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PLAN DE NEGOCIOS “DE LA PACHAMAMA”

NATALIA ZULUAGA COLORADO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRACTICA ACADÉMICA

2013 [Escriba una cita del documento o del resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Utilice la ficha Herramientas de cuadro de texto para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.]

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PLAN DE NEGOCIOS “DE LA PACHAMAMA”

NATALIA ZULUAGA COLORADO

TUTOR

ANDRES FELIPE LA ROTTA NARANJO

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS, ESPECIALISTA EN ALTA GERENCIA Y PEDAGOGIA Y DOCENCIA UNIVERSITARIA.

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRACTICA ACADÉMICA

2013 [Escriba una cita del documento o del resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Utilice la ficha Herramientas de cuadro de texto para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.]

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CONTENIDO

Tabla de ilustraciones ......................................................................................................................................... 5

SINTESIS .............................................................................................................................................................. 6

ABSTRACT ........................................................................................................................................................... 6

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................................... 7

OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................................... 12

ANTECEDENTES ................................................................................................................................................ 13

JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................................. 14

ANÁLISIS DEL SECTOR ....................................................................................................................................... 16

ANALISIS ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 24

Misión .......................................................................................................................................................... 24

Visión ............................................................................................................................................................ 24

Valores corporativos .................................................................................................................................... 24

DOFA ............................................................................................................................................................ 25

ORGANIGRAMA ............................................................................................................................................ 30

MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIA ............................................................................................. 31

Composición Salarial de los Cargos .............................................................................................................. 63

ORGANISMOS DE APOYO ............................................................................................................................. 64

Estructura Legal ........................................................................................................................................... 65

ESTRUCTURA ................................................................................................................................................ 68

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................................................................... 68

ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................................................................................... 71

Mercado objetivo y Justificación del mercado objetivo. ............................................................................ 71

Encuesta ....................................................................................................................................................... 73

ANALISIS Y RESULTADOS DE ENCUESTA ....................................................................................................... 76

Estimación del mercado potencial .......................................................................................................... 85

Magnitud de la necesidad ......................................................................................................................... 86

Estimación del segmento/ nicho de mercado (tamaño y crecimiento) ................................................. 87

Perfil del Consumidor y/o del cliente ....................................................................................................... 87

Productos sustitutos y productos complementarios .................................................................................... 88

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................................................................... 88

ESTRATEGIAS DE MERCADO ............................................................................................................................. 92

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CONCEPTO DEL PRODUCTO ......................................................................................................................... 92

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN .................................................................................................................. 94

ESTRATEGIAS DE PRECIO .............................................................................................................................. 94

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN .................................................................................................................... 96

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ............................................................................................................... 97

ESTRATEGIAS DE SERVICIO ........................................................................................................................... 97

PRESUPUESTO DE LA MEZCLA DE MERCADEO ............................................................................................. 98

ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO ..................................................................................................... 99

PROYECCIONES DE VENTAS........................................................................................................................ 100

POLÍTICA DE CARTERA ................................................................................................................................ 102

MODULO OPERATIVO ..................................................................................................................................... 103

FICHAS TECNICAS ....................................................................................................................................... 106

ESTADO DE DESARROLLO ........................................................................................................................... 109

DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LOS ADEREZOS ................................................................. 110

NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS ............................................................................................................ 111

Los costos totales del proyecto .................................................................................................................. 112

MAPA DE RIESGOS ..................................................................................................................................... 113

PLAN PRODUCCION .................................................................................................................................... 114

CAPACIDAD PRODUCTIVA .......................................................................................................................... 115

INFRAESTRUCTURA .................................................................................................................................... 116

COMPONENTE SOCIAL .................................................................................................................................... 117

COMPONENTE AMBIENTAL ............................................................................................................................ 119

MANEJO INTEGRADO DE RESIDUOS SÓLIDOS............................................................................................ 119

MANEJO DE CONTROL DE PLAGAS ............................................................................................................. 120

ANÁLISIS FINANCIERO .................................................................................................................................... 122

PROYECCIONES .......................................................................................................................................... 122

BALANCE GENERAL .................................................................................................................................... 124

ESTADO DE RESULTADOS ........................................................................................................................... 125

IMPORTANCIA DEL PROYECTO ....................................................................................................................... 128

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................. 129

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TABLA DE ILUSTRACIONES

Tabla 1. Resumen de las inversiones requerida ......................................................................................... 9 Tabla 2. Resumen de proyección de ventas ............................................................................................. 10 Tabla 3. Crecimiento promedio de cultivo de Aguacate .......................................................................... 18 Tabla 4. Calendario de abastecimiento de Aguacate en Colombia ....................................................... 18 Tabla 5. Producción de aguacate hass en Risaralda, Año 2012 ........................................................... 19 Tabla 6. Potencial de mercado de las salsas ............................................................................................ 23 Tabla 7. Estrategias DOFA .......................................................................................................................... 27 Imagen 8. Organigrama ................................................................................................................................ 30 Tabla 9. Composición Salarial de los Cargos .......................................................................................... 63 IMAGEN 10. ESTRUCTURA ....................................................................................................................... 68 Tabla 11. Balance Scorecard ....................................................................................................................... 69 Tabla 12. Niveles de Confianza ................................................................................................................... 72 Grafico 13. Consume salsas o aderezos ................................................................................................... 76 Grafico 14. Selecciones los aderezos que usted consume .................................................................... 77 Grafico 15. Participación porcentual del consumo de salsas ................................................................. 78 Grafico 16. Cada cuanto compra salsa o aderezo ................................................................................... 78 Grafico 17. Razones de compra .................................................................................................................. 80 Grafico 18. Ocasiones de compra ............................................................................................................... 80 Grafico 19. Compra de guacamole ............................................................................................................. 81 Grafico 20. Razones de No compra de guacamole.................................................................................. 82 Grafico 21. Cada cuanto compra ................................................................................................................ 83 Grafico 22. Variedad de guacamole preferida ........................................................................................... 83 Grafico 23. Percepción de precio ................................................................................................................ 84 Tabla 24. Mercado potencial ........................................................................................................................ 85 Tabla 25. Caracterización de consumidor ................................................................................................. 87 Tabla 26. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .......................................................................................... 89 Tabla 27. Precios ........................................................................................................................................... 95 Tabla 28. Presupuesto de marketing mix .................................................................................................. 98 Tabla 29. Proyección de ventas ................................................................................................................ 101 Tabla 30. MAPA DE RIESGOS ................................................................................................................. 113 Tabla 31. Plan de producción .................................................................................................................... 114 Tabla 32. Capacidad productiva de maquinas ........................................................................................ 115 Imagen 33. Infraestructura ......................................................................................................................... 116 Tabla 34. Análisis Financiero ..................................................................................................................... 122

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SINTESIS

Este plan de Negocios está dirigido a la empresa De La Pachamama, describe la producción agrícola de algunos frutales hasta la transformación agroindustrial en salsas y aderezos, está enfocado principalmente al departamento de Risaralda.

Además, se hace un estudio de mercado y de la competencia en el sector de las salsas refrigeradas, se realiza un análisis financiero y técnico que determinan la viabilidad del proyecto, por lo cual se describen las estrategias para ejecutar en el mercado potencial planteado.

Finalmente se concluye con la importancia de ejecutar el plan de negocios, pues es una forma de encadenar la producción agropecuaria con el consumidor final, generando desarrollo en el sector.

DESCRIPTORES: Sector agroindustrial, producción agropecuaria, estudio de mercados, Análisis financiero y análisis técnico.

ABSTRACT

This business plan is for the “De La Pachamama” company. The plan describes from the agricultural production of some fruits to the agribusiness transformation processing of those fruits into sauces and dips. It is mainly focused on the Risaralda´s Department.

In addition, the business plan examines the refrigerated sauces sector’s market and competition; an analysis that determines the financial and technical viability of the project which describes the strategies to implement in the raised potential market.

Finally, the business plan concludes with the importance of its implementation which is a way of linking agricultural production to the final consumer, generating development in the sector.

DESCRIPTORS: Business plan agribusiness sector, agricultural production.

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RESUMEN EJECUTIVO

“De La Pachamama” es una empresa productora de salsas y aderezos, que se encarga de transformar los productos hortofrutícolas para ofrecer a los consumidores de la región, alimentos saludables y de sabor natural. Su carácter diferenciador consiste en la NO utilización de productos sintéticos y saborizantes artificiales, ya que al utilizar una buena concentración de frutas y hortalizas para su preparación, se produce un sabor autentico con bondades nutricionales.

De igual forma, la empresa quiere apostarle al fortalecimiento del sector agrícola, es por eso que la materia prima será comprada a los productores agrícolas de la región, principalmente de Belén de Umbría, municipio netamente agrícola donde nació esta idea de negocio.

Es relevante hacer mención, de que la empresa ya posee registro sanitario INVIMA para comercializar su primer y hasta el momento único producto en el mercado, el Guacamole, que además ofrece dos variedades, Guacamole Picante Suave y Guacamole Tradicional. Gracias a la aceptación que ha tenido este aderezo, “De la Pachamama”, ha decidido incursionar con otros sabores como la Salsa de Cilantro y la Salsa Café & Mora; en resumen la empresa ofrece los siguientes productos:

GUACAMOLE: Salsa elaborada a base de pulpa de aguacate hass, adicionada con especias y condimentos, tiene una textura cremosa y suave, un color verde claro y un sabor natural agradable al paladar. El guacamole que ofrece la empresa viene en presentación de 200 gr en empaque Doy pack con válvula dosificadora, el cual brinda practicidad e inocuidad al producto. El valor de este aderezo es de $ 3.300 pesos, precio módico y competitivo para el mercado local.

SALSA DE CAFÉ & MORA: Salsa elaborada a base de expreso de mora y expreso de café, con adición de azucares que le dan un sabor agridulce, posee un color violeta marrón y una textura gelatinosa, es especial para acompañar carnes frías, carnes rojas y blancas, embutidos y demás. La salsa de Café & Mora no tiene competencia directa en el mercado regional, pues surgió en el proceso de investigación de la empresa. El valor de este aderezo es de $ 2.800 pesos, precio módico y competitivo para el mercado local

SALSA DE CILANTRO: Salsa elaborada a base de cilantro con adición de condimentos, posee un color verde claro y una textura suave y espesa, conserva un sabor a cilantro ligeramente acido. La salsa de Cilantro es un aderezo que al igual que los demás productos de la empresa posee un sabor natural, extraído directamente de la planta. Esta salsa no posee competencia directa, ya que es un producto nuevo en el mercado de los aderezos. Este producto al igual que el anterior se ofrece en presentación doy pack a un precio de $ 3.300 pesos.

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Es a través de estos cuatro productos, (Guacamole tradicional y picante suave, salsa de cilantro y salsa Café & Mora), que la empresa quiere abrirse campo en el mercado local de los aderezos, instalando en la ciudad de Pereira su planta de procesamiento, haciendo más fácil su distribución en los posibles puntos de venta y llegando de manera más eficaz a su público objetivo.

En este sentido, podemos hablar del publico objetivo escogido por la empresa para la venta de sus productos, que de acuerdo a estudios previos del sector y de las capacidades de compra para productos como los ofrecidos por la empresa, se aplican la herramienta de recolección de información, donde se determinó que el publico objetivo es de 162.979 personas entre 15 y 50 años de edad, distribuidos en estratos 3, 4, 5 y 6 de la ciudad de Pereira; por consiguiente se dedujo que de acuerdo a la respuesta positiva de consumo de salsas, y cruzado con las respuestas puntuales del consumo de Guacamole y otras salsas, que el total de la población objetivo consumirían mensualmente 346.592 unidades de salsas al mes (Mercado Potencial en personas y en número de unidades de salsas), lo que representa un consumo aparente anual de compras de las salsas especificas de nuestra muestra de $ 110.182.052.227.028 y un consumo aparente percapita anual de compras de las salsas especificas de nuestra muestra de $ 1.128.922.600, del cual se estima que la empresa participe en el 1% de dicho mercado. Para la captación de dicho público objetivo, “De la Pachamama” ha diseñado diferentes estrategias de Marketing Mix, partiendo de tres conceptos básicos: Promoción, Producto y Comunicación. Para la promoción de las salsas, se ha proyectado realizar activación en los puntos de venta, por medio de degustaciones e impulso de los productos; para la estrategia de producto se plantea diseñar un Mini-Libro recetario adherido a los empaques de Guacamole durante el primer mes de lanzamiento, y para el tema de comunicación, se ha previsto hacer publicidad con pancartas dispuestas en los paraderos de buses, así como la difusión de información por medio de la plataforma web y las redes sociales. De esta manera, y después de tener un público definido y unas estrategias claras para atraer al mismo, se añade al producto un valor adicional que lo haga más atractivo y fuerte en el mercado, hablando así de ventaja competitiva. La ventaja competitiva, como lo explica Michael Porter, permite posicionar o defender un producto dentro de una industria, a través de un factor diferenciador (valor agregado), o reduciendo los costos de venta; es por eso que “De la Pachamama”, ha querido otorgarle a sus productos un valor especial, que consiste en ofrecer salsas más naturales, incursionando así en el mercado de las salsas refrigeradas, siendo este otro factor diferenciador, pues dicho segmento de mercado es relativamente nuevo en el comercio local y nacional.

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Las cualidades anteriores, otorgadas a los productos que procesa la empresa, adicionales a los ya mencionados, como el desplazamiento de sabores artificiales; la compra directa de la materia prima a los productores de la región; la utilización de productos biodegradables para los procesos de limpieza y desinfección y la contratación de 4 personas generalmente discriminadas en el mercado laboral como los jóvenes entre 18 y 24 años y las madres cabeza de hogar, son razones de peso para que los productos de “De la Pachamama”, puedan liderar el mercado de los aderezos.

Añadido a lo anterior el proyecto “De La Pachamama” está incluido en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, en el Capítulo III Crecimiento sostenible y competitividad en la Locomotora del sector agropecuario, dado que es una oportunidad para que los productores agrícolas aseguren la comercialización de sus productos, incentiven su producción y se haga un encadenamiento de este sector con el agroindustrial y el comercial.

Sin embargo, para poner en marcha este proyecto, es necesario determinar unas estrategias, cuantificarlas y tener un presupuesto definido de la inversión para ejecutarlo, siendo esta:

TABLA 1. RESUMEN DE LAS INVERSIONES REQUERIDA

INVERSION ACTIVOS FIJOS

MAQUINARIA EQUIPO- HERRAMIENTAS 35.019.040 MUEBLES Y ENSERES 1.010.400 ADECUACIÓN LOCAL 2.574.300 EQUIPO DE OFICINA 2.370.000

TOTAL ACTIVOS FIJOS 40.973.740

ACTIVOS DIFERIDOS MATERIA PRIMA 2.600.000

PUBLICIDAD MEZCLA DE MERCADO 2.200.000 LICENCIAS 3.300.000 EMPAQUE 7.000.000 GASTOS DE CONSTITUCION 670.000 TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 15.770.000

CAPITAL DE TRABAJO

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MANO OBRA DIRECTA 951.305 ARRENDAMIENTO 3.049.480 SERVICIOS PUBLICOS 300.000 REPRESENTANTE LEGAL 2.200.000 CONTADOR 350.000 SEGURO EMPRESA 750.000 PUBLICIDAD MEZCLA MERCADO 3.045.560 TOTAL CAPITAL TRABAJO 10.646.345

TOTAL INVERSION 67.390.085 APORTE EMPRENDEDOR 6.500.000 TOTAL FONDO EMPRENDER 60.890.085

El emprendedor hará un aporte de $6. 500.000 así: Diseño Pagina Web $ 2.200.000, Permiso licencia de producto Invima $ 3.300.000 y Empaque del producto $ 1.000.000.

Se requiere del Fondo Emprender la suma de $ 60.890.085 equivalente 107 SMMLV (566.700).

TABLA 2. RESUMEN DE PROYECCIÓN DE VENTAS

PROYECCION VENTAS EN UNIDADES

AÑO GUACAMOLE GUACAMOLE

PICANTE SUAVE

SALSA CAFÉ & MORA

SALSA DE CILANTRO TOTAL

1 17.100 4.590 2.700 7.830 32.220 2 24.282 6.518 3.834 11.119 45.753 3 25.860 6.941 4.083 11.841 48.725 4 27.541 7.393 4.349 12.611 51.894 5 29.331 7.873 4.631 13.431 55.266

PROYECCION VENTAS EN PESOS

AÑO GUACAMOLE GUACAMOLE

PICANTE SUAVE

SALSA CAFÉ & MORA

SALSA DE CILANTRO TOTAL

1 56.430.000 15.147.000 7.560.000 25.839.000 104.976.000 2 83.335.824 22.369.776 11.164.608 38.160.408 155.030.616 3 92.294.340 24.772.429 12.363.324 42.260.529 171.690.622 4 102.232.192 27.442.816 13.695.001 46.812.032 190.182.041 5 113.217.660 30.389.780 15.166.525 51.843.660 210.617.625

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La rentabilidad neta del primer año es de 0.5% con una ganancia en pesos $ 543.905, para el segundo año es de 8.5% con una ganancia en pesos de $ 13.214.464 hasta llegar al quinto año con una rentabilidad de 15.9% con una ganancia en pesos de $ 33.573.193

Es así, como se resume este ambicioso proyecto, en el que además de crear empresa, se contribuye a la reducción de la tasa de desempleo y al fortalecimiento del sector agrícola, concluyendo que:

El proyecto presenta una TIR de 22%, con una tasa mínima de rendimiento a la que aspira el emprendedor del 10%.

Presenta un VAN POSITIVO de $ 27.887.497. El periodo de recuperación es de 2.53 años equivalente a 30 meses.

La rentabilidad el primer año es de $ 543.905 (0.5%), en el segundo año aumenta a $ 13.214.464 (8.5%) y continúa de forma ascendente hasta el quinto año para llegar $ 33.573.193 (15.9%).Las ventas en el primer año son de $ 1104.976.000.

Se requiere del fondo emprender la suma de $ 60.890.085, solicitando recursos al fondo emprender 107 SMMLV. ($ 566.700).

El punto de equilibrio para el primer año es de $ 93.772.834 para un total de unidades de 28.781.

Por lo anterior se puede concluir que el proyecto es financieramente viable.

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OBJETIVO GENERAL

Crear una empresa productora de opciones alimenticias saludables, basados en materias primas agrícolas, las cuales brindaran una opción adicional y diferente a los consumidores de la región. Desarrollaremos y produciremos salsas y DIPS, con componentes saludables y garantizando procesos de producción inocuos, respetando el medio ambiente y fortaleciendo la producción agrícola de la región. . OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Generar en el primer año de ejecución; cuatro empleos directos; (un operario

de procesamiento y distribución, un jefe de producción) quienes serán jóvenes entre 18 y 24 años de edad; (un asesor comercial) quien será una madre cabeza de hogar y (un gerente) que estará a cargo del emprendedor.

2. Generar para el primer año de operación, un nivel de ventas representado en $104´776.000, para el segundo año por valor de $155´030.000, para el tercer año por valor de $171´705.000; y para el cuarto año por valor de $190´187.000.

3. Generar para el primer año de operación, un nivel de producción estimado en 32.220 unidades, para el segundo año de 45.753 unidades, para el tercer año de 48.725 unidades y para el cuarto año de 51.894 unidades.

4. Participar o asistir a 10 eventos anuales a nivel regional, con el propósito de generar un mayor posicionamiento de marca y un constante crecimiento de la empresa en el año 2013 y 2014, a través del apoyo en actividades de activación de marca, en los puntos de venta estratégicos dentro de la ciudad.

5. Ser el primer productor de salsas de la ciudad, prevaleciendo nuestro compromiso con los productores locales y alcanzar el primer lugar en el mercado de salsas elaboradas por una empresa pereirana, ofreciendo buenos productos y excelente servicio y una oferta innovadora.

6. Utilizar como material de limpieza y desinfección productos 100% biodegradables.

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ANTECEDENTES

El hecho de haber nacido en familia cafetera, fue el motivo principal para que una estudiante del colegio Nuestra Señora del Rosario del municipio de Belén de Umbría, se interesara en la transformación de los productos agrícolas como oportunidad de negocio en un mundo tan competitivo; fue así como después de terminados los estudios de bachillerato, emprendió en la ciudad de Pereira en la Universidad Católica, la carrera de Negocios Internacionales, con la motivación de tener su propia empresa. A medida que avanzaba en sus estudios y fortalecía sus conocimientos en temas como emprendimiento, idea de negocios, mercadeo, finanzas, globalización, entre otros, la idea del proyecto agrícola iba tomando forma, pero fue solo hasta que ingresó a la asignatura de “Creación de empresas”, donde apoyada y motivada por el docente Juan Pablo Jaramillo, decidió darle estructura a su idea.

El docente Jaramillo, argumenta que la capacidad emprendedora, es una prioridad que ofrece nuevas alternativas de formación para los estudiantes y una mejor calidad de vida para la región y el país, donde las Pymes contribuyen significativamente al crecimiento económico y la generación de ingresos, en un mercado laboral que es cada vez más reducido para nuevos profesionales.

Fue así, como Natalia transformó su deseo de superación en una realidad, y con base en las experiencias y vivencias dadas en un municipio netamente agrícola, fue fortaleciendo la idea de negocio con el propósito de mejorar las condiciones socioeconómicas del sector productor del municipio de Belén de Umbría.

Nació entonces en noviembre del año 2012 “De La Pachamama”, una empresa que pretende transformar en forma técnica los principales productos cultivados en el municipio; así los productores tendrán la oportunidad de mejorar sus ingresos, minimizando la incertidumbre de bajos precios en época de cosecha y mermando las pérdidas por sobreproducción.

De esta forma decide empezar con la transformación del aguacate, procesándolo de forma industrial como una salsa de guacamole; para conseguir dicho propósito, busca la ayuda de la ingeniera agroindustrial del municipio, Sandra Parra, quien con su experiencia en el campo de los alimentos, consigue una formulación para el guacamole, que logra diferenciar su sabor de los existentes en el mercado.

Es así como se empieza a elaborar de forma artesanal el guacamole, teniendo sus inicios en producción y comercialización en el municipio de Belén de Umbría; poco a poco se emprende con la comercialización del primer producto de la compañía, por medio de la venta puerta a puerta a familiares y amigos, los cuales corrieron la voz y se dio a conocer entre unas pequeñas comunidades de Belén de Umbría y

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Pereira, con una gran acogida entre los consumidores durante los 3 meses de producción de la empresa.

Gracias a la aceptación que tuvo el producto, iniciando con ventas de 6 a 12 unidades semanas e incrementando su comercialización registrando ventas hasta de $ 300.000 pesos mensuales, agrandaron los deseos de aumentar las ventas en diferentes canales de distribución, de una forma menos artesanal, por lo que se ve la necesidad de obtener el registro sanitario que expide el Instituto de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA), el cual brinda la oportunidad de exhibir el producto en supermercados y otros canales de comercialización.

En el proceso de dar a conocer el producto y en la búsqueda del registro sanitario, se conoce la Fundación Vida y Futuro, la cual no solo brindó asesoría gratuita para los procesos de fortalecimiento de microempresas, tales como, asesoría en prácticas limpias de manufactura, contabilidad y legalización, y comercialización y mercadeo, sino que también brindó los procesos y el capital para la consecución del registro sanitario. Lo cual dio a la idea de negocio un paso más firme, hacia pequeña empresa.

Fruto de poseer el registro sanitario INVIMA del Guacamole, se introdujo el producto en algunos supermercados del municipio de Belén de Umbría y Pereira, para mirar su aceptación en otro canal de comercialización. Es así como se observó un gran potencial y se vio la necesidad de mejorar la capacidad y los procesos de producción; del mismo modo despertó el interés de investigar y desarrollar nuevos aderezos que se preparen a base de frutos cultivados en la región, razón por la cual nacieron nuevos productos para la empresa, como la salsa agridulce mora & café y la salsa de cilantro, lo que hizo que la emprendedora enfocara su energía en fortalecer su empresa con capital, donde encuentra una gran oportunidad en el Fondo Emprender del Sena.

JUSTIFICACIÓN

La empresa “De la Pachamama” lleva 6 meses de iniciar operaciones, de los cuales sus tres primeros meses fueron de estudios y los tres siguientes meses se ha puesto a prueba el producto y en este corto tiempo de comercialización del guacamole de la empresa, se ha visto la aceptación que tiene el producto entre los consumidores de esas pequeñas comunidades; el mercado ha mostrado una gran oportunidad de establecer la marca, continuando con su comercialización y aumentando el volumen de producción y de mercado; sin embargo, la empresa no cuenta con el capital ni la capacidad de fortalecer sus procesos productivos, ni de abarcar el mercado en el que se encuentra.

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Es importante resaltar que la empresa comprará los frutos a los agricultores principalmente de Belén de Umbría, garantizándoles la compra de sus productos con una estabilidad de precios, en unos periodos de tiempos determinados; de esta forma la empresa pretende brindar un apoyo social al sector agrícola de la región.

Una de las principales motivaciones para emprender este proyecto es hacer un aporte a los agricultores del municipio de Belén de Umbría, lo cual es posible lograr si se incentiva el cultivo de productos que tengan garantizada una comercialización, factor éste que es la mayor problemática cuando se piensa en la diversificación de la producción y que la economía de los agricultores no dependa solo del café.

Pero, para garantizar la comercialización de un producto agrícola diferente al café, sobre todo frutales, es necesario tener una demanda garantizada para el producto y una de las mejores maneras es convertirlo en materia prima de un producto posicionado, que tenga valor agregado, como se pretende en este caso con los productos de Guacamole, la salsa agridulce de Mora & Café y la salsa de Cilantro.

También se justifica este proyecto por el querer desde antes de iniciar una carrera universitaria de ser empresaria y sobre todo una que con su empresa pueda ayudar a mejorar las condiciones económicas de su entorno, es por eso que se formula el plan de negocio para fortalecer la empresa, generando empleo, permitiendo aumentar los ingresos de aquellos quienes con su trabajo inician la cadena alimenticia, aportando al crecimiento del municipio y ojalá a su desarrollo.

Por otra parte, la poca competencia que se observó en Pereira, siendo el mercado en el cual se quiere incurrir, genera grandes expectativas, teniendo en cuenta las capacidades adquiridas y el conocimiento del sector productor, desde el cultivo de los diferentes frutales, la transformación o valor agregado como aderezos (Dips) y la formación educativa en el sector administrativo y de mercados nacionales e internacionales, con lo cual se reúnen las aptitudes necesaria para hacer del proyecto una empresa exitosa.

Finalmente el municipio de Pereira brinda grandes oportunidades para la instalación de la planta de procesamiento y comercialización de los productos, por tener una ubicación estratégica en el centro occidente con gran cercanía a las principales ciudades del país; es de resaltar que esta oportunidad de mercado también se puede atender en un futuro cercano para Norte del Valle con el municipio de Cartago; al departamento de Caldas con el municipio de Manizales, y al departamento de Quindío con el municipio de Armenia, recordando que todos los anteriores tienen una gran cercanía de la capital Risaraldense, sin dejar de lado que un corto o mediano plazo los productos de la empresa puedan llegar a otros departamentos del país y a la capital, donde se concentra gran oportunidad del mercado y también claro está al exterior.

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ANÁLISIS DEL SECTOR

“Históricamente, el sector agropecuario ha sido uno de los principales motores del desarrollo económico colombiano. Con un aporte del 9% del PIB, una contribución del 21% en las exportaciones, una generación del 19% del empleo total del país y el 66% en las zonas rurales.” (SAC, 2012) La participación del agro en el país ha sido por años un motor del crecimiento económico para los colombianos, sin embargo, existen otros sectores que actualmente tienen mayor participación en el PIB; según datos tomados del Banco de la Republica, el crecimiento real anual del PIB para el 2011 se puede evidenciar con los sectores de mayor participación, teniendo que la explotación de minas y canteras representa el 14,3% del crecimiento del PIB, los establecimientos financieros el 5,8%, transporte, almacenamiento y comunicación 6,9%, construcción 5,7%, mientras que el sector agropecuario, silvicultura, caza y pesca representan solo el 2,2% del crecimiento del PIB para el mismo año. (Banco de la Republica, 2012) No obstante, el sector agrícola aún tiene una participación significativa en el crecimiento de la economía y principalmente en la generación de empleo, pues según el ministerio de agricultura, el sector agropecuario sigue siendo el mayor generador de empleos. “En 2011 el sector rural generó 4.507.000 empleos en promedio, de los cuales el 65% se formó en actividades agropecuarias. El empleo promedio generado en el sector rural en el primer semestre de 2012 fue de 4.637.000 personas ocupadas, de las cuales el 63% se dedicaron a actividades agropecuarias.” (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2012). Cabe resaltar que dentro del sector agropecuario se destacan diferentes tipos de cultivos, tanto permanentes, como provisionales, los cuales se evidenciaron en datos obtenidos por el DANE, donde se observa el crecimiento de los principales cultivos agrícolas diferentes al café; “para el primer trimestre del año 2011 y 2012, el crecimiento porcentual de cultivos diferentes al café en Colombia, se encuentra representado principalmente así: Plantas bebestibles 39,1%, materias vegetales 29,8%, frutas frescas 5,7%, legumbre raíces y tubérculos 3,1%, cereales 0,3%.” (DANE, 2012) Para los últimos años, la producción de cultivos permanentes en el país se incrementó, no solo para productos tradicionales, sino que aumento la diversificación en nuevos productos como frutas y hortalizas; “Al interior de los cultivos permanentes se destacan los frutales con el 22% (3,7 millones de toneladas)” (SAC, 2012). La transformación de frutas y hortalizas en Colombia tienen gran potencial para convertirse en productos de talla mundial. Según la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC), el potencial de desarrollo agrícola

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del país, va de la mano con el crecimiento de la demanda mundial de alimentos; según la SAC, “las frutas tienen un potencial de 210 mil has de área para la siembra, adicionales a los 229 mil que posee en la actualidad, lo que representa un potencial adicional de producción en miles de toneladas de 3.204”. (SAC, 2012). Este potencial se encuentra representado en las siguientes frutas: “pitahaya, mango, bananito, lima Tahití, feijoa, aguacate, uchuva, piña, maracuyá, lulo, mora, granadilla y tomate de árbol; los cuales por ser productos tropicales y contar con unas ventajas relativas, son los llamados a diversificar y liderar la producción agrícola del país. ” (SAC, 2012). El aumento en el cultivo de algunas de estas frutas como el aguacate se ha podido evidenciar en varios sectores del país. PRODUCCIÓN DE AGUACATE EN COLOMBIA

El desplazamiento del cultivo de café fue restituido por otros cultivos como el aguacate, así fue reconociéndose el fruto en mercados regionales y nacionales, convirtiéndose en una fuente de ingresos significativa para los agricultores y posicionando al país como el quinto mayor productor mundial.

El área sembrada con aguacate en Colombia para el 2010 estuvo cerca de 21.590 hectáreas de unas 10 variedades diferentes, las cuales están distribuidas en las diferentes regiones del país; “la participación en extensión de área sembrada como de producción total, en los 10 principales departamentos productores del fruto se representa así: Tolima 27%, Bolívar 16,4%, Antioquia 13,5%, Cesar 7,7%, Santander 6,4%, Caldas 6,2%, Valle de Cauca 5,2%, Risaralda 4,6%, Quindío 3,3%, otros 9,8%.”(Vega, 2012)

Estos departamentos han experimentado una extensión en áreas sembradas, desde el año 1992 y actualmente continúan creciendo sus siembras de este cultivo. En la siguiente tabla se muestra el crecimiento en aéreas sembradas y en participación nacional para los años 1992, 2000 y 2010 de los diferentes departamentos productores, además se puede evidenciar el crecimiento promedio anual entre el año 2000 y 2010.

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TABLA 3. CRECIMIENTO PROMEDIO DE CULTIVO DE AGUACATE

(Vega, 2012) Es de resaltar que los departamentos del Eje cafetero y Antioquia son los que han experimentado las mayores tasas de crecimiento anual promedio, que por sus condiciones de clima y altura han desarrollaron el cultivo de la variedad Hass, siendo esta la de mayor potencial exportador. La cosecha de las diferentes variedades depende de las zonas y de sus condiciones de altitud y clima, la producción por meses de estas diversas variedades se pueden observar en el siguiente calendario de abastecimiento de la fruta en el país, donde se muestra las regiones y las variedades en los meses del año. TABLA 4. Calendario de abastecimiento de aguacate en colombia

(Vega, 2012)

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La variedad de aguacate Hass es la utilizada para la producción de guacamoles y es la variedad que mayor porcentaje de ácidos grasos posee, gasas beneficiosas para la salud que lo hacen un fruto prodigioso. El cultivo de esta variedad requiere unas condiciones de altura de 1600 metros sobre el nivel del mar, por lo que solo algunos departamentos del país tienen la ventaja de producirlo.

Colombia cuenta alrededor de 5500 hectáreas de aguacate Hass, donde sobresalen tres regiones en orden de importancia por su área sembrada: Antioquia en los municipios de El Retiro, La Ceja, Guarne, San Vicente, Rio negro, Marinilla, Sansón y Abejorral entre otros, zona conocida como el Oriente Antioqueño donde hay unas 2300 hectáreas sembradas según lo expresado por el secretario técnico de la cadena de aguacate. En el norte del departamento del Tolima hay otras 2000 hectáreas sembradas en los municipios de Fresno, Herveo, Casablanca, Palo cabildo y Falan. En el Departamento del Cauca, en cinco municipios: Popayán, Morales, Piendamó, Tambo y Timbío hay 420 hectáreas sembradas por igual número de agricultores. Las restantes 780 has están sembradas en los departamentos del Eje Cafetero (Quindío, Caldas y Risaralda) y en otros departamentos como Valle del Cauca y Santander. (Daniela Patiño, 2010)

AGUACATE HASS EN RISARALDA

La producción de aguacate hass en el departamento ha crecido aceleradamente en los últimos años. En la tabla siguiente se muestra los diferentes municipios de Risaralda productores de aguacate hass para el año 2012, donde se especifican las hectáreas sembradas, el rendimiento de cada hectárea medida en toneladas de la fruta, la producción total de cada municipio medida en toneladas y el número de fincas dedicadas a este cultivo.

TABLA 5. PRODUCCIÓN DE AGUACATE HASS EN RISARALDA, AÑO 2012

MUNICIPIOS Hectáreas Rendimiento/ Toneladas por hectárea

Producción/ Toneladas

N° Fincas

Apia 84 13 448,5 6

Belén de Umbría 180 13 1885 23

Dosquebradas 14,4 7 0 22

Pereira 126,1 10 597 25

Quinchia 40 10 400 40

Santa Rosa de 136 2.4 91,2 148

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Cabal

Santuario 16,8 8 52 6

(Instituciones del Sector agropecuario de Risaralda, 2012)

Como se puede observar, el municipio de Belén de Umbría es el que lidera la producción de Hass en volumen y extensión de tierra dedicada al cultivo, con una producción total de 1885 toneladas para el año 2012 en 23 fincas, seguida de Pereira con una producción de 597 toneladas; el municipio de Dosquebradas posee un cultivo nuevo y sin producción, sin embargo, en los próximos años tendrá una buena recolección de la fruta en sus 22 fincas.

El municipio mayor productor del departamento, ha credo una Asociación donde se agrupan algunos de los productores de la fruta; dicha asociación es llamada Asociación de Aguacateros de Belén de Umbría (ASOAGUACATE), la cual fue conformada en el 2010, “cuenta con 40 asociados vigentes y entre ellos suman un área cultivada de 230,58 hectáreas, de las cuales 127,58 es de variedad HASS” (ASOAGUACATE).

PRODUCCION DE MORA

En Colombia los cultivos permanentes cómo el de la mora es trabajado por pequeños y medianos agricultores. Esta actividad genera una cantidad considerable de ingresos, empleos en el campo, víveres, que enriquecen así la agroindustria. “De acuerdo con el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, la producción de mora en Colombia creció de 20.000 toneladas/año en 1992 a 90.000 toneladas/año en 2008; en este mismo periodo de tiempo aumentó el área sembrada en mora de 3.000 hectáreas a 10.500 hectáreas.” (CORPOICA, 2010). Es pertinente señalar que los departamentos con mayor producción de mora en el país son Casanare, Santander y Cundinamarca. Aunque Risaralda no sea uno de los departamentos que mayor producción de mora registre, es un importante cultivador de dicho fruto, teniendo en cuenta que en sus municipios han creado asociaciones donde se reúnen los pequeños cultivadores para convertirse en grandes proveedores de la fruta para grandes empresas del país. Según datos oficiales de la Gobernación de Risaralda, la extensión de tierras en aéreas sembradas del cultivo de mora fue de 627 hectáreas para el año 2012, donde se registra una producción total de 5.002 toneladas en el departamento, repartidas en 691 fincas; teniendo en cuenta que el mayor productor en Risaralda es el municipios de Guatica con una participación de 1.944 toneladas en 150 fincas, seguido del municipio de Quinchia con una producción de 803 toneladas de fruta en 204 fincas, el municipio que ocupa el puesto número tres en cuanto a producción de mora es Belén de Umbría, con una producción total de 630 toneladas distribuidas en 42 fincas. (Secretaria de Agricultura de Risaralda, 2013).

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El cultivo de mora en el municipio de Belén de Umbría es una producción organizada y tecnificada, en la que sus pequeños productores se han reunido para crear la Asociación de Moreros de Belén de Umbría, la cual provee su fruta a empresas importantes del sector como Postobon. PRODUCCION DE CAFÉ El cultivo de café en Colombia fue por años la base de la economía en el país, la cual impulsó y financió el desarrollo de otros sectores como el comercio y la infraestructura; y aunque en la actualidad el cultivo de café no corresponde al primer pilar de la economía, sigue siendo un importante generador de ingresos y de empleos rurales.

Es importante señalar que los principales productores de café a nivel nacional son los departamentos de Antioquia y Huila, sin dejar de lado al Eje Cafetero constituido por los departamentos de Caldas, Risaralda Y Quindío, que contribuyen con una participación significativa en la producción nacional, gracias que en departamentos como Risaralda este cultivo representa el principal renglón de la economía del departamento, contribuyendo con el 7 % en el PIB. Finalizando el año 2012, el departamento de Risaralda, contaba con 52.295 hectáreas de café, distribuidas en 25.722 fincas, propiedad de 20.055 caficultores; estas cifras permiten que el 80% de las exportaciones del departamento sean de café (Comite Departamental , 2012).

Como se puede percibir este grano ha sido por largo tiempo y seguirá siendo la principal opción de cultivo para los agricultores, ya que tienen asegurada la venta de su café, por ende es una materia prima que se puede conseguir con facilidad durante todo el año, resaltando que en los dos periodos de cosecha se puede obtener un grano de mejor calidad.

PRODUCCION DE CILANTRO

El cilantro es un cultivo transitorio de gran rendimiento, pero con una gran volatilidad de su precio, lo que influye significativamente en su plantación, haciendo que algunos campesinos de la región decidan cultivarlo únicamente cuando el precio se encuentra alto y algunos otros prefieran sembrarlo como su principal fuente de ingresos, jugando con las variaciones y las especulaciones de futuros precios; el precio del cilantro varía desde 500 pesos el manojo, hasta 5000 pesos en temporadas de escases, es por dicha razón que no se encuentran datos oficiales de las plantaciones y producción en el departamento de Risaralda; sin embargo, según investigaciones a los agricultores por parte de la Secretaria de Agricultura de Risaralda, se encontró que el cultivo de cilantro se planta paralelamente al cultivo de cebolla junca, donde los campesinos aseguran que de

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un 100% de plantación de cebolla junca, aproximadamente se siembra un 10% de cilantro.

Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario señalar que la producción de cebolla junca en el departamento de Risaralda para el segundo semestre del año 2012, estuvo distribuida de la siguiente manera: Pereira fue el principal productor con 1.638 toneladas en 61 fincas, seguido de Santa rosa de Cabal con 10 toneladas en 21 fincas, Guatica con una participación de 263 toneladas en 35 fincas y por ultimo Santuario con una producción de 83 toneladas en 4 fincas, los cuales suman una producción total de 2.394 toneladas de cebolla junca. (Secretaria de Agricultura de Risaralda , 2012). En este sentido se calcula el 10 % del cultivo de cebolla para determinar la producción aproximada de cilantro en el departamento, obteniendo que la producción de cilantro para el segundo semestre del 2012, estuviera alrededor de 239, 4 toneladas de producción total.

MERCADO DE LOS ADEREZOS EN COLOMBIA

En los últimos años la tendencia del consumo de salsas ha cambiado, teniendo en cuenta que las salsas a temperatura ambiente como las de tomate, mostaza, mayonesa, no son hoy en día las únicas que representan esta línea de productos, esto se puede evidenciar con el sin número de salsas y aderezos que han salido al mercado, todas con acogida e incremento continuo de sus ventas. Gracias a la diversificación de la gastronomía en el país, las diferentes tendencias alimenticias y la variedad de culturas que se pueden representar en un plato, son una de las causas por las cuales el consumo de diferentes aderezos incremento; sin dejar de mencionar que la innovación gastronómica y el concepto de dar gusto al paladar, se acomodan muy bien con el objetivo principal de las salsas y aderezos, el cual es acompañar las comidas, para mejorar el sabor y complementar variados platos y recetas. Teniendo en cuenta lo anterior, es importante señalar que el foco de atención no son las salsa a temperatura amiente, sino el nuevo y variado campo de las salsas frías y salsas refrigeradas, donde se encuentran las nuevas tendencias de consumo tanto a nivel mundial como a nivel nacional. Según estudios de la Universidad Pontificia Bolivariana, la demanda de salsas en Colombia diferentes a la salsa de tomate crecerá un 7% anual en los años 2013 y 2014, y estima un potencial de mercado expresado en el siguiente cuadro.

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TABLA 6. POTENCIAL DE MERCADO DE LAS SALSAS

Regional Total de hogares Porcentaje

de hogares consumidores de otras salsas

Frecuencia de compra en el trimestre

(veces) Centro 5,164,501 15% 6

Suroccidente 3,737,000 7% 6 Nororiente 3,430,018 7% 6

PROYECCIONES DE CONSUMO ANUAL 2012 – 2014(Unidades)

Regional 2.012 2.013 2.014 Centro 18,592,204 19,893,658 21,286,214

Suroccidente 6,278,160 6,717,631 7,187,865 Nororiente 5,762,430 6,165,800 6,597,406

(UPB, 2012) Como se observa en la tabla, la UPB afirma que el consumo de salsas en Colombia está dividido en tres regiones (Centro, Suroccidente, Nororiente), donde el municipio de Pereira se ubica en la región Centro, en la cual se ve una proyección de un 15% de hogares consumidores de otras salsas como las ofrecidas por la empresa, con una frecuencia de seis veces por trimestre, que equivale a una compra cada 15 días y una proyección de ventas por unidades de 19 y 21 millones para los años 2013, 2014 consecutivamente.

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ANALISIS ORGANIZACIONAL

MISIÓN DE LA PACHAMAMA S.A.S, es una empresa que se dedica a la transformación y comercialización de aderezos a base de frutas y hortalizas, que contribuyen al mejoramiento de los hábitos alimenticios de nuestros clientes proporcionándoles buena calidad, que satisfacen las expectativas nutricionales y de placer dentro del municipio de Pereira.

VISIÓN DE LA PACHAMAMA S.A.S en el 2016, estará posicionada a nivel regional como una importante productora y comercializadora de aderezos hechos a base de productos agroindustriales en frutas y hortalizas, que mantendrá en constante crecimiento, a través de la innovación e investigación sobre desarrollo de nuevos productos.

VALORES CORPORATIVOS - Compromiso: DE LA PACHAMAMA S.A.S, desarrollara el compromiso a

través del cumplimiento por parte de su equipo directivo, hacia la responsabilidad de los objetivos estratégicos de la empresa.

- Excelencia: La empresa trabaja para conseguir la excelencia por medio de la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes, brindando productos de calidad, y buscando un mejoramiento continúo.

- Respeto: la compañía promueve el respeto, ya que valoramos a nuestros clientes y nuestros empleados, buscando armonía en las relaciones interpersonales y comerciales.

- Innovación: la empresa DE LA PACHAMAMA S.A.S, está comprometida con la creación de nuevos productos innovadores y que faciliten la vida de nuestros clientes.

- Honestidad: la compañía practica la honestidad, por medio de la ejecución de todas las actividades con transparencia.

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DOFA

DEBILIDADES (D)

1 Posicionamiento de la marca: Debido a los pocos recursos en el inicio de la empresa e iniciativa empresarial como emprendedora.

2 Dificultad para abarcar grandes superficies: la empresa cuenta con poca capacidad financiera para seguir produciendo mientras se recibe el pago del pedido entregado previamente a las grandes cadenas de supermercados, debido a los largos lapsos de pago de mercancías que manejan estos canales de distribución.

3 Capacidad de producción limitada: la poca capacidad instalada y las maquina rudimentarias no permiten abarcar grandes mercados.

4 No se ofrecen productos de primera necesidad: los productos que ofrece la empresa no son de consumo masivo.

5 Falta de equipo de transporte que conserve la cadena de frio: la empresa no cuenta con un sistema de refrigeración durante el transporte de sus productos.

OPORTUNIDADES (O)

1 Apertura de nuevos mercados tanto regional como nacionalmente debido a la poca competencia existente en la producción de guacamole, salsa de mora & café y salsa de cilantro.

2 Oferta de materias primas durante todo el año, por el fácil acceso en la región de cultivos como el aguacate, la mora, el café y el cilantro, con grandes volúmenes de producción capaces de abastecer grandes demandas.

3 Mano de obra disponible, debido a la baja complejidad en el procesamiento de las salsas y la gran tasa de desempleo en el municipio de Pereira.

4 Ubicación estrategia para la distribución de los productos a nivel regional, gracias a la buena ubicación de la capital risaraldense con los demás municipios del departamento y futura distribución nacional.

5 Alianzas estratégicas con los proveedores de materias primas, gracias al contacto directo con los cultivadores de aguacate, café, mora, los cuales pertenecen al municipio de Belén de Umbría.

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6 Sector agroindustrial con impacto en el mercado internacional, ya que la transformación agrícola es uno de los sectores con mayor potencial exportador en el país.

FORTALEZAS (F)

1 Conocimiento del sector productor y transformador de productos agrícolas, especialmente en el cultivo y transformación del aguacate.

2 Aliados estratégicos con asociaciones productoras de la materia prima, (mora, café, aguacate, cilantro).

3 Productos de altos contenidos nutricionales, al tratarse de transformación de frutas con altos contenidos de vitaminas y minerales, sin aditivos artificiales, lo que es muy valorado en la sociedad de consumo actual.

4 Disponibilidad de mano de obra, por medio de personas cualificadas en el sector de alimentos.

5 poseer una visión estratégica de largo plazo centrada en lo internacional, que unida al conocimiento de la realidad de su entorno, le permite traducir las oportunidades en estrategias que contribuyan al desarrollo local.

6 Experiencia en el mercado: la empresa ya ha comercializado sus productos en supermercados, clientes individuales bajo pedido y ha asistido a ferias empresariales, teniendo contacto con el consumidor final.

AMENAZAS (A)

1 fenómenos climáticos en la región, debido a un cambio inesperado del clima puede escasear la materia prima.

2 Perdida de producto terminado vencimiento.

3 Perdida de productos terminado por una ineficiente cadena de refrigeración en los puntos de comercialización.

4 Producto perecedero: cortos tiempos de rotación del producto debido al manejo de productos semi perecederos.

5 Bajo poder adquisitivo en el país: debido a cambios en las políticas económicas y financieras del gobierno, los ciudadanos pueden perder capacidad de compra.

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6 Fortalecimiento o aumento de competencia: aunque en el momento sea un mercado de poca competencia, en el futuro se corre el riesgo de que aumente el número de empresas dedicadas a la producción de Dips (aderezos) con objetivos nutricionales.

TABLA 7. ESTRATEGIAS DOFA

DEBILIDAD ESTRATEGIA

Posicionamiento de la marca: Debido a los pocos recursos en el inicio de la empresa e iniciativa empresarial como emprendedora.

Hacer una fuerte campaña de mercadeo, en la que se impulsen los productos y posicione la marca a nivel municipal; por medio de participación en eventos empresariales, gastronómicos, entre otros que concentre grandes proporciones poblacionales; añadido a impulso en los puntos de ventas con degustaciones y técnicas de merchandising, haciendo referencia a la marca de la empresa.

Dificultad para abarcar grandes superficies: la empresa cuenta con poca capacidad financiera para seguir produciendo mientras se recibe el pago del pedido entregado previamente a las grandes cadenas de supermercados, debido a los largos lapsos de pago de mercancías que manejan estos canales de distribución.

Presentación del Portafolio de productos y visita que conlleven a la consecución de negocios.

Capacidad de producción limitada: la poca capacidad instalada y las maquina rudimentarias no permiten abarcar grandes mercados.

Presentar el plan de Negocios al Fondo emprender para la búsqueda de capital semilla, con el fin de aumentar la capacidad productiva de la empresa por medio de la compra de maquinaria.

No se ofrecen productos de primera necesidad: los productos que ofrece la

Hacer una fuerte campaña de mercadeo para el impulso y el

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empresa no son de consumo masivo.

posicionamiento de marca, con el fin de aumentar el consumo de este tipo de alimentos.

Falta de equipo de transporte que conserve la cadena de frio: la empresa no cuenta con un sistema de refrigeración durante el transporte de sus productos

Hacer adecuaciones al equipo de transporte por medio de la instalación de un cajón que conserve la cadena de frio.

AMENAZA ESTRATEGIA

Fenómenos climáticos en la región, debido a un cambio inesperado del clima puede escasear la materia prima.

Hacer contactos en otras regiones productoras de las frutas, como el departamento de Antioquia, el cual posee los diferentes cultivos necesarios para la producción de los aderezos

Perdida de producto terminado vencimiento

Hacer un plan de mercadeo estratégico adicional, con el fin de implementarlo en caso de que las ventas no estén en aumento.

Perdida de productos terminados por una ineficiente cadena de refrigeración en los puntos de comercialización.

Asegurarse de que cada punto de venta mantenga los productos en una cadena de refrigeración de 0° a 4° c.

Producto perecedero: cortos tiempos de rotación del producto debido al manejo de productos semi perecederos.

Asegurarse del implemento de una adecuada cadena de refrigeración desde el punto de producción hasta el consumidor final, haciendo recomendaciones a los usuarios para que mantengan el producto en las mejores condiciones hasta su fecha de vencimiento. Hacer un plan de rotación de productos, donde se identifiquen las cantidades adecuadas

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para cada punto de venta y se evite la perdida de producto.

Bajo poder adquisitivo en el país: debido a cambios en las políticas económicas y financieras del gobierno, los ciudadanos pueden perder capacidad de compra.

Hacer un plan para bajar el tamaño de las presentaciones de los productos, con el fin de bajar el precio en caso de cambios en el poder adquisitivo de las personas.

Fortalecimiento o aumento de competencia: aunque en el momento sea un mercado de poca competencia, en el futuro se corre el riesgo de que aumente el número de empresas dedicadas a la producción de Dips (aderezos) con objetivos nutricionales.

Posicionar la marca durante los 2 primeros años de introducción al mercado, haciendo fuertes campañas de mercadeo e impulso de los productos de la empresa.

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ORGANIGRAMA IMAGEN 8. ORGANIGRAMA

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MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIA PERFIL REQUERIDO REPRESENTANTE LEGAL

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:

NOMBRE DEL CARGO:

Gerente

JEFE INMEDIATO:

NIVEL FUNCIONAL: Directivo

NUMERO DE CARGOS: 1

DESCRIPCIÓN DEL CARGO:

OBJETIVO DEL CARGO: Planear, organizar, dirigir, controlar y supervisar las actividades Operativas, administrativas y de talento humano de la empresa De La Pachamama, para garantizar el óptimo funcionamiento de la misma, teniendo en cuenta políticas y procedimientos de la empresa.

AREAS CLAVES DE RESULTADOS: Gerencial , administrativa, comercial

FUNCIONES ESPECÍFICAS:

1 Planear, organizar, dirigir, controlar y supervisar las actividades operativas, administrativas y el desempeño del talento humano de De La Pachamama, teniendo en cuenta las políticas y prácticas de la organización.

2 Realizar la planeación necesaria para el funcionamiento adecuado del recurso humano de los niveles estratégico, táctico y

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operativo, para garantizar el buen funcionamiento de la empresa De La Pachamama, teniendo en cuenta las políticas y prácticas de la organización.

3 Representar y celebrar toda clase de contratos relacionados con las actividades administrativas internas o externas de la empresa.

4 Planear, organizar, dirigir y controlar los aspectos y recursos materiales y humanos relacionados con la ejecución operativa de De La Pachamama, teniendo en cuenta las políticas de planeación de la empresa.

5 Ordenar los gastos y la ejecución de los recursos materiales, económicos y financieros de De La Pachamama, teniendo en cuenta las políticas de la organización.

6 Organizar y garantizar el funcionamiento de un programa de Salud Ocupacional de acuerdo con la Resolución conjunta 1016 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, por la cual se reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores en el país.

7 Para el desarrollo del programa de Salud Ocupacional el empresario o patrono, designará una persona encargada de dirigir y coordinar las actividades que requiera su ejecución.

PERSONAS A CARGO: Jefe de producción, Contador, Asesor comercial y Operario de distribución.

RECURSOS BAJO SU RESPONSABILIDAD Custodia y supervisión de Recursos financieros, recursos humanos y recursos materiales como inventario y documentos de la organización, equipos de cómputo y claves de acceso a software.

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CARACTERÍSTICAS PREFERIBLES EN EL CANDIDATO:

EDAD: Entre 18 y 24 años

SEXO: indiferente

ESTADO CIVIL: Indiferente

FORMACION ACADÉMICA: ● Poseer título universitario.

● Conocimientos avanzados de herramientas de gestión y administración.

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Proceso administrativo, estrategias, procesos productivos, control de personal, conocimiento de marketing y servicio al cliente.

EXPERIENCIA PREVIA: Conocimiento de empresas del sector, Líder de procesos relacionados.

ENUNCIADOS DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PONDERACIÓN (%)

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Atiende los requerimientos de los clientes internos y externos movilizando acciones para satisfacerlos.

100 80 50 20

A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus Necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros.

Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes.

X

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Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.

B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

X

C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.

X

D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción.

X

INTEGRIDAD

Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con los que se dice.

100 80 50 20

A: Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Propone o decide, según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en materia de integridad.

X

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B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo.

X

C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. Es honesto en la relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.

X

D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. Dice lo que piensa, aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse.

X

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PONDERACIÓN

(%)

100 80 50 20

CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes, la de los clientes de sus clientes, las de los usuarios finales (según corresponda). También es la capacidad de prever las tendencias, las diferentes oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidoras, y los puntos fuertes y débiles de la propia organización.

A: Identifica las tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos, realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades, reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa.

X

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B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa, y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.

X

C: Comprende la estrategia, objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes.

Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan, y los productos y servicios que se les ofrecen.

X

D: Comprende le negocio del cliente. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria.

Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados.

X

PERFIL REQUERIDO


NOMBRE DEL CARGO: ASESOR COMERCIAL

JEFE INMEDIATO: GERENTE


OBJETIVO DEL CARGO: Establecer relaciones comerciales, impulsar y comercializar los productos de De La Pachamama, lograr metas establecidas en la planeación de ventas de la empresa, lograr mantener y fidelizar los clientes.

AREAS CLAVES DE RESULTADOS: Comercial, promoción y ventas


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1 Conocer detalladamente los productos y servicios de la empresa.

2 Ejecutar planes de mercadeo de acuerdo con los objetivos y recursos de la empresa De La Pachamama.

3 Mantener en constante búsqueda de nuevos mercados y clientes.

4 Interactuar con clientes de acuerdo con políticas y estrategias de servicio de la empresa De La Pachamama.

5 Realizar investigaciones acerca del mercado y los precios.

6 Negociar productos y servicios según condiciones del mercado y políticas de la empresa De La Pachamama.

7 Cumplir con las metas establecidas de ventas, según políticas y planeaciones de la empresa.

8 Hacer seguimiento a clientes con base en los acuerdos comerciales, confirmar el recibo de los productos y la calidad de los servicios prestados.

9 Consolidar la imagen corporativa de la organización, logrando reconocimiento en el mercado.

PERSONAS A CARGO: Ninguna

RECURSOS BAJO SU RESPONSABILIDAD Presupuesto destinado a mercadeo, Planillas y documentos, facturas, inventario para pedidos.

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SEXO: indiferente


FORMACION ACADÉMICA: Técnico o tecnólogo con formación en mercadeo, publicidad o servicio al cliente.

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Conocimientos en manejo de cartera, consecución y apertura de nuevos clientes, proyección de imagen corporativa, mercadeo, ventas y publicidad.

EXPERIENCIA PREVIA: Conocimiento en ventas y mercadeo en empresas del sector.



100 80 50 20

A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus Necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros.

Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes.

X

39

Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.

B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

X

C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.

X

D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción.

X

TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar Juntos.

A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la Compañía, aunque la organización no le dé suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

X

B: Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.

X

C: Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta

X

40

para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista.

D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte información.

X

MODALIDADES DE CONTACTO (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.

A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos.

Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas, los acontecimientos y las ideas.

Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.

X

B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión.

Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.

X

41

C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas.

X

COMPETENCIAS DE ROL PONDERACIÓN

(%)

100 80 50 20

DINAMISMO–ENERGÍA: Habilidad para trabajar duro en situaciones o alternativas diversas, para lo cual tiene que incrementar su actividad física y/o mental.

A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado.

X

B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su accionar.

X

C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. X

D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como ésas

PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar

42

la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta.

X

B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza mediciones de Prestaciones de los productos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas Competitivas de sus productos.

X

C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia.

X

IMPACTO E INFLUENCIA: Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones.

A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a Otros, generando cadenas de influencia entre personas claves.

X

B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias, aun las muy difíciles.

X

C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación, utilizando para ello información relevante.

X

D: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás.

X

43


(%)

100 80 50 20

MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para

Alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad, el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general.

X

B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización, de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro.

X

C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos.

X

RESUMEN COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES, DE ROL Y ESPECÍFICAS


100%


100%

MODALIDADES DE CONTACTO: (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.

100%

DINAMISMO–ENERGÍA: Habilidad para trabajar duro en situaciones o alternativas diversas, para lo 100%

44

cual tiene que incrementar su actividad física y/o mental

PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTO: Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente

100%

IMPACTO E INFLUENCIA: Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones.

80%

MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

100%


NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE PRODUCCIÓN

JEFE INMEDIATO: Gerente.


OBJETIVO DEL CARGO: Responsable de dirigir y controlar las operaciones del área productiva, cumpliendo a cabalidad con los planes y proyecciones de producción con un manejo eficiente de los recursos y cumpliendo con los estándares de calidad e inocuidad para el producto final. Responsable de garantizar el cumplimiento de los requisitos sanitarios y de documentar los procesos del área de producción.

AREAS CLAVES DE RESULTADOS: Dirección, control y supervisión.


45

1 Mantiene una comunicación constante con la administración, con el fin de entregar informes sobre el desarrollo de la producción y planear las cantidades fabricadas, el tiempo de producción y la disminución de los costos.

2 Documentar los procesos productivos, las políticas sanitarias, los lotes de fabricación y los demás documentos requeridos bajo las políticas de calidad de la empresa De La Pachamama.

3 Optimizar el uso y aprovechamiento de los recursos tanto humanos como materiales y financieros acorde a las políticas, normas y tecnología de la empresa.

4 Investigar y proponer la adquisición de nueva maquinaria a fin de mejorar la productividad, según las necesidades del departamento.

5 Garantizar la entrega de producto terminado a tiempo, de acuerdo al plan de producción suministrado por la administración.

6 Coordinar y revisar la elaboración, actualización y cumplimiento de los procedimientos básicos de operación y técnicas de fabricación.

7 Controlar el flujo de procesos dentro del área de producción, evitando los movimientos innecesarios de materiales y personal, cumpliendo con los requisitos sanitarios y estándares de calidad de la empresa De La Pachamama.

8 Garantizar el cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura, de acuerdo con el Decreto 3075 de 1997, el cual regula todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos y el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamento y Alimentos (INVIMA).

9 Coordina la compra de materias primas e implementos de limpieza requeridos para la producción.

46

10 Registra el inventario de productos

terminados y de materias primas por lotes de fabricación.

11 Controla y dirige el personal que se encargue de la producción o tengan contacto con los materiales utilizados para la fabricación, garantizando inocuidad y productividad para la empresa De La Pachamama.

PERSONAS A CARGO: Operario de preparación, Operario de empaque.

RECURSOS BAJO SU RESPONSABILIDAD Custodia y supervisión de la producción, el inventario, materias primas y documentos de la organización.



SEXO: indiferente


FORMACION ACADÉMICA: ● Tecnólogo o técnico con experiencia.

● Conocimientos avanzados en Buenas prácticas de Manufactura.

● Conocimientos en procesamiento agroindustrial.

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: procesos productivos, dirección de personas, conocimiento del mercado específico.

EXPERIENCIA PREVIA: Conocimiento de producción agroindustrial.

47



100 80 50 20

A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la Compañía, aunque la organización no le dé suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

X


X

C: Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista.

X


X

INTEGRIDAD

Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones,

100 80 50 20

48

ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con los que se dice.

A: Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. Propone o decide, según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en materia de integridad.

X

B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo.

X

C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. Es honesto en la relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.

X

D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresarlos a otros. Dice lo que piensa, aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse.

X


(%)

49

100 80 50 20



X


X


D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como ésas

PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta.

X

B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza mediciones de Prestaciones de los productos. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas

X

50

Competitivas de sus productos.

C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los productos de la competencia.

X


(%)

100 80 50 20

CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes, la de los clientes de sus clientes, las de los usuarios finales (según corresponda). También es la capacidad de prever las tendencias, las diferentes oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidoras, y los puntos fuertes y débiles de la propia organización.

A: Identifica las tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos, realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades, reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa.

X

B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa, y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.

X

C: Comprende la estrategia, objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes.

Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan, y los productos y servicios que se les ofrecen.

X

D: Comprende le negocio del cliente. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria.

X

51

Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados.

PERFIL REQUERIDO


NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR

JEFE INMEDIATO: REPRESENTANTE LEGAL


OBJETIVO DEL CARGO: Mantener, actualizar y controlar la información contable, tributaria y financiera de la empresa De La Pachamama.

AREAS CLAVES DE RESULTADOS: Contable

FUNCIONES ESPECIFICAS:

1 Actualizar la información contable de la empresa, a partir de la documentación suministrada por la asistente administrativa.

2 Generar los informes contables requeridos por De La Pachamama, de acuerdo a la normatividad existente.

3 Gestionar y realizar los pagos correspondientes a las obligaciones tributarias de la empresa De La Pachamama.

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RECURSOS BAJO SU RESPONSABILIDAD Información contable


EDAD: Indiferente

SEXO: indiferente


FORMACION ACADÉMICA: Profesional en contaduría publica.

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Liquidación de impuestos, emisión de estados contables (situación patrimonial, estado de resultado, etc).

EXPERIENCIA PREVIA: experiencia en contaduria publica.



100 80 50 20

A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la Compañía, aunque la organización no le dé suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es

X

53

necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.


X


X


X





X

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B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión.


X


X

COMPETENCIAS DE ESPECÍFICAS PONDERACIÓN

(%)

100 80 50 20

MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para

Alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad, el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general.

X

B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización, de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro.

X

C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos.

X

55



100%


100%

MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

100%

PERFIL REQUERIDO


NOMBRE DEL CARGO: OPERARIO DE PROCESAMIENTO Y DISTRIBUCION

JEFE INMEDIATO: JEFE DE PRODUCCION


OBJETIVO DEL CARGO: Operar las máquinas y materias primas necesarias para la producción y procesamiento de los productos de la empresa, realizando buenas prácticas de manufactura y control de residuos en el area de produccion.

AREAS CLAVES DE RESULTADOS: Productiva

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1 realizar prácticas de limpieza y desinfección antes y después del procesamiento de alimentos de acuerdo a las Buenas Prácticas de Manufactura establecidas por las políticas de la empresa De La Pachamama.

56

2 realizar cortes y despulpe de productos agrícolas que se utilicen en el procesamiento agroindustrial de la jornada laboral.

3 Operar maquinaria e implementos de corte, mezcla, extracción y otras formas de procesamiento agroindustrial.

4 Entender y aplicar las normas de fabricación y las prácticas de limpieza durante el procesamiento, de forma que se evite cualquier tipo de contaminación de los alimentos manipulados.

5 observar medidores de tiempo y gramaje dependiendo de las condiciones del procesamiento establecidas por la compañía, tales como tiempo de cocción, adición de ingredientes, temperaturas adecuadas, entre otras variables establecidas para cada preparación.

6 Llevar registro de producción y otra información requerida por la empresa como hora de inicio y finalización del procesamiento.

7 Cumplir con las normas de medicina, higiene y seguridad industrial en el trabajo y con los reglamentos e instrucciones exigida a el personal manipulador de alimentos.


RECURSOS BAJO SU RESPONSABILIDAD

Tendrá bajo su responsabilidad el buen manejo de las materias primas y confidencialidad de la fórmula de producción. También los recursos Físicos, técnicos y tecnológicos de la empresa.

57



SEXO: indiferente


FORMACION ACADÉMICA: Tener bachiller y preferiblemente formación técnica en producción

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Conocimientos en operación de maquinaria agricola y procesamiento de alimentos.

EXPERIENCIA PREVIA: Indiferente.


100 80 50 20


A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le dé suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

X

58


X


X


X





X

B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y

X

59

precisión.



X


(%)

100 80 50 20



X


X


60

APOYO A LOS COMPAÑEROS: Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los profesionales reciben realimentación informal de sus resultados. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás, reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento.

A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo lo relacionado a su área. Genera confianza y respeto. En considerado un referente entre sus pares; comparten con sin dudar y recibiendo a su vez realimentación informal sobre los resultados obtenidos.

X

B: Promueve entre sus pares la actitud de compartir informalmente los conocimientos, apoyándolos y recibiendo apoyo. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares y jefes.

X

C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso, compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros.

X

D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros.

X

INICIATIVA – AUTONOMÍA – SENCILLEZ: Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la acción, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva

61

instrumentación, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos.

A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara y simple. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja Competitiva.

X

B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro del área de responsabilidad. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad.

X

C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección.

X


(%)

100 80 50 20

CALIDAD DEL TRABAJO: Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el conocimiento profesional y experticia Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.

A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con los demás su conocimiento y expertise.

X

62

Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés por aprender.

B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lovaloran por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.

X

C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función.

X



100%


100%

DINAMISMO–ENERGÍA: Habilidad para trabajar duro en situaciones o alternativas diversas, para lo cual tiene que incrementar su actividad física y/o mental

100%

APOYO A LOS COMPAÑEROS: capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto, mediante el cual, reciben realimentación informal de sus resultados.

100%

INICIATIVA – AUTONOMÍA – SENCILLEZ: Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad.

100%

CALIDAD DEL TRABAJO: amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad y demostrar constantemente interés en aprender

100%

63

COMPOSICIÓN SALARIAL DE LOS CARGOS TABLA 9. COMPOSICIÓN SALARIAL DE LOS CARGOS

NOMINA

NOMBRE CARGO JEFE DE

PRODUCCIÓN OPERARIO GERENTE ASESOR COMERCIAL

SUELDO BASE SMLV 589.500 294.750 738.195 294.750 AUXILIO TRANSPORTE NO MAYOR SMLV 70.500 70.500 70.500 70.500

PRESTACIONES SOCIALES 16,66% PRIMA Y CESANTIAS Mensual

109.956 64.344 109.956 64.344

PRESTACIONES SOCIALES INTERES CESANTIAS 1% MENSUAL

550 275 550 275

PRESTACIONES SOCIALES VACACIONES 4,17% MENSUAL

24.582 12.291 24.582 12.291

SEGURIDAD SOCIAL 8SALUD,PENSION, ARP) 22,5%

132.638 132.638 132.638 132.638

PARAFISCALES (CAJAS) 4% 23.580 23.580 23.580 23.580 TOTAL 951.305 598.311 1.100.000 598.311

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ORGANISMOS DE APOYO

● Sena: El servicio Nacional de Aprendizaje brinda a la empresa De La Pachamama ayudara mediante el asesoramiento constante en la ejecución del Plan de Negocios, lo cual proporciona un direccionamiento más firme en todas las áreas de la empresa, tales como: financiera, técnica, de mercados y organizacional, que proporcionan una orientación más acertada hacia el éxito, minimizando riesgos de pérdida y garantizando la factibilidad de la empresa.

● Universidad Católica de Pereira: es un gran motivador para el emprendedor que inicio la empresa De La Pachamama, ya que por ser una institución formadora en humanidades, ética y profesionalmente, incentivo a la creación de empleo como una medida para ayudar a la comunidad local y por medio del programa de Negocios Internacionales, le proporciono una visión estratégica de largo plazo, centrada en lo internacional, que unida al conocimiento de la realidad de su entorno, le permitió traducir las oportunidades en estrategias. Conjuntamente la Universidad Católica le permitirá buscar apoyo en la ejecución del Plan de Negocio mediante el asesoramiento en diversas areas de la empresa y promoción en el entorno empresarial.

● Gobernación de Risaralda, Secretaria de agricultura: brindara a la empresa asesoramiento e información en los sectores productores de las materias primas, con el fin de dar claridad en el abastecimiento, variaciones en los precios y capacidad de producción de toda la región risaraldense.

● Fundación Vida y Futuro: proporciono a la empresa De La Pachamama apoyo financiero para la consecución del registro sanitario INVIMA y capacitación empresarial para la legalización de la empresa; además la fundación se constituirá como un soporte comercial, sirviendo de plataforma para la promoción y distribución de los productos de la empresa y brindando capacitación empresarial.

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ESTRUCTURA LEGAL

Razón Social: De La Pachamama NIT. 1088286595-9

CIIU. 1521.

RUT: 1088286595-9 (Representante Legal).

Fecha de Inscripción: 4 de septiembre de 2012

Fecha de renovación:

Vigencia: Termino Indefinido

Capital Suscrito y Pagado: $ 1000.000, oo

Naturaleza de la Empresa: Privada

Tarifa Industria & Comercio:

Localización: Belén de Umbría -Risaralda

Régimen fiscal. Simplificado

ACTO CONSTITUTIVO

De La Pachamama nombre comercial suscrito a la empresa que como persona natural registró Natalia Zuluaga Colorado, en la Cámara de Comercio de Pereira desde el 4 de septiembre de 2012.

MODULO LEGAL

El documento de constitución de la persona natural Natalia Zuluaga Colorado se realizó el 4 de septiembre de 2012, con la marca comercial De La Pachamama y con ubicación de la empresa en Belén de Umbría, Risaralda.

Se estableció un capital de Un millón de pesos M/CTE, ($ 1.000.000), Teniendo como objeto, el desarrollo de las siguientes actividades:

a. Fabricación de salsas b. Comercialización y venta de las salsas

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La propietaria de la empresa es NATALIA ZULUAGA COLORADO, colombiana, mayor de edad, domiciliado y residente en la ciudad de Pereira, e identificada con la cédula de ciudadanía No. 1’088.286.595.

ACTOS CONTABLES Y PAGO DE IMPUESTOS

La empresa pertenece al régimen simplificado y aun no presente registros en Industria y Comercio ni pago de impuestos.

Actualmente De La Pachamama no tiene trabajadores vinculados con la empresa, debido a que las labores son realizadas por la misma empresaria, por ello actualmente no tiene obligaciones de seguridad social, caja de compensación, sena, bienestar familiar, entre otros.

Se adjunta como anexos:

- Inscripción del registro único mercantil (Cámara de Comercio) - RUT (Registro Único Tributario) - Fotocopia de la cédula del representante legal.

ACTO CONSTITUTIVO

De La Pachamama es actualmente una empresa de persona natural que en el próximo futuro se constituirá como una sociedad por acciones simplificadas (S.A.S) denominándose DE LA PACHAMAMA S.A.S, regida por las clausulas contenidas en los estatutos de la ley 1258 del 2008, la cual es una ley que rompe los excesivos formalismos, exigencias y trámites dispendiosos, exigidos en los diversos tipos de sociedades clásicas, esta ha sido en los últimos tiempos el modelo societario más común.

Algunos de sus beneficios son: permite la uni-personalidad y no exige un número mínimo o máximo de accionistas, la responsabilidad se limita exclusivamente al monto de los aportes de los accionistas, salvo fraude a la ley o abuso en perjuicio de terceros, permite el pago de los aportes difiriéndolo hasta por un plazo máximo de dos años, es posible crear diversas clases y series de acciones, existe libertar para diseñar la estructura de administración, su duración puede ser definida e indefinida, no es obligación tener revisor fiscal, y finalmente los estatutos podrán someterse a cambios en negociación de acciones o de alguna clase previa autorización de la asamblea.

A su vez por la fecha de inscripción De La Pachamama S.A.S quedará sometida bajo los beneficios de la ley 1429 del 29 de 2010, entre los cuales podemos destacar: la reducción de los impuestos de renta, la progresividad del pago de los

67

parafiscales y otras contribuciones de nómina, la progresividad de pago en la matrícula mercantil y su renovación, y beneficios por formalización y generación de empleo de jóvenes y grupos vulnerables (desplazados, reintegración o discapacitados, madres cabeza de familia, bajos ingresos).

MODULO LEGAL

El documento de constitución de la sociedad se realizará mediante documento privado, como lo expresa la ley 1258 de 2008 con fecha por determinar, suscribiendo a, NATALIA ZULUAGA COLORADO, mayor de edad, de nacionalidad colombiana, con domicilio en la ciudad de Pereira, identificado con la cédula de ciudadanía No. 1088286595 de Pereira, como propietaria y representante legal de De La Pachamama SAS.

Teniendo la sociedad como objeto, el desarrollo de las siguientes actividades:

a. Fabricación de salsas b. Comercialización y venta de las salsas

ACTOS CONTABLES Y PAGO DE IMPUESTOS

Aún no se define la asesoría contable con quién se contratará, pero la empresa se compromete a ser muy respetuosa con la ley, sobre todo en el cumplimiento de las obligaciones tributaria y laborales.

Se adjunta como anexos:

- Inscripción del registro único mercantil (Cámara de Comercio) - RUT (Registro Único Tributario) - Matrícula Industria y Comercio - Fotocopia de la cédula del representante legal. - Constancia de la documentación mercantil de la empresa la condición de

sociedad (facturas, recibos entre otros.). - Fotocopia RUT, CC y Tarjeta Profesional del Contador.

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ESTRUCTURA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Imagen 10. Estructura cuadro de mando integral

Construcción de Perspectivas y Escenarios:

OPERATIVO

Capacidad de producción limitada: la poca capacidad instalada y las maquina rudimentarias no permiten abarcar grandes mercados Oportunidad desarrollar nuevos productos.

FINANCIERO

Dificultad para abarcar grandes superficies. Oportunidad de financiar la empresa por medio de capital semilla.

COMERCIAL

Posicionamiento de la marca: Debido a los pocos recursos en el inicio de la empresa

Oportunidad de posicionar la marca de la empresa

CAPACITACIONES

Poco conocimiento en administración de talento humano, necesario para el manejo de los empleados de la empresa. Oportunidad de implementar los conocimientos adquiridos en mercadeo.

Balance Scorecard para la Empresa

De La Pachamama S.A.S

69

TABLA 11. BALANCE SCORECARD

BALANCE SCORECARD PARA LA EMPRESA DE LA PACHAMAMA S.A.S Debilidad o Necesidad Acciones Indicadores Fuentes de

Verificación Acciones de Seguimiento

Fecha Responsable

Actividad Tareas Capacidad de producción limitada: la poca capacidad instalada y las maquina rudimentarias no permiten abarcar grandes mercados

Presentar el plan de Negocios al Fondo emprender para la búsqueda de capital semilla, con el fin de aumentar la capacidad productiva de la empresa por medio de la compra de maquinaria.

Realizar estudio de Mercados,

Organizacional, Legal, Técnico,

Financiero.

Plan de Negocios

Documento Plan de

Negocios

Lista de chequeo 1 mes Representante Legal

Oportunidad desarrollar nuevos productos.

Hacer un plan de investigación de nuevos productos.

Realizar un estudio de

investigación de nuevas

tendencias en alimentación y salsamentaría.

Investigaciones de productos

nuevos

Documento de

Investigación

Lista de chequeo 2 meses Representante Legal y Asistente

de Mercadeo

Dificultad para abarcar grandes superficies

Presentación del Portafolio de productos y visita que conlleven a la consecución de negocios.

Diseño del portafolio de

productos

Portafolio de productos

Documento del Portafolio de productos

de la empresa

Portafolio 3 meses Representante Legal y Asistente

de Mercadeo

Oportunidad de financiar la empresa por medio de

capital semilla.

Presentar el plan de Negocios al Fondo emprender para la búsqueda de capital semilla

Realizar estudio de Mercados,

Organizacional, Legal, Técnico,

Plan de Negocios

Documento Plan de

Negocios

Lista de chequeo 4 mes Representante Legal

70

Financiero. Posicionamiento de la marca: Debido a los pocos recursos en el inicio de la empresa

Hacer una fuerte campaña de mercadeo, en la que se impulsen los productos y posicione la marca a nivel municipal; por medio de participación en eventos empresariales, gastronómicos, entre otros que concentre grandes proporciones poblacionales; añadido a impulso en los puntos de ventas con degustaciones y técnicas de merchandising, haciendo referencia a la marca de la empresa.

Diseño del plan de mercadeo, estrategias de merchandising y publicidad.

Plan de mercadeo y publicidad

Documento de Plan de mercadeo y publicidad

Lista de chequeo 5 Meses

Representante Legal y Asistente de Mercadeo

Oportunidad de posicionar la marca de la empresa

Hacer una campaña de mercadeo y publicidad

Diseño de plan de marketing mix

Plan de marketing Mix

Documento de plan de Marketing

mix

Lista de chequeo 6 meses Representante Legal

Poco conocimiento en administración de talento humano, necesario para

el manejo de los empleados de la

empresa

Plan de capacitación en manejo de personal y

administración de talento humano

Inscripción al ente educativo

e Inicio del curso

Documento de plan de

capacitación

Documento de plan de

capacitación

Certificado de estudio

6 meses

Representante Legal y Jefe de

producción

Oportunidad de implementar los conocimientos adquiridos en mercadeo

Implementar los conocimiento en

mercadeo y publicidad

Realizar un plan de

marketing

Plan de marketing

Documento del plan de marketing

Lista de chequeo 7 meses Representante Legal

71

ANÁLISIS DEL MERCADO

MERCADO OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO.

Desde el punto de vista demográfico, grupos etarios y nivel de ingresos, tomando datos oficiales del Departamento administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) y el Departamento de Planeación. De esta manera, y teniendo en cuenta que el informe proporcionado por la institución antes mencionada, contempla una proyección de la población entre 2005 -2020, se seleccionaron únicamente los datos del año 2013, y el grupo etario entre 15 y 50 años, con el fin de identificar qué porcentaje de personas conforman el público objetivo del producto en su etapa de inserción en el mercado. Nota: El Grupo Etario, fue seleccionado contemplando la premisa de que entre 15 y 50 años, se ubica el mayor porcentaje de personas que realiza el mercado en los hogares, o compran en supermercados alimentos o víveres para ocasiones especiales (Cenas, Asados, Paseos, Celebraciones, Etc.), es decir nuestros posibles clientes.

Municipio N° de Habitantes entre 15 y 505 años (año

2013) Pereira

250.045

Según el departamento de planeación de la gobernación de Risaralda, el municipio de Pereira se encuentra distribuido en diez sectores urbanos, de los cuales en el año 2011 el estrato medio bajo (3) representa el 15,75% de la población, el estrato Medio (4) el 15,43%, el estrato Medio Alto (5) el 19,88% y el estrato Alto (6) el 14,12%, los cuales constituyen el 65.18% de la población pereirana. (Departamento de Planeacion, 2012) Tomando como base la población en edades entre 15 y 50 años hombre y mujeres, se clasifica la participación porcentual de dicha población por estratos socioeconómicos; teniendo que el estrato 3, 4, 5 y 6 representa el 65.18% de la población total pereirana, se calcula que dicho porcentaje para las 250.045 personas en dicho grupo etario, constituyen un público objetivo de 162.979 personas.

72

Para el cálculo de la muestra se tendrá un nivel de confianza del 95%, con un margen de error del 7%; a continuación se muestra la tabla de los diferentes niveles de confianza con el cual se obtiene la desviación estándar para la formulación de la muestra. TABLA 12. NIVELES DE CONFIANZA

Coeficiente de confianza 50% 68,27% 90% 95% 95,45% 99% 99,73%

Z 0,67 1,00 1,65 1,96 2,00 2,58 3,00 (Kazmir, 1993) Se utiliza la fórmula para tamaño máximo de la muestra en poblaciones finitas.

n = __ Z2 P QN___ e2 (N-1) + Z2 PQ De donde: Z = Desviación estándar 1.96 P = Probabilidad de que ocurra el evento 0.50 Q = Probabilidad de que no ocurra 0.50 N = Población 162.979 e = error aceptable 0.07 n= __ Z2 P QN___ e2 (N-1) + Z2 PQ n= ____(1.96)2 (0.5) (0.5) (162.979) __ (0.07)2 (106.229– 1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

n= 196 encuestas

Para este mercado objetivo seleccionado, se diseñó un herramienta de recolección de información, con la cual se pretendió obtener información relacionada con los hábitos de consumo de salas o dips, su frecuencia de compra un testeo del precio planteado. De igual manera, al no haber referente en el mercado de nuestras innovaciones como lo son las salsas de Cilantro y la de Mora-Café, se van asemejar los datos obtenidos con la aplicación de la herramienta anteriormente mencionada, en la categoría de otra salsas que consume diferentes a las tradicionales (Tomate, Mayonesa, Mostaza, Etc.) y el guacamole, el cual ya existe en el mercado.

La siguiente es la estructura de la herramienta diseñada para la recolección de información:

73

FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA SOLICITADA POR: Natalia Zuluaga Colorado 2. REALIZADA POR: Natalia Zuluaga Colorado 3. UNIVERSO (Población de Pereira): 464.719 personas 4. UNIDAD DE MUESTREO:(personas entre 15 y 50 años de estratos 3, 4, 5 y 6): 162.979 personas 5. FECHA: 22 de abril de 2013 6. AREA DE COBERTURA: Zona urbana del municipio de Pereira 7. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS: encuesta correo electrónico 8. TAMAÑO DE LA MUESTRA: 196 9. OBJETIVO DE LA ENCUESTA: identificar el consumo de las diferentes salsas para determinar la viabilidad del lanzamiento de una nueva marca al mercado. 10. Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS: 9

ENCUESTA A continuación encontrará una encuesta con preguntas relacionadas con sus hábitos y preferencias que ayudarán a la estructuración de un plan de negocios para el diseño y montaje de un negocio de “PRODUCCION DE SALSAS Y DIPS” en la ciudad de Pereira. La respuesta a ellas tomará pocos minutos de su tiempo. Agradecemos la mayor sinceridad en sus respuestas.

Nombre * Nombre del encuestado

¿Vive en la ciudad de Pereira?* Si su respuesta es "No", no continué la encuesta.

Si

No

En que barrio o sector vive

Estrato 2

3

4

5

6

Tel

74

Email

¿Su edad esta entre 22 y 45 años? Si su respuesta es "No", no continué la encuesta. De Cilc en "Enviar"

Si

No

Consume usted salsas o aderezos (Dips)? Si su respuesta es "No”, no conteste las siguientes preguntas, De Clic en "enviar"

Si

No

De los siguientes tipos de salsas y aderezos, seleccione los que usted consume Puede seleccionar varias opciones

Mayonesa

Salsa de Tomate

Mostaza

Salsa Rosada

Salsa Tártara

Guacamole

Salsa de Ajo

Salsa de Ciruelas

Chimichurri

Salsa de Queso

Other:

Cada cuanto compra Salsas o aderezos Una vez por semana

Una vez cada 15 días

Una vez por mes

Other:

75

A la hora de comprar aderezos, por cuales razones lo compra Puede seleccionar varias opciones

Sabor

Precio

Calidad

Antojo

Costumbre

Other:

En que ocasiones usa las salsas o Aderezos Uso diario

Asados-BBQ

Cenas especiales

Other:

¿Compra usted Guacamole? Si su respuesta es "Si", continúe con la pregunta 7

Si

No

Si su respuesta anterior fue "No", díganos su motivo? Continué con la pregunta 8

No lo encuentro en el mercado

No hay suficientes marcas

No me gustan los que encuentro en el mercado

No me gusta el Guacamole

Other:

Cada cuanto compra Guacamole Semanal

Quincenal

Mensual

Other:

76

De las siguientes opciones de Guacamole. ¿Cuál prefiere? Guacamole Tradicional

Guacamole Picante Suave

Guacamole Súper Picante

9. Relacionado con el precio, Favor darnos su percepción según las siguientes opciones del precio del Guacamole en presentación de 200Grs.

Bajo Normal Alto

Guacamole Tradicional $ 3.100

Guacamole Picante Suave $3.500

Guacamole Súper Picante $ 3.500

A continuación presentamos los resultados obtenidos con la encuesta ANALISIS Y RESULTADOS DE ENCUESTA La realización de 196 encuestas a personas que se encuentran en edades entre 15 y 50 años, pertenecientes a estratos socioeconómicos 3, 4, 5 y 6 de la ciudad de Pereira, permitieron identificar los hábitos y preferencias de dicha población respecto al consumo de salsas y aderezos, que servirá para estructurar de la mejor forma la idea de negocio inicialmente planteada.

A continuación se ilustraran los resultados por medio de gráficos de las diferentes preguntas realizadas a la comunidad.

GRAFICO 13. CONSUME SALSAS O ADEREZOS

77

Según el resultado de las encuestas el 89,29% del público objetivo consume aderezos, que equivale a 175 personas de las 196 encuestadas y el otro 10,71% de las personas afirman que no consumen salsas y aderezos.

El 89,29% de las personas que son consumidoras de salsas y aderezos, respondieron las siguientes preguntas representadas cada una por medio de un gráfico, que ayudaron a identificar sus preferencias y hábitos como consumidores en el mercado.

GRAFICO 14. SELECCIONES LOS ADEREZOS QUE USTED CONSUME

89.29%

10.71%

Consume salsas o aderezos (Dips)?

Si

No

118 127

55

93 86 116

84

25

75 47

0 20 40 60 80

100 120 140

De los siguientes tipos de salsas y aderezos, selecciones los que usted consume

78

En la gráfica se representa el consumo de las diferentes salsas, donde se observa un mayor consumo en las salsas tradicionales como la Mayonesa con 118 votos y la salsa de tomate seleccionada por 127 personas; otra salsa con gran participación de consumo es el Guacamole, el cual fue escogido por 116 de las 175 personas que afirmaron ser consumidores de salsas; los aderezos de menor consumo fueron la salsa de ciruelas, seleccionada solo por 25 personas, seguido de la salsa de queso por 47 personas y la salsa de mostaza por 55 personas. Por otra parte las salsas de chimichurri, ajo, tártara y rosada, tuvieron una participación muy pareja, con puntajes que oscilan entre 75, y 96 personas.

A continuación se muestra un gráfico circular para ilustrar la participación porcentual de dichas salsas en el público objetivo, siendo estos:

GRAFICO 15. PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DEL CONSUMO DE SALSAS

La participación porcentual de cada aderezo se realizó teniendo en cuenta únicamente el voto de los encuestados que aceptaron ser consumidores de salsas, es decir 175 personas, quienes tuvieron la posibilidad de seleccionar varias opciones.

Posteriormente, se cuestionó sobre la frecuencia de compra de los usuarios.

GRAFICO 16. CADA CUANTO COMPRA SALSA O ADEREZO

67.4%

72.6%

31.4%

53.1% 49.1%

66.3%

48.0%

14.3% 42.9%

26.9%

Participacion porcentual del consumo de salsas

Mayonesa

Salsa de Tomate

Suma de Mostaza

Salsa Rosada

Salsa Tartara

Guacamole

Salsa de Ajo

Salsa de Ciruelas

Chimichurri

Salsa de Queso

79

Como se observa en el gráfico anterior, la mayor parte del público objetivo compra salsas y aderezos una vez al mes, lo que corresponde a 113 personas de 175 consumidores de dichos productos, correspondiente al 64,57% de la población. Seguidamente, se identifica otro grupo de personas que compran salsas cada 15 días, es decir 2 veces al mes, con una participación de 38 personas lo que corresponde al 21,71% de la población participante en el mercado.

La compra semanal de salsas y aderezos no es muy común en el público objetivo de la empresa, pues solo el 5,71% correspondiente a 10 personas de la muestra, poseen esta frecuencia de compra. El 8% restante, identificado en 14 personas de la muestra, no tienen un ritmo de compra fijo, algunos cada dos meses, otros incluso hasta cada seis meses.

Teniendo claro la frecuencia de compra, se indaga sobre las causas por las cuales las personas eligen una marca o un producto específico en la línea de los aderezos (Dips).

10

38

113

14

Cada cuanto compra Salsa o aderezos

Una Vez por semana Una Vez por 15 dias Una vez por mes Otros :

-cada 6 meses - cada 4 meses -cada 3 meses -cada 2 meses -comidas especiales -eventual -Cuando se acaba -comidas rápidas

80

GRAFICO 17. RAZONES DE COMPRA

Como se observa en la gráfica anterior, la razón de mayor peso a la hora de comprar un aderezo u otro es el sabor del producto, cualidad seleccionada por 132 personas (75,4%) de las 175 consumidoras de salsas y aderezos; luego encontramos 64 personas (36, 6%) que eligen el producto por su calidad, mientras que otro grupo de 52 personas (29, 7%) la eligen por antojo. Finalmente las dos razones de compra de menor peso dentro del público objetivo, son la costumbre con 33 votos (18, 9%) y el precio con 34 votos (19, 4%).

Después de determinar las razones de compra, se pretende identificar en qué ocasiones se consumen las salsas y aderezos, a saber:

GRAFICO 18. OCASIONES DE COMPRA

132

34

64 52

33

0

20

40

60

80

100

120

140

Sabor Precio Calidad Antojo Costumbre

A la hora de comprar aderezos, por cuales razones lo compra?

16% 25.71%

51.43%

7% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Asados-BBQ Cenas especiales Uso diario Otros

En que ocasiones usa las salsas o Aderezos?

81

Como se observa en el anterior gráfico de barras el 51,43% de las personas consumen salsas y aderezos diariamente, lo que corresponde a 90 personas, de las 175 consumidoras de la muestra, es decir más de la mitad del público objetivo. Otra de las ocasiones en que las personas acostumbran a consumir estos productos es en las cenas especiales, con una participación del 25,71% que corresponde a 45 personas de la muestra; un 16% de los consumidores consumen los aderezos en Asados BBQ, que corresponde a 28 personas y finalmente el 7% faltante de los consumidores de salsas representado en 12 personas de las 175 consumidoras de salsas de la muestra, indicaron diferentes ocasiones como día de por medio, comidas rápidas, una vez por semana, dependiendo del tipo de comida, entre otras.

A continuación se abordará únicamente el mercado del Guacamole.

GRAFICO 19. COMPRA DE GUACAMOLE

Tomando como base las 175 personas que consumen aderezos de la muestra, se identifica que 106 de estas, afirman que compran guacamole, lo que corresponde al 60,57% de los consumidores; el 39,43% restante aseguraron que No compran guacamole, lo que corresponde a 69 personas de la muestra.

Con el fin de identificar las razones por las que no compran la salsa de guacamole, se formula siguiente pregunta.

69

106

0

20

40

60

80

100

120

No Si

Compra usted Guacamole?

82

GRAFICO 20. RAZONES DE NO COMPRA DE GUACAMOLE

Como se observa en el grafico anterior, existen múltiples motivos por los cuales gran parte de la población no compra guacamole, pero según los resultados de las encuestas el factor de mayor peso es la falta de conocimiento y oferta de dicho producto, ya que 16 personas de las 69 que no compran guacamole, seleccionaron la respuesta “No lo encuentro en el mercado”, lo que corresponde a un 23,19% de la muestra y otras 12 personas seleccionaron la respuesta ”No hay suficientes marcas”, que corresponde a un 17,39% de los no compradores. Otro motivo de gran peso en la ausencia de compra de dicho producto, es que las marcas existentes no llenan sus expectativas, pues 13 personas de la muestra afirmaron que no les gusta las que encuentran en el mercado, esto alude al 18,84% de los consumidores. Existe además otro porcentaje de personas del 17,39% de la muestra que afirma preferir el guacamole preparado en casa, que corresponde a 12 personas de los no compradores; así mismo hubo un 11,59% de usuarios que manifestaron que no les gusta el guacamole y otro porcentaje de igual proporción 11,59% que seleccionaron múltiples motivos, como el consumo de pocas salsas.

Por otra parte se identifican los gustos y preferencias de las 106 personas que aseguran comprar guacamole, los cuales ayudaron a determinar la frecuencia de compra, tipo de producto y concepto frente al precio.

16

8

12 13 12

8

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18

No lo encuentro en

el mercado

No me gusta el Guacamole

No hay suficientes

marcas

No me gustan los que

encuentro en el mercado

Prefiero el casero

Otros

Si su respuesta anterior fue "No", díganos su motivo?

83

GRAFICO 21. CADA CUANTO COMPRA

Como se observa en el grafico anterior, la frecuencia de compra del guacamole es mensual, pues 58 de los 106 usuarios que compran dicho producto, seleccionaron esta opción, correspondiente a 54,72% de los compradores, otro 10,38% de las personas seleccionaron la compra quincenal y tan solo un 2,83% seleccionaron compra semanal. Por otra parte, 16 de los consumidores prefieren comprarlo ocasionalmente y los 18 usuarios restantes poseen diferentes hábitos de compra entre los que se resaltan cada dos o tres meses, cenas especiales y BBQ.

Con el fin de medir la aceptación de los diferentes tipos de guacamole que ofrece la empresa, se realiza las siguientes preguntas.

GRAFICO 22. VARIEDAD DE GUACAMOLE PREFERIDA

3 11

58

16 18 0

10

20

30

40

50

60

70

Semanal Quincenal Mensual ocasionalmente Otro

Cada cuanto compra Guacamole?

28.30%

5.66% 66.04%

De las siguientes opciones de guacamole. ¿cual prefiere?


Guacamole Super Picante

Guacamole Tradicional

84

De acuerdo a las respuestas evidenciadas en la gráfica anterior, el guacamole de mayor preferencia es el Tradicional, siendo seleccionado por el 66,04% de los compradores de dicho producto; la segunda variedad preferida por las personas es el Guacamole Picante Suave con una participación del 28,30% de las respuestas y una menor participación del 5,66% para el Guacamole Súper Picante.

Para finalizar el estudio del Guacamole, se formula la siguiente pregunta con el fin de evaluar el concepto sobre los precios que “De la Pachamama” pretende fijar en sus productos.

Relacionado con el precio, Favor darnos su percepción según las siguientes opciones del precio del Guacamole en presentación de 200Grs.

GRAFICO 23. PERCEPCIÓN DE PRECIO

Como se puede percibir en la gráfica anterior, los precios con los que la empresa pretende salir a competir al mercado, tienen buena aceptación entre el público encuestado, ya que para los diferentes tipos de Guacamole en presentación de 200gr, se visibilizó un alto porcentaje de aprobación, arrojando así los siguientes porcentajes: 81,13% para el Guacamole Tradicional y 83,96% para las otras dos variedades de picantes.

1 1 1

86 89 89

19 16 16

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Guacamole Tradicional $ 3.100

Guacamole Picante Suave $3.500

Guacamole Super Picante $ 3.500

Alto

Normal

Bajo

85

UNIVERSO TOTAL DE PERSONAS PEREIRA

MUESTRA A APLICAR

(ENCUESTAS)

162.979 196

PORCENTAJE DE ENCUESTADOS QUE CONSUMEN SALSAS DE LA

POBLACION OBJETIVO

NUMERO DE PERSONAS EN PEREIRA QUE CONSUMEN SALSAS DE LA POBLACION

OBJETIVO

89,00% 145.051

PORCENTAJE DE ENCUESTADOS QUE CONSUMEN GUACAMOLE

TRADICIONAL DE LA POBLACION OBJETIVO

NUMERO DE PERSONAS EN PEREIRA QUE CONSUMEN GUACAMOLE

DE LA POBLACION

OBJETIVO

PORCENTAJE DE ENCUESTADOS QUE

CONSUMEN CHIMICHURRI DE LA

POBLACION QUE CONSUMEN SALSAS

NUMERO DE PERSONAS EN PEREIRA QUE CONSUMEN

CHIMICHURRI DE LA POBLACION

QUE CONSUMEN SALSAS

89,00% 145.051 38,00% 55.119

PORCENTAJE DE ENCUESTADOS QUE CONSUMEN GUACAMOLE

PICANTE DE LA POBLACION CONSUMIDORA DE

GUACAMOLE

NUMERO DE PERSONAS

QUE CONSUMEN GUACAMOLE PICANTE DE

LA POBLACION

CONSUMIDORA DE

GUACAMOLE

PORCENTAJE DE ENCUESTADOS QUE CONSUMEN SALSA DE CIRUELAS DE LA POBLACION QUE

CONSUME SALSAS

NUMERO DE PERSONAS QUE

CONSUMEN SALSA DE CIRUELAS DE LA POBLACION QUE CONSUME

SALSAS

28,00% 40.614 13,00% 18.857

ESTIMACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL Nuestro mercado potencial se estimo de acuerdo a la segmentación realizada para nuestro mercado objetivo, y tomando los datos del DANE referentes a la población de la ciudad de Pereira para el año 2013 en los rangos de edad y genero que necesitamos, lo que nos lleva a saber que en Pereira existen 250.045 personas (121.622 Hombre y 128.423 Mujeres) entre los 15 y 50 años de edad. De los cuales, después de aplicada la herramienta de recolección de información, en la cual realizamos un último filtro que referencia las personas que consumen salsas, determinamos que: Nuestra total de población objetivo, la cual es de 162.979 personas; por consiguiente se dedujo que de acuerdo a la respuesta positiva de consumo de salsas, y cruzado con las respuestas puntuales del consumo de Guacamole y otras salsas, que el total de la población objetivo consumirían mensualmente 346.592 unidades de salsas al mes. (Mercado Potencial en personas y en número de unidades de salsas). Tabla 24. Mercado potencial

86

NUMERO DE PERSONAS ENCUESTADOS QUE CONSUMEN

SALSAS DE LA POBLACION OBJETIVO, LOS CUALES CONSUMIRIAN NUESTROS PRODUCTOS ESPECIFICOS

NUMERO DE UNIDADES A COMPRAR

PROMEDIO AÑO

VALOR PROMEDIO DE COMPRA EN

CADA REPETICION

CONSUMO APARENTE ANUAL DE COMPRAS DE SALSAS ESPECIFICAS DE NUESTRA MUESTRA

CONSUMO APARENTE PERCAPITA ANUAL

DE COMPRAS DE SALSAS ESPECIFICAS

DE NUESTRA MUESTRA

GUACAMOLE 145051 179863 3.300$ 86.094.900.442.749$ 593.547.900$

GUACAMOLE PICANTE 40614 50362 3.300$ 6.749.888.444.579$ 166.194.600$

CILANTRO 55119 86705 3.300$ 15.771.148.987.272$ 286.126.500$

CAFÉ - MORA 18857 29662 2.800$ 1.566.114.352.428$ 83.053.600$

110.182.052.227.028$ 1.128.922.600$

MAGNITUD DE LA NECESIDAD

La identificación de la necesidad y su magnitud, parte de la falta de oferta en el mercado pereirano de este tipo de salsas. Solo se consiguen dos marcas: Juancaomole, el cual es pereirano y tiene la siguiente connotación: En sus inicios produjo un guacamole similar al nuestro, pero con mayor contenido de conservantes químicos; ellos iniciaron bien en el mercado, pero poco a poco fueron cambiando su formulación inicial , hasta llegar al punto de no ser percibidos como frescos y naturales, debido a esto y a algunos estudios exploratorios previos, detectamos la oportunidad de entrar en el espacio del mercado el cual está dejando libre esta empresa. La segunda marca en el mercado, es Taco-Nacho, la cual está ubicada en la ciudad de Medellín. La oportunidad generada frente a este competidor es que solo se encuentra en grandes cadenas de supermercados, los cuales no están ubicados en las áreas geográficas de influencia nuestras, y además su abastecimiento es mínimo. Para las otras propuestas de salas, no exista en la zona un referente de producción de este tipo de salsas específicas, siendo así una muy buena oportunidad de hacer presencia en el mismo con la nueva propuesta y nuevos sabores.

87

ESTIMACIÓN DEL SEGMENTO/ NICHO DE MERCADO (TAMAÑO Y CRECIMIENTO)

Entraremos en el segmento del mercado de las salsas y DIPS, categoría que viene en crecimiento en consumo en los supermercados. Es un segmento en desarrollo, con entrada de productos importados, los cuales presentan propuestas importantes en cuanto a sabor y precio, pero con una debilidad en el campo de la pureza y frescura. Estando nosotros en este segmento, y para competir contra estos importados, tenemos como fortaleza la ubicación de la planta en la zona, la cual para garantizar esta propuesta de valor, reduce los tiempos de entrega, por consiguiente las fechas de vencimiento. “Se estima que la demanda de la categoría de salsas y DIPS, crecerá en un 7% anual , en los años 2013 y 2014, dos puntos más que lo registrado entre el 2010 y el 2011” (UPD, 2012)

PERFIL DEL CONSUMIDOR Y/O DEL CLIENTE

Teniendo en cuenta que el estilo de vida de las personas es un factor determinante en sus preferencias por productos y marcas, es necesario caracterizar el tipo de consumidor que comprara los productos de la empresa De La Pachamama.

Según Young&Rubricam En el mundo existen solo 7 tipos de personas, estas distintas tipologías responden a metas, motivaciones y valores, que determinan las conductas de comportamientos de compra y selección de marcas; de acuerdo a dicha clasificación, se describe el tipo de consumidor que comprara los productos de la empresa, los cuales son denominados “LOS EXPLORADORES, Su necesidad básica en la vida es la de DESCUBRIR; Jóvenes de espíritu, los Exploradores son generalmente los primeros en probar nuevas ideas y experiencias. Responden a marcas que ofrecen nuevas sensaciones, indulgentes y con efectos inmediatos. Es simple, buscan diferencia”. (Y&R Brandasset consulting ) TABLA 25. CARACTERIZACIÓN DE CONSUMIDOR

CARACTERIZACIÓN DE CONSUMIDO Genero Femenino - Masculino Edades Entre 15 y 50 años Estrato socioeconómico Estrato 3, 4, 5 y 6 Personalidad Innovador, explorador, impulsivo,

extrovertidos generalmente son los primeros en probar nuevas ideas y experiencias; buscan diferencia.

88

PRODUCTOS SUSTITUTOS Y PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Es evidente que estamos en una de las categorías más competidas. La categoría de las salsas y DIPS, presenta una amplia variedad de opciones, las cuales van desde las salsas tradicionales (Tomate, Mayonesa, Mostaza, Etc.), y avanza hasta las salsas de desarrollo más profundo o combinaciones de las anteriores (Mostaneza, Rosada, Chimichurri, Salsas de Ajo, Salsas de Ciruelas, de piña, Etc.).

Cualquiera de las opciones enmarcadas dentro de esta categoría, es considerada como sustituto o complementario.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA La principal empresas que es considerada competencia directa para la compañía es JUANCAMOLE, ya que ofrece la salsa de guacamole, la cual es el único producto de la empres “De La pachamama” que se encuesta actualmente en el mercado, por otra parte se identifican otras empresas como TACO-NACHO, La Constancia, San Jorge y Aderezos, que ofrecen diversas salsas que se consideran como productos sustitutos de los aderezos “De La Pachamama”. Para conocer más a fondo el análisis detallado de las diferentes empresas, es necesario ver Tabla 25. Análisis de la competencia.

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TABLA 26. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

PARAMETROS COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 competidor 4 competidor 5 NOMBRE JUANCAMOLE TACO- NACHO LA CONSTANCIA SAN JORGE ADEREZOS

RAZÓN SOCIAL JUANCAMOLE TACO NACHOO DELICIAS MEXICANAS COLOMBINA PANAL S.A.S ADEREZOS

UBICACIÓN DE LA EMPRESA PEREIRA MEDELLIN BOGOTA MEDELLIN LA ESTRELLA ANTIOQUIA

PRODUCTOS

Guacamole, Guacamole picante, chimichurri, salsa de queso, salsa

BBQ, salsa mexicana, miel mostaza, salsa especial, hogao,

salsa de ajo, nacho, cebolla picada.

Guacamole, guacamole picante, enlatados de chili con carne, frijoles, jalapeños, salsa mexicana, salsa de

queso cheddar, tortillas, tacos, pasa bocas y congelados.

mostanesa Ajo, salsa tartara, salsa cesar, salsa ranch, mostaneza

Ranch, Salsa de ciruela, Salsa Piña, Salsa Manzana, Salsa mil Islas,

Salsa agridulce, Salsa Napolitana tocineta, Salsa Pizza Mix, Vinagreta.

Salsa tartara, salsa de piña.

Vinagreta cesar, salsa ranch, mostaza miel, salsa BBQ,

antipasto, salsa agridulce, salsa ciruela

PRESENTACIONES

Guacamole: doy pack x 100 gr, 250 gr, 1 kg; Guacamole picante: doy

pack x 100 gr, 250 gr, 1 kg; Chimichurri: doy pack x 250 gr, 500 gr, 1 kg; Salsa de queso: doy pack 200 gr, 1 kg; Salsa BBQ: doy pack

270 gr, 500 gr, 1 kg; Salsa mexicana: doy pack x 200 gr; Miel

mostaza: doy pack 1 kg y 5 kg; Salsa especial: doy pack 1 kg y 5 kg; Hogao: doy pack 1 kg y 5 kg;

Salsa de ajo: doy pack 1 kg y 5 kg; Nacho: bolsa de alta barrera de 150

gr, 400 gr y 1 kg; Cebolla picada: doy pack 500 gr y 1 kg

guacamole: doy pack x 200 gr, 1000 gr, guacamole picante doy pack x

200gr, salsa de queso cheddar doy pack x 200 gr, 1000 gr, salsa

mexicana picante: doy pack x 200gr, 1000gr, salsa mexicana suave: 200gr, 1000gr, sour cream: doy pack x 200gr, 1000 gr, chili con

carne: lata 380 gr, frijoles refritos: lata x 300gr, bolsa x 1000gr,

jalapeños rebanados: frasco de vidrio x 250 gr, 1000gr,tortillas de

harina(pequeñas, medianas, grandes): bolsa x 10 UND, 20 UND,

tacos de maíz: caja x 10 UND, congelado de burrito de carne: bolsa x 1 UND, burrito de pollo: bolsa x 1

UND, taquito de pollo: bolsa x 2 UND.

mostanesa Ajo: doy pack x 200 gr, salsa tártara: Doy pack x 200gr,

salsa cesar: tarro plástico x 300 gr, salsa ranch: tarro plástico x300gr,

mostaneza Ranch: doy pack 200gr, Salsa de ciruela: doy pack x200gr,

Salsa Piña: doy pack x 200gr, Salsa Manzana: doy pack x 200gr, Salsa

mil Islas: tarro plástico x 300gr, Salsa agridulce: tarro plástico x

250gr, Salsa Napolitana tocineta: doy pack x 200gr, Salsa Pizza Mix: doy pack x 200gr, Vinagreta: tarro

plástico x 325 gr

Salsa tártara: doy pack x 200gr, salsa de piña: doy pack x 200gr.

Vinagreta cesar: frasco plástico x 270gr, salsa ranch: frasco

plástico x 250gr, mostaza miel: frasco plastico x 270gr, salsa BBQ: frasco plastico x 280gr, antipasto: frasco de vidrio x

250gr y 500gr, salsa agridulce: frasco plastico x 270gr, salsa

ciruela: frasco plástico x 280gr

CARACTERISTICAS DEL LOGO DE LA EMPRESA

Una animación poco elaborada, de un aguacate con características

mexicanas.

Una animación atractiva de un jalapeño con características

mexicanas.

El logo está representado en el nombre de la marca, en un fondo rojo y letras blancas. Es sencillo

pero de fácil recordación

El logo está representado en el nombre de la marca, en colores azul y amarillo. Es sencillo pero

de fácil recordación

El logo está representado en el nombre de la marca, en colores rojo, verde y blanca. Es sencillo

pero de fácil recordación

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CARACTERÍSTICAS DEL EMPAQUE Y ETIQUETA

Etiqueta adhesiva al empaque doy pack, sencilla, pequeña, de colores

atractivos (amarillo, verde, rojo) poco elaborada.

etiqueta impresa en el empaque doy pack, atractiva, bien elaborada, con colores llamativos (amarillo, verde,

rojo)

etiqueta impresa al empaque doy pack y en los tarros plásticos, de

colores llamativos

etiqueta impresa al empaque doy pack de colores llamativos etiqueta adhesiva a los frascos

ESTRATEGIAS DE MERCADO

Fuerza de vendedores dirigida a almacenes de cadena de la ciudad

de Pereira y las presentaciones grandes de sus productos en el

mercado institucional (restaurantes)

Propio punto de venta en la ciudad de Medellín.

Propio punto de venta en el centro de la ciudad de Pereira,

acompañado de las otras marcas de la empresa Colombina

Fuerza de vendedores dirigida en almacenes de cadena,

tiendas, y supermercados de Pereira y el resto de ciudades y

municipios del país.

fuerza de vendedores dirigida a supermercados de cadena y

mercado institucional Fuerza de vendedores dirigida en

almacenes de cadena de Medellín, Manizales y el mercado institucional (restaurantes), utiliza comodatos en restaurantes y mall de comidas en centros comerciales de diferentes

ciudades del país.

Fuerza de vendedores dirigida en almacenes de cadena, tiendas, y

supermercados de Pereira y el resto de ciudades y municipios del país, maneja presentaciones grandes

para el mercado institucional (restaurantes).

PUBLICIDAD

Participación en eventos empresariales, degustación y

publicidad en tiendas de cadena, publicidad en redes sociales como

Facebook y twitter.

Publicidad en revistas, periódicos, redes sociales como Facebook y twitter, participación en eventos, pendones y folletos en puntos

estratégicos de flujo de personas.

Pautas en televisión en los principales canales del país,

publicaciones en Facebook, ttwitte y la página de la empresa, hacen

grandes campañas de degustación y compras de estantería para exhibir sus productos de forma más visible

y llamativa.

Impulso en los puntos de venta. Impulso en los puntos de venta.

SERVICIO AL CLIENTE posee líneas de atención telefónica

y vía email, vendedores para la visita a los diferentes canales de

distribución

Poseen servicio a domicilio para la ciudad de Medellín, servicio de

pedidos en línea y vendedores para visitas a puntos de ventas y

mercado institucional.

posee líneas de atención telefónica y vía email, vendedores para la

visita a los diferentes canales de distribución

posee líneas de atención telefónica y vía email,

vendedores para la visita a los diferentes canales de

distribución

posee líneas de atención telefónica y vía email,

vendedores para la visita a los diferentes canales de

distribución

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Tiendas de cadena en la ciudad de Pereira, Manizales y Dosquebradas,

supermercados grandes en el municipio de Santa Rosa y Cartago; mercado institucional en diferentes

restaurantes de cadena.

tiendas de cadena de la ciudad de Medellín, Manizales y otros centros poblados cercanos a la ciudad de

Medellín; mercado institucional (restaurantes) y comodatos en

diferentes centros comerciales y restaurantes.

Tiendas de cadena, supermercados y mini mercados del país.

Tiendas de cadena, supermercados y mini mercados

del país.

Tiendas de cadena y supermercados del país.

Productos competidores y guacamole x 250 gr: $ 4500 Guacamole suave x 200 gr:$ 5050

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Precios guacamole picante x 250gr: $ 4600 Guacamole suave x 1000 gr: $

11000

Productos considerados sustitutos y precios

Chimichurri x 250 gr: $ 5050 Salsa queso cheddar x 200gr : $ 3700 Moztaneza ajo x 200gr: $ 4890 salsa tártara 200gr:$2950 vinagreta cesar x 270gr: $3900

Salsa Queso cheddar x 200gr: $ 3200 Salsa tártara x 200gr :$2950 salsa de piña x 200gr: 42950 Vinagreta ranchx270gr:$3950

salsa cesar x300 gr: $ 4790 salsa agridulcex270gr: $3150 salsa Ranch x 300 gr: $4750 salas ciruelax280gr:$3600 Salsa de Ciruelas x 200gr: $ 2100

salsa piña y manzana 200gr: $1950

salsa agridulce x 300gr: 222gr : $ 2650

salsa pizza mix x 200gr:$ 2750 salsa mil islas x 300gr: $4790

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ESTRATEGIAS DE MERCADO

CONCEPTO DEL PRODUCTO “De La Pachamama” está comprometida en innovar con sus productos, por lo que ha desarrollado tres aderezos que no se encuentran en el mercado local y que se caracterizan por su sabor natural, ya que son extraídos de productos netamente agrícolas.

• GUACAMOLE

“De La Pachamama” ofrece una salsa elaborada a base de pulpa de aguacate hass, adicionada con especias y condimentos, la cual tiene una textura cremosa y suave, un color verde claro y un sabor natural agradable al paladar. Este aderezo es llamado a nivel mundial como Guacamole y es usado para acompañar múltiples platos y alimentos, como carnes, pasa bocas, productos de maíz, snacks, envueltos y demás.

El guacamole que ofrece la empresa es un producto que se caracteriza por su sabor natural, factor diferenciador de la competencia, pues la empresa se compromete a elaborar sus productos utilizando 100% aguacate natural, sin adición de saborizantes artificiales, razón por la cual se identifica como un producto semiperecedero con una vida útil de 30 días, bajo una refrigeración de 0° a 4° C. El guacamole “De La Pachamama” posee una presentación de 200 gr en empaque Doy pack con válvula dosificadora, el cual le brinda una practicidad al consumidor para su uso y una inocuidad al producto.

• SALSA DE CAFÉ & MORA

Salsa elaborada a base de expreso de mora y expreso de café, con adición de azucares que le dan un sabor agridulce, posee un color violeta marrón y una textura gelatinosa, es especial para acompañar carnes frías, carnes rojas y blancas, embutidos y demás.

La salsa Café & Mora que ofrece “De La Pachamama” es un aderezo que combina dos sabores tradicionales del país, elaborada con la pulpa de mora y expreso de café natural, sin adición de saborizantes artificiales, lo cual le proporcionan diversas vitaminas y propiedades nutricionales; esta salsa no posee competencia directa, ya que es un producto nuevo en el mercado de los aderezos.

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Dicha salsa posee una vida útil de 90 días, bajo una refrigeración de 0° a 4° C; posee un empaque Doy Pack con válvula dosificadora, el cual le brinda una practicidad al consumidor para su uso y una inocuidad al producto.

• SALSA DE CILANTRO

Salsa elaborada a base de cilantro con adición de condimentos, posee un color verde claro y una textura suave y espesa, conserva un sabor a cilantro ligeramente acido, especial para acompañar múltiples platos y recetar, como carnes, pasa bocas, productos de maíz, snacks, envueltos y demás.

La salsa de Cilantro “De La Pachamama” es un aderezo que al igual que los demás productos de la empresa posee un sabor natural, extraído directamente de la planta. Esta salsa no posee competencia directa, ya que es un producto nuevo en el mercado de los aderezos.

Dicha salsa posee una vida útil de 90 días, bajo una refrigeración de 0° a 4° C; posee un empaque Doy Pack con válvula dosificadora, el cual le brinda una practicidad al consumidor para su uso y una inocuidad al producto.

EMPAQUE Y EMBALAJE El empaque de los diferentes aderezos tiene una presentación Doy Pack con válvula dosificadora, para presentación de 200 gr, este empaque es una Bolsa multicapas de medidas de 10 cm de ancho, por 17 de alto, con impresión de etiqueta y alto brillo; su característica principal es que son auto sostenibles después de contener el producto, permite reemplazar empaques rígidos como tarros, frascos y botellas y ofrece barreras que impiden la oxidación de los productos, lo cual favorece la conservación, dosificación y presentación de los aderezos. La implementación de este empaque se convierte en una característica diferenciadora de la competencia, por poseer una etiqueta impresa de alto brillo, con una presentación atractiva para los consumidores. Para acceder a este empaque se proyecta hacer una inversión inicial de $ 7´000.000, con el fin de reducir costos de producto y acceder a un empaque impreso más atractivo, pues las cantidades requeridas para dichos requisitos es de 17.500 unidades, lo cual reduciría el costo a $ 400 por unidad; lo que según las proyecciones de ventas alcanzaría para los primeros 5 meses operativos y donde la segunda inversión que se realice en empaque, reduciría el precio unitario hasta $330 por unidad, debido a requerimientos de moldes y diseños ya realizados inicialmente por la empresa proveedora. Los productos se empacaran en cajas por 12 unidades con medidas de 12 cm de ancho, 18 de alto y 60 de fondo.

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ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN El principal canal de distribución que utilizará la empresa es el canal detallista como supermercados de tamaños medianos y grandes, tiendas especializadas, ya que se ha identificado como la mejor forma de llegar a los clientes; considerando que estos canales son de fácil acceso y que la empresa no requiere un distribuidor exclusivo, sino puntos de venta donde las familias acudan frecuentemente para comprar los productos de la canasta familiar. Es importante señalar que la empresa inicialmente no utilizara como canal de distribución a las cadenas de supermercados como Éxito, Olímpica, entre otros, debido al poco capital inicial de trabajo para financiar pagos de pedidos a largos plazos como lo manejan estas empresas; sin embargo se tendrá como un canal potencial en un corto plazo.

Es importante aclarar que la distribución de los productos la hará directamente la empresa, contratando personal que cumpla la labor de visitar los diferentes puntos de venta, transportando los productos y entregando los pedidos ya realizados por el asesor de ventas. La distribución de los productos se hará por medio de la adecuación de un vehículo (moto) con un tráiler que conserve y mantenga la cadena de frio necesaria; dicha adecuación tiene un costo de $ 3´000.000 y garantiza la inocuidad de los productos desde el punto de fabricación, hasta el consumidor final, reduciendo el riesgo de pérdida por una ineficiente cadena de refrigeración, además, la utilización de esta estrategia implica para la empresa la garantía de ofrecer un precio más bajo del producto, pues tercerizar la distribución, implica un aumento del precio del producto con un margen aproximado del 12% al 15% que obtienen las empresas que realizan este proceso de distribución.

La página web y las redes sociales, se utilizarán también como un canal, por medio del cual podrán contactarse los consumidores o intermediarios para adquirir el producto para su consumo o comercialización.

ESTRATEGIAS DE PRECIO Los precios que manejara la empresa “De La Pachamama” están enfocados a un público que se encuentre en estratos socioeconómicos de 3 en adelante, pues a pesar de ofrecer productos accesibles para los diferentes niveles de ingresos, no son considerados bienes básicos para la canasta familiar y es por esta razón que se busca aumentar la aceptación y el consumo de los productos por medio de su precio.

Teniendo en cuenta lo anterior la empresa saca sus precios con base a los siguientes puntos:

1. De acuerdo al estudio del sector las alianzas estratégicas con los productores de las materias primas ayudaron a reducir los costos de producción, dando una mayor estabilidad a los costos, con la oportunidad

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de no utilizar una medida de inflación de los precios de las materias primas.

2. Debido al estudio de la competencia, la empresa busca establecer sus precios de introducción más bajos que el de los productos sustitutos que se encuentran en el mercado; para lograr esta estrategia sin afectar los ingresos de la empresa se logra desarrollar una presentación de 200 gramos, reduciendo un poco la cantidad que se refleja significativamente en el precio final del producto.

Teniendo como base las anteriores estrategias para lazar unos precios más bajos de los existentes en el mercado local de los aderezos, la empresa definió sus precios de venta partiendo del margen bruto deseado que es del 40% promedio.

De acuerdo a este margen deseado se calcula a partir de la siguiente formula.

Pecio de Venta (PV) = __Costo Total(CT)__ = __CT___ 1 - 0, 40 0,60

TABLA 27. PRECIOS

PRODUCTO 1. Costo total de

producción 2. Margen Bruto

promedio 40% 3. Precio de

venta

Guacamole Tradicional

1992 40% 3300


1936 41% 3300

Salsa Café & Mora

1707 39% 2800

Salsa de Cilantro

1806 45% 3300

El incremento del precio de venta anual será del 4%, calculado por las proyecciones de la economía nacional.

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ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN “De la Pachamama” para estimular el consumo de sus productos utilizará inicialmente la estrategia de entregar muestras a los diferentes canales para dar a conocer el producto a los posibles distribuidores detallistas que estén ubicados en la ciudad de Pereira.

La siguiente estrategia de promoción se desarrollara en el momento que se inicie la comercialización en los supermercados grandes y medianos con el fin de hacer exitoso el canal y posicionar la marca, se programarán degustaciones de los aderezos por medio de la contratación a mercaderistas en las superficies donde haya mayor afluencia de público; el costo de realizar esta estrategia es de $ 47.070 de los aderezos utilizados por cada supermercado; con el fin de que este medio sea efectivo, se realizara la degustación seis días por mes en seis diferentes supermercados, durante los dos primeros meses operativos del primer año, lo que resume un total de $ 282. 420 por cada uno de los meses en gastos de producto; además, se realizara en compañía de la degustación una estrategia de impulso en los puntos de venta durante los mismos días, con un costo de $ 220.000 por supermercado, este costo el salario de la mercaderista, que es de $ 36.700 por día, para un total de $ 1´320.000 por cada mes. Así mismo para el tercer mes operativo se realizaran de igual forma en solo cuatro supermercados seleccionados previamente por su tamaño y tráfico de personas, con un costo de $ 1´068.000 por activación en los puntos de venta durante el tercer mes de operación.

La creación de la página web y usuario en las diferentes redes sociales de Facebook, instagram y twitter, también se utilizaran como estrategia de conocimiento del producto para su consumo y comercialización y otras herramientas web como el correo electrónico para envío de correos masivos y boletines electrónicos a bases de datos previamente constituidas; el costo de este medio es de 2´200.000 el cual es aporte voluntario de la emprendedora.

Otra estrategia que la empresa realizara, es añadir un mini libro recetarios a los productos, el cual servirá para conocimiento de los usuarios en recetas y ocasiones en las cuales se pueden utilizar los aderezos “De La Pachamama”; además se le agregara información corporativa, sitios web y enlaces como códigos QR, con el fin de posicionar la marca y generar mayor afluencia de público en los diferentes sitios web de la empresa; esta estrategia tiene un costo de $ 110 pesos por unidad, el cual se utilizara para las primeras 2.000 unidades de guacamole durante, para un costo total de $ 220.000.

Igualmente se aprovechará las ferias, exposiciones o demostraciones que puedan realizarse para dar degustación del producto y darlo a conocer, lo cual se desarrollara de acuerdo a las oportunidades de asistencia, por lo cual el costo de esta estrategia lo asumirá la empresa.

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ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN “De La Pachamama” utilizara diferentes tipos de comunicación con el fin de posicionar la marca y los productos en el municipio de Pereira por medio de las siguientes estrategias:

• Publicidad en los paraderos de buses: la empresa desea implementar esta estrategia visual en el segundo mes de operación, en la cual se pretende acceder en 3 paraderos de la ciudad distribuidos estratégicamente en los sitios de mayor afluencia de público, por 28 días del mes; esta estrategia tiene un costo de $ 502.667, para un total de $ 1´508.000 en el mes deseado.

• Medios electrónicos: La empresa pretende realizar una campaña publicitaria de expectativa por medio de las Redes sociales como Twitter, stagrame y Facebook, para crear curiosidad y ansiedad de compra en el momento de lanzamiento de los productos nuevos en las diferentes superficies; este medio no tiene ningún costo y será realizado por la emprendedora durante los primeros tres meses pre operativos. Iniciando las operaciones de la empresa, se realizaran campañas de publicidad por medio de Pagina web, redes sociales y envió de correos masivos con las bases de datos recolectadas por medio de las encuestas.

• Impulso: por medio de la estrategia de activación en los puntos de venta, se realizara una publicidad de comunicación visual y auditiva con los clientes directos, con el fin de promover y posicionar la marca, por medio de publicidad atractiva dentro de los supermercados donde se encuentre exhibido los productos, creando recordación de los aderezos y de la empresa.

ESTRATEGIAS DE SERVICIO “De La Pachamama” realizara servicios postventa por medio de la visita a los diferentes supermercados, para verificar la rotación y buen manejo en la cadena de frio que garanticen la inocuidad de los productos de la empresa; durante estas visitas la empresa pretende rotar los productos que se estén quedando por fechas de vencimiento a los diferentes puntos donde haya mayor rotación de inventario; en caso de que los productos caduquen por fecha de vencimiento se le garantizara a los canales de distribución la reposición del producto. Con el fin de otorgar esta garantía de servicio a los diferentes supermercados, la empresa ha presupuestado un 0,5% de las ventas mensuales.

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PRESUPUESTO DE LA MEZCLA DE MERCADEO

La mezcla de mercado está presupuestada por un total de seis millones de pesos para los tres primeros meses operativos del año, la cual está distribuida en estrategias de promoción, producto y comunicación, de la siguiente manera:

• Promoción: Para la promoción de la marca y los productos de la empresa se proyectaron dos estrategias de activación en los puntos de venta, que se basan en el impulso y la degustación de los productos de la empresa. Estas dos estrategias se realizarán con mayor fuerza los dos primeros meses de inicio operativo de la empresa, en los cuales se escogerán seis supermercados diferentes cada mes, para realizar las jornadas de impulso y degustación tres días a la semana, en dos semanas intermedias del mes; así mismo para el tercer mes operativo se realizaran de igual forma en solo cuatro supermercados seleccionados previamente por su tamaño y tráfico de personas. El costo de esta estrategia es de $ 267.000 mensual por supermercado, para un total de 4´272.000 durante los tres primeros meses.

• Producto: La estrategia que se proyecta para los productos, es la implementación de un mini libro recetario que se adiciona al principal producto de la empresa (guacamole), el cual se implementara el primer mes de operación, con un costo unitario de $ 110 pesos y proyectado para 2.000 unidades, que suman $ 220.000 para el primer mes de operación.

• Comunicación: Las estrategias de comunicación que la empresa desea desarrollar, se basa en una publicidad en paraderos de buses, la cual se pretende implementar para el segundo mes de operación, en 3 paraderos de la ciudad distribuidos estratégicamente en los sitios de mayor afluencia de público, por 28 días del mes; esta estrategia tiene un costo de $ 502.667, para un total de $ 1´508.000 en el mes deseado. Por otra parte la empresa desarrollara estrategias de comunicación por medio de redes sociales y pagina web, el cual tiene un costo de $ 2´200.000 que incluye creación de página web, hosting y dominio (Es importante señalar que el costo de página web es aporte del emprendedor).

A continuación se especifica por medio de una tabla el presupuesto del marketing mix: TABLA 28. PRESUPUESTO DE MARKETING MIX

mes 3 mes 4 mes 5IMPULSO 1.320.000,00$ 1.320.000,00$ 880.000,00$ RECETARIOS 220.000,00$ PUBLICIDAD PARADEROS BUSES 1.508.000,00$ DEGUSTACIONES 282.400,00$ 282.400,00$ 187.200,00$

Totales 1.822.400,00$ 3.110.400,00$ 1.067.200,00$ 6.000.000,00$

PRESUPUESTO DE MARKETING MIX

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ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO

El objetivo de la estrategia de aprovisionamiento es disponer de toda la materia prima necesaria para el procesamiento de los aderezos de la empresa, es por eso que “De La Pachamama” tendrá como parámetros para la elección de sus proveedores, principalmente que estén legalmente constituidos, tengan una trayectoria en la comercialización de insumos de calidad con cumplimiento en la entrega de sus pedidos.

Es importante señalar que la compra de los insumos de la empresa se realizaran de contado, teniendo en cuanta la cercanía y afinidad con las asociaciones de productos agropecuarios del municipio de Belén de Umbría, se destacan diferentes proveedores alternativos para el abastecimiento en caso de escases de los fruto y se propone un incentivo por medio del pago inmediato de la materia prima, para obtener una relación beneficiosa para ambas partes. La relación comercial con los productores le permite a la empresa obtener precios privilegiados y sin asumir costos de entrega hasta la planta de procesamiento.

Los principales proveedores de materias primas e insumos son:

Asociación de Aguacateros de Belén de Umbría: La compra de aguacate se hará quincenalmente a un precio fijo durante todo el año, teniendo para el primer año un valor de $ 1.500 por cada kilo de fruta, lo que de acuerdo a las pruebas previamente desarrolladas de mermas por cascara y deshuese de la fruta, se convierte en $ 3600 por kilo de pulpa de aguacate. Esta compra se realizara en pago de contado, con el fin de asegurar el precio durante todo el año y la entrega en la planta de procesamiento.

Asociación de Moreros de Belén de Umbría: La compra de la fruta se realizara una vez al mes en pago de contado, asegurando un precio de $ 1700 por kilo de mora durante todo el año; este precio incluye el transporte hasta la planta de procesamiento.

Asociación de cebolleros de Pereira: La asociación le provee a la empresa el cilantro, realizando pedidos una vez al mes, a un precio de $ 2000 por manojo, lo que de acuerdo a las pruebas de mermas por raíces y tallos gruesos se convierte en $ 5000 por kilo de hojas de cilantro y tallos débiles. Esta compra se realizara en pagos de contado, con el fin de asegurar el precio durante todo el año y la entrega en la planta de procesamiento.

Autoservicio el Carretero: La compra del café se realizara en el autoservicio el carretero de Belén de Umbría, el cual comercializa el café de algunos productores del municipio, ofreciendo un producto local a un precio estable de $ 20.000 por kilo de café molido. Este proveedor le proporcionara a la empresa otros insumos como condimentos en polvo, vino blanco, vinagre y demás insumos de la canasta familiar, a un precio estable durante el año y puesto en la planta de procesamiento.

100

Pack Visión: La empresa Pack Visión será el proveedor del empaque de los productos, haciendo pedidos de 17.500 unidades con un costo inicial de $ 400 pesos por unidad de empaque de 200 gr; de acuerdo a la proyección de ventas este insumo se comprara cada 4 o 5 meses con un valor inicial de $ 7´000.000 para los cinco primeros meses de procesamiento. El pago se realizara en dos contados, donde el 50% se consigna para realizar el pedido y el restante 50% se pagara después de entregado el material; este costo incluye transporte hasta la planta de procesamiento.

QUIMICOS PEREIRA: Los conservantes y demás químicos se compraran por pedido a domicilio y serán pagados de contado cada mes, de acuerdo a las políticas de producción de la empresa “De La Pachamama”; estos precios pueden variar a lo largo del año, sin embargo, sus variaciones han sido mínimas, por lo cual no influye significativamente en el precio de los productos.

PROYECCIONES DE VENTAS

La proyección de ventas realizada para la empresa da inicio el cuarto mes del primer año, ya que se tomaron los primeros tres meses preoperativos para adecuaciones previas de la planta de procesamiento e instalación y compra de la maquinaria requerida para dicho procesamiento. Dichas proyecciones se realizaron con base al estudio de mercado.

A continuación se detalla el comportamiento de las ventas de cada uno de los productos:

Salsa de Guacamole x 200 gr: Durante el primer año las ventas se inician en el cuarto mes con 1.197 unidades, terminando en el mes 12 con unas ventas de 2.565 unidades, con un total de ventas anuales de guacamole de 17.100 unidades; teniendo en cuenta que el precio unitario es de $ 3.300, se espera que en el año uno los ingresos sean de $ 56´430.000; para el año dos el incremento de las ventas anuales sea de 6.5% estimado en base al crecimiento del sector de las salsas, continuando con esta proyección de crecimiento para los años siguientes.

Salsa de Guacamole Picante Suave x 200 gr: Durante el primer año las ventas se inician en el cuarto mes con 321 unidades, terminando en el mes 12 con unas ventas de 688 unidades, con un total de ventas anuales de guacamole picante suave de 4.590 unidades; teniendo en cuenta que el precio unitario es de $ 3.300, se espera que en el año uno los ingresos sean de $ 15.147.000; para el año dos el incremento de las ventas anuales sea de 6.5% estimado en base al crecimiento del sector de las salsas, continuando con esta proyección de crecimiento para los años siguientes.

101

Salsa de Café & Mora x 200 gr: Durante el primer año las ventas se inician en el cuarto mes con 189 unidades, terminando en el mes 12 con unas ventas de 405 unidades, con un total de ventas anuales de guacamole de 2.700 unidades; teniendo en cuenta que el precio unitario es de $ 2.800, se espera que en el año uno los ingresos sean de $ 7.560.000; para el año dos el incremento de las ventas anuales sea de 6.5% estimado en base al crecimiento del sector de las salsas, continuando con esta proyección de crecimiento para los años siguientes.

Salsa de Cilantro x 200 gr: Durante el primer año las ventas se inician en el cuarto mes con 548 unidades, terminando en el mes 12 con unas ventas de 1.176 unidades, con un total de ventas anuales de guacamole de 7.830 unidades; teniendo en cuenta que el precio unitario es de $ 3.300, se espera que en el año uno los ingresos sean de $ 25.839.000; para el año dos el incremento de las ventas anuales sea de 6.5% estimado en base al crecimiento del sector de las salsas, continuando con esta proyección de crecimiento para los años siguientes.

TABLA 29. PROYECCIÓN DE VENTAS

GUACAMOLE GUACAMOLE

PICANTE SUAVE

SALSA CAFÉ & MORA

SALSA DE CILANTRO TOTALES

AÑO 1 17.100 4.590 2.700 7.830 32.220AÑO 2 24.282 6.518 3.834 11.119 45.753AÑO 3 25.860 6.941 4.083 11.841 48.725AÑO 4 27.541 7.393 4.349 12.611 51.894AÑO 5 29.331 7.873 4.631 13.431 55.266

GUACAMOLE GUACAMOLE

PICANTE SUAVE

SALSA CAFÉ & MORA

SALSA DE CILANTRO TOTALES

AÑO 1 56.430.000$ 15.147.000$ 7.560.000$ 25.839.000$ 104.976.000$ AÑO 2 83.335.824$ 22.369.776$ 11.164.608$ 38.160.408$ 155.030.616$ AÑO 3 92.301.581$ 24.774.372$ 12.365.284$ 42.263.844$ 171.705.082$ AÑO 4 102.233.602$ 27.443.195$ 13.697.694$ 46.812.678$ 190.187.168$ AÑO 5 113.233.301$ 30.393.978$ 15.169.322$ 51.850.822$ 210.647.423$

VENTAS EN PESOS

VENTAS EN UNIDADES

102

POLÍTICA DE CARTERA

“De La Pachamama” de acuerdo a los requerimientos del mercado y el manejo de las compras por parte del canal de distribución, estableció el manejo de su cartera con un plazo de crédito a sus clientes (Supermercados de Pereira) de 15 días hábiles, en los cuales se restablecerá el capital para iniciar nuevamente operaciones de procesamiento.

103

MODULO OPERATIVO

Fecha de elaboración. Abril 2013 Tipo de Producto Salsa Café & Mora

Base de Cálculo. 1000 Cantidad Producto 1000 gramos

Responsables: NATALIA ZULUAGA

3 horas 65º C

Equipos y utensilios utilizados (Tiempo, Temperatura, PH, oBrix, otros) REQUERIMIENTOS DIAGRAMA DE FLUJO OBSERVACIONES DEL PROCESO

18° BRIX MESA INOXIDABLE RECEPCION DE MATERIA PRIMA

POZUELO HIPOCLORITO AL 5% LAVADO Y DESINFECCION

LICUADORA LICUADO

45 minutos, 65 °C

VASCULA

PESADO DE LOS DEMAS INGREDIENTES

MARMITA

MEZCLA

20°C

DOSIFICADOR/ SELLADORA

EMPAQUE

REFRIGERADOR ALMACENAMIENTO

0° A 4° C

ENFRIADO

MARMITA

104

Fecha de elaboración. Abril 2013 Tipo de Producto. Guacamole

Base de Calculo. 1000 Cantidad Producto 1000 gramos

Responsables: NATALIA ZULUAGA

3 horas 65º C


MESA INOXIDABLE RECEPCION DE MATERIA PRIMA

POZUELO Hipoclorito al 5% LAVADO Y SELECCION

Tanque de inmersión Deshuese del Aguacate

5 minutos

Canastillas Escurrido

Picador Industrial

Mezcla

DOSIFICADOR/ SELLADORA EMPAQUE

De 0° a 4° C REFRIGERADOR REFRIGERACION

Sumergido antioxidante

POZUELO

105

Fecha de elaboración. Abril 2013 Tipo de Producto. Salsa cilantro

Base de Cálculo. 1000 Cantidad Producto 1000 gramos

Responsables: NATALIA ZULUAGA COLORADO

3 horas 65º C


MESA INOXIDABLE RECEPCION DE MATERIA PRIMA

POZUELO, TABLA DE PICAR HIPOCLORITO AL 5% LAVADO Y DESINFECCION

LICUADORA LICUADO

VASCULA

PESADO DE LOS DEMAS INGREDIENTES

DOSIFICADOR/ SELLADORA

EMPAQUE

REFRIGERADOR ALMACENAMIENTO

1 minuto

De 0° a 4° C

PASTEURIZACION

MARMITA 5 minutos, 75° C

106

FICHAS TECNICAS CARACTERIZACIÓN DEL PRODUCTO TERMINADO

NOMBRE Salsa agridulce de Café & Mora

DESCRIPCIÓN Salsa elaborada a base de extracto de Café, extracto de Mora y azucares, con adición de espesantes.

COMPOSICIÓN Mora, café, azúcar, sal, acido cítrico, cmc, y conservantes

COLOR Violeta marrón

AROMA Típico a mora y café

APARIENCIA gelatinosa

TEXTURA Espesa, suave, flexible y blanda

CARACTERÍSTICAS FÍSICAS, QUÍMICAS Y MICROBIOLOGICAS

Mesofilos < 20.000

NMO Coliformes < 9

NMP Coliformes fecales < 3

Staphilococcus coag+ < 100

Esporas Cl sulfito reductoras < 10

Mohos y Levaduras < 10

FORMA DE CONSUMO Y CONSUMIDORES POTENCIALES

Para consumir con carnes rojas y blancas, galletas y demás

PRESENTACIÓN, EMPAQUE Y ETIQUETADO

Empacado al vacio en presentación de 200 y 1000 gr, en empaque doy pack con válvula dosificadora con la etiqueta que los caracteriza como un producto de la empresa de “De La Pachamama”, cumpliendo con todo los requisitos de la normatividad vigente.

VIDA ÚTIL ESPERADA 90 días en refrigeración. Después de abierto se debe consumir lo mas rápido posible.

TO DE CONSERVACIÓN Optima de 0° a 4 °C

NOMBRE SALSA DE CILANTRO

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DESCRIPCIÓN Producto elaborado a base de cilantro con adición de espesante.

COMPOSICIÓN Cilantro, mayonesa, sal, condimentos (ajo, pimienta), conservantes.

COLOR Verde claro

AROMA Cilantro ligeramente acido

APARIENCIA Salsa espesa, suave

TEXTURA Blanda.


Mesofilos < 20.000

NMO Coliformes < 9






Para consumir: con hortalizas (zanahoria, apio, otras), carnes rojas y blancas, posa bocas y demás.


Empacado al vacio en presentación de 200 y 1000 gr, en empaque doy pack con válvula dosificadora con la etiqueta que los caracteriza como un producto de la empresa de De La Pachamama, cumpliendo con todo los requisitos de la normatividad vigente.

VIDA ÚTIL ESPERADA 90 días en refrigeración. Después de abierto se debe consumir lo mas rápido posible.

TO DE CONSERVACIÓN Refrigerado y en óptimas condiciones

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NOMBRE GUACAMOLES

DESCRIPCIÓN Producto elaborado a base de aguacate con adición de especias y

COMPOSICIÓN Aguacate, sal, especies (cilantro, perejil), condimentos(cebolla, ajo), azúcar, agua, y conservantes

COLOR Verde claro

AROMA Aguacate y especies

APARIENCIA Dip, salsa espesa

TEXTURA blanda


Mesofilos < 20.000

NMO Coliformes < 9






Para consumir: con patatas, yucas, carnes, pasa bocas y demás.


Empacado al vacio en presentación de 200 y 1000 gr, en empaque doy pack con válvula dosificadora con la etiqueta que los caracteriza como un producto de la empresa de De La Pachamama, cumpliendo con todo los requisitos de la normatividad vigente.

VIDA ÚTIL ESPERADA 30 días en refrigeración de 0° a 4 °C. Después de abierto se debe consumir lo más rápido posible.

TO DE CONSERVACIÓN Refrigerado y en óptimas condiciones.

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ESTADO DE DESARROLLO

ESTADO DE DESARROLLO DE EMBUTIDOS VEGETALES MARQUE X

INVESTIGACIONES PRELIMINARES X

DESARROLLO DE PROTOTIPO X

VALIDACION DE PROTOTIPO X

PRODUCTO EN EL MERCADO X

PRODUCTO CON ADECUACION TECNOLOGICA

PRODUCTO CON INNOVACION TECNOLOGICA

El mercado de las salsas refrigeradas ha venido en crecimiento en los últimos años, gracias a las nuevas tendencias de consumo tanto a nivel mundial como nacional, donde los productos sintéticos y saborizantes artificiales están siendo cada vez mas rechazados por las personas, buscando productos más naturales y menos dañinos para el organismo; es por esto que hoy en día, la demanda de aderezos y/o salsas refrigeradas tiene gran acogida en el población.

La empresa “De La Pachamama” está comprometida en ofrecer aderezos y salsas derivadas de los productos agrícolas, buscando mejorar la alimentación de sus clientes por medio de productos más naturales que acompañen todo tipo de comidas; la compañía ha desarrollado todos sus productos a base de la transformación de frutas y hortalizas, buscando mejorar la calidad de vida tanto de los consumidores, como de los productores agrícolas de la región, asegurando la compra de sus frutos.

La oferta de salsas y aderezos refrigerados es muy reducida tanto a nivel regional como nacional, esta es una de las motivaciones que hacen que la empresa quiera liderar esta tendencia de consumo, lo que ha llevado a la compañía a la investigación y desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades de alimentación y de placer como lo hace el guacamole, la salsa de cilantro y la salsa Café & Mora.

110

DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LOS ADEREZOS

“DE LA PACHAMAMA”

El lugar de trabajo deberá permanentemente obedecer a los estándares mínimos de limpieza y orden tanto en la planta física como cada uno de los operarios y personal de apoyo, para lo cual contarán con todo el equipo de trabajo exigido por las normas de seguridad e higiene.

1. RECEPCIÓN Y ALISTAMIENTO DE MATERIA PRIMA: se recibe y clasifica la materia prima de acuerdo a los estándares de calidad optima para la transformación de las frutas y hortalizas, teniendo en cuenta el grado de maduración, tamaño o defectos que impidan el proceso de producción.

2. LAVADO Y DESINFECCIÓN Se prepara una solución desinfectante para realizar el lavado de la materia prima previamente seleccionada, realizando un sumergido de la materias ya clasificadas por cinco minutos, con el fin de eliminar cualquier tipo de materia extraña o contaminante, eliminando microorganismos que generen riesgo de contaminación.

3. PELADO O DESPULPADO: Se realiza el despulpe o extracción de la materia prima, obteniendo un insumo uniforme; inmediatamente se pesa la pulpa de la materia prima obtenida y se dispone a mezclar con los demás insumos.

4. PESADO DE LOS DEMAS INGREDIENTES Después de obtener la base de la preparación, en este caso la pulpa de la materia prima, se pesan los demás insumos como los condimentos, conservantes y espesantes de acuerdo a la cantidad de producto a procesar.

5. MEZCLA, LICUADO Y HOMOGENIZADO. Se agregan todos los insumos previamente pesados junto con la pulpa de la materia prima, se mezclan y homogenizan, y finalmente se hace un proceso de pasteurización o cocción, según lo estipule el proceso de producción de cada uno de los aderezos.

6. EMPAQUE Después de obtener una mezcla a temperatura ambiente, se vierte la salsa en la tolva de la maquina dosificadora, porcionandola en unidades de 200 gramos en empaque Doy Pack, finalmente sellado.

7. ALMACENAMIENTO

111

Inmediatamente después de dosificado y empacados los aderezos se almacena bajo refrigeración de 0° a 4°C.

Actualmente se está en proceso de elaboración de programas de limpieza y desinfección, control de desechos sólidos y líquidos para cumplir con el programa de Buenas Prácticas de Manufactura, estipulado en el decreto 3075 de 1997.

NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

Para la ejecución del proyecto se requieren los siguientes equipos. Dosificadora Picadora industrial Selladora y fechadora Gramera digital y báscula Marmita Nevera vertical Licuadora industrial Herramientas y utensilios Mesa de trabajo Cuchillos cucharas Tablas de picar Canastillas plásticas Canecas plásticas Bandejas de acero inoxidable Separador de basuras Colador Refractómetro PH-metro Tráiler para transporte Adecuación de local Iluminación Pintura Divisiones y conexiones eléctricas Peseta lavaplatos Lavamanos de pedal Tanque en acero inoxidable

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Trampa de grasas Extractor de aire Muebles y enseres Escritorio Sillas Archivador Locker Equipo de oficina y comunicación Computador Impresora Creación de página web Registros y licencias Registro sanitario Invima Códigos de barras Registro de marca LOS COSTOS TOTALES DEL PROYECTO están divididos de la siguiente manera:

Equipos y herramientas: 35.019.040

Muebles y enseres: 1.010.400

Equipo de oficina: 2.370.000

Adecuación de local: 2.574.300

Registros y licencias: 1.043.267

Es indispensable obtener los registros sanitarios exigidos por Invima igual que el código de barras de cada producto, esto está contemplado dentro de la inversión inicial. Para este registro es necesario realizar la consignación del total del valor del registro y diligenciar los formatos requeridos, los cuales se encuentra en la página web www.invima.gov.co.

Es importante resaltar que el registro de marca es un factor fundamental para iniciar el proyecto, ya que es la única forma de posicionar la marca sin tener problemas legales en un futuro cercano.

http://www.invima.gov.co/�

113

MAPA DE RIESGOS TABLA 30. MAPA DE RIESGOS

CLASIFICACIÓN DEL RIESGO

EVALUACIÓN DEL RIESGO ACCIONES Responsabilidad Indicadores de

Seguimiento

Cronograma Estado de Actividad (ejecutado, sin ejecutar,

fecha ejecución) Fecha Inicio Fecha Cierre

Operativo BAJO

- Mayor capacitación y sensibilización a todos los niveles y en especial a personal de campo y en las fincas.

- Gerente - Registros de capacitación. 01/08/2013 31/12/2013 sin ejecutar

Operativo MEDIO

- Manejo de bolsas de conservación de producto para seis meses. - Maquinaria de producción a escala. - Aseguramiento en la compra de buenas producciones a proveedores identificados.

- Gerente - medición de inventarios semanales

01/08/2013 31/12/2013 sin ejecutar

Financiero MEDIO

- Mantener en constante comunicación con el interventor y asesores. - Presentar informes en los tiempos y acorde a la la manera establecida.

- Gerente - Presentación de informes según lo establecido.

01/08/2013 31/12/2013 sin ejecutar

Tecnológico BAJO

- Consolidar la información y características de la maquinaria dosificadora y empacadora asi como el soporte técnico, dentro del contrato de compra.

- Gerente

- Contrato de compra, polizas de garantía y soporte técnico.

01/08/2013 31/12/2013 sin ejecutar

114

PLAN PRODUCCION La siguiente proyección obedece al plan de ventas, suministrado en unidades por mes de los 4 principales productos: GUACAMOLE – GUACAMOLE PICANTE SUAVE – SALSA DE CAFÉ & MORA – SALSA DE CILANTRO.

Las cantidades se determinan de acuerdo al estudio de mercado realizado, obteniéndose para cada producto.

TABLA 31. PLAN DE PRODUCCIÓN

UNIDADES año 1

GUACAMOLE GUACAMOLE

PICANTE SUAVE

SALSA CAFÉ & MORA

SALSA DE CILANTRO Total

MES

1 0 0 0 0 0

2 0 0 0 0 0

3 0 0 0 0 0

4 1.197 321 189 548 2.255

5 1.197 321 189 548 2.255

6 1.197 321 189 548 2.255

7 1.710 460 270 783 3.223

8 2.223 597 351 1.017 4.188

9 2.223 597 351 1.017 4.188

10 2.223 597 351 1.017 4.188

11 2.565 688 405 1.176 4.834

12 2.565 688 405 1.176 4.834

Total 17.100 4.590 2.700 7.830 32.220

115

CAPACIDAD PRODUCTIVA A continuación se describe la capacidad productiva por día para cada equipo, y los porcentajes de utilidad inicial de cada uno, incrementándose gradualmente hasta alcanzar el rendimiento máximo de la capacidad nominal de los mismos.

TABLA 32. CAPACIDAD PRODUCTIVA DE MAQUINAS

Unid/dìa (Capacidad máxima de

producción definida por el equipo que

limita el proceso de producción que es la

marmita)

Unid/dìa (Capacidad de producción

basado en el 80% de la capacidad máxima

de producción)

% Ocupación Equipos Por Proceso

Equipos

Capacidad nominal

Capacidad productiva Capacidad usada

Cantidad

Tiempo(hr)

Cantidad

Tiempo(hr)

Dosificadora

1200 unid/hr 50 unid 0.8 40 unid 0.64 8%

Picadora Industrial 48 kg/hr 35 kg 2.5 28 kg 2.00 25%

Selladora 1500

unid/hr 50 unid 0.7 40 unid 0.56 7%

Marmita 20 lt/h 60 lt 2 48 lt 1.6 20%

Licuadora Industrial 45 lt/h 30 lt 0.5 24 lt 0.4 5%

Balanza Industrial 600 Kg/hr 10 Kg 0.06 8 kg 0.05 1%

Refrigerador

50 Unid/hr 24 Unid 3

19.2 Unid 4.00 50%

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Se evidencia que el refrigerador es el equipo limitante del proceso por las características técnicas, pero permite la producción normal para alcanzar ventas en lo financiero, además el refrigerador es para conservación de los productos y la materia prima, pero sin implicar un detenimiento o cuello de botella en el proceso significativo. Es adecuado tenerlo en cuenta para posteriores compras.

INFRAESTRUCTURA

A continuación se muestra el diseño de la planta, el cual estará sujeto a cambios, de acuerdo al tamaño y distribución del local

IMAGEN 33. INFRAESTRUCTURA

117

COMPONENTE SOCIAL

De la Pachamama se inspira en los productos que vienen directamente de la tierra, del trabajo de los pequeños agricultores y busca contribuir a la generación de ingresos para esa población permitiéndoles diversificar su producción y garantizar su comercialización; además de ello dentro de su organigrama estarán vinculadas personas de población vulnerable como lo son las madres cabeza de hogar y los jóvenes entre 18 y 24 años.

Con este objetivo no sólo da oportunidad a un segmento de la población que tiene dificultades para emplearse sino que aporta a la generación de empleo de la ciudad de Pereira y al mejoramiento de los índices de desempleo que según el DANE se mantuvo en 16,7 %, lo que quiere decir que en la ciudad hay cerca de 53.000 personas en estado de desocupación, antecedido de Cúcuta que está en primer lugar, seguida por Popayán y Armenia.

Los siguientes son los empleos a ofertar en la empresa:

• 1 operarios de producción: (jóvenes entre 18 y 24 años) • 1 Jefe de producción (jóvenes entre 18 y 24 años) • 1 Asesor Comercial : (madre cabeza de hogar) • 1 Gerente

De La Pachamama es una empresa fabricante de salsas partiendo del procesamiento de productos agrícolas, dando valor agregado a éstos e incentivando el cultivo por parte de los agricultores.

La empresa tiene el compromiso de adquirir sus materias primas con los productores de Belén de Umbría, fortaleciendo sus unidades productivas y las asociaciones a las que pertenecen y que están organizadas por en sus diversos productos; la Asociación de Aguacate, que reúne lo más importantes productores del municipio y desde donde se adquiere el aguacate hass, utilizado en la preparación de las salsas de guacamole, la Asociación de productores de mora, igualmente suple a la empresa de esta materia prima y el café a través de otros productores, que además de cultivar, procesan y de dan valor agregado a su producto hasta dejarlo molido y el cilantro que se está incentivando a otros agricultores para que lo produzcan con el objetivo de comercializar.

En este contexto como empresa agroindustrial, contribuye al cumplimiento del plan de Desarrollo de Pereira 2012 -2015, en la línea estratégica Pereira competitiva y productiva, ítem a) Encadenamiento Productivo Empresarial: en todos sus puntos: I. Articulación sistémica de los diferentes sectores productivos de la ciudad, fomentando la asociatividad empresarial, potenciando las cadenas productivas con alto valor agregado.

118

II. Fortalecimiento de Micro Unidades Productivas y del sector microempresarial formal apoyando procesos de formalización empresarial de baja complejidad técnica y tecnológica. III. Producción de materias primas y bienes para la transformación industrial y su articulación con el sistema de comercialización hacia mercados internos. IV. Fortalecer las alianzas entre el Estado, la Academia y los Empresarios para mejorar los niveles de competitividad. Igualmente en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, este emprendimiento está incluido en el Capítulo III Crecimiento sostenible y competitividad en la Locomotora del sector agropecuario, dado que es una oportunidad para que los productores agrícolas aseguren la comercialicen de sus productos, incentiven su producción y se haga un encadenamiento de este sector con el agroindustrial y el comercial. Además hay crecimiento sostenible y competitividad cuando nacen nuevas empresas de emprendimientos exitosos, que generan empleo y contribuyen al crecimiento y desarrollo del país y al mejoramiento de la calidad de vida de todos los que participan de la cadena. La cadena productiva del sector agroindustrial hortofruticola, la producción de salsas y pastas representa el 16,93%.( (incoder, 2007)

119

COMPONENTE AMBIENTAL

Objetivo ambiental: Utilizar 100% detergentes biodegradables para la limpieza y desinfección en la planta de procesamiento y así contribuir como compromiso empresarial al medio ambiente.

La acción humana sobre el medio ambiente puede ser destructora o benéfica por su gran capacidad para transformarlo, por ello su responsabilidad también es máxima y esa conciencia de cuidado del medio ambiente es fundamental porque afecta la calidad de vida actual y futura. De La Pachamama entiende esta necesidad del cuidado medioambiental y se ha comprometido en tomar acciones encaminadas a ello por lo que no generará impactos ambientales significativos, es por esto que se deberá ahorrar en los consumos de energía con implementos eléctricos y aparatos electrónicos que economicen este recurso, igualmente con el uso del agua, reutilizando en los procesos permitidos, cuidando de que no haya escapes, planificando todos los procesos muy bien antes de realizarlos para utilizar sólo lo necesario y dando un manejo adecuado a todos los residuos, igualmente todos y cada uno de los detergentes que se utilizarán para el aseo y la desinfección de la planta serán biodegradables. De la Pachamama utiliza un espacio significativo, es el local de producción, donde se reciben, se procesan y se porcionan las materias primas, todos los equipos y la adecuación de este local es con base al cumpliendo con los Artículos 28 y 29 del Capítulo VI decreto 3075 de 1997, ya que en este local se procesan todas las materias primas, habrá una producción de residuos sólidos, y por lo tanto se creó un programa de residuos sólidos y de programa de control de plagas. para minimizar su impacto. Con el fin de mitigar los impactos ambientales que generaría el proyecto, se ha de desarrollar las siguientes actividades; instalación de trampas de grasas: Cumpliendo con el decreto 1594 de 1984, se instalará una trampa de grasa, con el objetivo de mantener el funcionamiento del sistema de evacuación de las aguas residuales y el control de malos olores. De la Pachamama se compromete con la búsqueda de procesos que minimicen el impacto ambiental generado por el desarrollo de sus actividades. MANEJO INTEGRADO DE RESIDUOS SÓLIDOS El conjunto de tareas para dar a los residuos sólidos el tratamiento adecuado a sus características físicas que permitan minimizar los impactos industriales y ambientales y prevenir riesgos, se describen a continuación: Separación en la fuente: La separación de los residuos al momento de su generación se hace de forma manual y se dispone en recipientes clasificados por colores y símbolos.

120

Reciclaje: Se reutiliza el agua en la que se hace la inmersión de la fruta pelada, las veces que lo permita la norma. La corteza del aguacate se devuelve a los proveedores de la fruta para ser utilizado como abono a los árboles que la producen y los demás residuos de las frutas utilizadas se tratan para la elaboración de compost para abono. Almacenamiento: Los residuos se almacenan en recipientes separados y clasificados, se desocupan con frecuencia y se les realiza control de vectores y roedores. Recolección: Se retiran los residuos sólidos del lugar de almacenamiento con frecuencia, por entrega a quienes los reciclan o por acción de la misma empresa a su disposición final. Transporte: Esta etapa se cumple en el caso de la corteza de aguacate con el mismo proveedor de la fruta que recoge los residuos para su reciclaje y en el caso de las otras frutas utilizados en la elaboración de los productos directamente por la empresa a su destino final para elaborar compost en terrenos de la familia. Tratamiento: La mayoría de residuos de los productos utilizados son orgánicos, por lo tanto se utilizan en compost como nutrientes para la tierra Disposición final: Los residuos orgánicos se disponen para el compost para abono a la tierra, evitado la proliferación de roedores e insectos. Este programa integrado de residuos sólidos es un conjunto de operaciones y disposiciones encaminadas a dar a los residuos producidos el manejo adecuado, de acuerdo a sus características físicas, pretendiendo dar soluciones con un enfoque preventivo que permitan controlar y minimizar los impactos industriales y ambientales MANEJO DE CONTROL DE PLAGAS Las plagas entendidas como artrópodos y roedores deben ser objeto de un programa específico y es por eso que la empresa utiliza una variedad de métodos complementarios, como físicos, mecánicos, químicos, biológicos, genéticos, legales y culturales para el control de plagas, siempre priorizando en productos completamente biodegradables, estos métodos se aplican en cinco etapas:

1. Diagnóstico de las instalaciones e identificación de sectores de riesgo: Se determinan plagas presentes, los posibles sectores de ingreso, los potenciales lugares de anidamiento y las fuentes de alimentación

2. Monitoreo: los monitoreos son una herramienta sumamente eficaz a que registra la presencia o no de plagas y su evolución en las distintas zonas críticas determinadas.

3. Mantenimiento e higiene (control no químico): Se hace integral e incluye todas las estrategias para mantener un lugar limpio y desinfectado, esto incluye la clasificación adecuada de residuos sólidos, ya que estos pueden funcionar como focos de infección. Se entiende por integral la implementación del conjunto de operaciones físicas, químicas y de gestión para minimizar la presencia de plagas.

121

4. Aplicación de productos (control químico): Una vez conocido el tipo de plagas que hay que controlar, se procede a planificar la aplicación de productos químicos. La aplicación debe ser realizada por personal idóneo y capacitado para tal fin.

5. Verificación (control de gestión): Esta tarea colabora directamente en el momento de hacer un análisis de la evolución del control de plagas y ayuda notablemente a detectar el origen de la presencia de plagas. Para ello es imprescindible llevar al día los registros, los cuales deben ser confeccionados por el personal dedicado al control de plagas. Esta tarea fundamentalmente, dará las respuestas al responsable de la planta y generará un permanente sistema de auditoría interna, al mismo tiempo suministrará los datos necesarios ante cualquier auditoría externa. Este programa de manejo integrado de plagas se desarrolla con el fin de minimizar la presencia de cualquier tipo de plagas en el establecimiento, ejerciendo todas las tareas necesarias para garantizar la eliminación de los sitios donde los insectos y roedores puedan anidar y/o alimentarse.

Para ello se contratará una empresa Responsable debidamente certificada por la secretaria de Salud Departamental.

122

ANÁLISIS FINANCIERO

PROYECCIONES TABLA 34. ANÁLISIS FINANCIERO

Un. Año 0 Año 1 Variables Macroeconómicas

Inflación %

4,00% Devaluación %

8,00%

IPP %

4,00% Crecimiento PIB %

5,00%

DTF T.A. %

8,63% Ventas, Costos y Gastos

Precio Por Producto Guacamole $ / unid.

3.300

Guacamole Picante Suave $ / unid.

3.300 Salsa café & Mora $ / unid.

2.800

Salsa de Cilantro $ / unid.

3.300

Unidades Vendidas por Producto Guacamole unid.

17.100

Guacamole Picante Suave unid.

4.590 Salsa café & Mora unid.

2.700

Salsa de Cilantro unid.

7.830

Total Ventas Precio Promedio $

3.258,1

Ventas unid.

32.220 Ventas $

104.976.000

Rebajas en Ventas Rebaja % ventas

0,0%

Pronto pago $

0 Costos Unitarios Materia Prima

Guacamole $ / unid.

1.212 Guacamole Picante Suave $ / unid.

1.156

Salsa café & Mora $ / unid.

926 Salsa de Cilantro $ / unid.

1.026

$ / unid.

0 Costos Unitarios Mano de Obra

Guacamole $ / unid.

388 Guacamole Picante Suave $ / unid.

388

Salsa café & Mora $ / unid.

388 Salsa de Cilantro $ / unid.

388

$ / unid.

0 Costos Variables Unitarios

Materia Prima (Costo Promedio) $ / unid.

1.134,9 Mano de Obra (Costo Promedio) $ / unid.

388,1

Materia Prima y M.O. $ / unid.

1.523,0

123

Otros Costos de Fabricación Otros Costos de Fabricación $

13.589.046

Costos Producción Inventariables Materia Prima $

36.565.020

Mano de Obra $

12.504.904 Materia Prima y M.O. $

49.069.924

Depreciación $

4.306.699 Agotamiento $

0

Total $

53.376.623 Margen Bruto $

49,15%

Gastos Operacionales Gastos de Ventas $

14.009.793

Gastos Administación $

18.755.000 Total Gastos $

32.764.793

Capital de Trabajo Cuentas por cobrar Rotación Cartera Clientes días

15

Cartera Clientes $ 0 4.374.000 Provisión Cuentas por Cobrar %

1%

Inventarios Invent. Prod. Final Rotación días costo

5

Invent. Prod. Final $ 0 741.342 Invent. Prod. en Proceso Rotación días

0

Invent. Prod. Proceso $ 0 0 Invent. Materia Prima Rotación días compras

10

Invent. Materia Prima $ 2.600.000 1.015.695 Total Inventario $

1.757.037

Anticipos y Otras Cuentas por Cobar Anticipos y Otras Cuentas por Cobar $ 0 0

Gastos Anticipados Gastos Anticipados $ 13.170.000 0

Cuentas por Pagar Cuentas por Pagar Proveedores días

0

Cuentas por Pagar Proveedores $ 0 0 Acreedores Varios $

0

Acreedores Varios (Var.) $

0 Otros Pasivos $

0

Inversiones (Inicio Período) Terrenos $ 0 0

Construcciones y Edificios $ 2.574.300 0 Maquinaria y Equipo $ 35.019.040 0 Muebles y Enseres $ 1.010.400 0 Equipo de Transporte $ 0 0 Equipos de Oficina $ 2.370.000 0 Semovientes pie de Cria $ 0 0 Cultivos Permanentes $ 0 0

Total Inversiones $

0 Otros Activos

Valor Ajustado $ 0 0

124

Estructura de Capital Capital Socios $ 6.500.000 6.500.000

Capital Adicional Socios $

0 Obligaciones Fondo Emprender $ 60.890.084 60.890.084 Obligaciones Financieras $ 0 0 Dividendos

Utilidades Repartibles $

0 Dividendos %

0%

Dividendos $

0

Año 0 Año 1

BALANCE GENERAL Activo

Efectivo 15.036.344 21.057.544 Cuentas X Cobrar 0 4.374.000 Provisión Cuentas por Cobrar -43.740 Inventarios Materias Primas e Insumos 2.600.000 1.015.695 Inventarios de Producto en Proceso 0 0 Inventarios Producto Terminado 0 741.342 Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar 0 0 Gastos Anticipados 8.780.000 4.390.000

Total Activo Corriente: 26.416.344 31.534.841 Terrenos 0 0 Construcciones y Edificios 2.574.300 2.445.585 Maquinaria y Equipo de Operación 35.019.040 31.517.136 Muebles y Enseres 1.010.400 808.320 Equipo de Transporte 0 0 Equipo de Oficina 2.370.000 1.896.000 Semovientes pie de cria 0 0 Cultivos Permanentes 0 0

Total Activos Fijos: 40.973.740 36.667.041 Total Otros Activos Fijos 0 0

ACTIVO 67.390.084 68.201.882 Pasivo

Cuentas X Pagar Proveedores 0 0 Impuestos X Pagar 0 267.893 Acreedores Varios 0 Obligaciones Financieras 0 0 Otros pasivos a LP 0 Obligacion Fondo Emprender

(Contingente) 60.890.084 60.890.084 PASIVO 60.890.084 61.157.977 Patrimonio

Capital Social 6.500.000 6.500.000 Reserva Legal Acumulada 0 0 Utilidades Retenidas 0 0 Utilidades del Ejercicio 0 543.905

125

Revalorizacion patrimonio 0 0 PATRIMONIO 6.500.000 7.043.905 PASIVO + PATRIMONIO 67.390.084 68.201.882

Año 1 Año 2

ESTADO DE RESULTADOS Ventas 104.976.000 155.030.616

Devoluciones y rebajas en ventas 0 0 Materia Prima, Mano de Obra 49.069.924 73.326.322 Depreciación 4.306.699 4.306.699 Agotamiento 0 0 Otros Costos 13.589.046 17.448.948

Utilidad Bruta 38.010.331 59.948.647 Gasto de Ventas 14.009.793 12.383.510 Gastos de Administracion 18.755.000 23.431.200 Provisiones 43.740 20.856 Amortización Gastos 4.390.000 4.390.000

Utilidad Operativa 811.798 19.723.081 Otros ingresos Intereses 0 0

Otros ingresos y egresos 0 0 Utilidad antes de impuestos 811.798 19.723.081 Impuestos (35%) 267.893 6.508.617 Utilidad Neta Final 543.905 13.214.464

Año 0 Año 1

FLUJO DE CAJA Flujo de Caja Operativo Utilidad Operacional

811.798 Depreciaciones

4.306.699

Amortización Gastos

4.390.000 Agotamiento

0

Provisiones

43.740 Impuestos

0

Neto Flujo de Caja Operativo

9.552.237 Flujo de Caja Inversión

Variacion Cuentas por Cobrar

-4.374.000 Variacion Inv. Materias Primas e

insumos3

1.584.305 Variacion Inv. Prod. En Proceso

0

Variacion Inv. Prod. Terminados

-741.342 Var. Anticipos y Otros Cuentas por

Cobrar

0 Otros Activos

0

Variación Cuentas por Pagar

0 Variación Acreedores Varios

0

126

Variación Otros Pasivos

0 Variación del Capital de Trabajo 0 -3.531.037

Inversión en Terrenos 0 0 Inversión en Construcciones -2.574.300 0 Inversión en Maquinaria y Equipo -35.019.040 0 Inversión en Muebles -1.010.400 0 Inversión en Equipo de Transporte 0 0 Inversión en Equipos de Oficina -2.370.000 0 Inversión en Semovientes 0 0 Inversión Cultivos Permanentes 0 0 Inversión Otros Activos 0 0

Inversión Activos Fijos -40.973.740 0 Neto Flujo de Caja Inversión -40.973.740 -3.531.037 Flujo de Caja Financiamiento

Desembolsos Fondo Emprender 60.890.084 Desembolsos Pasivo Largo Plazo 0 0 Amortizaciones Pasivos Largo Plazo 0 Intereses Pagados 0 Dividendos Pagados 0 Capital 6.500.000 0

Neto Flujo de Caja Financiamiento 67.390.084 0

Neto Periodo 26.416.344 6.021.200 Saldo anterior 15.036.344 Saldo siguiente 26.416.344 21.057.544

Año 0 Año 1 Supuestos Macroeconómicos Variación Anual IPC 4,00% Devaluación 8,00% Variación PIB 5,00% DTF ATA 8,63% Supuestos Operativos Variación precios N.A. Variación Cantidades vendidas N.A. Variación costos de producción N.A. Variación Gastos Administrativos N.A. Rotación Cartera (días) 15 Rotación Proveedores (días) 0 Rotación inventarios (días) 12 Indicadores Financieros Proyectados Liquidez - Razón Corriente 117,71 Prueba Acida 111 Rotacion cartera (días), 15,00 Rotación Inventarios (días) 6,0 Rotacion Proveedores (días) 0,0 Nivel de Endeudamiento Total 89,7% Concentración Corto Plazo 0

127

Ebitda / Gastos Financieros N.A. Ebitda / Servicio de Deuda N.A. Rentabilidad Operacional 0,8% Rentabilidad Neta 0,5% Rentabilidad Patrimonio 7,7% Rentabilidad del Activo 0,8% Flujo de Caja y Rentabilidad

Flujo de Operación 9.552.237 Flujo de Inversión -67.390.084 -3.531.037 Flujo de Financiación 67.390.084 0

Flujo de caja para evaluación -67.390.084 6.021.200 Flujo de caja descontado -67.390.084 5.473.818 Criterios de Decisión Tasa mínima de rendimiento a la que aspira el emprendedor 10% TIR (Tasa Interna de Retorno) 22,00% VAN (Valor actual neto) 27.887.497 PRI (Periodo de recuperación de la inversión) 2,53 Duración de la etapa improductiva del negocio ( fase de implementación).en meses 0 mes Nivel de endeudamiento inicial del negocio, teniendo en cuenta los recursos del fondo emprender. ( AFE/AT) 90,35%

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IMPORTANCIA DEL PROYECTO

La importancia de la ejecución del proyecto “De La Pachamama” es la sucesión de la cadena productiva desde la producción agropecuaria, por medio del abastecimiento desde los productores de la región, dando la oportunidad que aseguren la comercialización de sus productos y el encadenamiento con el sector agroindustrial hasta entregarlo al cliente final a través de los supermercados.

129

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natalia zuluaga colorado - repositorio.ucp.edu.co

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