseguirán todas las metas (eficacia). En palabras de Coulter & Robbins (2005, p. 7),
“Coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
otras personas y a través de ellas”
Si bien la dirección hace parte del proceso administrativo, puede igualmente considerarse una
disciplina independiente por su alcance, ya que ésta gobierna las acciones de los demás, debe
valerse entre factores internos y externos y así alcanzar un equilibrio. Dirigir entonces, es “…lograr
el liderazgo por motivos trascendentes, aquel directivo que logra que se trabaje por un propósito,
que es el bien del otro, encontrará el aprendizaje de la organización y por lo tanto los resultados”
(Pérez, 2014, s.f.)
Para alcanzar los resultados por medio de la Administración de los recursos, es necesaria una
planificación estratégica propuesta por la Dirección. Ésta, a la hora de ser ejecutada, cumplirá su
ciclo en la Gestión del proyecto, momento en el cual son usados todos los recursos de tal manera
que faciliten la consecución de los objetivos mediante metodologías, procedimientos, estándares
y/o políticas.
La palabra Gestión viene del latín gestĭo, que significa llevar a cabo algo, hacer. De esta manera:
“La gestión no se refiere a la jerarquía organizativa de una administración clásica, sino a la
capacidad de promover la innovación sistemática del saber y, al mismo tiempo, de sacarle el
máximo rendimiento en su aplicación a la producción. Gestionar, en definitiva, no significa ni
ejercer autoridad ni organizar. Gestionar significa utilizar el conocimiento como mecanismo para
facilitar una mejora continua”. (Brugué y Subirats, 1996, p.12)
Finalmente, los tres términos convergen en el control de los proyectos desde todas las perspectivas
posibles, ya que es sólo de esta manera que se garantiza una correcta administración de los
recursos, una conveniente planificación por parte de la dirección, y una exitosa gestión traducida
en la consecución de las metas.
5.1.3. Guía de Fundamentos para la Gestión de Proyectos PMBOK.
El PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge) o Guía de Fundamentos para
la Dirección de Proyectos, es una publicación realizada por el PMI la cual contiene las normas,
procedimientos y directrices de las practicas que son ampliamente utilizadas en la Gestión de
proyectos. Su primera edición fue publicada en el año 1987. Actualmente se encuentra en su quinta
edición, publicada en el 2012.
Ilustración 2. Estructura del PMBOK.
Elaboración propia con base en PMBOK.
5.1.3.1. Proyectos, programas y portafolios.
El PMBOK define como proyecto “todo esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único”. (PMI, 2012, p.3). Al hablar de temporalidad, no se refiere a
PM
BO
KGestión de Integración
Desarrollo de actas, planes de dirección, monitoreo y control
Gestión de Alcance Requisitos, alcance, EDT
Gestión del TiempoCronograma, actividades,
duración, recursos
Gestión de CostosEstimación, presupuesto,
control
Gestión de Calidad Planificación y control
Gestión de Recursos HumanosAdquisición y desarrollo del
equipo
Gestión de Comunicaciones Gestión y control
Gestión de RiesgosIdentificación, análisis
cualitativo y cuantitativo, control
Gestión de Adquisiciones Planificación, control y cierre
que sea un proyecto de corta duración. Se refiere a que tiene un inicio y tiene un final, ya sea que
este último se dé por cumplimiento de los objetivos, porque se determine que los objetivos no
pueden ser cumplidos, o porque ya no exista la necesidad origen del proyecto. De esta manera, un
proyecto puede ser usado para generar:
Un producto (final, complemento o mejora de otro)
Un servicio (o la capacidad de realizar un servicio)
Una mejora (en productos o servicios ya existentes)
Un resultado (una conclusión o un documento)
Los programas, por su parte, se definen como grupo de proyectos relacionados y administrados de
forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran de
forma individual. Los programas tienen beneficios mayores y más significativos.
En cuanto a los portafolios, se definen como el conjunto de proyectos, programas y operaciones
que se gestionan y que tiene objetivos estratégicos. De esta manera, los programas y proyectos
pueden ser independientes en sí o guardar una mínima relación y, aun así, harían parte de un mismo
portafolio organizacional dentro de la empresa.
Es así como la planeación estratégica prima a la hora de distribuir prioridades relacionando
proyectos con programas, y programas con portafolios, asignando recursos para la ejecución de
cada uno según su especificidades y requerimientos, alineándolos siempre al alcance del objetivo
estratégico.
5.1.3.2. Dirección de proyectos.
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo” (p. 5) Esta dirección es
lograda por medio de la implementación de los 47 procesos de la dirección de proyectos,
clasificados en los Grupos de Procesos explicados más adelante:
- Inicio
- Planificación
- Ejecución
- Monitoreo y Control
- Cierre
Desde la dirección de un proyecto se debe garantizar el equilibrio de las variables o “restricciones”,
las cuales incluyen: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos. Estas variables
están relacionadas de manera tal que, si una cambia, afecta al menos a otra variable. Dado que este
cambio puede ser frecuente en todas y cada una de las variables de forma conjunta o independiente,
el desarrollo del plan de la dirección se convierte en una actividad progresiva a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. Esto se traduce en mejoramiento continuo, a medida que se avanza en el
proyecto teniendo estimaciones más precisas.
5.1.3.3. Ciclo de vida de un proyecto.
El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases secuenciales (y en ocasiones superpuestas),
que se establecen de tal manera que su orden determine la metodología necesaria para la ejecución
del proyecto.
Ilustración 3. Estructura del ciclo de vida de un proyecto.
Fuente: Adaptación de PMBOK 2012.
Esta es una estructura genérica, ya que el ciclo de vida puede variar dependiendo de su
planificación y ejecución. Por ejemplo, la curva puede presentar una inclinación inicial más alta si
se requiere la adquisición de recursos iniciales para garantizar la ejecución posterior, como
dotación del personal o compra de materiales. (PMI, 2012, p. 38)
Las fases, así como la estructura de un ciclo de vida de un proyecto, pueden variar dependiendo
de su naturaleza, complejidad, tamaño. Una fase puede referirse a un momento importante dentro
del proyecto, el cual tiene actividades que están relacionadas entre sí y están vinculadas a un mismo
desarrollo. La estructuración en fases permite la planificación y el control de cada división.
Co
sto
Tiempo
5.1.3.4. Procesos de la Dirección de Proyectos.
Los procesos de la Dirección de Proyectos se agrupan en cinco clases, que interactúan de manera
tal que facilitan la coordinación del proyecto como un todo. Por lo general, los Grupos de Procesos
se superponen unos a otros y guardan una relación de reciprocidad, de esta manera aseguran que
el proyecto avance de manera eficaz durante todo su ciclo.
El proyecto individual es visto como una red de procesos relacionados entre sí, respondiendo a los
mismos propósitos e integrados de tal manera que permita la correcta ejecución del mismo. Los
procesos de la Dirección de Proyectos se agrupan en cinco categorías:
Grupo de Procesos de Inicio: “Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o
nueva fase de un proyecto” (p. 49)
Grupo de Procesos de Planificación: “Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción” (p. 49)
Grupo de Procesos de Ejecución: “Aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido” (p. 49)
Grupo de Procesos de Monitoreo y control: “Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar
y regular el progreso y desempeño del proyecto” (p. 49)
Grupo de Procesos de Cierre: “Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los Grupos de Procesos”. (p. 49)
El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control se considera un proceso de fondo ya que ocurre
durante todo el ciclo de vida del proyecto, y debe superponerse sobre los demás para asegurar que
no suceda ninguna desviación, o que, si la hay, exista un plan de contingencia oportuno.
5.1.3.5. Gestión Integral.
Dentro del contexto de la Dirección de Proyectos, la Gestión Integral encierra términos como la
unificación, consolidación y comunicación de todos los procesos para que se cumpla de manera
controlada con el objetivo y con los requisitos. Dentro de esta gestión, todas las áreas del
conocimiento conexas interactúan entre sí, pero no son sólo ellas. Todas las actividades, desde el
principio hasta el fin, deben tener algún tipo de integración, así sea que no estén relacionadas entre
sí directamente, o que una dependa de la otra.
Los procesos dentro de la Gestión Integral de un proyecto, de manera general, son los siguientes:
- Acta de constitución del proyecto: Este documento oficializa formalmente la existencia del
proyecto y le da la autoridad al director para la asignar los recursos necesarios para la
ejecución.
- Plan de Dirección: En este proceso se definen y se coordinan los planes secundarios para
incorporarlos a un plan integral posterior.
- Monitoreo y control: Es el seguimiento e informe del avance del proyecto respecto a los
objetivos definidos en el plan para la dirección.
- Control integrado de cambios: Es el análisis, aprobación y gestión de todos los cambios a
los entregables, procesos activos, documentos y plan para la dirección.
- Cierre del proyecto (o de una fase): Es el proceso donde se finalizan formalmente todas las
actividades de los Grupos de Procesos de un proyecto o de una fase del mismo.
5.1.3.5.1. Desarrollo de actas de constitución.
El desarrollo de actas de constitución tiene como fin la formalización de la existencia de un
proyecto, entre la organización ejecutora y la solicitante. Este documento puede ser equivalente a
contratos, órdenes o solicitudes de pedido, en caso de que la organización solicitante sea una
entidad externa. Un acta de constitución, finalmente debe proporcionar la siguiente información:
propósito o justificación del proyecto (establecido principalmente el SOW o Enunciado del
Trabajo), objetivos medibles del proyecto, requisitos de alto nivel, supuestos y restricciones,
riesgos de alto nivel, resumen de cronograma y presupuestos, lista de interesados, director del
proyecto asignado. (p. 72)
5.1.3.5.2. Elaboración del plan de dirección.
El plan de la dirección es un documento que describe cómo se va a ejecutar, monitorear y controlar
el proyecto. Incluye todos los planes previos a la ejecución, como son: plan de gestión del alcance,
plan de gestión del cronograma, plan de gestión de los costos, plan de gestión de los recursos
humanos, entre otros. Este documento es uno de los principales en la gestión de un proyecto, ya
que define las líneas base generales. Todo cambio que ocurra posterior al plan de dirección debe
ser aprobado por medio de solicitud de cambio a través del Control Integrado de Cambios.
5.1.3.5.3. Monitoreo y control.
Este proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto. El monitoreo y control es el seguimiento
detallado de los avances que permite conocer el estado actual, las proyecciones y el cronograma.
De igual manera informa, con base en los pronósticos iniciales, las desviaciones que puedan
presentarse permitiendo efectuar mejoras en el proceso de manera anticipada. Las herramientas
que apoyan este proceso son los análisis de regresión, análisis de causa raíz, FTA o análisis de
árbol de fallos, gestión del valor ganado y el análisis de variación.
5.1.3.5.4. Control integrado de cambios.
El principal fin del control integrado de cambios radica en la disminución de riesgos, ya que se
encarga de aprobar o rechazar las solicitudes de cambios en los entregables, plan de dirección,
líneas base o documentos del proyecto. Al igual que el monitoreo y control, este proceso interviene
desde el inicio hasta el final del proyecto. La aprobación o el rechazo de las solicitudes de cambio
dependerá del impacto estimado en costo, tiempo y riesgos que pueda representar. Estos cambios
son posteriormente implementados en el Plan de Dirección del proyecto. (p. 100)
5.1.3.5.5. Cierre del proyecto.
En este proceso se finalizan todas las actividades a través de los Grupos de Procesos de la
Dirección para completar un proyecto o una fase. A partir de este momento, se generan las
lecciones aprendidas, se liberan los recursos de la organización y se realiza la respectiva
retroalimentación que permitirá la implementación de planes de mejora. El Director de Proyectos
evalúa los cierres de las fases previas para analizar el cumplimiento de los objetivos antes de
considerar que el proyecto está cerrado. Este proceso incluye los Entregables necesarios para la
transferencia del producto, servicio o resultado final a la organización solicitante. (p. 104)
5.1.3.6. Gestión del Alcance.
La Gestión del Alcance de un proyecto incluye los procesos necesarios para definir todas y cada
una de las actividades que deben ejecutarse para que el proyecto pueda completarse exitosamente.
“La línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del EDT asociado. Una línea base
puede cambiarse sólo mediante procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como
base de comparación durante la realización de los procesos de Validar el Alcance y de Controlar
el Alcance, así como de otros procesos de control.” (p. 105)
Los procesos contenidos en esta gestión son los siguientes:
5.1.3.6.1. Recopilar requisitos.
En este proceso se documentan, consolidan y definen las necesidades y los requisitos de los
interesados en cumplir los objetivos del proyecto. Estos requisitos constituyen la base de la EDT.
La planificación en costos, cronograma y adquisiciones son basadas en los requisitos.
5.1.3.6.2. Definir el alcance.
Es una descripción detallada del proyecto. Por lo general, el alcance viene ampliamente descrito
en el Plan de Dirección.
5.1.3.6.3. Crear la EDT.
En este proceso se subdividen los entregables y el trabajo del proyecto de tal manera que se facilite
su manejo. “Es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo
del proyecto para cumplir con los objetivos y crear los entregables requeridos” (p. 126)
Una EDT puede elaborarse de forma descendente, ascendente, utilizando las fases del ciclo, los
entregables o incorporando elementos de nivel inferior tales como trabajo contratado. Puede
estructurarse como organigrama, como esquema o cualquier otro método que desglose los niveles
jerárquicos.
Dentro de los criterios que pueden estar en una EDT están:
- Código de cuenta
- Descripción del trabajo
- Supuestos y restricciones
- Organización responsable
- Hitos del cronograma
- Actividades asociadas al cronograma
- Recursos necesarios
- Estimaciones de costos
- Requisitos de calidad
- Criterios de aceptación
- Referencias técnicas
- Información sobre acuerdos
5.1.3.6.4. Controlar el alcance.
En este proceso se monitorea el estado del alcance del proyecto, y se gestionan cambios a la línea
base del alcance. Su principal objetivo es asegurar que todos los cambios a la línea base se realicen
a través del Control Integrado de Cambios, ya que un descontrol expansivo de cambios puede
llevar a desequilibrios en tiempo, costo y recursos. A esto se le llama corrupción o deformación
del alcance. (p. 137)
5.1.3.7. Gestión del tiempo.
Este proceso gestiona la terminación adecuada en plazo del proyecto. Para esto, es necesario un
cronograma construido con base en modelos de programación que especifiquen las actividades a
ejecutar, duración por actividad y demás información de planificación. Aunque la definición de
las actividades, la estimación de sus recursos y su duración, su secuenciación y el modelo de
programación son procesos tan vinculados que pueden ser tomados como uno solo, hay
herramientas y técnicas para la definición de cada uno de manera individual.
El plan de gestión del cronograma está contenido en el Plan de Dirección del Proyecto. El primero
establece el método de programación, entre los más conocidos están en método del camino de la
ruta crítica (CPM) y el de la cadena crítica (CCM). (p. 142)
5.1.3.7.1. Planificación de la gestión del cronograma.
En este proceso se establecen las políticas, procedimientos y documentos necesarios para
planificar, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Para esta planificación, se
tienen en cuenta los siguientes puntos:
Ilustración 4. Estructura básica de un cronograma.
Fuente: Elaboración propia con base en PMBOK.
5.1.3.7.2. Definir las actividades.
En este proceso se identifican las acciones específicas que deben ser ejecutadas para obtener los
entregables del proyecto, de tal manera que proporcionen una base para la estimación,
programación, ejecución, monitoreo y control del proyecto. Dentro del cronograma, las actividades
tienen atributos que deben ser establecidos para que los miembros del equipo del proyecto
comprendan el trabajo que deben realizar. Estos atributos varían entre la duración, códigos,
Modelo de programación definido
Nivel de exactitud:
Rago aceptable para hacer estimaciones de duración
de actividades.
Unidades de medida:
Días, horas, semanas, metros, litros, kilómetros,
etc.
Mantenimiento del modelo de programación:
Proceso para actualizar y registrar el avance en el
cronograma.
Umbrales de control:
Porcentaje de desviación con respecto a parámetros
establecidos en la línea base.
Medición del desempeño:
Valor ganado (EVM)
Variación del cronograma (SV)
Desempeño del cronograma (SPI)
actividades predecesoras y sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, fechas obligatorias,
restricciones, supuestos y asignación de recursos.
De la misma manera, el cronograma está compuesto por hitos, eventos significativos dentro de la
ejecución del cronograma. Éstos no tienen duración, ya que representan un momento en el tiempo.
5.1.3.7.3. Secuencia de actividades.
La secuencia de actividades identifica y documenta las relaciones entre las actividades del
proyecto. Define la secuencia lógica para lograr la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las
restricciones del proyecto.
5.1.3.7.4. Método de Diagramación por Precedencia.
El método de diagramación por precedencia (PDM) se define como:
Una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades
se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas… Una actividad predecesora
es una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente de
la misma en un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que
ocurre de manera lógica después de otra actividad en un cronograma. (PMI, 2012, p.156)
Las relaciones lógicas o tipos de dependencia incluidas en el PDM son:
Final a Inicio (FS): Una actividad sucesora no comienza hasta que haya finalizado una actividad
predecesora. Este es el tipo de dependencia más usado.
Final a Final (FF): Una actividad sucesora no finaliza hasta que haya finalizado una actividad
predecesora.
Inicio a Inicio (SS): Una actividad sucesora no comienza hasta que haya iniciado una actividad
predecesora.
Inicio a Final (SF): Una actividad sucesora no finaliza hasta que haya iniciado una actividad
predecesora.
5.1.3.7.5. Estimación de recursos.
En este proceso se realiza un estimado de la cantidad de material, mano de obra, equipos,
herramientas o suministros requeridos para llevar a cabo exitosamente una actividad. Esto permite
realizar un estimado de costos y de duración de esa actividad, teniendo en cuenta que del costo de
un recurso depende la estimación del mismo.
5.1.3.7.6. Estimación de duración.
En este proceso se realiza un estimado de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar exitosamente una actividad. Esta información es una entrada fundamental para la
elaboración del cronograma. La estimación de la duración de una actividad depende de la
disponibilidad de recursos existentes para la ejecución de dicha actividad.
Para esta estimación existen tres técnicas:
Estimación análoga: Estima la duración o el costo de una actividad con base en datos históricos de
proyectos similares ya ejecutados. Utiliza parámetros tales como duración, presupuesto, tamaño,
carga y complejidad.
Estimación paramétrica: En esta técnica se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración
de una actividad con base en datos históricos. “Las duraciones de las actividades pueden
determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por la cantidad de
horas de trabajo por unidad de trabajo”. (p. 170)
Estimación por tres valores: Esta estimación se realiza a través de la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (PERT). Este método utiliza tres estimaciones para definir un rango
aproximado de duración de una actividad: más probable, donde se calcula la duración con base en
la asignación de recursos, optimista, con base en el análisis del mejor escenario posible, y
pesimista, con base en el análisis del peor escenario posible. (p. 170)
5.1.3.7.7. Desarrollo del cronograma.
Para el desarrollo del cronograma se consideran la estimación de duración, de recursos, la duración
y las restricciones de las actividades. El cronograma permitirá a través del modelo, programar las
fechas para completar las actividades del proyecto. A su vez, sirve como línea base para medir el
avance del proyecto. El mantenimiento del cronograma es un proceso iterativo, ya que depende
del equipo del proyecto revisar el avance y retroalimentar la programación para mantenerla tan
realista como sea posible.
Las técnicas utilizadas para elaborar el cronograma del proyecto son:
5.1.3.7.7.1. Método de la ruta crítica (CPM): “Esta técnica de análisis de la red del
cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para
todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza
un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma”.
(p. 176)
La ruta crítica representa el camino más largo a través de un proyecto y determina la menor
duración posible del mismo. De igual manera, el CPM permite conocer la flexibilidad de las
actividades con respecto a sus fechas de inicio y finalización, es decir, qué tanto puede una
actividad retrasarse o extenderse sin afectar el cronograma, lo que se denomina “holgura total”. (p.
177)
“Se produce holgura total positiva cuando el recorrido hacia atrás se calcula a partir de una
restricción del cronograma posterior a la fecha de finalización temprana calculada durante el
recorrido hacia adelante. Se produce holgura total negativa cuando se viola, por duración o por
lógica, una restricción relativa a las fechas tardías”. (p. 177)
Luego de calcular la holgura total de una ruta, se determina la holgura libre, que es la cantidad de
tiempo que se puede retrasar una actividad dentro de una misma ruta sin que se afecten las fechas
de cualquier actividad subsiguiente.
Ilustración 5. Ejemplo de Ruta Crítica (CPM).
Fuente: PMBOK.
5.1.3.7.7.2. Método de la cadena crítica (CCM): “...método que se aplica al modelo de
programación y que permite al equipo del proyecto colocar colchones en
cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos
limitados y las incertidumbres” (p. 178)
Considera las mismas bases que el método de la ruta crítica, pero adicionalmente tiene en cuenta
la asignación de recursos, introduciendo el concepto de “gestión de colchones” en aquellas rutas
donde la incertidumbre sea muy alta, o donde existan demasiadas restricciones de recursos. Un
colchón de duración protege a cualquier fecha de finalización de una actividad para que no se vea
afectada por desviaciones en los recursos.
Ilustración 6. Ejemplo de Cadena Crítica (CCM).
Fuente: PMBOK.
El cronograma del proyecto es una salida de los modelos de programación antes mencionados.
Aunque el modelo tiene una forma específica, es común que el cronograma sea representado en
forma gráfica, mediante el uso de diagramas de barras, de hitos o de red.
5.1.3.8. Gestión de los costos.
Incluye los procesos de planificación, estimación, presupuestación, financiación, gestión y control
de los costos de modo que se ejecute la totalidad del proyecto exitosamente, dentro del presupuesto
aprobado. Aunque los procesos de estimación y planificación de costos pueden considerarse como
un mismo proceso, existen herramientas y técnicas diferentes para cada uno. La gestión de costos
se encuentra presente durante toda la ejecución del proyecto, ya que su estimación y su control
pueden presentarse en cualquier momento, durante la ejecución de cualquier actividad.
En algunos casos, se requieren procesos adicionales para analizar el rendimiento financiero de un
proyecto. Estos procesos pueden ser el retorno de la inversión, el flujo de caja descontado y el
análisis del retorno de la inversión.
5.1.3.8.1. Estimación.
En esto procesos se establecen las políticas, procedimientos y documentos necesarios para
gestionar, ejecutar y controlar los gastos y costos del proyecto. Es un proceso que debe estar
presente a lo largo de toda la ejecución del proyecto, para validar las desviaciones en costos
oportunamente y así evitar la pérdida de valor.
Las estimaciones de los costos de los recursos necesarios para la ejecución de las actividades del
proyecto se realizan con base en información disponible en un momento determinado. Esta
estimación identifica el uso de los recursos de manera tal que su costo sea óptimo para el proyecto,
teniendo en cuenta el balance entre costos y riesgos, y revisando las posibilidades que permitan
obtener un mayor beneficio financiero, como comprar en lugar de alquilar o viceversa.
La exactitud en las estimaciones varía dependiendo de la etapa en la que se encuentre el proyecto.
Es necesario alimentar esta estimación conforme el proyecto se desarrolla, ya que aporta
información más certera y se confronta con los supuestos de partida.
La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto
avanza a través de su ciclo de vida. Un proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede
tener una estimación aproximada por orden de magnitud (ROM) en el rango de -25% a
+75%. En una etapa posterior del proyecto, conforme se va contando con más información,
el rango de exactitud de las estimaciones puede reducirse a -5% a +10%. (PMI, 2012, p.
201)
El proceso de estimar los costos se encuentra directamente relacionado con la estimación del
tiempo, es decir, con el cronograma. La duración de las actividades y los materiales asignados para
cumplir con dicha actividad, afectan la estimación en costos al ser variables en función del tiempo.
Las estimaciones de costos pueden incluir reservas, con el fin de tener en cuenta contingencias
cuando la incertidumbre es muy alta.
“Se estiman los costos para todos los recursos aplicados a la estimación de costos de las
actividades. Esto incluye el trabajo directo, los materiales, el equipamiento, los servicios, las
instalaciones, la tecnología de la información y determinadas categorías especiales como el costo
de la financiación, un factor de inflación, las tasas de cambio de divisas o una reserva para
contingencias de costo”. (p. 207)
5.1.3.8.2. Presupuesto.
En este proceso se realiza una sumatoria de las estimaciones de costos por actividades individuales
con el fin de establecer una línea base de costos autorizada, la cual será finalmente el presupuesto
para la ejecución exitosa de todo el proyecto. Cualquier cambio que sea requerido en el
presupuesto, debe realizarse a través de procedimientos de Control Integrado de Cambios.
Ilustración 7. Componentes del presupuesto de un proyecto.
Fuente: Elaboración propia con base en PMBOK.
5.1.3.8.3. Control.
El proceso de control del presupuesto realiza seguimiento continuo al estado del proyecto para
actualizar los costos respectivos. Este proceso se realiza con el fin de detectar desviaciones y
disminuir el riesgo. Cualquier cambio que altere el presupuesto inicial debe ser aprobado mediante
Control Integrado de Cambios.
Presupuesto del
proyectoReserva de gestión
Línea base de
costosCuentas de control
Reserva para
contingencias
Estimaciones de
costos de los
paquetes de
trabajo
Reserva para
contingencias de
las actividades
Estimación de
costos de las
actividades
Mo
nto
to
tal
El control de costos del proyecto incluye influir sobre los factores que producen cambios a
la línea base de costos autorizada, asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a
cabo de manera oportuna, gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden,
asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período o por actividad,
monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto
a la línea base aprobada de costos, monitorear el desempeño del trabajo con relación a los
gastos en los que se ha incurrido, evitar que se incluyan cambios no aprobados en los
informes sobre utilización de costos y recursos, informar a los interesados pertinentes
acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados, y realizar las acciones necesarias
para mantener los excesos de costos previstos dentro de límites aceptables. (PMI, 2012, p.
215-216)
Para el control de costos existen diferentes herramientas, pero las siguientes son las que muestran
un resultado más certero y oportuno: Gestión del Valor Ganado (EVM) e Índice del Desempeño
del Trabajo por Completar (TCPI)
5.1.3.8.4. Gestión del Valor Ganado.
Esta metodología combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño
del proyecto. Utiliza la línea base de costos, línea base de alcance y línea base del cronograma,
para generar la línea base para la medición del desempeño. El Valor Ganado realiza el seguimiento
de tres factores dentro del proyecto:
- Valor Planificado (VP): Es el presupuesto autorizado que ha sido asignado a la ejecución
de una actividad para que sea completada exitosamente. El Valor Planificado total también
se conoce como Presupuesto hasta la Conclusión (BAC)
- Valor Ganado (EV): “Es la medida del trabajo realizado en términos de presupuesto
autorizado para dicho trabajo … Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus
incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las
tendencias de desempeño” (p.216)
- Costo Real (AC): Es el costo ya ejecutado por el trabajo llevado a cabo por una actividad,
durante un período de tiempo determinado. Este costo debe coincidir con el VP para esa
actividad, y el EV medido.
- Variación del cronograma (SV): Es la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado. Determina en qué medida el proyecto esta adelantado o retrasado en relación
con la fecha de entrega del proyecto.
- Variación del costo (CV): Es la diferencia entre el valor ganado y el costo real. Representa
el déficit o superávit presupuestario en un momento específico.
- Índice de desempeño del cronograma (SPI): Es el resultado de la división entre el valor
ganado y el valor planificado. “Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del
proyecto está utilizando su tiempo… Un valor inferior a 1,0 indica que la cantidad de
trabajo llevada a cabo es menor que la prevista. Un valor superior a 1,0 indica que la
cantidad de trabajo efectuada es mayor que la prevista” (p. 219)
- Índice de desempeño del costo (CPI): Mide la eficiencia de los costos para el trabajo
completado. “Un valor CPI inferior a 1,0 indica un costo superior al planificado con
respecto al trabajo completado. Un valor CPI superiora 1,0 indica un costo inferior con
respecto al desempeño hasta la fecha” (p. 219)
5.1.3.8.5. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI).
“Es una medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de
cumplir con un determinado objetivo de gestión; se expresa como la tasa entre el costo para
culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante” (p. 221)
El TCPI basado en el BAC está directamente relacionado con el presupuesto hasta la conclusión.
Representa la eficiencia que se debe mantener para cumplir con el proyecto.
El TCPI basado en el EAC está directamente relacionado con la estimación a la conclusión.
Representa la eficiencia que se debe mantener para completar la EAC actual.
Ilustración 8. Modelo de TCPI.
Fuente: PMBOK
Como se muestra en la ilustración anterior, cuando el CPI acumulativo se ubica por debajo de la
línea base, todo el trabajo restante se deberá ejecutar en el rango TCPI (BAC) para mantenerse
dentro del presupuesto total autorizado.
5.1.3.9. Gestión de la Calidad.
En este proceso, se integra el Sistema Integrado de la calidad en la ejecución del proyecto, y en la
manera en la que sea posible, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como las
lleva a cabo la organización.
La Gestión de la Calidad abarca la calidad tanto de la gestión del proyecto como la de los
entregables. Aunque las herramientas y técnicas utilizadas tienen enfoques diferentes dependiendo
de la naturaleza de los proyectos y sus entregables, la gestión de la calidad debe ser aplicada a
todos los proyectos, esto debido a que algún incumplimiento en esta gestión puede acarrear
consecuencias negativas graves para los interesados en el proyecto.
El enfoque propuesto por la Gestión de Calidad desde la Dirección de Proyectos pretende ser
compatible con los estándares de calidad de la Organización Internacional de Normalización
(ISO).
Satisfacción del cliente
•Cumplir con las expectativas del cliente a través de la gestión de sus requisitos.
Prevención antes que la inspección
•La calidad debe ser planificada, no inspeccionada durante la ejecución del proyecto o sus entregables.
•El costo de prevenir errores es por lo general, mucho menor que el de corregirlos.
Mejora continua
•Adaptación del cliclo PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar) como base para la mejora de la calidad.
•Iniciativas de mejoras como Gestión de la Calidad Total, Six Sigma, Lean Six Sigma.
Responsabilidad de la dirección
•Aunque el éxito sólo se logra con la participación de todos los miembros, la calidad es responbailidad de la dirección al proporcionar los recursos para la ejecución de las actividades.
Costo de la calidad (COQ)
•Es el costo total del trabajo conforme y el no conforme, al considerar el esfuerzo compensatorio que existe al realizar trabajos de manera incorrecta.
Ilustración 9. Enfoques de la Gestión de Calidad.
Fuente: Elaboración propia con base en PMBOK.
5.1.3.9.1. Planificación de la calidad.
En esta parte del proceso, se identifican los requisitos y estándares de calidad del proyecto y sus
entregables y se documentan los procedimientos por medio de los cuales se demostrará el
cumplimiento de los mismos. Esta planificación se realiza en paralelo con la planificación de los
demás procesos.
Algunas herramientas y técnicas para la planificación de la Gestión de la Calidad dentro de un
proyecto son el análisis costo-beneficio, costo de la calidad (COQ), herramientas 7QC
(herramientas básicas de calidad), estudios comparativos, diseño de experimentos, muestreo
estadístico, tormenta de ideas, análisis campo de fuerza, entre otros.
5.1.3.9.1.1. Análisis costo-beneficio:
“Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen menos
trabajo, mayor productividad, costos menores, mayor satisfacción de los
interesados y mayor rentabilidad. La realización de un análisis costo-beneficio para
cada actividad de calidad permite comparar el costo del nivel de calidad con el
beneficio esperado” (p. 235)
5.1.3.9.1.2. Costo de Calidad (COQ):
El costo total de la calidad es la suma de las inversiones para prevenir el
incumplimiento de los requisitos, los costos de las no conformidades y los
reprocesos.
5.1.3.9.1.3. Estudios comparativos:
Estos estudios implican comparar con información histórica que se ha recolectado
por medio de prácticas reales, con aspectos similares para identificar las mejores
prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar mejores aplicaciones.
5.1.3.9.2. Control de la Calidad.
En este proceso se realiza el monitoreo y el seguimiento a los resultados de la ejecución, con el fin
de evaluar el desempeño y hacer la retroalimentación necesaria.
El proceso de Control de la Calidad utiliza un conjunto de técnicas operativas y de tareas
para verificar que las salidas entregadas cumplirán los requisitos. Se debería utilizar el
aseguramiento de la calidad durante las fases de planificación y de ejecución del proyecto
para proporcionar confianza respecto al cumplimiento de los requisitos de los interesados,
y se debería emplear el control de la calidad durante las fases de ejecución y de cierre del
proyecto para demostrar formalmente, con datos fiables, que se han cumplido los criterios
de adaptación del patrocinador y del cliente. (p. 250)
5.1.3.10. Gestión de los Recursos Humanos.
Este proceso contiene todos los subprocesos que organizan, gestionan y agrupan al equipo del
proyecto. Este equipo está compuesto por las personas a las que se les han asignado
responsabilidades para completar el proyecto. Las personas que componen el equipo suelen tener
diferentes habilidades, estar asignados tiempo completo o parcial al proyecto, o pueden estar
durante toda su ejecución o retirarse en algún momento.
La planificación de este proceso depende de las necesidades del proyecto según sus actividades.
En esta parte del proceso se establece la manera en que se tratarán y estructurarán los roles y
responsabilidades y la gestión del personal. Para que este proceso se cumpla con éxito se utilizan
diferentes herramientas que organizan y documenta los roles y responsabilidades de un proyecto.
5.1.3.10.1. Organigramas y Descripciones de Roles y Responsabilidades.
Existen tres formas de representar una estructura de recursos humanos: diagrama jerárquico,
diagrama matricial y formatos tipo texto.
Ilustración 10. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades.
Fuente: PMBOK
El diagrama jerárquico es la estructura tradicional que representa de manera descendente la
relación entre cargos y niveles. Se asimila a la estructura de desglose del trabajo EDT: mientras
que ésta muestra un desglose de los entregables del proyecto, la estructura de desglose de la
organización OBS se ordena según los departamentos, unidades o equipos existentes en una
organización. De esta misma manera, existe la estructura de desglose de recursos RBS, una lista
jerárquica que relaciona por categoría y tipo, los recursos necesarios para la planificación y el
control del trabajo.
El diagrama matricial RAM muestra los recursos según sus responsabilidades asignadas al
proyecto. Este formato muestra todas las actividades asociadas a una persona y todas las personas
asociadas a una actividad.
Los formatos tipo texto representan todas las descripciones detalladas en forma de lista,
generalmente como resumen. Estos documentos pueden usarse como plantillas para proyectos
futuros.
5.1.3.10.2. Adquirir el equipo.
En este proceso se confirma la disponibilidad y la obtención de los recursos para cumplir
exitosamente con el proyecto. Este proceso muchas veces no es responsabilidad del director de
proyecto, por convenios o subcontratos dentro de las organizaciones, pero debería influir sobre las
personas encargadas de suministrar los recursos humanos requeridos para el proyecto. El hecho de
no contar con los recursos humanos de manera oportuna, puede representar desvíos en los
cronogramas, presupuestos y en la satisfacción del cliente.
Las herramientas utilizadas para abastecer este proceso son técnicas relacionadas con procesos
organizacionales diferentes en cada organización. Por lo general, se hace uso de contrataciones de
personal por medio de proveedores externos, cuando la empresa ejecutora no cuenta con el
personal interno necesario. Otra manera es contratar directamente, para lo cual realiza análisis de
decisiones multicriterio que permita calificar a los miembros potenciales del equipo, para concluir
así su contratación.
5.1.3.10.3. Desarrollar al equipo.
En este proceso se pretende mejorar las competencias, la interacción entre los miembros y el
entorno general del equipo, para logar un mejor desempeño. Esta es responsabilidad directa del
director del Proyecto, quien debe proporcionar un ambiente que facilite el trabajo en equipo, factor
crítico para el éxito de un proyecto.
El desarrollo de las habilidades personales, las capacitaciones y las actividades de desarrollo del
espíritu de equipo son herramientas usadas frecuentemente para que un equipo se sienta como tal.
5.1.3.10.3.1. Evaluación del personal:
La aplicación de estas herramientas le proporciona al director del Proyecto un
conocimiento sobre las debilidades y fortalezas. De esta manera, se evalúan las
preferencias, como se organiza la información, como se toman decisiones y cómo
se relacionan con otras personas. A partir de esta evaluación, el equipo evidencia la
capacitación, el entrenamiento y la asistencia requeridos para mejorar su
desempeño.
5.1.3.11. Gestión de las Comunicaciones.
“La Gestión de las Comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar
que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión,
control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.”
(p. 287)
5.1.3.11.1. Planificar las comunicaciones.
Este proceso se encarga de desarrollar un enfoque adecuado para las comunicaciones con base en
los requisitos de información de los interesados del proyecto. Una planificación incorrecta en las
comunicaciones puede traducirse en demoras en la entrega de mensajes, mala interpretación o
comunicación insuficiente.
Generalmente, la planificación de las comunicaciones se realiza a la par del plan de dirección al
inicio del proyecto, con el fin de establecer el presupuesto y el tiempo necesarios para las
actividades de comunicación.
Para la planificación de la comunicación se utiliza el análisis de requisitos, donde se determinan
las necesidades de la información de los interesados del proyecto. Los recursos del proyecto son
usados únicamente para comunicar información indispensable para el éxito del proyecto, o cuando
la falta de comunicación pueda llevar a fracaso.
“El Director del Proyecto debe considerar la cantidad de canales o vías de comunicación
potenciales como un indicador de complejidad de las comunicaciones de un proyecto. El número
total de canales de comunicación potenciales es igual a n(n-1) /2, donde n representa el número de
interesados”. (p. 292)
5.1.3.11.2. Controlar las comunicaciones.
En este proceso se realiza un seguimiento y monitoreo a las comunicaciones a lo largo de todo el
proyecto, verificando que todos los interesados reciban satisfactoriamente las necesidades de
información que tengan. De esta manera, se garantiza que haya un correcto flujo de la información.
Un Sistema de Gestión de la información le permite al director del Proyecto consolidar toda la
información relacionada con los costos, el cronograma y el desempeño del proyecto.
5.1.3.12. Gestión de los Riesgos.
Es la planificación, control y respuesta a los riesgos dentro del proyecto. El objetivo de este proceso
es aumentar el impacto de los efectos positivos, y disminuir el de los efectos negativos.
Se entiende por riesgo un evento o condición que tiene un efecto positivo o negativo en uno o más
objetivos del proyecto, como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Tienen su origen en
la incertidumbre. Un riesgo que pueda ser identificado y analizado a tiempo, permite la
planificación de respuestas oportunas.
5.1.3.12.1. Identificación de los riesgos.
En este proceso se determinan los riesgos y se documentan sus características. Esto le permite al
equipo del proyecto anticiparse a los impactos.
Para esta identificación, es necesario recopilar y revisar la documentación, los planes, los
supuestos, los archivos de proyectos anteriores, entre otros. La recopilación de información puede
llevarse a cabo a través de las siguientes técnicas: tormenta de ideas, técnica Delphi, entrevistas y
análisis de causa raíz.
De igual manera, en análisis FODA puede proporcionar la información suficiente para la
identificación de riesgos, internos y externos. El análisis también examina el grado de influencia
de las amenazas en las oportunidades, y viceversa.
5.1.3.12.2. Análisis cualitativo y cuantitativo.
El análisis cualitativo de los riesgos evalúa el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos
ya identificados, para disminuir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de mayor
prioridad. Este análisis puede elaborarse a través de una evaluación de probabilidad e impacto de
los riesgos, donde se evalúa el impacto de los mismos sobre los objetivos, tanto individuales como
en conjunto. Los riesgos con una baja calificación en cuanto a la probabilidad de ocurrencia e
impacto se incluirán en un registro de lista de observación para ser monitoreados en el futuro.
En el análisis cuantitativo se analizan numéricamente el efecto de los riesgos identificados. Este
análisis se realiza a los riesgos cuyo nivel de prioridad es significativo, según el análisis cualitativo
previo. La técnica más sencilla de aplicar para el análisis cuantitativo es la entrevista. Una
entrevista se basa en experiencia y datos históricos, permitiendo recopilar información real del
impacto de los riesgos sobre los objetivos y la incidencia de estos, en los costos. De esta entrevista
surge una estimación en costos, donde finalmente inciden los riesgos identificados.
5.1.3.12.3. Controlar los riesgos.
En este proceso se implementan los planes de respuesta a los riesgos, se hace seguimiento a los
riesgos identificados y se evalúa la efectividad del proceso de gestión de los riesgos del proyecto.
Para el control de los riesgos se adaptan auditorías y revaluación de los riesgos donde se identifican
riesgos nuevos, y se evalúa la eficacia de las respuestas a los riesgos anteriormente identificados.
Ambos procesos se realizan de manera iterativa durante todo el ciclo de vida del proyecto, de esta
manera se facilita el control oportuno y seguimiento eficiente a los planes de gestión de gestión de
los riesgos.
La implementación de los planes de gestión y de contingencia de los riesgos debe realizarse a
través del Control Integrado de Cambios. Este registro en específico incluye acciones correctivas
y preventivas recomendadas para aquellos riesgos en vigencia, o aquellos que ya han sido cerrados
y ya o se aplican dentro del ciclo de vida del proyecto.
5.1.3.13. Gestión de las Adquisiciones.
Incluye todos los procesos necesarios para la compra o adquisición de productos, servicios o
resultados cuya obtención debe realizarse por fuera del equipo del proyecto. La Gestión de las
Adquisiciones considera el control de cualquier contrato emitido por una organización contratante
(compradora) con una organización ejecutora (vendedora), así como los necesarios para adquirir
los recursos asignados a la ejecución de las actividades del proyecto.
5.1.3.13.1. Planificación de las adquisiciones.
La parte de planificación de las adquisiciones documenta las decisiones en cuanto a adquisiciones
del proyecto, especifica el enfoque e identifica los proveedores potenciales.
El proceso de Planificación de las adquisiciones incluye la evaluación de posibles vendedores y
de los riesgos derivados del análisis hacer o comprar. De igual manera incluye la revisión del tipo
de contrato establecido entre las partes, con el fin de evitar o mitigar los riesgos.
Con relación a las relaciones legales, existen dos categorías: los contratos a precio fijo y los
contratos de costos reembolsables. Los primeros, a precio fijo, establecen un precio total donde
los vendedores se encuentra obligados por ley a cumplir con dichos contratos, bajo el riesgo de
afrontar inconvenientes financieros por cambios en el alcance. Algunos tipos de contratos a precio
fijo son: contrato de precio fijo cerrado (FFP), contrato de precio fijo más honorarios más
incentivos (FPIF), contrato de precio fijo con ajuste económico de precio (FP-EPA).
Los contratos de costos reembolsables implican efectuar pagos al vendedor por los costos en que
incurra para completar el trabajo. Algunos tipos de contrato con esta modalidad son: contrato de
costo más honorarios fijos (CPFF), contrato de costo más honorarios con incentivos (CPIF),
contrato de costos más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF).
5.1.3.13.1.1. Análisis de hacer o comprar:
Este análisis le permite al comprador analizar en primera instancia, si el servicio o
producto a adquirir puede ser realizado de manera interna, o si es más eficiente en
tiempo o costos adquirirlo de manera externa. “Las restricciones al presupuesto
pueden influir en las decisiones de hacer o comprar. Si se decide efectuar una
compra, entonces también deberá decidirse si se va a adquirir o alquilar. Un análisis
de hacer o comprar debe tener en cuenta todos los costos relacionados, tanto
directos como indirectos de apoyo”. (p. 365)
5.1.3.13.2. Control de las adquisiciones.
En este proceso se gestionan las relaciones de adquisiciones, se realiza seguimiento a los contratos
y se efectúan los cambios según corresponda. Tiene como fin garantizar el desempeño y
satisfacción del comprador y del vendedor enmarcados en el contrato legal. Se puede realizar a
través de auditorías e inspecciones, informes de desempeño o Sistema de Gestión de Registros.
Las auditorias e inspecciones pueden ser solicitadas por el comprador y respaldadas por el
vendedor, en el desarrollo de la ejecución del proyecto y al momento de los entregables.
Los informes de desempeño se valoran en función de los requisitos del contrato. De esta manera,
se evalúa el desempeño del vendedor en el logro de los objetivos.
El Sistema de Gestión de Registros “es un conjunto específico de procesos, funciones de control
relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo.” (p. 384)
5.1.3.13.3. Cierre de las adquisiciones.
El proceso de cierre para las adquisiciones es finalizar cada una de manera formal, por medio de
la documentación requerida para futura referencia.
La manera en la que sea cerrado el contrato varía dependiendo de lo que en él se establezca. En
algunos casos, tan sólo la comunicación de que la relación legal ha sido cerrada, basta para que
tanto el comprador como el vendedor den por finalizado el contrato.
Al igual que el proceso Control de las Adquisiciones, las auditorías son la herramienta más eficaz
que de manera estructurada, inspecciona todo el proceso de la adquisición, desde su planificación
hasta su control. El Sistema de Gestión de Registros también puede ser usado como herramienta
en el cierre de las adquisiciones.
La aceptación de los entregables dentro del proceso de cierre de las adquisiciones asegura el
cumplimiento de este requisito dentro del contrato. El tratamiento de entregables no conformes
debe realizarse con base en las estipulaciones del contrato, con la consideración de que pueda
solucionarse antes de llegar a instancias judiciales.
5.2. Marco contextual
5.2.1. Perspectiva económica.
Durante los últimos años, Colombia ha sufrido cambios en todos sus ámbitos, políticos,
económicos, sociales. Estos cambios han influido en los procesos para tomar decisiones, viéndose
finalmente reflejados en los impactos que afectan la economía colombiana año tras año.
5.2.1.1. Inversión extranjera.
Ilustración 11. Comportamiento de los flujos de inversión extranjera en Colombia durante
los últimos 10 años.
Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco de la República.
La gráfica muestra un comportamiento desacelerado entre los años 2011 y 2015, para recuperarse
posteriormente el 2016. La desaceleración inicial en la inversión extranjera es atribuida al sector
petrolero, debido a la crisis con los precios no solo en el país sino a nivel mundial que el sector ha
presentado. La posterior recuperación, se atribuye a la expansión en la participación de demás
actividades y ramas de la economía dentro de los flujos de inversión extranjeros. Las principales
actividades económicas que se benefician al recibir estos rubros corresponden al sector petrolero,
el sector minero y el sector de electricidad, gas y agua. Para el 2016, ambos sectores representaron
el 43% del total de la inversión extranjera.
-60,00%
-40,00%
-20,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Flujos de inversión extranjera en Colombia
TOTAL (USD MILLONES) VAR %
Particularmente para las industrias manufactureras, la inyección de capital extranjero durante los
últimos años 7 años ha presentado un comportamiento creciente acelerado hasta el 2014, y
desacelerado durante el 2015 y 2016, con variaciones porcentuales de -14.81% y -29.10%
respectivamente. (BRC, 2017)
Los países que más han invertido en Colombia durante los últimos años han sido España, Estados
unidos, Canadá, Holanda, Suiza, Suráfrica entre otros.
PAÍS 2012 2013 2014 2015 2016
BERMUDAS 366,7 848,4 1.017,0 1.291,9 1.520,1
CANADA 291,4 258,1 436,7 322,4 2.193,7
ESPAÑA 628,0 883,6 2.213,9 1.331,5 1.527,5
ESTADOS UNIDOS 2.475,6 2.839,1 2.238,4 2.031,1 2.140,1
HOLANDA -1.791,7 632,3 449,9 944,9 1.027,8
PANAMA 2.395,5 2.039,5 2.436,0 1.660,0 1.387,2
TOTAL 15.039 16.211 16.163 11.732 13.593
Tabla 2. Países que invierten en Colombia.
Fuente: Elaboración propia con base en datos Banco de la República.
Una inversión extranjera mayor representa una clave fundamental para el crecimiento económico
en términos de producción y empleo.
La inversión extranjera ha sido un factor indispensable en el auge de los proyectos en el país.
Desde el año 2010, empresas europeas y norteamericanas han invertido US$2.928millones en 10
proyectos de infraestructura y US$382 millones para proyectos de logística, por mencionar algunos
sectores. Los departamentos más beneficiados han sido Cundinamarca, Atlántico, Antioquia y
Valle. (La República, 2015)
5.2.1.2. Proyectos en Colombia.
“La economía de Colombia está floreciendo, al igual que su apetito por proyectos, los cuales están
mejorando todo, desde las carreteras de su país hasta su reputación”. (Alderton, 2015)
Durante los últimos años el Gobierno se ha encargado de atraer capital extranjero a través de
iniciativas de proyectos de inversión dirigidos a diferentes sectores de la economía, por ser un país
potencial por su ubicación geográfica, su estabilidad económica y política, su capacidad en la mano
de obra, entre otros factores decisivos a la hora de que una empresa extranjera identifique un país
donde pueda comenzar sus operaciones.
A continuación, se mencionan algunos de los proyectos de mayor envergadura que han sido o serán
ejecutados en el país durante los últimos años:
Autopistas para la prosperidad: Proyecto de US$13.000 millones para crear una red de carreteras
de cuatro carriles con una extensión de 1.160 kilómetros entre Medellín y los puertos de Colombia,
reduciendo el tiempo de viaje en más de la mitad.
Metro de Bogotá: Previsto para el año 2021. Con un costo de US$3.000 millones, los trenes
eléctricos del sistema transportarán a 45.000 pasajeros por hora.
Refinería de Cartagena - Reficar: Proyecto de US$6.470 millones para ampliar y modernizar una
de las mayores refinerías de petróleo crudo en Colombia. Su ejecución finalizó en el año 2016.
Puerto de Cartagena: Proyecto de US$1.000 millones parar renovar y ampliar sus instalaciones
este año. Este proyecto aumentará la capacidad del puerto a más del doble.
Oleoducto Bicentenario: El oleoducto cuya inversión es de US$4.200 millones conectará la ciudad
interior de Araguaney con la ciudad portuaria de Coveñas.
Colombia en construcción: Construcción de las vías 4G (cuarta generación) con una inversión total
aproximada de US$15.980.000 millones.
Este crecimiento de proyectos ejecutados está directamente relacionado con los índices de empleo
en el país, al representar una gran oportunidad teniendo en cuenta que la mayoría de proyectos
contratan mano de obra nacional.
5.2.1.3. Desempleo.
Según datos del DANE, para el año 2016 la tasa de desocupación fue de 9,2%, superior a la del
2015 la cual fue de 8,9%. El nivel de ocupados fue de 22.156.000, el más alto registrado de los
últimos 16 años. (DANE, 2016)
Gráfico 1. Tasa de Desempleo Nacional 2011-2016
Fuente: DANE, 2017
En la gráfica se evidencia que la tasa de desempleo mostraba un comportamiento descendente
durante los últimos años, excepto en el 2016 donde la tasa cerró 0,3% por encima del período
anterior.
A continuación, se presenta una tabla con las tasas de desempleo presentadas durante el último
trimestre (diciembre 2016 a febrero 2017) por ciudades y áreas metropolitanas:
Ciudad Tasa de desempleo
Cúcuta AM 18,0%
Quibdó 16,9%
Riohacha 15,6%
Armenia 15,1%
Popayán 14,2%
Ibagué 13,6%
Valledupar 13,6%
Villavicencio 13,4%
Neiva 13,0%
Florencia 12,6%
Manizales AM 12,4%
Cali AM 12,1%
Medellín AM 11,8%
Bogotá DC 11,5%
Sincelejo 11,4%
Tunja 11,2%
Montería 10,4%
Pasto 10,1%
Pereira AM 10,0%
Cartagena 9,5%
Bucaramanga AM 9,3%
Barranquilla AM 9,3%
Santa Marta 8,0%
Tabla 3. Tasa de desempleo por ciudades y áreas metropolitanas dic-2016 a feb-2017.
Fuente: Elaboración propia con base en datos DANE.
Algunas de las ciudades con tasas de desempleo más bajas en el país, son aquellas que actualmente
se encuentran ejecutando proyectos a gran escala que requieren mano de obra calificada, como por
ejemplo el Puente Pumarejo en la ciudad de Barranquilla, donde alrededor de 500 personas fueron
contratadas para la ejecución de la obra desde el año 2015, cuyo año de finalización está prevista
para el 2018.
De esta manera, se hace evidente la relación proporcional que guardan la inversión extranjera y
las tasas de empleo, cuando la primera garantiza el desarrollo de proyectos que incluyan mano de
obra contratada de manera local, en cualquiera de los sectores de la economía colombiana.
“Los sectores de comercio, hoteleros y restaurantes jalonaron el 27,3% del empleo en el país …
En el 2016 llegaron al país 16 hoteles, los que se sumarán a los 27 construidos en 2015, y la
industria manufacturera sigue creciendo… Entre el 2010 y los 2015, US$25 mil millones fueron
invertidos en Colombia por 722 multinacionales que llegaron al país”. (Ministerio del Trabajo,
2016)
5.2.2. Perspectiva administrativa.
En este momento la Dirección de Proyectos ha tenido más cobertura y aceptación por parte de las
compañías, al evidenciar que sus proyectos pueden incrementar su rentabilidad al ser planeados,
ejecutados y controlados de manera eficiente, desde todos los responsables que en él participan.
“Actualmente, las empresas y profesionales de Colombia se están dando cuenta de los beneficios
de dirigir proyectos mediante el uso de estándares reconocidos.” Gary Corbett, (2015)
Por esta razón, han surgido diferentes instituciones y a su vez metodologías que proponen
estándares y modelos de gestión y dirección de proyectos, las cuales persiguen un objetivo común,
pero tienen algunas diferencias.
En la actualidad existen tres estándares de Dirección de Proyectos reconocidos a nivel mundial:
PMI, IPMA y PRINCE2. La metodología planteada por PMI ya ha sido desarrollada a lo largo de
este proyecto. De la misma manera, la Organización Internacional de Estandarización propuso una
norma ISO de aplicación voluntaria que también plantea las directrices para la gestión y dirección
de proyectos.
5.2.2.1. IPMA.
IPMA o International Project Management Association (Asociación Internacional para la
Dirección de Proyectos) se originó en Suiza en el año 1964 cuando un gripo de Directores de
Proyecto se reunieron para analizar el Método de la Ruta Crítica. Un año después, el grupo fue
constituido inicialmente como la Asociación Internacional de Administración de Sistemas o
INTERNET. Su primer congreso internacional fue realizado en el año de 1967 con la participación
de 30 países diferentes. (Pazmiño, 2016)
La metodología para gestión de proyectos planteada por IPMA se basa en la certificación de 4
niveles de profesionales y stakeholders según el conocimiento y experiencia esperada por los
directores de proyectos, programas y portafolios (llamados carteras en IPMA). Esta certificación
se realiza a través del ICB (IPMA Competente Baseline) cuyo objetivo principal es estandarizar y
reducir las tareas básicas para completar un proyecto de la forma más eficiente.
El objetivo fundamental de ICB es estandarizar y reducir las tareas básicas necesarias para
completar un proyecto de la forma más efectiva y eficiente. Además, certificar y evaluar las
competencias de acuerdo a los 4 niveles de certificación.
Ilustración 12. Certificación IPMA.
Informe de
ProyectoEvaluación
Examen
A: Director de Programas
B: Director de Proyectos
C: Profesional en Dirección de Proyectos
D: Técnico en Dirección de Proyectos
Fuente: Elaboración propia con base en datos IPMA.
5.2.2.2. PRINCE2.
Esta metodología es promovida por Axelos Global Best Practices. PRINCE2 viene del inglés
“Project in Controlled Environments” y es un método de cubre la gestión, el control y la
organización de un proyecto. Su origen se remonta al año 1989 en el Reino Unido, creado
inicialmente para gestión de proyectos enfocados a las tecnologías de la información. La última
versión, PRINCE2®, puede aplicarse a cualquier tipo de proyectos.
“PRINCE2 es un método estructurado de administración de proyectos basado en la experiencia de
decenas de directores de proyectos quienes han contribuido, algunos de sus errores u omisiones,
otros de sus éxitos. Puede ser aplicado a cualquier tipo de proyecto, ya que la filosofía es siempre
la misma.” (Bentley, 2010, p. 1)
La gestión de la metodología PRINCE2 plantea siete principios para el desarrollo del proyecto:
Justificación comercial continua
Aprender de la experiencia
Roles y responsabilidades definidos
Gestión por fases
Gestión por excepción
Enfoque en los productos
Adaptación para corresponder el entorno del proyecto.
“Las temáticas de PRINCE2 indican todo aquello que se debe tener claro para poder controlar y
desarrollar un proyecto. Es decir, describen cuestiones de la gestión de proyectos que se deben
abordar y trabajar continuamente: caso de negocio, organización, calidad, planes, riesgo, cambio
y progreso”. (Gómez, 2016, sin página)
5.2.2.3. ISO 21500:2012.
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los conceptos y los procesos
relacionados con la dirección y gestión de proyectos que son importantes para, y tienen
impacto en el desempeño de los proyectos.
Esta Norma Internacional está dirigida a:
— los altos directivos y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor
los principios y la práctica de la dirección y gestión de proyectos, y ayudarles a dar el apoyo
y la orientación apropiados a sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos
y a los equipos de proyecto;
— los directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y miembros de equipo de
proyecto para que puedan tener una base común de comparación de sus normas de proyecto
y prácticas con las de otros;
— los redactores de normas nacionales o de organizaciones, para que sea usada en el
desarrollo de estándares sobre dirección y gestión de proyectos, de modo que éstas sean
coherentes en los principales principios con los de otras entidades. (ISO, 2012)
La estructura propuesta por la norma ISO 21500 establece dos grupos de procesos de dirección
clasificados desde dos puntos de vista: grupos de procesos (inicio, planificación, implementación,
control y cierre) y grupos de materias (integración, parte interesada, alcance, recurso, tiempo,
costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación). (Asociación Española de Normalización y
Certificación, http://www.idi.es/images/Documents/iso21500.pdf)
De esta manera, la norma ISO 21500 es una norma que proporciona recomendaciones, no
requisitos, por esta razón no es certificable ni auditable.
6. Metodología propuesta
La investigación planteada se estructura en cuatro fases de manera tal que se dé cumplimiento a
los objetivos generales y específicos.
FASE 1
- Búsqueda, recolección y recopilación de antecedentes sobre los orígenes en la
administración y gestión de proyectos.
- Recopilación de antecedentes de la administración de proyectos dentro de GL Ingenieros
S.A.
- Planteamiento de una problemática dentro de la empresa GL Ingenieros S.A. con respecto
a la administración de sus proyectos en el área de Ingeniería.
- Elaboración de objetivos generales y específicos de la investigación.
FASE 2
- Consolidación teórica con base en estándares para la Dirección de Proyectos bajo
metodología propuesta por el Project Management Institute a través de su Guía de
Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK.
- Revisión de comportamiento económico del sector, con base en el desempleo, inversión
extranjera, inflación y participación de proyectos en la economía colombiana.
FASE 3
- Elaboración de instrumentos para recolección de información y posterior diagnóstico de la
empresa.
- Diagnóstico de la empresa GL Ingenieros S.A. a través de instrumentos, aplicados a los
departamentos influyentes en la Dirección de Proyectos.
- Recopilación, tabulación y análisis de la información con respecto al PMBOK.
FASE 4
- Elaboración de propuesta de modelo de diseño para la Gestión de Proyectos.
- Conclusiones y recomendaciones.
Ilustración 13. Estructura del Diseño Metodológico.
Fuente: Elaboración propia.
6.1. Tipo de investigación
La investigación realizada obedece a un modelo descriptivo de tipo tecnológico o aplicado, con
base en la definición dada por la Universidad Nacional Abierta (2005):
“Una investigación tecnológica es un trabajo sistemático en el que se realizan los conocimientos
obtenidos de la investigación científica o de la experiencia práctica, con el fin de desarrollar nuevos
materiales, productos y dispositivos, establecer nuevos procesos, sistemas y servicios o mejorar
con los ya existentes, incluyendo el desarrollo de modelos, prototipos, instalaciones
experimentales y servicios piloto”.
De la misma manera, Zorrilla (p. 43, 1993) habla de la investigación aplicada “...guarda íntima
relación con la (investigación) básica, pues depende de los descubrimientos y avances de la
investigación básica y se enriquece con ellos, pero se caracteriza por su interés en la aplicación,
utilización y consecuencias prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada busca el
conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar”
En este orden de ideas, el estudio realizado es una investigación aplicada o tecnológica ya que se
fundamenta en una base teórica, apoyada en estudios sobre la Dirección de Proyectos según
metodología PMI, la cual establece los estándares, procedimientos y prácticas necesarias para el
diseño de un modelo de gestión de proyectos para la empresa GL Ingenieros S.A.
6.2. Técnicas de recopilación de la información
Esta investigación, en cuanto a su técnica, es de tipo cualitativo.
Para la consecución de la información, se aplica una entrevista estructurada a los responsables en
proyectos de las áreas de Ingeniería y Proyectos, Talento Humano, Compras, SIG y
Administración, con el fin de realizar un diagnóstico sobre cómo está siendo gerenciado el tema
de Dirección de Proyectos.
De la misma manera, se aplica una encuesta estructurada acerca de la gestión de proyectos,
específicamente la metodología PMI, para conocer el conocimiento de los responsables que,
durante los últimos años, han direccionado, gestionado y administrado proyectos dentro de la
organización.
6.3. Fuentes primarias y secundarias
6.3.1. Fuentes primarias.
Las fuentes primarias de esta investigación son todos los responsables en la planificación,
ejecución y posterior cierre de los proyectos en la empresa GL Ingenieros S.A. Estas fuentes
primarias proporcionarán información en dos fases: la primera, para el diagnóstico de la gestión
de proyectos dentro de la organización y la segunda, para conocer el nivel de conocimiento en la
metodología de Dirección de Proyectos PMI.
6.3.2. Fuentes secundarias.
Las fuentes secundarias obedecen a toda la recopilación teórica necesaria para la documentación
sobre los estándares de Dirección de Proyectos, consultas de textos de gestión y administración de
proyectos, al igual que las metodologías de gestión usadas en otras organizaciones. La fuente
secundaria principal en esta investigación es la Guía para de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos PMBOK.
6.4. Unidad de análisis, de observación y población de estudio
Como la investigación lo plantea, la unidad de análisis es la gestión, administración y dirección de
proyectos, analizado desde todos los departamentos que en este proceso participan, de la empresa
GL Ingenieros S.A. Esta organización será la unidad de observación, desde donde se analizará el
manejo en la gestión de proyectos. Respecto al tamaño de la población de estudio, son 8 personas
quienes serán entrevistadas y encuestadas para la obtención de la información. Esta población está
compuesta de la siguiente manera:
Ing. Jose Fernando Lopera – Gerente general
Ing. Juan Carlos Restrepo - Director de Ingeniería y Proyectos
Ing. Juan Jose Lopera – Director Administrativo y Financiero
Ing. Sandra Rico – Coordinadora de Talento Humano
Ing. Lina Rodríguez – Ingeniera de Proyectos Eléctricos
Jorge Herrera – Auxiliar de Presupuestación
Jaime Buitrago – Coordinador de Compras y almacén
Leonardo Gálvez – Líder de Sistema Integrado de Gestión
7. Cronograma y Presupuesto de Ejecución
Este proyecto está destinado a ejecutarse en 10 meses aproximadamente, desde el planteamiento
del problema hasta el análisis de la información obtenida en el trabajo de campo y el diseño de un
modelo propuesto para la gestión de proyectos de la empresa.
Ilustración 14. Cronograma y presupuesto del proyecto
Fuente: Elaboración propia
8. Análisis y presentación de la información
8.1. Información general GL Ingenieros S.A.
8.1.1. Reseña histórica.
GL Ingenieros S.A. nace en 1989 bajo la sociedad de los ingenieros electricistas Carlos Eduardo
Gómez Flórez y José Fernando Lopera Castillo, quienes en primera instancia crearon una empresa
familiar con el ánimo de poner en ejecución sus conocimientos en el campo de la ingeniería
eléctrica, para así aprovechar las oportunidades del sector industrial presente y creciente de la
región.
Posteriormente, la empresa comienza un periodo de transición y crecimiento en todos sus niveles,
empiezan a incrementarse sus recursos físicos, humanos y financieros; los socios optan por crear
una nueva empresa ya no dedicada a la prestación de servicios de ingeniería, sino a la fabricación
de tableros eléctricos, la cual recibió el nombre de FATEL LTDA, encargándose de manufacturar
productos metal-eléctricos.
Después de esto, se realiza un proceso de reajuste y unión de las dos empresas; además de fabricar
tableros eléctricos y prestar servicios de Ingeniería, se inicia la comercialización de insumos
eléctricos, siendo integradores de la multinacional Schneider Electric.
En el año de 1999 se inició el proceso de implementación del sistema de gestión de calidad a través
de capacitaciones de los directivos con empresas como ICONTEC y SENA, posteriormente se
continuó el proceso de acompañamiento a través del convenio PNAC durante los años 2000 y 2001
hasta la fecha de certificación en versión 94, que fue el 30 de agosto de 2001. Posteriormente como
proceso de crecimiento se fueron ejecutando las actividades implícitas en un sistema de
aseguramiento de la calidad. En el mes de noviembre de 2002 se efectuó la auditoría de
seguimiento presentado resultados satisfactorios conducentes al sostenimiento de la certificación.
A partir del mes de febrero del año 2003 se inició el proceso de transición del sistema de calidad
versión 1994 a versión 2000, el cual culminó en la certificación el día 31 de octubre de 2003 por
parte de BVQI COLOMBIA LTDA.
Ese mismo año le fue adjudicada a la empresa la fabricación, suministro y puesta en marcha de
dos plantas de tratamiento de agua para la Compañía de cervezas Nacionales y Andina en el
Ecuador, convirtiéndose en la primera exportación en directo e integrando el área electromecánica
al portafolio de servicios de la compañía.
En junio del año 2007 la empresa pasa de ser una sociedad limitada y se convierte en sociedad
anónima con la razón social Grupo Lopera Ingenieros S.A.
Fuente: M-MGI-01 Manual SIG rev.10 GL Ingenieros S.A.
8.1.2. Misión.
Generar soluciones en los campos de la ingeniería y mecánica y la manufactura de tableros
eléctricos, con alto valor agregado que se traduzca en mayor productividad, confiabilidad, menores
costos de mantenimiento, monitoreo y control de procesos para nuestros clientes. Así mismo
realizar nuestro trabajo pensando siempre en el crecimiento de los valores de nuestros
colaboradores y de la sociedad.
8.1.3. Visión.
Proyectarnos en el 2020 como una firma de ingeniería líder a nivel nacional e internacional, en las
áreas de prestación de servicios de automatización, montajes electromecánicos industriales,
proyectos de Infraestructura, Hidrocarburos, Minería, Energía y las comunicaciones, así como en
la fabricación de productos para el sector eléctrico y las comunicaciones.
Nuestro respaldo tecnológico, de mercadeo y administrativo, nos permitirán ejecutar procesos
altamente eficientes, que se reflejarán en la calidad de nuestros productos y servicios, la
satisfacción de nuestros clientes y colaboradores y nuestro aporte al desarrollo social.
8.1.4. Estructura organizacional general.
Ilustración 15. Organigrama GL Ingenieros S.A.
Fuente: Área de Talento Humano
8.1.5. Estructura organizacional de proyectos.
Ilustración 16. Organigrama de Proyectos
Fuente: Área de Talento Humano
Dentro de la estructura organizacional de proyectos se encuentran todos los responsables que,
de alguna manera, inciden en una o todas las fases en el ciclo de vida del proyecto.
8.2. Diagnóstico de GL Ingenieros S.A.
A continuación, se presenta el diagnóstico de la empresa GL Ingenieros S.A. dividido en dos
fases: la primera, en la cual se evidencian las metodologías que la empresa usa actualmente
para la gestión, administración y dirección de sus proyectos desde todos sus responsables, y
la segunda, donde se expone el nivel de conocimiento sobre estándares PMI que tienen los
funcionarios de la empresa, los cuales participan en proyectos desde el desempeño de sus
actividades.
8.2.1. FASE 1. Metodología para la gestión y dirección de los proyectos que
ejecuta GL Ingenieros S.A.
La metodología que la empresa utiliza para la ejecución de sus proyectos comienza a partir
de la fase comercial, donde los proyectos son buscados, ofertados y adjudicados.
Posteriormente llega la parte de inicio y planeación, ejecución, después la de control, y por
último la fase de cierre.
8.2.1.1. Consecución de proyectos.
Ilustración 17. Flujograma Consecución de Proyectos.
Fuente: Área de Presupuestación GL Ingenieros S.A.
Áreas involucradas: Presupuestación, Mercadeo y Ventas, Dirección de Ingeniería y
Proyectos, Administración.
Los proyectos se pueden obtener por medio de varios canales: invitaciones a participar por
parte del cliente, procesos de licitación en plataformas públicas o privadas o negociación por
labor comercial en empresas de diferentes sectores gracias al Plan de Mercadeo. Una vez
llega la información inicial del proyecto, el área de Presupuestación y la Dirección de
Ingeniería y Proyectos proceden a indagar sobre los términos de referencia, las cantidades de
obra, las condiciones del proyecto y las especificaciones técnicas para definir su pertinencia,
y si la empresa está en capacidad de desarrollarlo de manera eficiente.
Identificación de
oportunidad
Análisis de condiciones del proyecto
Elaboración y revisión de la
oferta
Aprobación de la oferta
Posterior a esto, el Área de Presupuestación procede con la preparación de la oferta en la cual
se establecen las cantidades y precios para Materiales, Mano de Obra, Gastos
Administrativos y Gastos HSE (seguridad, salud y medio ambiente). Después de diferentes
revisiones por parte de la Dirección y en algunos casos Gerencia (dependiendo del impacto
del proyecto), la oferta es enviada al cliente y es él quien finalmente aprueba su ejecución.
8.2.1.2. Inicio y planeación del proyecto.
Ilustración 18. Flujograma inicio y planeación del proyecto.
Fuente: Dirección de Ingeniería y Proyectos
Áreas involucradas: Dirección de Ingeniería y Proyectos, Ingeniería, Coordinación de
Talento Humano, Coordinación de Compras y Almacén, Coordinación SIG, Administración
de Obras, Administración.
A partir de que el proyecto es adjudicado y otorgado a la empresa para que lo ejecute, la
Dirección de Ingeniería asigna a un ingeniero de proyectos el liderazgo integral del proyecto
para que inicie las labores de planeación y replanteo de cantidades. Por lo general, este
proceso requiere visitas previas al inicio de la ejecución para el análisis de los trabajos,
requerimiento de recursos, negociaciones previas con el cliente, etc.
Cumplimiento de requisitos
legales enmarcados en
información contractual
Replanteo del proyecto
Análisis de recursos
necesarios
Planificación de presupuestos y
VP
Elaboración de conograma
Requerimientos a las demás áreas
Paralelo a la elaboración del replanteo, se realiza un comité principal para establecer el
proceso PHVA del proyecto y sus responsables. Esta planificación considera los recursos y
la utilización de los mismos que serán requeridos: mano de obra, elementos de protección
personal, equipos para trabajo en alturas, equipos administrativos, herramienta, material.
Como resultado de esta reunión, se establecen los presupuestos por ítems que se tendrán para
que el proyecto sea ejecutado de manera satisfactoria, con base en la información histórica
que ha arrojado la realización de otros proyectos y las proyecciones en los costos elaboran
con base en las premisas de ejecución. Estos presupuestos proporcionan el Valor Planeado
(VP) que garantiza que se cumpla con un Margen de Contribución Bruto (MCB) mínimo del
proyecto.
El Ingeniero responsable del proyecto es el encargado de elaborar una matriz de planificación
o cronograma de ejecución con el despliegue de actividades, desde la solicitud de materiales
hasta la fase de cierre y disposición de entregables. De igual manera, debe realizar todos los
requerimientos necesarios en términos de cantidad de personal, conocimientos y habilidades
específicas, exigencias en materia ambiental y de seguridad industrial, necesidades
administrativas y por supuesto, solicitudes de materiales. Cada coordinador de área se
encarga de suplir oportunamente los requerimientos realizados por el ingeniero con el fin de
que el cronograma ya establecido no se vea afectado por retrasos en entregas de cualquier
recurso.
Paralelamente, se realizan los procedimientos contractuales que requiere la legalización del
proyecto: contratos, pólizas, órdenes de compra y demás.
8.2.1.3. Ejecución del proyecto.
Ilustración 19. Flujograma ejecución del Proyecto.
Fuente: Dirección de Ingeniería y Proyectos.
Áreas involucradas: Dirección de Ingeniería y Proyectos, Ingeniería, Coordinación de
Talento Humano, Coordinación de Compras y Almacén, Coordinación SIG, Administración
de Obras, Administración.
La ejecución del proyecto se formaliza mediante un Acta de Inicio donde ambas partes
(contratante y contratista) firman el documento que oficializa el inicio de la ejecución del
proyecto y se establece la duración y la fecha prevista de finalización del mismo. Para este
momento, todos los recursos deben estar listos para iniciar la ejecución del proyecto.
A partir de este momento, comienzan las actividades en función del cronograma elaborado
en la fase de Planeación. Durante este proceso están incluidas las actividades relacionadas
con “commissioning” y puesta en marcha de equipos o sistemas, según sea el caso.
En esta etapa del proyecto, todas las áreas involucradas suplen los requerimientos que no
fueron tenidos en cuenta al inicio de la ejecución: contratación de personal requerido, entrega
de inventario y almacén, asignación de recursos administrativos.
Acta de Inicio del proyecto
Ejecución de actividades según
cronograma
Cortes de obra para facturación
Puesta en marcha de sistemas y
equipos, comisionamiento
El seguimiento integral se realiza de manera simultánea con la ejecución, pero sus
procedimientos se establecen en la fase de Control.
8.2.1.4. Control del proyecto.
Ilustración 20. Flujograma seguimiento y control de proyectos.
Fuente: Administración de obras.
Áreas involucradas: Dirección de Ingeniería y Proyectos, Ingeniería, Coordinación de
Talento Humano, Coordinación de Compras y Almacén, Coordinación SIG, Administración
de Obras, Administración.
El control del proyecto se realiza desde la parte de ejecución (técnica), la parte administrativa
(cumplimiento de presupuestos, desvío de costos, desempeño de la mano de obra,
optimización de materiales) y en materia ambiental y de seguridad y salud en el trabajo. Para
el seguimiento y control de la parte técnica, el Director de Ingeniería y Proyectos realiza
visitas ocasionales al lugar de ejecución para evidenciar físicamente el cumplimiento de los
Técnico
•Visitas al proyecto
•Informe semanal de ejecución para la Dirección.
Administrativo
•Visitas al proyecto
•Seguimiento traslados contables y de inventario
•Control de costos según presupuestos
•Notificación de desvíos y diferencias con respecto a los presupuestos.
Ambiental y SST
•Visitas al proyecto
•Informes semanales.
requerimientos del cliente, cronograma, validación de información, aclaración de temas
técnicos y comerciales (cuando le compete). De igual manera, el ingeniero responsable del
proyecto mantiene comunicación constante con el director y formaliza las cuestiones del
proyecto mediante un informe semanal donde se señalan las amenazas, las oportunidades, los
riesgos y los porcentajes de cumplimiento del cronograma. En este informe se expone el
alcance, el costo y el tiempo del proyecto.
Para el control administrativo, el Administrador de Obras o el Coordinador Administrativo
realizan visitas esporádicas o programadas al lugar de ejecución para validar la utilización de
los recursos y que se estén empleando según la proyección inicial, realizar proyecciones
posteriores según los costos reales que se van causando durante la ejecución y el seguimiento
en el cumplimiento de documentación requerida por parte del cliente o de la empresa.
Durante este control, se realiza el seguimiento interno a los traslados contables y de
inventario que realizan los departamentos con relación al proyecto, para validar que no
existan desvíos y que los traslados correspondan – en cantidad y precio- a los acordados
inicialmente.
El seguimiento y control ambiental y de SST es realizado por el Coordinador SIG, quien
realiza visitas ocasionales al lugar de ejecución cuando es necesario. Este coordinador
mantiene comunicación constante con un Inspector de seguridad contratado para la ejecución
del proyecto, con el fin de cumplir con la normatividad necesaria para el cliente según las
actividades críticas que tengan que ejecutarse. De igual manera, el inspector envía un informe
semanal con las novedades según requerimientos del SIG.
8.2.1.5. Cierre del proyecto.
Ilustración 21. Flujograma Cierre del proyecto.
Fuente: Administración de Obras.
Áreas involucradas: Dirección de Ingeniería y Proyectos, Ingeniería, Coordinación de
Talento Humano, Coordinación de Compras y Almacén, Coordinación SIG, Administración
de Obras, Administración.
La fase de cierre de un proyecto tiene como objetivo finalizar todos los procesos relacionados
con él de manera segura y eficiente, y proporcionarle al cliente los entregables que él
requiera. Dentro del cierre se tienen en cuenta los retiros del personal con los documentos de
liquidación y paz y salvo, la entrega del almacén con el inventario de la herramienta y el
material sobrante, la revisión y cierre de pendientes de ejecución, la entrega de informe final
por parte del Inspector HSE, firma de acta de finalización y entrega con el cliente, disposición
final de entregables y por último, una presentación interna en la empresa con la socialización
Revisión y cierre de pendientes
Entrega de inventarios y
almacén
Entrega de informe final HSE
Liquidación y paz y salvo de personal
Presentación del proyecto
Cierre económico del proyecto
de las actividades ejecutadas y objetivos alcanzados en el proyecto. En el caso de que ocurran
cambios dentro del alcance del proyecto, que existan debido a situaciones mismas de la
empresa y no del cliente, se le notificarán a éste durante la ejecución y al momento de que
éstos se presenten, ya que en la mayoría de ocasiones, representan cambios en el tiempo y en
el costo final del proyecto. Estas notificaciones son válidas mediante correos entre las partes
o acta de trabajo o reunión.
Posterior a este cierre, al término de dos meses aproximadamente se realiza el cierre contable
del proyecto después de recibir todos los documentos relacionados con facturas por compras
o alquileres. En este momento el costo total final se compara con el VP, se analizan desvíos
y se realiza la retroalimentación respectiva.
Aunque el proceso de administrar los proyectos dentro de la empresa ha evolucionado y cada
vez se formaliza más, existe una oportunidad latente debido a la forma de desarrollarlos, ya
que pueden ocurrir fallas en el presupuesto, retrabajos, re procesos y por ende sobrecostos e
insatisfacción por parte del cliente.
8.3. Resultados de aplicación de instrumentos.
8.3.1. Informe de encuesta sobre conocimientos PMI en el personal de GL
Ingenieros S.A.
Esta encuesta fue realizada con el fin de conocer cuál era el conocimiento del personal de GL
Ingenieros S.A. relacionado con proyectos, sobre la metodología PMI, qué tanto lo aplicaban
a sus procesos internos, y qué tan interesados estaban -en caso de que desconocieran la
metodología- en saber más sobre ésta.
La encuesta se estructura en tres bloques, cada uno de ellos contiene varias preguntas sobre
un tema en específico, guardando siempre relación con la metodología PMI. Estos bloques
son:
- Conocimiento de diferentes metodologías para la gestión de proyectos
- Conocimiento sobre grupos de procesos y áreas de conocimiento del PMBOK
- Conocimiento sobre formatos y procedimientos específicos de proyectos
La encuesta se realizó a la totalidad de la población de manera personal, con el fin de agilizar
el proceso de tabulación de la información, lo que supone una tasa de respuesta del 100%.
A continuación, se muestra un informe sobre los resultados obtenidos, presentados de manera
gráfica.
Gráfico 2. Metodologías de gestión de proyectos
0%0%
87%
13%
1.¿CUÁLES DE LAS SIGUIENTES METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS CONOCE?
PRINCE2® IPMA® PMI® Ninguna
Fuente: Elaboración propia
Del 100% de la población encuestada, el 87% conoce o ha escuchado hablar sobre la
metodología propuesta por el PMI para la gestión de los proyectos. El 13% restante no conoce
ninguna de las metodologías mencionadas.
Gráfico 3. Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK
Fuente: Elaboración propia
El 37% de los encuestados conocen la Guía de Fundamentos para la Dirección de proyectos
PMBOK, el 50% no la conocen, pero estarían interesados en conocer sobre ella, mientras
que el 13% no la conocen y no les interesa.
37%
13%
50%
2. ¿CONOCE LA GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PMBOK®?
Si No Me interesaría conocerla
Gráfico 4. Porcentaje de responsabilidad dentro de la ejecución de un proyecto
Fuente: Elaboración propia
El 50% de los encuestados considera que tiene el porcentaje mínimo de responsabilidad
dentro de la ejecución de un proyecto, el cual es del 30%. El 25% piensa que tiene el 60% de
responsabilidad, el 12% considera que tiene el 80% de responsabilidad, y el 13% considera
que es completamente responsable dentro de la ejecución de un proyecto. En el análisis de
los resultados de esta pregunta se evidencia que, aunque los cargos tienen alta
responsabilidad dentro de la ejecución de un proyecto, no la reconocen o no la aceptan.
50%
25%
12%
13%
3. ¿EN QUÉ PORCENTAJE CONSIDERA QUE ES RESPONSABLE DENTRO DE LA EJECUCIÓN
DE UN PROYECTO?
30% 60% 80% 100%
Gráfico 5. Grupos de procesos dentro del proyecto
Fuente: Elaboración propia
Esta pregunta tenía múltiples respuestas, ya que hay diferentes cargos cuyas actividades están
presentes durante todo el ciclo de vida del proyecto. El proceso con más porcentaje de
participación es el de Inicio con un 22%, queriendo decir que es el proceso donde existen
más implicados. Los procesos con el menor porcentaje, son Ejecución y Planificación con el
18%, demostrando un riesgo latente ya que son los procesos más complejos de un proyecto.
22%
18%
18%
21%
21%
4. ¿A QUÉ GRUPOS DE PROCESOS CONSIDERA QUE ESTÁN RELACIONADAS LAS ACTIVIDADES QUE DESEMPEÑA DENTRO DEL
PROYECTO?
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo Control y cierre
Gráfico 6. Áreas de conocimiento dentro del proyecto
Fuente: Elaboración propia
Al igual que la anterior, esta pregunta permitía respuestas múltiples. Las áreas de
conocimiento con mayor porcentaje fueron la Gestión de los recursos y la de los costos, con
17% respectivamente. El área con menor porcentaje es la Gestión de las comunicaciones. En
las respuestas a esta pregunta se evidencia el desconocimiento de los colaboradores sobre las
áreas de conocimiento establecidas dentro del PMBOK.
12%
17%
12%
17%
12%
7%
9%
5%
9%
5. ¿A QUÉ ÁREAS DE CONOCIMIENTO CONSIDERA QUE ESTÁN RELACIONADAS LAS ACTIVIDADES QUE
DESEMPEÑA DENTRO DEL PROYECTO?
Gestión de la Integración Gestión de los Costos Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Gestión de los Riesgos Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo Gestión de las Comunicaciones Gestión de las Adquisiciones
Gráfico 7. Norma ISO 21500:2012
Fuente: Elaboración propia
Ninguno de los colaboradores conoce la norma ISO 21500:2012 sobre la Gestión de
Proyectos. Tan sólo el 38% se interesaría por conocerla.
62%
38%
6. ¿CONOCE LA NORMA ISO 21500:2012?
Si No Me interesaría conocerla
Gráfico 8. Estructura de Desglose de Trabajo
Fuente: Elaboración propia
El 38% de los encuestados no conocen qué es un EDT, el 25% está interesado en conocerla
y el 37% la conoce. Se solicita un breve resumen sobre la definición de EDT a los que
respondan que si para validar su argumento.
37%
38%
25%
7. ¿CONOCE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO? SI SU RESPUESTA ES SI, POR
FAVOR HAGA UN BREVE RESUMEN.
Si No Me interesaría conocerla
Gráfico 9. PERT
Fuente: Elaboración propia
El 38% de los encuestados no conocen el método PERT, el 25% está interesado en conocerlo
y el 37% lo conoce. Se solicita un breve resumen sobre la definición de PERT para verificar
su argumento. En esta pregunta se evidencia que la misma población que responde que
conoce el método PERT, conoce la EDT y conocen el PMBOK.
37%
38%
25%
8. ¿CONOCE EL MÉTODO PERT? SI SU RESPUESTA ES SI, POR FAVOR HAGA UN
BREVE RESUMEN.
Si No Me interesaría conocerla
8.3.2. Informe entrevista no estructurada sobre metodología de gestión de
proyectos en GL Ingenieros S.A.
La entrevista fue realizada a 9 colaboradores que participan activamente en las diferentes
etapas del ciclo de vida de los proyectos ejecutados dentro del departamento de Ingeniería.
Se realizó personalmente con cada colaborador y tomó en promedio 10 minutos por persona.
A continuación, se presenta la información obtenida más relevante:
En general, los colaboradores tienen la percepción de que la manera en que GL gestiona y
administra sus proyectos está alineada con base en los parámetros de la metodología PMI,
aunque existen algunos vacíos en la definición que el personal tiene sobre la metodología.
Algunos colaboradores expresaron que, aunque no conocían la metodología, sabían que la
empresa la aplicaba por lo que se comentaba en diferentes comités.
Las personas directamente responsables del proyecto reconocen que la metodología PMI es
aplicada a los proyectos debido a que la empresa maneja como variables determinantes el
alcance, el costo y el tiempo, y todos sus procedimientos se realizan con base en el control
de estas variables, en función de cada proyecto.
La metodología que GL Ingenieros S.A. usa para la gestión de sus proyectos es la misma
para todos los proyectos que ejecuta, sin distinguir aquellos que, por su monto o alcance, no
requieran de recursos que impacten significativamente el flujo de caja de la organización.
En la pregunta relacionada con el proceso inicial para la preparación de una oferta comercial
de un proyecto, se percibe que la mayoría de personas entrevistadas no conoce cuáles son los
procedimientos que realiza el Área de Presupuestación antes de comenzar con la preparación
de la oferta técnica. Esto evidencia la falta de conocimiento durante la primera etapa del ciclo
de vida de un proyecto como es el Inicio.
El ciclo de vida de los proyectos después de ser adjudicados es visto desde la fase de
Planeación, Ejecución y Cierre. Las fases de Inicio y Control no son reconocidas como tal,
sino que son vistas como procesos intrínsecos dentro de las fases de Planeación y Ejecución
respectivamente. De hecho, la mayoría de los entrevistados no reconocen las fases del
proyecto. El ciclo es explicado desde las actividades en orden cronológico que cada uno
realiza en función al proyecto.
La participación que cada colaborador tiene con respecto al proyecto es clara. En la respuesta
a esta pregunta se evidencia que cada colaborador reconoce sus actividades y
responsabilidades, aunque tiene vacíos en cuanto al ciclo de vida al que sus actividades hacen
parte. Algunos procesos y cargos son transversales durante todo el proyecto, pero esto no es
claro para la mayoría de colaboradores.
Las herramientas utilizadas por todos los colaboradores se resumen en herramientas
ofimáticas (Excel, Word, PowerPoint, Outlook y Project para el caso de los ingenieros). Se
exceptúa el caso de la Coordinadora de Talento Humano, quien para procesos de búsqueda y
reclutamiento de personal se debe remitir a agencias de empleo y empresas temporales. En
la empresa no se cuenta con un software que permita integrar todas las fases del proyecto y
controlarlo desde allí. Sólo se cuenta – en relación a los proyectos- con un software para
cotización que actualmente se encuentra en proceso de implementación.
El éxito de un proyecto ejecutado por GL Ingenieros es identificado desde diferentes puntos
de vista: para los ingenieros ejecutores y director del área, el éxito radica en el cumplimiento
eficiente de las variables alcance-costo-tiempo. Para los procesos administrativos, aunque las
tres variables anteriores representan un alto impacto en el éxito de un proyecto, garantizar la
satisfacción del cliente es fundamental para asegurar próximas recompras y su fidelidad.
Debido a que GL es una empresa PYME y que solo tiene una sede principal en Pereira, todos
los colaboradores conocen a las personas que hacen parte del equipo que desarrolla el
proyecto, a excepción del grupo operativo que lo ejecuta, ya que son personas contratadas
localmente en la ciudad del proyecto y solo por su duración.
Las debilidades identificadas por los diferentes colaboradores en el desarrollo de un proyecto
son las siguientes:
- Falta de planeación.
- Solicitudes de materiales no aterrizadas a replanteos de obra.
- Material y herramienta solicitados sin tiempo para negociación de descuentos.
- Costos no controlados estrictamente.
- Aspectos logísticos (costos, despachos).
- Comunicación deficiente entre procesos.
- Gestión ineficiente de recursos administrativos.
- Falta de gestión de recursos humanos.
- Ineficiencia en consecución de personal.
Como se puede ver, la mayoría de debilidades mencionadas son meramente administrativas
y recaen en su mayoría, en las fases de Planeación y Ejecución.
9. Propuesta de Modelo de Gestión de Proyectos para GL Ingenieros S.A.
El modelo propuesto para la gestión de proyectos de GL Ingenieros S.A. es diseñado bajo la
metodología PMI. Por esta razón, su estructura conserva los procesos establecidos como
inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.
Se hace necesario acotar el alcance de los parámetros propuestos por el PMBOK ya que para
los proyectos ejecutados por GL Ingenieros S.A. no aplican todos sus lineamientos, ni los
recursos de la empresa permiten abarcarlos enteramente de la manera más eficiente que se
esperaría. Por esta razón, se presenta una matriz de procesos del PMBOK que aplican al tipo
de proyectos que ejecuta la empresa y los recursos que está dispuesta a destinar para la
implementación del modelo. Esta matriz sirve como esquema base con el cual se desarrollará
el modelo para la empresa.
Para el diseño del modelo solo se tendrán en cuenta los procesos que inician una vez se recibe,
por parte cliente, la confirmación de adjudicación de una oferta comercial previamente
preparada y entregada. De esta manera, inicia con una etapa precontractual donde solo se
menciona el proceso de Presupuestación, y una etapa contractual donde se encuentran todas
las fases del ciclo de vida del proyecto.
Tabla 4. Matriz de procesos de PMBOK según esquema propuesto para GL Ingenieros S.A.
Fuente: Elaboración propia.
En el siguiente diagrama de flujo se presentan las fases del proyecto con los formatos y procedimientos establecidos dentro del modelo.
En rojo aquellos que deben ser realizados por GL Ingenieros y en azul, aquellos que son suministrados por el cliente.
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL CIERRE
• Acta de constitución • Plan para la dirección • Acta de inicio • Control de cambios • Acta de cierre
1. INTEGRACIÓN • Informe de dirección • Cierre del proyecto
• Entregables
2. ALCANCE • Plan de gestión del alcance • Información de desempeño del trabajo
3. TIEMPO • Plan de gestión del cronograma • Diagramas de red del cronograma del proyecto • Indicador SPI
• Cronograma del proyecto
4. COSTO • Plan de gestión de los costos • Presupuestos • Información de desempeño del trabajo
• Valor Planificado • Estimación a la conclusión (EAC) • Indicador CPI
5. CALIDAD • Plan de gestión de la calidad • Asegurar la calidad • Información de desempeño del trabajo
• Indicador Producto No Conforme
6. RRHH • Plan de gestión de los recursos humanos • Flujograma de recursos
7. COMUNICACIÓN • Plan de gestión de la comunicación • Comunicaciones del proyecto
8. RIESGO • Identificación de los riesgos • Información de desempeño del trabajo
9. ADQUISICIONES • Identificación de proveedores estratégicos • Solicitudes de materies • Información de desempeño del trabajo
Ilustración 22. Diagrama de flujo del modelo propuesto.
Fuente: Elaboración propia
9.1. Etapa Precontractual
Ilustración 23. Etapa precontractual
Fuente: Elaboración propia
Como se evidencia en la matriz de procesos, la etapa precontractual donde se elaboran las ofertas,
se establece la participación en un proceso de licitación y se realiza el cierre de la negociación
como tal, no hace parte del diseño de modelo de gestión para GL Ingenieros, debido a que dentro
de los parámetros del PMBOK, no se incluyen los procesos comerciales, preparación de ofertas y
negociaciones. Sin embargo, ésta etapa sirve de entrada para la elaboración del modelo, ya que
suministra información necesaria una vez se cuenta con aprobación del cliente para iniciar la
ejecución.
Análisis de términos de referencia
Preparación de oferta comercial
Cierre de negociación
Ilustración 24. Etapa contractual
Fuente: Elaboración propia
9.2. Etapa Contractual
9.2.1. Área de Intervención.
Debido a la certificación en la norma ISO 9001:2008, la empresa cuenta con un Manual de Diseño
en Ingeniería, codificado dentro del Sistema Integrado de Gestión en cumplimiento con los
requisitos de Formatos y Registros determinados por la norma. Este manual establece el
seguimiento de todas las fases de un proyecto, especificando aspectos técnicos como pruebas y
diseños.
El modelo de gestión incluye algunos aspectos ya definidos en el Manual de Ingeniería. Luego de
que el modelo sea aprobado por la organización, será incluido como parte del manual.
9.2.2. Inicio
La fase de Inicio tiene en cuenta, desde el área de conocimiento Gestión de la Integración, el
desarrollo del acta de constitución. Dentro de esta fase, se identifican los requerimientos iniciales
y se define el alcance del proyecto.
9.2.2.1. Acta de constitución del proyecto.
El acta de constitución del proyecto se realiza una vez se cuente con el contrato u orden de compra
suministrado por el cliente. Esta acta formaliza la existencia del proyecto y establece el equipo de
trabajo que participará en él, los requisitos fundamentales o de alto nivel, la dirección que lo
liderará, el enunciado del trabajo del proyecto (descripción del alcance), y demás información
contractual necesaria para dar inicio a la fase de planificación.
El acta de constitución del proyecto será elaborada por el Director de Ingeniería y será aprobada
por el Gerente General, quien es la persona encargada de dar el aval para la ejecución de los
proyectos.
9.2.2.1.1. Formato
Ilustración 25. Acta de constitución
Fuente: Elaboración propia
PROYECTO
CLIENTE
DIRECTOR DEL PROYECTO
INGENIERO EJECUTOR DEL PROYECTO
CIUDAD
FECHA DE ADJUDICACIÓN:
FECHA DE INICIO PROYECTADA:
VALOR:
PLAZO DE EJECUCIÓN:
Elaboró: Fecha: Aprobó: Fecha:
REQUERIMIENTOS DE ALTO NIVEL PRINCIPALES RESTRICCIONES
ASPECTOS DEL PROYECTODESCRIPCIÓN DE ALCANCE
9.2.3. Planificación integrada.
9.2.3.1. Plan para la dirección.
El plan para la dirección es el instrumento que complementa el acta de constitución, siendo ésta un
resumen detallado del proyecto antes de que su ejecución sea aprobada por la Gerencia General.
Este documento incluye la planeación de cada área de conocimiento con la que se define la base
para todo el trabajo del proyecto. De esta manera, se propone una planificación integrada con el fin
de facilitar la operatividad del modelo y la fácil adaptación de los procesos ya existentes a él.
Teniendo en cuenta que en GL Ingenieros las tres variables más representativas a la hora de
gestionar los proyectos son alcance, costo y tiempo, la planificación integrada incluye como pilares
los planes de gestión de estas tres áreas de conocimiento como punto de partida. Los planes de
gestión de las demás áreas, será definidos como planes de apoyo para la planificación integral. Para
el plan de la dirección no se propone un formato específico, sino que se plantea una estructura que
permita, en orden de prioridades, la posterior ejecución del proyecto.
a. Plan de gestión del
alcance
Se define, de la manera más detallada posible, el
alcance del proyecto teniendo en cuenta su objetivo
contractual, los entregables y el trabajo necesario para
crearlos. Dentro de esta definición, se incluye
información específica como cantidades de obra, valor
del proyecto, plazos de ejecución, marcas requeridas,
planimetría, subcontratación de recursos,
normatividad técnica, informe de asesorías externas si
se requieren. La entrada principal para este plan de
gestión radica en la minuta del contrato. En caso de que
este no exista, se debe basar en la orden de compra o
términos de referencia suministrados por el cliente.
b. Plan de gestión del
cronograma
Debe existir una matriz de planificación del proyecto,
que represente las actividades a ejecutar incluyendo
duraciones, dependencias, recursos y fechas. Este
cronograma debe presentarse en diagrama de barras,
utilizando la herramienta Microsoft Project. En la
Ilustración 24 se muestra como ejemplo un
cronograma con tipo Diagrama Gantt, elaborado para
la planeación de un proyecto ejecutado en el año 2017.
c. Plan de gestión de costos Con base en la oferta interna del proyecto, se establece
una proyección de costos siempre garantizando un
margen mínimo de contribución, que estará por encima
del 20% de utilidad del proyecto. Esta proyección se
realiza con base en un Valor Planeado de ejecución
para los hitos mayores como son: Materiales, Mano de
Obra y Administración asignada. Este Valor Planeado
sumará el presupuesto total de ejecución. En la
Ilustración 25 se muestra un cuadro de proyección de
costos con valores de un proyecto ejecutado en el mes
de julio del año 2017. La proyección de los costos tiene
como entrada principal el cronograma de actividades,
ya que con relación a las actividades se realiza la
asignación de recursos y se prevén las fechas exactas
en las que la empresa incurrirá en costos.
Cuando el avance en el cronograma se encuentra al
40%-50%, se realiza un pronóstico de la estimación a
la conclusión (EAC) o costo total proyectado, que, por
lo general, puede ser mayor o menor al presupuesto
total de ejecución. Este pronóstico se alimenta de los
costos reales en los que se ha incurrido conforme
avanza el proyecto y se relaciona directamente con la
línea base del costo.
Las unidades de medida establecidas para las
mediciones de los costos en el tema de materiales, se
relacionan con las unidades definidas en el cuadro de
cantidades de la oferta. Éstas pueden variar entre
unidades, metros lineales o globales cuando el valor
incluye diversos costos analizados en un APU (análisis
de precios unitarios). En cuanto a la mano de obra, se
utilizan como unidad de medida días u horas.
d. Plan de gestión de la
calidad
Para el plan de gestión de la calidad se tiene como base
el Manual de Diseño de Ingeniería. Dentro de éste se
establece como requisito el completo diligenciamiento
de la carpeta de gestión del proyecto, estructurada así:
(1) Inicio
(1) Oferta
(2) Información del cliente
(3) Formatos SIG
(4) Replanteos
(2) Planeación
(1) Cronograma y organigrama
(2) Formatos SIG
(3) Flujo de personal
(4) Matriz de roles y responsabilidad
(5) VP y MCB planeado
(3) Ejecución
(1) Diseños
(2) Información del cliente
(3) Compras
(4) Actas
(5) Herramientas
(6) Correos
(7) Fotos
(8) Documentos trabajadores
(9) Informes almacén
(10) Reportes de nómina
(11) Información técnica
(12) Documentos complementarios
(13) Facturación
(14) Caja menor y gastos de viaje
(15) Formatos SIG
(16) Informes HSE
(17) Cuadros de ejecución
(4) Control
(1) Informes
(2) Control de costos
(3) Control de cambios
(4) Indicadores
(5) Cierre
(1) Entregables
(2) Informe final HSE
(3) Informe entrega almacén
(4) Liquidaciones de personal
(5) Formatos SIG
(6) Certificado de obra
(7) Ficha técnica del proyecto
Estos archivos son anualmente auditados bajo la
norma ISO 9001:2008.
e. Plan de gestión de los
recursos humanos
Dentro del plan de gestión de los recursos humanos se
encuentra el organigrama inicial del proyecto y un
flujograma de recursos por semanas, que va en relación
al cronograma de actividades. Esto con el fin de
conocer y planear oportunamente los ingresos y retiros
masivos del personal. Para este plan no se considera
necesario la descripción de cargos.
f. Plan de gestión de la
comunicación
Se establecen los canales de comunicación interno y
externo. De igual manera, se define un comité con
periodicidad según lo permita el cronograma.
g. Plan de gestión del riesgo Se identifican los riesgos y con base en estos se
identifican posibles amenazas que puedan afectar la
correcta ejecución del proyecto.
h. Plan de gestión de las
adquisiciones
Se identifican los proveedores potenciales de
materiales, dotación y elementos de protección
personal y especial, después de establecerse las
actividades del cronograma y el tipo de material
requerido para la completa ejecución del proyecto.
Esto permitirá obtener descuentos especiales por
compras por volumen y tiempos de negociación
suficientes para mejorar fechas de entrega. Dentro de
la planeación de la gestión de adquisiciones juega un
papel indispensable el ingeniero residente que deberá
comunicar oportuna y completamente la información
del proyecto al Coordinador de Compras y Almacén,
quien es el único encargado dentro del proyecto para
emitir órdenes de compra o contratos por alquiler de
servicios para su ejecución.
9.2.3.1.1. Cronograma del proyecto.
La matriz de planificación o cronograma del proyecto es elaborada bajo la herramienta Microsoft
Project®. Esta herramienta permite asignar recursos y costos a cada una de las actividades, además
de analizar desviaciones en la ejecución. A continuación, se presenta como ejemplo un cronograma
elaborado para el proyecto “Suministro de equipos y montaje eléctrico en Molienda del SDC 160U
y del SDC 220U en la planta de Proteicol S.A.”, el cual inició su ejecución en el mes de mayo de
2017.
Ilustración 26. Ejemplo de cronograma de un proyecto
Fuente: Administración obras GL Ingenieros S.A.
9.2.3.1.2. Valor Planeado (VP) y Margen de Contribución Proyectado (MCB).
La planeación de los costos se realiza previo al inicio de la ejecución del proyecto, y se estructuran
en función de garantizar una contribución mínima, que por lo general se encuentra por encima del
20%. Esta planeación se realiza proyectando de manera independiente y con base en un cálculo
según información histórica, materiales, mano de obra, gastos HSE, herramienta, equipos
especiales y gastos de administración asignada. Cada uno de ellos tiene una estructura
independiente, pero se resume en un cuadro general, en el cual se compara según los valores
contratados el margen de contribución por hitos y el margen de contribución general proyectado.
A continuación, se muestra un ejemplo de cuadro de resumen, con la proyección de costos para el
proyecto “Suministro de equipos y montaje eléctrico en Molienda del SDC 160U y del SDC 220U
en la planta de Proteicol S.A.”:
Ilustración 27. Ejemplo de Valor Planeado para un proyecto
Fuente: Elaboración propia
9.2.4. Ejecución.
La fase de Ejecución se desarrolla siguiendo la estructura del Plan para la Dirección. Tiene como
pilar fundamental el Manual de Diseño de Ingeniería ya que en esta fase se incluyen formatos
técnicos codificados dentro del manual y auditados anualmente en los proyectos. Estos formatos y
procedimientos técnicos no son incluidos dentro del modelo de gestión propuesto por tratarse de
temas que no son cubiertos por el alcance de la metodología PMI.
9.2.4.1. Acta de inicio.
El primer procedimiento que da inicio a la ejecución del proyecto es el Acta de Inicio, codificada
dentro del Manual de Ingeniería. En éste se establece la fecha de inicio de ejecución, se definen
alcances técnicos y es firmada contratante y contratista. Aunque en ocasiones es elaborada por el
cliente, conserva la misma validez como si fuera elaborada por la empresa. Esta acta es un requisito
VALOR
NEGOCIADO VALOR ÓPTIMO VALOR PLANEADO MCB PLANEADO
COSTO TOTAL
PROYECTADO
PENDIENTE X
EJECUTAR
MCB
PLANEADO
MATERIALES 419.664.751$ 377.698.276$ 41.966.475$ 377.698.276$ 238.789.494$
MANO DE OBRA 135.329.719$ 132.602.613$ 2.727.105$ 132.602.613$ 125.188.859$
ADMINISTRACIÒN ASIGNADA
A COSTO DIRECTO 49.949.502$ 28.900.800$ 21.048.702$ 28.900.800$ 26.879.753$
ADMINISTRACIÓN COMO
PARTE DE AIU 72.593.277$ -$
IMPREVISTOS 12.098.879$ -$
UTILIDAD 24.197.759$ -$
TOTAL 713.833.887$ 539.201.689$ 238.565.801$ 539.201.689$ 390.858.107$
777.767.490$ $ 238.565.801
30,7%
contractual con relación a las pólizas de seguridad que frecuentemente son solicitadas para cubrir
la duración del proyecto.
Ilustración 28. Modelo Acta de Inicio
Fuente: Administración obras GL Ingenieros S.A.
9.2.4.2. Diagrama de red del cronograma – CPM.
Para la representación del cronograma como diagramas de red, se establece como herramienta
Microsoft Project®, en la cual se muestra las tareas con ruta crítica (método CPM) para mostrar
aquellas actividades que representan un riesgo potencial dentro de la ejecución del proyecto. El
Diagrama Gantt (diagrama de barras) sólo se utiliza para mostrar el cumplimiento de actividades y
su secuencialidad.
La criticidad de las tareas es establecida por sus actividades sucesoras, que limitan de una u otra
manera su ejecución en el tiempo establecido inicialmente. Esta sucesión de actividades es definida
en la elaboración del cronograma para que finalmente, al momento de identificar la ruta crítica, la
herramienta la establezca automáticamente y la señale en rojo.
9.2.4.3. Presupuesto.
El presupuesto establecido para la ejecución del proyecto es definido por el Valor Planeado
calculado en la fase de Planificación Integrada. El VP debe garantizar que el presupuesto cubrirá
la completa ejecución del proyecto, teniendo en cuenta imprevistos como una ejecución no
continua de trabajos, compras no planificadas de material, retiros o ingresos de personal no
estimados, entre otros. El presupuesto varía según la causación de los costos, la cual se realiza de
manera semanal. Esta causación se explica en detalle en la fase de Control.
9.2.4.4. Asegurar la calidad.
Para el aseguramiento de la calidad se tienen en cuenta los siguientes formatos ya establecidos por
el Sistema Integrado de Gestión de la empresa, incluidos en el Manual de diseño de ingeniería:
- Inspecciones montajes eléctricos
- Pruebas de motores
- Verificación del cableado
- Cálculo de conductores y diámetros de tuberías
- Orden de trabajo
- Control de planos
- Verificación de torque
El diligenciamiento de estos formatos es obligatorio según aplique en cada proyecto y es
responsabilidad del ingeniero residente.
9.2.4.5. Calendario de recursos – Flujograma.
Con el fin de que el área de Talento Humano conozca oportunamente los requerimientos de persona
en las semanas respectivas y pueda cumplir efectivamente, se realiza un flujograma de recursos
con base en las actividades programadas del proyecto. A continuación, se muestra el flujograma de
recursos de un proyecto ejecutado en marzo de 2017:
Ilustración 29. Flujograma semanal de recursos
Fuente: Elaboración propia
9.2.4.6. Comunicaciones del proyecto.
Se establece como canal de comunicación oficial el correo electrónico de la empresa. Todos los
requerimientos, solicitudes, cambios, actualizaciones e información oficial deben realizarse a
través del correo electrónico de la empresa. Esta será la única información válida para los
procedimientos de la empresa. Igualmente, se establecen comités primarios donde los involucrados
27-f
eb
06-m
ar
13-m
ar
20-m
ar
27-m
ar
03-a
br
10-a
br
17-a
br
24-a
br
01-m
ay
08-m
ay
15-m
ay
22-m
ay
29-m
ay
05-j
un
12-j
un
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 10 10 10 10 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 10 10 10 10 10 15 15 15 12 12 12 0 0
0 0 0 0 6 6 8 8 8 4 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 4 4 8 8 8 14 12 12 8 8 5 0
0 0 0 20 20 20 18 18 18 10 8 8 8 8 3 3
0 0 0 0 0 0 0 2 4 4 4 4 4 4 4 4
5 10 20 45 50 50 49 49 49 43 35 32 28 28 8 3
HORAS LABORADAS 240 480 960 2160 2400 2400 2352 2352 2352 2064 1680 1536 1344 1344 384 144 24.192
DESCRIP
CION
MARZO ABRIL MAYO JUNIO
PLANEACION
REPLANTEO
MONTAJE SUBESTACION
TOTAL
SISTEMAS DE CONDUCCION
MONTAJE DE TABLEROS
MONTAJE ILUMINACION Y TOMAS
MONTAJE DE CABLEADO
COMISIONAMIENTO
en los proyectos se reúnen para analizar los indicadores más relevantes del mismo y analizar su
gestión. Por lo general, los comités tienen lugar en el sitio donde se está ejecutando el proyecto.
Esta reunión general un acta de trabajo donde se definen compromisos y responsables.
9.2.4.7. Solicitudes de materiales, herramientas, equipos.
Las solicitudes de toda la herramienta, materiales, equipos de protección individual y especiales,
dotación y demás recursos administrativos necesarios para la ejecución del proyecto se realizan, en
su mayoría, antes de que la fase de ejecución inicie y luego de que se establece el replanteo de
cantidades de obra. Se realizan de manera independiente y deben ser enviadas con mínimo 10 días
de anticipación al Coordinador de Compras y Almacén, quien es el único autorizado para generar
órdenes de compra y contratos de alquiler de servicios. Las solicitudes de materiales son
responsabilidad del ingeniero residente, las de elementos de seguridad y salud en el trabajo son
responsabilidad del Líder SIG, las de dotación, del Coordinador de Talento Humano y las de
recursos administrativos, del Administrador de Obras. Cuando las solicitudes son realizadas dentro
de la fase de ejecución, deben enviarse con mínimo 5 días de anticipación con el fin de que el
Coordinador de Compras tenga el suficiente tiempo para obtener descuentos y mejoras en tiempos.
Para el caso de los materiales, se debe tener en cuenta el inventario de bodega con el que se cuenta
para no entrar en compras ociosas y disminuir el stock de materiales con baja rotación, incluyendo
aquellos que pueden ser homologados después de ser aprobados por el cliente.
Ilustración 30. Solicitud de material.
Fuente: Administración de obras.
C EN TR O C OSTOS FEC HA
A R EA FEC HA EN TR EGA
ITEM U N IDV r. U N ITA R IO
C LIEN TEV r. TOTA L C LIEN TE
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$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
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TOTA L C LIEN TE -$
CODIGO: MP-MC-01-P01
ACTUALIZACION: 08
Página 1 de 1
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SOLIC IT UD N °
PR OY EC TO
-MC
N OM B R E SOLIC ITA N TE F IR M A SOLIC ITA N TE
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OB SER VA C ION ES
R EFER EN C IA D ESC R IPC ION
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V r. TOTA LD ESC .V r. U N ITA R IO
LISTAV r. U N ITA R IO N ETO
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C LIEN TE
F IR M A A LM A C EN
FU N GIB LES
M A TER IA L
ELEC TR IC O
M EN OR
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M A TER IA L
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M A TER IA L
ELEC TR IC O
M A Y OR
M EC A N IC OHER R A M M TTO
C A N T
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS Y ADQUISICIONES
SOLICITUD DE MATERIALES
OT/ OI N U M ER O
$ - $ -
$ -
$ - $ -
$ -
$ -
C A N T. EN TR EGA D A
$ -
$ -
N . OR D EN D E
C OM PR A
C A N T. A
C OM PR A R
$ -
9.2.5. Monitoreo y control.
Para monitorear todos los procedimientos relacionados con los proyectos de Ingeniería, se
establecen tres controles que permiten observar de manera general y específica los aspectos
técnicos, administrativos y de calidad que afectan la eficiencia de los mismos, estos son un control
de cambios, indicadores de desempeño para procesos específicos de Tiempo, Costo y Calidad y un
informe de dirección.
9.2.5.1. Indicadores de desempeño.
Los indicadores establecidos para los procesos de Tiempo, Costo y Calidad son:
9.2.5.1.1. Desempeño en tiempos (SPI).
El objetivo de este indicador es verificar la ejecución de los proyectos según las actividades
planeadas en el cronograma establecido en la fase de planeación.
Ilustración 31. Procedimiento SPI.
Fuente: Elaboración propia.
El cálculo semanal del cumplimiento de actividades según las programadas en el cronograma
genera una gráfica que muestra la desviación según la meta, en aquellas semanas en las que por
cualquier razón no se pudieron ejecutar a cabalidad todas las tareas. El reporte de este tiempo se
realiza a través de los informes semanales de dirección presentados en el punto 9.2.5.2., de visitas
del personal directivo al proyecto o a través de los comités donde se reúnen algunos o todos los
META FRECUENCIA
Mayor o igual a 100%
Semanal en cada
proyecto en
ejecución
PROCEDIMIENTO DE CALCULO DESCRIPCION DEL INDICADOR
(% de activ idades ejecutadas/% de
activ idades programadas)*100
Expresa el cociente entre el valor ganado y el
valor planeado permitiendo determinar si en
el momento de evaluación el proyecto, este
se está ejecutando según el cronograma
fijado. Este valor indicará las desv iaciones
temporales en términos porcentuales en el
momento de evaluación.
involucrados. De las últimas dos, se generan actas de reunión donde queda estipulado lo tratado en
la visita o en el comité. Al final del proyecto, tanto el porcentaje de actividades programadas como
el de las realmente ejecutadas debe sumar el 100%. Se toma como ejemplo el indicador de un
proyecto finalizado en septiembre 2017:
Ilustración 32. Indicador SPI
Fuente: Elaboración propia
1. DESEMPEÑO DE TIEMPOS (SPI)
META
PERIODO
(semana
según
calendario)
% actividades
programadas
(se debe de establecer
al inicio del proyecto)
% actividades
ejecutadasLogro (%)
ACTIVIDAD
ES
PROGRAM
ADAS
ACTIVIDADES
EJECUTADAS
SEMANA 1 21,0% 20,0% 95% 21,0% 20,0%
SEMANA 2 25,0% 26,0% 104% 46,0% 46,0%
SEMANA 3 32,0% 34,0% 106% 78,0% 80,0%
SEMANA 4 22,0% 20,0% 91% 100,0% 100,0%
Mayor o igual a 100%DATOS PARA GRAFICAR
(ACUMULADO)
Cuando la gráfica muestra desviaciones significativas, se procede a elaborar un plan de acción
con responsables y fechas para mejorar el indicador.
9.2.5.1.2. Desempeño en costos (CPI).
Este indicador monitorea el cumplimiento del valor planeado y ejecutado según la etapa del
proyecto. Tiene directa relación con el SPI ya que el valor ganado que toma como punto de partida,
es calculado con base en el valor contratado del proyecto y el porcentaje de actividades realmente
ejecutadas.
Ilustración 33. Procedimiento CPI
Fuente: Elaboración propia
El cálculo semanal de los costos actuales con respecto a los costos de las actividades ejecutadas
genera una gráfica que muestra la desviación según la meta, en aquellas semanas en las que se
incurrió en costos mayores. Debido a la operación interna de la empresa, es normal que se presente
esta situación debido a que, al inicio del proyecto, cuando se ejecutan pocas o ninguna actividad,
se abastezca de materiales, elementos de protección, recursos administrativos necesarios para toda
la duración del proyecto o parte de ella. Se toma como ejemplo el indicador de un proyecto
finalizado en septiembre 2017, el mismo relacionado en el indicador anterior:
META FRECUENCIA
Mayor a 100%
Semanal en
cada proyecto
en ejecución
PROCEDIMIENTO DE CALCULO DESCRIPCION DEL INDICADOR
(% ejecucion ejecutada/ valor
proyecto)/Costo actual)*100
Expresa el cociente entre el valor
ganado y el costo actual permitiendo
determina si en el momento de
evaluación el proyecto está costando
más de lo que se ha ejecutado para el
cliente el cual deberá ser mayor del
100%. Este valor indicará si la obra está o
no generando sobre costos y permitirá
conocer porcentualmente las ganancias
o pérdidas sobre el costo directo en el
momento de evaluación.
Ilustración 34. Indicador CPI
Fuente: Elaboración propia
Semana tras semana se realiza el análisis del indicador, donde se expone en qué costos se
incurrieron durante esa semana.
9.2.5.1.3. Producto no conforme reportado (PNC).
Este indicador permite mantener el registro y posterior control de las acciones correctivas
presentadas en el proyecto debido a reprocesos, retrabajos, cambios no planeados, entre otros. Es
responsabilidad del Ingeniero Residente registrarlos y reportarlos oportunamente al área SIG para
que ésta realice el reporte de producto no conforme y su plan de acción.
2. DESEMPEÑO DE COSTOS (CPI)
Valor proyecto: $ 96.361.524,00 META Mayor a 100%
PERIODOValor ganado ($ejecucion
realizada vs valor proyecto)
Costo actual
(informacion contable)Logro (%)
VALOR
GANADOCOSTO ACTUAL
SEMANA 1 $ 19.272.305 $ 19.459.858 99,0% 19.272.305$ 19.459.858$
SEMANA 2 $ 25.053.996 $ 12.468.976 200,9% 44.326.301$ 31.928.834,00$
SEMANA 3 $ 32.762.918 $ 19.753.329 165,9% 77.089.219$ 51.682.163,00$
SEMANA 4 $ 19.272.305 $ 16.711.142 115,3% 96.361.524$ 68.393.305,00$
DATOS PARA GRAFICAR
(ACUMULADO)
Ilustración 35. Procedimiento Producto no conforme PNC
Fuente: Elaboración propia
El reporte de un producto no conforme representa un indicador de calidad para el proyecto. La
meta es que se reporten 3 o menos productos no conformes a la semana. Se toma como ejemplo
el mismo proyecto de los indicadores anteriores:
Ilustración 36. Indicador de Producto no conforme
Fuente: Elaboración de propia
Cada PNC es analizado de manera independiente y se categoriza como No Conformidad cuando
supera en costo $250.000 o cuando se vuelve repetitivo.
META FRECUENCIA
Menor o igual a 3
Semanal en
cada proyecto
en ejecución
PROCEDIMIENTO DE CALCULO DESCRIPCION DEL INDICADOR
# PNC reportados por semana
Expresa la cantidad de productos no
conformes por semanas, permitiendo la
documentación de los reprocesos y
sobrecostos, y evidenciar acciones de
mejora en la obra que permitan su
divulgación a nivel de la compañía.
3. Accione correctivas o preventivas
META 3
PERIODO PNC
SEMANA 1 1,00
SEMANA 2 0,00
SEMANA 3 1,00
SEMANA 4 0,00
0,00
2,00
4,00
6,00
SEM
AN
A 1
SEM
AN
A 2
SEM
AN
A 3
SEM
AN
A 4
PO
RC
ENTA
JE
ACCIONES PREVENTIVAS O CORECTIVAS
PNC
9.2.5.2. Informe de dirección.
Los controles de todos los procesos relacionados con las áreas de conocimiento se congregan en
un informe para la dirección que se envía con frecuencia semanal, a todos los implicados en la
ejecución del proyecto. Este informe es elaborado por el Ingeniero Residente en conjunto con el
Administrador de Obras, y se envía como seguimiento al Director de Ingeniería, quien distribuye
el informe a quien considera pertinente.
Este informe tiene una primera parte con información contractual, valores, responsables y
facturación real y planeada. La segunda parte tiene toda la información de costos actuales y el
margen de contribución del proyecto con respecto al VP establecido en la fase de planeación. La
tercera parte relaciona los temas del cronograma, fechas de cumplimiento, riesgos, oportunidades.
Dentro de este punto se incluyen los informes de desempeño de trabajo y estado de todas las áreas
relacionadas con las comunicaciones, el riesgo, el recurso y las adquisiciones; y, por último, una
parte para diligenciar en la fase de cierre con respecto a los entregables y sus fechas.
Ilustración 37. Informe de dirección
Fuente: Elaboración propia
CLIENTE No. CONTRATO VALOR CONTRATO
NOMBRE
REPORTA A
SUPERVISA A
TIEMPO DE
ENTREGA DIASFECHA DE INICIO
FECHA DE
ENTREGA
SEGÚN
CONTRATO
FECHA DE
ENTREGA
PREVISTADIAS CORRIDOS DIAS FALTANTES
% EJECUCION
SEGÚN
CRONOGRAMA
% EJECUCION
REAL
FACTURACION A
LA FECHA
PENDIENTE POR
EJECUTAR FECHA PROXIMA
FACTURA 1
FECHA PROXIMA
FACTURA 2
CONCEPTO M.C.B
1. MATERIALES
2. MANO DE OBRA
3. ELEMENTOS
SEGURIDAD
INDUSTRAL
4. HERRAMIENTAS
5. BAÑOS Y
CONTENEDORES
6.
ADMINISTRACION
GENERAL
TOTAL -$ MCB ACTUAL -$ MCB ACTUAL %
FECHA REAL EJECUCION
PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS).
FECHA DE INFORME:
NIVELES DE AUTORIDAD
CONSECUTIVO DEL CONTRATO ORDEN DE INGENIERÍA
NOMBRE DEL PROYECTO
DESIGNACIÓN DEL LIDER DEL PROYECTO.
PRESUPUESTOS Y COSTOS ACTUALES
AVANCE, FACTURACION
PRESUPUESTO COSTO ACTUAL
FECHA PROGRAMADA
-$ -$
HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO
CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO.
PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO (RIESGOS POSITIVOS).
ENTREGA Y CIERRE
CONCEPTO VERIFICACION (FECHA)
EJECUCION DE PROYECTOS CODIGO: MP-MD-01-PXX
ACTUALIZACION: 01INFORME SEMANAL DE DIRECCION
9.2.5.3. Control de cambios.
El control de cambios del proyecto tiene como finalidad formalizar todas las actualizaciones a
documentos, especificaciones, instrucciones, información, etc., que no fue acordada
contractualmente. Este formato es transversal a todo el proyecto y aplica para cada una de las fases,
pero es desde la fase de control que se establece en el modelo. Sólo se implementa un solo
documento por proyecto y en él se diligencian todos los cambios al alcance, costo y tiempo
definidos para él en la fase precontractual con la elaboración del contrato.
El control de cambios ya existe en el Manual de Diseño de Ingeniería de la empresa. El responsable
del oportuno diligenciamiento del formato es el Ingeniero Residente.
CODIGO CODIGO
Empresa:
Proyecto:
Fecha de adjudicación:
Fecha Alcance Modificación Documento avalador modificación Aprobación
Ingeniero Responsable:
EJECUCION DE PROYECTO CODIGO: MP-MD-01-P03
ACTUALIZACION: 04CAMBIOS EN EL PROYECTO
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Ilustración 38. Control de cambios
Fuente: Administración de obras GL Ingenieros S.A.
9.2.6. Cierre.
Para el proceso de cierre, se establece un procedimiento que permite controlar cada uno de los
procesos que finalizan a la par con la fase de ejecución del proyecto. Estos tienen que ver con el
retiro y liquidación del personal, entrega de inventarios finales de herramientas, elementos de
protección y equipos especiales, y cierre de pendientes técnicos dentro del proyecto. Dentro de este
proceso de cierre se tienen en cuenta las evaluaciones finales con el cliente, las auditorías finales y
las lecciones aprendidas, responsabilidad del ingeniero residente. Cada compromiso culminado se
relaciona con un hipervínculo que evidencia la prueba de su cumplimiento.
CULMINADO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Ingeniero residente SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Ingeniero residente SI/NO
* Pendiente Protocolos de prueba
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Ingeniero residente SI/NO
* Certificados de conformidad de producto
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Ingeniero residente SI/NO
* Planimetría y certificados Retie
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Ingeniero residente SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Almacenista SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Ingeniero residente SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Almacenista SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Inspector HSE SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Almacenista SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Administrador de obra SI/NO
Fecha: dd/mm/aaa Responsable: Coordinador TH SI/NO
* Acta formal de cierre
* Actualización de inventarios
ENTREGABLES
CIERRES ADMINISTRATIVOS
CIERRE DE ASPECTOS TÉCNICOS SEGÚN ACTIVIDADES PENDIENTES DE CRONOGRAMA
* Inventario final de herramienta
* Inventario final y control de EPP’s y equipos de seguridad industrial.
* Consolidado de devoluciones herramienta y material
* Almacenamiento de equipos de cómputo
* Retiro de personal operativo
Hipervínculo
Hipervínculo
Hipervínculo
Hipervínculo
Hipervínculo
Hipervínculo
Hipervínculo
Hipervínculo
Ilustración 39. Procedimiento cierres de proyecto
Fuente: Elaboración propia
Este procedimiento se comienza a ejecutar antes de que ambas partes firmen el acta de cierre, que
da por finalizado y entregado el proyecto junto con el acta de entregables. Esto con el fin de manejar
oportunamente todos los imprevistos que el cierre del proyecto trae consigo.
9.2.6.1. Acta de cierre.
El acta de cierre o de entrega tiene lugar, una vez se han culminado satisfactoriamente todos los
procesos de ejecución incluidos en el procedimiento de cierres operativos, y una vez se acuerde
con el cliente que el proyecto ha finalizado. El acta es firmada por ambas partes, aclarando el día
en el que se entrega formalmente el proyecto. Posterior a la firma del acta de cierre o entrega, se
procede con la facturación de los trabajos ejecutados.
Ilustración 40. Acta de cierre o entrega
Fuente: Administración de obras
9.2.6.2. Entregables.
Los entregables de un proyecto ejecutado por la empresa varía según los requerimientos del cliente.
En algunas ocasiones, el cliente los solicita físicos y en medio magnético y por lo general, varían
entre los siguientes:
- Información técnica
o Certificados de conformidad de productos
Cintas
Terminales premoldeados
Tubería
Terminales
Conduletas
o Certificados de Pruebas eléctricas
o Matrices de conexionado
- Planimetría
- Información HSE
- Declaración de cumplimiento RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas).
- Actas de entrega
- Registro fotográfico
Al entregarse físicamente, el cliente firma un documento donde hace constancia de que ha recibido
toda la documentación conforme a lo contratado. Este documento es archivado en la carpeta digital
del proyecto, como prueba de los entregables.
Ilustración 41. Acta Entregables
Fuente: Elaboración propia
9.2.6.3. Retroalimentación del proyecto.
La retroalimentación del proyecto se realiza una vez se han finalizado todas sus etapas y se ha
formalizado su cierre. Esta labor es responsabilidad del ingeniero residente y debe programarse
como una socialización con todos los interesados de la empresa, máximo un mes después de su
cierre por medio de una presentación digital. Esta retroalimentación contiene los siguientes puntos:
- Información del cliente.
- Alcance técnico del proyecto.
- Estructura organizacional utilizada.
- Rendimientos por actividades.
- Costo total del proyecto.
- Registro fotográfico.
- Debilidades y oportunidades encontradas.
De esta manera, un proyecto asegura que el próximo se realizará de la mejor manera, asegurando
un mejoramiento continuo dentro del área de Ingeniería.
10. Conclusiones y recomendaciones
Con base en la información real suministrada por el personal de GL ingenieros S.A. por medio de
los instrumentos aplicados, con relación a los procesos, procedimientos y metodologías de trabajo
para la ejecución de los proyectos de Ingeniería, se puede concluir:
- El personal involucrado en la gestión de proyectos desde cualquiera de sus fases, no tiene
la capacitación necesaria para administrarlos bajo la metodología PMI. Aunque algunos
tienen formación en diplomados de Gestión de Proyectos, se evidencian como deficientes
sus bases con respecto a los parámetros planteados si se pretende implementar una
metodología PMI.
- Acorde a las metodologías investigadas de administración y gestión de proyectos se logra
identificar la oportunidad de aplicabilidad y pertinencia del diseño de un modelo basado en
metodología PMI a los proyectos que la empresa ejecuta.
- El diseño del manual de gestión de proyectos se basó en el manual de diseño de Ingeniería
ya existente en la empresa, que cumple con requerimientos técnicos más no con medidas
administrativas. De esta manera, el complemento de uno con el otro permitirá adoptar un
manual más integral, que comprenda una metodología establecida por el PMI mas los
lineamientos técnicos necesarios para cumplir con la normatividad aplicada al sector
eléctrico y a los requerimientos de norma.
- Como solución a la problemática expuesta, se propuso un diseño de modelo de gestión de
proyectos basado en metodología PMI, que tiene en cuenta las áreas donde hay mayores
oportunidades de mejora con base en entrevistas realizadas al personal. El diseño incluye
formatos y procedimientos que pueden ser aplicados a cualquier tipo de proyecto que la
empresa ejecute, dando cumplimiento a uno de los objetivos específicos.
- El diseño del manual de gestión de proyectos no incluye la fase de implementación. Este
aspecto quedará a consideración por parte de la empresa, teniendo en cuenta que para el
desarrollo de esta fase se requiere un presupuesto independiente que asegure su éxito. De
esta manera, se recomienda la capacitación del personal en metodologías de gestión de
proyectos, preferiblemente PMI, y posteriormente, la certificación como PMP® de los
directores, ingenieros y administradores del proyecto.
- La entrevista aplicada al personal de la empresa demostró que el 90% de éste se encuentra
disponible y receptivo ante la posible implementación de un modelo de gestión de
proyectos. Se recomienda la sensibilización y capacitación para todo el equipo, sobre las
diferentes metodologías que existen para la administración y gestión de proyectos y la
importancia que recae sobre las mismas para que los proyectos sean rentables para la
empresa.
- Con base en el cronograma de actividades, se recomiendan agregar aquellas primordiales
para iniciar la ejecución tales como compra de materiales y selección y contratación de
personal. Esto con el fin de que haga parte de la CPM, teniendo en cuenta que sin estos
recursos cumplir con el tiempo establecido para finalizar el proyecto.
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Zorrilla, S & Torres, M. (1993). Guía para elaborar la Tesis, México: Editorial McGraw Hill.
Anexos
Encuesta técnica sobre conocimientos en PMI
Nombre: Cargo:
Antigüedad: Área
1.¿Cuáles de las siguientes metodologías para la gestión y dirección de proyectos conoce?
PRINCE2® IMPA® PMI®
2. ¿Conoce la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK®?
Si No Me interesaría conocerla
3. ¿En qué porcentaje considera que es responsable dentro de la ejecución de un proyecto?
30% 60% 80% 100%
4. ¿A qué grupos de procesos considera que están relacionadas las actividades que desempeña dentro del proyecto?
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo
Control y cierre
5. ¿A qué áreas de conocimiento considera que están relacionadas las actividades que desempeña dentro del proyecto?
Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo
Gestión de los Costos Gestipon de la Calidad Gestión de los Recursos
Gestión de las Comunicaciones Gestión de los Riesgos Gestión de las Adquisiciones
6. ¿Conoce la norma ISO 21500:2012?
Si No Me interesaría conocerla
7. ¿Conoce la Estructura de Desglose de Trabajo? Si su respuesta es si, por favor haga un breve resumen.
Si No Me interesaría conocerla
8. ¿Conoce el método PERT? Si su respuesta es si, por favor haga un breve resumen.
Si No Me interesaría conocerla
OBJETIVO DEL ESTUDIO
ENCUESTA TÉCNICA CONOCIMIENTOS EN METODOLOGÍA PMI® EN GL INGENIEROS S.A.
Para el diligenciamiento de la siguiente encuesta tenga en cuenta que se le llama proyecto a las ofertas antes y despues
de ser adjudicadas a la empresa, dentro del departamento de Ingeniería.
Objetivo: Diseñar un modelo de gestión de proyectos aplicado a la empresa GL Ingenieros S.A. bajo metodología PMI®
INFORMACIÓN GENERAL
Modelo para entrevista estructurada sobre metodología de gestión de proyectos en GL
Ingenieros S.A.
4. Explique el proceso normal de un proyecto desde su inicio hasta su final, una vez es
adjudicado.
ENTREVISTA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN GL
INGENIEROS S.A.
Objetivo: Diseñar un modelo de gestión de proyectos aplicado a la empresa GL Ingenieros
S.A. bajo metodología PMI®
1. ¿La manera en que GL gestiona, administra y direcciona sus proyectos esta basada en
alguna metodología de gestión reconocida?
2. ¿La metodología que GL utiliza para la gestión de sus proyectos es la misma para todos
los proyectos que ejecuta?
3. ¿Cuál es el proceso inicial para la preparación de una oferta comercial para participar en
la adjudicación de un proyecto?
5. ¿Desde su cargo, qué papel juega usted dentro del ciclo de vida del proyecto? Explique
su participación.
6. ¿Cuáles son las herramientas que utiliza para las actividades que ejecuta relacionadas
con el proyecto?
7. ¿Cómo identifica que un proyecto tuvo éxito?
8. ¿Conoce el equipo que hace parte del desarrollo de los proyectos?
9. ¿Qué debilidades ha identificado dentro de las fases de un proyecto ejecutado por la
empresa? Mencionelas todas, incluso si no son de su área.