Análisis InternoAnálisis Interno

Planeación EstratégicaPlaneación Estratégica

Análisis interno (auditoria Análisis interno (auditoria interna)interna)

Las áreas funcionales de una Las áreas funcionales de una empresa tienen fortalezas y empresa tienen fortalezas y debilidades.debilidades.

Algunas empresas son Algunas empresas son conocidas por su excelente conocidas por su excelente producción y diseño, otras por producción y diseño, otras por su marketing, calidad de su marketing, calidad de servicio, etc.servicio, etc.

Análisis interno (auditoria Análisis interno (auditoria interna)interna)

Ofrece a los participantes la Ofrece a los participantes la oportunidad de entender la oportunidad de entender la forma en que sus trabajos, forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su acoplan a la empresa en su conjunto.conjunto.

Es un medio o foro excelente Es un medio o foro excelente para mejorar el proceso de para mejorar el proceso de comunicación en la empresa.comunicación en la empresa.

Análisis interno (auditoria Análisis interno (auditoria interna)interna) HospitalesHospitales ComerciosComercios IndustriasIndustrias ProductorasProductoras ComercializadorasComercializadoras HotelesHoteles

Lo que es importante Lo que es importante distinguir, es que las distinguir, es que las áreas funcionales o áreas funcionales o procesos varían de procesos varían de acuerdo al tipo de acuerdo al tipo de empresa o institución, empresa o institución, y que éstas deben y que éstas deben responde a misión, responde a misión, visión y estrategias visión y estrategias de la empresa.de la empresa.

Relaciones entre las áreas Relaciones entre las áreas funcionalesfuncionales El análisis interno requiere que se reúna, asimile y El análisis interno requiere que se reúna, asimile y

evalúe información sobre las operaciones de evalúe información sobre las operaciones de administración, finanzas, contabilidad, marketing, administración, finanzas, contabilidad, marketing, ventas, producción/operaciones, sistemas de ventas, producción/operaciones, sistemas de información, tecnología, etc. Ver si realmente cumplen información, tecnología, etc. Ver si realmente cumplen los objetivos esperado o no, y que tanto están los objetivos esperado o no, y que tanto están relacionados con la misión del negocio.relacionados con la misión del negocio.

3. Resultados

1. Misión, Visión

2. FuncionesObjetivos

Fortalezas

Debilidades

¿Qué funciones analizar?¿Qué funciones analizar?

1. Administración (proceso administrativo)

2. Cultura Organizacional

3. Marketing

4. Producción/operaciones

5. Investigación y desarrollo

6. Tecnología, sistemas de información

7. Exportación

8. …

Además, hoy el éxito radica Además, hoy el éxito radica en la administración de en la administración de procesosprocesos

Dependen del plan, negocio, ciclo de vida de la empresa, etc.

Compararse con las mejores prácticas.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE AUTODIAGNOSTICO CONTACTO PYMEAUTODIAGNOSTICO CONTACTO PYME

SITUACIÓN DE

LA EMPRESA

MERCADO

COMPETENCIA

MERCADEO

PRECIOS

COSTOS

..

COMPRAS

TECNOLOGÍA

.

MEDIO AMBIENTE

ENERGÍA

PERSONAL CAPACITACIÓN

FINANZAS

.

PRODUCTOS

.

DIRECCION YADMINISTRACION

.

CALIDAD

OBJETIVO:

Incrementar

la fabricación del producto B

al menos en un 30%

INDICADOR:

% Crecimiento

de Producción

= Vol. Prod.B Año 2005 > 1.30 Vol. prod. B Año 2004

1.15

OBJETIVOS:

• Aumentar la productividad por vendedor a 3.5 millones de pesos anuales.

• Abrir 25 nuevos puntos de venta en Cancún.

INDICADORES:

Productividad de Ventas

Vendedores =Núm.Vendedores

Número de Puntos de venta abiertos 2007 > 25

OBJETIVOS:

Contribución de Vtas. Productos x,y,z 2007

las ventas = Vtas. Productos x,y,z 2006

• Incrementar las vtas. de los productos x,y,z al menos en un 15%

• Cumplir al menos en un 90% la entrega de pedidos recibidos.

Cartera de Total pedidos entregados

pedidos = Total pedidos recibidos

INDICADORES:

3.5 M.$/v

> >

> 90%

V. ESTRUCTURA Y NIVELES DE LOS INDICADORES

DIRECCIÓN GENERAL

SUPERVISIÓN DE VENTAS

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

GERENCIA DEVENTAS

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE PRODUCCIÓN

OBJETIVO:

Aumentar las ventas en un 40%

INDICADOR:

% Crecimiento

de Ventas

= Vtas. Año 2007 > 1.40 Vtas. Año 2006

OBJETIVOS:

1. Obtener una rentabilidad neta al menos del 35% sobre el capital invertido.

2. Obtener al menos el 25% del mercado total.

INDICADORES:

RENTABILIDAD = Utilidad > 35%

Capital Invertido

PARTICIPACIÓN

DE MERCADO = Vtas. de la empresa > 25%

Vtas. totales del mercado

< 5 %

OBJETIVO:

% de Productos defectuosos

defectos = Total producción

• Obtener una tasa de defectos menor al 5%.

INDICADOR:

OBJETIVO:

Rendimiento Total dede la mano = productos de obra elaborados

Total operarios

• Aumentar la productividad a 35 artículos por operario en el 2004.

INDICADOR:

= 35 p/o

PARAMETRIZACIÓN BÁSICA DE LA CADENA: PRODUCTIVIDAD-COMPETITIVIDAD-RENTABILIDAD

* QUÉ PRODUCIR (Bien o servicio)

* CÓMO PRODUCIR (Proceso)

* A QUIÉN COMPRAR (Insumos)

* CUÁNTOVENDER Y PRODUCTIR

* CUÁNDOVENDER Y PRODUCIR

* A QUIÉN VENDER (Clientes)

* A DÓNDE VENDER (Mercado)

*A QUÉ COSTO PRODUCIR *A QUÉ PRECIO VENDER

* CUÁNTO GANAR

U T I L I D A D E S

(INGRESOS-EGRESOS)

R E N T A B I L I D A DLa cultura de la empresa: un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva

sus problemas de adaptación externa e interna

Administración (proceso administrativo)

• La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente.

• La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y roles para las personas que integran la empresa.

• La dirección es la función administrativa que trata de motivar e influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.

• El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.

Evitar los errores más comunes de las

Pymes

Integración

Niveles de planeaciónNiveles de planeación

Alta dirección

Presidente

Vicepresidentes

Gerentes generales

Directos Ejecutivo

Gerencia media

Divisiones

Líneas de productos

Vicepresidentes

Gerentes generales

Mandos operativos

Gerentes funcionales

Gerentes de unidades

Supervisores

Jefes

Horizonte de planeación

Dos años en adelante (cinco)

Seis meses a dos años

Una semana a seis meses

Planeación Estratégico – Operativa, Programación – Presupuestación

OrganizaciónOrganización

• Asignación de recursos (humanos, financieros y materiales)

• Actividades,

• Responsables

• Tiempos

• Determinación de grados de especialización y división del trabajo (comercialización, producción, compras, personal, exportación, investigación y desarrollo)

• Establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y responsabilidad)

• Asignación de funciones,

• Determinación de tramos de control

• Diseño de estructura organizacional

• Elaboración de manuales de organización, políticas, procedimientos, entre otros.

Ordenar los medios para hacer que los recursos humanos

trabajen unidos hacia el logro de la misión, visión, objetivos.

Análisis internoAnálisis interno Las fuerzas internas clavesLas fuerzas internas claves El proceso para realizar una auditoria internaEl proceso para realizar una auditoria interna Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa (proceso Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa (proceso

administrativo)administrativo) Integración de estrategia y culturaIntegración de estrategia y cultura Operar concediendo importancia al ambiente naturalOperar concediendo importancia al ambiente natural Planificar (formulación de la estrategia)Planificar (formulación de la estrategia) Organizar (implantación de la estrategia)Organizar (implantación de la estrategia) Motivar (Dirección)Motivar (Dirección) Integrar personalIntegrar personal Controlar (evaluación de la estrategia)Controlar (evaluación de la estrategia)

MarketingMarketing Análisis de los clientesAnálisis de los clientes Compra de suministrosCompra de suministros Venta de productos y serviciosVenta de productos y servicios Planificación de productos y serviciosPlanificación de productos y servicios Políticas de precioPolíticas de precio DistribuciónDistribución Investigación de mercadosInvestigación de mercados Análisis de oportunidadesAnálisis de oportunidades Responsabilidad socialResponsabilidad social

Finanzas y contabilidadFinanzas y contabilidad Funciones de finanzas y contabilidadFunciones de finanzas y contabilidad Decisión de inversiónDecisión de inversión Decisión de dividendosDecisión de dividendos Tipos básicos de razones financierasTipos básicos de razones financieras

Producción y operacionesProducción y operaciones Investigación y desarrolloInvestigación y desarrollo Sistemas de información computarizadaSistemas de información computarizada Lista de verificación de la auditoria internaLista de verificación de la auditoria interna

Fuerza claves, competencias Fuerza claves, competencias distintivas y ventajas competitivasdistintivas y ventajas competitivas Las fuerzas de una empresa que los Las fuerzas de una empresa que los

competidores no pueden igualar ni imitar competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias con facilidad se llaman competencias distintivas. distintivas.

Para crear ventajas competitivas es Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias preciso aprovechar las competencias distintivas. distintivas.

Las estrategias se diseñan, en partes, para Las estrategias se diseñan, en partes, para superar las debilidades de una empresa, superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fuerzas, quizás incluso convirtiéndolas en fuerzas, quizás incluso en competencias distintasen competencias distintas. .