vicerrectorado de investigaciÓn y vinculaciÓn con la...
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VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS II PROMOCIÓN
TEMA: “REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA LA GESTIÓN
DE DESVIACIONES, CAMBIOS Y RIESGOS PARA LOS
PROYECTOS DE INSTALACIÓN DE HARDWARE, SOFTWARE
Y SERVICIOS PARA EDIFICIOS INTELIGENTES DE LA
EMPRESA SERVIHELP S.A., BAJO PARÁMETROS PMI”
AUTOR: ING. MAURICIO RENÉ VELASTEGUÍ SEGOVIA
DIRECTOR: ING. RAÚL PAVÓN C. MSc, MBA
SANGOLQUÍ, ABRIL DEL 2014
i
CERTIFICACIÓN
Certificamos que el presente proyecto titulado “REINGENIERÍA DE
PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE DESVIACIONES, CAMBIOS Y
RIESGOS PARA LOS PROYECTOS DE INSTALACIÓN DE HARDWARE,
SOFTWARE Y SERVICIOS PARA EDIFICIOS INTELIGENTES DE LA
EMPRESA SERVIHELP S.A., BAJO PARÁMETROS PMI” fue desarrollado
en su totalidad por el Ingeniero MAURICIO RENÉ VELASTEGUÍ SEGOVIA,
bajo nuestra dirección.
Sangolquí, Abril del 2014
................................................ .............................................
Raúl Pavón C. Alfredo Salazar
DIRECTOR DE TESIS OPONENTE DE TESIS
ii
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS - ESPE
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN
CON LA COLECTIVIDAD
DECLARACIÓN DE RESPONSABIIDAD
Yo Ing. Mauricio René Velasteguí Segovia
DECLARO QUE:
La tesis de grado titulado “Reingeniería de procesos para la gestión de
desviaciones, cambios y riesgos para los proyectos de instalación de
hardware, software y servicios para edificios inteligentes de la empresa
Servihelp S.A. bajo parámetros PMI”, ha sido desarrollada en base a una
investigación exhaustiva, respetando derechos intelectuales de terceros,
conforme las citas que constan al pie de las página correspondientes, cuyas
fuentes se incorporan en la bibliografía. Consecuentemente el trabajo es de
mi autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad, y
alcance científico de esta tesis de grado.
Sangolquí, Abril de 2014.
Ing. Mauricio Velasteguí S.
CI: 1712039898
iii
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS - ESPE
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y VINCULACIÓN
CON LA COLECTIVIDAD
AUTORIZACIÓN
Yo, Ing. Mauricio René Velasteguí Segovia
Autorizo a la Universidad de las fuerzas Armadas - ESPE la publicación en
la biblioteca virtual de la Institución el trabajo “Reingeniería de procesos
para la gestión de desviaciones, cambios y riesgos para los proyectos
de instalación de hardware, software y servicios para edificios
inteligentes de la empresa Servihelp S.A. bajo parámetros PMI” cuyo
contenido, ideas y criterios son de mi exclusiva responsabilidad y autoría.
Sangolquí, Abril del 2014.
Ing. Mauricio Velasteguí S.
CI: 1712039898
iv
Dedicatoria
A mis hijos Matias y Daniela y mi esposa Catalina que son el pilar de mi vida y mi razón para luchar.
A mis padres René y Marlene, mi tía Teresa y mis hermanas Rina y Camila por su apoyo incondicional y por ser un ejemplo de vida.
A Raúl y Camila por su ayuda y apoyo constante y a Gladys que siempre estará con nosotros.
Mauricio
v
Agradecimientos
A mi director y oponente por su apoyo para la culminación de este trabajo.
A toda mi familia por su constante apoyo en la obtención de mis objetivos
A mis amigos por ayudarme cada vez que lo necesito y los ánimos brindados,
y
A todos los que colaboraron con sus conocimientos y experiencias.
Mauricio
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
PAG No. CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES .....................................................1 1.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................1 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................................................4
1.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS ......................................8 1.3.1 Objetivo General...............................................................................8 1.3.2 Objetivo Específicos .........................................................................8 1.4 ALCANCE ............................................................................................9 1.5 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................9 1.6 DEFINICIONES GENERALES ...........................................................10 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO................................................................13 2.1. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................14 2.1.1. Edificios Inteligentes .......................................................................14 2.1.2. Proyectos de instalación de Hardware, Software y servicios ........17
2.2. ESTÁNDAR DEL PMBOK ..................................................................18 2.2.1. Project Management Institute (PMI) ...............................................18 2.2.2. Project Management Body of Knowledge .......................................18 2.3. GESTIÓN POR PROCESOS .............................................................26 2.3.1. Proceso ..........................................................................................26 2.3.2. Reingeniería de procesos ...............................................................28 2.3.3. Ventajas del Enfoque a Proceso y la organización por procesos ..29 2.3.4. Mapas de proceso ..........................................................................30 2.3.5. Gestión y cómo se gestiona un proceso .........................................31 2.3.6. Medición y Seguimiento..................................................................32 2.3.6.1. Herramientas de Medición y Seguimiento .................................33 2.3.6.2. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) ..34 2.3.6.3. CMM (Capability Maturity Model) ..............................................35 2.3.7. Referencias de calidad y excelencia ..............................................36 2.3.8. Identificación y Gestión de los Procesos Clave ..............................40 2.3.8.1. Criterios para la identificación de procesos clave . ...................40
viii
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA ...................................................................42 3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................42 3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN ..........................................................43 3.2.1. Observación Directa/ Documentación histórica ..............................43 3.2.2. Entrevista no estructurada ..............................................................44 3.2.3. Internet, bibliografía y otros ............................................................44 3.3. TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN.................................................45 3.4. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................46 3.4.1. Análisis y tabulación de resultados.................................................46 3.5. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA...............................................47
CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................................49 4.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ...........................................49 4.2. PROCESOS ACTUALES DE SERVIHELP S.A. ................................51 4.3. DETALLES DE PROCESOS ACTUALES DE SERVIHELP S.A. ......54 4.3.1. Procesos Administrativos ...............................................................54 4.3.1.1. Proceso de Ventas ...................................................................54 4.3.1.2. Otros procesos administrativos .................................................56 4.3.2. Procesos Técnicos .........................................................................58 4.3.3. Procesos Operativos ......................................................................60 4.3.4. Procesos Postventa........................................................................62 4.4. CONCLUSIONES................................................................................63
CAPÍTULO 5: MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS..........................65 5.1. CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO............................................65 5.1.1 Determinación de los procesos del PMBOK que formarán parte del del modelo de SERVIHELP S.A. ..................................................................65 5.2. PROCESOS DE INICIACIÓN. ...........................................................69 5.2.1 Acta de Constitución del Proyecto ..................................................69 5.3. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN.......................................................77 5.3.1. Crear EDT (Estructura de desglose de trabajo o WBS por sus siglas en
en inglés- Work Breakdown Structure)............................................................77 5.3.2. Desarrollar el Cronograma ...............................................................80
ix
5.3.3. Determinar el presupuesto ...............................................................83 5.3.4. Identificar los riesgos .......................................................................84 5.3.5. Planificar la respuesta a los riesgos..................................................89 5.4. PROCESOS DE EJECUCIÓN .............................................................90 5.4.1. Dirigir y Gestionar la ejecución del Proyecto .....................................91 5.5. PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................95 5.6. PROCESO DE CIERRE ......................................................................99 5.6.1. Cerrar Proyecto o Fase ....................................................................99
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................104 6.1. CONCLUSIONES..............................................................................104 6.2. RECOMENDACIONES......................................................................105
BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................107
x
ÍNDICE DE FORMATOS
PAG No. Formato No. 1: Acta de Constitución del Proyecto .......................................70 Formato No. 2: Estructura básica del EDT ...................................................79 Formato No. 3: Cronograma resúmenes del proyecto ..................................82 Formato No. 4: Presupuesto / Línea base del proyecto ................................84 Formato No. 5: Identificación de riesgos.......................................................86 Formato No. 6: Solicitud de cambio ..............................................................92 Formato No. 7: Reporte de cambios .............................................................93 Formato No. 8: Acta de seguimiento y control ............................................ 96 Formato No. 9: Acta de cierre de proyecto .................................................100 Formato No. 10: Acta de aceptación de equipos, software y servicios ......101 Formato No. 11: Convenio de terminación de contrato...............................102
xi
ÍNDICE DE TABLAS
PAG No. Tabla No. 1: Tabulación - Proceso de venta .................................................53 Tabla No. 2: Tabulación - Proceso de técnico ..............................................53 Tabla No. 3: Tabulación - Proceso de operativo ...........................................53
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PAG No. Gráfico No. 1: Porcentaje de tiempo dedicado a cada fase de proyecto...... 5 Gráfico No. 2: Porcentaje de tiempo dedicado a cada fase de proyecto
según agrupación de la empresa........................................ ..6 Gráfico No. 3: Margen de utilidad comparativo de 5 grandes proyectos
2009-2012 ............................................................................. 7 Gráfico No. 4: Interacción de procesos con relación al tiempo (fases de
proyecto) ............................................................................. 21 Gráfico No. 5: Los procesos de la dirección de proyectos ......................... 25 Gráfico No. 6: Actividades de un procesos ................................................ 27 Gráfico No. 7: Organigrama SERVIHELP S.A ........................................... 50 Gráfico No. 8: Proceso de Ventas............................................................... 55 Gráfico No. 9: Proceso de Técnico ............................................................ 59 Gráfico No. 10: Proceso de Operativo ......................................................... 61 Gráfico No.11: Procesos del modelo para los proyectos de instalación de
hardware, software y servicios para edificios inteligentes de Servihelp S.A………………………………………………..68
Gráfico No. 12: Ruta Crítica ......................................................................... 81 Gráfico No. 13: Escala de impacto de riesgos ............................................. 88 Gráfico No. 14: Escala de probabilidad de riesgos ...................................... 88
xiii
RESUMEN
Esta tesis de investigación tiene como objetivo la elaboración de un modelo
de procesos para los proyectos de instalación de hardware, software y
servicios para edificios inteligentes que se llevan a cabo en Servihelp S.A.
Esta reingeniería de procesos empieza con una introducción al mercado
en el cual se desarrolla la empresa así como sus productos; posteriormente
se establece el marco teórico de procesos y especialmente del estándar del
PMBOK que es en el que se fundamentará el nuevo modelo. Con estas
bases teóricas se procede a detallar la situación y procesos actuales de la
empresa para establecer el punto de partida del diseño del modelo. Con
toda la información recopilada se desarrolla el modelo de procesos que
pretende ser una guía y/o un manual muy explicativo sobre cada uno de
los procesos que se adoptarán y seguirán en Servihelp S.A. Finalmente, se
establecerán las conclusiones y recomendaciones de la investigación en
base a las experiencias surgidas del proceso de elaboración de este
documento
Palabras Clave: Edificios inteligentes, procesos, desviaciones, riesgos, modelo
xiv
ABSTRACT
The purpose of this thesis is to develop a model of processes for the projects
of hardware and software installations and services for intelligent buildings
that are conducted by Servihelp S.A. This reengineering process begins by
describing the market in which the company develops as well as its products.
To proceed, the theoretical framework is established with a special emphasis
on the PMBOK standard theory which is the foundation of the new model.
With these bases, the current situation and practices that are followed by
the company are detailed to establish the starting point of the model. Taking
in consideration all this information, the main purpose of this work is to
establish a model of processes that aims to be an explanatory guide or
manual about each of the procedures that will be adopted and will continue
thereafter. Finally, the conclusions and recommendations of the entire study
are established.
Key words: Smart buildings, processes, risks, deviations, model
1
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES
1.1. INTRODUCCIÓN
La presente investigación expone el estudio de los procesos que
permitirá gestionar desviaciones, cambios y riesgos que actualmente han
afectado a los proyectos que la empresa Servihelp S.A. maneja y
desarrollará una Reingeniería de éstos, tal que permita un diseño de gestión
para la administración y control de los proyectos de Instalación de
Hardware, Software y servicios para edificios inteligentes de la indicada
empresa. Dicho trabajo estará basado en el estándar del PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
La empresa Servihelp S.A. es una empresa especializada en ingeniería
de redes de alta tecnología y en telecomunicaciones con
desarrollos propietarios en voz sobre IP (VOIP) con un perfil de servicio de
clase mundial orientada al cliente y con más de 15 años de
experiencia en el mercado Ecuatoriano.
Servihelp S.A. es parte de un holding empresarial que dispone de
licencias, representaciones y equipos necesarios para garantizar una
operación de óptima calidad en todos los servicios que ofrece, cuenta con
instalaciones propias, salas de capacitación para personal técnico y
2
clientes, para de esta manera mantener un mejoramiento continuo
esencial para el compromiso de calidad total.
Como parte de sus principales productos y servicios se encuentran:
Cableado estructurado Cat5e, Cat6, Cat6a, Cat7, Cat7a
Cableado eléctrico
Certificación de redes
Centrales Telefónicas IP, Citofonia, TV por Cable y CCTV – IP
Redes inalámbricas
Distribución Grandstream para el Ecuador
Comercialización de Equipos Networking (Cisco -D-Link, 3COM)
Hosting y dominio
En conjunto, todos estos servicios, materiales y equipos que Servihelp
S.A. ofrece a sus clientes se transforman en su principal producto final como
un servicio integrado de redes, seguridad e interconexión interna y externa
con soluciones tecnológicas para edificios inteligentes.
La principal fortaleza de Servihelp S.A. es que está compuesta por un
3
equipo humano de auténticos profesionales: experimentados, certificados
y especializados en sus respectivas áreas de gestión que tiene como base
de su trabajo un comportamiento ético y responsable. Ofreciendo por
tanto, un nivel de calidad técnico de excelencia y con un tiempo de
respuesta de soluciones integrales de los mejores del mercado.
Por otro lado, Servihelp S.A. ha basado sus procesos en la experiencia
que han adquirido durante los años tomando sus mejores prácticas para
establecerlos pero dejando de lado un análisis detallado de estos y por tanto
no se ha aplicado una metodología que permita la optimización de sus
recursos y tiempos, de manera que puedan ser más eficientes.
A lo largo de estos últimos años Servihelp S.A. ha crecido hasta
convertirse en líder en el mercado nacional al ofrecer soluciones integrales,
inteligentes y tecnológicas, y se ha hecho acreedor al prestigio y confianza
de sus clientes participando en los principales proyectos de construcción de
edificios de vivienda en la ciudad de Quito, entidades bancarias,
instituciones públicas, industrias y grandes proyectos de generación de
energía. Los estándares de calidad y personal altamente calificado han
contribuido al desarrollo de nuevas tecnologías.
En el mediano Plazo Servihelp S.A. espera convertirse en el principal
proveedor nacional y un referente del servicio de tecnología para los
principales proyectos de construcción del país.
4
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Una mala definición, gestión y aplicación de procesos origina que los
objetivos planteados inicialmente para los proyectos de Servihelp S.A. en
términos de rentabilidad, tiempo y calidad, no sean alcanzados y por tanto el
resultado final no sea satisfactorio.
Si bien se han establecido procedimientos dentro de la Compañía, estos
no han sido personalizados a las necesidades reales de la empresa y
solamente se han mantenido como documentos internos que en el
trabajo diario no son aplicados y sobre los que no existen responsables
reales para su ejecución y control.
Las áreas que necesitan de procedimientos claros y definidos van desde
la pre-venta, venta, contratos, planificación, ejecución y cierre. Para esto,
será necesario establecer responsabilidades, responsables y entregables
que eviten desviaciones dentro del proyecto.
A continuación en el gráfico No. 1 se presenta el tiempo dedicado a cada
grupo de procesos:
5
Pre-ventas/Venta 15%
Planificación
15%
Ejecución 60%
Seguimiento y control 5%
Cierre 5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
GRÁFICO No. 1: Porcentaje de tiempo dedicado a cada fase de Proyecto Fuente: Información en base a entrevistas con los Directores de Proyectos de Servihelp S.A.
Como se observa en el gráfico No. 1, y a pesar que la empresa no tiene
distribuidos sus procesos en base a los grupos establecidos en el PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) se realizaron entrevistas para
poder comparar el tiempo que se dedica a cada uno de estos, si los
pudiesen organizar según la metodología potencialmente propuesta y se
determinó que existen grupos de procesos (técnicos, operativos, legales y
administrativos) los cuales no cuentan con una adecuada distribución de
tiempo y ocasionan desviaciones en los resultados que se esperan de cada
proyecto.
En el gráfico No. 2 se muestra el porcentaje promedio de tiempo de las
agrupaciones de procesos que maneja la empresa:
6
Procesos Técnicos
25%
Procesos Operativos 58%
Proceso Legal 5%
Procesos Administrativos 12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
GRÁFICO No. 2: Porcentaje promedio de tiempo dedicado a cada fase de Proyecto según grupación de la empresa
Fuente: Información en base a entrevistas con los Directores de Proyectos de Servihelp S.A.
De este gráfico se concluye que existe un mayor enfoque a los procesos
técnicos-operativos de la empresa dejando de lado otras áreas que permiten
controlar y gerenciar de manera integral cada uno de los proyectos en busca
de una mayor eficiencia de recursos.
En el gráfico No. 3, se analiza de manera global el margen de utilidad de
5 de los principales proyectos de la Servihelp S.A. ejecutados entre los
años 2009 y 2012:
7
30%
25%
20%
15%
10%
5%
17%
26%
8% 7%
12%
0%
0 1 2 3 4 5 6
Proyecto
GRÁFICO No. 3: Margen de utilidad comparativo de 5 grandes proyectos 2009-2012 Fuente: Datos históricos proporcionados por Servihelp S.A.
A pesar de que la estrategia de precios que maneja la gerencia de la
empresa establece que el margen de utilidad de los distintos proyectos
deberá estar entre el 20% y el 25% y de esta forma son presentadas sus
ofertas, se observa que los resultados finales presentan variaciones y
desviaciones (ningún margen se encuentra dentro de los parámetros
establecidos por la Gerencia) mismas que no fueron detectadas si no
hasta el final de los proyectos.
8
1.3. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
1.3.1 Objetivo General
Disponer de un sistema de reingeniería de procesos de los proyectos de
instalación de Hardware, Software y Servicios en edificios inteligentes de la
empresa Servihelp S.A. considerando los estándares del PMBOK.
1.3.2 Objetivos Específicos
Definir los procesos que actualmente existen como parte
de los proyectos de instalación de Hardware, Software y Servicios
asociados en edificios inteligentes de Servihelp S.A.
Identificar las posibilidades técnicas, administrativas y
operacionales a fin de determinar un tamaño adecuado de gestión y las
áreas a enfocarse.
Diseñar procesos adecuados para la empresa Servihelp S.A.
en base a estándares del PMBOK para cada área identificada incluyendo
indicadores de gestión para cada proceso.
9
1.4. ALCANCE
La reingeniería a realizarse se enfocará en los procesos que la empresa
Servihelp S.A. tiene para sus proyectos de instalación de hardware, software
y servicios para edificios inteligentes, bajo el estándar del PMBOK.
Esta investigación estará basada en el estándar de la Guía del PMBOK 4ta. edición desarrollada por el Project Management Institute (PMI). Si
bien, a mediados de 2012 la 5ta. edición ya fue lanzada por el PMI, el inicio
del presente trabajo y la propuesta a la Escuela Politécnica del Ejercito
fueron realizados antes de dicho lanzamiento y por tanto se mantendrá éste
estándar para el análisis y ejecución de la reingeniería. En todo caso,
los cambios realizados en esta última edición (principalmente la
Gestión de los involucrados) no fueron considerados dentro del alcance
inicial de esta investigación.
1.5. JUSTIFICACIÓN
Los resultados en rentabilidad, tiempo y calidad de los proyectos de
instalación de hardware, software y servicios para edificios inteligentes que
la empresa Servihelp S.A. ha ejecutado en los últimos 5 años, no han sido
en su mayoría de acuerdo a la planificación y estimaciones iniciales de
éstos. Los procesos que se han adoptado internamente en la Compañía se
han elaborado en base a la experiencia de cada proyecto y no se
10
basan en un estándar específico.
Esta investigación se realizó para establecer un conjunto de
procedimientos que permita la adecuada gestión y mitigación de
desviaciones que se presenten en la cualquier etapa de los proyectos de
instalación de Hardware, Software y Servicios en edificios inteligentes
así como en un correcto procedimiento de gerenciamiento de riesgos de
manera que en conjunto, permitan alcanzar las metas inicialmente
planteadas tanto para tiempo como para rentabilidad de la empresa.
De esta manera, el resultado de esta investigación servirá para elaborar
un modelo de procedimientos para los proyectos de instalación de hardware,
software y servicios para edificios inteligentes para la empresa Servihelp
S.A., que optimice y obtenga los resultados planeados y que a su vez pueda
ser considerado como modelo de proyectos o empresas con un giro de
negocio similar.
1.6 DEFINICIONES GENERALES
Cableado Estructurado
En el cableado estructurado se integran tanto los servicios de voz, datos
y video como los sistemas de control y automatización de un
edificio (seguridad, aire acondicionado, monitoreo, iluminación, etc.) bajo
11
una plataforma estandarizada y abierta, controlando y centralizando todos
los procesos y sistemas de administración de un edificio.
Centrales Telefónicas IP (VOIP)
Permite unificar las comunicaciones de las empresas enrutando circuitos
telefónicos análogos y digitales, otorgando soluciones robustas de
servicios que nos permiten compartir los recursos de las diversas sucursales
de las empresas, sin importar el lugar geográfico donde se encuentren,
gracias a la conectividad y la Internet.
Equipos Networking
Marcas en equipo activo y pasivo networking: CISCO, MOTOROLA, D-
LINK, 3COM, SIEMON, PANDUIT, SNOM, ASTRA, AUDIO CODES,
HUBELL, DEXON, SIEMENS, LEVINTON, TP LINK, BELDEN,
GRANDSTREAM.
Certificación de redes
La certificación de una red se realiza con objeto de verificar que cumple
con los estándares y normas internacionales de funcionamiento,
asegurando así su correcta instalación, funcionamiento y comportamiento
en condiciones de máximo trabajo.
12
Existen instrumentos especiales dedicados al testeo de redes LAN, los
cuales verifican todos los parámetros necesarios para asegurar que la red
se encuentra dentro de las normas. Estos parámetros son: Longitud,
Impedancia, Capacitancia, Resistencia DC (loop), NEXT (dual), Atenuación,
ACR
13
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
El marco teórico desarrollado en el presente capítulo, permite conocer
los principales conceptos necesarios para el entendimiento del desarrollo de
esta investigación y que sirven de base teórica para el desarrollo de la
Reingeniería de Procesos que se llevará a cabo en los proyectos de de
Instalación de Hardware, Software y servicios para edificios inteligentes de la
empresa SERVIHELP S.A. basados en el estándar del PMBOK, desarrollado
por el PMI.
Es necesario establecer que un proyecto constituye un esfuerzo
temporal, único y progresivo emprendido para alcanzar un determinado
objetivo. Por tanto, un proyecto constituye la planificación y organización de
un conjunto de actividades. La administración y gestión de proyectos consta
de conocimiento, técnicas, habilidades y herramientas que permiten la
obtención de los objetivos planteados.
De estos primeros conceptos y que son de aplicación directa a los
proyectos manejados por la empresa Servihelp S.A. se desprende la base
teórica necesaria para esta investigación.
14
2.1 MARCO CONCEPTUAL
2.1.1 Edificios Inteligentes
Las construcciones modernas ya no se limitan únicamente a ser
las 4 paredes con piso y techo que conforman el espacio que denominamos
“hogar” o donde realizamos nuestras actividades de trabajo. Las
edificaciones modernas van más allá de eso, éstas brindan lo que la
tecnología pone al alcance para llevar una vida más placentera y tranquila
automatizando nuestras actividades y rutinas, controlando la seguridad de
todos sus ocupantes y sus instalaciones y permitiendo una interconexión
eficiente con el mundo.
Uno de los principales términos utilizados para hablar de edificios
inteligentes es la automatización, que puede describirse como un
sistema diseñado con el objetivo de usar la capacidad de las máquinas
para realizar ciertas tareas anteriormente efectuadas por seres humanos y
para controlar la secuencia de las operaciones sin intervención humana.
Si bien es complicado presentar un concepto definitivo de edificio
inteligente, aquí se muestran algunos términos al respecto:
15
Intelligent Building Institute (IBI), Washington, D.C., E.U.
Un edificio inteligente es aquel que proporciona un ambiente de trabajo
productivo y eficiente a través de la optimización de sus cuatro elementos
básicos: estructura, sistemas, servicios y administración, con las
interrelaciones entre ellos. Los edificios inteligentes ayudan a los
propietarios, operadores y ocupantes a realizar sus propósitos en
términos de costo, confort, comodidad, seguridad, flexibilidad y
comercialización. (Geissler, 1992)
Compañía HoneywelI, S.A. de C. V., México, D.F.
Se considera como edificio inteligente aquél que posee un diseño
adecuado que maximiza la funcionalidad y eficiencia en favor de los
ocupantes, permitiendo la incorporación y/o modificación de los
elementos necesarios para el desarrollo de la actividad cotidiana, con la
finalidad de lograr un costo mínimo de ocupación, extender su ciclo de vida
y garantizar una mayor productividad estimulada por un ambiente de
máximo confort. (Sosa, 1995)
16
Compañía AT&T, S.A. de C.V., México, D.F. Un edificio es inteligente cuando las capacidades necesarias para lograr
que el costo de un ciclo de vida sea el óptimo en ocupación e incremento de
la productividad, sean inherentes en el diseño y administración del edificio.
(AT&T, 1993)
Los principales objetivos de un edificio inteligente son:
Arquitectónicos
Flexibilidad, tanto en la estructura como en los sistemas y servicios. Funcionalidad. Incremento de la seguridad.
Tecnológicos
Disponibilidad de medios técnicos avanzados de telecomunicaciones. Automatización de las instalaciones. Integración de servicios
17
Ambientales
El ahorro energético. El cuidado del medio ambiente.
Económicos
Reducción de los altos costos de operación y mantenimiento. Incremento de la vida útil del edificio. La posibilidad de cobrar precios más altos por la renta o venta de
espacios. La relación costo-beneficio.
2.1.2 Proyectos de instalación de Hardware, Software y servicios
asociados
Se considera un Proyecto de instalación de Hardware, Software y
servicios asociados a aquel en el que la compañía ejecutora está a cargo de
la provisión de los equipos u materiales necesarios para instalar en un
edificio inteligente. Los programas requeridos para la correcta funcionalidad
de éstos y los servicios de instalación, constituyen un proyecto “llave en
mano”.
18
2.2 ESTÁNDAR DEL PMBOK
2.2.1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
El Project Management Institute es una organización internacional sin
fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de
Proyectos. Sus principales objetivos son:
Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
Generar conocimiento a través de la investigación.
Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.
2.2.2 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)
El estándar del PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
desarrollado por el Project Management Institute, contiene una descripción
general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos, reconocidos como
buenas prácticas. Es reconocido en la profesión de la dirección de
proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que
describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos.
19
El PMBOK determina cinco grandes grupos de procesos, definidos como
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, los cuales se detallan a
continuación:
1. Grupo de Procesos de Iniciación, se compone de procesos que
facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o
una fase del mismo. Este grupo de procesos define y autoriza el
proyecto o una fase del mismo. La documentación que se genere en
este Grupo de Procesos contendrá información básica del alcance
del proyecto, de los productos entregables, de la duración del
proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de
inversión de la organización.
2. Grupo de Procesos de Planificación, son el cuerpo principal
de la dirección de proyectos ya que define los objetivos y planifica
las acciones requeridas para lograr los objetivos y el alcance del
proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución, se compone de los procesos
utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del
proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Es, decir,
aquellos procesos necesarios para llevar a cabo la ejecución del
proyecto de acuerdo con el plan estratégico definido en los procesos
de Planificación.
20
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, son aquellos
procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de
forma que se puedan identificar los posibles problemas y adoptar
las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la
ejecución del proyecto. Este seguimiento continuo proporciona al
equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y
resalta cualquier área que necesite atención adicional.
Las variaciones en la ejecución normal harán necesaria cierta re-
planificación. Estas variaciones pueden incluir las duraciones de las
actividades, la productividad y disponibilidad de los recursos, y los
riesgos no anticipados. Todas estas son variaciones que pueden
derivar en un análisis y modificación del plan de gestión.
5. Grupo de Procesos de Cierre, incluye los procesos utilizados
para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de
una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o
cerrar un proyecto cancelado.
Estos grupos de procesos interactúan entre sí y se superponen en
distintas fases del proyecto como muestra el gráfico No. 4. Por tanto, en el
caso de que la organización, gerenciamiento y control de estas actividades
no se lleve a cabo de la manera correcta y no se utilicen las técnicas y
herramientas necesarias los resultados finales seguramente serán no
satisfactorios
21
GRÁFICO No. 4: Interacción de procesos con relación al tiempo (fases de proyecto) Fuente: Project Management Institute (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos(Guía del PMBOK®) (4ta ed.). Autor
Por otro lado, los procesos dentro del PMBOK han sido organizados en
nueve áreas de conocimiento, estas áreas de conocimiento, describen
conocimiento y prácticas de la administración de proyectos en término de
sus componentes de proceso:
1. Administración de la Integración de Proyectos, describe los
procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un
proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste en el
desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de
proyecto, y el control de cambios en general.
22
2. Administración del Alcance del Proyecto, describe el proceso
requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo
requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de
manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance,
definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio
al alcance.
3. Administración del Tiempo del Proyecto, describe los
procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del
proyecto. Consiste en la definición de 15 las actividades, secuencia
de las actividades, estimación de duración de las actividades,
desarrollo del cronograma y control de la programación.
4. Administración de los Costos del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos,
estimación de costos, presupuestación de costos, y control de
costos.
5. Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las
necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la
planeación de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de
calidad.
23
6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto,
describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente
de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la
planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del
equipo.
7. Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe
los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a
tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición
final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la
comunicación, distribución de la información, reportes de
desempeño, y el cierre administrativo.
8. Administración de Riesgo del Proyecto, describe los procesos
concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del
proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del
riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la
respuesta al riesgo.
9. Administración de la Procuración del Proyecto, describe los
procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de
la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la
gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación,
selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de
contratos.
24
La correspondencia de estos grupos de procesos y las áreas de
conocimiento da como resultado los 42 procesos de la Dirección de
Proyectos y se muestran en el Gráfico No. 5.
25
Gráfico No.5: Los procesos de la Dirección de Proyectos
Fuente: Project Management Institute (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos(Guía del PMBOK®) (4ta ed.). Autor
26
De esta manera el PMBOK se convierte en el cuerpo de
conocimientos de la Gestión de Procesos. Los pasos para la Gestión
de Procesos se describen en el PMBOK en función de entradas,
salidas, y herramientas/técnicas involucradas en transformar las
entradas en salidas.
2.3 GESTIÓN POR PROCESOS
2.3.1 ¿Qué es un Proceso?
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se realizan o suceden
(alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un
fin determinado. (Wikipedia, 2013)
Dentro del área de proyectos, un proceso puede ser definido
como la secuencia de actividades lógica diseñada para generar
una salida o entregable que será el resultado de esta secuencia
de actividades, destinado para uno o varios clientes (internos o
externos) y partiendo de un conjunto de entradas suministradas
por un proveedor dentro de la organización o fuera de esta como se
muestra en el gráfico No. 6.
27
Gráfico No. 6: Actividades de un Proceso
Si bien no existe una clasificación homogénea de los procesos, esto se
lo debe realizar de acuerdo a las necesidades de cada organización, y
como ejemplos tenemos:
En base al alcance:
Unipersonales Funcionales Interfuncionales
28
En base a la función que dempeñan dentro de la organización:
Procesos Operativos Procesos de Gestión Procesos de Apoyo
2.3.2 Reingeniería de procesos
Es la re-concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales
como en costos, calidad, servicio y rapidez (Institute of Industrial Engineers,
1995)
La reingeniería de procesos es aplicada cuando los factores de medición
de desempeño de los proyectos muestran deficiencias. Sea que se tomen
como base los procesos existentes dentro de un proyecto o que la
reingeniería inicie de una “hoja en blanco”, manteniendo solamente los
objetivos básicos del proyecto; es necesario que la empresa sepa
adaptarse a los cambios que de una u otra forma serán radicales.
29
Muchos autores coinciden en que no existe una metodología exacta para
la realización de una Reingeniería ya que se depende la las circunstancias
particulares de la organización; sin embargo, las principales etapas
más aceptadas se muestran a continuación:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o
necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño y
determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán
primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada
por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de
ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
2.3.3 Ventajas del Enfoque a Proceso y la organización por procesos
Las principales ventajas que presenta el enfoque por proceso son:
30
Cada proceso se enfoca en los objetivos de la empresa
mientras que en un modelo funcional cada uno de los
departamentos se enfoca en sus propios sub-objetivos.
Cada persona tiene claro sus responsabilidades y éstas no se
estructuran en jerarquías de muchos niveles.
Existe una gestión activa de cambio que permite flexibilidad de
operaciones en tiempo real sin la necesidad de atravesar una
jerarquía de varios niveles para la toma de decisiones.
Se da una homogeneidad y visión completa del modo de
funcionamiento de la empresa
2.3.4 Mapas de procesos
En el mapa de procesos se representan los procesos que componen el
sistema así como sus principales relaciones. Dichas relaciones se
indican mediante flechas y registros que representan los flujos de
información; de esta manera, el mapa de procesos ofrece una visión general
del sistema de gestión.
Los pasos principales para la elaboración de un mapa de procesos son:
1. Identificar quienes son los dueños, los clientes y los proveedores.
2. Establecer cuál es el objetivo a alcanzar.
31
3. Determinar qué y quién da impulso al proceso.
4. Definir cuáles son los elementos de entrada del proceso.
5. Definir cómo y a través de quién (responsable) y con quién
(interrelaciones) se ejecuta el proceso.
6. Establecer los resultados del proceso (salidas).
7. Definir cómo y cuándo se mide, visualiza y evalúa la
aptitud de funcionamiento.
8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible (flujograma).
9. Evidenciar que el cliente está satisfecho
Posteriormente de debe clasificar los procesos, preparar un modelo
de proceso para la empresa y preparar la documentación de los
procesos (descripción y flujograma).
Es importante también la clara comunicación de todos estos resultados a
todos los integrantes de la organización.
2.3.5 Gestión y cómo se gestiona un proceso
La gestión de procesos persigue el aumento de los resultados de la
organización mediante niveles superiores de satisfacción de los clientes
(internos y externos), potenciando ventajas competitivas y facilitando
su permanente adaptación al cambio.
32
Para una adecuada gestión de procesos se sugiere establecer
los siguientes pasos:
Seleccionar los requerimientos claves a mejorar.
Analizar los procesos actuales y todos sus componentes ( de
acuerdo al mapa de procesos) y establecer las medidas
correctivas y gestión necesarias en éstos.
Medir y recopilar los datos de referencia o entregables
(salidas) de estos procesos e identificar falencias en éstos.
Establecer las mejoras requeridas y realizar un modelo
deseado del proceso.
Evaluar si los resultados de este nuevo modelo son los
requeridos por la organización, realizar correcciones de ser
requeridas y estandarizar el proceso final.
2.3.6 Medición y Seguimiento
La medición de procesos es de vital importancia para conocer la
situación real de la organización y lograr planificar, orientar y mejorar los
recursos hacia todos los niveles de la organización con el objetivo de
gestionar la estrategia hacia la visión y/o misión.
Mientras menos cosas sean medidas el despliegue de objetivos es
superficial y desorganizado, dando acciones ineficaces. El resultado es que
33
los responsables implicados en dichas acciones, no son capaces de
relacionar las acciones en las cuales están inmersos y/o son responsables.
Todo lo que se puede medir sirve para poder mejorar. Sin embargo, es
importante definir lo que es necesario y beneficioso medir, ya
que un sobreesfuerzo en medición con resultados que no aporten, no tiene
ningún sentido dentro de la organización.
Como resultado de la medición se obtiene un conjunto de indicadores
que, debidamente estructurados forman un sistema de
evaluación y control (seguimiento).
2.3.6.1 Herramientas de Medición y Seguimiento
Algunas de las principales herramientas de presentan a continuación:
El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard es un
instrumento que traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas o indicadores de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para servir como un sistema de
gestión y medición estratégico.
Las auditorías internas que permiten a la organización verificar si el
sistema de gestión cumple con las disposiciones planificadas, si estas se
34
han aplicado y se mantienen de manera eficaz.
La verificación de la satisfacción del cliente es otra herramienta
importante del desempeño del sistema de gestión. Este generalmente se
realiza mediante encuestas y/o entrevistas pero la organización debe
adaptarse a la manera más eficiente de realizar estas mediciones.
Finalmente se considera el seguimiento y medición de los
procesos y del producto (entregables). Estas herramientas dependerán
del tipo de organización pero igual que los anteriores debe adaptarse de
manera que sean optimizados y sus resultados claros y medibles que
aporten posibles mejoras a los sistemas de gestión.
2.3.6.2 OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
EL OPM3 es un modelo desarrollado por el PMI que permite medir
la madurez organizacional a partir de la comparación e las capacidades
instaladas con un conjunto de buenas prácticas para la gestión de proyectos
de la mano con la guía del PMBOK y suyo objetivo final es ayudar a
alcanzar una mayor madurez a través del desarrollo de un plan de mejoras.
Este conjunto de buenas prácticas está dividido en proyectos,
programas y portafolio y se clasifica en cuatro niveles de madurez:
estandarización, medición, control y mejora continua.
35
La implementación del modelo se encuentra dividida en tres etapas:
Conocimiento; Evaluación y Mejora Continua.
La primera etapa consiste en establecer las condiciones adecuadas para
la implementación del modelo, es decir, en preparar la evaluación
con la participación de todos los involucrados; la segunda se fundamenta
en evaluar el grado de aplicación de las buenas prácticas del estándar, es
decir, realizar la evaluación; y finalmente la tercera se fundamenta en
determinar puntos de mejora, aplicar las mejoras identificadas y
posteriormente volver a iniciar el proceso.
2.3.6.3 CMM (Capability Maturity Model)
Este modelo también establece un conjunto de prácticas o procesos
claves agrupados en áreas clave de procesos y para cada una de estas
áreas existe un grupo de buenas prácticas que deben ser establecidas en
un proceso documentado, provistas de los requerimientos necesarios,
ejecutadas de una manera estandarizada (sistemático, general y uniforme),
deben ser medibles y verificadas.
Este modelo agrupa las áreas de proceso en cinco niveles de madurez
siendo el mayor de estos en el que situará a la organización en general y
que son:
36
Inicial: Repetible Definido Gestionado Optimizado
Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas de proceso que
deben lograrse y de esta manera el modelo CMM establece una medida del
avance, conforme al progreso en niveles de madurez. El alcanzar estas
áreas o estadios se detecta mediante la satisfacción o insatisfacción de
varias metas claras y cuantificables. Con la excepción del primer nivel,
cada uno de los restantes Niveles de Madurez está compuesto por un
cierto número de Áreas Claves de Proceso, conocidas a través de la
documentación del CMM por su sigla inglesa: KPA (Área Clave de Proceso).
2.3.7 Referencias de calidad y excelencia
Actualmente las principales referencias de calidad y excelencia para
cualquier organización son las acreditaciones o certificaciones.
La Certificación es una manera de acreditar la capacidad de
una organización para ofrecer un servicio, producto o sistema de acuerdo
con los requisitos del cliente y la regulación existente, utilizando un
37
tercer certificador como intermediario
El conjunto de normas ISO 9000 corresponde a un grupo de índices de
referencia de las mejores prácticas de gestión con respecto a la calidad, que
se encuentran definidos por la ISO (Organización Internacional de
Normalización).
Es importante tener en cuenta que la certificación se basa en los
procesos que producen un producto o servicio y no en el producto/servicio
en sí mismo.
A continuación se detallan las normas más aplicables a la empresa:
ISO 9001
Esta Norma especifica los requisitos para los sistemas de gestión
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios. Su fin es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta
a certificación
ISO 9004
Esta Norma proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
38
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Su objetivo es la
mejora en el desempeño de la organización. Esta se aplica una vez que se
certifique la empresa.
Las ediciones actuales de las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han
desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de
Gestión de la Calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse
entre sí. Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de
aplicación tienen una estructura similar para facilitar su aplicación como un
par coherente.
La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio
de objetivos de un sistema de Gestión de la Calidad que la Norma ISO
9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la
eficiencia global de la organización, así como su eficacia. La Norma ISO
9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta
dirección desee ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001,
persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la
intención de que sea utilizada con fines contractuales o de certificación.
A pesar que su implementación dentro de la organización es un trabajo
intenso, existe una gran cantidad de ventajas para sus empresas y que son:
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o
39
prestación del servicio.
Aumento de la productividad Mayor compromiso con los requisitos del cliente. Mejora continua.
Uno de los objetivos principales de estos sistemas de calidad es
demostrar que la organización puede:
Suministrar un producto o servicio que de manera consistente,
cumpliendo con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones
correspondientes.
Lograr una satisfacción del cliente, incluyendo la prevención
de no- conformidades y el proceso de mejora continua.
El modelo del sistema de calidad planteado por la ISO se compone de 4
principios que se dejan agrupar en 4 subsistemas interactivos de
gestión de calidad y que se deben normar en la organización:
Responsabilidad de la Dirección; Gestión de los Recursos; Realización del Producto o Servicio; Medición, Análisis y Mejora
40
En resumen, la familia de normas ISO 9000 propone considerar y
respetar ocho principios en la documentación del sistema de gestión de
calidad:
1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo
3. Participación de las personas. 4. Enfoque basado en procesos. 5. Enfoque de sistema para la gestión.
6. Mejora continua. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador.
La norma ISO 9001 describe un modelo con los requisitos para el diseño
de un Sistema de Gestión de Calidad. Sigue el ciclo PDCA e incluye
requisitos de medición relacionados con el cliente y los procesos. Exige sólo
seis procesos documentados: control de documentos, control de registros,
auditoría interna, control del producto no conforme, acción correctiva y
acción preventiva; adicionalmente se complementa con ISO 9004
(directrices para la mejora).
2.3.8 Identificación y Gestión de los Procesos Clave
Para lograr una correcta identificación y gestión de los procesos clave es
41
vital que exista una total coherencia entre el escenario la estrategia y
organización de la empresa.
2.3.8.1 Criterios para la identificación de procesos clave
Se debe establecer un proceso como clave en base a:
• Que la responsabilidad del proceso esté muy cercana a la alta
dirección para facilitar la asignación de recursos.
• Que la frecuencia del ciclo de la gestión, medición y seguimiento sea
alta.
• Que exista un equipo de gestión del proceso, responsable de su
mejora periódica y sistemática.
42
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
En éste capítulo se desarrollan los aspectos relacionados al tipo de
estudio a realizar, los métodos y los instrumentos utilizados y el
procedimiento que se seguirá para diseñar el modelo de reingeniería
basado en procesos para los proyectos de la empresa Servihelp S.A.
3.1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para la elaboración del trabajo de investigación se utilizará el método
inductivo. Este método permite inferir algo a partir de generalidades
aceptadas como válidas. Por tanto, a partir de lo ocurrido en los
principales proyectos de la empresa Servihelp SA de los últimos años, se
deducirá las mejores prácticas que serán plasmadas en modelos de
procesos que regirán el manejo de los futuros proyectos.
Se describirán características propias de Servihelp S.A empresa
objeto de nuestro análisis, para destacar sus elementos esenciales y
alcanzar un conocimiento relativamente amplio del tema.
43
Se realizará una investigación exploratoria descriptiva que pretende
darnos una visión general del tipo aproximativo respecto a una determinada
realidad ya que los procesos a examinar no han sido ejecutados
necesariamente en base precisa, sino en base a la experiencia de los
diferentes grupos de trabajo.
3.2 FUENTES DE INFORMACIÓN
La información recolectada se la procesará mediante análisis cualitativo
y cuantitativo. La información se obtendrá de fuentes primarias como las
entrevistas técnicas y los datos históricos de los proyectos.
Las principales fuentes de información que ser utilizaran para el
desarrollo del presente trabajo comprenden:
3.2.1 OBSERVACIÓN DIRECTA /DOCUMENTACION HISTÓRICA
Mediante este instrumento se obtendrá información de los archivos y
registros de SERVIHELP S.A. donde reposa mucha información importante
y relevante sobre proyectos terminados y en ejecución. Se revisarán
distintos manuales de procedimientos existentes y de reportes de calidad
empleados en otros proyectos, cronogramas de actividades generales y
detallados, planillas de control y medición de tiempos, manuales de
44
normas y procedimientos, organigramas, entre otros, que permitirán en su
gran mayoría, obtener una visión un poco más clara de la situación, en virtud
de poder contribuir en el rediseño de los modelos de procesos planteados.
3.2.2. ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
Se realizarán entrevistas no estructuradas a manera de consulta a los
diferentes Gerentes de Proyectos, técnicos diseñadores de redes,
supervisores, instaladores, etc y todo personal involucrado directamente
con los proyectos, con la finalidad de obtener información relevante para
poder rediseñar los grupos de procesos propuestos.
3.2.3 INVESTIGACIÓN EN INTERNET, BIBLIOGRAFÍA Y OTROS
Para establecer los fundamentos teórico-prácticos necesarios para la
elaboración de la investigación relacionados con la reingeniería de procesos
se utilizará tanto internet como bibliografía especializada en el tema. Y de
estos instrumentos, como pieza clave y fundamental, el trabajo se
basará en la implementación de los estándares de las mejores prácticas
plasmadas en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) cuarta
edición desarrollado y editado por el PMI (Project Management Institute).
45
Para el desarrollo, análisis de los datos recolectados, gráficos,
cronogramas y demás se empleará principalmente Microsoft Office con
todos sus componentes.
3.3. TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
Las principales técnicas a utilizarse en el desarrollo de la investigación
son:
Técnica documental: Que consiste en la recopilación de información
para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los procesos. Dentro
de esta técnica definiremos la muestra a analizar considerando que el
universo en que se desenvuelve la investigación constituye todos y cada
uno de los proyectos de instalación de Hardware, Software y Servicios para
edificios inteligentes que la empresa SERVIHELP S.A. ha ejecutado y
nuestra muestra para la obtención de los procesos actuales estarán
constituidos por los cinco más representativos en términos de venta en los
en los últimos dos años.
Técnica de campo: Se observará y analizará directamente la forma en
que los proyectos son manejados.
46
3.4 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para la presente investigación se aplicará el método analítico-sintético
ya que se analizará la trayectoria de cifras y condiciones de proyectos
anteriores.
Una vez definida la muestra descrita en el punto 3.3 se analizará la
información histórica de dichos proyectos y se analizará para obtener
deductivamente estándares que convengan y puedan ser aplicados a los
proyectos de Servihelp S.A. para futuros trabajos. Esta información que se
analizará se obtendrá de las fuentes descritas en este mismo capítulo.
3.4.1 ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE RESULTADOS
Los principales resultados que se analizarán y tabularán corresponderán
a los obtenidos de la información formal tomada de los procesos
documentados de Servihelp S.A. y se cotejarán con aquellos obtenidos de
las entrevistas no estructuradas para validar la aplicación de estos procesos.
En caso de que esta última validación no corresponda realmente a los
procesos documentados de la empresa se realizarán los ajustes
encontrados para determinar los procesos reales aplicados y se mostrarán
47
en un gráfico en el siguiente capítulo. En caso de no disponer en sí de
procesos documentados se tabularán los principales resultados de dichas
entrevistas y se establecerá un flujograma de procesos en el próximo
capítulo.
3.5 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Como primer paso de la investigación se recolectará información para la
elaboración del marco teórico en el que estará basado este trabajo. Esta
información será procesada, analizada y consolidada de manera que
soporte la elaboración del nuevo modelo de procesos que buscamos como
resultado final. La información procederá de la bibliografía, fuentes de
internet y principalmente del PMBOK.
Una vez se tengan las bases teóricas claras, se procederá al
levantamiento de la información documental histórica de la empresa de
proyectos pasados y se analizará la calidad de la misma obteniendo un
análisis soportado de los procesos que se siguen comúnmente en cada uno
de los proyectos. Adicionalmente con el fin de tener un panorama más claro
de la situación actual de los procesos en la empresa, se realizarán
entrevistas no estructuradas con el personal integrante de los proyectos así
como los principales involucrados.
48
Una vez consolidada toda esta información se analizará las mejores
prácticas encontradas en la investigación y estas serán adaptadas a los
procesos de Servihelp S.A. de acuerdo a sus principales
requerimientos y necesidades.
Con la realización de este benchmarking se deducirá los mejores
procesos y se elaborará el modelo de gestión más óptimo y que mejor se
ajuste a los proyectos de la empresa.
Finalmente, se elaborará las conclusiones y recomendaciones que
servirán para que dicho modelo funcione de manera óptima en la empresa
Servihelp S.A.
49
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
En éste capítulo se muestra la estructura actual de la empresa, así
como los principales involucrados y los procesos tanto
formales/documentados en caso de existir como los adoptados por el
proyecto basados en sus experiencias y prácticas.
Al final de esta investigación se obtendrá el resumen de procesos
actuales manejados por los distintos proyectos y que será la base para la
aplicación del estándar del PMBOK en el próximo Capítulo.
4.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Servihelp S.A. está formada por varios socios, los mismos que se
soportan en una organización funcional clásica de acuerdo a lo mostrado en
el gráfico No. 7 (simplificada). Dentro de esta organización se aprecia la
estructura basada en un Gerente General y reportando bajo este se
encuentran cuatro Gerencias agrupadas por especialidades: comercial,
técnica, administrativa-financiera y legal.
Cada una de estas consta a su vez subdivisiones en organizaciones
funcionales y en el gráfico No. 7 se muestra principalmente la jerarquización
de la Gerencia Técnica y que da como resultado el poco
50
empoderamiento de los Gerentes de Proyecto en cada uno de los casos.
Gerente
Gráfico No. 7: ORGANIGRAMA SERVIHELP S.A.
51
4.2 PROCESOS ACTUALES DE SERVIHELP S.A.
La empresa divide sus actividades de proyectos en 4 Grupos de
procesos que son:
Procesos Administrativos:
Dentro de este grupo se encuentran principalmente procesos de
venta, procesos financieros, presupuestos, logística y Recursos Humanos.
Procesos Legales:
Básicamente se encuentran profesos relacionados a la Administración
de contratos.
Procesos Técnicos:
Principalmente constan procesos de estructuración técnica de
los proyectos.
Procesos operativos:
Este grupo de procesos corresponde a la instalación como tal de
los proyectos y su ejecución.
52
Para determinar los procesos actuales, relevantes y críticos a
analizar según lo planeado en el Capítulo II, se procedió a revisar la
documentación de la compañía respecto a procedimientos formales y
complementarlos con las entrevistas realizadas a personal de la empresa.
Como resultado general de este levantamiento de información se
encontró que existe un porcentaje mínimo de documentación
correspondiente a los procesos de la empresa y en la mayoría de estos
casos estos procedimientos no han sido formalizados ni comunicados
apropiadamente por las Gerencias por lo que su aplicación corresponde más
a una coincidencia con las prácticas establecidas con el tiempo por los
Gerentes de Proyecto.
A continuación se presenta un resumen de las tabulaciones de las
entrevistas no estructuradas que se tomarán como base para la formulación
de los procesos no formales que se ejecutan en Servihelp S.A.
Este resumen corresponde a los procesos que obtuvieron al menos un
50% de respuestas afirmativas de ser aplicados en los proyectos analizados.
Se consideraron valores enteros para las respuestas que pudieron ser
soportadas con documentación y con valores decimales (0,5) para aquellas
respuestas afirmativas que no pudieron ser validadas en su totalidad con
documentos de soporte.
53
Tabla No. 1: Proceso de Venta
Total de proyectos
Respuestas afirmativas
%
Establecimiento de objetivos 5 4 80%
Contacto con clientes 5 5 100%
Obtención de licitaciones 5 5 100%
Verificación de requerimientos técnicos
5 5 100%
Negociación de precios 5 5 100%
Verificación de venta 5 3 60%
Entrega del proyecto 5 4 80%
Tabla No. 2: Proceso Técnico
Total de proyectos
Respuestas afirmativas
%
Entrega de documentación 5 3 60%
Requerimientos para ejecución 5 4 80%
Proceso de provisionamiento 5 2,5 50%
Establecimiento de equipo de trabajo
5 4 80%
Realización de cronograma 5 4 80%
Planificación y definición de responsabilidades
5 3 60%
Acta firmada 5 2,5 50%
Tabla No. 3: Proceso Operativo
Total de proyectos
Respuestas afirmativas
%
Solicitud de materiales y equipos
5 5 100%
Colocación de equipos de altura 5 3,5 70%
Estructuras de cableado 5 3 60%
Revisión de capacidad de cableado
5 3,5 70%
Realización de cronograma 5 5 100%
Instalación de equipos en sala de equipos
5 4,5 90%
Instalación de equipos exteriores
5 3 60%
Revisión de funcionalidad de
equipos
5 4 80%
Pruebas genrales 5 5 100%
54
4.3 DETALLES DE PROCESOS ACTUALES DE SERVIHELP S.A.
4.3.1 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
De acuerdo a las entrevistas realizadas, este grupo de procesos se
lo puede dividir principalmente en dos subgrupos. El primero de estos
comprende la parte comercial de la empresa, es decir el área de
ventas manejada principalmente por el Gerente General, y por otro
lado, se encuentran varios procesos de soporte como los financieros,
compras, RRHH y Administración de contratos y que son manejados por el
Gerente Administrativo/Financiero.
4.3.1.1 PROCESO DE VENTAS
No existe un proceso establecido dentro de la compañía, sin embargo en
base a las entrevistas hemos podido establecer en los principales proyectos
analizados han sido ejecutados en lo que corresponde al tema comercial. En
el siguiente gráfico No. 7 se muestran las principales actividades
comúnmente identificadas así como los responsables para cada una de
ellas.
55
Gráfico No. 8: PROCESO DE VENTAS
El proceso está liderado y supervisado por el Gerente Comercial o
Gerente de Ventas e intervienen adicionalmente el equipo de ventas y el o
los Gerentes de Proyectos que se harán cargo posteriormente del área
técnica u operativa de los proyectos.
56
La documentación de este proceso no se encuentra estandarizada y
comprende principalmente los documentos de las licitaciones que son
archivados según se hayan presentado en cada caso y por otro lado existe
la documentación final de las asignaciones de dichas licitaciones (de
aquellas que fueron ganadas) que se entrega al Gerente de Proyecto
asignado. Esta información financieramente no presenta un análisis de
costos específicos por proyecto y está basado principalmente en la
experiencia de la gente que comprende el equipo de ventas más el margen
de ganancia establecido en los objetivos del área gerencial de la compañía.
La parte técnica ya ha sido previamente analizada por el Gerente de
Proyecto, sin embargo en el caso de existir cambios o modificaciones éstas
no fueron evaluadas posteriormente y a penas son conocidas por el
proyecto al final de este proceso de ventas.
4.3.1.2 OTROS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Estos procesos son liderados y controlados por el
Gerente Administrativo/Financiero y comprende principalmente las
siguientes actividades:
Finanzas: Principalmente se derivan en el tema contable el cual tiene su
equipo de trabajo definido y compuesto por 4 personas y otro grupo de 2
personas que se encargan de manejar la información financiera de
57
cada proyecto. La documentación correspondiente a temas contables se
encuentra al día y se basa principalmente en el cumplimiento de las leyes de
las entidades de control. La información financiera como tal de los proyectos
es procesada principalmente de acuerdo a las necesidades de análisis o
requerimientos de Gerencias para cada proyecto en particular, no existen
por lo tanto informes reportes o métricas estándar para todos y cada uno
de los proyectos de la empresa.
Compras: Esta área actúa principalmente sobre los requerimientos del
Gerente de Proyecto una vez que este ha recibido la asignación por lo que
los tiempos para proveer los equipos o materiales no siempre son los
mejores. Ninguna de las dos personas encargadas participa activamente del
proceso de seguimiento durante la ejecución del proyecto (especialmente
para la evaluación o manejo de contratistas de servicios). No existe
documentación, reportes o métricas más allá de la documentación legal
necesaria requerida por temas contables. Los procesos de búsqueda y
contratación son manejados individualmente dependiendo de cada caso y
no existe un proceso o actividades mínimas requeridas para la contratación
de materiales o servicios, los equipos normalmente son adquiridos
directamente a los distribuidores autorizados del exterior.
Recursos Humanos: Este proceso es el más documentado, constando
con actividades y responsabilidades claras para el tema de contratación de
58
personal, igualmente existe documentación sobre las actividades de
cumplimientos legales, planes de acción, regularización de reglamentos
internos de trabajo y seguridad industrial, sin embargo, no hay constancia
del cumplimiento de normas de seguridad en sitios de trabajo.
4.3.2 PROCESOS TÉCNICOS
Este proceso es manejado principalmente por el Gerente de Proyecto y
corresponde a la estructuración técnica del proyecto en la etapa de licitación
o venta.
El claro y único responsable es el Gerente de Proyecto quien si bien
involucra a otras aéreas no ha delegado ninguna responsabilidad al respecto
ni tampoco ha establecido actividades o parámetros claros, sin embargo, al
analizar los principales proyectos y mediante la entrevista se logra
determinar de manera general el proceso como se muestra en el siguiente
gráfico No. 8.
59
Gráfico No. 9: Proceso Técnico
La documentación en este proceso tiene como entrada los
alcances técnicos requeridos por los clientes e incluido en las licitaciones.
Mediante este documento el Gerente de Proyectos elabora un detalle de
requerimientos para el área de compras, sin embargo cabe recalcar que
esto es puramente informativo ya que dicho departamento no actúa
hasta no tener la asignación final de la licitación.
Finalmente y tanto la actividad como el documento más importante del
60
proceso comprenden la reunión de planificación y asignación de
responsabilidades dentro del equipo del proyecto y que da como resultado
un acta de inicio y plan de trabajo que es la directriz que se usa durante el
proceso operativo o ejecución del proyecto.
4.3.3 PROCESOS OPERATIVOS
Este grupo de procesos comprende principalmente toda la fase de
instalación y puesta en servicio de los equipos materiales hardware y
software que la compañía provee al cliente y que se presenta en el siguiente
gráfico No. 9:
61
Gráfico No. 10: Proceso Operativo
La entrada para este proceso, es el acta de reunión de planificación
firmada como cierra del proceso técnico.
Una vez más el principal responsable del grupo de procesos es el
Gerente de Proyecto y quien tiene la potestad de modificar, cambiar,
agregar o eliminar cualquier proceso de acuerdo a las necesidades del
cliente y/o requeridas por el proyecto.
62
No existen procedimientos personalizados, estandarizados o
adaptados para las instalaciones técnicas y no existe un documento formal
correspondiente a procedimientos de seguridad industrial y trabajos en
alturas. Todas estas responsabilidades son tomadas e impartidas por el
Gerente de Proyecto que se encuentre a cargo del proyecto.
Por otro lado, los equipos son instalados de acuerdo a las
especificaciones técnicas de cada fabricante pero no se cuentan con un
soporte técnico especializado para los mismos, los materiales utilizados son
igualmente los sugeridos por los fabricantes de los equipos.
El principal punto de control recae al final de proyecto en la verificación
de la funcionalidad de todo el sistema y en el cual se elabora un reporte
de fallas o efectividad del sistema. No existen controles parciales
documentados que se realicen durante la ejecución como tal de las
instalaciones (a pesar que como resultado de la entrevista se encontró que
si se realiza “informalmente”).
4.3.4 PROCESOS POSTVENTA
Como proceso postventa solamente existe una revisión a los seis meses
de la instalación, incluida en los contratos. Cualquier otro requerimiento del
63
cliente es atendido solamente a solicitud y no hay procesos de seguimiento
de satisfacción del cliente.
4.4 CONCLUSIONES
La empresa Servihelp S.A dispone de procesos no documentados que
se han adoptado de la experiencia adquirida en proyectos anteriores.
Normalmente dichos procesos pueden y generalmente son adaptados por
la persona que se encuentra a cargo (Gerencias) y por tanto cambian
cuando existe rotación de personal.
No existe un sistema de control y seguimiento en las distintas áreas de
la compañía enfocando solamente el éxito de cada grupo de procesos en
una evaluación del resultado final. Dicha evaluación solamente ofrece
resultados funcionales de la operación pero no identifica los problemas
específicos que surgieron en el transcurso de los procesos por lo que
es muy difícil para la compañía elaborar planes de acción correctivos.
Financieramente hablando tampoco existe un control o evaluación
durante la ejecución del proceso y este punto no es responsabilidad directa
del principal involucrado en la ejecución (Gerente de Proyecto) por lo que
las diferencias entre los resultados planeados y los reales son solamente un
dato final del proyecto sobre el cual no se pudo tomar acciones correctivas
en el transcurso de la ejecución.
64
Por lo antes mencionado, es importante para la Gerencia de la
Compañía la elaboración de procedimientos que permitan una correcta
ejecución seguimiento y control de los proyectos, que faciliten a su vez la
correcta comunicación y corrección de fallas durante el transcurso del
desarrollo del proyecto y que por tanto permitan la obtención de los
resultados planeados por la compañía
65
CAPÍTULO V: MODELO GESTIÓN POR PROCESOS
En éste capítulo se desarrollará el modelo de procesos que se aplicará
en Servihelp S.A. para la ejecución de sus proyectos de instalación de
hardware, software y servicios para edificios inteligentes basando el trabajo
en la teoría analizada anteriormente en el Capítulo II “Marco Teórico”,
principalmente en el estándar del PMI y plasmadas en la guía del PMBOK,
y por otro lado los procesos de calidad ISO 9001. Como resultado se
obtendrá una orientación práctica que ayude a la gerencia a planear,
ejecutar y realizar el seguimiento y control a sus proyectos, administrando
adecuadamente los procesos que conforman sus etapas, para asegurar el
cumplimiento exitoso de los objetivos.
5.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO
5.1.1 DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS DEL PMBOK
QUE FORMARÁN PARTE DEL MODELO DE SERVIHELP S.A.
Debido al tamaño y necesidades de Servihelp S.A., dentro del alcance
del PMBOK se considerarán, analizarán y se formularán los procesos a
detalle de los 5 grupos definidos por el PMI ya que se requiere de un
modelo de proyectos que incluya todas las fases (inicio, planificación,
ejecución, control y cierre).
66
Se considerarán solamente cinco áreas de conocimiento que han sido
definidas junto con la empresa como las áreas críticas para obtener los
resultados requeridos, dejando algunas áreas y algunos procesos incluso
de las áreas escogidas fuera del modelo de acuerdo a las siguientes
consideraciones:
Gestión de las adquisiciones del proyecto: Esta área no ha sido
considerada debido a que los principales proveedores de la compañía son
fabricantes directos o distribuidores autorizados de hardware y software lo
que los convierte en proveedores únicos. El proceso o la relación con estos
proveedores actualmente es muy bien manejada por lo que no se requiere
correctivos, sin embargo una posterior estandarización o formalización de
dicho manejo puede ser evaluada por la compañía. Los materiales de
construcción utilizados por la compañía igualmente son provistos por uno de
los principales distribuidores con quien se tiene un acuerdo de mutuo
beneficio por lo que la gestión es muy simple. La única recomendación a
realizar es la inclusión de esta área desde el proceso de ofertas para que
se pueda elaborar una mejor planificación de las compras obteniendo
mejores tiempos de respuesta.
Gestión de las comunicaciones del Proyecto: Debido al tamaño de la
empresa el tema de las comunicaciones es manejado directamente por
las Gerencias y por el momento no se han detectado falencias graves en
67
estos procesos en los que predomina una cadena jerárquica de información
y por lo que no ha sido considerado este grupo de procesos como
crítico para el modelo a plantear.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Al contar la empresa
con personal propio para la realización de sus proyectos y al tener un
plan de capacitación exigente (área técnica) se establece que no son
requeridos ningún plan de acción al respecto.
Gestión de la Calidad del Proyecto: Debido a la experiencia y el correcto
manejo de personal capacitado de la empresa, las listas de control de
calidad requeridas para estos proyectos y por los clientes son realizadas en
cada uno de los procesos de ejecución como un anexo simple que garantiza
la confiabilidad del proceso y por lo que no se ha requerido procesos
adicionales dentro del modelo.
Procesos no considerados dentro de las cinco áreas determinadas como
críticas: Dentro de las áreas escogidas como criticas y que serán
desarrolladas más adelante en el modelo, existen procesos que si bien no
constan formalmente dentro del modelo en su mayor parte son
considerados como parte los procesos escogidos en cada una de estas
áreas en una forma de “subproceso”. Esta consideración ha sido realizada
basándonos en el tamaño no de la compañía si no de los proyectos
como tal. Como ejemplo en la identificación de los riesgos, se incluirá un
68
análisis cuantitativo y cualitativo pero como parte de este mismo proceso de
identificación adecuando todo a las necesidades de la compañía.
Todas estas consideraciones se traducen en 15 procesos que se
muestran en el siguiente gráfico No. 11:
Gráfico No. 11: PROCESOS DEL MODELO PARA LOS PROYECTOS DE INSTALACIÓN DE HARDWARE, SOFTWARE Y SERVICIOS PARA EDIFICIOS INTELIGENTES DE SERVIHELP S.A.
A continuación se detallan y elaboran los procesos e instrumentos de
gestión determinados para Servihelp S.A.:
INICIACIÓN
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
PLANIFICACIÓN
• Crear EDT
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
• Desarrollar el Cronograma
• Determinar el Presupuesto
• Identificar los Riesgos
• Planificar la Respuesta a los riesgos
EJECUCIÓN
• Dirigir y Gestionar la ejecución del Proyecto
SEGUIMIENTO
• Monitorizar y Controlar el trabajo del Proyecto
• Realizar el Control Integrado de Cambios
• Verificar el Alcance
• Controlar el Alcance
• Controlar el Cronograma
• Controlar los Costos
• Monitorizar y Controlar los Riesgos
CIERRE
• Cerrar Proyecto o Fase
69
5.2 PROCESOS DE INICIACIÓN
El proceso escogido dentro de este Grupo como parte del modelo de
Servihelp S.A., da comienzo formal al proyecto. El objetivo de este proceso
es definir el alcance inicial y establecer los recursos financieros iniciales,
identificar los interesados internos y externos que van a interactuar o
ejercer una influencia en el proyecto y asignar el director del proyecto, toda
esta información se documenta en el Acta de Constitución del Proyecto.
Cuando dicho documento es formalmente aprobado por los sponsors del
proyecto (Gerencia General, Gerencia Comercial, Gerencia Operativa y
Gerencia Financiera) se entiende que el proyecto está autorizado a
ejecutarse. Se involucrará a los clientes internos y externos o interesados
desde el inicio de proyecto con el fin de obtener los resultados deseados y
la satisfacción del cliente e interesados.
5.2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Se ha diseñado la siguiente plantilla que deberá ser completada previo
el inicio de cada proyecto y será el resultado de la reunión en la que asisten
las Gerencias Comercial, Financiera y Operativa y otros interesados
designados por estas Gerencias y que contendrá los requisitos e
información que se muestra en el siguiente formato, el cual es el resultado
de este proceso y cuya firma por parte de Gerente de Proyecto
(principalmente) y las Gerencias mencionadas indica el inicio del proyecto
(según se muestra en el formato No.1 y en cada uno de sus puntos) .
70
FORMATO No. 1: ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
SERVIHELP S.A.
Acta Constitución del Proyecto
HOJA DE CONTROL DE DOCUMENTO
TÍTULO:
“El título del proyecto será designado por el área comercial y deberá
incluir de acuerdo al estándar de Servihelp, el nombre del cliente,
nombre del proyecto (edificio) y año”
CÓDIGO FECHA REVISIÓN
Servihelp-0001-2013 XX/XX/2013 V1
El código de acuerdo al estándar de Servihelp será secuencial
por cada año, es decir la nominación de cuatro cifras (dato
intermedio del código mostrado en el ejemplo como 0001) será
secuencial.
Revisión en caso de alguna actualización o cambio se deberá
secuenciarlo en un nuevo documento y con los mismos nivel
de aprobación
REALIZADO POR FECHA FIRMA
“Generalmente será el asistente de
proyecto o quien lleve la minuta de
reunión” XX/XX/2013
REVISADO POR FECHA FIRMA
“las Gerencias mencionadas
anteriormente” XX/XX/2013
APROBADO POR FECHA FIRMA
“GERENTE DE PROYECTO” XX/XX/2013
71
SERVIHELP S.A.
Acta Constitución del Proyecto
ÍNDICE
1 INFORMACIÓN GENERAL…………………………………….……73
2 INTERESADOS DEL PROYECTO…………………………….……6
3 RESUMEN EJECUTIVO……………………………………….……..73
4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO…………………………..……..73
4.1 NECESIDADES DEL
NEGOCIO……………………………..…...73
4.2 OBJETIVOS DEL
NEGOCIO……………………….…………….74
5 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO…………………..……………….74
5.1 DESCRIPCIÓN DEL
PROYECTO……………………….……….74
5.2 ALCANCE PRELIMINAR DEL
PROYECTO………………..…....74
5.3
ASUNCIONES……………………………………………….…....74
5.4
RESTRICCIONES…………………………………………………74
6 REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO…………………………..…75
7 HITOS Y ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS...75
8 RECURSOS…………………………………………………………….76
9 RIESGOS………………………………………………………………..77
10 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO………………………………...77
10.1 ORGANIGRAMA DEL
PROYECTO……………………………....77
10.2
RESPONSABILIDADES………………………………………..…77
11 APROBACIÓN DEL ACTA………………………………………..….77
72
73
1 INFORMACIÓN GENERAL
Enunciado del proyecto: (Titulo del proyecto) ID del proyecto:
(código de la página 1)
Sponsor: (Gerencia Comercial) Representante del sponsor:
2 INTERESADOS DEL PROYECTO
Cargo Nombre/Organización Teléfono E-mail
Representante del Sponsor
(nombre de la persona del
área comercial encargada)
(se adjuntará
correo
institucional
evitando
servidores
gratuitos)
Project Manager
(PM designado para el
proyecto)
Cliente/Usuario
3 RESUMEN EJECUTIVO
(Aquí se deberá adjuntar una introducción y breve descripción del cliente, del proyecto como tal y de los entregables)
4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
4.1 NECESIDADES DEL NEGOCIO (Deberá adjuntarse los requerimientos particulares para la ejecución del proyecto)
SERVIHELP S.A. Acta Constitución del Proyecto
74
4.1 OBJETIVOS DEL NEGOCIO (Deberá especificarse los objetivos estratégicos o nuevos negocios que puede generar el proyecto)
5 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
5.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO (Describir el enfoque que el proyecto utilizará para resolver el problema de negocio y cumplir con los objetivos planteados.)
5.2 ALCANCE PRELIMINAR DEL PROYECTO (Se describirá el alcance del proyecto. El alcance define los límites del proyecto e identifica los productos y/o servicios entregados por el proyecto. El alcance establece las fronteras del proyecto y debe describir también los productos y/o servicios que están fuera del alcance del proyecto.)
El Proyecto Incluye:
El Proyecto no Incluye:
5.3 ASUNCIONES (Se especificará cualquier suposición del proyecto relacionada con el negocio, tecnología, recursos, alcance, expectativas o cronograma)
5.4 RESTRICCIONES (Se deben incluir todas aquellas acciones que el equipo de proyecto no está capacitado a definir o ejecutar en área tales como cronograma, presupuesto, recursos, materiales a ser reutilizados, tecnología a emplear, productos a adquirir. Esta lista de restricciones del proyecto estarán basadas en el conocimiento actual.)
SERVIHELP S.A.
Acta Constitución del Proyecto
75
6 REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
(Se debe incluir lo que el proyecto necesita sobre recurso humano, equipos, herramientas, suministros y personal requerido para la ejecución)
Recurso Requerido Responsabilidad
Humano
Técnico
Materiales/herramientas
Logístico
Administrativo y soporte
7 HITOS Y ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Los hitos y entregables del Proyecto deberán mostrarse de acuerda al cuadra abajo especificado y en donde se colocarán las fechas previstas para cada uno de ellos. Es importante ratificar que de ser necesario el cuadro abajo estipulado puede ser ampliado por requerimientos particulares de algún proyecto, sin embargo, este constituye la estructura base de los proyectos de Servihelp S.A.
SERVIHELP S.A.
Acta Constitución del Proyecto
Presupuesto:
Cronograma:
Recursos:
Materiales:
Otros:
76
8 RECURSOS
SERVIHELP S.A.
Acta Constitución del Proyecto
ENTREGABLE
HITO Pla
no
s
téc
nic
os
So
lic
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fís
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En
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ga
fin
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de
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Diseño técnico (Se debe
incluir fecha)
Acta de Constitución
Inicio Ejecución (Se debe
incluir fecha)
Realización de pruebas de
infraestructura física
(Se debe
incluir fecha)
Instalación software y
servidores
Pruebas de funcionamiento
global del sistema
(Se debe incluir
fecha)
Capacitación de uso del
sistema
Recursos Descripción
Equipo del
proyecto
Gerente de Proyecto:
Supervisores:
Instaladores:
Soporte:
Equipamiento
Materiales:
Equipo de seguridad:
Herramientas:
Software Licencias vendidas:
SW de soporte:
77
9 RIESGOS
Descripción del riesgo Impacto Probabilidad
Detalle del riesgo inicial determinado
(sin escala
numérica: alto,
medio bajo)
(sin escala
numérica: alto,
medio bajo)
Se incluirán los riesgos iniciales determinados y se desarrollarán en más detalle en el Plan de Gestión de Riesgos
10 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
10.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
(Se incluirá el organigrama del proyecto) 10.2 RESPONSABILIDADES
Interesado Nombre Rol/Responsabilidad
11 APROBACIÓN DEL ACTA
Cargo Nombre Firma Fecha
Representante del Sponsor
Project Manager
(Estas firmas darán al inicio formal del proyecto)
SERVIHELP S.A. Acta Constitución del Proyecto
78
5.3 PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Dentro de este grupo se han identificado como procesos críticos que
necesitan ser implementados para la ejecución de los proyectos de
Servihelp S.A.: la creación de la estructura de desglose de trabajo
(definiendo de esta manera claramente el alcance del proyecto); el
desarrollo del cronograma (definiendo los tiempos que se requieren
cumplir); definir el presupuesto (estableciendo los requerimientos
financieros) y finalmente la identificación y planeamiento de respuesta a los
riesgos (definiendo como se procederá ante cada uno de ellos).
5.3.1 Crear EDT (Estructura de desglose de trabajo o WBS por sus
siglas en inglés- Work Breakdown Structure)
Los pasos que se realizaron para la elaboración del WBS son los
siguientes:
- El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de
descomposición, identificándose primeramente los principales entregables,
que para el caso de Servihelp S.A. actúan como fases. En el diseño de
este modelo se identificaron 5 fases.
79
- Identificados los principales entregables que son comunes y generales
para los proyectos de Instalación de Hardware, Software y servicios para
edificios inteligentes que ejecuta Servihelp S.A.; se establece el
formato principal que como mínimo se deberá usar en cada proyecto. Esta
estructura base definida podrá ser ampliada y subdividida en más paquetes
de trabajo, en los casos en que por alguna naturaleza particular de
cualquier proyecto se requiera adicionar entregables. Esto nos permitirá
conocer los detalles de costo, y cantidad de trabajo ejecutado e incurrido
en la elaboración del entregable.
- Servihelp S.A. utilizará para la elaboración del WBS la
herramienta WBS Chart Pro, pues permite una fácil diagramación y manejo
de los entregables del proyecto. “WBS Chart Pro es un software de
aplicación para la administración de proyectos basado en Microsoft, que se
utiliza para crear y mostrar los proyectos mediante una gráfica-plan de
estructura (WBS) para gráficos. Un gráfico muestra la estructura WBS de
un proyecto y despliega unresumen de cómo este se organiza, así como
sus niveles de detalle.” (Blackberry&Cross, 2013)
A continuación se muestra el formato No. 2 establecido para que los
proyectos usen como WBS establecido y en el cuál se podrán adicionar
más paquetes de trabajo.
80
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FORMATO No. 2:
Estructura básica del EDT para Proyectos de Instalación de Hardware Software y Servicios para edificios Inteligentes de Servihelp S.A.
80
81
5.3.2 Desarrollar el Cronograma
El cronograma de cada proyecto será desarrollado por el Gerente de
Proyectos y en el que deberá incluir:
Definir las Actividades
En este proceso se identificarán las acciones operativas/técnicas
específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto en concordancia del EDT definido previamente.
Secuenciar las Actividades
En este proceso se identificarán y establecerán las interrelaciones que
tienen dichas actividades mediante un diagrama de precedencia
(actividades representadas por rectángulos y las interrelaciones
mediante flechas), es decir, se definirá las actividades predecesoras y
sucesoras de cada una.
Estimar los Recursos de las Actividades
En este proceso se definirán el recurso humano, material y equipo
requerido para cada actividad. El juicio de experto, en este caso
particular del Gerente de Proyecto, es la fuente principal de
información para realizar la estimación.
82
Estimar la Duración de las Actividades
Esta estimación igualmente se basará en el juicio experto del Gerente de
Proyecto (apoyado por todo el departamento técnico) y definirá los
tiempos de cada actividad en unidades de días y hasta medios días.
Solo en casos de que por necesidad especifica de un proyecto las
actividades se hayan subdividido en ítems muy pequeños se hará una
estimación en horas.
Este análisis de red del cronograma estará acompañado de:
El método de la ruta crítica
Este método de análisis permite determinar el tiempo total del proyecto y
se lo realizará mediante un diagrama de la red, como se muestra en el
siguiente gráfico No. 12
Gráfico No. 12: Ruta crítica
83
Aquí se incluirán los tiempos de cada actividad y mediante la suma
desde el inicio hasta el fin se determinará la ruta crítica que corresponde
al tiempo más largo. Los tiempos tempranos serna aquellos que resultan
de sumar los tiempos de cada actividad de inicio a fin y con la resta
desde el fin hasta el inicio se definirán los tiempos tardíos permitidos (es
decir lo más tarde que puedo empezar una actividad sin retrasar el
proyecto. La diferencia entre tiempos tempranos y tardíos
corresponderán a las holguras (tiempos de “retraso” permitido por
actividad sin que afecten la duración total del proyecto.)
Una vez que se disponga de toda la información y los análisis estén
finalizados, estos serán compartidos y explicados en una reunión de
proyecto donde podrán surgir ajustes especialmente a las holguras
determinadas para éste, para lo cual se aplicará como resumen el siguiente
formato No. 3
FORMATO No.3: CRONOGRAMA RESUMEN DEL PROYECTO
PERÍODO M04 A2013 M05 A2013 M06 A2013
SEMANA
S1
4 A
2013
S1
5 A
2013
S1
6 A
2013
S1
7 A
2013
S1
8 A
2013
S1
9 A
2013
S2
0 A
2013
S2
1 A
2013
S2
2 A
2013
S2
7 A
2013
S2
8 A
2013
S2
9 A
2013
S3
0 A
2013
S3
1 A
2013
ACTIVIDADES
PROYECTO:
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
84
5.3.3 Determinar el presupuesto
Dentro de cada proyecto de Servihelp S.A. existirá una persona
encargada de elaboración de los presupuestos del proyecto y la cual
mantendrá reuniones periódicas con el Gerente de Proyecto cuya
periodicidad se establecerán en el Acta de Constitución.
Este procedimiento generará los siguientes entregables:
Línea base de costos: El proceso para realizar la línea base de costos
iniciará con la información obtenida en el desarrollo del cronograma (y por
tanto del EDT también). Cada actividad deberá ser costeada en base a los
recursos que esta requiere y como ya hemos determinado su duración
y las de las demás actividades de la red, se obtendrá el costo total por
unidad de tiempo que como ya se definió anteriormente será en su mayoría
por día y en casos especiales por medios días. Si bien el cálculo de la
reserva no es parte de la línea base de costos, ésta deberá ser calculada en
base al análisis de riesgos realizado para el proyecto y su uso estará atado
a la aprobación del Gerente de Proyecto.
Esta línea base de costos será por tanto considerada como el
presupuesto general del proyecto y deberá ser aprobado por la Gerencia
Comercial y la misma será la encargada de aprobar desviaciones a dicha
línea base, las cuales deberán ser notificadas previa su ejecución y cuya
85
estructura se relaciona a cada actividad como se muestra en el formato No.
4 a continuación
FORMATO No. 4: PRESUPUESTO / LÍNEA BASE DEL PROYECTO
PERÍODO
M04 A2013
M05 A2013
TOTAL
SEMANA
S
14 A
2013
S
15 A
2013
S
16 A
2013
S
17 A
2013
S
18 A
2013
S
19 A
2013
S
20 A
2013
S
21 A
2013
S
22 A
2013
ACTIVIDADES
PROYECTO:
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
5.3.4 Identificar los riesgos
Al inicio de cada proyecto se realizará una reunión de riesgos de
proyecto (cuyo resultado se plasma en el formato No. 5 a
continuación indicado) encabezada por el Gerente de Proyecto y con la
intervención de todos los integrantes del proyecto así como de las
Gerencias de cada departamento (o un delegado con suficiente
conocimiento del tema relacionado a su área). En dicha reunión mediante un
análisis histórico y técnico se establecerá el siguiente formato de
identificación de riesgos donde se evaluarán todos los comentarios de
los asistentes, pero prevalecerán los conceptos indicados por el experto
86
del tema que se encuentre en dicha reunión.
Si bien dentro de Sevihelp S.A. se ha escogido este proceso como parte
de su modelo, se ha decidido incluir dentro de este como parte del análisis
de dicha reunión otros procesos indicados por la guía del PMBOK para la
“Gestión de los Riesgos del Proyecto” a manera de sub-procesos dentro de
este análisis ya que serán puntos revisados y definidos en dicha reunión y
que son:
Realizar análisis cualitativo de Riesgos: se priorizarán los riesgos
en base a su impacto y probabilidad, de acuerdo a las columnas 6, 7
y 8 del formato No. 5 adoptado.
Realizar el análisis cuantitativo de los Riesgos: Se determinará
el impacto económico de la ocurrencia de los riesgos en el proyecto
según se muestra en la columna 5 del formato No. 5.
Si bien estos 2 procesos son independientes en la guía del PMBOK, en
Sevihelp S.A. serán considerados como subprocesos de la identificación
ya que serán tratados en la misma reunión y plasmados en el mismo
formato No.5 de la identificación.
86
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1-5
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la 1
-3
86
87
Cada fila del formato No. 5 adoptado para la identificación de los
riesgos y sus sub-procesos corresponderá a un riesgo en base a los
siguientes conceptos:
(1) Causa Raíz del Riesgo: Razones y elementos claves del porque
existe el evento que genera el riesgo.
(2) Riesgo: Descripción del evento que puede o no ocurrir.
(3) Consecuencia: los hechos que ocurren una vez que el riesgo se
materializa
(4) Impacto estimado en US$: Este casillero corresponde al valor
económico en que se verá afectado el proyecto de llegar a ocurrir el riesgo.
(Corresponde al sub-proceso de Cuantificación de los riesgos)
(5) Escala de impacto: (correspondiente al sub-proceso del análisis
cualitativo de los riesgos) la escala de 1-5 de impacto se evaluará de la
siguiente forma:
88
Gráfico No. 13: Escala de impacto de riesgos
IMPACTO Rango 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Menor Alguno Medio Significativo
Mayor
Medida
Evaluación monetaria
en porcentaje del total de del
valor del proyecto
<2%
2-4 %
>4-6 %
>6-8%
>8 %
Evaluación cuantitativa El
impacto no será
percibido en las
evaluaciones
totales del
proyecto
Los
principales
involucrados
podrán notar
ciertos
desvios en
los
resultados
generales del
poryecto
Los
impactos
serán
notados
por los
involucrados
El
impacto será
notorio en los
resultados
finales del
proyecto
El
impacto
afectará
fuertemente
los resultados
finales del
proyecto
(6) Escala de probabilidades: (correspondiente al sub-proceso del análisis
cualitativo de los riesgos) la escala de probabilidades 1-3 se evaluará de la
siguiente forma:
Gráfico No. 14: Escala de probabilidad de riesgos
Probabilidad
Nivel Estimación de la ocurrencia
Evaluación de la probabilidad
3,00
Alta
Hay indicadores o la historia demuestra una
ocurrencia frecuente y/o no existen controles
establecidos
2,00
Media La estadistica demuestra que puede o no ocurrir. Existe algun control establecido
1,00
Baja
Existen adecuados sistemas de control y la
historia muestra baja ocurrencia de este tipo
de evento
(7) Magnitud del riesgo: Si el producto entre la escala de impacto y
probabilidad y es mayor a 9 se considerara un riesgo alto, entre 6 y 9 se
considerará un riego medio y de menos valor se considerará un riesgo bajo.
89
5.3.5 Planificar la respuesta a los riesgos
La planificación de respuesta a los riesgos empezará en la misma
reunión de identificación de riesgos cuando se analice los puntos de acción
a ejecutar que se definan para cada posible evento (mostrado en las
columnas 8,9, 10 y 11 del formato No.5).
Estas acciones deberán encaminarse a evitar, transferir o mitigar cada
posible evento y lo más importante, será la definición de la persona a cargo
de obtener dichos resultados en base al monitoreo y comunicación
constante del avance con el proyecto.
(8) Responsable del riesgo: Se definirá la persona encargada de vigilar
el desarrollo o variaciones que tiene un riesgo durante la ejecución del
proyecto (generalmente el Gerente del área)
(9) Puntos de Acción: Son aquellas actividades identificadas por el equipo
en esta misma reunión que deben realizarse para lograr una
disminución del riesgo o evitarlo o transferirlo.
(10) Responsable de implementar las acciones: Es la persona designada a
ejecutar las acciones determinadas en el punto anterior.
90
(11) Fecha de cierre: Corresponde a la fecha en que las actividades
fueronejecutadas y el resultado de estas es actualizado en la tabla.
Si bien esta tarea de respuesta a los riesgos debe ser llevada a cabo
con mucha atención, no puede ocupar demasiado tiempo del personal ya
que serán en su mayoría ejecutores directo del proyecto por lo que se
priorizarán los seguimientos de aquellos riesgos cuya combinación de
impacto y probabilidad sea más alta (según el sub-proceso de análisis
cualitativo de los Riesgos).
5.4. PROCESOS DE EJECUCIÓN
Como proceso crítico identificado dentro de este grupo de procesos se
definió el de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Si bien, como se
ha mencionado anteriormente, la ejecución operativa de los proyectos
de Servihelp S.A. muestran alto rendimiento de calidad y buen manejo
de recursos, se ha determinado de vital importancia establecer normas
claras con respecto a los cambios que se den a la planificación y como
estos deben dirigirse.
91
5.4.1 Dirigir y Gestionar la ejecución del Proyecto
El objetivo principal de este proceso es canalizar los recursos de la
organización para que en base al desempeño de las actividades
previamente planificadas, el Gerente de Proyecto así como su equipo de
trabajo obtengan y logren finalizar exitosamente los entregables definidos
para el proyecto.
Los Gerentes del Proyecto previamente han demostrado un amplio
conocimiento y experiencia en la ejecución de proyectos para edificios
inteligentes, sin embargo es importante puntualizar que los cambios que se
dan en el transcurso y ejecución de cada proyecto no son claramente
manejados y comunicados, por lo que es requerido establecer ciertas
correcciones a estos temas.
Por lo tanto, se adicionará como principal punto de acción la
implementación de las solicitudes de cambio mediante el siguiente formato
No.6:
92
FORMATO No.6: SOLICITUD DE CAMBIO
FSC - FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO - SERVIHELP S.A.
FSC #:
FECHA:
PROVEEDOR:
PROYECTO:
UNIDAD /
SECCIÓN
Detalle
Cantidad Precio
Unitario
Precio Total
-
-
-
Total $ 0,00 Descripción del cambio Propuesto
Razón del cambio
Costo $ 0,00 Será facturable el cliente dicho costo o afectara directamente al proyecto
Se impacta el coronograma? Algún riesgo adicional?
Decision: GERENTE DE PROYECTO: Firma:
Aprobado Fecha:
Rechazado Comentarios
GERENTE COMERCIAL: Firma:
Aprobado Fecha:
Rechazado Comentarios
Este formato No. 6 deberá ser usado para cada cambio que se presente
y solamente serán ejecutadas dichas actividades que previamente consten
con la aprobación tanto del Gerente General como del Gerente Comercial.
93
Adicionalmente el Gerente será el encargado de reportar todos aquellos
cambios ejecutados cargables al cliente, en cuyo caso se deberá realizar el
seguimiento de aprobación, facturación y cobro de los mismos; así como
de los que afectarán directamente al rendimiento financiero del proyecto
(no cobrables). Para esto se reporta el siguiente formato No.7:
FORMATO No. 7: REPORTE DE CAMBIOS
Reporte de Gerenciamiento de Cambios Proyecto
Gte. de Proyecto
Gte. Comercial
Valores en: US$
Cambios no cobrables
cargados al proyecto Cambios cobrables
al cliente (costo) Aprobado por el cliente
(valor de venta) Facturado al cliente
(valor de venta) Venta neta
1 $0 $0 $0 $0 $0 2 $0 $0 $0 $0 $0 3 $0 $0 $0 $0 $0 4 $0 $0 $0 $0 $0 5 $0 $0 $0 $0 $0 6 $0 $0 $0 $0 $0 7 $0 $0 $0 $0 $0 8 $0 $0 $0 $0 $0 9 $0 $0 $0 $0 $0 10 $0 $0 $0 $0 $0 11 $0 $0 $0 $0 $0 12 $0 $0 $0 $0 $0
ACUMULADO $0 $0 $0 $0 $0
Cambios no cobrables cargados a proyecto: En esta columna se
registra el valor de actividades adicionales no planificadas y que no
podrán ser cargadas al cliente, es decir que el costo de estas afectará
directamente el margen planeado para cada proyecto.
94
Cambios cobrables al cliente (costo): Aquí se registrará el costo de
aquellas actividades adicionales no planificadas que serán trasladadas al
cliente.
Aprobado por el cliente: Aquí se registrarán aquellos valores (costo +
margen aprobado) por actividades adicionales que ya han sido aprobadas
por el cliente.
Facturado al cliente: Se registrará el valor que ya ha podido ser
facturado al cliente de aquellos previamente aprobados.
Venta neta: corresponderá al valor adicional de venta que se registrará
dentro del proyecto como efecto de las actividades adicionales realizadas.
Al final el total de la columna de cambios cobrables al cliente más el
margen aprobado deberá ser el mismo que el de ventas netas.
Adicionalmente cada actividad adicional reportada en este formato deberá
estar soportada en la autorización interna del formato anterior.
Con esto se establecerá y conocerá previamente cualquier afectación o
modificación a los planes iniciales del proyecto siendo parte fundamental el
apoyo de personal de soporte (administrativo) para la consecución de la
facturación y reconocimiento de las nuevas ventas que los cambios
pudieran generar.
95
5.5 PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Las actividades de cada uno de los procesos definidos como críticos
dentro de este Grupo de Procesos se encuentran detalladas dentro del
mismo formato No. 8 de “Acta de Seguimiento y Control” que se adjunta
abajo.
Como procedimiento general para cubrir los procesos de seguimiento y
control se ha determinado realizar una reunión de proyecto semanal con
todos los involucrados para realizar el debido seguimiento de los procesos
en base a los que en un inicio se determinaron como determinantes para la
empresa y cuyo procedimiento se describe en el siguiente formato No. 8
“Acta de Seguimiento y Control” que deberá ser comunicada y formalizada
después de cada reunión:
96
FORMATO No. 8: ACTA DE SEGUIMIENTO y CONTROL - SERVIHELP S.A.
NOMBRE DEL
PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
CONTROL DEL TRABAJO DEL PROYECTO
Problemas encontrados
Mejores Prácticas
Problema
Acciones – Estado
– Responsable
Detalle
Acciones para la estandarización
en otros proyectos -
estado Se
detallarán los problemas encontrados durante la ejecución
Se incluirán las acciones correctivas, el esta actual y la persona a cargo de resolver el problema
Se detallarán aquellas acciones que no son prácticas comunes pero que han aportado resultados muy influyectes al proyecto
y que pueden ser de aplicación a otros
proyectos
Se incluirá que acciones se realizarán para (formatos, guías etc) para que se incluyan dentro de los procesos para los demás proyectos
Para el proceso de Control del trabajo del Proyecto se obtendrá un detalle
de los problemas encontrados así como su estado actual, acciones pendientes a
ejecutar y que persona está a cargo de manejarlo. Adicionalmente se incluirán aquellas
acciones que se consideren como “mejores prácticas”, es decir, aquellas acciones o
actividades que normalmente no se realizan pero que para el proyecto han resultados
beneficiosas y se estima deben ser aplicadas en los demás proyectos.
97
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
REPORTE DE GERENCIAMIENTO DE CAMBIOS ACTUALIZADO Aquí se adjuntará el reporte actualizado en base a las siguientes actividades
• revisar, analizar y aprobar las todas solicitudes de cambio constatando que no queden temas pendientes de incluir.
• gestionar los cambios aprobados, verificar temas de facturación de aquellos cambios atribuibles al cliente.
• revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas,
• coordinar y comunicar los cambios a través de todos los involucrados en el proyecto
• documentar el impacto total de las solicitudes de cambio (Reporte que se deberá adjuntar).
VERIFICAR Y CONTROLAR EL ALCANCE
REVISIÓN Se revisará el informe de ejecución y desempeño del proyecto que es un documento que se presentará semanalmente en la reunión de coordinación del equipo de proyecto, y debe presentar la siguiente información: - Estado Actual del Proyecto: 1. Situación del Alcance: Avance Real y Avance Planificado. 2. Cumplimiento de objetivos de calidad. 3. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo. PLAN DE ACCIONES Como resultado se presentarán las respectivas acciones preventivas y correctivas con su respectivo responsable y fecha de seguimiento (a más tardar la siguiente reunión de seguimiento de proyecto)
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
REVISIÓN
• Se realiza el seguimiento al cronograma del proyecto • Gestiona los cambios a la línea base del cronograma • Identifica los cambios, incluso antes que se presenten • Asegura que los cambios sean realmente necesitados • Asegura que todo cambio sea para mejorar la situación actual • Se realizan los ajustes necesarios para alcanzar la fecha final comprometida del
proyecto. • Medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma para identificar las
variaciones en el cronograma y determinar si es necesario aplicar acciones correctivas o preventivas.
PLAN DE ACCIONES Como resultado se presentarán las respectivas acciones preventivas y correctivas con su respectivo responsable y fecha de seguimiento (a más tardar la siguiente reunión de seguimiento de proyecto
98
CONTROLAR LOS COSTOS
REVISIÓN
• Se realiza el EAC (Costos estimados a la terminación del proyecto la cual deberá analizarse, documentarse y comunicar a los interesados.
• Se revisará que no existan desviaciones a los paquetes establecidos en el WBS, adicionales a los aprobados en el reporte de Gerenciamiento de Control de Cambios.
PLAN DE ACCIONES Se obtendrá la nueva estimación de costos de ser necesario y se tomarán acciones que permitan direccionar la obtención de los objetivos del proyecto.
MONITOREAR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
REPORTE DE REGISTRO DE RIESGOS ACTUALIZADO Aquí se adjuntará el reporte actualizado en base a las siguientes actividades
• Revisar y analizar las acciones realizadas por cada uno de los responsables determinado en la reunión inicial y establecer el nuevo estado de cada uno de los eventos de riesgo identificados.
• Analizar y determinar posibles nuevos riesgos y actualizarlos en el reporte. • revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas, • documentar el impacto total de los riesgos y comunicarlo a los involucrados en el
proyecto.
99
5.6 PROCESO DE CIERRE
5.6.1 Cerrar Proyecto o Fase
Este proceso será resumido en un “Acta de Cierre de Proyecto” en la
cual se detallarán las acciones y actividades que permitieron dar por
concluido un proyecto determinado de Servihelp S.A. y que como mínimo
de verá incluir la información detallada en el siguiente formato No. 9.
Dicho formato No. 9 requiere además la elaboración de un acta de
aceptación final de los equipos y servicios entregados por Servihelp S.A. y
cuyo formato No. 10 se muestra más abajo.
Finalmente es requerido dentro de la misma Acta de Cierre la firma
de un Convenio de Terminación de contrato que confirma el cumplimiento
de las obligaciones contractuales y libera a Servihelp S.A. de reclamos
futuros no relacionados con la garantía ofrecida. El formato No. 11
muestra dicho Convenio y se encuentra al final.
100
FORMATO No. 9: ACTA DE CIERRE DE PROYECTO SERVIHELP S.A. NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO NOMBRE DEL CLIENTE O SPONSOR DECLARACIÓN DE LA ACEPTACIÓN FORMAL
Por la presente se deja constancia que el Proyecto …………….ha sido aceptado y aprobado por ………………….., damos constancia por la presente que el proyecto ha sido culminado exitosamente. A. El proyecto comprendía la entrega de los siguientes entregables:
1.0 ……….
1.1 ……… 2.0 ……….
2.1 ……….
B. El acta de Aceptación del cliente se adjunta a continuación y en la cual se indica que no existen pendientes de entrega ningún producto, servicio, reporte o documentación y con la cual se da inicio a la garantía correspondiente según lo contratado (Según formato No. 10 abajo adjunto).
C. Contrato (no se adjutna modelo ya que dependaerá de cada cliente) y acta de finiquito del mismo con el cliente y proveedores (si aplica – según formato No.11 abajo adjunto)
D. Documentación del proyecto:
1.0 Documentación Financiera: (indicando lugar físico y digital en el servidor de la empresa) 2.0 Documentación Técnica: (indicando lugar físico y digital en el servidor de la empresa)
El proyecto fue iniciado el ………….., y terminó el ………………. OBSERVACIONES ADICIONALES
ACEPTADO POR NOMBRE DEL INVOLUCRADO FECHA
DISTRIBUIDO Y ACEPTADO GERENTE GENERAL FECHA
101
FORMATO No. 10 ACTA DE ACEPTACIÓN DE EQUIPOS SOFTWARE Y SERVICIOS
102
CONVENIO DE TERMINACIÓN
Comparecen a la celebración del presente convenio, por una parte, el señor xxxxxxxxxx y
el señor xxxxxxxxx, bajo sus calidades de Apoderados Legales de SERVIHELP S.A.
(en adelante “el proeveedor”), y por otra parte, comparece el señor xxxxxxxxx, quien
comparece bajo su calidad de Representante Legal de la compañía xxxxxxxxxx
Los comparecientes manifiestan que el objeto de su comparecencia es celebrar el siguiente CONVENIO DE TERMINACION, realizado al tenor de las siguientes cláusulas:
PRIMERA.- ANTECEDENTES:
1) Que el día xx de xxxx de 201X, SERVIHELP S.A. y xxxxxx celebraron un Contrato
de servicios de Provisión de Equipos, Software y Servicios para edificios Inteligentes
2) Que tanto SERVIHELP S.A. como xxxxxx de mutuo acuerdo, libre y voluntariamente, y
por así convenir a sus intereses, han decidido dar por terminado el antes mencionado
Contrato de Servicios, así como cualquier otra relación que pudiera haber existido entre las
partes.
SEGUNDA.- RATIFICACIÓN:
Con estos antecedentes, los comparecientes se ratifican en la terminación de todas y cada
una de las relaciones contractuales y obligaciones existentes entre ellos en virtud del antes
indicado Contrato de prestación de servicios, así como de cualquier otra relación
que pudiera existir, por voluntad de ambas partes, y con efecto al día xx de xxxxx de
201x).
FORMATO No.11: Convenio de terminación de Contrato
103
TERCERA.- NO RECLAMACIÓN:
En virtud del acuerdo al que libremente han llegado tanto SERVIHELP S.A. como
xxxxxxxxxx en virtud del presente Convenio, los comparecientes declaran que
no tienen ningún reclamo que formularse uno en contra del otro, ni viceversa, ni
contra quien las represente, por ningún concepto, ni hoy, ni en el futuro, y que sea
resultado del indicado Contrato de prestación de Servicios, y/o de cualquier otro
acuerdo y/o convenio, escrito y/o verbal, existente entre las partes.
CUARTA.- EFECTOS:
Las comparecientes, libre y voluntariamente, y de común acuerdo, aprueban el
contenido del presente convenio, dándole el valor y efectos de sentencia de última
instancia en Autoridad de Cosa Juzgada y que extingue todo tipo o clase de
obligaciones, para lo cual lo suscriben en dos (2) ejemplares de igual contenido y
valor, en la ciudad de Quito, el día xx de xxxxxx del año 201x.
Por SERVIHELP S.A.,
_______________ _____________________
Docum. Ident. N° Docum. Ident. N°
Por xxxxxxxx
___________
Docum. Ident. N°
104
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Al finalizar la elaboración de la presente investigación se
concluye lo siguiente:
La falta de procesos formales dentro de Servihelp S.A.
permitió establecer un modelo sin necesidad de evaluar mediante
alguna herramienta la situación inicial de la compañía.
La compañía no requerirá de mayor inversión, programas o
hardware para implementar los formatos definidos en el Capítulo V.
Los procesos detallados en el Capítulo V permitirán controlar
las desviaciones y riesgos que se den en los distintos proyectos de
Instalación de Hardware, software y servicios para edificios
inteligentes, proporcionando una guía que permita identificarlos,
manejarlos y reportarlos de una manera estandarizada y analítica
que permita su mitigación en futuros proyectos.
105
Uno de los principales factores determinados como críticos es el
recurso humano. El modelo no es solamente el seguimiento de un
determinado número de pasos o procesos para alcanzar los
objetivos planteados, es además un cambio de esquemas y de
cultura organizativa desde los niveles operativos hasta la Gerencia
General, y por tanto funcionará bajo un total compromiso y claro
entendimiento del personal sobre dichos procesos.
El modelo resultado del presente trabajo podrá ser utilizado no solo
para Servihelp S.A., si no que puede transformarse en una guía o
manual de procesos para cualquier tipo de proyectos cuyo tamaño y
tipo de trabajo se acople a los aquí detallados.
6.2 RECOMENDACIONES
En base a esto se puede establecer las siguientes recomendaciones:
Es necesario que el nuevo modelo de trabajo sea socializado de
una manera muy detallada a todo el personal y obtenga el
compromiso de cada uno de los participantes para lograr los objetivos
planteados.
Tanto los formatos como el modelo en general se recomienda
sean revisados y evaluados en un período de mínimo 6 meses o un
106
mínimo de 10 proyectos realizados bajo este modelo.
Será muy importante la recopilación sistemática y estandarizada de
las mejores prácticas encontradas en cada proyecto, para que
aquellas que así se determinen puedan ser incluidas dentro del
modelo y se obtengan mejores resultados.
Un plan de mejoramiento continuó ayudará a pulir detalles del
modelo y hacerlo más eficiente cada vez por lo que se recomienda su
aplicación para los proyectos de Servihelp S.A.
107
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http://projectools.wordpress.com/modelos-de-madurez-en-gestion-de-proyectos/
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dirigirlos”. España. Gestión 2000.
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Inteligentes en el World Trade Center. México.
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Telecomunicación y Computación en edificios. Extraído el 25 de noviembre de 2012
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Wikipedia. (2013). Wikipedia. Obtenido de Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso