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7/25/2019 cultura organizacional_.rtf

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Resumen

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central

alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional

como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones. Adems, de

estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo

de las organizaciones, tambin se consider! relevante estudiar la importancia de la

gesti!n de recursos humanos en el avance de la tecnolog"a. #ausa esta que lleva a

las organizaciones a cambiar su cultura. $l marco te!rico se fundament! en la teor"a

existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en %obbins &'(()*, y los

aportes de +atz y +ahn &'((*, con la explicaci!n de los procesos sociales de las

organizaciones, Le-in con el modelo de cambio en tres pasos, citado por a"m

&'(/(*, entre otros. 0ambin se analizaron art"culos de revistas especializadas, tal es

el caso de A%1, 02P1#23 &4araven*, #AL15A5 6 P%257#01815A5,

#AL15A5 $4P%$3A%1AL, A37023 ied*, 1$3A, 9$%$0$, A8$ &9erencia

(*, Adems de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el pa"s en

educaci!n superior sobre la cultura organizacional. La metodolog"a utilizada en la

elaboraci!n del trabajo se bas! en una 1nvestigaci!n 5ocumental, la cual fue

sustentada por las recomendaciones del 4anual de la 7P$L. 5e acuerdo a todos los

enfoques se:alados en el desarrollo del tema y, donde se consider! relevante el

siguiente planteamiento; la alta gerencia es responsable de construir organizaciones

donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,

clarificar la visi!n y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son

responsables de aprender.


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cambio de cultura y la creaci!n y fortalecimiento de los valores culturales necesarios

para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizaci!n y

competitividad.


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1. INTRODUCCIN$n la medida que avanza el siglo >>1, varias tendencias econ!micas y demogrficas

estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. $stas nuevas

tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las

instituciones tanto p?blicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de

orientarse hacia los avances tecnol!gicos. Los hechos han dejado de tener s!lo

relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pa"ses y las

regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden

validez ante las nuevas realidades.

5esde la perspectiva ms general, la globalizaci!n, la apertura econ!mica, la

competitividad son fen!menos nuevos a los que se tienen que enfrentar las

organizaciones. $n la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en

el xito de toda organizaci!n, los gerentes o l"deres harn ms esfuerzos para

alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresi!n de una realidad cultural, que estn llamadas a

vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econ!mico

y tecnol!gico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco

de sus l"mites formales. $n ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de

valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

#iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembrosde la organizaci!n y da las pautas acerca de c!mo las personas deben conducirse en

sta. $n muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de

la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

5esde un punto de vista general, podr"a decirse que las organizaciones

comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. $sto implica

generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como

el activo fundamental de la organizaci!n.

III. DIAGNOSTICO


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Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizaci!n

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos; un trabajador con el conocimiento

para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio= un proceso flexible ante los

cambios introducidos por la organizaci!n= una estructura plana, gil, reducida a la

m"nima expresi!n que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen

en la ejecuci!n de los objetivos organizacionales= un sistema de recompensa basado

en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo= y un equipo de

trabajo participativo en las acciones de la organizaci!n.

#iertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio,

con la adopci!n de nuevas tecnolog"as alidad de gesti!n, %eingenier"a de

procesos, DenchmarEing, 2utsourcing, etc* han visto excelentes resultados. 0al es el

caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. $s

mucho lo que se debe seguir aprendiendo, mantenindose en una permanente

b?squeda de las mejores prcticas para ser los mejores. $ste trabajo se basa en una

1nvestigaci!n 5ocumental, el anlisis de problemas con el prop!sito de ampliar el

conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y

documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. 5entro del presente enfoque

se consider! importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del

trabajo el cual consta de tres cap"tulos= el Primero, est orientado a desarrollar la

cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores

relacionados con la empresa venezolanas, el 3egundo enfoca la cultura dentro de un

proceso de cambio organizacional, y el 0ercero, relaciona la cultura organizacional

con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

Los objetivos de esta revisi!n documental son los siguientes=

2bjetivo 9eneral

1dentificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gesti!n de

recursos humanos.


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2bjetivos $spec"ficos

5estacar la importancia de la cultura organizacional en la gesti!n de recursos

humanos de la organizaci!n.

3e:alar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones, tanto

p?blicas, como privadas, que estn dispuestas a cambiar.

$nfocar la gesti!n de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico.

Plantear alternativas estratgicas a la gesti!n de recursos humanos a fin de lograr

l"deres con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.


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III. MARCO TEORICO

3.1 Cultura Organizacinal

$l prop!sito del presente cap"tulo es fundamentar la investigaci!n con la revisi!n

bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la 1mportancia de la cultura

organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visi!n y valores., desde los

diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia= pasan por ciclos

de vida y enfrentan problemas de crecimiento. 0ienen una personalidad, una

necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen susprocesos de socializaci!n, sus normas y su propia historia. 0odo esto est relacionado

con la cultura.

Al respecto %obbins &'(('* plantea;

La idea de concebir las organizaciones como culturas &en las cuales hay un

sistema de significados comunes entre sus integrantes* constituye un

fen!meno bastante reciente.


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importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un

entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones

fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr! que la mayor"a de autores

citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura

organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta.

Al respecto 5avis &'((G* dice que Hla cultura es la conducta convencional de una

sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra

en sus pensamientos conscientesI. $l autor considera que la gente asume con

facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posici!n en cualquier

entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontr! que las definiciones de cultura estn identificadas con

los sistemas dinmicos de la organizaci!n, ya que los valores pueden ser

modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos= adems le dan

importancia a los procesos de sensibilizaci!n al cambio como parte puntual de la

cultura organizacional.

5elgado &'((J* sostiene que la H#ultura es como la configuraci!n de una conducta

aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una

comunidadI &pg.'*.

$n la misma l"nea del autor citado anteriormente 3chein &'(//* se refiere al conjunto

de valores, necesidades expectativas, creencias, pol"ticas y normas aceptadas y

practicadas por ellas. 5istingue varios niveles de cultura, a* supuestos bsicos= b*valores o ideolog"as= c* artefactos &jergas, historias, rituales y decoraci!n* d=

prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideolog"as gerenciales.

A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la

organizaci!n, la cultura existe a un alto nivel de abstracci!n y se caracteriza porque

condicionan el comportamiento de la organizaci!n, haciendo racional muchas

actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.


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#harles


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1mportancia de la #ultura 2rganizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizaci!n que est presente en todas

las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto 4onsalve

&'(/(* considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los

recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el

desenvolvimiento de esa sociedad.

2tros autores a:aden ms caracter"sticas a la cultura, tal es el caso de +atz y +ahn

&'((* cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se

han basado en mtodos cualitativos, por cuanto= es dif"cil evaluar la cultura de

manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los

sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus

l"deres.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas. $s la fuente invisible donde la visi!n adquieren

su gu"a de acci!n. $l xito de los proyectos de transformaci!n depende del talento y

de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizaci!n de acuerdo a

las exigencias del entorno. Al respecto 5eal y +ennedy &'(/** ven a la cultura

organizacional como Hla conducta convencional de una sociedad que comparte una

serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus

accionesI. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas

experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de

aprendizaje.

5entro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de

manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una

organizaciMn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican

bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como

elementos de la dinmica organizacional . Al respecto 9uerin &'(()* sostiene que


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es importante conocer el tipo de cultura de una organizaci!n, porque los valores y las

normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

$n los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que

hay autores interesados en ver la cultura como una visi!n general para comprender

el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con

profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la

cultura de las organizaciones.

#on respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace +urt Le-in,

& citado por e-strom, '(('* cuando sostiene que el comportamiento individual

depende de la interacci!n entre las caracter"sticas personales y el ambiente que lo

rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas

sobre c!mo se conducir"a una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en

trminos de la cultura.


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#on respecto a las caracter"sticas de la cultura 5avis &'((G* plantea que las

organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza

que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicaci!n, relaciones

interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosof"a y mitos que,

en su totalidad, constituyen la cultura.

0anto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms espec"ficos, la

cultura encarna una manifestaci!n social e hist!rica. Adems, la cultura se expresa en

un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias

&9udez,'((C*.

HLa cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o

incorrecto, as" como sus preferencias en la manera de ser dirigidosI &5avis, '((J*.

La diferencia entre las distintas filosof"as organizacionales, hace que se considere la

cultura ?nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesi!n

entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayor"a.

Los planteamientos anteriormente se:alados, se mantienen, porque a partir de sus

ra"ces toda organizaci!n construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los

cuales estn representados por el modelaje & tcticas o estrategias* de cada uno de

sus miembros.

Al respecto 9uiot &'(()* considera que la cultura organizacional;

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprenderla interacci!n de los distintos individuos y de la organizaci!n. 5a una idea

de lo que se espera. 2frece una representaci!n completa de las reglas de

juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posici!n social ni

recompensas materiales.

$n sentido opuesto, le permite a la organizaci!n aprender. $s s!lo gracias a

su cultura que la organizaci!n puede ser ms que la suma de sus miembros.

La cultura organizacional desempe:a el papel de una memoria colectiva en


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la que se guarda el capital informtico. $sta memoria le da significaci!n a la

experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la

organizaci!n.

$s a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organizaci!n. Las

organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben

del mundo y con lo que sucede dentro de la organizaci!n &pgs,'/'N'/)*.

$l anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de

su evoluci!n particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito

o el fracaso de las estrategias organizacionales.

$n virtud a lo se:alado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo

de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que

evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. $n consecuencia, la

cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas

ampliamente compartidas en la organizaci!n y, por tanto, tiene una influencia directa

sobre el proceso de decisi!n y sobre el comportamiento de la organizaci!n. $n ?ltima

instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como m"nimo, interpretaciones de las

ideas concernientes a lo que es, y a lo que deber"a ser el desempe:o real de la

organizaci!n.

Para %obbins &'(('*;

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizaci!n. $n

primer lugar, cumple la funci!n de definir los l"mites= es decir, loscomportamientos difieren unos de otros. 3egundo, trasmite un sentido de

identidad a sus miembros. 0ercero, facilita la creaci!n de un compromiso

personal con algo ms amplio que los intereses ego"stas del individuo.

#uarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el v"nculo

social que ayuda a mantener unida a la organizaci!n al proporcionar normas

adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...&pg. FFF*.


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#on base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto

del tema. $s decir mencionar los efectos de los fen!menos culturales sobre la

efectividad empresarial y la situaci!n del individuo. Al respecto 3chein &'(/ *

se:ala;

HLos efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el

mbito internacional. $l mal conocimiento de la cultura puede ser causa de

guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de

subculturas s!lidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad

centralizadora y de integraci!nI &pg. F@*.

$stos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable

importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se

concibe como la configuraci!n de la conducta aprendida y de los resultados de dicha

conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una

sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores &necesidades,

creencias, valores, reglas, s"mbolos* entre otros, formen un macroNcomportamiento

organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene

aspectos que estn interrelacionados, podr"a entenderse que es un reflejo del

equilibrio dinmico y de las relaciones arm!nicas de todo el conjunto de subN

sistemas, esto significa que en una organizaci!n pueden existir subNculturas dentro

de una misma cultura.

Al respecto %obbins &'(('* afirma que Hlas subNculturas son propias de grandes

organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes

de los integrantes. $stas se centran en los diferentes departamentos o las distintas

reas descentralizadas de la organizaciMnI.

#ualquier rea o dependencia de la organizaci!n puede adoptar una subNcultura

compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de


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la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se

desempe:an en dichas dependencias.

La subNcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organizaciMn interpretan actividades y acontecimientos, dif"ciles de precisar por ser

conductas individuales.

$n consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizaci!n es el reflejo

del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es

menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta

dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos

organizacionales.

9udez &'((* plantea dos aspectos importantes que son;

los subsistemas filos!ficos y actitudinales, es decir, que el subsistema

filos!fico se vincula con la misi!n, visi!n y valores de una organizaci!n,

pues estos aspectos son responsabilidad expl"cita y directa de la alta

gerencia. $n efecto, son los directivos que deben asumir el papel de

facilitadores para esbozar y concretar la misi!n, visi!n y valores. 2tro

subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema

filos!fico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos,

sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y

responsabilidades, inclinaci!n participativa, lealtad e involucraci!n afectiva=

este representa la fuente principal del clima organizacional &pg. (*.

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misi!n y la visi!n de laempresa fomentan la participaci!n del colectivo organizacional en el logro de los

objetivos.

La misi!n puede verse como el nivel de percepci!n que tenga una personalidad

acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico

y trascendente de la existencia de la organizaci!n 5enison &'(('*. $s decir, que

equivale a la respuesta del para qu existe la organizaci!n.


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$l autor citado anteriormente considera que la misi!n es la raz!n de ser de cualquier

organizaci!n, pero no, es menos cierto, que la misi!n proporciona sentido y

prop!sito, definiendo una funci!n social y metas externas para una instituci!n y

definiendo funciones individuales con respecto a la funci!n organizacional.

$l sentido de la misi!n requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. $sta

manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizaci!n

configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.


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8alores 2rganizacionales

Los valores representan la base de evaluaci!n que los miembros de una organizaci!n

emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. $stos reflejan las metas

reales, as" como, las creencias y conceptos bsicos de una organizaciMn y, como

tales, forman la mdula de la cultura organizacional &5enison, '(('*.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito

en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciMn

& 5eal y +ennedy, '(/*. #omo esencia de la filosof"a que la empresa tenga para

alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direcci!n com?n para todos

los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la raz!n de ser de cada 1nstituci!n, las normas vienen a ser los

manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas

%obbins &'(('*.

Por lo tanto , toda organizaciMn con aspiraciones de excelencia deber"a tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el

comportamiento motor de la empresa.

$n consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar

que los valores estn expl"citos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en

las actas de constituci!n y en la formalizaci!n de la misi!n y visi!n de las

organizaciones. $l rasgo constitutivo de valor no es s!lo la creencia o la convicci!n,

sino tambin su traducci!n en patrones de comportamiento que la organizaci!n tienederecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la

organizaci!n, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. 1gualmente son

exigibles y se toman en cuenta para la evaluaci!n y el desarrollo del personal que

integra la organizaci!n.

1mportancia de los valores


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La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de

las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y

definitivo de la organizaci!n, crea un sentido de identidad del personal con la

organizaci!n &5enison, '(('*.

Por lo tanto, los valores son formulados, ense:ados y asumidos dentro de una

realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una

opci!n con bases ideol!gicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los

miembros y niveles de la organizaci!n, para que exista un criterio unificado que

compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizaci!n

&%obbins, '(('*.

3istema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas

por los estudiosos citados en la investigaci!n, se puede considerar relevante lo

se:alado por 4onsalve &'(/(* cuando enfoca este proceso desde la siguientes

perspectivas; aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y

comprender, ense:ar el valor a travs de su descripci!n, explicaci!n, ejemplificaci!n

y transmisi!n y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la

integraci!n del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su

conversi!n en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo quedetermina que siempre sean formulados, ense:ados y asumidos dentro de una

realidad concreta de actuaci!n, convirtindose en atributos de dignidad o perfecci!n

que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funci!n .

8alores compartidos

$n trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la

organizaci!n cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente


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en per"odos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizaci!n,

otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est expl"citamente

orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos

&OacEson,'(()*.

La internalizaci!n de los valores organizacionales, implica que el individuo se

identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al

colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizaci!n propone como

beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o

seleccionar los valores que la organizaci!n oferta y propone. $sto a su vez, invita a

compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en

sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producci!n de la conducta

deseada, conforman la toma de decisiones de la organizaci!n, mientras que la

proactivaciMn por su parte, conforma la capacidad real de ejecuci!n de esos

resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizaci!n

&4onsalve, '(/(*.

Por lo anteriormente se:alado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera

cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosof"a

global que gu"e la actuaci!n de cada uno de los miembros de la organizaci!n.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que

hacen. Al respecto 5er $rve &'((J* considera que es importante que la alta gerencia

desarrolle su propia filosof"a donde incluya sus experiencias previas, su educaci!n y

antecedentes, as" como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la

necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la

organizaci!n


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Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido

observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las

organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las

condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer

y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la

creaci!n del conocimiento y su expresi!n.

G.) Cultura ! Cam"i Organizacinal

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo

determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como,

la globalizaci!n de la econom"a, la conciencia ambientalista, la aceleraci!n de las

privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnol!gico, conforman un

ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia

que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y

cambiante se resume en competitividad.

aturaleza del cambio en la cultura organizacional

$s propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y,

por tanto, los gerentes por definici!n, tienen que estar tratando de manejar el cambio

con una visi!n proactiva &3te-art, '(()* .

5e acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizaci!n puede

depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A

partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienenen busca de la excelencia, a travs de la adquisici!n de nuevos conocimientos que

les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer

el grado de integraci!n y diversificaci!n de competencias, de manera que puedan,

utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de

productos yo servicios &4orales '((G*.


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5entro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia

deber"a adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,

seg?n las orientaciones preestablecidas por la visiMn de la organizaciMn.

1mplicaciones del cambio de la cultura

$l cambio de la cultura implica una modificaci!n de un estado, una condici!n o

situaci!n. $s una transformaci!n caracter"stica, una alteraci!n de dimensiones o

aspectos ms o menos significativos. $l panorama actual de las organizaciones se

presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de

la humanidad.

$n la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms

determinante en la supervivencia de cualquier empresa &Dennis, '(CC*.

#onsiderando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo

siguiente; las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es

de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias

gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos

del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovaci!n en

un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desaf"an el cambio, ser determinante que la

gerencia desarrolle nuevas tecnolog"as en funci!n de mejorar las destrezas y

habilidades de los individuos. Al respecto


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a"m &'(/(* considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero; consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar

los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales

y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizaci!n. Adicionalmente,

pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar

otros asuntos claves para la empresa. 3egundo; una vez que se inicia el

cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo

promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms

exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado

inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no

coincida por completo. $ste fen!meno es motivado, entre otras cosas, al

hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una

serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que

dif"cilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes

gerencian el cambio. 0ercero; el cambio en una empresa es un proceso lento,

costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta

etapas ms o menos comunes &pg. F@(* .

por lo tanto, que no s!lo es importante dise:ar y planificar el estado futuro deseado,

sino analizar profundamente el estado de transici!n necesario para que la

organizaci!n se mueva hacia el objetivo deseado.

$s importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,

inversi!n y dedicaci!n al logro de la nueva situaci!n= que si no se cuenta con la

participaci!n activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisi!n en laempresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que

puede ser perjudicial para la organizaci!n.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en

cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificaci!n de sus acciones,

especializaci!n de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las

caracter"sticas del mercado donde act?an y compiten.


23/54

Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visi!n proactiva tienen la capacidad de percibir y entender

los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran

+urt Le-in, citado por a"m &'(/(* presenta un modelo de cambio en tres etapas;

procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un

sistema humano.

5escongelamiento &invalidaci!n*, durante esta etapa se generan y consolidan las

fuerzas a favor del cambio. $sta es la etapa donde la insatisfacci!n con la situaci!n

existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La

ansiedad, preocupaci!n y motivaci!n deben ser lo suficientemente altos como para

justificar los costos de un cambio. $n esta etapa adems se ofrecen el mayor

n?mero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la

difusi!n de informaci!n que permita conocer las insuficiencias de la situaci!n

existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situaci!n futura que

se desea alcanzar. La participaci!n suele ser el mejor ant"doto a la resistencia

organizacional.

#ambio a travs de la reestructuraci!n cognoscitiva; se introducen las modificaciones

planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizaci!n,

pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. 5urante

este per"odo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y

peligros que ms dedicaci!n y talento exigen de la alta gerencia.

uevo congelamiento &consolidaci!n del cambio*, esta fase ayuda a la gerencia para

que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garant"asnecesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. $l empuje de la

alta gerencia conntin?a siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no

contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e

inclusive podr"a provocar el fracaso definitivo del proceso &pgs. F/CNF/@*.

3eg?n el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las

cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significar"a, tal vez, una


24/54

especie de confrontaci!n, o un proceso de reeducaci!n. Adems, el avance

conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una

reorganizaci!n. Por ?ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que

aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

$n este sentido, es importante se:alar que el modelo descrito anteriormente, refleja

un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicaci!n

de tcnicas y herramientas para abordar las s"ntomas de la organizaci!n.

$l modelo de cambio planeado de Lippitt, Qatson y Qestley, citado por DurEe

&'(//* ampl"an los tres pasos de Le-in a cinco fases. 3eg?n el autor el paso ' no se

haya a?n completado cuando se d el paso ), y as" sucesivamente. $l modelo en

referencia comprende los siguientes pasos;

1. 5esarrollo de la necesidad de cambio &descongelaci!n de Le-in*.

2. $stablecimiento de una relaci!n de cambio.

3. 0rabajo para lograr el cambio &avance*.

4. 9eneralizaci!n y estabilizaci!n del cambio &recongelaci!n*

5. Logro de una relaci!n terminal &pg. C'*.

A su efecto, Antonorsi &'(('* plantea que el proceso de cambio planificado

de una organizaci!n cumple siete pasos, a saber;

1. 5efinir los objetivos a lograr ; este paso persigue definir claramente

la misi!n de la organizaci!n.

1.5efinir el desempe:o deseado es una forma de ver los objetivos

como realidades ya logradas.

2. Analizar la organizaci!n actual; este paso se denomina diagn!stico,

permite identificar que tan lejos se encuentra la organizaci!n de los

objetivos identificados y el desempe:o deseado.

3. 5efinir los cambios necesarios; consiste en Ndeterminar los asuntos a

resolver adems de Nidentificar los aspectos claves, que realmente es


25/54

importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide

resolver todos los problemas

4. 5ise:ar la organizaci!n futura; para lo cual se debe Nidentificar las

diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.

5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global

del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para

alcanzar la situaci!n futura.

6. $jecutar los cambio organizacionales. 7na vez que los cambios se han

identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos Ndefinir la

organizaci!n para el cambio. N asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el

mismo es imprescindible como factor de dinamizaci!n y conducci!n del cambio

organizacionalN asegurar la participaci!n activa todas las personas que

conforman la organizaci!n.

/. %ealizar seguimiento y control; no es posible alcanzar una exitosa

ejecuci!n de los cambios si stos no son evaluados continuamente &pg.,

/* .

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores

mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos se:ala

diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan s!lo se encuentran en las

denominaciones y en el nfasis= el proceso global es el mismo.

$n otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad

que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es

decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendranque aprender= adems, saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad

de mejorar el comportamiento y as" estar dispuestos a la adaptaci!n de los cambios

del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s" mismas, que equivale a

transformarse. $llo conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para

adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.


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$n consecuencia, %obbins &'(()* considera que la alta gerencia tiene que ver con la

personalidad de los trabajadores, a?n cuando existen otras variables de peso que

condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de

la vida diaria de la organizaci!n.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima

que va perfilando y consolidando rasgos de actuaci!n con un determinado grado de

permanencia. $ste clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que

solidifica modos de pensar y actuar= y por la dinmica coyuntural, que activa

conductas y sentimientos y puede hasta HdescongelarI atributos personales

preestablecidos.

Hing?n cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a

corto plazoI &3te-art, '(()*. $s elemental plantearse una necesidad de cambio

partiendo de la premisa= de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms

consecuente con las demandas competitivas del entorno.

$n relaci!n al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte

fundamental, ya que ella est integrada a la satisfacci!n y bienestar individual y

colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga

sea calificado como ideal, en la organizaci!n.

$n este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan

manejar mejor el cambio= pero el manejo del cambio por lo general requiere de

empleados comprometidos &5essler, '((@*.

Al respecto 5er $rve &'((J* considera que Htratar de modificar la cultura de una

empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayor"a de personas se resisten

al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas

trabajan. A pesar de, que este proceso es dif"cil hay que realizarloI.


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$n consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar

personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la

organizaciMn alcanzar sus objetivos sin traumas.

$l cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo

cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. $xacerba la sensaci!n de

prdida de autonom"a personal y control sobre los individuos. 0odo cambio implica,

al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a

desenvolverse adecuadamente en la nueva situaci!n, lo cual es una fuente adicional

de trabajo y de preocupaci!n &Landaeta y Amoeiro, &'((C*.

%eacci!n de la organizaci!n ante la incorporaci!n de el cambio

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo

esperado. $l mismo opera a travs del cambio en las personas= ellas son las que

controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto

al cambio, deciden en gran medida su reacci!n.

5e acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la influencia directa que

genera el cambio en las personas afectadas.

$n consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su

desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones; intelectual, afectiva

y social= se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al

hombre su desarrollo= y para que este desarrollo se d, debe ser una organizaci!n

con necesidad de cambio.

Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la

comunicaci!n y la reflexi!n, producto de la construcci!n conjunta de las personas

que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo

de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una

organizaci!n.


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$l proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura

yo un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de

la organizaci!n.

5e acuerdo a lo anterior, ning?n cambio puede ser exitoso, sin una planificaci!n

previa= adems, determinar, s" stos deben ser iniciados por quienes sienten

realmente la necesidad del cambio. $s posible que la influencia del liderazgo, tenga

sus l"mites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se

encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

#ualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las

normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los

m?ltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que

impulsa a la empresa orpoven, '((@*, para visualizar mejor el cambio se presenta

a continuaci!n una metodolog"a para asegurar su xito.

0al situaci!n ha originado nuevos retos a la alta gerencia= pero a su vez ha

permitido liberar energ"a e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a

ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el esp"ritu empresarial

con la capacidad de aprender continuamente &5rucEer, '(/C*. $n sentido general se

puede decir que es una actitud y una aptitud. $s una actitud orientada hacia la

visualizaci!n de oportunidades y el control de las amenazas. 0ambin es una aptitud

que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes oservicios que se ofrecen.

$n otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio;

nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las

organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir

una condici!n de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue

sosiego y tranquilidad= por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de


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cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se

desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptaci!n. #asi todos impulsados por

una crisis de misi!n y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de

adaptarse, ms que por cualquier intenci!n de cambio de la organizaci!n interna

propiamente dicha. $sta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a

veces se describe como un proceso de conversi!n de un l"der o liderazgo que luego

se trasmite a travs de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el esp"ritu

empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan

el xito de las organizaciones.

#ambio organizacional para una mayor competitividad

$l nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios

apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptaci!n a las

exigencias de su entorno. $n este sentido, deben entenderse los cambios como retos

permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizaci!n &4araven,

'((@*.

$n consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de

madurez y disposici!n que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. 7naexperiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptaci!n por parte de los

empleados de nuevas pol"ticas, actitud positiva hacia la innovaci!n y el xito

alcanzado en procesos anteriores.

7n elemento clave para la aceptaci!n del cambio de cultura, es la comunicaci!n. La

transmisi!n de valores, creencias a travs de procesos de comunicaci!n efectivos

&1$3A, '((*.


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La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en

relaci!n con el tema, en todos los niveles de la organizaci!n, y la informaci!n

pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa

tambin pasar de una cultura tradicional Nen la cual prevalecen estilos burocrticos,

motivacionales y valores por el poder y la afiliaci!n, y un clima de conformidad= a

una cultura del desempe:o, donde es posible aportar nuevas ideas= la gente puede

asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante

el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.

3i se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms

competitivo, se puede pensar que la disposici!n organizacional, el equipo humano y

el proceso de implantaci!n del cambio, exigirn caracter"sticas personales

fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de

excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad

organizacional.

$n otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias

directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de

responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo=

capacidad de influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir

situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.

Avance de la tecnolog"a de la comunicaci!n como proceso de cambio

H$l cambio es el fen!meno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y

conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos

que viven, respiran y experimentanI &Alvin 0ofler, citado por 4araven, '((@*.

8enezuela se encuentra en medio de una revoluci!n en marcha en materia de

telecomunicaciones a nivel mundial. $l avance de las telecomunicaciones ha sido


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impresionante en la dcada de los noventa, que el pa"s se encuentra frente a la

globalizaci!n y ante este desaf"o, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en

el sector petrolero. #on este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual

situaci!n de este importante sector.

Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel

mundial y existe una nueva generaci!n creciente de empresas especializadas en una

serie de reas, ejemplo; 1nternet, 3ervicios $mpresariales, #orreo $lectr!nico, etc.

5e hecho, 1nternet es ya un nuevo medio de comunicaci!n como lo es la prensa, la

radio y la televisi!n. Por ello, este sistema de comunicaci!n ha resultado una

autentica revoluci!n cultural, social y pol"tica. $n este sentido 8enezuela ha tenido

un crecimiento explosivo durante los ?ltimos cuatro a:os.

Al respecto, 3mith &'((@* considera que hoy los pa"ses no estn separados por

barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para

conformar grandes bloques econ!micos para abastecer al mercado global.

$n consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor

crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesi!n que sufre el pa"s y de

esperar que la macroeconom"a se enrumbe, este sector pas! a formar parte de la lista

de prioridades de los gerentes.

9lobalizaci!n dentro de los procesos de cambio

La globalizaci!n es considerada como un proceso de cambio para aminorar los

costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercadosextranjeros e internos. La globalizaci!n requiere un cambio dramtico en el enfoque

nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

Al respecto Kilesi &'((* dice; Hen el mbito de los proceso de integraci!n en la

Amricas, adems del 4$%#237% y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en

el caso de 8enezuela, el acuerdo de libre comercio con #olombia y, ms al orte, el

0ratado orteamericano de Libre #omercio &AK0A*, suscrito por #anad,


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$stados 7nidos y 4xico. $n '((G, en la #uenca del #aribe se ratifica la

Asociaci!n de $stados del #aribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre

comercio en la Amricas para el a:o )JJ &pg., ')(*

La globalizaci!n se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados

industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar,

seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la

organizaci!n al logro de los objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la

determinaci!n y el compromiso que producen el xito a la organizaci!n.


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mediante la incorporaci!n de nuevas tecnolog"as, la modificaci!n de sus procesos

productivos y formas de organizaci!n del trabajo, as" como en el dise:o de nuevas

estrategias econ!micas adaptadas a las nuevas realidades. $stas nuevas estrategias y

formas de organizaci!n del trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones

gerenciales.

$n cuanto a la actividad espec"fica de recursos humanos tambin se observan

cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funci!n. 3e trata

ahora de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias,

con todas las funciones motoras de la organizaci!n, permitiendo as" una visi!n ms

integral del negocio y una mayor contribuci!n a la efectividad de la empresa.

$l planteamiento antes se:alado, considera que los cambios estn conformando un

nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar

y de visualizar la organizaci!n, por una nueva manera de desarrollar las actividades,

y una actitud abierta hacia la innovaci!n y la creatividad. 0odo esto repercute en la

efectividad general de la organizaci!n. $sto significa que la funciMn de recursos

humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo

el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto espRritu de compromiso con

la organizaci!n, lo cual requiere del dise:o de estrategias o formas de acci!n que d"a

a d"a refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.

#uando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos

deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizaci!n, y

que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. $sto

explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando stos sonimpuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para

garantizar su xito. $n muchas empresas ste ha sido el caso de los programas de

calidad total.

Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visi!n

diferente acerca de su papel como motores de la organizaci!n y que sean proactivos

en su desempe:o.


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Los gerentes proactivos son aqullos que se sienten comprometidos con la

organizaci!n y se caracterizan por; inspirar una visi!n compartida en la organizaci!n

y desplegar esa visi!n en la misma, validando como sta se integra con las visiones

individuales de los miembros de la empresa= determinar los valores empresariales=

desarrollar un proceso de gerencia estratgica para desarrollar el plan de acci!n con

el objeto de alcanzar la visi!n y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluaci!n

de los objetivos y metas estratgicas con nfasis en el apoyo para lograr las metas, no

en fijar objetivos arbitrariamente desligados de la visi!n de la empresa arrillo,

'((@*. La visi!n es establecida por los l"deres , por tanto, se alcanzar en la medida

que stos estn en sinton"a con las visiones individuales de cada uno de los

integrantes de la organizaci!n.

Apertura a una nueva conciencia organizacional

La b?squeda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una

de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados

esfuerzos para lograrlo.


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personal. $xiste un enfoque puramente comercial y rentista en la direcci!n de las

empresas, as" como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios,

acerca del hombre y el trabajo &pg., F)* .

$stos contrastes son parte de la realidad que viven la mayor"a de las organizaciones

en el pa"s. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe

considerar invertir en la capacitaci!n y entrenamiento de la gente. 5efinitivamente lo

que ms ayuda a la organizaci!n a alcanzar el xito en sus procesos, es contar con

gente altamente preparada e identificada con la organizaci!n..

9ranell y Parra &'((F* consideran que la gesti!n de recursos humanos en las

organizaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de

administraci!n de personal las cuales giran alrededor de las funciones ms

tradicionales de reclutamiento, selecci!n, inducci!n, compensaci!n, contrataci!n

colectiva y adiestramiento. La organizaci!n, en su conjunto, y sobre todo en la alta

gerencia y la gerencia de l"nea, salvo pocas excepciones, no se consideran

involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los expertos

en relaciones industriales, psic!logos u otros profesionales quienes no participan Ny

con frecuencia ni tan siquiera conocen Nlos planes y objetivos estratgicos de la

empresa. $n consecuencia prevalece una visi!n cortoplacista, con una evidente

ausencia de planificaci!n de recursos humanos y de dise:o y definici!n de pol"ticas,

que sirvan de apoyo a la instrumentaci!n de procedimientos y normas &pgs. )FN

)*.

$n este marco de ideas, es importante se:alar que la unidad de recursos humanos

debe asumir un liderazgo claroN explicar las razones y los procesos delcambio, y propiciar la capacitaci!n y comunicaci!n permanente y sistemtica. La

unidad de recursos humanos debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la

eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se convierta en

asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y

trabajadores.

Al respecto 5enison &'(('*, se:ala;


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La efectividad es una funci!n de las pol"ticas y los procedimientos utilizados por

una organizaci!n. Los procedimientos espec"ficos, especialmente cuando

pertenecen a la gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una

empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. #ierta formas de resolver

conflictos, de planear una estrategia, dise:ar un trabajo o tomar decisiones dan

como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos &pg., *.

$n relaci!n a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las

empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos

sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva.

$l aumento de calidad requiere que una organizaci!n realice cambios importantes

en su filosof"a, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de %ecursos


37/54

Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado

deben tener presente la filosof"a de innovaci!n y modernizaci!n para responder a los

est"mulos de la competitividad internacional. Adems, deben establecer alianzas

estratgicas con los distintos grupos empresariales. Los gerentes estn sujetos a

plantearse la necesidad de concentrarse en lo que significa un escenario de

econom"as abiertas en contraposici!n con el escenario de econom"a cerrada que

prevaleci! en 8enezuela durante dcadas. Las empresas deben tener ahora altas

cuotas de investigaci!n y desarrollo tecnol!gico pues los productos de hoy tienen

ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado.

$stos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco

positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse

permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su

conducta en atenci!n a las nuevas experiencias.

$l xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que s!lo son

posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones

deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y

sacar a la luz todo su potencial. #ada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo

necesarios para asegurar el de su gesti!n, para mejorarse a s" mismo y al personal a

su cargo. #ada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus

potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar la posibles

desviaciones que se puedan experimentar en relaci!n a los objetivos para retomar el

camino hacia una comunicaci!n permanente, obligatoria y estimulante.

7no de los aspectos ms relevantes de la gesti!n de recursos humanos, es el

desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcci!n

de las capacidades del individuo. La ampliaci!n de los conocimientos al colectivo

organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada,

lo cual contribuye a reducir la rotaci!n de personal, a aumentar la flexibilidad y

generar valor, todo lo cual potencia su competitividad &Linares, '((C*.


38/54

8alor agregado

$l valor es una percepci!n. 3!lo cuando se logra que las personas perciban valor en

aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos,

el reconocimiento o la aceptaci!n que se requiere para existir, es decir aquello que es

de valor para las personas &8entocilla, '((C*.

$l ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en

instrumentos para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor

relacionado con la productividad del negocio. La comprensi!n del verdadero valor

agregado de una persona, empresa o estado es definitivamente fundamental para una

exitosa decisi!n de inversi!n

8isi!n #ompartida

0odo proceso de transformaci!n organizacional requiere que se genere una visi!n

compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar= es decir, toda la

actividad organizacional se transforma en parte de un prop!sito mayor encarnado en

los bienes yo productos de dicha organizaci!n.

o hay organizaci!n inteligente sin visi!n compartida. 3in b?squeda de una meta

que la gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser

abrumadoras= sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar

induce a nuevos modos de pensar y de actuar &3enge, '(()*.

3e hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuici!n, unida a la

creatividad, para enfrentar estratgicamente los obstculo del entorno. 5e esta

manera se logran mejores productos y servicios que cubran o superen lasexpectativas y exigencias de los clientes. 0ales resultados son el producto del alto

nivel de compromiso de todos los integrantes de la organizaci!n.

$ducaci!n ante los Procesos productivos de %ecursos


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aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida

es; educaci!n.

5e acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento

es la clave para ser competitivos. #onsideran que si ponen mayor atenci!n en

desarrollar las capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarn

en forma natural. $n otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos

humanos es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento de la

productividad.

4antener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las

funciones de la gerencia. 7no de los retos ms importantes que enfrentan hoy d"a los

patronos es el de mejorar la calidad de vida del trabajador. $ste reto no solamente

surge de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambin de los

cambios demogrficos y culturales.

3.3 #a Gerencia $e Recurss %umans $entr $el nue& en'(ue

#omo puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan

que competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con

productos yo servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo

que se ven"a haciendo. $stos retos requieren de una transformaci!n profunda del

conocimiento y capacidades del recurso humano, en sinton"a con la revoluci!n

tecnol!gica N organizativa.

$n este sentido, la misi!n de la gerencia de recursos humanos en las empresas es

constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de

la calidad y la productividad. Las funciones genricas de la 9erencia de %ecursos


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relaciones y comunicaciones &Pez, '((G*. A continuaci!n se describen cada una de

ellas;

3elecci!n; Proceso que permite recabar informaci!n relevante mediante instrumentos

especialmente dise:ados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere

la informaci!n, se pueda decidir sobre la contrataci!n o no de un candidato. La

informaci!n obtenida tambin debe servir para apoyar a la organizaci!n y al

individuo en la planificaci!n de un proceso ms fluido de adaptaci!n a la

organizaci!n ascio, '((G*.

$ntrenamiento y desarrollo; 0iene como propMsito ampliar, desarrollar y

perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento

profesional en determinada carrera de la la administraci!n de la empresa &3chein,

'(//*

#lasificaci!n; 3e refiere al agrupamiento de los cargos en clases. 0rata de facilitar

no s!lo la administraci!n salarial, sino que tambin permite cada clase de cargos

tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficos sociales, regal"as, etc.

& #hiavenato, '((F*.

$valuaci!n; $n el proceso de evaluaci!n hay que incluir la capacidad de

cooperaci!n, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al

mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de

iniciativas propias. $s decir, tiene el prop!sito de ayudar a promover el desarrollo

de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo &3herman, '((F*.

%emuneraci!n; A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los "ndices

salariales del mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir

los beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como condici!n deacumulaci!n de la capacidad desarrollada &Armstrong, '(('*.

3eguridad; $s el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y

psicol!gicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las

condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de

la necesidad de implantaci!n de prcticas preventivas hiavenato, '((F*.


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%elaciones y comunicaciones; 3e debe estimular la participaci!n de los trabajadores

tanto en el dise:o de sus puestos como en la b?squeda e implantaci!n de mejoras, y

lograr una relaci!n de cooperaci!n con el sindicato &Pez, '((G*.

#ada uno de los aspectos se:alados anteriormente, implica un giro cualitativo

profundo de la 9erencia de %ecursos


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influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos

gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deber"an tener influencia,

dada su relativa posici!n en el organigrama de la compa:"a. A veces la gente resiste

el cambio s!lo para ejercer la influencia que tienen.

1nnovaci!n; Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar

nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. $l nivel de innovaci!n de

una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizaci!n y el nivel de

influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus

ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribuci!n

para mejorar las cosas.

0rabajo en equipo; La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en

armon"a, a fin de alcanzar objetivos comunes. 3ignifica que la gente tiene mutua

confianza y se siente c!moda en los equipos, pero antes debe sentirse c!moda en sus

funciones individuales. 5onde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de

decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y

los sentimiento que se expresan libremente. $l clima estimula continuamente la

franqueza. 3e comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes de

influencia son aqullos que se basan en una visi!n de futuro &com?n para todos* y en

una continua participaci!n y creaci!n de confianza.

3atisfacci!n ; La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. 5eben satisfacerse

sus necesidades f"sicas y emocionales. $ntre las necesidades psicol!gicas que se

deben satisfacer en un clima corporativo estn; las necesidades de realizar y ser

reconocido por esa realizaci!n= identificarse con un grupo social y tener un sentido

de pertenencia. La satisfacci!n de stas necesidades ayuda a; proporcionar la

motivaci!n necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a sualrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo.

5eseo de cambio; Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de

insatisfacci!n con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. 3i la

gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el

cambio y la mejora es limitado. 1gualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas

sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de

descontento a la frustraci!n.


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%esponsabilidad; La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer

cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas

desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. $l nivel de

responsabilidad est "ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema

gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles

superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos

niveles de innovaci!n, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. #uando una

persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando

con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

3entido de visi!n com?n; La gente de una organizaci!n debe saber hacia d!nde se

dirige la empresa y la ruta que debe seguir. 5ebe existir una visi!n, creada por la

persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y

entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los

niveles. $sta visi!n debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms

importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. $n cualquier

actividad de cambio, el compromiso de dedicaci!n visible de la alta gerencia

transmite una se:al importante a la organizaci!n, recordando siempre que la cultura

organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos

humanos.

$n consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn

direccionados hacia el dise:o de sus propias estructuras organizacionales, creadas y

especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento

profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua

b?squeda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovaci!n en la organizaci!n. $stasestructuras son un veh"culo que le permite al individuo mantenerse actualizado

tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la

organizaci!n.

Por lo antes planteado, se pretende se:alar un nuevo enfoque que exige que el

trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en


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actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias

necesidades en funci!n de los requerimientos del trabajo mismo.


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I) CONC#USIONESLas condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relaci!n causal

entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnolog"a en la

gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculaci!n rec"proca entre todos

los elementos, que generan desaf"os permanentes impl"citos en los retos que debe

enfrentar toda organizaci!n.

La premisa anterior, permite destacar que la gesti!n empresarial tiene sentido en la

medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere

una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan

cambiante.

Las organizaciones que en 8enezuela, han logrado desempe:arse exitosamente

muestran dos aspectos importantes; por una parte destacan que la mejor forma de

aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma

tradicional, incorporando as" el cambio como una constante en el funcionamiento

organizacional= y, por la otra, el nfasis puesto en la investigaci!n de los enfoques y

teor"as gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.

La inversi!n en el adiestramiento y actualizaci!n del personal, es, otro aspecto de

especial significaci!n, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de

transformaciMn.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de

problemas sociales, de clientes exigentes, de r"gidas leyes ambientales, e inmerso en

un creciente proceso de globalizaci!n, hace que trabajar Nper seN sea hoy

insuficiente. $s necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones,

darles sentido de direcci!n, redise:ar u optimar los procesos medulares, desarrollar

estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente,

utilizar agresivamente la tecnolog"a de punta que ayude a materializar la visi!n

trazada para la organizaci!n. 0rabajar por trabajar es hoy signo de improductividad.

Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energ"a

orientada hacia el logro de los objetivos.


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La visi!n indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caracter"sticas

del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la

organizaci!n. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy ?tiles en

el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes

con los tiempos que corren y muy ?tiles para satisfacer las exigencias del futuro.

La integraci!n de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la

permanente disposici!n a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el

aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminuci!n de los niveles

jerrquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicaci!n,

etc., son algunas de las nuevas reglas.

$l fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no

tomar en cuenta, ms all de la ret!rica, al personal como centro de la transformaci!n

y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptaci!n de ste y los cambios en los

procesos.

$n este escenario de cambio se puede vislumbrar que la 9erencia de %ecursos


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). RECOMENDACIONESA continuaci!n se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los

aspectos considerados en el trabajo realizado;

Area de la #ultura 2rganizacional

Komentar programas de sensibilizaci!n al colectivo organizacional, con la finalidad

de educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja

competitiva en la gesti!n gerencial.

$s imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales

necesarios en su organizaci!n a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante

un plan de acci!n. 7na vez hecha esta distinci!n se debe definir qu es lo que senecesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la

cultura organizacional.

Proceso de #ambio

#onsiderar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar

adelante los cambios requeridos por las organizaciones. $s necesario desarrollar el

conocimiento como v"a hacia la competitividad. Komentando la investigaci!n con el

prop!sito de elevar el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una

consolidaci!n organizacional que haga a las empresas entes ms competitivos.

Area de 5esarrollo del %ecurso


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$l gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,

considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional.

$sto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los

procesos, tener orientaci!n al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera

proactiva. $s decir, mantener una visi!n de futuro para anticipar los cambios y las

destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deber"an; estar

informados respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles

incidencias que los cambios de naturaleza tecnol!gica, en mercadeo, en productos y

en globalizaci!n, puedan tener sobre los recursos humanos.

La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de

adiestramiento, mediante procesos que le permita un enfoque integral y

la toma de conciencia acerca de c!mo los niveles de actuaci!n personal crean

productividad a la empresa, 1gualmente debe dotar de herramientas a la gente para

lograr el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.

2ptimar los recursos travs de la filosof"a del mejoramiento continuo,

considerandola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes

resultados las empresas para mejorar y redise:ar sus procesos, transformando las

debilidades en fortalezas, los gastos en ahorros e inversiones, los dficits en

supervits y, en suma, repotenciando sus sistemas.

$s vital conocer cundo y en qu magnitud la gesti!n de recursos humanos agrega

valor a la organizaci!n, a fin de proponer alternativas cuantificables y con

estimaci!n de costos y beneficios.

La 9erencia en generalPlantear nuevas estrategias con visi!n a buscar aplanamiento de las estructuras

organizacionales, con la finalidad de lograr una disminuci!n de niveles verticales y

de supervisi!n gerencial, logrando mejor comunicaci!n y mayor flexibilidad.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visi!n hacia la eficacia y

efectividad, fundamentados en una filosof"a asertiva de cambio, lo cual les permite

la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el

logro de mejoramiento continuo.


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La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y

beneficios de una buena comunicaci!n y aplicar estrategias efectivas para mejorar la

red comunicacional en la organizaci!n.

La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento mximo del

potencial humano y tecnol!gico= lo cual es de vital importancia, para incrementar la

efectividad y productividad.

$s importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales,

a fin de crear compromiso a la gerencia en relaci!n al negocio= es decir, que stos se

consideren socios del negocio y se logre una visi!n compartida, entendiendo y

compartiendo las necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo

equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos estratgicos claramente

definidos. 3!lo una misi!n compartida asegura el xito en el logro de los objetivos.


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RE*ERENCIAS +I+#IOGRA*ICAS1. Antonorsi 4. &'(('*. 9u"a Dsica para reorganizar. #LA5, #aracas.

2. Armstrong, 4 &'(('* 9erencia de %ecursos


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18. 9onzlez D. &'((*. 4odelo de 9esti!n de %ecursos


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35.e-strom Oohn &'((G* #omportamiento


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52. 8entocilla, $leodoro &'((C*. La #ultura de la Agregaci!n de 8alor. Primer

#ongreso de %ecursos


54/54

69. PicMn, 9ilberto &'((F* $l Proceso de #onvertirse en 7niversidad. K$57P$L,

#aracas.

70. %obbins, 3tephen &'(('* #omportamiento 2rganizacional. $ditorial

PrenticeN

cultura organizacional_.rtf

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