Miércoles 8 febrero 2012 41Expansión

DIRECTIVOS

MartaFernández.MadridEstá escondido en una calle-cita junto a la Plaza de Olavi-de, en el Barrio de Chamberíen Madrid. Ginger Boy es unoriginal local de take away decomidatailandesa.Elpromo-tor de este proyecto es el co-cinero sueco Andy Boman,que antes había trabajado enAsiana Nextdoor, junto alchef Jaime Renedo. Su fór-mula se presenta como “altacocinatailandesafusiónado-micilio y para llevar”. Aun-que la presentación pareceambiciosa, no hay que perderde vista la cocina de GingerBoy, que por calidad y ejecu-ción tiene muy poco que en-vidiar a algunos restaurantesmás formales de cocina asiá-tica de la capital. Una fielclientela gourmet avala la tra-yectoriadeestelocal.

Eso sí, si decide probar lacomida de Ginger Boy, no ol-vide que lo picante dominamuchas especialidades tai-landesas y, en general, del su-

deste asiático con unos sabo-resqueretanlospaladaresoc-cidentales, sin duda cada vezmás abiertos a experimentaraventuras culinarias. Entrelosentrantes,sepuedeprobaruna sopa tom yam (6,95 eu-ros), los rollitos vietnamitas(tresunidadespor5,95euros)y sus espectaculares croque-tas thai, con setas, curry ama-rillo y hoja de lima keffir (cin-co unidades por 6,95 euros).Como platos principales, haynoodles (tallarines de huevo)de varios tipos (9,50 euros),chicken pan nam o pollo cara-melizado(12,95euros)y dife-rentes curries (de 10,95 a12,40euros).

Es imprescindible probarel pad thai, uno de los platosestrelladeGingerBoy.Setra-ta de una receta basada enunos tallarines de arroz conlangostinos, huevo, salsa detamarindo y brotes de soja(9,50 euros). Además, una pi-zarra anuncia los platos deldía. Para beber, es interesan-tesuofertadecervezasasiáti-cas (en lata y en botella decristal) con marcas comoSingha, Tsingtao y Asahi. Eltíque medio puede oscilarentre20y25euros.

Tanto si come en el localcomo si realiza su pedido ta-ke away, no olvide la infor-malidad de este local, que esuna de las señas de identidadde este concepto: cubiertos yservilletas desechables y, esosí, platos y cuencos de porce-lanasioptaporrealizarsuco-mida sentado en los tabure-tesdeGingerBoy.

Un ‘take away’de cocina tailandesa

RUTACULINARIA

FOGÓN CURIOSO

En todo caso,hay tresopciones para probarla cocina de Ginger Boy.Laprimera es acercarse a estelocal con mostrador de ventaal público para comprar losplatillos que el cliente desee.Otra alternativa es realizar elpedido por teléfono y,en esecaso,el personal de este localrealizará en moto el serviciogratuito a domicilio, lo quelimita al centro de Madridlas entregas (con todo,porejemplo,es posible quedaren puntos estratégicos comoPlaza de Castilla para recogerel pedido).Yla tercera opciónes hacer una comida o cenainformal en la pequeña barraque tiene Ginger Boy; aunqueno es la vía más cómoda porlas estrecheces del espacio,es,sin duda,un buen planpara una cita informal.

GINGER BOY� Dónde: Murillo,1 (Plaza de Olavide).

Madrid.Tel.91 594 31 94.� Web: www.gingerboy.es� Fórmula: Take away de cocina tailandesa.� Precio medio: Apartir de unos 12 euros.� Horario: Cierra los lunes.

Pequeño local especializado en comida tailandesa en Madrid.

Críe fama pero nose eche a dormirELPAPELDELCRO Cómo cuidar la reputación corporativa.

L.J.MadridLa reputación cuesta, al me-nos, 20 años en construirse,perotansólounosminutosendestruirse. Una vez dañada,hacen falta seis años para res-taurarla. Y es que ya lo dice elrefranero español: “Cría famayéchateadormir.”

Compañías como CostaCruceros, Tepco –dueña deFukushima–, BP o Toyotason ejemplos recientes deempresasquehanvistocomosusbeneficiossehundíanporla mala gestión de la reputa-ción. Según el profesor del IEBusiness School y directorsénior de Reputación y Desa-rrollo Corporativo de Llo-rente y Cuenca, Jorge Cachi-nero, “las empresas con ma-yorreputacióntienenunaca-pitalización bursátil superiory mejores resultados comer-ciales porque saben atraercon más rapidez e intensidada clientes que confían enella”.

La importancia de tener encuenta la reputación de lacompañía como uno de losvalores intangibles de la em-presa, que comenzó a instau-rarse hace una década, ha co-gido velocidad. “Las compa-

ñías ya no se centran única-menteenlascuentasderesul-tados. Fruto de la presión delactivismo social, los cambiosenelmarcoregulador,etcéte-ra, las corporaciones se hanmovido hacia un modelo denegocio nuevo con cincocuentas de resultados: econó-mico-financiera, medioam-biental, del talento, de la go-bernanzaydelaéticaoacciónsocial”,apuntaCachinero.

El único problema es queaún no existen mecanismossuficientes para medir la re-putación, al contrario de loque sucede con el otro activointangible por excelencia co-mo es la marca. Pero se tratade una herramienta de la ges-tión directiva y, por lo tanto,debe contar con un responsa-ble de mantenerla: el chief re-putation officer (CRO). Estafigura,habitualenelmercadoanglosajón, empieza a tomarrelevancia en nuestro país,

quizás porque“si se tieneuna reputa-ción sólida,según diver-sos estudios,el 51% de lasp e r s o n a stiende a cre-

er cualquier información po-sitivaquesalgarespectoaunadeterminadacompañía”.

Ahora, el objetivo a cortoplazo pasa por crear argu-mentos,documentaciónyhe-rramientas de medición paraque el CRO se imponga en lasgrandes compañías. Aunqueseis empresas españolascuentan ya con un gestor desu reputación, éstos no osten-tan el cargo de CRO como tal.“Este puesto cierra el círculode la profesionalización denuestra capacidad directiva.Es una nueva función directi-va. El perfil no es el mismoque el de director de comuni-cación, pero se le asemeja,con más variadas y más nu-merosas destrezas, con for-mación y conocimiento delnegocioydegestión”.

AnálisisderiesgosUna vez introducida esta fi-gura en la empresa resultarámucho más sencillo podercontrolar y analizar los ries-gos que ponen en peligro lareputacióncorporativa.

Según Cachinero, el círcu-lo virtuoso de la gestión de lareputación se compone decinco elementos. En primerlugar, hay que definir la es-trategiadelanálisisdelentor-no del negocio. Hay que ana-lizar los riesgos reputaciona-les,yaseannaturalesyopera-tivos. Ejemplos de naturales,que son más incontrolables,los padece ahora Tepco.Operativos se refieren al fun-cionamiento y están relacio-nados con el negocio, por loque son responsabilidad di-rectadelacompañía.

También hay que hacer unanálisis interno y de diagnós-tico estratégico sobre quémodelo de negocio quiere lacompañía: ejemplos de secto-res que hacen improspecciónde su negocio en el momentoactual son el bancario y el in-mobiliario.Entercerlugar,laempresa tiene que conocersu mapa de poder –identifi-carquéycuálessonlosinte-reses de sus stakeholders–,para llegar al cuarto esca-lón, que es “construir unbuen relato reputacional(análisis de la compañíafrentealacompetencia,dela

notoriedadynotabilidaddelaempresa...)”. Todo ello, per-mite, construir el plan de ac-ción del CRO, quien, en todocaso, “debe contar con los re-cursosnecesarios”.

GESTIÓN

El ‘chief reputationofficer’debe tenerformación directiva,conocimiento delnegocio y de gestión

Impreso por Juan Castillero Heranz. Propiedad de Unidad Editorial. Prohibida su reproducción.