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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE INVENTARIO A EMPRESAS FERRETERAS DEL MUNICIPIO VALERA, ESTADO
TRUJILLO
Trabajo de grado presentado para optar al título de especialista en contaduría, mención auditoria
Autor: Lic. Ana Belén Cevallos
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DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE INVENTARIO A EMPRESAS FERRETERAS DEL MUNICIPIO VALERA, ESTADO
TRUJILLO
Autor: Lic. Ana Belén Cevallos
Trabajo de Grado Aprobado
(Jurado)
(Jurado)
Prof. Juan Leal Melo (Tutor)
2009
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DEDICATORIA
A mis padres por sus bendiciones, comprensión, apoyo incondicional y cariño.
A mis hijos,
fuente de inspiración y alegría.
A mis amigos, Carlos, Yohana, Isaac y Bineida por compartir conmigo cada fase
de la especialización.
Ana Belén
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AGRADECIMIENTO
En el desarrollo de esta investigación quiero agradecer a:
La Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
A mi tutor Prof. Juan Leal Melo,
por su valiosa colaboración.
A mis profesores de la especialización,
quienes me brindaron sus conocimientos.
A todos, gracias…
Ana Belén
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Índice general
Contenido Pág. Aprobación del tutor ii Dedicatoria iii Agradecimiento iv Índice general v Índice de cuadros vii Índice de tablas viii Índice de gráficos ix Resumen x Introducción 1 Capitulo I. El problema 3 Planteamiento del problema 3 Formulación del problema 9 Justificación de la investigación 9 Objetivos de la investigación 10 Delimitación de la investigación 11 Capitulo II. Marco teórico. 12 Antecedentes de la investigación 12 Bases teóricas de la investigación 16 Control interno 17 Elementos del control interno y sus pautas 19 La gestión 25 Gestión por procesos 27 Indicadores de gestión 31 Sistema de control de gestión 39 Inventario 42 Definición de términos 53 Mapa de variables 54
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Capitulo III. Marco metodológico. 55 Diseño de la investigación 56 Población y muestra 56 Técnica de recolección de la información 56 Instrumento de recolección de datos 57 Validez del instrumento 58 Confiabilidad del instrumento 58 Técnicas de procesamiento y análisis de datos 59 Capitulo IV. Presentación de los resultados.
60 Flujograma del proceso 77 Identificación de las áreas criticas 78 Proceso de recepción de material 79 Procedimiento para la toma física de inventario 81 Exactitud de inventarios 83 Cálculo de máximos y mínimos 84 Capitulo V. Conclusiones y recomendaciones. 85 Conclusiones
85
Recomendaciones 87 Capitulo VI. Propuesta de indicadores de gestión 88 Referencias bibliografiítas. 96 Anexos 100 Cuestionario 101 Tabulador 103
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Índice de cuadros
Contenido Pág. Cuadro 1. Funciones de la gestión 26 Cuadro 2. Proceso 28 Cuadro 3. Sistema de gestión basado en procesos 28 Cuadro 4. Flujograma del proceso de inventario 75
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Índice de tablas
Contenido Pág. Tabla 1. Procedimientos para consolidar la información 61 Tabla 2. Procedimientos realizados 62 Tabla 3. Índice de exactitud del inventario 64 Tabla 4. Alimentación oportuna del sistema de información 65 Tabla 5. Procedimiento de ajuste de inventario 66 Tabla 6. Cantidad de materiales pendientes por entregar 67 Tabla 7. Código y ubicación del producto 68 Tabla 8. Uso de máximos y mínimos de existencia para los pedidos 69 Tabla 9. Control sobre los productos más demandados 70 Tabla 10. Carencia del producto 70 Tabla 11. Establecimiento de la rotación de inventarios 72 Tabla 12. Procedimientos para la recepción del material 73 Tabla 13. Procedimientos confiables para la salida del material 74 Tabla 14. Presencia de auditoria externa en la salida del material 75
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Índice de gráficos
Contenido Pág. Gráfico 1. Procedimientos para consolidar la información 61 Gráfico 2. Procedimientos realizados 63 Gráfico 3. Índice de exactitud del inventario 64 Gráfico 4. Procedimiento de ajuste de inventario 66 Gráfico 5. Cantidad de materiales pendientes por entregar 67 Gráfico 6. Código y ubicación del producto 68 Gráfico 7. Carencia del producto 71 Gráfico 8. Establecimiento de la rotación de inventarios 72
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE INVENTARIO A EMPRESAS FERRETERAS DEL MUNICIPIO VALERA, ESTADO
TRUJILLO
Autor: Lic. Ana Belén Cevallos
Tutor: Prof. Juan Leal Melo Año: 2009 RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo general diseñar un sistema de control de gestión de inventario a las empresas ferreteras del municipio Valera, por ello, se planteó una investigación descriptiva con diseño de campo no experimental; como instrumento de recolección de datos se aplicó un cuestionario con un total de diecisiete (17) preguntas que dieron respuesta a las interrogantes de la investigación y a las variables. Los resultados fueron plasmados mediante la construcción de tablas y gráficos utilizando estadística descriptiva. Una vez presentados y analizados los resultados observe la necesidad de profundizar los controles y adoptar procesos que ayuden a garantizar la custodia de los inventarios por ser este el mas extenso de los activos. Para esto la gerencia necesita información oportuna y enfocar su atención sobre todas la áreas criticas identificadas.
Palabras clave: Control de gestión, inventario, empresas ferreteras.
INTRODUCCIÓN
El manejo de los inventarios, hoy día representa un tema obligado
para cualquier empresa, debido a que éste representa un componente
fundamental de la productividad. En la actualidad la mayoría de las empresas
apuntan a trabajar con inventarios cada vez más bajos y con niveles de
servicios más altos, en función de sobrevivir y prosperar.
De manera general, se entiende que los inventarios o stocks como
también se les conoce, son la cantidad de bienes o activos fijos que una
empresa mantiene en existencia en un momento determinado, el cual
pertenece al patrimonio productivo de la empresa.
La experiencia empresarial indica que si se mantienen inventarios
demasiados altos, el costo podría llevar a una empresa a tener problemas
de liquidez financiera, esto ocurre porque un inventario parado inmoviliza
recursos que podrían ser utilizados en funciones más productivas de la
organización.
Por otra parte, si se mantienen niveles insuficientes de inventario,
podría no atenderse a los clientes en forma satisfactoria, lo cual genera
reducción de ganancias y pérdida de mercado, al no afirmar la confiabilidad
de los clientes en la capacidad de reacción de la empresa ante las
fluctuaciones del mercado.
Ahora bien, la necesidad de mejorar la productividad viene del mundo
de la competencia entre las empresas. En otras palabras, la competencia y la
productividad son términos que se encuentran insertos en un contexto cuya
principal variable es la estabilidad o no de los mercados, de tal manera,
cuando un mercado permanece estable, las empresas pueden sobrevivir sin
manejar sus activos en forma eficiente, no obstante, cuando el mercado es
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variable, como es el caso de Venezuela tal como lo señala Pulido, (2007) la
perspectiva cambia.
Además de ello, el creciente número de empresas multinacionales que
se están abriendo paso en el mercado interno venezolano, particularmente
en lo que respecta al sector ferretero, es un factor importante, pues
constituye una oportunidad y al mismo tiempo una amenaza para las
empresas de este tipo, ya que éstas tienen que ser más productivas para
mantenerse competitivas.
De allí, la necesidad de desarrollar un estudio que permita diseñar un
sistema de control de gestión de inventario para las empresas ferreteras del
municipio Valera, para lograrlo, se considera desplegar la siguiente
estructura:
Capítulo I, contentivo del planteamiento del problema, formulación del
problema, sistematización, objetivo general, objetivos específicos,
justificación del problema y delimitación.
Capítulo II, compuesto por los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas y el mapa de variables.
Capítulo III, establece el marco metodológico empleado en el proceso
de recolección de la información que explica el tipo de estudio realizado,
método de investigación, técnicas de recolección de información, el
tratamiento de la información y la población.
Capítulo IV, referido a la presentación y análisis de los resultados,
mediante la aplicación de la técnica de estadística descriptiva.
Capítulo V, contentivo de las conclusiones y recomendaciones,
producto del estudio realizado. Al final, se adjunta la bibliografía utilizada
para soportar el estudio, y los anexos correspondientes.
Capitulo VI, la propuesta de los perfiles de indicadores de gestión.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
La gestión integral es un nuevo enfoque dentro de la cultura
administrativa moderna que consiste en implantar, utilizar y desarrollar
métodos y técnicas que reflejen en forma objetiva el nivel real de la
administración y la situación de la empresa, no ajena a este desarrollo y
derivado de una integración horizontal y vertical ha surgido en el campo de la
auditoria, la auditoria de gestión.
La auditoría de gestión pasa a ser hoy por hoy una herramienta vital
para la gerencia, permitiéndole conocer a los ejecutivos qué tan bien
resuelven los problemas económicos, sociales y hasta ecológicos que a ese
nivel se presentan, generando en la empresa un saludable dinamismo que la
conduce exitosamente hacia las metas propuestas.
Este tipo de auditoría, está muy relacionada con las características
estructurales y funcionales de las empresas, por lo que su ejecución
requiere de una guía que se adapte a las condiciones existentes y que sin
limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una
sistematización y orden que le haga obtener los mejores resultados en el
período más breve posible.
Se habla entonces del control de gestión, concepto éste que ha sido
definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
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perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como
la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad
no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,
orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los
métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos
dentro de un contexto amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos
claves para el éxito organizacional; es decir, el control se entiende no como
un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un
proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.
Según García, (1975) el control de gestión es ante todo un método, un
medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es
prever, establecer un pronostico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción, lo segundo es controlar, comparando las realizaciones
con las previsiones.
El control de gestión nace de la necesidad de respuesta que
enfrentan las empresas en el plano global de responder y adaptarse ante los
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profundos cambios ocurridos en el entorno, los cuales han convertido al
mismo, un escenario incierto y cambiante.
De allí, surge la noción clave de cambio continuo asociada al logro de
la competitividad empresarial. En estas condiciones los procesos
estratégicos se han convertido en una cuestión vital para la sobrevivencia y
desarrollo de la empresa, al asignarles un mejor posicionamiento en el
mercado, aprovechando las oportunidades para el logro del éxito. No
obstante, tal como lo menciona Hernández, (2001) el problema para la
dirección empresarial hoy, no es simplemente entender la necesidad de
cambio, sino cómo efectuar el cambio de forma tal que se logren los objetivos
a través de las estrategias trazadas.
En este sentido, el control de gestión como parte de la gestión
empresarial, debe conducir a que los componentes operativos permitan
alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa; esto requiere según el
enfoque expuesto por Hernández, (2001) de una interpretación amplia en
torno a los elementos básicos que intervienen en el proceso, por un lado se
tiene que el control parte de un objetivo definido dentro de parámetros de
alcance de logros, y por el otro, el control exige técnicas específicas para
llevarlo a cabo de una manera efectiva dentro de un contexto organizacional
concreto.
Ahora bien, se puede inferir que el control de gestión constituye un
elemento fundamental para la orientación de los esfuerzos y recursos que se
le inyectan a la empresa, estos esfuerzos se validan por medio de las
funciones o procesos administrativos, como es el caso de la evaluación y
examen de los inventarios y de cómo a través de su gestión la empresa logra
beneficios, entre ellos la mejora de la productividad y competitividad.
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Otro término relevante, es el de inventarios, el cual según se entiende
representa una cadena de aprovisionamientos con dos propósitos: permitir
una operación económica (el costo de mantener stocks versus costos de
reponerlos) y cubrir al sistema de la incertidumbre. Esta doble misión de los
inventarios puede ser resumida en una sola de carácter económico, al
reemplazar la incertidumbre por su consecuencia económica: el costo de dar
servicio.
En esencia, los inventarios representan las existencias de recursos
que las organizaciones usan para cumplir con sus objetivos. Desde la
perspectiva de Bustos, y Chacón, (2007) para los países occidentales los
inventarios son un problema mientras que para la cultura japonesa son
caretas que intentan cubrir una serie de problemas más graves en la
organización. En ambos casos, los inventarios acarrean complicaciones, que
las organizaciones ansían evitar reduciendo al mínimo sus niveles. De ahí
que las organizaciones se vean en la necesidad de utilizar un sistema de
gestión de inventario que les permita la adecuada planificación y control de
sus existencias.
En palabras más precisas, las organizaciones para su desempeño
necesitan proveerse de varios recursos: humanos, económicos y materiales;
luego, estos recursos deben combinarse de manera adecuada para producir
los resultados esperados. En tal caso, los inventarios representan las
existencias de recursos que las organizaciones emplean para cumplir con
sus objetivos. No obstante, tiene diferentes connotaciones según el tipo de
organización de que se trate; así, por ejemplo, en las empresas comerciales,
como es el caso de las ferreterías los stocks se refieren a diversos artículos
elaborados; en las empresas industriales tienen que ver con la materia prima
e insumos, los productos semi-elaborados y los productos terminados; y en
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las empresas de servicios abarcan todos los suministros requeridos para la
prestación del servicio.
Lo cierto es que, las organizaciones darán mayor o menor importancia
a cada uno de estos inventarios en función de la actividad económica a la
que se dediquen. Por otra parte, los inventarios también constituyen una
inversión de recursos financieros y, como tal, involucran costos, esperándose
de ellos el mayor rendimiento posible.
En tal sentido, Bustos, y Chacón, (2007) mencionan que el
mantenimiento de existencias resulta costoso pues no sólo implica encarar
los ingresos económicos que se dejan de percibir si el dinero invertido en los
inventarios se colocara en el sistema financiero, sino además, enfrentar los
costos propios del almacenamiento, manipulación y transporte de tales
bienes. De ahí que las organizaciones se vean en la necesidad de utilizar un
sistema de gestión de inventarios que les permita la adecuada planificación y
control de sus existencias.
Los sistemas de gestión de inventarios, son procedimientos basados
en modelos probabilísticos de cálculo de las cantidades óptimas a solicitar de
cada uno de los renglones almacenados. Desde la perspectiva de Chase y
Aquilano (2005: 642), consisten en “… el conjunto de políticas y controles
que supervisa los niveles de inventario y determina cuáles son los niveles
que deben mantenerse, cuándo hay que reabastecerse y de qué tamaño
deben ser los inventarios”.
Siendo así, es de vital importancia que las empresas ferreteras con la
cantidad de renglones que manejan utilicen formulas y procedimientos.
En líneas generales, se puede decir que la naturaleza de las
empresas comerciales, particularmente las que se dedican al ramo de la
ferretería, es ofrecer atención personalizada a grandes empresas
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industriales, consumidores y a la población en general, a través de un gran
surtido de productos propios del ramo. Su objeto es la compra, venta,
distribución, importación y exportación al mayor y al detal de toda clase de
materiales para la construcción, por tanto, califica como una empresa
comercial.
Hoy en día en Venezuela, existen grandes cadenas ferreteras, de las
cuales las más conocidas son: Epa, Ferka, Ferretotal, las cuales se han
caracterizado por poseer amplios espacios con productos al alcance del
comprador, donde el personal especializado atiende a los clientes solo
cuando este lo pide.
En el estado Trujillo la situación ha sido similar, pues durante los
últimos años se ha observado la llegada de cadenas ferreteras, cuya
presencia ha inducido la mejora del sector ferretero, situación que se observa
de manera particular en el municipio Valera, en donde, muchas de estas
empresas han experimentado cambios y crecimiento, producto de la
competitividad.
Por considerarse este uno de los sectores de mayor empuje en la
realidad trujillana, realice un acercamiento a algunas de estas empresas
percibiéndose entre otros aspectos que los inventarios, pueden llegar a
representar pérdidas financieras importantes como resultado de la
obsolescencia de los productos, daños al mismo, requerimiento de espacio
adicional por exceso de productos, con todo lo que ello implica (adquisición
de sistemas computarizados, mejora de los controles, capacitación del
personal y equipo de manejo de productos).
Durante dicho acercamiento a la realidad de estas empresas, también
se logró percibir que están interesados en mejorar la gestión del inventario
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para lograr optimizar los pedidos de materiales y evitar perdida del
inventario. Teniendo como ayuda un sistema administrativo computarizado.
Igualmente, las personas que fueron entrevistadas de manera informal
para obtener información sobre la problemática de las empresas ferreteras
objeto de estudio, mencionaron que la baja de las existencias de inventario
puede dar lugar a consumidores descontentos y es lo que quieren evitar.
De continuar esta situación, las empresas ferreteras del municipio
Valera, podrían enfrentar problemas de productividad y competitividad, lo que
probablemente las conduzca a perder espacios dentro del mercado que
estas empresas atienden. De manera general y producto de la observación
de la realidad que día a día enfrentan este tipo de empresas se considera
necesario realizar un estudio que permita proponer un sistema de control de
gestión de inventarios, en virtud de lo cual se formula la siguiente inquietud:
Formulación del problema
¿Cuál es la aplicabilidad de un sistema de control de gestión de
inventarios a las empresas ferreteras del municipio Valera?
Justificación de la investigación
Teóricamente, se desarrollaron diferentes conceptos acerca de lo que
es el control de gestión y el inventario, principalmente porque éste se ha
convertido en una herramienta vital para mejorar los sistemas y
procedimientos de las empresas; en tal sentido, la presente investigación
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toma como guía algunos de estos conceptos para desarrollar la variable de
esta investigación, lo cual permite analizar diferentes perspectivas y
enfoques, para de esta manera agregarle valor al estudio.
Metodológicamente, se realizará un aporte relacionado con la
enseñanza y traspaso de ideas para nuevas investigaciones de esta
tendencia; así mismo, se aplicará un tipo de investigación descriptivo, con el
fin de evaluar desde una perspectiva real la situación de las empresas
ferreteras en relación a la gestión de sus inventarios, para ello se utilizará
como instrumento un cuestionario, en función de recolectar información.
En el plano práctico, la investigación contribuirá a generar soluciones
de control en las áreas críticas del proceso de inventario de las empresas
ferreteras, por ser uno de los activos de mayor cuantía para este tipo de
empresas y a través de la cual depende en buena medida la productividad y
competitividad de las mismas.
Objetivos de la investigación
Objetivo General
Diseñar un sistema de control de gestión de inventario a las
empresas ferreteras del municipio Valera.
Objetivos específicos
1.- Diagnosticar la situación actual de los sistemas de control de inventario.
2.- Identificar las áreas críticas del proceso de control de inventario.
3.- Elaborar los perfiles de indicadores de gestión para el proceso de control
de inventario.
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Delimitación
La investigación se centra en diseñar un sistema de control de
gestión de inventarios a las empresas ferreteras del municipio Valera. Dicha
estudio, se estima llevar a cabo desde el mes de Marzo hasta Diciembre de
2008.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Este capítulo alcanza la descripción de un conjunto de conceptos,
teorías y perspectivas referentes al tema objeto de estudio, conducente a
sustentar el problema planteado y dar respuesta a todas las inquietudes
plasmadas en el mismo.
Antecedentes de la investigación
En el presente estudio se hace referencia, a los trabajos que tienen
una relación directa con la variable objeto de estudio. La selección de los
mismos fue realizada mediante una investigación extensa de diferentes
bibliografías que permitieron recopilar información para sustentar el estudio.
A este respecto, las fuentes más relevantes que se consultaron son las
siguientes:
Dávila, (2002) realizó una investigación titulada control de gestión
para el área administrativa del Centro Clínico San Cristóbal Hospital Privado,
C.A., en la ciudad de San Cristóbal del estado Táchira como trabajo de grado
para optar al titulo de especialista en contaduría mención auditoria de la
universidad centroccidental “Lisandro Alvarado”. Barquisimeto, Venezuela.
La investigación estuvo dirigida a la realización de la auditoría de gestión
para el área administrativa del centro clínico San Cristóbal Hospital Privado,
C.A ubicado en la ciudad de San Cristóbal del estado Táchira. La misma se
clasificó dentro del tipo de investigación explicativa- casual, no experimental.
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En este sentido, se realizó una revisión bibliográfica especializada
referida al tema objeto de estudio. Para recabar los datos se utilizaron los
instrumentos de levantamiento de información, tales como: observación
directa, entrevista y cuestionario. Se enfocó al área administrativa, contempló
el cumplimiento de los siguientes objetivos: 1.-Determinar si el área
administrativa lleva a cabo una gestión administrativa de acuerdo a los
objetivos previamente definidos por la gerencia. 2.- Diagnosticar los controles
internos existentes en dicha área. 3.- Analizar las fortalezas y debilidades de
la gestión administrativa. 4.- Diagnosticar mecanismo de control que permitan
al área estudiada llevar una óptima gestión administrativa. 5.- Evaluar las
estrategias gerenciales aplicadas al área administrativa.
Según los resultados de la investigación, se determinó que la junta
directiva de la empresa ocupa un punto importante dentro del área
administrativa, por cuanto es ella la que participa en la fijación de las metas
generales y las metas específicas, así como en la toma de decisiones, siendo
un aspecto negativo para el área administrativa. Se observaron deficiencias
en los controles internos existentes.
Las recomendaciones están referidas a que cada unidad operativa
debe intervenir también en la fijación de las metas generales, las metas
específicas y en la toma de decisiones. En cuanto a los controles internos
existentes se sugiere realizar una revisión a fin de actualizarlos y mejorarlos.
Irausquin, (2000) presentó una investigación denominada el control de
gestión en el desempeño de los programas académicos del Núcleo de la
Universidad del Zulia en Punto Fijo como trabajo de grado para optar al titulo
de especialista en contaduría mención auditoria de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Barquisimeto, Venezuela. Para este
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estudio, el autor aplicó la metodología análisis global de datos (AGD), para
evaluar la eficiencia relativa de unidades operativas que utilizan insumos o
recursos comunes y producen o generan resultados comunes.
En particular, evaluó la eficiencia relativa de los programas académicos
del núcleo de la Universidad del Zulia en Punto Fijo durante el periodo 1995-
1997. El estudio utiliza como indicadores de insumos el número de
profesores adscritos a cada programa según su categoría y matricula
estudiantil. Como indicadores de resultados se utilizan el número de
egresados de pregrado, trabajos de investigación concluidos y el número de
profesores ascendidos. La metodología utilizada genera un programa lineal
cuyas restricciones están compuestas por proporciones de los insumos que
consume cada programa del conjunto de programas del Núcleo y de los
resultados que estos generan.
Los programas se compararon con un programa académico hipotético o
compuesto derivado del programa en estudio, con lo cual el programa o
unidad a ser evaluada se compara por medio del valor E que toma la función
objetivo del programa lineal generado, donde mide la eficiencia del programa
en estudio. El estudio concluye que la metodología AGD, puede ser aplicada
para medir la eficiencia relativa en diferentes instancias o unidades que
conforman la estructura organizativa del núcleo de la Universidad del Zulia en
Punto Fijo; o para comparar a las unidades operativas del núcleo con sus
similares de otros núcleos universitarios de la Universidad del Zulia o de
otras universidades.
Rubio, (2003) diseñó un plan de auditoria de gestión aplicable a la
gerencia de administración del Instituto Municipal de la Vivienda (IMVI) como
trabajo de grado para optar al titulo de especialista en gerencia tributaria en
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la Universidad Católica del Táchira en convenio con la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Barquisimeto, Venezuela. La presente
investigación tuvo como objetivo fundamental el diseño de un plan de
auditoría de gestión aplicable a gerencia de administración del Instituto
Municipal de la Vivienda del municipio Iribarren estado Lara (IMVI). La misma
es no experimental, ya que la situación planteada surge de un problema
existente y se busca revisar los efectos producido por la variable sin
manipularla.
De igual manera, el tipo de estudio fue de campo, puesto que es de la
realidad de donde se obtiene la información, siendo el nivel de la
investigación descriptivo, ya que permite el diseño de un plan de auditoría de
gestión aplicable a la gerencia de administración de Instituto Municipal de la
Vivienda. Por otra parte, la población está representada por 32 personas y se
aplicó un muestreo no probabilística intencional, el cual se tomó dependiendo
de las características de los individuos conformado por 10 personas.
El instrumento utilizado fue el cuestionario, pues la dispersión
geográfica y disposición de tiempo lo hicieron recomendable, el cual contiene
preguntas abiertas y cerradas. Las técnicas aplicadas fueron la observación
directa, la revisión bibliográfica y los juicios de expertos del área. En el
análisis de los resultados se procedió a cuantificar los datos obtenidos a
través del instrumento utilizado para luego efectuar el análisis. Seguidamente
se señalan las conclusiones y recomendaciones aportadas por el autor sobre
las acciones que deben seguir tanto los órganos de control interno o externo
del instituto, así como la gerencia de administración y finalmente se presenta
la propuesta del diseño del plan de auditoría de gestión.
Rosendo, (2005) presento un estudio relacionado con la elaboración de
un sistema de gestión en el área administrativa el Banco Central de
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Venezuela, subsede Maracaibo. Trabajo de grado para optar al titulo de
especialista en contaduría mención auditoria de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Barquisimeto, Venezuela. El presente
estudio estuvo dirigido a elaborar un programa de auditoria de gestión en el
área administrativa del Banco Central de Venezuela, subsede Maracaibo.
La investigación se catalogó de tipo descriptiva, en virtud de haber
estado orientada al acopio de datos relacionados con el estado de la
Institución en un momento dado, de tipo transversal, debido a que la variable
se midió en una solo oportunidad y aplicada, por la resolución de un
problema en tiempo corto. La población objeto de estudio estuvo conformada
por tres (3) personas, las cuales fungen como auditores internos del
departamento de auditoria y control de operaciones nacionales. La técnica de
recolección de datos fue un cuestionario conformado por cuarenta y siete
(47) preguntas. Los datos se analizaron utilizando estadísticas descriptivas,
con valores de frecuencia absoluta y relativa. Los resultados obtenidos
permitieron detectar algunas debilidades, que origino la propuesta de un
programa de auditoria de gestión en el área administrativa, lo cual permitirá
obtener mejores resultados en las auditorias de gestión aplicadas en el
Banco Central de Venezuela, subsede Maracaibo.
Bases Teóricas
Las bases teóricas constituyen el cuerpo de conocimientos que
sustentan la variable de la investigación. De tal manera, que el basamento
teórico de este estudio esta referido al tema de sistema de control de gestión.
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Control Interno
El control interno es definido por Aguirre, Clastre, y Montilla, (1997:
258), como: “…un conjunto de procedimientos, políticas, directrices y planes
de organización los cuales tienen por objeto asegurar eficiencia, seguridad y
orden en la gestión financiera, contable y administrativa de la empresa
(salvaguardia de activos, fidelidad del proceso de información y registros,
cumplimiento de políticas definidas, entre otros.)”.
Es importante destacar que esta definición de control interno no sólo
abarca el entorno financiero y contable sino también los controles cuya meta
es la eficiencia administrativa y operativa dentro de la organización
empresarial. De ahí que ellos establezcan la siguiente clasificación para el
control interno.
Clasificación:
a) Control interno contable: son los controles y métodos establecidos
para garantizar la protección de los activos y la habilidad y validez de los
registros y sistemas contables.
Este control contable no sólo se refiere a normas de control con
fundamento puro contable (como por ejemplo, documentación soporte de los
registros, conciliaciones de cuentas, existencia de un plan de cuentas,
repaso de asientos, normas de valoración, entre otros.) sino también a todos
aquellos procedimientos que, afectando a la situación financiera o al proceso
informativo, no son operaciones estrictamente contables o de registro (es
decir, autorizaciones de cobros y pagos, conciliaciones bancarias,
comprobación de inventarios, entre otros.).
b) Control interno administrativo: son los procedimientos existentes en
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la empresa para asegurar la eficiencia operativa y el cumplimiento de las
directrices definidas por la dirección.
Los controles administrativos u operativos se refieren a operaciones
que no tienen una incidencia concreta en los estados financieros por
corresponder a otro marco de la actividad del negocio, si bien pueden tener
una repercusión en el área financiera-contable (por ejemplo, contrataciones,
planificación y ordenación de la producción, relaciones con el personal, entre
otros).
Estos dos controles se entremezclan muchas veces debido a que
ambos son factores comunes en la gestión empresarial. En el sistema de
control interno el control contable tiene una gran importancia por la veracidad
que da lugar a toda la organización contable, pero no hay que olvidar que en
la empresa también existe un sistema administrativo que no sólo se apoya en
la contabilidad, sino que contempla un total de funciones que contribuyen a la
marcha de los distintos sistemas operativos de la misma.
Alcance En todo sistema de control interno, tal como lo exponen Aguirre,
Clastre, y Montilla, (1997: 269), “…se deben de definir unos alcances los
cuales variarán dependiendo de las distintas características que integren la
estructura del negocio”. La responsabilidad en la decisión de estos alcances
para un adecuado control recae siempre en la dirección en función de sus
necesidades y objetivos.
Las variables a considerar, según estos autores, dependerán siempre
de las distintas actividades del negocio o clases de organización y de-
partamentos que la componen, tamaño, volumen de transacciones y tipo de
operaciones, así como la distribución geográfica de la organización, entre
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otras.
En empresas de gran tamaño ocurre que los distintos procedimientos,
controles y sistemas de registro que utilizan requieren mayor formalidad que
las pequeñas empresas al asumir la dirección un papel más directo y
personal en el negocio.
Elementos del control interno y sus pautas Según Aguirre, Clastre y Montilla (1997: 274), los elementos sobre los
que se tiene que basar un sistema de control interno deben de ser lo
suficientemente amplios como para cubrir toda la esfera de la empresa.
Existen dos aspectos a considerar:
a) Organización estructural.
La organización de una empresa debe, tal como lo expresan Aguirre,
Clastre y Montilla (1997: 276) “… de venir reflejada en el organigrama fun-
cional de la misma, definiéndose en cada línea las responsabilidades de
cada cual, autoridad, canales de comunicación y los diferentes niveles de
jerarquía”.
Las pautas que se deben de considerar en la organización son las
siguientes:
1. División de departamentos y sus responsabilidades.
La organización se estructura en departamentos. En cada uno de
ellos se debe de definir, de una manera clara y precisa, las funciones y
tareas a realizar por el personal así como sus correspondientes
responsabilidades.
En todos los negocios existen departamentos de compras, ventas,
almacén, contabilidad, entre otros; en donde la dirección y coordinación de
los mismos es imprescindible para aportar una coherencia a la gestión del
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negocio.
Por ejemplo, es necesario que existan personas autorizadas para
realizar pedidos, firmar cheques, adoptar decisiones en cuanto a cancelación
o regularizaciones de incobrables, aceptación de presupuestos, registro de
ciertas transacciones, entre otros.
2. División de funciones.
La división de funciones y responsabilidades es de gran importancia
para los distintos departamentos, secciones y personal de la empresa. Con
ello se evita que una misma persona efectúe el ciclo de una transacción, es
decir, autorización, ejecución, registro, custodia y protección de activos.
El objetivo de esta segregación, en opinión de estos autores, es re-
ducir el riesgo de errores y asegurar que no se produzcan situaciones de
fraude. Así pues, existirá una adecuada separación de competencias para
cada transacción en cuanto a su:
• Autorización y ejecución.
• Custodia de los activos involucrados en la transacción.
• Evidencia documental y registro contable.
Es recomendable que todas estas responsabilidades, junto con el
límite de autoridad de las mismas, estén definidas y reflejadas por escrito.
3. El factor humano
Entre las garantías básicas para que el control interno sea efectivo y
cumpla su finalidad está la presencia de un personal responsable, eficiente,
motivado y capacitado, ya que es en él donde se apoya toda la estructura
funcional y organizativa de la empresa.
El factor humano, a juicio de Aguirre, Clastre y Montilla (1997: 280),
puede suponer tanto una de las mayores confianzas en el sistema de la
organización como uno de los mayores riesgos en el incumplimiento de los
21
fines del control. Los aspectos que contribuyen a que el personal constituya
un medio adecuado en la estructura organizativa son:
• Selección adecuada del personal siguiendo para ello unas bases
definidas según el puesto de trabajo.
• Entrenamiento del personal de una manera continuada, adaptado
siempre según las necesidades de la empresa y desarrollando al
máximo sus capacidades.
• Seguimiento en el rendimiento.
• Remuneraciones objetivas acordes con la capacidad de la persona y
su responsabilidad en el puesto, así como incentivos sujetos al
alcance de objetivos.
• Posibilidades de promoción en la organización en cuanto a puesto y
responsabilidades.
• Entorno de trabajo apropiado, seguridad en el mismo, horarios
racionalmente definidos, entre otros.
b) Políticas y Procedimientos Contables y Operativos
Según los autores Aguirre, Clastre y Montilla, (1997: 282), “… es
necesario que existan un conjunto de reglas; y normas de actuación que rijan
tanto el proceso informativo-contable (circuito informativo y contabilidad)
como el sistema operativo de la empresa (aprovisionamiento, producción,
comercialización, administración de recursos financieros, recursos humanos,
entre otros)”.
En este apartado nos referiremos principalmente al proceso
informativo-contable, en el que se consideran las siguientes pautas para un
buen sistema de control interno:
22
1. Equipos para el proceso de transacciones.
La consideración de todas las operaciones y variables que entran a
formar parte de la operativa del negocio, así corno la magnitud de las
mismas, son elementos básicos para la selección de los equipos que
procesen dichas operaciones y sus capacidades necesarias.
Es posible que para una pequeña empresa un equipo informático de
pequeña capacidad o incluso un sistema contable manual sea suficiente para
que su sistema informativo contable sea correcto. Por el contrario, para una
mediana empresa, debido a unas necesidades mayores de información y
detalles, los sistemas informativos contables tendrán un mayor desarrollo y
capacidad.
2. Registros contables y comprobantes.
Los registros deben de confeccionarse de tal manera que se amolden
a las necesidades de información de la empresa. Se imputarán siempre en
códigos, previamente definidos por la sociedad (plan de cuentas), y se
transcribirán en los diferentes libros de transacciones (registro de facturas
emitidas, facturas recibidas, bancos, entre otros). Los procedimientos serán
los necesarios para el registro completo y correcto de activos, pasivos,
ingresos y gastos.
Para Aguirre, Clastre y Montilla (1997: 286), estos registros deben de
mantenerse siempre al día con el objeto de disponer de la información lo más
recientemente posible. De esta manera la toma de decisiones es más eficaz
y la posibilidad de detectar errores más rápida.
A la vez los comprobantes de las transacciones han de llevar una
correlación numérica. Siguiendo este procedimiento se esquiva la omisión en
el registro de la transacción, a la vez que permite llevar un mayor control
sobre toda la documentación que se va generando (por ejemplo, numeración
23
correlativa de facturas emitidas, de pedidos suministrados, entre otros).
3. Información.
Los documentos y los elementos de registro son los medios, una vez
realizadas las entradas, de obtener la información. Por lo que es importante
considerar los siguientes puntos en lo referente a la información:
• Canalización de la información siempre por los circuitos definidos
para asegurar su control.
• Integrar la totalidad de la información obtenida por los distintos de-
partamentos de la empresa. De este modo se podrá ratificar la habili-
dad y seguridad de la misma. Todos los departamentos o divisiones
de un negocio suelen trabajar con sus propias estadísticas, en base
a la información obtenida o recibida a través del circuito. Así pues, el
departamento de ventas de una empresa podrá verificar sus
estadísticas internas de ventas con los registros contables (facturas
emitidas).
• Sistematización de la información contable a suministrar. La
frecuencia y orden establecido en la recepción de la información la
cual minimiza los posibles errores.
• Definición de la información necesaria para la toma de decisiones.
La dirección requiere siempre conocer y estar actualizada de la
gestión y situación del negocio, en todos sus aspectos, de una
manera periódica. A modo de ejemplo, se podría definir la siguiente
información como necesaria para la toma de decisiones:
Informes financieros: resultados, rentabilidad, tesorería,
morosos, previsiones, desviaciones con presupuesto, otros.
Informes comerciales: pedidos, ventas, comisionistas,
24
desviaciones de presupuestos, entre otros.
Situación de la fabricación: producción, productividad,
planificación, desviaciones, entre otros.
Informes generales: estado de futuros proyectos específicos,
nuevas incorporaciones departamentales, entre otros.
4. Organización contable y criterios
A este respecto, Aguirre, Clastre y Montilla, (1997: 289), señalan que
“… la organización contable asegura la fiabilidad de la información”, de ahí
que se definan unas normas y criterios contables, tales como:
• Elaboración de un plan de cuentas contables que se ajuste a las
necesidades del negocio, adaptándose a las normativas vigentes en
su caro. Este irá numerado, clasificado y definido según su
naturaleza (cuadro de cuentas).
• Criterios contables que se acojan a los principios de contabilidad
generalmente aceptados, ya que el cumplimiento de los mismos son
obligatorios al presentar la información contable.
Evaluación del sistema de control interno e identificación de áreas críticas:
a. Evaluar el sistema de control interno de la organización examinada a
fin de determinar la capacidad de revisión, autocontrol y rectificación de la
gestión auditada y su incidencia en el cumplimiento de la misión y en el logro
de los objetivos y metas.
b. Identificar y jerarquizar las áreas críticas en la organización
y que pueden incidir negativamente en el cumplimiento de la gestión.
c. Determinar la contabilidad de la información contable
25
presupuestaria y operativa generada por la organización e imprescindible
para sustentar el proceso de auditoría de gestión.
d. Identificar las variables e indicadores existentes en la organización a
fin de considerar su selección para la evaluación.
La Gestión
Todo sistema de gestión, por muy distintas que sean sus
características, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en
su conformación y funcionamiento. Para Newman, (1968:21) “… la gestión ha
sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo
de individuos hacia un objetivo común”.
Desde este enfoque, el trabajo de cualquier directivo puede ser dividido
en las siguientes funciones:
a. Planificar: determinar qué se va a hacer, esto se relaciona con las
decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de
políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y
procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
b. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los
planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y
los empleados en tales unidades operativas.
c. Coordinar los recursos: obtener para su empleo en la organización,
el personal, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para
realizar los programas.
d. Dirigir: emitir instrucciones, esto incluye el punto vital de asignar los
26
Coordinación
Organización
Control
Planificación DirecciónCoordinación
Organización
Control
Planificación Dirección
programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones
diarias entre el superior y sus subordinados.
e. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más
exactamente posible a los programas. También, implica estándares, conocer
la motivación del personal a alcanzar los mismos y comparar los resultados
actuales con los estándares para llevar a la práctica la acción correctiva
cuando la realidad se desvía de la previsión.
A las funciones descritas anteriormente, se le llama proceso de
gestión o dirección y según la opinión de Newman, W. (1968:23) éstas “…
deben estar implícitas, ya que todos se producen de forma simultánea en un
período de tiempo dado”, tal como se muestra el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Funciones de la Gestión
Fuente: Adaptado de Newman, (1968).
Al observarlo, es fácil percibir que todas las funciones juegan un papel
27
determinado dentro del proceso de gestión, por ello se complementan
mutuamente y forman un sistema de gestión. Ahora bien, desde los primeros
tiempos el hombre a tratado de asumir esquemas en función de garantizar su
supervivencia como individuo o grupo social organizado, igual ha pasado con
las organizaciones, de allí, la importancia de gestionar o administrar todas las
actividades propias o empresariales que éste desarrolle.
Gestión por procesos
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y
fundamental para la obtención de resultados. Enfatiza cómo los resultados
que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se
consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que
dichas actividades deben permitir una transformación de las entradas en
salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se
ejerce un control sobre el conjunto de actividades.
El hecho de considerar la actividades agrupadas entre sí constituyendo
procesos, permite a una organización centrar su atención sobre "áreas de
resultados" (los procesos deben obtener resultados) que son importantes
conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir
a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
La nueva versión de la familia de normas ISO 9000 aprobada en el año
2000 propone un modelo de gestión de la calidad sustentado en ocho
principios entre los que se encuentra el enfoque basado en procesos. En la
misma se plantea: "cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza
recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede
considerarse como un proceso (ver cuadro 2).
28
Cuadro 2. Proceso "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o
que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en salidas.
Fuente: Beltrán Sanz, (2002).
La identificación y gestión sistemática de los procesos se conoce
como "enfoque basado en procesos". Este principio sostiene que " un
resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos se gestionan como un proceso" (ver cuadro 3).
Cuadro 3. El Sistema de Gestión basado en procesos para
la obtención de resultados. Fuente: Beltrán Sanz, (2002).
29
La Gestión por procesos para la mejora continúa
Con este enfoque se persigue la gestión empresarial que integre los
elementos de mejoramiento continuo, definiendo el sistema de estándares de
desempeño que permitan evaluar a la organización y los niveles de eficacia y
eficiencia logrados en el desarrollo del proceso de gestión. Un proceso se
considera con calidad cuando además de reunir las condiciones de eficacia
anteriores, es eficiente en cuanto a la utilización óptima de recursos, y es
adaptable, capaz de autorregularse para, mejorando sus prestaciones,
satisfacer unos requisitos cambiantes. Las actuaciones a emprender por
parte de las organizaciones para dotar de un enfoque basado en procesos a
sus sistemas de gestión se pueden agrupar en cinco grandes pasos:
Pasos para gestionar los procesos:
a. Identificación de los procesos.
b. Tener definidas sus interrelaciones externas e internas.
c. Documentación de los procesos.
d. El seguimiento y la medición.
e. Mejora de procesos.
La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio
para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus
objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que
permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a
la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o
varios grupos de interés en la organización.
Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que
componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la
30
organización, lo que implica la existencia de unas relaciones "causa-efecto"
entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del
sistema.
En general, una organización debe ser consciente de estas relaciones
para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del
sistema. El esquema general para llevar a cado este despliegue seria el
siguiente:
a. Determinar los objetivos globales de la organización.
b. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos.
c. Establecer las metas y/o acciones para el logro de los objetivos.
El establecimiento de objetivos se hace necesario para determinar y
establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso. Deben seguir
como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto. Para esto
hay que determinar los indicadores sobre los cuales se van a establecer los
objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.
Luego de conocer cómo se encuentra el sistema a controlar, es
necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control
de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización,
sino que se centra en los más importantes en el desempeño eficaz del
sistema a controlar, pueden ir desde la situación financiera, pasando por la
situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia, entre
otros.
31
Indicadores de Gestión
Uno de los objetivos básicos de la auditoría de gestión, según lo
establece Chaparro, (2002: 104), “… es evaluar la eficacia y eficiencia de la
gestión en relación con los objetivos generales de la entidad”. Para la
medición de la gestión es necesario la obtención de indicadores bien sea
elaborados por la entidad, por el sector a la que pertenece o de fuentes
externas.
Los auditores deberán utilizar parámetros o indicadores razonables de
la gestión, contra los cuales se pueden realizar comparaciones y
evaluaciones del grado de economía, eficiencia y eficacia logradas en la
obtención de los objetivos y en la administración de los recursos.
Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas
o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas. Tal como lo establece la misma autor,
éstos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas,
entre otros.
Los indicadores son factores para establecer el logro y el cumplimiento
de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.
Según Chaparro, (2002: 119), los indicadores deberán ser
seleccionados con base al:
• Costo: su utilización debe justificar el costo de los recursos invertidos
para obtenerlos.
• Sean simples de entender.
32
• Sean desarrollados con un propósito en mente, identificando
oportunidad para el mejoramiento.
• Para lograr la medición más adecuada será conveniente aumentar el
número de indicadores incrementando de esta manera las
probabilidades de llegar a una estimación más precisa y.
consecuentemente, disminuir el riesgo de error.
Los indicadores de gestión son ante todo, información, ya que
agregan valor, no son solo datos. Siendo información, los indicadores de
gestión deben tener los atributos de la información, tanto en forma individual
como cuando se presentan agrupados. Los atributos de la información
pueden ser:
• Exactitud: la información debe representar la situación o el estado
como realmente es.
• Forma: existen diversas formas de presentación de la información,
que puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa
o visualizada. resumida y detallada. Realmente la forma debe ser
elegida según la situación, necesidades y habilidades de quien la
recibe y procesa.
• Frecuencia: es la medida de cuan a menudo se requiere, se recaba,
se produce o se analiza.
• Extensión: se refiere al alcance en términos de cobertura del área de
interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el
tópico de que se trate. La calidad de la información no es
directamente proporcional con su extensión.
• Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo
fundamental es que la fuente que la genera sea la correcta.
33
• Temporalidad: la información puede hablarnos del pasado, de los
sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.
• Relevancia: es relevante si es necesaria para una situación
particular.
• Integridad: una información completa proporciona al usuario el
panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación
determinada.
• Oportunidad: debe estar disponible y actualizada cuando se la
necesita.
Tal como lo acota Chaparro, (2002:128), “… los indicadores de
gestión son un medio y no un fin, que ayudan a lograr los fines”. En muchas
organizaciones los indicadores se convierten en la meta que hay que
alcanzar y todo el mundo se aliena tratando de lograr a toda costa el valor del
indicador, de esta manera, el indicador pierde su naturaleza esencial de ser
guía y apoyo para el control, y se convierte en un factor negativo tanto para
las personas como para la organización.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el
desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las
estrategias organizacionales.
Clasificación de los Indicadores
Según Iván Guevara (1999), afirma que los indicadores pueden
clasificarse de diversas maneras, siendo las más usuales.
34
Según su naturaleza: Estos indicadores son las más usuales en las
organizaciones, el cual permite determinar el alcance de los objetivos y
metas , según el atributo que se espera medir, es decir eficiencia, eficacia,
economía, efectividad, equidad, excelencia, entorno, permanencia y
legalidad.
Según el objeto a medir: Son agrupados de acuerdo al sujeto de
medición o evaluación.
Indicadores de Resultados: En donde se compara los resultados
obtenidos, con los esperado (Programado / Ejecutado).
Indicadores de Proceso: Se evalúan aspectos relacionados con las
actividades determinando, cual fue el costo o recursos invertidos, se
utilizan cuando no es posible utilizar indicadores de resultados.
Indicadores Estructurales: Buscan evaluar el costo y la utilización de los
recursos. Por su naturaleza, pueden ser considerados como indicadores
de economía.
Indicadores Estratégicos: Valoran aquellas cuestiones que, sin estar
directamente vinculadas con las actividades previstas, son altamente
relevantes para el logro de las metas y objetivos previstos.
Según el ámbito de actuación:
Indicadores Internos: Consideran variable de funcionamiento interno de la
entidad u organización, es decir todas aquellas actividades
administrativas ejecutadas por cada departamento.
Indicadores Externos: Consideran el efecto o el impacto de las
actividades y servicios prestados, fuera de la entidad.
35
Metodología para establecer indicadores de gestión Para establecer los indicadores de gestión a cualquier nivel, Chaparro,
(2002: 138), señala que “… es vital tener claro qué es lo correcto y cómo
hacerlo correctamente”. Lo correcto se asimila a los resultados específicos
que se esperan, a cuáles son las características específicas de esos
resultados (eficacia), el cómo hacerlo significa tener presente la capacidad de
gestión actual, la secuencia de pasos que nos llevarán a lograr los resultados
y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores óptimos de
aprovechamiento (eficiencia).
Según esta autora, las fases para establecer los indicadores de gestión
son las siguientes:
a. Objetivos y estrategias:
Contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecida la o
las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Cuantificar un
objetivo o estrategia es asociarle patrones que permitan hacerle verificables
como son: atributos, escala, status, umbral, horizonte, fecha de iniciación,
fecha de terminación, responsable.
b. Identificar factores críticos de éxito:
Es aquel aspecto que necesario mantener bajo control para lograr el
éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Los
factores críticos y genéricos de éxito nos permiten realizar un control integral
de la gestión en la medida que no solamente se orientan a los resultados,
sino a la manera como éstos se logran. Estos factores están asociados a la
eficacia, eficiencia, productividad, entre otros.
c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito:
Es necesario establecer unos indicadores que nos permitan hacer el
monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la ejecución del
36
proceso respectivo.
Es fundamental, a estas alturas, tener establecida la capacidad de
gestión y los recursos disponibles, para el desarrollo de las actividades.
d. Determinar para cada indicador: estado, umbral y rango de gestión:
• Estado: corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos
casos no existe la información necesaria para calcular el valor inicial
o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente que las
cosas no se estén haciendo correctamente; más bien ocurre cuando
no se tienen registros sobre el comportamiento de las variables que
conforman el indicador:
• Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o
mantener
• Rango de gestión: Es el espacio entre los valores mínimo y máximo
que el indicador puede tomar, es conveniente establecer cinco
valores de referencia, si no para todos, para los indicadores básicos
del negocio, nivel o proceso de que se trate. El nombre de esos
valores de referencia serian: mínimo, aceptable, satisfactorio,
sobresaliente y máximo.
e. Diseñar la medición:
Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignación de responsables de
recolección, tabulación, análisis de la información.
La fuente de la información debe ser lo más especifica posible, de
manera que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento al indicador
esté en posición de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable.
Estas fuentes pueden ser internas o externas.
La frecuencia de la medición deberá ser adecuada en términos de
37
poder tomar decisiones activas y a tiempo.
Para Chaparro, (2002:145), “… los recursos que se utilicen en la
medición sean parte de los recursos que se emplean en el desarrollo del
trabajo o del proceso, es necesario que la medición sea realizada por quien
ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
información”.
f. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión:
Un sistema de indicadores de gestión no se logra a la primera vez, hay
que tener en mente que cuando efectuamos mediciones seguramente
surgirán una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en el
sentido de: pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes
de información seleccionada, proceso de toma y presentación de la
información, frecuencia en la toma de la información, destinatario de la
información, entre otros. Al hacer ajustes mejoraran las probabilidades de
éxito.
g. Estandarizar y formalizar: Consiste en documentar, divulgar e incluir entre los sistemas de
operación del negocio los indicadores de gestión. Aquí se elaborar los
manuales de indicadores de gestión del negocio.
h. Mantener y mejorar continuamente:
El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los
objetivos, estrategias y procesos de la empresa. Hacer mantenimiento al
sistema básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que
se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su
entorno. Así mismo, mejorar continuamente significa incrementar el valor que
el sistema de indicadores de gestión agrega a los usuarios; es hacerlo cada
vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
38
Ventajas de los indicadores de gestión La ventaja fundamental, que plantea Chaparro, (2002: 149), “… es la
reducción de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de
todos los trabajadores”. Algunas ventajas asociadas al uso de indicadores de
gestión son:
• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y
generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su
proceso sea líder.
• Estimular y promover el trabajo en equipo, contribuyendo al
desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo
diario.
• Impulsar la eficacia, eficiencia y productividad de las actividades de
cada uno de los negocios.
• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del
negocio, para determinar como se están logrando los objetivos y
metas propuestas.
• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
• Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser
utilizadas para reforzar comportamientos coactivos.
• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en
la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo
plazo.
• Disponer de información corporativa que permita contar con patrones
39
para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de
éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la
organización.
• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las
actividades clave de la organización y la gestión general de las
unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.
• Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la
organización.
De manera general, se entiende que los indicadores de gestión son
uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se
lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema
adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los
mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de
gestión en posiciones estratégicas que muestre un efecto óptimo en el
mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita
comprobar las diferentes etapas de un proceso.
40
Sistema de control de gestión
Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el
acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van
acompañadas de las herramientas de gestión que garanticen su
materialización, los esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un adecuado
diseño del sistema de control de gestión es de vital importancia.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno
de los grupos operativos, información permanente e integral sobre su
desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los
correctivos del caso.
Al mismo tiempo, el sistema debería facilitarle información oportuna y
efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a
través de los indicadores de gestión que haya sido previamente definido.
¿ Como hacer productivos los sistemas de control?
Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un
método, un medio para conducir con orden el pensamiento y
la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar,
comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se
ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta
la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se
aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
41
Según Huge Jordan (1995) el control de gestión es un instrumento de
la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a
permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función
descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada
de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido
alcanzados
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se
observa que: todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría
rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar
los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión,
o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos
establecidos.
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial,
introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de
mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos,
la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la
rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las
empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la
empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales
del entorno el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a
turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado
en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales
42
como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación,
el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de
los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros.
. El control esta estrechamente vinculado con la planeación y el
establecimiento de objetivo. Como un sistema de control debería medir
decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el
proceso de planeación sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto
significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas de
resultados clave, logros importantes, no los triviales. Los controles también
deberían señalar sus desviaciones en relación con los estándares para que
puedan iniciarse acciones correctivas antes que se conviertan en grandes
problemas; que sean suficientemente sencillos para que puedan
comprenderse.
Podemos resumir:
• La eficiencia del sistema de control esta en asegurar la anticipación
de los cambios del entorno y su impacto en la empresa.
• La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de
las personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la
motivación y la identificación con los objetivos de la empresa.
• El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada
uno de los componentes de la organización.
• Ser adaptado a la cultura y las personas de la empresa.
• Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento
deseado mas que a coaccionar hacia el mismo.
• No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de
43
adaptación de la organización al entorno.
En términos generales, se puede decir que el sistema de control de
gestión debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos
planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos,
financieros, etc.). Por ello podemos definirlo como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles
de una empresa para lograr los objetivos planteados y se relaciona con las
siguientes actividades:
• Formulación de objetivos.
• Fijación de estándares.
• Programas de acción.
• Utilización de recursos.
• Medición de resultados.
• Análisis de desviaciones.
• Corrección de desempeño o mejora.
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede
observar que todos coinciden en que el sistema de control de gestión es un
procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos
y el camino a seguir con la entidad, controlar y tomar las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.
44
Inventario
En líneas generales, se dice que la base de toda empresa que se
dedique a la compra, venta, distribución o fabricación de bienes o servicios,
es el sistema de inventario; de aquí la importancia del manejo del eficiente
del mismo, ya que a través de el se pretende mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un
estado confiable de la situación económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario lo constituye las partidas del activo corriente
que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía y/o producto
que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para
la venta o actividades productivas.
Tal como lo señala Holmes, (1994:326) existen dos métodos de
contabilidad de inventarios, los cuales permiten determinar el costo de la
mercancía vendida. Estos son:
Inventario periódico:
Es el que se realiza al final del ejercicio económico y consiste en el
conteo físico de las mercancías y la asignación de sus valores; cuando se
realiza para verificar el inventario continuo puede practicarse en cualquier
momento. Tal como lo describe Holmes, (1994:326) “… la ejecución de este
método de inventario se lleva a cabo en dos etapas: la preparación y la
realización”; la primera consiste en la organización del trabajo: planificación,
ordenamiento de los productos, entrenamiento del personal, entre otros, y la
segunda comprende el conteo propiamente dicho de los artículos, el registro
en las hojas del inventario y la valoración de los mismos.
45
Inventario perpetuo o continuo: Consiste en llevar un registro que muestra en todo momento la
cantidad e importe del inventario en existencia. Los cambios en el inventario
se registran a medida que ocurren, mediante cargos y créditos en la cuenta
de inventario, en este método no se utiliza ninguna cuenta de Compras.
De igual forma, la contabilidad para los inventarios forma parte muy
importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque según lo
explica Redondo, (1993:103) “… el inventario es por lo general, el activo
mayor en sus balances generales y los gastos por inventarios, llamados
costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado
de resultados de cualquier empresa”. De esta forma, el mencionado autor
indica que existen una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas
con los controles del inventario, entre estas están:
• Inventario (inicial)
• Compras
• Devoluciones en compra
• Gastos de compras
• Ventas
• Devoluciones en ventas
• Mercancías en tránsito
• Mercancías en consignación
• Inventario (final)
A este respecto, se tiene que el control interno de los inventarios se
inicia con el establecimiento de diferentes procedimientos, ya que como lo
expresa Pérez, (1999:86) “… una mala prestación de este rubro, compromete
46
la posición financiera de la empresa, los costos del ejercicio presente y los
cargos por costos de ejercicios subsecuentes hasta su extinción”. Por esta
razón puede considerarse que la toma física adecuada y el conteo físico una
vez al año del inventario son determinantes para tener confianza sobre la
cuantificación de su monto, clasificación y adecuada presentación en los
estados financieros., dado que como lo explica Pérez, (1999:87):
• Los inventarios, usualmente constituyen el activo de mayor
importancia de una empresa.
• La determinación del valor de los inventarios afecta directamente el
costo de ventas y consecuentemente la utilidad del ejercicio
• Los inventarios, son más susceptibles de errores y manipulaciones
de importancia que cualquier otra categoría de los activos.
• La verificación de cantidades, condiciones y valores de los
inventarios es una labor más compleja y difícil que la verificación
de la mayor parte de los elementos de la situación financiera.
Según la opinión de Pérez, (1999:91) “… el adecuado control interno
del inventario constituye un buen pilar no sólo de la información sobre las
cantidades en existencia y su valuación, sino de su localización, clase y la
eficiente utilización del capital invertido”. Esto se relaciona con el hecho de
que el control interno constituye un medio por el cual se proporciona
información precisa para la valuación de los inventarios, así como la correcta
información respecto de las cantidades en existencia. Según el mencionado
autor, controles internos deficientes pueden ocasionar pérdidas, propiciar que
la administración utilice información errónea en cuanto a costos para
establecer precios de venta y tomar decisiones basadas en los márgenes de
utilidad reportados.
47
Ahora bien, la revisión del control interno sobre inventarios es
necesaria para familiarizarse con los procedimientos de recepción,
almacenaje y salida, así como para obtener evidencia confiable sobre el
sistema de contabilidad de costos y de los registros de inventarios perpetuos.
Según Pérez, (1999), la recepción tiene que ver con la aceptación de
los bienes en función de determinar la cantidad y calidad de los mismos, la
separación de la mercancía dañada o defectuosa, la preparación del informe
de recepción y la transferencia oportuna de los bienes recibidos.
Las salidas de mercancías, deben ser autorizadas y Pérez, (1999)
recomienda implantar políticas donde se describan las responsabilidades de
este movimiento.
Como se viene observando, el control interno esta conformado por
diferentes procesos, es decir, puede ser considerado como un medio para
alcanzar un fin, llevado a cabo por personas que actúan en todos los niveles,
también es importante resaltar, la opinión de López, (2001:106) quien aclara
que “… sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la
seguridad total para la conducción o consecución de los objetivos”. En tal
sentido, al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a
una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: como la
planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas
a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus
objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Al hablar sobre el control interno del inventario, es hacer referencia
al conjunto de procedimientos de verificación automática que se producen
por la coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos o
centros operativos.
48
El renglón de inventarios es generalmente el de mayor significación
dentro del activo corriente, no solo en su cuantía, sino porque de su manejo
proceden las utilidades de la empresa; de ahí la importancia que tiene la
implantación de un adecuado sistema de control interno para este renglón, el
cual tiene las siguientes ventajas:
• Mantener el mínimo de capital invertido.
• Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener
cantidades excesivas de inventarios.
• Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos.
• Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías.
• Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios.
• Reduce el costo de la toma del inventario físico anual.
Según lo explica Bach, y Vitale, (2004:126) “… las funciones de
control de inventario pueden apreciarse desde dos puntos de vista: control
operativo y control contable”.
El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel
apropiado, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, de donde es
lógico pensar que el control empieza a ejercerse con antelación a las
operaciones mismas, debido a que si compra sin ningún criterio, nunca se
podrá controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que
se conoce como Control preventivo y este se refiere, a que se compra
realmente lo que se necesita, evitando acumulación excesiva.
La auditoria, el análisis de inventario y control contable, permiten
conocer la eficiencia del control preventivo y señala puntos débiles que
merecen una acción correctiva. No hay que olvidar que los registros y la
49
técnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el
control preventivo.
Algunas técnicas son las siguientes:
• Fijación de existencias máximos y mínimos
• Índices de Rotación
• Aplicación del criterio especialmente cuando las especulaciones
entra en juego
• Control Presupuestal.
Como se puede observar, el inventario es parte importante dentro del
proceso de una empresa, pues representa la suma de aquellos artículos
tangibles de propiedad personal los cuales están disponibles para la venta en
una operación ordinaria comercial y están en un proceso de producción para
tales ventas. Así como estarán disponibles para el consumo corriente en la
producción de bienes y servicios disponibles para la venta.
Según Martínez, (2004) “… el control interno de los inventarios se
inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deberá
gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras”.
Asimismo, explica que existen medidas de control generalizadas o comunes
de utilidad para los inventarios, estas son:
• Almacenarse en lugares seguros, y adecuados a los
requerimientos de comunicación y compatibilidad del producto.
• Las existencias físicas deben controlarse en el almacén, mediante
tarjetas, operadas por cada producto, colocadas junto a los mismos
o en lugares cercanos, cuando se trate de almacenamiento a la
intemperie, o existencias con grasas, humedad, entre otros. Las
anotaciones en estos modelos, se efectuaran inmediatamente
50
después de cada movimiento de entrada o salida de productos, en:
informes de recepción, transferencias entre almacenes, vales de
entrega o devolución, entre otros.
• En todos los modelos de movimientos de inventarios debe
reflejarse, por el personal del almacén, las existencias después de
cada operación, en cada producto, conciliándose estas, con las de
los mayores contables.
• La recepción de los productos en el almacén debe efectuarse por
persona distinta a la que reciba la factura o conduce del proveedor
(recepción a ciegas).
• Los productos o mercancías recibidas o remitidas en consignación
o en depósito, se controlaran por el remitente y el receptor
mediante mayores de inventario de cada producto o mercancía.
Deben efectuarse conteos físicos, periódicos y sistemáticos de los
productos almacenados y cotejar los resultados. Los faltantes y sobrantes
deben registrarse inmediatamente y siempre que sea posible, recuperar los
importes perdidos.
• Cuando el sistema de registro y control de los inventarios, no este
automatizado con el contable, debe efectuarse diariamente, el
cuadre en valores, entre los datos de los movimientos reportados
por el almacén, y los registrados por contabilidad.
• Los custodios de las existencias almacenadas deben firmar actas
de responsabilidad material, que garanticen su control y
recuperación ante faltante o deterioros por negligencia.
• El almacén debe contar con la relación de cargos y nombres de las
personas autorizadas a entrar en el mismo y de los nombres y
51
firmas de los funcionarios autorizados a solicitar productos u
ordenar ventas y despachos a terceros.
• Todo documento elaborado por movimientos de existencias, debe
estar firmado por la persona que entrega y por la que recibe.
También deben controlarse las existencias de útiles y herramientas en
uso, mediante pañoles o controles individuales de su custodia, y
comprobarse su existencia.
En la gestión de inventario están involucradas tres actividades básicas
a saber:
a.- Determinación de las existencias: la cual se refiere a todos los
procesos necesarios para consolidar la información referente a las
existencias físicas de los productos a controlar, entre las cuales se pueden
detallar:
• Toma física de los inventarios
• Auditoría de existencias
• Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas
(entradas y salidas)
• Conteos físicos
b.- Análisis de inventarios: la cual esta referida a todos los análisis
estadísticos que se realicen para establecer si las existencias que fueron
previamente determinadas son las que deberían tener la empresa, es decir,
pensar siempre en la rentabilidad de la empresa. Algunas metodologías
aplicables para lograr este fin son: fórmula de Wilson (máximos y mínimos) y
Justo a tiempo.
c.- Identificar productos críticos: Un factor adicional que se debe tomar
52
en cuenta a la hora de diseñar un sistema de gestión de inventarios es la
criticidad de los materiales, el impacto que produce la carencia del producto
sobre el nivel de ventas de una empresa.
53
Definición de términos
Control: Es un proceso por medio del cual los gerentes se aseguran de que
las actividades efectivas están de acuerdo con las que se han planteado.
Control de Gestión: consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos.
Con el fin de detectar posibles desviaciones evitando su repetición. Esta
concepción simple orientada a la excesiva formalización de los mecanismos
de control.
Eficacia: La secuencia de pasos que nos lleva a lograr los resultados
esperados.
Eficiencia: Optimo aprovechamiento de los recursos.
Economía: Es la utilización optima del capital para así generar productos al
menor costo.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o que
interactúan las cuales transforman elementos de entradas en salidas.
Productividad: Rendimiento de los recursos utilizados
Desempeño: Logro de resultados con base a normas establecidas, acciones
concretas para hacer realidad las tareas.
Indicadores: es la relación entre las variables cuantitativas y cualitativas que permite evaluar la situación y la tendencia. Inventario: Productos que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición para la venta.
54
Mapa de Variables
Fuente: Autora de la investigación (2008).
Objetivo Objetivo especifico Dimensiones Indicadores Renglones
¿Diagnosticar la situación actual de los sistemas de control de inventario?
Situación actual
Procedimientos para consolidar la información sobre las existencias. Ajustes Pendientes, codificación y ubicación. Adquisición de productos Procedimientos de entrada y salida
1 2 3 y 4 5 y 6 7 y 8 9, 10, 11 y 12 13, 14, 15, 16 y 17
Diseñar un sistema de control de gestión de inventario
¿Identificar las áreas criticas del sistema de control de inventarios?
Áreas Criticas
Compras Devolución de Compras Ventas Devolución de Ventas Entrega Análisis de Pedido
Observación directa Entrevistas
¿Elaborar los perfiles de indicadores de gestión para el proceso de control de inventario?
Indicadores de gestión
Eficiencia en la Exactitud de las existencias. Eficiencia en el conteo físico de inventario. Eficiencia en la utilización del capital Eficiencia en la realización de los pedidos. Economía en la adquisición de los productos. Eficiencia en la recepción de los productos.
Diseño de Indicadores
55
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Cuando se realiza cualquier planteamiento investigativo, este debe
contener una base metodológica, la cual es el fundamento y punto de partida
para lograr el objetivo plasmado, que en este caso es diseñar un sistema de
control de gestión de inventarios que mejore la productividad de las
empresas ferreteras del municipio Valera. Bajo esta orientación se diseño el
marco metodológico que sustenta la presente investigación
Tipo de Investigación Existen diferentes tipo de investigación, entre las más conocidas están
la histórica, descriptiva y experimental. De acuerdo al objetivo general de
esta investigación el tipo de investigación que mejor se adapta es el
descriptivo, por cuanto este puede ser aplicado sobre realidades de hecho y
su característica fundamental es la de permitir una interpretación correcta o
lo más cercana posible a la realidad. De hecho, los autores Hernández, R.,
Fernández, y Baptista,. (1998:260) señalan que "… el propósito del
investigador es describir situaciones y eventos, esto es decir cómo es y cómo
se manifiesta determinado fenómeno". Por tanto, al diseñar un sistema de
control de gestión de inventarios a empresas ferreteras del municipio Valera,
se hace un descripción detallada, de los objetivos, técnicas y elementos que
conforman la variable y como éstos influyen en la administración de dichas
empresas.
56
Diseño de Investigación En esta investigación se recolectaron los datos directamente de la
realidad que presentan las empresas ferreteras del municipio Valera, por
tanto el diseño que más se adaptó es el de campo ya que este permitió
garantizar las verdaderas condiciones en que se obtendrán los datos; esto
según Tamayo y Tamayo,. (2003: 110), “…propicia el alcance de los datos, lo
cual facilita su revisión o modificación de caso de surgir dudas”.
A este respecto se puede agregar que este diseño consiste en la
calificación, ordenamiento y relación de los datos y la descripción posterior
de las relaciones existentes con la variable, por tanto resultó útil para diseñar
un sistema de control de gestión de inventarios que mejore la productividad
de las empresas ferreteras del municipio Valera.
Población y Muestra Según lo explica Chávez, (2001) “… la población, es el universo de la
investigación sobre el cual se pretenden generalizar los resultados. Está
constituido por características o estratos que permiten distinguir los sujetos,
unos de otros”. Para este estudio se consideró como población un total de
cuatro (4) empresas ferreteras del municipio Valera, por lo tanto la población
total fue finita y se tomaron como sujetos informantes a los gerentes de las
mismas.
Técnica de Recolección de Información Después de seleccionado el tipo, diseño y la fuente de datos de la
investigación acorde con el problema de estudio, se procedió a recolectar la
información pertinente a las categorías de análisis reseñadas en el mapa de
operacionalización de la variable, considerando que la selección de las
57
técnicas e instrumento para la búsqueda de estas evidencias, fueron las que
garanticen un mayor grado de credibilidad. En tal sentido, el método de
recolección de datos seleccionado fue la encuesta, ya que la misma es una
herramienta de observación formada por una serie de preguntas, las cuales
permitieran obtener información sobre la gestión del inventario.
Según el diseño de investigación, se consideró conveniente utilizar esta
técnica debido a que se hará necesaria la interacción entre la investigadora y
los informantes clave; lo cual fue posible mediante este método definido por
Hurtado, (2000: 432) como aquella que consiste “... en la obtención de datos
de interés mediante la interrogación a los miembros de una sociedad”. En
resumen, la encuesta se realizó en correspondencia con el objetivo
planteado, y su aplicación obedeció a la necesidad de requerir información a
un grupo socialmente significativo de profesionales acerca de los problemas
en estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo y cuantitativo
obtener las conclusiones que correspondan con los datos recolectados.
Instrumento de recolección de datos Como instrumento de esta técnica se utilizó el cuestionario, ya que el
mismo permitió llevar la información a la realidad y medir la variable objeto de
estudio. Para que éste fuera adecuado, se registraron los datos observables
que representaban verdaderamente los conceptos que la investigadora
planteo en la operacionalización de la variable.
Con respecto a este instrumento, Hurtado, (2000: 434) señala que “…es
un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento,
situación o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener
información”; por tanto, a través del mismo se pudo obtener la información
necesaria para el logro de los objetivos propuestos.
58
Validez del Instrumento
La validez, en términos generales, de acuerdo a Hernández, et. al.
(1998: 239) “... se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir”. A tal efecto se aplicó la validez del contenido
con la finalidad de determinar la correspondencia de los ítems seleccionados
con los objetivos y la variable de la investigación.
Para realizar la validez del contenido, el instrumento fue sometido junto
al cuadro de operacionalización de la variable al correspondiente y separado
juicio de expertos, quienes una vez discutido el instrumento y ajustado los
renglones, estuvieron de acuerdo con la aplicación del mismo.
Confiabilidad del Instrumento
Para determinar la confiabilidad del instrumento se utilizó el coeficiente
Alfa de Cronbach, que según Hernández. (1998:245)… este coeficiente
desarrollado por. Cronbach requiere una sola administración del instrumento
de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1, su ventaja reside en
que no es necesario dividir en dos mitades a los renglones del instrumento
de medición, simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente
Para valorar la consistencia del instrumento, los datos proporcionados
fueron procesados a través del programa Microsoft Excel y la siguiente
fórmula propuesta por Hurtado, J. (2000):
Σ2Si-1
St2
K
K-1
59
Donde: K = No de Ítems ∑2si = Es la sumatoria de las desviaciones típicas de los indicadores parciales st2 = Es la varianza del puntaje total
De igual manera, Hernández, et. al. (ibidem) señalan que una manera
práctica de interpretar la magnitud de un coeficiente de confiabilidad puede
ser guiada por la siguiente escala:
Rangos Magnitud 0,81 a 1,00 Muy Alta 0,61 a 0,80 Alta 0,41 a 0,60 Moderada 0,21 a 0,40 Baja 0,01 a 0,20 Muy Baja
Luego de aplicada la formula, el coeficiente de confiabilidad quedó
establecido en el rango 0.92 y según la escala anteriormente señalada, el
instrumento es confiable, pues está dentro de una magnitud muy alta.
60
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación se plasma la presentación y análisis de los resultados
correspondiente al diseño de un sistema de control de gestión de inventario a
empresas ferreteras del municipio Valera, Edo Trujillo.
Tabla 1. Procedimientos para consolidar la información
Frecuencia Porcentajea Siempre 2 50%b Casi siempre 1 25%c Casi nunca 1 25%d Nunca 0 0%
4 100%
1.- Realiza procedimientos para consolidar la información referente a lasexistencias físicas de los productos a controlar en la ferretería:
Alternativas de Respuesta
Totales Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Gráfico 1. Procedimientos para consolidar la información
50%
25%
25%
abcd
Fuente: Tabla 1
61
Con relación a la realización de procedimientos para consolidar la
información referente a la existencia física de los productos a controlar en la
ferretería, 50% de los encuestados señalaron que siempre los realizan,
mientras que 25% realiza dichos procedimientos casi siempre o casi nunca.
Al respecto, se resalta en los resultados obtenidos que un porcentaje
importante de empresas ferreteras, siempre o casi siempre realiza
procedimientos para consolidar la información referente a la existencia física
de los productos, lo cual se considera positivo para estas empresas pues
según Saavedra, (2006) una de las funciones de la gestión de inventarios es
realizar revisiones a los procedimientos para mantener al día los datos
referentes al inventario y generar información confiable para la toma de
decisiones.
Tabla 2. Procedimientos realizados
Frecuencia Porcentajea Toma física del inventario 2 50%b Auditoría de existencias 0 0%c Control de entradas y salidas de mercancía 2 50%d Conteo físico del inventario 2 50%e Todos los anteriores 0 0%f Otro 0 0%
Casos Validados 4
Alternativas de Respuesta
2.- ¿Cuáles de los siguientes procedimientos realiza para consolidar lainformación de las existencias físicas de los productos que mantiene laferretería?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
62
Gráfico 2. Procedimientos realizados
50%50%50%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
a b c d e f
Alternativas de Respuesta
Por
cent
aje
abcdef
Fuente: Tabla 2
Entre los procedimientos seguidos para consolidar la información de la
existencia física de los productos que maneja la ferretería, 50% indicó
realizar la toma física del inventario, llevar el control de entradas y salidas de
mercancía y realizar el conteo físico del inventario.
Todos estos procedimientos son acertados, no obstante, al no realizar
auditorías a las existencias, los encuestados explicaron que existe la
posibilidad de que el sistema de información utilizado para generar
información no este siendo alimentado con la debida regularidad, lo cual
puede generar fallas al momento de emitir información; representando este
aspecto, un punto débil dentro del sistema de control de gestión que llevan
las empresas ferreteras objeto de estudio.
63
Tabla 3. Índice de exactitud del inventario
Frecuencia Porcentajea Siempre 2 50%b Casi siempre 1 25%c Casi nunca 1 25%d Nunca 0 0%
4 100%
Alternativas de Respuesta
3.- Aplica usted el índice de exactitud del inventario:
Totales Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Gráfico 3. Índice de exactitud del inventario
25%
25%
50%
abcd
Fuente: Tabla 3
En lo que respecta al índice de exactitud del inventario, 50% de los
encuestados señaló aplicarlo siempre, y 25% casi siempre o casi nunca.
Dicho índice es importante, por cuanto permite determinar que tan bien
se reflejan en los registros la situación real de las existencias, en tal sentido,
cuando la mayoría de las empresas objeto de estudio aplican el mismo, se
entiende que la gestión del inventario mejora, por cuanto pueden minimizar el
margen de errores en la información que se genera sobre los inventarios.
64
4.- Por favor describa, la fórmula que utiliza para calcular el índice de exactitud del inventario:
La mayoría de las empresas encuestadas, indicaron que no aplican una
fórmula específica, sino más bien, obtienen el índice de exactitud realizando
un análisis del movimiento cíclico de los productos; no siendo esto lo más
recomendado, pues existe una fórmula para obtener con exactitud dicha
información.
Tabla 4. Alimentación oportuna del sistema de información
Frecuencia Porcentajea Siempre 0 0%b Casi siempre 0 0%c Casi nunca 4 100%d Nunca 0 0%
4 100%
5.- ¿El sistema de información de la empresa, es alimentadooportunamente con los ajustes necesarios sobre las existencias?
Alternativas de Respuesta
Totales Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Sobre la alimentación oportuna del sistema de información con relación
a los ajustes de las existencias, 100% de los encuestados indicó que casi
nunca se hacía.
Esto indica que la mayoría de estas empresas presentan una gran
debilidad relacionada con el control de gestión de los inventarios, pues tal
como la señala Chaparro, (2002) las empresas deben disponer de
información que permita contar con patrones para establecer prioridades de
acuerdo con los factores críticos y las necesidades y expectativas del
mercado, y en el caso particular de las ferreterías, de los clientes y sus
demandas de productos, pues al no estar actualizado el sistema, estas
65
empresas pueden desmejorar su posición y competitividad, al ofrecerle al
cliente, productos que en realidad no mantienen en existencia, lo cual
desmejora la calidad de respuesta.
Tabla 5. Procedimiento de ajuste de inventario
Frecuencia Porcentajea Siempre 2 50%b Casi siempre 1 25%c Casi nunca 1 25%d Nunca 0 0%
4 100%
Alternativas de Respuesta
Totales
6.- ¿Realizan procedimiento de ajuste de inventario por deterioro o usointerno?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Gráfico 4. Procedimiento de ajuste de inventario
25%
25%
50%
abcd
Fuente: Tabla 5
En lo que respecta al procedimiento de ajuste de inventario, 50% de
los encuestados señalaron que siempre lo realizan, 25% indicó hacerlo casi
siempre o casi nunca.
66
Al igual que ítems anteriores, las respuestas tienden a demostrar que
existe una porción representativa de empresas que realiza los
procedimientos de ajustes del inventario. Sin embargo, el detalle está que en
la mayoría de los casos éstos se realizan en forma manual y no alimentando
el sistema, que es el deber ser, lo cual representa una falla en materia de
control de gestión.
Tabla 6. Cantidad de materiales pendientes por entregar
Frecuencia Porcentajea Siempre 2 50%b Casi siempre 1 25%c Casi nunca 1 25%d Nunca 0 0%
4 100%
Alternativas de Respuesta
Totales
7.- Es de conocimiento de la empresa la cantidad de materialespendientes por entregar?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Gráfico 5. Cantidad de materiales pendientes por entregar
25%
25%
50%
abcd
Fuente: Tabla 6
67
En cuanto al conocimiento sobre la cantidad de materiales pendientes
por entregar, 50% de los encuestados señaló tener dicho conocimiento,
mientras que 25% indicó tenerlo casi siempre o casi nunca.
Las respuestas obtenidas mediante este ítem, indican que buena parte
de las empresas objeto de estudio manejan información sobre este tópico,
sin embargo, es bueno resaltar que la base de toda empresa que se dedique
a la compra, venta, distribución o fabricación de bienes o servicios, es el
sistema de inventario; de aquí la importancia del manejo del eficiente del
mismo; en tal sentido, las empresas que casi siempre o casi nunca manejan
información veraz sobre los materiales pendiente por entregar, corren el
riesgo de mantener el control oportuno de la existencia real de los producto,
siendo considerado esto una debilidad.
Tabla 7. Código y ubicación del producto
Frecuencia Porcentajea Siempre 3 75%b Casi siempre 0 0%c Casi nunca 0 0%d Nunca 1 25%
4 100%
Alternativas de Respuesta
Totales
8.- ¿Tiene cada producto su código y ubicación preestablecidos?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
68
Gráfico 6. Código y ubicación del producto
25%
75%
abcd
Fuente: Tabla 7
Según los resultados obtenidos, 75% de las empresas ferreteras que
fueron objeto de estudio, afirmaron mantener siempre la codificación y
ubicación de los productos que comercializa. Por su parte, 25% de los
encuestados, señaló que nunca lo llevaba.
De manera general se entiende que la mayoría de estas empresas
presentan fortalezas en cuanto a este aspecto, pues tal como lo explica
Pérez, (1999) las deficiencias de codificación y ubicación de los inventarios,
compromete la posición financiera de la empresa, los costos del ejercicio
presente y los cargos por costos de ejercicios subsecuentes hasta su
extinción. Entendiéndose esto como una desventaja sólo para la empresa
que indicó no realizar dicho procedimiento.
69
Tabla 8. Uso de máximos y mínimos de existencia para los pedidos
Frecuencia Porcentajea Siempre 0 0%b Casi siempre 4 100%c Casi nunca 0 0%d Nunca 0 0%
4 100%
Alternativas de Respuesta
Totales
9.- Para el control del inventario establece cantidades máximas y mínimasde existencia como base para realizar los pedidos de mercancía?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
En lo que respecta al uso de máximos y mínimos el 100% de los
encuestados señaló que en dichas empresas se llevan casi siempre.
Esta puede ser considerada una de las debilidades de mayor relevancia
encontradas durante la investigación, por cuanto se entiende que el
inventario de una empresa esta representado por los bienes o activos fijos
que una empresa mantiene en existencia en un momento determinado,
siendo así, éstos tiene un significado económico relevante, por lo cual, lo
ideal es que las empresas manejen siempre dichos parámetros para
responder en forma permanente a las demandas de los clientes; en especial
porque según lo explica Pérez, (1999) el adecuado control interno del
inventario constituye un buen pilar no sólo de la información sobre las
cantidades en existencia y su valuación, sino de su localización, clase y la
eficiente utilización del capital invertido.
Tabla 9. Control sobre los productos más demandados
70
Frecuencia Porcentajea Siempre 0 0%b Casi siempre 4 100%c Casi nunca 0 0%d Nunca 0 0%
4 100%
Alternativas de Respuesta
10.- Mantiene usted un control sobre los productos más demandados porlos clientes de la ferretería:
Totales Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Al preguntar sobre el control de los productos más demandados, 100%
de los encuestados indicó que casi siempre lo mantiene.
La respuesta obtenida, da lugar a señalar que existen deficiencias en
este aspecto, pues lo ideal según lo plantea Pérez, (1999), es contar con
mecanismos para control los inventarios y uno de ellos, es justamente
establecer vigilancia permanente sobre los productos que son más
requeridos por los clientes, pues esto le permite a la empresa responder de
manera eficiente a las demandas del mercado.
Tabla 10. Carencia del producto
Frecuencia Porcentajea Siempre 1 25%b Casi siempre 2 50%c Casi nunca 1 25%d Nunca 0 0%
4 100%
Alternativas de Respuesta
Totales
11.- ¿Considera usted que la carencia de un producto afecta el nivel decompetitividad de la empresa?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
71
Gráfico 7. Carencia del producto
25%50%
25%
abcd
Fuente: Tabla 10
En lo que respecta a la carencia de los productos, 50% de los
encuestados considera que ello siempre afecta el nivel de competitividad de
la empresa ferretera y 25% considera que esto ocurre casi siempre o casi
nunca.
Las respuestas obtenidas por la mayoría de los encuestados se
considera acertada, pues según Pérez, (1999), responder a la demanda
continúa de los cliente tiene importancia para la optimización de la
operaciones y el crecimiento del negocio tanto en lo administrativo como en
la operación; además, mantener la calidad del servicio se beneficia desde el
accionista hasta el propio cliente, ya que tendrá este un grado de confianza
sobre la organización y prevalecerá en el tiempo, generando utilidades y
crecimiento interno en la empresa.
72
Tabla 11. Establecimiento de la rotación de inventarios
Frecuencia Porcentajea Siempre 1 25%b Casi siempre 0 0%c Casi nunca 0 0%d Nunca 3 75%
4 100%Totales
Alternativas de Respuesta
12.- ¿Realiza usted análisis estadísticos para establecer la rotación deinventarios de la empresa?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Gráfico 8. Establecimiento de la rotación de inventarios
0%
25%
abcd
Fuente: Tabla 11
73
Con relación al establecimiento de la rotación de inventarios, 25% de
los encuestados señaló que siempre lo realizaba y 75% indicó no establecer
dicha rotación nunca.
La rotación de inventario, tal como le señala Saavedra, (2006) es sino
que analizan según parte de los indicadores de control de gestión, pero
además de ello, esta práctica debe ser incorporada como parte de las
políticas para el manejo del inventario, en cuanto permite a la empresa
responder a las demandas y exigencias de los clientes, además de generar
información sobre el número de veces que el capital invertido se recupera a
través de las ventas. En tal sentido, cuando la mayoría de las empresas no
establecen ni manejan información sobre la rotación de inventario, presentan
una debilidad significativa en materia de control de gestión.
13.- Por favor describa, la fórmula que utiliza para calcular el índice de rotación de mercancías:
Según el 25% de los encuestados, estos no aplican fórmula específica,
la información o control que llevan de las entradas y salidas del inventario en
qué medida rota la mercancía. No obstante, la mayoría de las empresas
objeto de estudio no aplican ninguna fórmula, pues tal como se señaló en el
ítem anterior, éstas nunca realizan análisis estadísticos sobre la rotación del
inventario.
74
Tabla 12. Procedimientos para la recepción del material
Frecuencia Porcentajea Siempre 4 100%b Casi siempre 0 0%c Casi nunca 0 0%d Nunca 0 0%
4 100%
14.- ¿Realiza procedimientos confiables para una recepción de materialexacta?
Totales
Alternativas de Respuesta
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
En lo que respecta a la recepción de inventarios, 100% de los
encuestados señaló que siempre realiza procedimientos confiables en
relación a dicho aspecto.
Según Pérez, (1999), la recepción tiene que ver con la aceptación de
los bienes en función de determinar la cantidad y calidad de los mismos, la
separación de la mercancía dañada o defectuosa, la preparación del informe
de recepción y la transferencia oportuna de los bienes recibidos; en tal
sentido, cuando todas las empresas objeto de estudio afirman realizar tal
procedimiento, éste se identifica como una fortaleza de control de gestión
que mantiene las mismas.
15.- Por favor describa, el procedimiento que utiliza para la recepción:
Según la mayoría de los encuestados, el responsable de la recepción
de los productos y mercancías maneja una lista de chequeo con los
productos que la empresa ferretera ha solicitado, una vez llega la mercancía,
éste procede a realizar un chequeo minuciosos basado en la nota de
entrega, sobre los tipos y cantidades de productos que esta recibiendo, así
75
como también, de las condiciones que presentan los mismos, lo cual les ha
permitido, minimizar los costos por devoluciones por parte de los clientes.
Tabla 13. Procedimientos confiables para la salida del material
Frecuencia Porcentajea Siempre 4 100%b Casi siempre 0 0%c Casi nunca 0 0%d Nunca 0 0%
4 100%
16.- ¿Realiza procedimientos confiables para la salida de material?
Totales
Alternativas de Respuesta
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Según el 100% de los encuestados, los procedimientos utilizados para
la salida del material son confiables.
Dicha afirmación fue hecha por los encuestados, señalando que para
garantizar la confiabilidad, éstos se fundamentan en una requisición
autorizada, lo cual es acertado según lo plantea Pérez, (1999) quien además
recomienda implantar políticas donde se describan las responsabilidades de
este movimiento.
76
Tabla 14. Presencia de auditoria externa en la salida del material
Frecuencia Porcentajea Siempre 0 0%b Casi siempre 0 0%c Casi nunca 0 0%d Nunca 4 100%
4 100%
Alternativas de Respuesta
Totales
17.- ¿Cuentan con personal de auditoria externa en la salida de material?
Fuente: Instrumento aplicado por la autora de la investigación
Al preguntar se las empresas ferreteras objeto de estudio cuentan con
la presencia de auditoría externa para controlar la salida del personal, 100%
de los encuestados señaló que nunca.
Esta se considera una práctica de control importante, por tanto, al
carecer de este mecanismo, el sistema de control de gestión del inventario se
torna vulnerable en este punto.
77
Cuadro 4.Flujograma del proceso de inventario,
Descripción del proceso
a. La compra aumenta el inventario en el sistema.
b. La recepción de los productos aumenta el inventario en físico.
c. La factura de venta disminuye el inventario en el sistema.
d. Los productos quedan en el físico hasta que los clientes los retiren.
. La razón tiene que ver con las características de los productos que se
venden, que generalmente implica buscar vehículos adecuados para su
transporte.
Inventario en sistema = Inventario físico - Pendientes
Compras EntregaRecepción Material
Ventas
Inventario en el sistema
Inventario en el físico
Pendientes por entregar
= -
Flujograma
78
Identificación de las áreas criticas
Actividades básicas en la gestión de inventario: determinación de las
existencias, análisis de inventario y productos críticos.
Determinación de las existencias:
Compras: los productos que se reciben deben ser exactamente igual a los
presentados en la factura de compra.
a. Productos faltantes.
b. Productos enviados por otros.
c. Error involuntario en el despacho del proveedor.
d. Procesar la compra equivocadamente en cuanto a codificación y a
unidad de compra al transferirla a unidad de venta.
Devolución de compra:
a. Procesar la nota de crédito de los productos faltantes.
b. Si hay sobrantes procesar una factura de compra adicional.
Ventas:
a. Facturar productos que el cliente quiere.
b. Estos productos quedan en el deposito pero no están ya disponibles
para la venta.
Devoluciones de Venta:
a. Verificar que el cliente devuelva el producto en buenas condiciones.
b. Si no se lo ha llevado, eliminarlo de los pendientes por entregar.
Entrega:
a. Eliminar de los pendientes por entregar.
b. Verificar la entrega en cuanto a código y cantidad.
79
Análisis de inventario:
Para realizar el análisis de inventario y utilizar la formula de wilson
tomaremos en cuenta las siguientes variables:
a. Promedio de ventas por día.
b. Tiempo mínimo en días
c. Frecuencia entre pedido y pedido.
d. Tiempo entre pedido y recepción de los productos.
Productos críticos Identificar los productos que no pueden faltar. Proceso de recepción de material Fase I Recepción a ciegas. Una de las causas de discrepancias en los registros de inventario se origina en su recepción. La inspección física y conteo de productos que se reciben debe realizarse sin tener detalles sobre lo que se espera. Reglas Generales: a.- El responsable que realiza la recepción de material no debe tener información previa del pedido o la factura. b.- El responsable debe escribir en un formato en blanco lo que ve. c.- La hoja en blanco es comparada con el pedido o la factura relacionando las diferencias encontradas. d.- Los productos no se deben acomodar hasta que las dos relaciones sean conciliadas. Beneficios: a.- Una de las causas de errores en la recepción es que las personas ven lo que esperan ver cuando chequean, haciendo que los productos recibidos encajen con la nota del pedido o la factura.
80
b.- Al recibir los productos e identificar diferencias podemos tramitar en el mismo momento la devolución de compra. c.- Si se reciben productos que no están en la factura podrán ser facturados adicionalmente.
Fase II Realizar el inventario físico de los productos recibidos con el propósito de ajustar el inventario antes de procesar la compra. Beneficios: a.- Eliminar las existencias negativas en el sistema. b.- Corregir errores que pudieron cometerse en las transacciones anteriores. c.- Generalmente los renglones que se reciben están bajos facilitando el conteo. d.- Se involucra al personal en los procesos de control. e.- Supervisión continúa de los inventarios. f.- Cuantificar las perdidas. Fase III Procesar la compra. Fase IV Revisar la codificación, exhibición y ubicación. Elaborado por la autora de la investigación
81
Procedimiento para la toma física de inventario
La toma física de inventario es un procedimiento a seguir en el momento de realizar el conteo físico e identificar la diferencia con el sistema. La existencia en el sistema son los productos disponibles para la venta y en el físico están los productos disponibles mas los pendientes por entregar. Los pendientes por entregar son aquellos que ya han sido facturados pero no así despachados al cliente. Esta circunstancia que se presenta en las ferreterías por vender productos de gran volumen es la causa de mantener productos ya vendidos en los depósitos. Es necesario tomar en cuenta esta variable a la hora de la toma física de inventario y evitar errores al concluir si el inventario esta correcto o no. Ejemplo. . Denominaciones . ES = Existencia en el sistema. EF = Existencia Física. PFD = Pendientes al final del día. VD = Ventas del día. PMD = Pendientes del mismo día. DDA= Despachados en el día de los PDA. DMD = Despachados de la venta del mismo día. A las 8 a.m. ES = 100
EF = 120 Nota: el inventario esta correcto.
PFD= 20 Movimientos del día. VD = 30 DMD= 12 DDA= 10
82
Actualización de datos. Existencia en el sistema. ES = ES 8 a.m. - VD ES = 100 - 30 ES = 70 Pendientes. PFD = PFD - DDA - DMD PFD = 20 + 30 - 12 - 10 PFD = 28 Existencia física. EF =EF 8 a.m.- DMD - DDA EF =120 -12-10 EF =98 A las 12 a.m. ES = 70
EF = 98 Nota: el inventario esta correcto.
PFD= 28 Elaborado por la autora de la investigación.
83
Exactitud de Inventarios Cuando nos referimos a la exactitud de inventarios, en realidad nos estamos refiriendo a un índice que mide la exactitud de los registros de inventarios. Como ya conocemos, en algunos casos, es distinta la cantidad en existencia que señalan los registros y la existencia que en realidad físicamente se encuentra en almacén, esto derivado por errores humanos cometidos tanto en el registro de las transacciones, como en el manejo físico de los productos, entre otras causas. Para determinar que tan bien reflejan nuestros registros la situación real de las existencias, se ha creado un índice denominado “exactitud de inventarios”. Este índice no es más que dividir el número de renglones que definimos como “renglones exactos” durante el proceso de conteo cíclico, entre la cantidad de renglones que se revisaron durante ese conteo, multiplicado por cien. Así, la fórmula es la siguiente: No. de Renglones Exactos EI=---------------------------------------------- x 100 No de Renglones Contados Procedimiento de cálculo de la Exactitud de Inventarios Tal como mencionamos anteriormente, determinar la exactitud de inventarios, no es más que dividir el número de renglones que definimos como “renglones exactos” durante el proceso de conteo cíclico entre la cantidad de renglones que se revisaron durante ese conteo, multiplicado por cien Como puede observarse, existe un concepto que se denomina “renglón exacto”, y este en un concepto arbitrario, ya que un renglón que denominamos “exacto” durante el conteo cíclico, no es sólo un renglón en el que existe total concordancia entre el valor del conteo y el registro de inventario, sino también es aquel que se encuentra en un rango determinado que denominamos tolerancia. En otras palabras, los renglones exactos son aquellos en los cuales su valor en existencia real se encuentra dentro del rango dado de valores de registro. Este rango es determinado por el grado o porcentaje de la tolerancia asignado a cada renglón. Así, mientras mas importante es un ítem para la organización, menor debe ser la tolerancia permitida. La tolerancia es un valor que se determina normalmente entre el 0% y el 5%.
84
Veamos un ejemplo: Suponga que el registro del sistema de información señala que hay en existencia 500 unidades de un producto, suponga también que la tolerancia para este ítem es del 3% y que durante un conteo cíclico se determinó que en realidad hay en existencia 490 unidades del producto. Veamos si este renglón se considera exacto. Lo primero que debemos hacer es determinar el rango en el cual se considera que este renglón es exacto. Esto se realiza aplicando el valor de la tolerancia al valor que señalan los registros, así, para este caso debemos hallar el 3% de 500 unidades (valor en registro). Este valor es 15 unidades, el rango se conforma, sumando 15 unidades al valor del registro para obtener el límite superior del rango (500+15=515) y restando 15 unidades al valor del registro para obtener el límite inferior del rango (500-15=485) Para el renglón en cuestión debemos entonces catalogarlo como un renglón exacto, ya que el valor de 490 se encuentra en dentro del rango determinado. Autor: Pagina Web institutodominicanologistica.blogspot.com/.../conteo-ciclico-y-exactitud-de_28.html - Publicado por Instituto Dominicano de Logística en 8:05 Etiquetas: Artículos
LímiteInferior
LímiteSuperior
Valor enRegistros
485 500 515
490
85
Cálculo de máximos y mínimos
Las variables:
Promedio de venta mensual (Z1)
Promedio de venta diaria (Z2)
Stock de seguridad = mínimo (Z3)
Tiempo estimado de entrega desde que se realiza el pedido (Z4)
Frecuencia entre pedido y pedido (Z5)
Máximo = (Z5 X Z2) + (Z3 X Z2)
Punto de reorder= (Z3 X Z2) + (Z4 X Z2)
Pedido= Máximo + (Z4 X Z2) - Existencia
Ejemplo:
PRODUCTO Z1
Venta Z2
Venta D Z3
MínimoZ4
TiempoZ5
Frecuencia Máximo Punto Pedido ExistenciaBOMBA 90,0 3,0 5,0 10,0 45,0 150,0 45,0 120,0 60,0TABLERO 150,0 5,0 5,0 10,0 45,0 250,0 75,0 200,0 100,0CANDADO 80,0 2,7 5,0 10,0 45,0 133,3 40,0 110,0 50,0CERRADURA 50,0 1,7 5,0 10,0 45,0 83,3 25,0 50,0 50,0ROLDANA 100,0 3,3 5,0 10,0 45,0 166,7 50,0 170,0 30,0PALA 130,0 4,3 5,0 10,0 45,0 216,7 65,0 60,0 200,0MARTILLO 50,0 1,7 5,0 10,0 45,0 83,3 5,0 80,0 20,0
El mínimo y la frecuencia entre pedidos son determinados por la gerencia. Elaborado por la autora de la investigación.
86
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones
El presente trabajo se realizo a varias ferreterías del municipio
Valera con el objeto de realizar un diagnostico de la situación actual de los
sistemas de control de inventario. Un inventario generalmente extenso y que
cada día crece más, con el fin de identificar áreas criticas para enfocar la
atención en las mismas y diseñar Indicadores de gestión que puedan medir
el desempeño de los procesos de inventario.
En base a los resultados que se obtuvieron del análisis e
interpretación de los datos recogidos por la aplicación del instrumento se
detecto lo siguiente:
• Todas las empresas realizan algún tipo de procedimiento para
consolidar la información referente a la existencia física de los
productos, sin embargo existen discrepancias entre el físico y
el sistema. Ellos piensan que el sistema de información puede
no estar alimentado con la debida regularidad, representando
este aspecto, un punto débil dentro del sistema de control de
gestión.
• No están muy seguros sobre el procedimiento del índice de
exactitud de las existencias.
• Nos indicaron realizar los ajustes pero no en el sistema de
información, lo cual representa una falla trayendo como
87
consecuencia las discrepancias cada vez mayores con el
físico.
• No todas manejan un sistema para aquellos productos
pendiente por entregar. Esto trae como consecuencia no poder
realizar inventario ya que los productos en el físico hay que
sumarle los pendientes.
• No todas las empresas mantienen los productos codificados y
ubicados, siendo estos aspectos básicos para el buen
desenvolvimiento del inventario tanto en la recepción como en
la entrega.
• Una de las mayores debilidades encontradas fue la no
utilización de máximos y mínimos para realizar los pedidos.
Por lo que están en riesgo de no pedir lo necesario para
cumplir con los clientes.
• No establecen vigilancia permanente sobre los productos que
son más requeridos por los clientes, o mas costosos y no
cuentan con ningún tipo de control para la salida del material.
• No conocen que se puede medir con el índice de rotación del
inventario o el porque de su importancia.
• Con respecto a la recepción de material todos realizan algún
tipo de procedimiento.
88
Recomendaciones Los autores expresan la importancia de un buen manejo del inventario,
siendo este generalmente el más extenso de los activos del cual depende la
ganancia del negocio y el más susceptible a errores. Es por esta razón que
recomiendo comenzar a dar pasos en un sistema de control de gestión de
inventario, para tal fin se sugiero las siguientes recomendaciones.
• Proceder a diagnosticar la exactitud de las existencias, si el
resultado es negativo, realizar una revisión y ajuste de todo el
inventario.
• Decidir sobre que método utilizar para la supervisión de las
existencias.
• Analizar todos los procesos que tienen que ver con la custodia
de las existencias como son: recepción, devolución de compra,
despacho y devolución de venta.
• Enfocarse en mejorar los pedidos utilizando análisis de
máximos y mínimos para conseguir dos objetivos: no quedarse
sin productos que los clientes requieren y mejorar la utilización
del capital.
• Los indicadores de gestión propuestos serán de gran utilidad
ya que medirán la tendencia de la gestión del inventario.
89
CAPÍTULO VI PROPUESTA
Elaboración de los Perfiles de Indicadores
El perfil de indicador, nos permite conocer la dimensión exacta de lo
que estamos midiendo por eso debe contar con información que nos sirva
para el seguimiento, control y evaluación.
Los perfiles de indicadores comprenden los siguientes aspectos:
Título: Representa la identificación del indicador, según el nombre que le
asigne cuando se formulo.
Criterio: Constituido en código (expresión simbólica la denominación del
indicador) y tipo de indicador (identificación del indicador según el modelo,
entrada, insumo, proceso o producto).
Tipo: Identifica la variable, puede ser de producto, insumo o proceso.
Categoría de la Variable: Consiste en especificar la naturaleza de las
variables que componen el indicador, ya sea de tipo cronológica, física o
económica.
Tendencia del Indicador según el “Deber Ser”: El indicador debe reflejar
una tendencia positiva representada en un valor ideal, de acuerdo al
estándar o al rango de desempeño.
Objetivo del indicador: Representada por la razón de ser del indicador, en
atención a las necesidades de la dirección analizada.
Rango de Desempeño: Es la que permite conocer la situación critica o no
a través del indicador, la cual permite tomar decisiones de acuerdo a la
alarma o alerta de los resultados indicados.
90
Causas de Variación: La tendencia positiva o negativa de un indicador,
tendrá unas causas que lo motivaron.
Correctivos: formuladas por las estrategias que nos permiten anticipar las
decisiones probables para corregir las fallas y deficiencias.
Niveles de aplicación: Representado por las instituciones a las cuales se
aplica el indicador.
Comparación de otros indicadores: Representado por la comparación que
se puede dar a este indicador con otro ya sea de eficiencia o economía.
Ubicación Física de los Datos: Es la precisión exacta y especifica donde
se ubican o reposan los soportes del trabajo realizados para la obtención de
este producto.
Fuente de información de los datos: Precisión exacta donde se localizan
los datos.
Periodicidad de uso del indicador: Se debe de programar la oportunidad
de lectura del indicador.
Usuarios Potenciales: Donde se señala la responsabilidad de cada
actividad relativa al funcionamiento del producto, es decir los autorizados en
revisar la información de manera que llegue de manera oportuna.
Autor: Guevara, y Leal, (2001 )
91
Perfil N.1
Titulo EXACTITUD DE LAS EXISTENCIAS Criterio EdE Tipo Producto
Eficiencia en la
Exactitud de las
existencias
NUMERO DE RENGLONES EXACTOS
---------------------------------------------------- X 100 NUMERO DE RENGLONES CONTADOS
Categoría de Variables
Física Tendencia Hacia 1
Objetivo Medir la exactitud de los registros de las existencias.Rango de
Desempeño De 0,85 a 1,00 se considera una gestión eficiente De 0,75 a 0,85 se considera una gestión regular Menos de 0,75 se considera una gestión ineficiente
Causas de Variación
Gerenciales: No se supervisa las áreas críticas. Procedimental: Falta de procedimientos definidos de entrada y salida.
Correctivos Determinar las fallas. Adoptar los correctivos, procedimientos en todas las áreas críticas.
Niveles de Aplicación
En todos los inventarios.
Comparación de otros
Indicadores
Ubicación Física de los
Datos
En el sistema de información.
Fuente de Información de los Datos
En los datos.
Periodicidad De Usos
Cada vez que se realice el conteo.
Usuarios Potenciales
Gerencia. Auditoria Interna
92
Perfil N.2
Titulo CONTEO FISICO DE INVENTARIO Criterio CFI Tipo Producto
Eficiencia en la
Realización del conteo
fisico
NUMERO DE RENGLONES CONTADOS
------------------------------------------------------------------ X 100 TOTAL DE RENGLONES
Categoría de Variables
Física Tendencia Hacia 1
Objetivo Identificar el rendimiento del conteo anual. Rango de
Desempeño Un 8.5 % mensual se considera eficiente. La meta es 100% al final del año
Causas de Variación
Gerenciales: Falta de planificación.. Procedimental: Todos los días debe realizarse un grupo. Técnica: No existe el personal.
Correctivos Adoptar los correctivos, definiendo las técnicas y procedimientos. Contratar personal calificado. Planificar: Crear un plan, una estrategia.
Niveles de Aplicación
En todos los inventarios.
Comparación de otros
Indicadores
Exactitud de las existencias.
Ubicación Física de los
Datos
En el sistema de información.
Fuente de Información de los Datos
Los materiales en los depósitos.
Periodicidad De Usos
Anual.
Usuarios Potenciales
Gerencia.
93
Perfil N.3
Titulo Criterio IRI Tipo Insumo
Eficiencia en la utilización
del capital
COSTO DE VENTAS PROMEDIO DEL MES(Bs.) ----------------------------------------------------------------- x 12 INVENTARIO PROMEDIO(Bs.)
Categoría de Variables
Cronológica Tendencia Hacia 6
Objetivo Numero de veces que el capital se recupera a través de las ventas. Rango de
Desempeño El primer año se toma como el inicio. Cada año debe ser mayor. Se calcula mensual con proyección de un año
Causas de Variación
Gerenciales: Si se realizan los pedidos con análisis debe mejorar el índice.
Correctivos Tratar de vender productos estancados.
Aumentar las ventas atendiendo mejor al cliente. Niveles de Aplicación
En el Inventario.
Comparación de otros
Indicadores
Comparar con el indicador pedidos con análisis.
Ubicación Física de los
Datos
En el sistema de información.
Fuente de Información de los Datos
Estadísticas.
Periodicidad De Usos
Anual.
Usuarios Potenciales
Gerencia
94
Perfil N.4
Titulo COMPRAS REALIZADAS CON DESCUENTOS Criterio CRD Tipo Insumo Economía en la adquisición
de los productos
NÚMERO DE COMPRAS REALIZADAS CON DESCUENTOS ------------------------------------------------------------------------------- X 100 NÚMERO DE COMPRAS REALIZADAS
Categoría de Variables
Física Tendencia Hacia 1
Objetivo Adquisición de productos al menor costo,Rango de
Desempeño
Mas de 0,50 se considera una gestión económica. Menos de 0,50 se considera una gestión anti-económica.
Causas de Variación
Gerenciales: Falta de supervisión a compras Procedimental: No esta definidos el procedimientos. Técnica: No existe el personal.
Correctivos Crear procedimientos como cotizaciones por escrito. Obtener descuentos pronto pago. Entrenar al personal de compras.
Niveles de Aplicación
En todos los inventarios.
Comparación de otros
Indicadores
N/A
Ubicación Física de los
Datos
En el sistema de información.
Fuente de Información de los Datos
Los registros contables,
Periodicidad De Usos
Mensualmente.
Usuarios Potenciales
Gerencia. Compras.
95
Perfil N. 5
Titulo COMPRAS REALIZADAS CON DESCUENTOS Criterio CRD Tipo Insumo Economía en la adquisición
de los productos
NÚMERO DE COMPRAS REALIZADAS CON DESCUENTOS ------------------------------------------------------------------------------- X 100 NÚMERO DE COMPRAS REALIZADAS
Categoría de Variables
Física Tendencia Hacia 1
Objetivo Adquisición de productos al menor costo,Rango de
Desempeño
Mas de 0,50 se considera una gestión económica. Menos de 0,50 se considera una gestión anti-económica.
Causas de Variación
Gerenciales: Falta de supervisión a compras Procedimental: No esta definidos el procedimientos. Técnica: No existe el personal.
Correctivos Crear procedimientos como cotizaciones por escrito. Obtener descuentos pronto pago. Entrenar al personal de compras.
Niveles de Aplicación
En todos los inventarios.
Comparación de otros
Indicadores
N/A
Ubicación Física de los
Datos
En el sistema de información.
Fuente de Información de los Datos
Los registros contables,
Periodicidad De Usos
Mensualmente.
Usuarios Potenciales
Gerencia. Compras.
96
Perfil N.6
Titulo EVALUACION DE LA RECEPCION DE MATERIAL Criterio ERM Tipo Proceso
Eficiencia en la
Recepción del material
COMPRAS RECIBIDAS CON RECEPCION EN EL MES(Bs.) ----------------------------------------------------------------------------- X 100 COMPRAS EN EL MES(Bs.)
Categoría de Variables
Física Tendencia Hacia 1
Objetivo Verificar que se cumpla con el proceso de recepción de material. Rango de
Desempeño De 0,85 a 1,00 se considera una gestión eficiente. Menos de 0,85 se considera una gestión ineficiente.
Causas de Variación
Gerenciales: No se exige que se cumpla con el procedimiento.. Procedimental: No están claros los procedimientos. Técnica: No esta capacitado el personal.
Correctivos Exigir el cumplimento de los procedimientos de verificación y conteo. Exigir la recepción para realizar el pago. Personal calificado que verifique el inventario anterior.
Niveles de Aplicación
En todas las compras.
Comparación de otros
Indicadores
Exactitud en las existencias.
Ubicación Física de los
Datos
En los archivos de compras.
Fuente de Información de los Datos
En los materiales que se reciben.
Periodicidad De Usos
Mensual.
Usuarios Potenciales
Proveedores. Gerencia. Compras.
97
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100
ANEXOS
101
Instrumento
Instrucción: Seguidamente encontrará una serie de ítems que deberá responder marcando con una equis (X) la opción que mejor considere: 1.- Realiza procedimientos para consolidar la información referente a las existencias físicas de los productos a controlar en la ferretería: a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 2.- ¿Cuáles de los siguientes procedimientos realiza para consolidar la información de las existencias físicas de los productos que mantiene la ferretería?: a.- __ Toma física del inventario b.- __ Auditoría de existencias c.- __ Control de entradas y salidas de mercancía d.- __ Conteo físico del inventario e.- __ Todos los anteriores f .- __ Otro. Indique: __________________________________________________________ 3.- Aplica usted el índice de exactitud del inventario: a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 4.- Por favor describa, la fórmula que utiliza para calcular el índice de exactitud del inventario: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5.- ¿El sistema de información de la empresa, es alimentado oportunamente con los ajustes necesarios sobre las existencias? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca
102
d.- __ Nunca 6.- ¿Realizan procedimiento de ajuste de inventario por deterioro o uso interno? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 7.- Es de conocimiento de la empresa la cantidad de materiales pendientes por entregar? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 8.- ¿Tiene cada producto su código y ubicación preestablecidos? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 9.- Para el control del inventario establece cantidades máximas y mínimas de existencia como base para realizar los pedidos de mercancía? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 10.- Mantiene usted un control sobre los productos más demandados por los clientes de la ferretería: a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 11.- ¿Considera usted que la carencia de un producto afecta el nivel de competitividad de la empresa? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 12.- ¿Realiza usted análisis estadísticos para establecer la rotación de inventarios de la empresa? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca
103
d.- __ Nunca 13.- Por favor describa, la fórmula que utiliza para calcular el índice de rotación de mercancías: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 14.- ¿Realiza procedimientos confiables para una recepción de material exacta? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 15.- Por favor describa, el procedimiento que utiliza para la recepción? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 16.- ¿Realiza procedimientos confiables para la salida de material? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca 17.- ¿Cuentan con personal de auditoria externa en la salida de material? a.- __ Siempre b.- __ Casi siempre c.- __ Casi nunca d.- __ Nunca
104
abcd a b c d e f abcd abcd abcd abcd abcd abcd abcd abcd abcd abcd abcd abcd Ítems
1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 14 16 17
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Suj
etos
1 c a c a b c a a a c d a a d 2 a a c d a a a a a a a b a a a d 3 b c b a a a a a a b a a a d 4 a d a a c b d a a a b a a d
Alte
rnat
ivas
a 2 2 0 0 0 0 0 2 4 2 2 3 4 4 1 2 4 4 0 36 b 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 2 1 0 0 0 7 c 1 0 0 2 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 7 d 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 4 8 e 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 f 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ΣXi 4 2 0 2 2 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 58 ΣXi2 5 4 0 0 4 0 0 5 16 5 5 10 16 16 5 6 16 16 16 145 Si2 0,67 0,7 0 0,7 0,7 0 0 0,67 2,67 0,67 0,67 1,47 2,67 2,67 0,67 0,67 2,67 2,67 2,67 23,47