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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO
DISEÑO DE UN PLAN DE AUDITORÍA DE GESTION APLICABLE A LA GERENCIA DE ADMINISTRACION DEL INSTITUTO MUNICIPAL DE LA
VIVIENDA (IMVI)
Trabajo de grado para optar al título de especialista en contaduría Mención: Auditoría
Autor: Lda. Nelsy Rubio
Tutor: Ldo. Jesús Cruz
Barquisimeto, Marzo de 2003
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DISEÑO DE UN PLAN DE AUDITORÍA DE GESTION APLICABLE A LA GERENCIA DE ADMINISTRACION DEL INSTITUTO MUNICIPAL DE LA
VIVIENDA (IMVI)
Por: Lda. Nelsy Rubio
TRABAJO DE GRADO APROBADO
POR EL JURADO EXAMINADOR
__________________ _______________ Prof. Claudio Leothau Prof. Julio Galicia Jurado Principal Jurado Principal
_______________ Ldo. Jesús Cruz
Tutor Académico
Barquisimeto, Marzo 2003
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo A mi hija MARIA FABIOLA
MONTILLA RUBIO Fruto y razón de
Mis gratos esfuerzos
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RECONOCIMIENTO
A Dios, Todopoderoso por iluminar mi camino y guiarme en todo
momento.
A mis Padres por darme el ser.
A mi Hija Maria Fabiola fuente de inspiración, pilar
fundamental de mi vida.
A mis hermanos, especialmente a Mariela por estar en todo momento a mi
lado.
A mis Amigas, Erimar, Merly, Arelis, Rina, e Isabel por su apoyo
incondicional.
A todas aquellas Personas que me tendieron su mano cuando
los necesite.
A todos GRACIAS
Nelsy Coromoto Rubio Rangel iv
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INDICE GENERAL PAG.
APROBACION DEL JURADO EXAMINADOR………………………. ………
DEDICATORIA…………………………………………………………………..
RECONOCIMIENTO………………………………………………………. ……
INDICE……………………………………………………………………………
RESUMEN………………………………………………………………………...
LISTA DE GRAFICOS…………………………………………………………...
INTRODUCION………………………………………………………………….
CAPITULO
I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema…………………………..……………….. Justificación…………………………………………………….….….. Objetivos de la Investigación………………………………………....... Delimitación y Alcance………………………………………………... II MARCO REFERENCIAL Antecedentes históricos de la institución…………………………….. Antecedente de la investigación……………………………………… Marco Conceptual…………………………………………………..... Auditoría de gestión………………………………………… Planeación estratégica……………………………………….………… Planeación de la auditoría………………………………..…………… Etapas de la Panificación Objetivos de la planificación de la auditoria…………………………. Fuentes de obtención de información ………………………………. Pautas para la Programación de la auditoria de gestión……………….. Riesgo de auditoria……………………………………………………. Estructura Conceptual del Plan de auditoría …….,……………….. Técnicas de auditoría de gestión……………………………………… Proceso administrativo…………………..…..……….......................... Etapas del proceso administrativo……………………………………. Evaluación de la gestión…………… ………………………………. v
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Fases de la auditoría de Gestión……………………… Indicadores de gestión…………………………………… Criterio para diseñar indicadores de gestión……………………….. Control interno…………………………………………………… Bases legales………….. ……………............................................
III. MARCO METODOLOGICO Diseño de la Investigación…………………………..………… Tipo de Investigación………………………………………..……
Nivel de la Investigación………………………………………. Población y Muestra……………………………………….…….. Técnica e instrumentos de recolección de Información………….. Operacionalización de la Variable……………………………….. Tratamiento de la Información…………………………………… IV LOS RESULTADOS Análisis e Interpretación……………………..………………… V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones………………………………………….…………… Recomendaciones………………………………………………….. VI LA PROPUESTA Diseño de un plan de auditoría de gestión Aplicable a la gerencia de Administración del Instituto Municipal de la Vivienda IMVI……… REFERENCIAS…………………………………………………………..…… ANEXOS A. Validación del Instrumento……………………………… B. Cuestionario……………………………………………… Entrevista…………………………………………....…… D. Glosario de Términos………………………..…………..
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
DISEÑO DE UN PLAN DE AUDITORÍA DE GESTION APLICABLE A LA GERENCIAADMINISTRACION DEL INSTITUTO
MUNICIPAL DE LA VIVIENDA
Autor: Lda. Nelsy Rubio Tutor: Ldo. Jesús Cruz
Fecha: Marzo, 2003
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo fundamental el diseño de un Plan de
Auditoría de Gestión Aplicable a Gerencia de Administración del Instituto Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren Estado Lara (IMVI). La misma es no experimental, ya que la situación planteada surge de un problema existente y se busca revisar los efectos producido por la variable sin manipularla. De igual manera, el tipo de estudio es de campo, puesto que es de la realidad de donde se obtiene la información, siendo el nivel de la investigación descriptivo, ya que permite el diseño de un Plan de Auditoría de Gestión Aplicable a la Gerencia de Administración de Instituto Municipal de la Vivienda. Por otra parte, la población está representada por 32 personas y se aplicó un muestreo no probabilística intencional, el cual se tomó dependiendo de las características de los individuos conformado por 10 personas. El instrumento utilizado fue el cuestionario, pues la dispersión geográfica y disposición de tiempo lo hicieron recomendable, el cual contiene preguntas abiertas y cerradas. Las técnicas aplicadas fueron la observación directa, la revisión bibliográfica y los juicios de expertos del área. En el análisis de los resultados se procedió a cuantificar los datos obtenidos a través del instrumento utilizado para luego efectuar el análisis. Seguidamente se señalan las conclusiones y recomendaciones de las acciones que deben seguir tanto los órganos de control interno o externo del instituto, así como la gerencia de administración y finalmente se presenta la propuesta del diseño del plan de auditoría de gestión.
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LISTA DE GRAFICOS Y CUADROS
CUADRO Y GRAFICO PAG.
1.- Plan Operativo Anual…………………………………............................
2.- Plazo de Cumplimiento de Objetivos…………………………………….
3.- Dirección de la gerencia de administración………………………………
4.- Estructura organizativa y gerencia de administración……………………
5.- Periodo de evaluación de personal……………………………………….
6.- Nivel profesional de los gerentes………………………………………..
7.- Verificación de los resultados de los objetivos…………………………..
8.- El sistema de control interno…………………………………………….
9.- Políticas administrativas y el control interno…………………………….
10.- Políticas administrativas del Control Interno…………………………….
11.- Controles en la ejecución presupuestaria………………………………….
12.- Tipos de Controles de la ejecución presupuestaria……………………….
13.- Regularidad de los planes…………………………………………………
14.- Presentación de los resultados de la auditoría de gestión………………....
15.- Relación entre recursos y servicios prestados……………………………
16.- Logros de los objetivos planificados……………………………………..
17.- Efectividad de la gestión…………………………………………………
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18.- Medición de la efectividad de la Gestión…………………………………
19.- Correspondencia entre políticas de financiamiento y resultados…………
20.- Igualdad de acceso al servicio del IMVI………………………………….
21.- Indicadores de control de calidad de gestión……………………………..
22.- Efectividad de la gestión…………………………………………………
23.- El entorno y el IMVI…………………………………………………….
24.- La legalidad en la gestión………………………………………………..
25.- Estrategia en la toma de decisiones……………………………………..
26.- Los indicadores y la gestión en la toma de decisiones…………………
27.- Normas y funciones de la gerencia de administración………………………
28.- Modelo de decisión en políticas públicas……………………………….
29.- Políticas Organizacionales y las metas establecidas……………………..
30.- Procedimientos de evaluación de la Gestión……………………………...
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INTRODUCION
El proceso de planificación y el desarrollo de la auditoría de gestión son actividades
que necesita sumo cuidado profesional por parte del auditor, ya que el propósito de la
planificación es prever la forma como se va a llevar acabo el trabajo de auditoría.
El Instituto Municipal de la Vivienda, como ente público está sujeto al control,
vigilancia y fiscalización por parte de la contraloría Interna y Contraloría Municipal, los
cuales ejercen sus funciones a través de la auditorìa de gestión, la cual requiere de una
planificación adecuada para de esta manera lograr los objetivos planteados.
Según el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1994), el Auditor debe planear la
auditoría de manera efectiva, desarrollando los pasos a seguir y detallando la naturaleza,
oportunidad y alcance esperado del trabajo, para asegurar que se preste atención adecuada a
áreas, asuntos y procesos importantes de la revisión y que los problemas principales sean
identificados, la asignación del trabajo a los auxiliares sea adecuado, y se termine a tiempo.
La Planificación varía de acuerdo al tamaño y actividad del organismo, la complejidad
del trabajo y la experiencia de los auditores. Al efectuar una auditoría de gestión se
requiere realizar una planificación de forma efectiva y eficiente, ya que con ella se obtiene
una compresión global del ente a auditar, además de como está estructurada, administrada y
como procesa la información, como lo manifiesta Yánez Blanco Luna, en la revista
Guarismo (2001). Esto se logra por intermedio de un plan inicial, posteriormente se
desarrolla una planificación detallada, con el fin de obtener más información para hacer
evaluaciones minuciosas de los riesgos y los controles, para finalmente se elaboran los
programas de auditoría los cuales contienen los procedimientos planeados que se requieren
para implementar el plan de auditorìa global. El programa de trabajo sirve como una guía a
los auditores y como un instrumento para el control y registro de ejecución del trabajo.
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En virtud de que la planificación de la auditoría es necesaria para que el auditor emita su
opinión, con conocimiento veraz de los hechos, fue el motivo por el cual en este trabajo de
investigación se propone diseñar un plan de auditoría de gestión aplicable a la gerencia de
administración de Instituto Municipal de la Vivienda IVMI. El mismo busca proveer a los
órganos contralores que realizan la auditoría de gestión a este Instituto, de una serie de
conocimientos que le permitan identificar los métodos, técnicas y procedimientos a emplear
en el desarrollo de la misma.
Por otra parte, al ser aplicado el diseño a la gerencia de administración permite medir
sus niveles de eficacia, eficiencia y economía, así como también otros parámetros para
conocer el funcionamiento de la gestión en la utilización de los recursos asignados, y en el
caso de existir desviaciones señalar las recomendaciones, para que la gerencia implemente
los correctivos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
El contenido del trabajo, se presentó a través de seis capítulos los cuales contienen:
capitulo I El Problema, Justificación de la investigación, Objetivo general y específicos
Capitulo II Marco Teórico, Antecedentes de la Investigación, Marco Conceptual. Capitulo
III Marco Metodológico, conformado por el Diseño de la investigación, Tipo de Estudio ,
Nivel de la Investigación, Población, Muestra, el Capítulo IV esta estructurado por el
análisis e interpretación de los resultados, que se obtuvieron con la aplicación del
Instrumento, el Capítulo V está conformado por las conclusiones, recomendaciones, el
Capítulo VI es el diseño del plan de auditoría de gestión que se propone aplicable a la
gerencia de administración del Instituto, a su vez las referencias , los anexos que
conforman el final del trabajo.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Según VenEconomía Informe Económico Trimestral (2002). Señala que las
organizaciones públicas venezolanas han sufrido diferentes cambios económicos, producto
de la inestabilidad social, política y financiera que atraviesa el país debido a los desajustes
macroeconómicos implantados por el gobierno nacional, afectando su funcionamiento para
la satisfacción de las necesidades del colectivo. Convirtiéndose en deseable la
transformación de las organizaciones que sean capaces de responder rápidamente a las
condiciones cambiantes del entorno buscando la eficiencia de la entidad, a través de la
adecuada administración de sus recursos y transparencia en su gestión.
Según Guzmán (1991) los gobiernos y las instituciones enfrentan actualmente grandes
desafíos, como lo es el de garantizar que se estén obteniendo el mayor beneficio posible de
los fondos públicos que gastan en sus organizaciones. Otro de ellos es de convencer al
público, de su transparencia y capacidad de rendir cuentas, así como el uso de adecuadas
prácticas administrativas. Además, afirma que el gobierno no solo debe ser económico,
eficiente y eficaz sino que debe ser capaz de demostrarlo, ya que el mismo administra los
recursos económicos y financieros para el bienestar del colectivo.
En este contexto, el sector público debe satisfacer una diversa gama de necesidades
sociales, una de ellas es la vivienda de las familias, tal como lo señala la Constitución de la
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República Bolivariana de Venezuela en su artículo 82 “toda persona tiene derecho a una
vivienda adecuada, segura, cómoda, higiénica con servicios básicos esenciales que incluyan
un hábitat que humanice las relaciones familiares, vecinales y comunitarias...” (p.39 )
Cabe destacar, que para satisfacer las necesidades de vivienda a nivel del Estado Lara,
específicamente en el Municipio Iribarren, fue creado el Instituto Municipal de la Vivienda
(IMVI), que tiene como función principal, la atención de la problemática habitacional del
Municipio Iribarren mediante el diseño, ejecución y coordinación de programas,
enmarcados en la política nacional de vivienda con el propósito de contribuir a dar repuesta
a las necesidades habitacionales de la población residente en dicho municipio.
Esta situación hace necesario la evaluación de la gestión por parte de los órganos de
control del instituto, tanto internos como externos, donde se pueda determinar el grado de
economía, eficacia y eficiencia del mismo, a través de la aplicación de un plan de
auditorìa de gestión que le permita enfrentar las responsabilidades, aplicar los
procedimientos y técnicas, de tal manera que la información resultante sea la correcto para
dar respuesta al ciudadano común sobre el grado de adecuación y coherencia existente
entre las decisiones de los gerentes y la eficiencia, eficacia y economía con que fueron
administrados los recursos públicos, para alcanzar los objetivos y metas establecidos en los
planes y presupuestos. Esta evaluación se realiza mediante la auditoría de gestión la cual es
definida por la Contraloría General de la Republica. En el Segundo Encuentro Nacional de
Contralores (I996) como:
El instrumento metodológico con el cual se examina y evalúa la gestión cumplida en un sector, entidad, programa, proyecto u operación para determinar dentro del marco legal o normativo que la regula su grado de eficiencia, eficacia y economía, calidad e impacto, dando como resultado recomendaciones que al efecto se formulen para promover la correcta administración del patrimonio público (p.81)
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Actualmente, la actuación de los órganos de control del Instituto no ha sido efectivo,
según lo informaron en la entrevista practicada a un grupo de auditores de la Contraloría
Municipal y del IMVI, específicamente en el área de auditorìa de gestión, por cuanto no
cuenta con una herramienta que le permita a los auditores actuar con criterio lógico y
ordenado, a la hora de efectuar su trabajo. La razón principal de esta situación es el hecho
de que no cuenta con un plan de auditoría que le permita evaluar de manera objetiva y
precisa, cómo los funcionarios llevan a cabo el desempeño de las funciones y si está en
concordancia con el logró de los objetivos preestablecidos. De no evaluarse objetivamente
la administración de los recursos, el instituto no cumpliría con su objetivo principal de
satisfacción de necesidad de vivienda de acuerdo a la normativa de la ley de política
habitacional, perdiendo vigencia su misión que es la de proporcionar vivienda a las familias
amparadas por dicha ley.
En revisiones efectuadas al Instituto Municipal de la Vivienda, por la Contraloría
Municipal años (2000-2001) señala la situación que se ha venido presentando en el área de
administración, que afecta el cumplimiento de su objetivo principal.
- Retardo en recibir los aportes presupuestarios que le corresponde de parte de la
Alcaldía y de CONAVI, lo que ha traído como consecuencia:
• Que no se cumpla con las metas anuales previstas.
- Carencia de política de cobranza que le permita recuperar los créditos otorgados,
lo cual le impide obtener recursos propios diferentes a los aportes que recibe del
sector público, a objeto de contribuir a satisfacer las metas previstas.
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- Carencia de manuales de procedimientos, reglamento interno de funciones y el
manual descriptivo de cargos y funciones, en el cual se describen las actividades
que debe realizar el personal de la Gerencia.
- Inexistencia de indicadores que le permita medir y evaluar su gestión, a objeto
de determinar las posibles desviaciones en la ejecución de sus fines y proceder a
autoevaluarse para tomar las decisiones a que haya lugar.
En consecuencia, en la Gerencia de Administración del Instituto Municipal de la
vivienda, existe la necesidad de aplicar una Auditoría de Gestión, de acuerdo a lo
establecido en el reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
(2001) que señala: “El control de gestión se evalúa fundamentalmente a partir de la
auditorìa de gestión por los órganos de control” (p.5)
La puesta en marcha de un plan de auditorìa de gestión, para obtener la evidencia que
soporta el informe de auditoría, conlleva a los auditores a pensar en un conjunto de
procedimientos lógicos y organizados que le indicaran las acciones a tomar en la ejecución
de su examen.
Justificación
En los actuales momentos la situación de crisis económica y social que atraviesa el
Estado Venezolano, afecta las instituciones públicas en el cumplimiento de sus funciones,
donde el instituto municipal de la vivienda IMVI, no escapa a esta. Por lo tanto es necesario
que el mismo sea capaz de impulsar el desarrollo en todo sentido, es decir, que su gestión
se constituya en un elemento de cambio hacia mejores condiciones económicas y sociales
en el país. Esto se logra mediante la evaluación de la gestión a través de la auditoría de
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gestión que está siendo utilizada en las empresas como un instrumento para alcanzar el
éxito, por lo tanto es necesario evaluar el grado de economía, eficiencia y eficacia en el
manejo de los recursos para detectar las desviaciones e implementar las correcciones.
En consecuencia el instituto municipal de la vivienda, en su estructura cuenta con la
gerencia de administración encargada de apoyar a toda la estructura de la organización, en
cuanto a políticas contables, administrativas, presupuestarias, pagos, entre otras. Así como
la planificación, coordinación y la dirección de la administración de los recursos, también
proporciona ayuda logística a las otras unidades. Además se encarga de la formalización,
ejecución y control del presupuesto, genera información contable, presupuestaria y
financiera para la toma de decisiones.
Las extensas y variadas funciones, las responsabilidades, problemas y complicaciones
del trabajo de la gerencia de administración de IMVI, demuestra la necesidad de que los
órganos de control realicen una evaluación efectiva. De ahí la importancia que el auditor
conozca plenamente el plan a seguir.
El principal basamento de lo mencionado lo constituyen las normas de auditorìa que
son de obligatorio cumplimiento en el ejercicio de la misma, que orientan la actuación
profesional del auditor a ejercer el debido cuidado en la planeación, ejecución, examen de
los resultados; Las labores de auditoría deberán planificarse de una manera adecuada desde
la formulación de un plan global, que señale el programa de trabajo a seguir los
procedimientos, técnicas, evaluación del control interno, la calidad de la evidencia, el
equipo de trabajo que realizará el examen y como comunicara los resultados.
En este sentido el Plan de Auditorìa de Gestión aplicable a gerencia de administración
del IMVI., se justifica toda vez que constituye un marco de referencia que permita a los
órganos de control ser efectivos al evaluar y examinar la gestión de los gerentes públicos,
en el desempeño de sus funciones. Además la correcta aplicación de los procedimientos y
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técnicas previstos en la planificación, garantiza que la información resultante sea razonable,
es decir este libre de errores importantes, que ponga en tela de juicio la actuación de
auditor.
Otro aspecto, que sobre este particular cabe destacar en la investigación, es que al ser
aplicado el plan, este proporcionará a la gerencia de administración, el conocimiento de las
desviaciones significativas en su gestión y las recomendaciones necesarias con el objeto de
que se tomen los correctivos a que hubiere lugar, y de esta manera promover la correcta
utilización de los recursos, el cual inducirá a satisfacer en mayor cantidad las necesidades
del colectivo en relación a vivienda. La investigación en la elaboración del diseño sirve de
guía para posteriores referencias metodológicas que permitan soportar estudios al respecto.
Además el beneficio educativo es inminente ya que con el estudio y evaluación de la
gestión soportada con el diseño presentado puede ser aplicado por estudiantes a optar al
titulo de magíster desarrollando las tres últimas fases de la auditoría de gestión.
El fin principal de este trabajo de investigación es “diseñar un plan de auditorìa de
gestión aplicable a la Gerencia de administración del Instituto Municipal de la Vivienda
(IMVI)”, con el propósito, que al ser aplicado, cuente con las herramientas necesarias para
medir los avances de los planes, programas y sus resultados con el fin de garantizar el
cumplimiento de los mismos.
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Objetivos de la Investigación
General
Diseñar un plan de auditorìa de gestión aplicable a la gerencia de administración del
Instituto Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren (IMVI) .Estado Lara.
Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de la gestión de la gerencia de administración
del Instituto Municipal de la Vivienda para el conocimiento del funcionamiento de la
misma. Ya que es necesario saber como actúa la gerencia, al momento de diseñar plan
de auditoría de gestión
2. Evaluar los lineamientos de evaluación aplicados por los organismos
contralores.
3. Formular un plan de auditorìa de gestión aplicable a gerencia de administración
del Instituto Municipal de la Vivienda.
Delimitación y Alcance
Se plantea, el diseño de un plan de auditaría de gestión aplicable a gerencia de
administración del Instituto Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren del Estado
Lara, ya que se hace necesario, una guía práctica a ser utilizada por los órganos de control,
que permita la evaluación de gestión con la finalidad de que se obtenga información veraz y
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oportuna, donde los resutados le sirvan a la gerencia para la toma de decisiones, en el
desempeño de sus funciones en beneficio del colectivo. El mismo se llevo a cabo en el
cuarto trimestre 2002.
El trabajo de auditoría de gestión se desarrollarse en cinco fases:
-Estudio preliminar y planificación.
-Evaluación del sistema de control interno.
-Evaluación de los resultados y examen de áreas críticas.
-Presentación de los resultados.
-Seguimientos.
En consecuencia, la presente investigación se limita a las dos primeras fases,
programación y evaluación del control interno, esta ultima indispensable para realizar el
plan de trabajo a seguir. Las demás etapas deben ser ejecutadas por los órganos de control
internos o externos del IMVI, así como por futuras investigaciones.
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CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
Reseña Histórica
El Instituto Municipal de la Vivienda fue creado según ordenanza publicada el 13 de
mayo de 1.994 y con una reforma parcial en fecha 20 de septiembre de 1.996, publicada en
gaceta municipal No. 1020 como un ente autónomo con personalidad jurídica y patrimonio
propio independiente del fisco municipal. Con el fin de elaborar y administrar políticas
relativas al área de vivienda de conformidad con los planes nacionales, estadales o
municipales, sobre la materia. Organismo gubernamental, ejecutor de vivienda de interés
social según la ley de política habitacional, el cual tiene como objetivo, formular programas
habitacionales integrales, dirigidos a la población calificada como sujeto de protección
especial para la construcción de viviendas y mejorar las condiciones de vida.
El instituto a establecido como políticas, estimular la acción comunitaria apoyando la
formulación de Asociaciones Civiles, a fin de darle cumplimiento a los requisitos exigidos
por la ley de de política habitacional y sus normas de operación, creando una estructura
funcional capaz de dar repuesta a la demanda de vivienda del Municipio Iribarren del
Estado Lara.
Los recursos se prevén anualmente en la ordenanza de presupuesto de la asignación de
aportes del sector público del 5% de los ingresos ordinarios del situado constitucional, que
le asignan la Alcaldía del municipio Iribarren, igualmente aportes provenientes de otros
organismos públicos y privados, regionales, estadales, nacionales e internacionales.
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La ordenanza de creación del Instituto establece en el artículo No. 9 que la dirección y
administración del mismo estará a cargo de un consejo directivo, el cual esta integrado por
un presidente y cuatro miembros principales con sus respectivos suplente, además el
instituto cuenta con una contraloría interna, un gerente general, dos gerencias de apoyo
tales como consultoría jurídica y gerencia de administración, así como tres gerencias
operativas promoción y adjudicación, desarrollo habitacional y planificación y proyecto
cada una con sus respectivas funciones.
Dentro de los programas que desarrolla se encuentran:
I Atención a los pobladores de la calle: Esta dirigido a la construcción, reconstrucción
ampliación, remodelación, dotación de equipos físicos y mantenimiento mayor de
edificaciones y otras construcciones destinadas al mejoramiento permanente y temporal e
incluso al uso sin pernocta de personas sin hogar: Indigentes, ancianos, niños y jóvenes
entre otros.
II Habilitación física de las zonas de barrios: Destinados a la mejor estructuración
urbana de las grandes zonas de barrios con el resto de la ciudad de la que forma parte tales,
como la construcción, reconstrucción, ampliación, remodelación, mejoras dotación de
equipos, mantenimiento mayor de obras de prevención de riesgos geológicos y de otro tipo,
obras mayores de equipamiento colectivo en el ámbito intermedio.
III Mejoramiento y/o ampliación de casas en barrios y urbanizaciones populares:
Otorgamiento de crédito para el mejoramiento y ampliación de viviendas.
IV Rehabilitación de urbanizaciones populares: Dirigido a las urbanizaciones populares
que fueron promovidas y por lo tanto proyectadas fundamentalmente por el Estado en sus
distintos niveles y que se encuentran en estado de deterioro.
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V Nuevas urbanizaciones y viviendas de desarrollo progresivo: Dotación de nuevas
viviendas que puedan absorber el crecimiento de la población urbana y rural de bajos
ingresos.
Techo propio para ti: Destinado a la atención y solución habitacional a las familias en
situación de emergencia, por incapacidad o por imposibilidad de cotizar la ley de política
habitacional dirigido a ancianos, familias, sujetos de protección especial y aquellas
personas cuyo ingreso mensual este por debajo de 55 Unidades Tributarias.
Autoconstrucción familiar (mejora tu casa): Este fue creado para prestar atención y
solución habitacional a las familias del Municipio Iribarren en situación de emergencia
habitacional que no cuenta con las exigencias requeridas en el decreto con rango y fuerza
de ley que regula el subsistema de vivienda y política habitacional a través del suministro
de materiales de construcción para el mejoramiento de sus viviendas, para satisfacer las
necesidades del servicio.
Antecedentes de la Investigación
Durante la realización de la investigación se procedió a la revisión bibliográfica de
algunos textos y trabajos de grados en relación con el tema entre ellos:
Según Leothau (1999), presenta en su investigación el Diseño de un Modelo Práctico
para la Preparación de Programas de Auditoría de Estados Financieros para Empresas
Comerciales e Industriales, a fin de proporcionar al especialista de auditoría un conjunto de
técnicas y criterios generales suficientes que le permitan desarrollar procedimientos de
auditoría lógicamente definidos a objeto de lograr los resultados esperados. Así mismo
señala que el modelo propuesto se fundamenta en ciertos aspectos que debe considerar el
auditor al momento de desarrollar los programas de auditoría, tales como:
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-Conocer en forma integral la naturaleza de la organización.
-Fijar los criterios de significatividad para cada uno de los componentes que conforman
los estados financieros.
-Evaluar los riesgos.
Evaluar y seleccionar los procedimientos y técnicas de auditoría a ser aplicados durante
la fase de ejecución.
Por otra parte Heredia (1999) en su trabajo de investigación denominado Formulación
de Indicadores para el Control de Gestión en el área de compras de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, la cual trata de servir de guía e impulso
inicial tanto a la administración activa, como a la Contraloría Interna de la misma, para
diseñar el sistema general de seguimiento control y evaluación del área del análisis a
través de la formulación de indicadores de eficiencia, eficacia, economía, de acuerdo a las
necesidades de información intra o extraorganizacional , como apoyó a la tipología de
decisión existente en la organización. Concluye que el control de gestión y auditoría de
Gestión debe ponerse en práctica tanto en la Universidad Nacional Experimental
Politécnico (UNEXPO), como un órgano de control interno por medio de una de sus
modalidades como lo es la auditoría de gestión
Por otra parte Bustillos (2000) en su trabajo de investigación presenta un Programa de
Auditoría de Gestión para Evaluar la Selección de Proveedores o Contratistas, Oferentes en
el Proceso de Licitación en la C.A. Enelbar donde expresa que la Auditoría de Gestión le
permite a la empresa conocer profundamente los procedimientos administrativos dirigidos
para lograr el conocimiento y la aceptación de la entidad en el nuevo ámbito económico,
además de permitirle llevar un mayor control para el logro de objetivos y mayor prevención
en cuanto a la utilización de los recursos. La misma debe ser planificada para evaluar de
manera general los puntos débiles y fuertes de los controles, ya que a través de los
procedimientos se puede restringir donde los controles son efectivos y ampliar donde son
débiles.
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Según Cordero y Otros (2001) En su trabajo de investigación denominado Propuesta de
un Programa de Auditoría de Gestión a una Instituciones Descentralizadas del Sector Salud,
caso específico Fundación Cardiovascular del Yaracuy (YARACARDIO), concluyen que la
institución presenta una serie de diferencias en la gerencia y administración de los recursos
humanos, porque existe incompatibilidad de funciones, debido a que una persona realiza
otras labores distintas a su cargo. Igualmente manifiestan debilidades en el control interno
en cuanto a las actividades administrativas y eficiencia del personal, lo que indica que la
institución puede tener riesgo que afecten la gestión de la misma ellos recomienda aplicar
el diseño del proyecto en el proceso de la auditoría de gestión, ya que es una herramienta
eficiente que posibilitará la evaluación y el control de las actividades realizadas, facilitando
la creación de correctivos que permitan optimizar el desarrollo de los procedimientos
empleados.
Por su parte Montes (2001) Sistema de Control de Gestión, como Instrumento de
Gerencia para la Unidades Generadoras de Ingresos Propios (UGIP), en la Universidad
Lisandro Alvarado, el cual consistió en un análisis metódico a los elementos del proceso
administrativo, dentro de los parámetros de eficiencia, eficacia, y economía, cuyos
resultados aporten a la unidad herramientas efectivas, capaces de mejorar su gestión
mediante un cuerpo de recomendaciones lo suficientemente concreto pero con la
flexibilidad necesaria para poder adecuar a cada UGIP de acuerdo a su naturaleza y misión
. Concluyo que las unidades generadoras de ingresos propios carecen de instrumentos que
permitan medir, evaluar, corregir su desempeño, orientado al logro de sus objetivos, por
otra parte determino que estos poseen objetivos, metas, institucionales, pero adolecen de
objetivos, metas, definidas formalmente como unidades generadoras de ingresos propios.
Según Liscano (2001) Auditoría de Gestión en el Departamento de Registro Control de
la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado,
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el cual consistió en la aplicación de una Auditoría de Gestión en el departamento de
registro control, con el propósito de evaluar la gestión que se lleva a cabo en ese
departamento, toda vez que han presentado debilidades que afectan el proceso
administrativo de ese departamento. La alta administración sub.-estima la gran utilidad que
conlleva la aplicación de una evolución integral de la gestión institucional, toda vez que
esta permite realizar un estudio de la eficiencia tanto del nivel directriz como del nivel de
ejecución, analizando su capacidad de planificación, organización, dirección, coordinación
control de los planes, objetivos metas establecidas.
En ese sentido Galicia (2001) presenta en su investigación la Evaluación de Control
de Gestión de Eleoccidente C.A , afirma que el estudio tiene como finalidad orientar a la
Gerencia en la toma de decisiones a través del examen y evaluación los indicadores de
gestión comercial áreas criticas de acuerdo a las metas establecidas para medir el grado de
eficacia, eficiencia, economía, analizar los resultados de la investigación se concluyó que
el criterio de los 3 “ E ” elementos de la gestión (eficiencia, eficacia economía) no se están
aplicando en esa organización. Así mismo el análisis interno se comprobó que las metas,
programas, planes, políticas objetivos, no se cumplen a cabalidad por falta de recursos, el
periodo de vigencia de los manuales de organización data del año 1974 actualmente están
siendo reformulados ya que no se ajustan a la realidad del entorno.
En ese mismo sentido López (2002), presenta en su investigación un Programa de
Auditoría del Desempeño como Control Administrativo de las Empresas Públicas y
Privadas. El autor concluye que la auditoría como control de gestión administrativo es una
herramienta que estimula el logro de la eficiencia, rendimiento y la productividad en todas
las operaciones de la organización, es indispensable para ajustar las actividades conforme a
los planes y normas preestablecidas y permite que se alcance las metas para el logro de los
objetivos igualmente señala, la efectividad de la auditoría solo se logra pasando por cada
una de las etapas y su cumplimiento.
36
Se han considerado estas investigaciones puesto que constituyen un precedente para el
tema a desarrollar, se han extraído de las mismas las opiniones emitidas sobre la
elaboración de la planificación de la auditoría de gestión para las empresas, ya que los
autores coincidan en la esencia de las mismas, la cual va dirigida a la mejorar la aplicación
de la auditoría gestión y el proceso de toma de decisiones, además se puede establecer la
vinculación entre la auditoría de gestión y la gerencia.
Considerando los aspectos antes mencionados es necesario realizar previamente la
planificación de la auditoría para que al aplicarla se logre el cumplimiento de los objetivos
y la maximización de los recursos y así evitar cualquier riesgo en la toma de decisiones que
conllevan a poner en duda la gestión administrativa de sus directivos.
En consecuencia los antecedentes anteriormente señalados sirven de marco general y
guía para llevar a cabo el diseño de un plan de auditoría de gestión, ya que con la
necesidad de mejorar el proceso en pro de una optimización de los servicios públicos, los
órganos de control demanda un instrumento que permita la evaluación de las actividades
desarrolladas en la gerencia de administración del Instituto y la auditoría de gestión es la
más indicada para satisfacer dichas necesidades, representando un instrumento capaz de
medir y valorar la calidad de la gestión pública.
Los mismos enmarcan puntos relevantes para la evaluación de las actividades realizadas
por los gerentes, a nivel empresarial y de esa manera determinar si los mismos están
llevando a cabo los parámetros establecidos como son: La eficiencia, la eficacia, la
economía y la administración adecuada de los recursos para el buen desenvolvimiento de la
organización.
37
Marco Conceptual
Con las bases teóricas se pretende definir y explicar sistemáticamente algunos conceptos
teóricos que giran en torno a la planificación de la auditoría de gestión que ayudaron a
comprender el significado e importancia de la misma.
De esta manera Blanco (1.998), define la auditoría de gestión:
La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir una informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección. (p.30)
Además señala que gestión “Es la actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de
las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los
mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos” (p.65)
De esta forma la auditoría de gestión actualmente representa una nueva modalidad
dentro de la labor de la auditoría cuya finalidad es la de determinar la eficiencia, eficacia y
economía con que operan las empresas, para conocer si las actividades realizadas por los
gerentes se orientan hacia una gestión social, y esta logrando los objetivos planificados.
La evaluación de la auditoría ha llegado al punto de que no solo se interesa de hechos
pasados, sino que toma información actualizada para brinda a las organizaciones,
orientación y alternativas para guiarlos al cumplimiento de los objetivos establecidos a
través de estrategias.
En tal sentido la auditoría de gestión es una actividad objetiva e independiente de
acciones y consultas concebidas para agregar valor y mejorar las actividades de una
38
empresa, mediante un enfoque sistemático que permite evaluar la gestión, señalando las
recomendaciones para mejorar las desviaciones y lograr la efectividad de la misma.
Según Guevara (1999) la auditoría de gestión pretende evaluar los resultados obtenidos
por la dirección en lo referente a la eficiencia, eficacia y economía con la que son
alcanzados los objetivos planificados (p.21)
La auditoría de gestión permite evaluar las circunstancias que presenta las
organizaciones, del mismo modo determina como los individuos ejecutan sus actos y se
adaptan a la estrategia de la misma, igualmente auxilian a los directivos de las
organizaciones en el proceso de toma de decisiones. En tal sentido los objetivos que se
desea obtener con estas actividades pueden ser diversos, sin embargo existen algunos que
deben ser destacados en el sector público, tales como:
1. Permite determinar si la organización es eficiente, eficaz y económica en la utilización
de los recursos públicos.
2. Ayuda a determinar el valor apropiado de los bienes producidos o servicios prestados
en relación a los recursos invertidos.
3. Permite la evaluación de los planes operativos y presupuestos, conociendo en forma
clara los objetivos, metas, así como las actividades necesarias para alcanzarlos.
4. Facilitar la rendición de cuentas a los órganos de control sobre la administración de
recursos recibidos.
La Contraloría General de la República (1999) define la auditoría de gestión como:
El instrumento metodológico con el cual se practica el examen objetivo, sistemático, estructurado, consistente, profesional, posterior, y documentado en la gestión de un sector gubernamental, de un organismo, programas, proyecto u operación, considerando los fines establecidos en el marco legal o normativo que lo regule, para determinar el cumplimiento de su misión, de sus objetivos y
39
metas y de la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de su desempeño. (p.21)
La auditorìa de gestión, su ámbito de aplicación es amplio por lo tanto cuenta con más
elementos de juicio para evaluar la forma y el grado en que una dependencia, entidad o
programa, cumplieron con los objetivos establecidos.
Las empresas públicas venezolanas, tienen como obligación la aplicación de auditorías
de gestión con la finalidad de cumplir con el marco legal y promover mejoras en el
ejercicio de las funciones públicas, a través de la evaluación de su resultado utilizando una
adecuada planificación de la auditoría.
La gestión, para obtener el mayor beneficio se debe tomar en cuenta todas las
condiciones existentes de la entidad, como es su naturaleza, contexto, objetivos, misión,
visión, cultura, es importante la utilización de un plan de auditoría de gestión, ya que
permite crear conciencia de la selección de procedimientos, instrumentos y herramientas
para mejorar la gestión, es flexible ante los cambios.
Considerando lo antes planteado la auditoría de gestión, a través del tiempo ha dejado
atrás a la tradicional auditoría financiera y la convierte en una tarea de mayor relevancia y
profundidad, mediante la realización de auditorías operativas o integrales que permita la
evaluación de normas, políticas, metas procedimientos y resultados de un área,
departamento o ente determinado.
Este moderno concepto de la auditoría de gestión, no resuelve los conflictos pero, si
identifica los hallazgos y su entendimiento y adecuada corrección, proporciona mejores
beneficios para orientar a la gerencia de administración del IMVI, a una gestión con fin de
lograr los objetivos.
40
Así mismo el Instituto Municipal de la Vivienda como órgano público sujeto al control,
vigilancia y fiscalización de la Contraloría General de la República (CGR.) debe en este
sentido, conformar un sistema de seguimiento, control y evaluación de la gestión, a través
de la formulación de indicadores. En consecuencia esta investigación sirve de guía a los
órganos de control, para el diseño de un plan de auditoría de gestión, para el seguimiento,
control y evaluación, de las actuaciones de los directivos a través de la formulación de los
indicadores necesarios para conocer el grado de adecuación y coherencia existente entre las
decisiones de los mismo y la eficiencia, eficacia y economía con que fueron utilizados los
recursos públicos, para alcanzar los objetivos y metas indicados en los planes y
presupuestos.
De igual manera, la auditoría de gestión es una nueva actividad profesional, que
proporciona asesorìa a los directivos de una organización sea de carácter público o privado.
Ella muestra los puntos débiles y fuertes de la misma señalando, las recomendaciones
necesarias para mejorar el proceso de toma de decisiones. Es oportuno mencionar que la
auditoría de gestión permite realizar un análisis profundo de la institución u organismo
auditado y lo que es más importante determina la aptitud del equipo de trabajo, incluyendo
una evaluación individualizada de cada directivo y lo acertado de las estrategias y políticas
aplicadas en la organización.
La auditoría de gestión requiere de una adecuada planificación del trabajo, para evaluar
la gestión de un organismo sea exitosa. El Instituto Municipal de la Vivienda al
practicársele una auditoría de gestión, debe mejorar tanto en lo estrictamente financiero
como en el aspecto competitivo del servicio prestado a la colectividad.
Planeación Estratégica
Para realizar el trabajo de auditoría de gestión es necesario realizar consideraciones
preliminares sobre la referida planeación estratégica. Según Goodslein (1997) “La misma
41
consiste en el proceso, por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro
y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.” (s/p)
De lo anterior se desprende la visión del futuro de la organización, señalando la
dirección que debe seguir para alcanzar los objetivos planificados , prever es más que tratar
de anticiparse al futuro y organizarse en forma apropiada, conlleva a la certeza de lo que se
hace puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Para entender el proceso de planeación estratégica se debe relacionar seis factores
críticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisión coherente, unificada e integrada
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una
organización en término de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación
de recursos.
En tercer lugar, la estrategia es una definición del tipo del negocio.
En cuarto lugar, la estrategia representa una repuesta a las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas entrenas, con el fin de desarrollar una ventaja competitiva
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas
ejecutivas y administrativas.
En sexto lugar constituye una forma de definir.
Planeación
La primera norma de ejecución del trabajo de auditoría exige que “el trabajo debe
planearse adecuadamente y los ayudantes, si los hay, deben ser supervisados
apropiadamente. Según la Declaración sobre Normas de Auditoría SAS 1ro. 22 (1997),
señala“La planeación de una auditoría entraña el desarrollo de una estrategia general para la
conclusión y el alcance esperado en el examen. (p 313).
42
De las consideraciones anteriores se desprende que la auditoría debe llevar o introducir
la manera de como aplicar los procedimientos en la ejecución de la misma para que sea
efectiva.
Según James Brian (1997) señala el concepto de estrategia como;
….el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno de las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. (s/p)
En consecuencia las estrategias son establecidas como guía, pasos o acciones a seguir
por los auditores, que abarca las actividades y el alcance de los procedimientos para lograr
los objetivos y metas preestablecidos en la auditoría de una forma más eficiente, y así poder
convertirse en asesores del organismo en referencia a cualquier asunto administrativo de
interés que le consulten.
En este orden de ideas, O. Ray Whittinglou. Kurt Pany (1999)
Plantea que en los planes de auditoría: El proceso de planificación es documentado en los papeles de trabajo de auditoría a través de la preparación de los planes, los presupuestos de tiempo y los programas de auditoría, teniendo doble propósito, primero proporciona la evidencia y segundo permite al auditor encargado coordinar, supervisar las actividades del personal a su cargo. (Pág. 140).
En efecto un plan de auditoría es una imagen general del trabajo a realizar que
suministra un esquema de la naturaleza y las características de las operaciones del instituto
y la estrategia de la auditoría global. Donde el plan estratégico es el proceso a través del
cual se fundamentan las bases de todas las posteriores actividades de planificación y todo el
trabajo de auditoría según Price Waterhouse (1986).
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Por lo tanto es indispensable planificar la auditoría por adelantado a fin de reconocer la
situación de la organización. En este sentido, el triunfo de la auditoría es consecuencia de
una adecuada planificación, la misma viene a ser el soporte de la ejecución de la revisión.
Siendo imprescindible para el desenvolvimiento de las actividades con la máxima eficacia y
el menor costo.
Cabe indicar que para el auditor realizar eficientemente el plan de auditoría, tiene que
haber revisado previamente los procedimientos de control interno de registros, las normas y
políticas establecidas por el ente, además si se cumplen y funcionan con efectividad; y de
surgir alguna desviación al momento de evaluar el sistema de control interno, el auditor
recomiende las posibles soluciones para subsanar la falla presentada.
En el mismo orden de ideas anteriores la Enciclopedia de la Auditoría Océano Centrum
(1998), señala que la planificación se ha caracterizado por el desarrollo de una estrategia
global para obtener la conducta y el alcance esperados de una auditoría. El proceso de
planificación abarca actividades para cada uno de los componentes que conforma la
organización, e incluye el número y capacidad del personal necesario para realizar la
auditoría, naturaleza, distribución temporal y alcance de los procedimientos de
planificación del auditor.
Se observa claramente que la planificación pasa por tres etapas que puede
entremezclarse en cualquier fase del proceso de la auditoría:
1. Planificación estratégica para toda la auditoría.
2. Planificación detallada para cada uno de los elementos o acciones de la
administración del instituto.
44
3. Después de tener conocimiento de la entidad y preparar los procedimientos
específicos se prepara el programa de auditoría.
La planificación estratégica o inicial son los primeros pasos que sigue el auditor para
obtener un conocimiento general de la institución a auditar, se estudia y evalúa el sistema
de control interno para conocer las desviaciones o debilidades del mismo y así determinar
el alcance, oportunidad y naturaleza de las pruebas de auditorías; de esta revisión nacen los
programas de auditoría que guían el trabajo en la ejecución de la auditoría. El trabajo
realizado en esta etapa debe quedar plasmado en los papeles de trabajo, para soportar la
emisión posterior del informe. Con relación a esto el Instituto Mexicano de Controles
Públicos (1994) señala que “debe haber un plan inicial a ser revisado continuamente y en su
caso modificado, al mismo tiempo que se supervise el trabajo ya efectuado.” Pág. 3040-5.
Además señala “que la planificación detallada de algún procedimiento no puede hacerse
con exactitud si no se conoce el resultado de algún otro. En esta etapa se determinaría la
estrategia del trabajo a seguir de forma detallada, por lo tanto es necesario que el auditor
tenga un buen conocimiento del funcionamiento del ente como opera éste; condiciones
económicas, regulaciones gubernamentales, cambios en tecnología, los riegos de control e
inherente, los métodos de contabilidad utilizados, la estructura organizacional, las políticas
y procedimientos de contabilidad, la conformación del capital, esto se obtiene a través de
conversación con su personal y la aplicación de cuestionarios de control interno y así
elaborará los programas de auditoría. “Este es un enunciado, lógicamente ordenado y
clasificado, de los procedimientos de auditoría que han de emplearse, la extensión que se
les ha de dar, la oportunidad con que se han de aplicar y la asignación del personal.” El
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1994).
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El programa de auditoría contiene los procedimientos a seguir en la ejecución del trabajo
de auditoría, el mismo no debe ser rígido, sujeto a modificaciones para adecuarlas a las
necesidades de la institución a auditar, solo después que el auditor realice el análisis de
control interno se elaborará un programa preliminar donde puede sufrir cambios si el
auditor cambia la percepción del riesgo de control o si las pruebas sustantivas revelan
problemas no previstos.
En la auditoría de gestión el programa de trabajo depende de las situaciones particulares
de la organización a evaluar, en este sentido el enfoque del trabajo puede estar dirigido a un
departamento, área o proceso que conforma la empresa. En el mismo se establecen los
procedimientos a utilizar en la ejecución de la auditoría para verificar la información
suministrada por el ente y así satisfacer los objetivos de la auditoría previamente señalado,
además se obtiene la evidencia suficiente y competente.
Para la elaboración de los programas de auditoría se toman en cuenta el objetivo, las
normas, y los procedimientos de la misma previstos en la planificación detallada. Este
proporciona la guía a seguir en la ejecución de la auditoría, además facilita la supervisión
adecuada de los ayudantes, asignación del trabajo. El Plan de Auditoría es una visión
general del trabajo a ejecutar, que se obtiene en la etapa de planificación, en este sentido
planear significa decidir anticipadamente lo que se va a realizar, además se incluye la
naturaleza del trabajo, un cronograma a aplicar y el personal que se necesita.
Para concluir “el proceso de planificación culmina en la preparación del plan de
auditoría, el cual describe la forma como debe ser realizada y resume la información clave
obtenida durante la planificación estratégica y detallada. Es una forma de resumir las
decisiones importantes obtenidas en la planificación, de indicar los asuntos que se
46
consideran importantes y de guiar a los miembros del equipo de trabajo “Price Waterhouse”
(1986)
Objetivos de la Planificación de la Auditoría:
El objetivo de la planificación, consiste en decidir previamente qué trabajo se va a
realizar, de qué manera se ha de llevar a cabo y cuándo se realizará.
Fuente de obtención de información para la planificación.
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1999) indica la fuente de obtención de la
información para planear el trabajo de auditoría de varias maneras:
• Entrevista con el cliente para conocer el tipo, objetivos, alcance de la consultoría
a aplicar y la coordinación del trabajo sobre las políticas generales de la empresa.
• Visitas a las instalaciones y observación de las operaciones para conocer las
características operativas y el sistema de control interno.
• Lectura de documentos que se relacionen con el instituto (ordenanzas, estatutos),
memoria y cuenta informes balances entre otros.
• Evaluación preliminar del control interno, para obtener un conocimiento general
de la estructura de control interno, para decidir la capacidad de confiar o no en los
controles existentes para detectar los errores significativos y así planificar el
trabajo de auditoría de una forma correcta.
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Pautas para la Programación de la Auditoría de Gestión.
Según la Contraloría General de la República de Venezuela, Cuaderno de Auditoría de
gestión (1.998):
- El plan estratégico y de los órganos de control.
- El plan operativo del instituto.
- Importancia relativa de la organización a auditar, es decir, su ubicación
estratégica en los planes de desarrollo del país.
- Asignación presupuestaria de la organización.
- Factibilidad práctica de la ejecución, el entorno del instituto, personal necesario,
tiempo de ejecución, recursos de equipos y económicos entre otros.
- Los riesgos inherentes, características y naturaleza propia de la gerencia.
- Control, errores o deficiencias del sistema de control interno de la gerencia que
puede afectar los resultados de la auditoría.
- Detecciones propias de la auditoría, deficiencia del instrumento metodológico y
aplicado y la experiencia y conducta del auditor.
- Impacto del desempeño de la institución sobre la comunidad.
- Cooperación interinstitucional, colaboración e importancia que brinde el personal
del instituto en la ejecución del trabajo de auditoría.
- Información relativa al desempeño de la organización.
- Solicitud de investigaciones o actividades de control de organismo de la
administración pública.
- Los resultados de auditorías anteriores.
- Intuición del auditor.
- Cuando es por primera vez, es más extensa y detallada se debe tomar en cuenta
Los objetivos, condiciones y limitaciones del trabajo es los objetivos del instituto,
Normativas a la que está sujeto el instituto.
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- El sistema de control interno. En este sentido las normas y procedimientos, las
responsabilidades, coordinación, dirección, planificación en la gerencia al realizar
el trabajo.
El auditor debe obtener la información necesaria sobre los riesgo de auditoría para
decide qué procedimientos ha de emplear en la ejecución del trabajo.
Riesgo de Auditoría:
Riesgo inherente: Es la susceptibilidad de que existen errores o irregularidades
significativos independientemente de la efectividad del sistema de control interno.
Riesgo de Control: Es la posibilidad de que el sistema de control interno no evite o no
detecte oportunamente errores importantes.
Riesgo de Detección: Es el riesgo de que los procedimientos de auditoría no puedan
descubrir errores o irregularidades significativas, en caso de que existan.
Los riesgos condicionan el proceso de planificación con la finalidad de cubrirlos y lograr
el grado de satisfacción esperado, donde el riesgo inherente influye en la naturaleza,
oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría, debido a que la naturaleza del
riesgo indica los tipos de errores o irregularidades que pueden presentarse, y debe ser
detectado por el sistema de control interno y los procedimientos de auditoría. El riesgo de
control al planificar se debe decidir si confiará o no en el sistema de control interno, para
definir el alcance de los procedimientos de auditoría.
Según varios autores señalan que un plan incluye detalles sobre lo siguiente:
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• Descripción de la institución a auditar, estructura, negocio, organización, políticas
y procedimientos contables.
• Objetivos de la auditoría.
• Naturaleza, oportunidad y evaluación de los procedimientos de auditoría.
• Trabajo que debe realizar el personal del instituto.
• La confianza que se espera depositar en los controles internos constituya el
elemento más importante sobre el que descansa la planeación.
• Fecha de inicio y terminación del trabajo de auditoría.
• Prever el personal que va a intervenir en el trabajo.
• Las estimaciones preliminares de los niveles de importancia relativa.
• La naturaleza del informe que se espera emitir.
• El programa de auditoría.
El Auditor al planificar la auditoría debe:
- Identificar las áreas que requieren consideración especial.
- Evalúa situaciones en las que se producen, procesan, revisan y acumulan las
transacciones de la organización.
- Evalúa la racionalidad de las estimaciones.
- Valorar la racionalidad de los representantes de la dirección.
- Formación de una opinión sobre la coherencia de los principios de contabilidad su
aplicados y adecuación de la gestión.
Comentarios Iniciales al planificar la auditoría:
- Alcance del encargo.
- Consideraciones fundamentales de auditoría.
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- Informes.
- Fecha límite.
- División de Responsabilidades.
- Coordinador del instituto.
- Disposiciones de carácter físico.
- Auditoría asistida por ordenador.
Estructura conceptual de un plan de auditoría.
Al desarrollar un plan de auditoría se realizan consideraciones preliminares sobre el área
de investigación, estas son de carácter general:
Objetivos de la planificación de auditoría:
1. Determinar los objetivos de la auditoría. Establecer los parámetros de la
gerencia de administrativa y lo que desea establecer y buscar.
2. Determinar el número de personas que conformaran el equipo de auditoría.
Es la determinación de las necesidades de personal basado en el punto
anterior. Preparar los cuestionarios de evaluación del control interno.
Determinar el control interno en los procesos administrativos y basar los
cuestionamientos en esto.
3. Preparar los programas de auditorías de acuerdo a los procedimientos.
4. Determinar la extensión de las pruebas.
5. Determinar la oportunidad de la aplicación de las pruebas.
6. Determinar los papeles de trabajo donde se van a registrar las pruebas.
7. Considerar el uso de especialistas.
8. Establecer el tiempo de duración del trabajo de la auditoría.
9. Considerar cualquier otro aspecto que el auditor pudiera necesitar.
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Condición de la auditoría
* Primera vez. No se ha realizado anteriormente una auditoría de
gestión al Instituto Municipal de la Vivienda.
i. Objetivos y Limitaciones del trabajo a realizar. Los objetivos
son la revisión de los controles internos y su incidencia en la
gestión de la toma de decisiones, establecer las carencias y
fortalezas del sistema del control interno, el conocimiento de
estos y el manejo oportuno por los actores involucrados. Las
limitaciones que se pueden observar es con respecto al
manejo de información, la realización del procedimiento de
auditoría en un proceso continuo y el desconocimiento de lo
que es la auditoría de gestión.
ii. Características particulares de la organización.
1. Este es un instituto municipal por lo que está sujeto a
las decisiones de la Alcaldía del Municipio Iribarren.
2. Sus políticas y estructuras son dictadas por personas
que no laboran directamente en ella
3. No se espera que presente esquemas de control
interno elaborados basado en la razón anterior.
Establecer la forma de obtención de la información:
* Registros históricos. Estos comprenden todo aquello que reflejen
las acciones y transacciones que el instituto haya realizado en el
periodo investigado.
* Cuestionarios y entrevistas. Estos son para la obtención de la
información de los procesos que no sea reflejado en los registros de
información del instituto. Los cuestionarios son elaborados
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basándose en los objetivos de la auditoría y los procedimientos
investigados, son la base de las entrevistas. Las entrevistas se
realizaran cuando se halla revisado los registros históricos y otras
fuentes de información escrita y electrónica, esto para no dejar
ningún tipo de incógnita sin registrar para el momento de la misma.
* Manuales de Normas y Procedimientos. Estos proveerán la
estructura de los procedimientos administrativos que se deben
reflejar junto con los registros físicos de información y las
entrevistas, proporciona una ayuda sólida para en análisis de lo que
se encuentre en la auditoría.
* Informenes financieros. Permitirán el seguimiento de la ejecución
de los recursos y el cumplimiento de sus objetivos, servirá además
de factor importante en la elaboración de los indicadores de
gestión.
* Otros. Esto alude a todo aquello que pueda servir de soporte a la
auditoría que no se halla mencionado en los casos anteriores.
El riesgo de auditoría:
Se presenta cuando se maneja información delicada para la continuidad de la existencia
del organismo auditado, además el riesgo para el auditor por conocer información que
pudiera involucrar acciones criminales que pudieran poner en peligro la carrera o
posiciones de personas involucradas en el área de la auditoría. Estos son factores a
considerar en el momento de realizar la planificación de las auditorías.
Etapas de la planificación de auditoría.
* Estrategia de auditoría.
o Reunión del equipo auditor.
§ Comprensión y análisis del negocio.
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• Términos de referencia.
• El negocio del cliente y su riesgo inherente.
• Los sistemas de información, forma como se procesa
las transacciones.
o Naturaleza y alcance del procesamiento de la
información.
o Naturaleza de la implantación del sistema.
o Estructura orgánica de la unidad de
informática.
• El sistema de control interno.
• Políticas contables del ente.
• Tipo de auditoría a aplicar.
o Decisiones de planificación para la unidad a auditar
§ Determinación de las unidades a evaluar.
§ Riesgos inherentes y las unidades de control.
§ Necesidades del Instituto en informaciones especiales.
§ Los órganos de control.
o Decisiones preliminares para los componentes.
§ Evaluación del riesgo inherente y control.
§ Factores que influyen en el riesgo inherente
§ Factores que influyen en el riesgo de control.
§ Determinación de los elementos que requieren mayor
revisión y análisis en la planificación detallada
§ Enfoque de auditoría esperado.
* Planificación detallada.
o Aspectos a considerar para la planificación detallada.
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§ Las manifestaciones de la gerencia.
§ Estados financieros en conjunto
§ Componentes de la ejecución presupuestarias.
• Veraz
• Uniforme
• Contabilizado y acumulado
§ Factores de riesgos inherentes al control
• Identificar los factores específicos del riesgo
• Determinar las situaciones afectadas por los factores
de riesgos
o Obtención de información adicional.
§ Aplicación de procedimientos de diagnóstico, para conocer
como se lleva a cabo las transacciones y el volumen de las
mismas.
§ Estudio de las políticas contables
§ Comprensión de los sistemas.
• Controles generales y específicos
• Controles en el procesamiento y funcionamiento de
los sistemas.
• Controles para la salvaguarda de activos.
• Controles generales
• Descripción de la información recolectada. Se debe
analizar y resumir para determinar los procedimientos
de auditoría.
o Selección de los procedimientos de auditoría
§ Considera los procedimientos que actúan sobre factores de
riesgos plenamente identificados.
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§ Considera los procedimientos que establezcan las normas de
auditorías.
§ Considerar los procedimientos a realizar tomando en cuenta
los controles generales.
§ Considerar los procedimientos a realizar dependiendo de la
evaluación del trabajo de Auditoría Interna.
§ Considerar la oportunidad y el alcance del procedimiento.
§ Evaluar si los procedimientos seleccionados proporcionan la
satisfacción de la Auditoría.
§ Realizar un listado de procedimientos de auditoría.
* Preparación de los planes de auditoría
o Clasificación de los planes de auditoría.
§ Desde el punto de vista del detalle a que se llega:
• Programas generales
• Programas detallados
§ Desde el punto de vista de su relación con un trabajo
concreto:
• Programa estándar
• Programa especifico
§ Desde el punto de vista de la planificación:
• Programas predeterminados
• Programas progresivos
o Ventajas del uso de los programas de auditoría.
§ Proporciona una guía a seguir con claridad.
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§ El supervisor encargado de la auditoría puede planear las
tareas que habrán de realizar sus ayudantes de acuerdo a su
capacidad.
§ En el momento que se concluye la auditoría, el programa
sirve para verificar que no hubo omisión alguna en los
procedimientos.
§ Si el encargado de la auditoría se ausenta o es trasladado el
sucesor puede retomar su lugar consultando la programación,
lo ejecutado y lo pendiente.
§ Es de gran utilidad al momento de planificar auditorías
futuras. en el se anotan los puntos débiles y fuertes en cuanto
al control interno.
§ El programa orienta al auditor par determinar rápida y
fácilmente el alcance y la efectividad de los procedimientos
que utiliza en la revisión.
* Preparación de los Programas de auditoría Las personas a cargo de la
preparación de los programas de auditoría debe revisar la documentación de
la planificación estratégica y detallada para tener conocimiento sobre la
naturaleza y el alcance de los procedimientos de auditoría a realizar. Los
programas de auditoría deben ser revisados por el coordinador de la auditoría
antes de ser empleados.
o Organización del Trabajo.
§ Determinación de los elementos relacionados.
• Relaciones naturales
• La existencia de sistemas integrados.
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• Grado de superposición de los procedimientos de
auditoría que requieren coordinación entre los
componentes de la organización.
§ Determinación de la visita de auditoría, el momento adecuado
para realizar las pruebas de auditoría.
• El plazo de requerimiento de la información
(informe).
• La programación del Instituto Municipal de la
Vivienda (IMVI) para realizar sus actividades.
• La determinación de la necesidad en los
procedimientos de disponer de la información
necesaria para evaluar.
• El ordenamiento específico de los procedimientos a
realizar.
• La coordinación de los procedimientos con el trabajo
a realizaren otros componentes, grupos de los mismos
o ubicaciones geográficas.
§ Organización de los procedimientos en el orden de aplicación
más eficiente. Esto proporcionara un encauzamiento de los
esfuerzos y el uso adecuado de los recursos.
• El orden en el cual el instituto registra las
transacciones y si los procedimientos de la auditoría
deben seguir este orden.
• La pertinencia de realizar ciertos procedimientos de
auditoría antes de realizar cualquier trabajo.
• El efecto de la coordinación de trabajo en la gerencia.
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o Agregados de pasos detallados, ampliación o aclaración de algunos
procedimientos, que oriente al auditor de qué forma deben ser
realizados.
§ Etapa inicial:
• Consideración de los efectos de los cambios
producidos en los sistemas del IMVI sobre nuestro
enfoque y nuestras evaluaciones del riesgo inherente y
del control.
• Tratar con el responsable del trabajo los cambios
propuestos para el plan antes de iniciar el trabajo.
• Asegurarse de que existe una clara comprensión del
presente trabajo.
§ Etapa de culminación:
• Preparar las observaciones correspondientes del
informe del control interno.
• Revisar la información obtenida durante la visita de
auditoría.
• Revisar el plan y los papeles de trabajo.
• Determinar las conclusiones sobre los resultados del
trabajo realizado.
o Obtención de evidencia de control:
§ Controles claves:
• Conversar con la persona que establece los controles.
• Observar el cumplimiento de los controles claves.
• Revisar los documentos que proporcionan evidencia
del cumplimiento del control.
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• Verificar que los controles de accesos programados
operan de manera efectiva.
• Realizar prueba y revisar la evidencia de su adecuado
procesamiento, hacer el seguimiento de resultados
inesperados o inusuales.
• Evaluar los procedimientos en la toma de decisiones
sobre las peticiones de ingreso a los programas del
instituto.
• Realizar un muestreo de transacciones para confirmar
la forma en que operan.
§ Controles Generales.
• Verificar las responsabilidades de los individuos que
aplican los controles directos y toman las decisiones
para asegurarse de que no realizan funciones
incompatibles.
• Revisar los documentos que describen las
segregaciones de funciones y medios para obtener
dicha segregación.
• Verificar que existe supervisión a los individuos que
realizan la función de control.
• Indagar que las funciones incompatibles sean
realizadas por diferentes individuos.
• Seleccionar los cambios de programas y determinar si
han sido seguidos los procedimientos de revisión y
aprobación de estos cambios.
60
• Analizar, observar y probar los medios por los cuales
se restringe el acceso a las instalaciones físicas,
documentación de programas fuente y otros recursos.
Técnicas de la Auditoría de Gestión
Se aplican las mismas técnicas de la auditoría de general aceptación, las técnicas son
procedimientos especiales que aplica el auditor para recolectar la evidencia suficiente y
competente para formarse un juicio profesional para emitir el informe.
Las técnicas que se pueden utilizar en la ejecución de la auditoría de gestión son:
1. Indagación, encuesta y cuestionario, estas son técnicas verbales, que permiten la
recopilación de información para averiguar la verdad de las actividades del ente auditado.
2. Con respecto a las técnicas oculares, observación, comparación, fijación, revisión
selectiva y rastreo, los mismos consisten en la atención de las operaciones realizadas por el
ente auditado a fin de evaluar y verificar su ejecución, igualmente la revisión a los
lineamientos, normativas, técnicas y practicas establecidas para identificar posibles
incumplimientos.
3. Las técnicas documentales tales como el cálculo, comprobación, métodos
estadísticos, análisis, confirmación y conciliación, tabulación, las cuales consiste en
verificar la exactitud de las operaciones para determinar la validez, veracidad de los
registros contables, informes y resultados objeto de examen. Además existe la técnica
como lo física que son inspecciones que consisten en un reconocimiento del examen
físico.
Para lograr poner de manifiesto los atributos (economía, eficacia, eficiencia) de la
auditoría de gestión, el auditor debe estar basado en los principios tales como:
61
1. Objetividad: Manifestar una actitud imparcial ante los hechos que se están evaluando.
Indicando la realidad de lo observado.
2. Independencia: El auditor debe actuar con libertad de juicio profesional, es decir no
debe esta sujeto a influencias dentro de la organización que modifique su opinión.
3. Competencia profesional: El auditor debe estar capacitado para ejercer sus funciones
actualizándose constantemente en sus conocimientos y mantener en todo momento
confidencialidad de la información, esta no debe ser utilizada para su beneficio profesional
o para terceros.
Proceso Administrativo
Los directivos mezclan los elementos que integran el proceso administrativo como guía
fundamental en la toma de decisiones, donde los mismos están interconectados uno de otro
que influyen en toda la organización, de allí nace la necesidad de que se evalué para
conocer como funciona la administración que ha sido establecida.
En este sentido se entiende a la administración como la acción de administrar, para
alcanzar los objetivos planificados por medio de las actividades desarrolladas por los
trabajadores mediante la utilización de diferentes procesos.
Para Ruiz (1995) “la administración es la rama científica nacida por la imperiosa
necesidad del desarrollo económico- social de los pueblos progresar, adecuar y
efectivamente con el máximo de eficiencia significa administra con capacidad, eficiencia y
responsabilidad” (p.23)
62
Por otra parte un proceso, es la manera ordenada como se efectúan las actividades, se
habla de administración como un proceso para recalcar que los directivos sea cual sea sus
convicciones personales aplican tareas interrelacionadas para lograr las metas previstas.
Según Melínkoff (1990) “La teoría del proceso administrativo estudia el conjunto de
procedimientos, métodos empleados por la administración para el logro de sus fines.”(p.67)
De acuerdo a la opinión de diversos autores concluyen que la administración y la gestión
no pueden disociarse y para lograr una buena gestión, deben tomarse en cuenta las
funciones de la administración como base principal en el proceso de toma de decisiones.
Etapas del proceso administrativo.
Los procesos administrativos deben incluirse en la evaluación a fin de verificar el
funcionamiento de los recursos utilizados en la administración de la empresa. El mismo se
da en cualquier departamento y unidad, puesto de allí que se conoce la calidad de la
administración que ha sido practicada. El número de fases del proceso, administrativo que
se estudiaran serán: La planificación, Organización, Dirección, Control, Ejecución:
1. La planificación: En ésta el encargado debe conocer y entender el objetivo que a de
lograr la organización. Si existe buena planificación se obtienen resultados al menor costo.
2. En la organización. Se distribuyen los elementos y recursos de acuerdo a la visión,
misión, objetivos, metas y planes.
3. En la dirección: Guía la planeación y alcanza los objetivos con el mínimo de recursos
y esfuerzos, la misma dispone de los medios de comunicación, delegación, de autoridad,
toma de decisiones, coordinación de actividades e innovación para consolidar los intereses
de la organización.
63
4. El control interno. Facilita a la administración, la coordinación donde todas las tareas
cumplan con su propósito, esta presente en cada una de las fases del proceso administrativo
a fin de asegurar que todo se realice de acuerdo a lo previsto.
5. En la ejecución: permite ejecutar las actividades como están previstas.
En este sentido Ruiz (1995) señala las funciones de la ciencia administrativas de la
siguiente manera
1. Planificación: Se refiere al proceso de seleccionar la mejor alternativa hacia la cual
debe dirigirse lo organización y desarrollar el curso de acciones mas idóneas para el alcancé
de la misma. El proceso comprende la fijación de objetivos, desarrollo de estrategias,
establecimientos de políticas y preparación de planes de acción.
La gerencia eficaz para su funcionamiento, cuenta con una planificación como
instrumento de apoyo que proporciona la atadura para unificar y coordinar los
procedimientos empleados en la empresa. La acción de planificar contribuye a obtener una
visión del futuro y por ende el reconocimiento de las acciones necesarias para lograr un fin
determinado.
2. Organización: es el proceso de determinar, establecer la estructura, procedimientos,
métodos y recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización. En otras
palabras, se refiere a decidir que debe hacer cada quien en función de un plan, comprende
la definición, agrupación de actividades y asignación de responsabilidades. Donde los
directivos de las organizaciones ordenan, seleccionan las funciones, autoridades y recursos
entre los integrantes de la misma para lograr los objetivos previstos.
64
3. Dirección: consiste en dar las instrucciones, asignar los programas a cada responsable
de ejecutarlo, implica dirigir los esfuerzos de los directivos y empleados, para propiciar que
todos trabajen ejerciendo lo mejor de sus capacidades. Es decir, la dirección dicta las pautas
a seguir en la organización para lograr el futuro visualizado en la planificación.
4. Coordinación: Es el proceso de comunicación con otros elementos o unidades de la
organización que no participan directamente en el proceso a ejecutar, pero necesita de su
cooperación para la realización. Interrelacionando los componentes de la organización que
no actúan directamente en la transformación de los productos o servicios pero que se
necesitan para lograr los mismos.
5. Ejecución: Es el desempeño real de las tareas asignadas que cumplen los ejecutivos
y su personal de acuerdo al programa establecido. De igual manera Consiste en realizar las
actividades planificadas para lograr los objetivos propuestos en toda la organización.
6. Control: Consiste en medir, supervisar si las operaciones reales son efectivas y
progresa como se desea. Consiste en comparar los resultados con los planes y cuando sea
necesario tomar las medidas correctivas, estableciendo las medidas necesarias tales como
políticas, estrategias y procedimientos para la disminución de los riesgos y el logro de los
objetivos de la entidad. El control contribuye a visualizar si las actividades se están
ejecutando de acuerdo a lo pautado.
Evaluación de la gestión.
En la evaluación el criterio u opinión personal se apoya en el resultado de los análisis
efectuados.
Según Rodríguez (1998) “La acción de evaluar es valorar o fijar un valor, la evaluación
consiste en analizar, estudiar considerar lo examinado” (p.12)
65
Según el mismo autor existen varios tipos de evaluación de acuerdo con su amplitud y con
el momento en que se aplica:
1. Por su amplitud:
a. General: Este tipo se refiere al examen de la totalidad de la organización
b. Particular: Esta evaluación está dirigida sólo a una parte de la organización.
2. Por el momento de su aplicación:
a. Inmediata: Es realizada durante la ejecución de un programa o al término de
mismo.
b. Mediata: Se realiza cuando el trabajador regresa a sus labores
Fases de la Auditoría de Gestión
En la ejecución de la auditoría de gestión se señala como metodología de trabajo como
las fases o etapas secuenciales para obtener éxito en la revisión los cuales se definen a
continuación:
Fase I
1. Estudio preliminar y programación: Obtener conocimiento general sobre el ente
auditado, como funciona, cual es el sistema de control interno, que produce.
a. Objetivo: Obtener un conocimiento general de la gestión del ente, a través de la
recopilación, verificación, análisis y procesamiento de información, acerca de los
aspectos siguientes:
Organigrama, bases legales, misión y visión, objetivos, metas, presupuesto, estados
financieros y recursos, entre otros.
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b. Determinación del alcance de la auditoría: Hasta donde se va a llegar con la revisión,
si se va a efectuar una auditoría total o parcial, o a un departamento, unidad, programa
durante un periodo.
c. Realizar el programa de trabajo: Los auditores deben programar las actividades a
desarrollar con las especificaciones con las metas a lograr en las fases, los respectivos
lapsos de ejecución y los responsables de realizarlas.
d. Identificar factores internos y externos que influyen en el ente: Los datos de
informaciones recopilado se deben analizar con una visión sistemática u organización,
que permita identificar los factores internos de la organización, gentes, funciones,
estructura, sistemas, cultura además la interrelación de la organización con su entorno,
es decir los factores externos tales como, clientes, apoyo financiero, competidores y
tecnología, agentes reguladores, políticas, insumos.
e. Detectar los procesos medulares: Las actividades esenciales de mayor importancia en
la consecución de los objetivos del ente.
f. Definir los departamentos, unidades o programas objeto de estudio, lo que facilitará la
programación detallada de las siguientes fases y la selección del equipo de trabajo.
g. Realizar el diagnostico de la gestión del ente.
h. Definición de los objetivos, metas, estrategias de las actuaciones en la auditoría.
Actividades
1. Verificación, análisis e interpretación de la información obtenida del ente auditado.
67
2. Presupuestos, registros contables, estados financieros, estrategias aplicadas, estructura
organizativa.
3. Planificación de la auditoría de gestión donde se seleccionan los procedimientos y
pruebas a utilizar en la ejecución de la auditoría para obtener la evidencia suficiente y
competente para opinar sobre la situación evaluada, se planifica de acuerdo a la
información recabada de la empresa (entrevista, visitas a la empresa y revisión de
documentos.)
Ventajas que ofrece una adecuada planificación
1. Involucrar al auditor con la empresa a auditar.
2. Visualizar los problemas que pueden presentarse al desarrollar la auditoría.
3. Determinar el tiempo a emplear en la ejecución de la misma.
4. Evitar que se realicen labores innecesarias.
Finalidad
Obtener información general de la organización: Como funciona, cuales son sus
procesos, que produce.
Fase II
1. Evaluación del sistema de control interno: Después de identificar los procesos
modulares de la organización y definido el tipo de auditoría se programará la evaluación del
sistema de control interno.
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a. Permite conocer la capacidad de gestión del ente auditado: Autocontrol y
rectificación de la gestión auditada y su incidencia en el cumplimiento de la misión y en
el logro de objetivos y metas.
b. Permite identificar las áreas críticas en su desempeño institucional y que esta
etapa de trabajo muestre indicios de influencia negativa en la gestión.
c. Verifica si el control interno esta orientado al logro de objetivos y metas del ente.
d. Obtener conocimiento de la estructura organizativa del control interno y las líneas
de responsabilidad.
e. Detectar indicadores para evaluara la gestión, presentes en la institución, a los
fines de una posterior selección para la evaluación.
Actividades
1. Documentación de los hallazgos mediante los papeles de trabajo.
2. Obtener evidencia sobre la efectividad o no de los procedimientos y controles que
se ejecutan dentro de la organización.
3. Comunicar a la máxima autoridad del entre el objetivo de la actuación.
4. Recolectar información referente al control interno de las áreas críticas del ente.
5. Determinar los incumplimientos y las desviaciones que impiden alcanzar los
objetivos y metas y cuantificar el precio.
6. Interpretación de las causas que originan las desviaciones e incumplimientos
detectados.
Finalidad
Obtener información respecto a la capacidad de gestión del ente auditado.
1. Comunicar a la administración las irregularidades de menor importancia para que
realicen los correctivos necesarios.
69
2. Identificar los parámetros e indicadores que permitan evaluar y medir la gestión.
Fase III
1. Evaluación de los resultados y examen de áreas criticas , al evaluar el producto
de las actividades realizadas por ente y determinar las áreas críticas, permite identificar las
desviaciones en el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización, y si los
recursos no son utilizado eficiente y económicamente.
Objetivos
a. Verificar que los resultados de la gestión, estén de acuerdo con la misión, los
objetivos y metas del ente auditado.
b. Verificar el manejo eficiente y económico de los recursos en el logro de los
objetivos y metas.
c. Si los resultados obtenidos satisfacen los requerimientos de los usuarios.
Fase IV
1. Presentación de los resultados: Los resultados deben ser notificados a los responsables
del ente en un informe de auditoría, donde los mismos deben estar soportados con
evidencia suficiente y competente para ser tomadas en cuenta en la toma de decisiones,
para eliminar las causas de las desviaciones.
Objetivos.
Elaborar el informe definitivo; que promueva la eficiencia, eficacia y calidad en el
desempeño de la organización auditada. Debe lograrse que la organización planifique las
acciones correctivas a fin de subsanar las fallas detectadas.
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Fase V
1. Seguimiento: De las acciones correctivas, luego de presentar el informe de la gestión se
efectuará el seguimiento de las acciones correctivas a las desviaciones.
Objetivo.
Verificar si el ente auditado ha acatado las acciones correctivas, formuladas en las
observaciones y recomendaciones en informe de auditoría.
Indicadores de Gestión
La manera de asegurar la orientación al logro del proceso de planificación de una
organización, es a través de indicadores que reflejen, según los valores que alcance si los
objetivos fueron logrados o están en vías de alcanzarse, todo indicador tiene como objetivo
que los gerente tomen decisiones oportunas, expresar el ¿para qué?, es decir que busca
mejorar.
Los indicadores son herramientas para medir el comportamiento o desempeño de una
actividad, proceso o sistema cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia
puede estar señalando una desviación.
Criterios para diseñar los indicadores de evaluación de la gestión pública
Motivado a que la auditoría de gestión tiene como objetivo determinar la eficiencia,
eficacia y economía de cualquier parte del ente se puede deducir que los atributos para
diseñar los indicadores de gestión son precisamente eficacia, eficiencia y economía entre
otros.
71
1. Eficiencia: La obtención de un producto con el mínimo de desperdicios y
recursos posible, con la calidad requerida y cantidad planificada.
2. Eficacia: Cumplimiento de los objetivos, programas y metas previstos en los
planes sin importar la cantidad, calidad y costos de los recursos involucrados en el
alcance de sus objetivos.
3. Economía: Utilización optima de los recursos para generar los productos a
menor costo en cantidad y calidad requerida, tomando en cuenta el factor tiempo.
Otros atributos son:
1. Efectividad: procura medir el impacto o efecto que tiene la actuación pública
sobre la población que le presto el servicio.
2. Equidad o igualdad: Procura medir la igualdad de posibilidades que tienen
los grupos sociales menos favorecidos comparándolas con las posibilidades de la media
del país o región.
3. Excelencia: Se relaciona con medir la calidad.
4. Entorno: El objetivo de este criterio es promover que la administración
pública actúe en relación al medio que lo rodea.
5. Permanencia: Mantener los servicios con la entidad esperada durante el
tiempo necesario.
6. Legalidad: Verificación del cumplimiento legal y normativo aplicable.
Además afirman que en ellos el auditor debe hacer un mayor uso de su juicio y
experiencia profesional, ya que generalmente pueden existir puntos de vista diferentes para
evaluar una gestión. Esta situación obliga a un mayor cuidado en la objetividad y en la
competencia profesional del auditor, así como la participación de profesionales de las
diversas disciplinas relacionadas con la materia de la auditoría.
72
De esta forma un sistema de indicadores de gestión genera información de la manera
como se esta desarrollando la gestión, si es de optima calidad y eficiente en la utilización de
recursos físicos, humanos y financieros, igualmente crea una base para el desempeño de las
actividades dentro del proceso, los indicadores son herramienta de control de gestión, para
el proceso de la toma de decisiones, haciendo a las organizaciones dinámica, con respuestas
oportunas y efectivas a la sociedad.
La Contraloría General de la República como órgano responsable del control y
fiscalización de los entes del sector público procedió a la divulgación de las normas
institucionales, procedimientos y aportes doctrinarios en la temática del control
gubernamental, presenta dentro de su serie técnica Cuadernos de auditoría “La metodología
para la auditoría de gestión”que permite al auditor hacer efectivo el referido control la cual
señala la concepción de la gestión de la organización ,como el impacto de los productos y s
Es de señalar que si la institución a la que se le realiza la auditoría ha diseñado los
indicadores esto se utilizara en la revisión sin detrimento de que también puedan ser
utilizados los que el auditor considere importante para obtener mejor información de la
gestión auditada.
Control Interno
El Instituto Mexicano de Contadores Público (IMCP) (1994) definen que “La estructura
de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos
para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la
entidad.” (p.3050-3058)
Igualmente Bacón (1996), afirma que el control interno “Es el conjunto de normas
mediante las cuales se lleva a cabo la administración dentro de una organización, y
también a cualquiera de los numerosos recursos para supervisar y dirigir una operación
determinada o las operaciones generales” (p.5)
73
La Contraloría General de la República en la publicación de cuadernos de auditoría
establece la guía metodológica para la evaluación del control interno, emitida en julio 1999,
define el control interno como:
...el plan de la organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y la calidad en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados... (p.23)
Esta definición menciona los objetivos básicos que debe lograr el control interno en las
organizaciones.
1. Protección de los activos, mediante la implementación de medidas de
seguridad.
2. Verificar la exactitud, calidad, veracidad y oportunidad de la información,
para que la gerencia pueda tomar las decisiones adecuadas sobre las actividades futuras.
3. Procura la eficiencia, eficacia, economía y la legalidad de las operaciones,
mediante un estudio al sistema de control interno para detectar la ineficiencia.
Por lo tanto los directivos, administradores de una entidad deben diseñar procesos para
proporcionar seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos.
Informe COSO
Del mismo modo en la actualidad existe un nuevo enfoque que es el Informe COSO
(Comitte of Sponsoring Organizations of The Treadway Comisión)
De acuerdo al informe coso el control interno podemos señalar que el mismo se implanta
para guiar a la organización donde se adapta a las necesidades de cualquier empresa, ya sea
ésta grande o pequeña.
74
Es oportuno mencionar que el sistema de control interno podría definirse ampliamente
como un proceso realizado por el concejo directivo, administradores y otro personal de una
entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los
objetivos en las siguientes categorías.
Efectividad y eficiencia de las operaciones, este comprende los objetivos básicos de
negocios de una entidad.
Confiabilidad en la información financiera, esto se relacionados con la elaboración de
estados financieros razonables.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables se basa en leyes y regulaciones
aplicables a la organización.
Los niveles de efectividad de los sistemas de control internos son determinados por el
consejo de directores y los administradores. El control interno consta de cinco componentes
interrelacionados, derivados de la naturaleza del negocio y estar integrados al proceso
administrativo, estos componentes son: Ambiente de control, la esencia de cualquier
negocio es su gente y el ambiente en el cual opera. Valoración de riesgos, la entidad debe
ser conciente de los riesgos y enfrentarlos, además debe diseñar mecanismos para analizar,
identificar y administrar los riesgos, Actividades de control, se establece y ejecutan
políticas y procedimientos para asegurar la consecución de los objetivos, Información y
comunicación, el sistema de información y comunicación esta interrelacionado con los
demás para dar los datos necesarios a cada parte y así cumplir sus objetivos. Monitoreo, es
un proceso continuo de vigilancia del proceso, por medio de este se detectan
modificaciones y se diseñan correctivos.
Existe una integración entre los objetivos y los componentes de una entidad, cada
objetivo afecta o influye en todos los componentes, y estos determinan la capacidad y
75
forma de obtener los objetivos, es una relación que se puede ver en una matriz. La
efectividad del sistema de control interno esta determinada por el nivel a que se deseé
llegar, se debe presentar como seguridad razonable para la dirección, primero que se
entienda la duración en el tiempo de la consecución de los objetivos operacionales de la
entidad, segundo los estados financieros publicados son confiables y tercero se cumplen
con las leyes y ordenanzas que afectan a la entidad. Para la determinación de que el sistema
es efectivo descansa en un juicio en el cual los cinco componentes se dan y funcionan
efectivamente.
Ambiente de Control
Comprende las acciones, políticas y procedimientos que se implementan de la
organización instituyendo la conciencia de control en las personas, además ejercer
influencia en la manera que se estructuran las actividades del negocio, el establecimiento de
los objetivos y la valoración de riesgos, esto es aplicable en el diseño y en la practica. El
ambiente de control esta influenciado por la historia y por la cultura de la entidad, influye
en el desarrollo de la conciencia de control de la gente.
Valoración de Riesgos
Todas las entidades de una u otra manera enfrentan el riesgo tanto internos como
externos, estos afectan la habilidad de la entidad para sobrevivir, no existe una manera
practica de reducir los riesgos a cero, el entrar a los negocios genera riesgos, la
administración debe determinar cual es en nivel de riesgo aceptable para esta y cuales los
procedimientos para mantenerse dentro de este.
La definición de los objetivos es condición indispensable para la valoración de los
riesgos. Primordialmente se deben definir los objetivos para que la administración pueda
identificar los riesgos y tomar las acciones clave para administrarlo.
76
Objetivos
El proceso de definición de objetivos es ecléctico, es decir muy variado
dependiendo de la entidad, pero existen factores que los determinan, estos pueden ser
basados en la misión de la entidad o su declaración de valores, el conocimiento de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas dan como resultado estrategias globales
que desde un punto amplio generan objetivos más específicos y estos a su vez otros mas
específicos. Al definirse los objetivos se pueden identificar los factores críticos del éxito,
con estos la administración puede determinar los criterios de medición de desempeño.
Actividades de Control
Son políticas y procedimientos, implementados por las personas, para ayudar a asegurar
que se están llevando a cabo las directrices administrativas identificadas como necesarias
para manejar los riesgos. Las actividades de control se pueden dividir en tres categorías:
operaciones, información financiera y cumplimiento, si bien algunos controles son
aplicables a un área específica a menudo se sobreponen en varias.
Evaluación.
Las actividades de control deben evaluarse en el contexto de las directivas
administrativas para manejar los riesgos asociados con los objetivos establecidos para cada
actividad significativa, un evaluador por consiguiente considerará si las actividades de
control se relacionan con el proceso de valoración de riesgos y si son apropiadas para
asegurar que las directivas de la administración se están cumpliendo.
77
Información y Comunicación
Cada empresa debe capturar información pertinente, financiera o no, relacionada con
actividades o eventos tanto externos como internos, la información debe ser identificada
por la administración como relevante para el manejo del negocio. Debe entregársele a la
gente que la necesita, en una forma y oportunidad que le permita llevar a cabo su control y
sus otras responsabilidades.
Información.
La información se requiere en todos los niveles de una organización, esta es identificada,
capturada, procesada y reportada mediante sistemas de información, las cuales pueden ser
computarizadas, manuales o combinadas.
Comunicación
La comunicación es inherente a los sistemas de información, debe darse en un sentido
amplio, relacionándose con las expectativas, las responsabilidades de los individuos y los
grupos, y otros asuntos importantes.
Interna: esta debe poseer ciertos parámetros que den una seguridad relativa de su
funcionamiento,
1. Claridad de los mensajes
2. Definición clara de las responsabilidades especificas
3. Prestar atención a los eventos inesperados y a sus causas
4. Conocer las interrelaciones de una actividad con otras
5. Debe existir comunicación ascendente
6. Nunca subestimar los canales de comunicación informales
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Externa: los canales de comunicación deben estar abiertos a los actores externos que
pueden influenciar a la entidad, estos actores externos nos dan las informaciones de las
oportunidades y amenazas que pudiesen presentarse en el horizonte de la entidad, la
comunicación debe ser clara y entendible para evitar los errores y erróneas interpretaciones.
Medios de comunicación: se debe tomar en cuenta cada uno de ellos puesto que pueden
ser usados en cualquier circunstancia, pero las acciones son más elocuentes que cualquier
discurso.
Monitoreo
Son las acciones de evaluación, constantemente de la eficacia del diseño y estructura del
control interno realizada por los directores de la empresa. El monitoreo asegura que el
control interno opera efectivamente y si se detectan fallas deben ser prestados a la gerencia
quien indicaran las acciones a seguir para corregir.
Actividades de monitoreo ongoing:
1. - En el desarrollo de las actividades regulares de administración, la gestión
operativa obtiene evidencia de que el sistema de control interno continua funcionando
2. - Las comunicaciones recibidas de partes externas corroboran la información
generada internamente
3. - La estructura organizacional apropiadas y las actividades de supervisión
proporcionan una visión amplia de las funciones de control y de la identificación de
diferencias
4. - Los datos registrados mediante el sistema de información se comparan con los
activos fijos.
5. - Los auditores internos y externos regularmente proporcionan información sobre la
manera como los controles internos pueden fortalecerse
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6. - Los seminarios de entrenamiento, las sesiones de planeación y otras reuniones
proporcionan retroalimentación importante a la administración respecto de sí los controles
son efectivos
7. - Al personal se le pregunta periódicamente para establecer si entiende y cumple
con el código de conducta de la entidad.
En consecuencia en la investigación se aplicará la metodología establecida por la
Contraloría General de la República en la evaluación del sistema de control interno que
sirva de base para determinar el grado de confianza que se va a depositar en el control
establecido por la gerencia de administración, que es la encargada de apoyar a toda la
estructura de la organización en cuanto a políticas de personal, administración,
contabilidad, presupuesto, pagos entre otros para determinar la naturaleza alcance y
oportunidad de los procedimientos de auditoría a aplicar.
Bases Legales
El Instituto Municipal de la Vivienda (IMVI.), es un ente descentralizado del fisco del
Municipio Iribarren y queda sujeto al control y examen de la Contraloría General de la
República, la Contraloría del Municipio Iribarren, para evaluar su gestión financiera,
administrativa y el cumplimiento de programas y metas establecidas en el presupuesto, a
los efectos de asegurar la adecuada estructuración de sistemas y mecanismo de control
interno que coadyuvan a la regularidad y eficacia de la gestión administrativa de los entes
del sector público nacional descentralizado, en tal sentido la Contraloría General de la
República dictó normas generales que regulan dicho control interno, así como normas
particulares para algunos entes que lo ameriten, pautas de auditoría, igualmente normas
reguladoras del proceso de selección, contratación, ejecución y presentación de resultados
por parte de auditores independientes contratados por los entes, por su parte la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela estableció disposiciones generales
80
de control. Por consiguiente se menciona a continuación algunas normativas relacionadas
con la investigación.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Articulo 274: Los órganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de
conformidad con la Constitución y la ley, prevenir, investigar y sancionar los hechos que
atenten contra la ética pública y la moral administrativa; velar por la buena gestión y la
legalidad en el uso del patrimonio público, el cumplimiento y la aplicación del principio de
la legalidad en toda la activad administrativa del Estado, e igualmente, promover la
educación como proceso creador de la ciudadanía, así como la solidaridad, la libertad, la
democracia, la responsabilidad social y el trabajo.
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal
Artículo 61: Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de su competencia, podrá
realizar diversos estudios, análisis e investigaciones, respecto de las actividades de los
organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y programas en cuya ejecución
intervengan dichos entes u organismos igualmente podrán realizar los estudios e
investigaciones que sean necesarios para evaluar el cumplimiento y las políticas y
decisiones Gubernamentales.
Artículo 62: Los Órganos de Control Fiscal podrán de conformidad con el artículo anterior,
ejecutar estudios organizativos, estadísticos, económicos y financieros, análisis e
investigaciones de cualquier naturaleza para determinar el costo de los servicios públicos,
los resultados de la acción administrativa y en general la eficacia con la cual operan las
entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.
81
El capítulo II señala las responsabilidades a los funcionarios que prestan servicios en los
entes del sector público. El artículo establece los supuestos generales de responsabilidad
administrativa, los actos hechos u omisiones por la falta de planificación, así como el
incumplimiento injustificado de las metas señaladas en los correspondientes programas o
proyectos, igualmente quienes incumplen las normas e instrucciones de control dictadas por
la Contraloría General de la República, la Ley Orgánica de la administración financiera del
sector público indica que son causales de responsabilidades el incumplimiento de las reglas
y metas definidas en el marco plurianual del presupuesto.
Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República (GO
Nro.317869) de fecha 29-03-2001
Artículo 28: El control de gestión se realizará fundamentalmente a partir de los indicadores
de gestión que cada organismo o entidad establezca. Cuando no se hayan establecido la
Contraloría General de la República podrán servirse de indicadores por ellos elaborados,
por sector o área susceptible de control.
Artículo 29: Los indicadores se utilizarán para medir los avances de los planes y los
programas y sus resultados. En el caso de programas cuya ejecución corresponda a más de
un ejercicio presupuestario, la medición de los avances se hará con base en un periodo
determinado en relación con lo alcanzado durante el mismo periodo en el año
inmediatamente anterior y con el objetivo a largo plazo que se hubiera fijado en el
programa en particular o en la ley que regule la actividad administrativa en el sector o área
que se trate.
Artículo 30: La máxima autoridad de las entidades u organismos sujetos a control deberán
manifestar por escrito a la Contraloría las razones que tuviesen para no acoger las
recomendaciones que está considere conveniente formular para garantizar el cumplimiento
de los proyectos.
82
Normas Generales de Auditoía del Sector Público
La Contraloría General de la República de Venezuela mediante Resolución N° 01-00-
00-032 de fechas 28 de noviembre de 1996 y publicada en la Gaceta Oficial de la República
de Venezuela N° 36100 del 04 de diciembre de 1996, dictó las “Normas Generales de
Contabilidad de Sector Público”, las cuales constituyen un conjuntos de orientaciones de
carácter general, dirigida a uniformar y optimizar la labor de la auditoría en el Sector
Público. Las mismas se clasifican en:
1.- Normas Personales: Referidas a la formación técnica, experiencia, capacidad,
cuidado y diligencia profesional que debe poseer el auditor, a objeto de garantizar la
calidad de su desempeño.
2.- Normas relativas a la planificación de la auditoría: Establecen la planificación de
las actividades de auditoría, considerando el factor tiempo y los criterios de
materialidad, economía, objetividad y oportunidad.
3.- Normas relativas a la ejecución de la auditoría: Orientadas al estudio y evaluación
del control interno, evaluación del cumplimiento de disposiciones leales y
reglamentarias, supervisión del trabajo de auditoría, evidencia suficiente, competente y
relevante, papeles de trabajo, comunicación de observaciones y carta de representación.
4.- Normas relativas al informe de auditoría: Establecen entre otras cosas: La
obligatoriedad de presentar el informe por escrito, los datos que debe contener, las
características del dictamen, la presentación oportuna y los responsables, incluso para
informes especiales, que son los referidos aspectos particulares en le transcurso de la
auditoría.
132
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la investigación
Toda investigación debe seguir una serie de normas metodológicas para asegurar
que su contenido y aplicación sustentan la calidad y pertinencia de los resultados.
Por consiguiente la presente investigación se incorpora como una parte importante
del marco metodológico, ya que el mismo guarda estrecha relación con todo lo que
tiene que ver con la recopilación de la información que se requiere en la referida
investigación. Una vez definida el área de cobertura del problema en estudio, es decir
determinado el universo o población, se hace necesario obtener datos precisos por tal
motivo se aplican los cuestionarios y entrevistas a las personas que laboran en el
instituto para analizar la información y realizar las recomendaciones pertinentes con
relación al estudio realizado.
El diseño de la presente investigación es no experimental, ya que se llevo a cabo
sin manipular deliberadamente las variables. Según Hernández y Otros (1.990), un
estudio no experimental es aquel estudio donde no se constituye la situación, sino que
se observan las existentes, no provocadas intencionalmente, por el investigador.
En la investigación no experimental las variables independientes ya han ocurrido y
no pueden ser manipuladas.
133
Tipo de estudio
En función a los objetivos de la investigación la misma se adapta al tipo de estudio
de campo, por que se va incorporando datos primarios obtenidos directamente de la
organización, además la investigación forma un conjunto de ideas útiles para la
realización de próximas investigaciones.
En este mismo orden de ideas se hace necesario aclarar según Sabino (1.992) “El
diseño de campo se refiere a los métodos a emplear cuando los datos de interés
recogen en forma directa de la realidad” (Pág. 89).
Nivel de la Investigación
Este estudio presenta un nivel descriptivo, ya que su preocupación primordial
radica en describir algunas características fundamentales de conjunto homogéneos de
fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su
estructura. En este sentido se busca determinar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido al
análisis.
Según Arias (1.992) define el nivel de la investigación como “el grado de
profundidad con que se aborda un objetivo o fenómeno” (p. 17). Con respecto a la
investigación descriptiva menciona que consiste “en la caracterización de un hecho
fenómeno o grupo con el fin de estructura o comportamiento”. (p. 49)
Igualmente esta investigación es documental con apoyo de campo, debido a que se
recopila información a través de textos especializados, tales como libros, revistas,
134
folletos, trabajo de grado, consultas en Internet, periódicos, encuestas y entrevistas
realizados en el ente.
Población y Muestra
Población
Se refiere a un número general de personas, empresas y otros donde una vez que se
ha definido cuál es la unidad de análisis se procede a delimitar la parte que va a ser
estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los resultados en este caso la
población en estudio es de Treinta y Dos (32) personas del Instituto Municipal de la
Vivienda.
Según Sampieri y otros (1.995) define la población como “el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. (p. 210)
Muestra
Es la parte o unidad de análisis que se pretende utilizar para la aplicación del
instrumento.
Según Morle (1994) identifica la muestra, como “un subconjunto representativo de
un universo o población.” (p.54)
Con respecto a la muestra se tomó la cantidad de diez (10) personas que forman
parte de la población, con la finalidad de conseguir respuestas a varias interrogantes
presentadas a través de diferentes instrumentos tales como cuestionario, encuesta,
análisis con el fin de poder determinar la situación que atraviesa.
135
Para esta investigación el tipo de muestreo es no probabilística Intencional, ya que
según Arias (1.997), define la muestra no probabilística a los procedimientos de
selección en el que se desconoce la probabilidad que tienen los elementos de la
población para integrar la muestra e intencional según Fidias (1999) ya” que la
selección de los elementos con base en criterios o juicios del investigador.”(p.51)
Para la realización del estudio la muestra fue conformada por:
Un (01) Presidente.
Un (01) Gerente General
Un (01) Contralor Interno
Un (01) Gerente de Administración
Un (01) Contador
Dos (02) Asistente Administrativo
Un (01) Analista de Presupuesto
Dos (02) Auditores
Técnicas e instrumentos para la recolección de Información
Las técnicas de recolección seleccionadas para obtener la información fue:
observación directa e indirecta, cuestionario y análisis documental de texto y
situación.
Mediante la observación directa se logro verificar la manera adecuada en los
análisis e interpretaciones, para mejora la observación y medición la utilización de
ciertos tipos de escalas o test que permitan mejorar la observación y medición de la
realidad.
Según Sabino (1.992) define la observación como “el uso sistemático de nuestros
sentidos en la búsqueda de datos que se necesitan para resolver un problema a
136
investigar” (p. 146). La ventaja principal de esta técnica radica en que los hechos son
percibidos directamente, sin ninguna clase de intermediación, con respecto a la fase
de la observación se llevaron a cabo y sirvió de guía para diagnosticar en la
organización algunos controles. Las técnicas son las distintas formas o maneras de
obtener información.
Técnicas e Instrumentos
Las formas o manera de obtener la información son la observación directa y el
cuestionario, en lo que respecta a la encuesta la misma esta permite un intercambio de
ideas fluidas y sin ningún tipo de formato, por lo que se obtiene información
confiable y suficiente sobre los datos que se requieran en la investigación.
Otra técnica es la recolección de información documental sea bibliográfica, vía
Internet documental por lo que es necesario la revisión y clasificación, tabulación,
codificación de la información obtenida y registrada.
En referencia al análisis de los mismos se enmarca la técnica de inducción,
deducción, análisis, síntesis, el cual será utilizada para descifrar revelar los datos que
sean recogidos.
Como instrumento de recolección de información se elaboró un cuestionario.
Según Hernández (1.991) define “el cuestionario como un conjunto de preguntas
respecto a una o más variables a medir.”(p.45)
El cuestionario consta de treinta (30) ítems, relacionado directamente con la
variable del presente estudio, obteniendo respuestas claras y precisas de los
procedimientos que se realizan en el Instituto Municipal de la Vivienda.
137
Está conformado por preguntas abiertas y cerradas dirigidos al personal gerencial
y administrativo para recolectar información.
Se realizaron una serie de preguntas con la finalidad de conocer acerca de los
puntos de la investigación como es: evaluación de las actividades de los gerentes.
138
Operacionalización de la Variables
VARIABLE DIMENSION INDICADORES TECNICA INSTRUMENTO ITEMS
Plan de Auditoría de gestión
Gestión de la gerencia Lineamientos de evaluación Plan de auditoría de gestión
• Planificación • Dirección • Evaluación • Control • Ejecución • Eficiencia • Eficacia • Efectividad • Economía • Equidad • Excelencia • Entorno • Legalidad
• Estrategias • Toma de decisión • Normas • Políticas • Procedimientos • Estudio preliminar • Programación • Resultados • Evaluación • Presentación
Encuesta Encuesta Revisión bibliográfica Encuesta Observación Revisión bibliográfica
Cuestionario Cuestionario Ficha de análisis de contenido Cuestionario Ficha de observación Ficha de análisis
1,2 3,4 5,6 7,8,9,10,11,12 13 14 15 16,17,18 19 20 21 22,23 24 25 26 27 28,29 30
139
Tratamiento de la Información
Una vez obtenida la información por medio del instrumento se realizó el
análisis de la misma para luego ser ordenada, clasificada e interpretada y de esta
manera ser expresada en gráficos para demostrar la transparencia de la información
obtenida en la presente investigación.
140
CAPITULO IV
LOS RESULTADOS
Análisis e Interpretación Según Sampieri (1991) el análisis “se efectúa por medio de las codificaciones
que es el proceso a través del cual las características relevantes del contenido de un
mensaje son transformados a medida que permitan su descripción y análisis precisos”
(p.239) de esta manera una vez aplicado el instrumento de evaluación, (Cuestionario),
a los sujetos objeto de estudio para la recolección de información inherente a la
investigación se procedió a realizar el análisis de los datos, cuyo resultado de la
información se irán desarrollando simultáneamente. Se aplicó un Cuestionario
conformado por preguntas abiertas y cerradas, las cuales se les realizó un análisis
Cuantitativo y una interpretación cualitativa, los cuales permiten llegar a las
conclusiones y recomendaciones más relevantes en el ente estudiado. La información
obtenida se vació en cuadros y se gráficos para observar los resultados.
141
Cuadro 1
Plan operativo anual
Plan operativo anual
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003.
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que es del conocimiento general de personal la existencia de un plan operativo anual que rige sus actividades. Esto es de vital importancia ya que conlleva la utilización de procedimientos, para introducir mayor racionalización y organización de las actividades y tareas que se han previsto para el logro de los objetivos. Este instrumento constituye una herramienta que da origen a la institucionalización de la auto-evaluación de la organización, dando un paso a la
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
142
evaluación que podría realizarse en función de la eficiencia, eficacia y economía con fundamento en índices de gestión, que permite revisar la consecuencia del cambio cultural de la organización a corto y largo plazo. Cuadro 2
Plazos de cumplimiento de los objetivos
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
A corto plazo 6 60 A mediano plazo 3 30 A largo plazo 0 0 No se cumplen 0 0 No respondió 1 10 Total 10 100
Plazo de cumplimiento de los objetivos
A corto plazo
A mediano plazo
A largo plazo
No se cumplen
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta se obtuvieron los resultados siguientes, en la opción a corto
plazo un 60% en la opción a mediano plazo un 30%, en la opción no respondió un 10%, a largo plazo 0% y no se cumplen un 0%. Basándonos en los resultados obtenidos se puede inferir que primero los objetivos conocidos por la mayoría están en el corto plazo, su cumplimiento es observable por los entrevistados, segundo la visión a mediano plazo se reduce puesto que así lo refleja los resultados, esto nos perfila que se observa un alto desconocimiento de los objetivos a mediano plazo, tercero no respondió obtuvo un 10% lo cual representa un desconocimiento absoluto de una importante parte de los entrevistados con respecto al cumplimiento de los objetivos. Se aprecia claramente, un número importante de trabajadores desconocen
143
los plazos de ejecución de los programas preestablecidos para el cumplimiento de los objetivos, esta situación dificulta el logro de los mismos e incide en la auditoría de gestión, ya que la aplicación de la misma evalúa el comportamiento de la organización con los estándares preestablecidos en el logro de los planes. Cuadro 3 Dirección de la gerencia de administración
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
Direccion de la gerencia de administracion
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003.
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que es del
144
conocimiento general las normas y procedimientos administrativos que rigen al
IMVI, y su interrelación con los demás departamentos del mismo organismo, además
las pautas administrativas funciona de forma adecuada para el desarrollo de los
objetivos de todos los departamentos. De lo anterior se desprende que la gerencia
cumplió con las funciones de orientar, motivar y comunicar a los empleados a realizar
todos los procesos establecidos; Aspectos determinantes en la calidad de la gestión
que se evalúa al aplicar la auditorìa de gestión.
Cuadro 4 La estructura organizativa y la gerencia administrativa
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
La estrucura organizativa y la gerencia administrativa
Si
No
No respondió
Fuente Rubio 2003.
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que la
estructuración del IMVI, está de acuerdo con los objetivos perseguidos y la gerencia
145
de administración se apoya en esta para las tareas a realizar ya que planifica y ejecuta
a través de una estructura conocida por los miembros de la misma y por lo tanto
genera la confianza en ésta para la realización de las tareas. Esto permite analizar la
posición orgánica que toma la gerencia y la forma cómo esta relacionada para lograr
los objetivos, al realizar la auditorìa de gestión.
Cuadro 5
Periodos de evaluación de personal
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Semanal 0 0 Mensual 0 0 Trimestral 0 0 Semestral 0 0 Anual 0 0 Otros 6 60 No respondió 4 40 Total 10 100
Periodos de evaluacion de personal
Semanal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otros
No respondió
Fuente: Rubio 2003.
En esta pregunta se recogieron los siguientes datos, el 60% eligió la opción otros,
no respondió posee un 40%, las demás opciones obtuvieron un 0%, como
146
consecuencia de estas respuestas obtenidas se concluye que se desconoce totalmente
los periodos de evaluación de personal, lo cual es grave puesto que el manejo del
mismo es parte fundamental del funcionamiento de cualquier organismo y la
incertidumbre genera desconfianza , además se puede inferir que no sólo pueda ser
desconocimiento sino la carencia de un sistema de evaluación de personal lo cual
sería más grave aún puesto que revelaría una falla estructural de las normas y
procedimientos administrativos que genera un ambiente de trabajo dificultaría la
búsqueda de los objetivos del IMVI.
Esta situación pudiera tornarse insostenible a largo plazo y será fuente de futuros
conflictos laborales que podrían desencadenar hechos que comprometan las metas del
organismo y su funcionamiento como ente de bienestar social. Cabe destacar que el
recurso mas importante en toda organización es su personal, por lo tanto es
imprescindible su evaluación, conocimiento y estudio, a fin de determinar el
desempeño e identificación con el instituto.
Cuadro 6
Nivel profesional de los gerentes
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
147
Nivel profesional de los gerentes
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003.
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que la
percepción general de los gerentes de los departamentos del IMVI es de profesionales
de gran capacidad y acordes para cumplir los deberes a los cuales se asignaron, esto
es importante destacar puesto que se presenta como una fortaleza a conservar, en toda
organización para que funcione adecuadamente necesita de la implementación del
sistema de control interno que sea efectivo y cumpla con su finalidad esto se consigue
con un personal responsable, eficiente, motivado y capacitado ya que es en este donde
se apoya la estructura funcional y organizativa del ente. Al existir el personal
preparado se observa una buena marcha del ambiente del trabajo así como también se
fortalece las habilidades de la organización para realizar iniciativas de calidad y de
esta manera incide en la aplicación de la Auditoría de Gestión
148
.Cuadro 7
Verificación de los resultados y los objetivos
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
Verificacion de los resultados y los objetivos
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003.
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que la
planificación y el control son percibidos de forma clara e interdependientes, y que es
labor de la dirigencia del IMVI velar por la obtención de resultados planificados, esto
nos revela que las personas entrevistadas están concientes del rol de la planificación
como herramienta de dirección de los esfuerzos conjuntos y muestra una ventaja en el
manejo de los objetivos y la cuantificación de las metas y a su vez ajustar las
desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado para lograr obtener la realidad
existente situación que debe ser tomada en cuenta al momento de evaluar la gestión.
149
Cuadro 8 El sistema de control interno
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
La máxima autoridad jerárquica
2 20
Gerencia de administración
1 10
Contraloría interna 6 60 Ninguno 0 0 No respondió 1 10 Total 10 100
El sistema de control interno
La máxima autoridad jerárquica
Gerencia de administración
Contraloría interna
Ninguno
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados obtenidos en esta pregunta fueron de la siguiente manera, un 60%
la opción Contraloría Interna, un 20 % La Máxima Autoridad Jerárquica, un 10%
Gerencia de Administración, un 10% no respondió, Ninguno un 0%. De estos
porcentajes inferimos que la percepción de los controles internos se focaliza en la
contraloría interna del IMVI lo que representa una visión de control posterior de los
hechos, puesto que la contraloría verifica su cumplimiento, también se presenta un
porcentaje importante en la máxima autoridad jerárquica estableciendo una
percepción de que el control interno es impuesto desde los niveles superiores, en
cuanto a la gerencia de administración presenta un porcentaje que nos permite inferir
que su percepción como agente en la toma de decisiones en el control interno es bajo,
150
siendo la misma la responsable de establecer los controles internos en todas las
actividades llevadas a cabo para asegurar que las operaciones se ejecuten de acuerdo
con lo planificado, así mismo debe realizar las evaluaciones del desempeño y
acciones necesarias para reducir a un minino las ineficiencias. Situación que
determina el alcance en la aplicación de la auditorìa de gestión.
Cuadro 9
Políticas administrativas y el control interno
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 9 90 No 1 10 No respondió 0 0 Total 10 100
Politicas administrativas y el control interno
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 90 % para la opción si, un 10% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Es puede inferir del resultado que
las políticas del IMVI son percibida de manera favorable por parte de los
151
entrevistados y que se presentan de forma coherente para obtener los propósitos
planteados, los mismos aplicados a la gestión tiene por meta la mejora de los
resultados ligados a los objetivos, es una tarea de comprobación para estar seguro que
todo se encuentra en orden. Un porcentaje mínimo no presenta esta opinión y debe ser
motivo de reflexión ya que la suma de esfuerzos en la búsqueda de los objetivos
deben ser dirigidos en una dirección única para no desperdiciar los recursos y las
voluntades. Aspecto que debe ser evaluado al aplicar la auditorìa de gestión para
determinar como esta funcionando la gestión administrativa.
Cuadro 10
Políticas administrativas del control interno
Alternativas Frecuencia total
Porcentaje
Elaboración de cronogramas de pagos 1 10 Control previo de los pagos 1 10 Revisión de la ejecución presupuestaria 1 10 Elaboración de memorandos debidamente justificados y con sus respectivos soportes
1 10
Hojas de rutas en todas las gerencias como control interno
1 10
Control perceptivo 1 10 Flujo de caja 1 10 Registro de operaciones en los periodos respectivos 1 10 No respondió 2 20
Total 10 100
152
Politicas administrativas del control interno
Elaboración de cronogramas de pagos
Control previo de los pagos
Revisión de la ejecución presupuestaria
Elaboración de memorandos debidamentejustificados y con sus respectivos soportesHojas de rutas en todas las gerencias comocontrol internoControl perceptivo
Flujo de caja
Registro de operaciones en los periodosrespectivosNo respondió
Fuente: Rubio 2003
Basados en las opciones de esta pregunta se presentaron de la siguiente forma: No
respondió un 20% Hojas de rutas en todas las gerencias como control interno un 10%,
Revisión de la ejecución presupuestaria 10%, Elaboración de cronogramas de pagos
un 10% , Control previo de los pagos un 10%, Control perceptivo un 10% , Flujo de
caja un 10 % , Registro de operaciones en los periodos respectivos un 10 %,
Elaboración de memorandos debidamente justificados y con sus respectivos soportes
un 10%., se observa del resultado en el cuadro anterior que aunque un 90%
reconocen las políticas las desconocen en el momento de mencionarlas por lo que
tenemos una ignorancia funcional que debe ser remediada.
Seguida a esta opción la revisión de las rutas internas y la ejecución
presupuestaria son instrumentos de control interno de la administración mas
reconocidos, esto nos muestra la visión de los procedimientos y la ejecución como
objetos del control, las siguientes opciones nos muestran lo formalida de los
procedimientos administrativos como forma de control interno ya que representa la
153
forma mas no el contenido de los mismos. Un control es efectivo cuando ayuda a
regular el desempeño planeado, a los efectos de asegurar que los resultados reales
estén dentro de los limites previstos, así mismo ayuda a que se entiendan las políticas
de la organización por cuando inducen su cumplimiento y aceptación. La auditorìa de
gestión analiza este aspecto ya que incide en el funcionamiento de la organización en
el cumplimiento de sus funciones.
Cuadro 11 Controles en la ejecución presupuestaria
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
Controles en la ejecucion presupuestaria
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que la
percepción de la ejecución presupuestaria esta bajo un estricto control interno y que
se realizan a cabalidad en todo el proceso administrativo. Esto representa un punto a
154
considerar para la administración ya que es importante la percepción de transparencia
y confianza en la gestión pues refuerza la autoridad que de ella emana. La seguridad
de asociar el control a la programación deriva del hecho que no es suficiente planear
y programar, sino que es necesario controlar el rimo de ejecución y su articulación
con el contexto de la realidad económica y social, esto constituye un aspecto que
incide en el cumplimiento de metas y objetivos establecidos, que tienen que ser
evaluados al examinar la gestión
Cuadro 12
Tipo de controles de la ejecución presupuestaria
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Cronograma de gastos de acuerdo a la asignación presupuestaria
1 10
Revisión mensual e informe trimestral de la ejecución presupuestaria
3 30
Realización de contratos según disponibilidad presupuestaria
1 10
Rendición mensual de informes de presupuesto y finanzas
1 10
Análisis de las cuentas (mayores) y sus tendencias
1 10
Revisión periódica de los objetivos planeados y los ejecutados
1 10
No respondió 2 20 Total 10 100
155
Tipos de controles en la ejecucion presupuestaria
Cronograma de gastos de acuerdo a laasignación presupuestaria
Revisión mensual e informetrimestral de la ejecuciónpresupuestaria
Realización de contratos segúndisponibilidad presupuestaria
Rendición mensual de informes depresupuesto y finanzas
Análisis de las cuentas (mayores) ysus tendendecias
Revisión periódica de los objetivosplaneados y los ejecutados
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados de esta pregunta que esta relacionada con la pregunta N° 11 se
presentaron de la siguiente manera, Revisión mensual e informe trimestral de la
ejecución presupuestaria un 30%, No respondió un 20%, Realización de contratos
según disponibilidad presupuestaria un 10%, Análisis de las cuentas (mayores) y sus
tendencias un 10%, Cronograma de gastos de acuerdo a la asignación presupuestaria
un 10%, Rendición mensual de informes de presupuesto y finanzas un 10 %,
Revisión periódica de los objetivos planeados y los ejecutados un10 %, esto nos
expone un panorama complejo en primer lugar se presentan los informes de ejecución
como el medio de control presupuestario mas usado lo cual nos hace notar la visión
de revisión a posteriori que se tiene de la ejecución presupuestaria.
Luego un porcentaje significativo de los entrevistados no respondió a esta
pregunta pero sí a la anterior lo que nos indica que no se conocen los controles pero
156
se percibe que se aplican. En las siguientes opciones se presenta la visión de control
posterior salvo en la revisión de disponibilidad presupuestaria, lo que pone en
evidencia que los controles previos son, por lo menos desconocidos por los
entrevistados, y en caso extremo no existen. Si el presupuesto es la herramienta más
utilizada por las organizaciones para evaluar la gestión, mediante la comparación con
los resultados obtenidos para enfocar sus esfuerzos a la consecución de los objetivos
previamente aprobados de igual manera lo hace la auditorìa de gestión.
Cuadro 13 Regularidad de los planes
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
Regularidad de los planes
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
157
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que la
percepción de la ejecución de los planes institucionales en muy buena, puesto que los
resultados proclaman unanimidad en este punto, se presenta como un factor de peso a
la hora de ejecutar las tareas porque proporciona impulso y fuerza debido a que se
siente que se realizan las tareas planificadas. Los mecanismos de la planificación con
los que cuenta el instituto le permiten conocer el tipo de actividad a realizar para
lograr los objetivos, aspecto que se debe tomar en cuenta al evaluar la gestión a través
de la auditorìa de gestión para corregir las posibles desviaciones.
Cuadro 14 Presentación de los resultados de las auditorías de gestión
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 0 0 No 7 70 No respondió 3 30 Total 10 100
Presntacion de los resultados de las auditorias de gestion
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
158
En esta pregunta el resultado es de un 0 % para la opción sí, un 70% para la
opción no y un 30% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que
la percepción de la presentación de resultados de las evaluaciones a través de las
auditorías de gestión en el mejor de los casos es mala , un porcentaje elevado dice que
no se presentan resultados lo cual en negativo puesto que no existe posibilidades de
corrección sino se revisan los mismos y el resto de los entrevistados no respondió lo
cual presenta una situación de ignorancia compartida en estas dos opciones que llega
al 100% de los encuestados y nos expone a un cuadro donde las auditorías no arrojan
resultados palpables y recomendaciones que sea utilizables por los involucrados. La
gestión no es evaluada, esto motiva a que carezca de herramientas que cuantifiquen
los resultados, lo que dificulta la toma de decisiones para establecer acciones
correctas y oportunas ante las posibles fallas, situación que influye al momento de
practicar auditoría de gestión.
Cuadro 15 Relación entre recursos y servicios prestados
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 9 90 No 1 10 No respondió 0 0 Total 10 100
159
Relacion entre recursos y servicios prestados
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 90 % para la opción si, un 10% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que la
percepción de la correspondencia entre los recursos que ingresan al IMVI y los
servicios prestados es alta esto indica que están siendo utilizados los recursos de una
manera apropiada solo un 10% no esta de acuerdo con esto pero debido a su posición
de ente publico este porcentaje de aceptación es bastante alto. La auditorìa de gestión
toma en cuenta esta información al evaluar la gestión con el propósito de determinar
la eficiencia entre los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados por
otro.
Cuadro 16 Logro de objetivos planificados
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
De 75% al 100% 9 90 De 50% al 75% 1 10 Menos del 50% 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
160
Logro de los objetivos planificados
De 75% al 100%
De 50% al 75%
Menos del 50%
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados de esta pregunta fueron los siguientes, en la opción de 75% a
100% se presento en un 90%, en la opción de 50% al 75% se presento en un 10%, en
las otras opciones, menos de un 50% y no respondió, un 0%. Esto representa una
clara tendencia a una percepción de la ejecución de los programas en porcentajes no
menores del 50% lo cual claramente habla muy bien de la ejecución de los mismos y
que los integrantes del IMVI son concientes de la tarea realizada. La evaluación de la
eficacia de un organismo no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto
o programa, en donde los objetivos aparezcan y se puedan cuantificar.
Cuadro 17 Efectividad de la gestión
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 3 30 No 3 30 No respondió 4 40 Total 10 100
161
Efectividad de la gestion
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 30 % para la opción si, un 30% para la
opción no y un 40% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que
la percepción de la capacidad del IMVI para medir la efectividad de la gestión es
bastante precaria solo un 30% la percibe como posible y un 70% no lo percibe o no lo
conoce y ambos suman una parte importante de los encuestados que no ven los
medios de medición de la gestión, esta situación puede generar desconfianza debido
al desconocimiento de los procedimientos y resistencia a cualquier evaluación no
divulgada y comprendida por los participantes. Esto se debe evaluar al realizar la
auditorìa de gestión ya que permite conocer el impacto o efecto que tiene la actuación
del instituto en la población que atiende, es importante considerar que en la
administración pública el valor efectivo no puede medirse en base exclusivamente a
los servicios con relación a los resultados ya que esto casi nunca tiene significado en
si, sino la relación con los resultados e impacto que genera sobre la comunidad,
162
Cuadro 18 Medición de la efectividad de la gestión
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Revisión del cumplimiento de metas
1 10
Revisión del rendimiento de cuentas mensuales
1 10
Ejecución presupuestaria 2 20 La aplicación de indicadores a partir del 2003
2 20
No respondió 4 40 Total 10 100
Medicion de la efectividad de la gestion
Revisión del cumplimiento de metas
Revisión del rendimiento de cuentasmensuales
Ejecución presupuestaria
La aplicación de indicadores a partirdel 2003
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados de esta pregunta se relacionan muy estrechamente con la pregunta
N°17 puesto que es una consecuencia de aquella y los resultados obtenidos fueron los
siguientes, No respondió un 40%, Ejecución presupuestaria un 20%, La aplicación de
indicadores a partir del 2003 un 20%, Revisión del cumplimiento de metas un 10%,
Revisión del rendimiento de cuentas mensuales un 10% , estos resultados muestran
una gran ignorancia de los medios de medición de gestión y la utilización de
parámetros de ejecución presupuestaria para la medición de la gestión, es de destacar
163
que la opción de la aplicación de indicadores desde el 2003 es un recordatoria de los
joven que es el organismo y que su evolución esta en las primeras etapas pero no
debe dejarse esta importante herramienta sin su debida utilización. Al no existir
indicadores de gestión que le permita a la gerencia la búsqueda de mejoras, esta
debilidad imposibilita al instituto a ejercer el proceso de control necesario para la
consecución de los objetivos planeados, siendo esto campo de acción de la auditorìa
de gestión.
Cuadro 19 Correspondencia entre políticas de financiamiento y resultados
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 4 40 No 3 30 No respondió 3 30 Total 10 100
Correspondencia entre politicas de financiamiento y resultados
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 40 % para la opción si, un 30% para la
opción no y un 30% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que
164
la percepción de políticas de financiamiento no está en buena posición lo cual se
manifiesta con un 40% de percepción positiva y un 60% que oscila ente el rechazo y
la ignorancia, lo cual lleva a pensar que no se han desarrollado políticas que aseguren
un adecuado financiamiento al instituto y que este depende de las asignaciones
estadales lo que limita sus opciones en la obtención de recursos. Uno de los fines de
la auditorìa de gestión es evaluar la gestión en relación a la utilización de los recursos
para el logro de los objetivos.
Cuadro 20 Igualdad de acceso al servicio del IMVI
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Comité de crédito analiza demandas de familias con ingresos inferiores a 55 unidades tributarias
1 10
La atención de familias sujetas a protección especial , determinada en la ley del subsistema de política habitacional
1 10
Ejecución de programas 1 10 El objetivo principal del instituto son las personas de bajos ingresos, pero esto no es limitante para la atención de personas con un ingreso superior a las 110 unidades tributarias
1 10
No respondió 6 60 Total 10 100
165
Igualdad de acceso al servicio del IMVI Comité de crédito analiza demandas defamilias con ingresos inferiores a 55unidades tributarias
La atención de familias sujetas aprotección especial , determinada en la leydel subsistema de política habitacional
Ejecución de programas
El objetivo principal del instituto son laspersonas de bajos ingresos, pero esto no eslimitante para la atención de personas conun ingreso superior a las 110 unidadestributariasNo respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados obtenidos de esta pregunta fueron los siguientes, No respondió
60%, Comité de crédito analiza demandas de familias con ingresos inferiores a 55
unidades tributarias un 10%, La atención de familias sujetas a protección especial,
determinada en la ley del subsistema de política habitacional un 10%, Ejecución de
programas un 10%, El objetivo principal del instituto son las personas de bajos
ingresos, pero esto no es limitante para la atención de personas con un ingreso
superior a las 110 unidades tributarias un 10%.
El desconocimiento de la forma de medir la igualdad de acceso a los servicios que
proporciona el IMVI es un fuerte indicio de que no existe procedimientos claros en
cuanto la clasificación de aquellos que desean obtener los beneficios, las siguiente
opciones hacen mención a los requerimientos para acceder y los encargados de
ejecutar las selecciones pero no de la capacidad de acceder a esta por lo que se puede
concluir que no se presentan las condiciones que puedan garantizar la igualdad de
acceso a los programas del IMV. Esto se evalúa en la auditoría de gestión ya que por
ser un ente público, esta al servicio de la comunidad para satisfacer las necesidades.
166
Cuadro 21 Indicadores de control de la calidad de gestión
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Materiales utilizados 1 10 Experiencia del ingeniero inspector 1 10 Experiencia de la empresa contratista en ejecución de obras similares
1 10
Visitas a las comunidades en donde se realiza un proyecto
1 10
Reportes de las comunidades por la realización de un proyecto
1 10
No existen indicadores de gestión establecidos solo la percepción publica
1 10
Calidad y efectividad de las obras ejecutadas
1 10
Verificación de resultados contra programas planeados
1 10
Confirmación de los logros , metas y plazos
1 10
No respondió 1 10 Total 10 100
167
Indicadores del control de la calidad de gestion Materiales utilizados
Experiencia del ingeniero inspector
Experiencia de la empresa contratista enejecución de obras similaresVisitas a las comunidades en donde serealiza un proyecto Reportes de las comunidades por larealización de un proyectoNo existen indicadores de gestiónestablecidos solo la percepción publicaCalidad y efectividad de las obrasejecutadasVerificación de resultados contra programas planeadosConfirmación de los logros , metas yplazosNo respondió
Los resultados de esta pregunta son los siguientes, No respondió un 10%, No
existen indicadores de gestión establecidos solo la percepción pública un 10%,
Materiales utilizados un 10%, Experiencia del ingeniero inspector un 10 %,
Experiencia de la empresa contratista en ejecución de obras similares un 10%, Visitas
a las comunidades en donde se realiza un proyecto un 10%, Reportes de las
comunidades por la realización de un proyecto un 10%, Calidad y efectividad de las
obras ejecutadas un 10%, Verificación de resultados contra programas planeados un
10%, Confirmación de los logros , metas y plazos un 10%.
Lo anterior indica que existe una parte del personal que desconoce los
indicadores que utiliza el IMVI para el control de la calidad de la gestión y que
además se basan en la percepción publica de la misma para medirla, esto es síntoma
de una carencia de normas y procedimientos claros en la medición y control de la
calidad de gestión, otros aspectos que no son los mas convenientes para estos
propósitos son mencionados como son la experiencia de los supervisores y de los
constructores , la opinión publica la comprobación de logros contra planificación ,
168
todo este panorama confirma la impresión de carencia de un sistema que realice
confiablemente la medición y control de la calidad de gestión.
El desconocimiento de las herramientas para el manejo de los indicadores de
gestión atenta contra cualquier probabilidad de ejercer adecuadamente la función de
control, esto ayuda y orienta a la auditorìa hacia la verificación de las áreas o
elementos necesarios de revisión en el cumplimiento de los resultados.
Cuadro 22 Efectividad de la gestión y el interés de la comunidad
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
Efectividad de la gestion y el interes de la comunidad
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que
169
las comunidades son parte fundamental en la manera de medir la efectividad de la
gestión del instituto puesto que este tiene un interés social que lo hace susceptible a la
percepción de la misma, además debido a las necesidades de las comunidades es que
se desarrollan los programas y tareas que el IMVI debe realizar, y es utilizado al
aplicar la auditoría de gestión.
Cuadro 23 El entorno y el IMVI
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 10 100 No 0 0 No respondió 0 0 Total 10 100
El entorno y el IMVI
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 100 % para la opción si, un 0% para la
opción no y un 0% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que el
entorno si tiene influencia en las actividades y servicios prestados por el IMVI, al
poseer un carácter social esta expuesto e interrelacionado con su entorno pues es este
el que dictara las pautas para los servicios que deba prestar y le indicara la
tendencia de los objetivos que se deba imponer para la satisfacción de su razón de ser.
Para lograr una apreciación general del ente a auditar, es necesario tener presente la
170
repercusión generada por los servicios prestados a la población y la influencia que
está ejerce en la organización.
Cuadro 24 La legalidad y la gestión
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Si 0 0 No 7 70 No respondió 3 30 Total 10 100
La legalidad y la gestion
Si
No
No respondió
Fuente: Rubio 2003
En esta pregunta el resultado es de un 0 % para la opción si, un 70% para la
opción no y un 30% para la opción No respondió. Se puede inferir del resultado que
la legalidad de las acciones del IMVI son parte integral de su estructura puesto que
así lo expresa el 70% de los encuestados, pero por otro lado un 30% no responde y se
puede inferir que no conocen las normativas legales para dar una opinión o no la
desean dar abiertamente la misma, lo cual puede ser basado en que se observan como
trabas que impiden una mayor acción social. Indicador utilizado en la auditorìa de
171
gestión aplicada en el sector público, debido a la gran diversidad de leyes,
reglamentos y normas a que están sometidas las entidades de este sector, en donde no
deben ser violadas bajo el pretexto de alcanzar mayor eficiencia, eficacia y
economía. Ya que el mismo procura facilitar la rendición de cuentas de los gerentes
públicos y son considerados básicos en la evaluación de la gestión que realizan los
órganos de control.
Cuadro 25 Estrategia en la toma de decisiones
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Búsqueda permanente de nuevos socios y fuentes de financiamiento para aumentar la oferta de viviendas
1 10
Definición de actividades especificas
2 20
Evaluación y seguimiento de los objetivos propuestos
2 20
Programación de la ejecución de actividades
1 10
Numero de planes ejecutados 1 10 Planes operativos 1 10 Centros de responsabilidad 1 10 No respondió 1 10 Total 10 100
172
Estrategia en la toma de decisiones Búsqueda permanente de nuevos socios yfuentes de financiamiento para aumentarla oferta de viviendasDefinición de actividades especificas
Evaluación y seguimiento de los objetivospropuestos
Programación de la ejecución deactividades
Numero de planes ejecutados
Planes operativos
Centros de responsabilidad
No respondió Fuente: Rubio 2003
Los resultados obtenidos de esta pregunta fueron los siguientes, No respondió un
10%, Definición de actividades especificas un 20 %, Evaluación y seguimiento de los
objetivos propuestos un 20 %, Búsqueda permanente de nuevos socios y fuentes de
financiamiento para aumentar la oferta de viviendas un 10%, Numero de planes
ejecutados un 10%, Planes operativos un 10 %, Centros de responsabilidad un
10%.Evaluación y seguimiento de los objetivos propuestos un 10%
Por lo anterior podemos inferir que existe un desconocimiento de las estrategias
para logra los objetivos perseguidos para la toma de decisiones o lo que puede ser
mas grave la carencia de los mismos, por otro lado la definición de las actividades y
la evaluación y seguimiento de las mismas agrupa un elevado porcentaje con respecto
a las otras opciones lo que presenta una visión planificadora de la estrategia que
estaría definida dentro del concepto mismo de ella, la búsqueda de socios para
enfrentar nuevos proyectos será un paso inteligente para ampliar las posibilidades de
173
ejecución de programas, la medición de el numero de planes es una información
necesaria pero no es una estrategia en si, los planes operativos son la puesta en
practica de las estrategias y la creación de centros de responsabilidad es utilizar las
estructuras de la organización en la búsqueda de adaptación que otorgue ventajas
apreciables en sus actividades, situación que puede producir deficiencias internas que
influye en los resultados futuros del instituto aspecto que es evaluado por la auditorìa
de gestión.
Cuadro 26 Los indicadores de gestión en la toma de decisiones
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
De manera positiva o negativa en función de los resultados y la aplicación de correctivos
1 10
Su definición debe garantizar la medición real de la gestión para que sean efectivos en la toma de decisiones
2 20
Mediante la calidad del producto y los resultados del programa
1 10
A través de la agrupación de empleados y actividades similares de tal forma que todos actúen hacia una meta u objetivo
1 10
No respondió 5 50 Total 10 100
174
Los indicadores y la gestion de la toma de decisiones
De manera positiva o negativa en función de losresultados y la aplicación de correctivos
Su definición debe garantizar la medición real de lagestión para que sean efectivos en la toma de decisiones
Mediante la calidad del producto y los resultados delprograma
A través de la agrupación de empleados y actividadessimilares de tal forma que todos actúen hacia una meta uobjetivo
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados arrojados por la pregunta son los siguientes, No respondió un 50%,
Su definición debe garantizar la medición real de la gestión para que sean efectivos
en la toma de decisiones un 20%, De manera positiva o negativa en función de los
resultados y la aplicación de correctivos un 10%, Mediante la calidad del producto y
los resultados del programa un 10%, A través de la agrupación de empleados y
actividades similares de tal forma que todos actúen hacia una meta u objetivo un
10%.
La ignorancia de la forma como los indicadores son capaces de medir la gestión
en las tomas de decisiones en el IMVI llega a un 50% lo cual es una situación
preocupante puesto que se necesita tener una retroalimentación confiable para poder
tomar los correctivos que sean necesarios.
La confiabilidad de los indicadores se refleja con un 20% , es importante destacar
que esta característica es de suma importancia pues es la confianza en esta la que
permitirá tomar decisiones oportunas y acertadas, otro aspecto es la medición de los
175
resultados que deben ser correlativos a las acciones correctoras o impulsoras según
sea el caso, la calidad del producto es otro indicador que se propone pero este solo
puede actuar una vez ejecutado el plan y su acción solo será efectiva en otro
programa puesto que es aprender de los errores pasados y por ultimo la participación
de los empleados en el diseño de indicadores les proporcionaría una mejor visión de
lo que se encarga de medir y como es el proceso de evaluación de una gestión.
Indicador utilizado en la aplicación de la auditorìa de gestión, ya que a través de él se
miden los procesos que se utilizan para llegar a un fin, lo cual permite tomar acciones
correctivas para el mejoramiento del proceso (autocontrol).
Cuadro 27 Normas y funciones de la gerencia de administración
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Los establecidos por la ley y los procedimientos internos
2 20
Las normas que determine la alcaldía de Iribarren
1 10
Ley de carrera administrativa 1 10 Ordenanza de personal 1 10 Ordenanzas del IMVI 2 20 Desconoce las reglas y normas de la administración
1 10
No respondió 2 20 Total 10 100
176
Normas y funciones de la gerencia de administracionLos establecidos por la ley y losprocedimientos internos
Las normas que determine la alcaldíade Iribarren
Ley de carrera administrativa
Ordenanza de personal
Ordenanzas del IMVI
Desconoce las reglas y normas de laadministración
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados que se obtuvieron de esta pregunta son los siguientes, Los
establecidos por la ley y los procedimientos internos un 20%, Ordenanzas del IMVI
un 20%, No respondió un 20%, Las normas que determine la alcaldía de Iribarren
un10 %, Ordenanza de personal un 10 %, Desconoce las reglas y normas de la
administración un 10%, Ley de carrera administrativa un 10%.
Se reúne en un 70% dentro del marco legal vigente en sus diferentes leyes, lo
cual indica que se reconoce en entramado legal que permite el funcionamiento del
instituto, un 20% no respondió esto es indicativo de que no conoce o no esta seguro
de que leyes rigen el funcionamiento administrativo del ente publico. El
desconocimiento de las leyes no nos hace inmunes a ellas y esto puede traer
consecuencias de carácter punitivo a aquellos que las desconozcan.
La importancia del conocimiento de las leyes en el ejercicio de cargos públicos
se pone en evidencia en la cantidad de controles que se deben utilizar para la
administración de los fondos públicos en cualquier dependencia gubernamental, lo
cual evidencia el cuerpo legal que acompaña a los actos administrativos. Para
177
examinar la gestión en el contexto de área se debe determinar el efecto que produce el
desconocimiento o carencias de las normativas.
Cuadro 28 Modelos de decisión en políticas públicas
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Ningún modelo teórico, pero si el que establece o define la ley de política habitacional
1 10
Jerarquización de las necesidades y prioridades
1 10
Son definidas por decisión de la junta directiva y las reuniones de gerencia
1
No respondió 7 70 Total 10 100
Modelos de decision en politicas publicas
Ningún modelo teórico, pero si el queestablece o define la ley de políticahabitacional
Jerarquización de las necesidades yprioridades
Son definidas por decisión de la juntadirectiva y las reuniones de gerencia
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados a la pregunta efectuada son los siguientes, No respondió un70%,
Ningún modelo teórico, pero si el que establece o define la ley de política
habitacional un 10%, Jerarquización de las necesidades y prioridades un 10%, Son
definidas por decisión de la junta directiva y las reuniones de gerencia un 10%.
178
Se desconocen los modelos utilizados en un 70 % esto indica que no se conocen
los modelos de decisiones por falta de comunicación o defecto en la misma o no se
poseen modelos en este sentido, la primera evidenciaría un problema de
comunicación y lo otro pondría en evidencia la falta de doctrinas a seguir lo cual no
es bueno ni malo pues reserva la flexibilidad necesaria en los cambios de mandos
medios o altos.
La jerarquización como modelo de decisión estará basado en escalas de
importancias que restarían flexibilidad en las tomas de decisión pero establecería un
marco estable para evitar la discrecionalidad de los funcionarios, y por ultimo es la
junta directiva del IMVI la que tiene la ultima palabra en cuanto al establecimiento de
modelos de decisiones en el organismo .En la evaluación de los entes públicos a
través de la auditorìa de gestión se tiene presente las estrategias implementadas por
los directivos para el logro de los objetivos propuestos.
Cuadro 29 Políticas organizacionales y las metas establecidas
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Normativa legal vigente 1 10 Registro de operaciones en el momento de su ejecución y respetando los movimientos de gastos
1 10
Registro diario de depósitos y de contabilidad 1 10 Las políticas enmarcadas por la alcaldía de Iribarren
1 10
Definición de tareas y responsabilidades 1 10 Utilización del plan único de cuentas de la oficina central de presupuesto
1 10
Utilización del instructivo y modelos para la contabilidad fiscal
1 10
No respondió 3 30 Total 10 100
179
Politicas organizacionales y metas establecidas Normativa legal vigente
Registro de operaciones en el momento desu ejecución y respetando los movimientosde gastosRegistro diario de depósitos y decontabilidad
Las políticas enmarcadas por la alcaldía deIribarren
Definición de tareas y responsabilidades
Utilización del plan único de cuentas de laoficina central de presupuesto
Utilización del instructivo y modelos parala contabilidad fiscal
No respondió
Fuente: Rubio 2003
Los resultados de la pregunta son los siguientes, No respondió un 30%,
Normativa legal vigente un 10%, Registro de operaciones en el momento de su
ejecución y respetando los movimientos de gastos un 10%, Registro diario de
depósitos y de contabilidad un 10%, Las políticas enmarcadas por la alcaldía de
Iribarren un 10%, Definición de tareas y responsabilidades un 10 %, Utilización del
plan único de cuentas de la oficina central de presupuesto un 10%, Utilización del
instructivo y modelos para la contabilidad fiscal un 10%.
El porcentaje de encuestados que no respondió es muy significativo y permite
visualizarla la falta de conocimientos en cuanto a normas , procedimientos y políticas
organizacionales que posee el IMVI , un 30% se inclina por la normativa vigente y en
los procedimientos establecidos lo cual no define la política del organismo, otro
grupo se refiere a las políticas de la Alcaldía de Iribarren lo cual es lógico al tomar en
cuenta que esta organización depende directamente de ella, y por ultimo la ayuda
técnica que se recibe del nivel central dígase plan de cuentas e instructivos fiscales y
180
contables que no definen políticas pero proporcionan el marco para su
implementación.
Cuadro 30 Procedimientos de evaluación de gestión
Alternativas Frecuencia total Porcentaje
Evaluación, seguimiento y control de los objetivos trazados
1 10
Auditorías externas 1 10 Informes de avances 1 10 Informes de cierres 1 10 Resultados 1 10 Efectividad 1 10 Planificación estratégica 1 10 Observación de las disposiciones legales
1 10
No respondió 2 20 Total 10 100
Procedimientos de evaluacion de gestion Evaluación, seguimiento y control de losobjetivos trazados
Auditorias externas
Informes de avances
Informes de cierres
Resultados
Efectividad
Planificación estratégica
Observación de las disposiciones legales
No respondió
Fuente: Rubio 2003
181
Los resultados de la pregunta son los siguientes, No respondió un 20 %,
Evaluación, seguimiento y control de los objetivos trazados un 10 %, Informes de
avances un 10%, Informes de cierres un 10%, Auditorías externas un 10%,
Planificación estratégica un 10%, Resultados un 10% , Efectividad un 10%,
Observación de las disposiciones legales un 10%.
El desconocimiento de los procedimientos para la evaluación de la gestión en el
IMVI alcanzan un 20% lo cual indica que puede no existir claridad en los mismos o
indicar su ausencia , esto tomando en cuenta las otras opciones que presento la
pregunta, un 10% se inclina en las evaluaciones y en los informes que permiten un
panorama de lo que esta pasando con los programas pautados, las auditorías son
tomadas en cuenta como instrumentos de evaluación de la gestión en un porcentaje
pequeño comparado con el resto.
La planificación estratégica, los resultados y la efectividad son otras formas de
evaluar la gestión que mencionan los encuestados estos procedimientos son utilizados
en conjunto para la continua visualización del conjunto de acciones del organismo.
Por ultimo la observancia de las disposiciones legales también es tomada en
cuenta por los encuestados puesto que le da un cause legal para los procedimientos
administrativos que permiten medir la gestión y la calidad de la misma, situación que
influyen en la auditorìa de gestión
182
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El presente trabajo se desarrolló en el Instituto Municipal de la Vivienda IMVI-
Lara, con el propósito de diseñar un plan de auditoría de gestión aplicable a la
gerencia de administración, a fin de que los órganos contralores, tanto internos como
extremos, cuenten con un instrumento de evaluación que les permita mejorar la
efectividad en la ejecución de su trabajo de auditoría, así cómo también le sirva de
guía para coordinar los procedimientos, técnicas y criterios generales que le
permitirán aplicar la auditoría de manera lógica, a objeto de alcanzar los resultados
esperados para que la gerencia, conozca los correctivos necesarios como producto de
las desviaciones plasmadas en el informe, para mejorar la eficiencia, eficacia y
economía en el manejo de los recursos asignados.
Mediante la aplicación de procedimientos de levantamiento de información y
análisis de datos, tales como el cuestionario, aplicado a un grupo de empleados del
IMVI, y consulta bibliográficas, se obtuvo información acerca de las actividades,
tareas y responsabilidades que se llevan a cabo en la gerencia de administración; así
como las dificultades que debe enfrentar el auditor al momento de desarrollar los
programas de auditoría de gestión y las condiciones que debe tener presente al
evaluar la gestión; lo que permite que esta información fuera analizada para
posteriormente elaborar el plan.
Por otra parte, aún cuando el instituto está bajo la supervisión de la contraloría
municipal y la contraloría interna, que tienen bajo su responsabilidades la funciones
183
de auditarías de gestión, se detectó que no cumplen dicha funciones, la cual es
fundamental para la evaluación de la gestión y que pueda servir de apoyo a la
organización para asumir todas aquellas medidas que estimule la eficacia, eficiencia
y economía en las operaciones y el cumplimiento de las políticas para el logro de los
objetivos establecidos por el nivel jerárquico del IMVI.
Cabe destacar que los órganos de control tanto interno como externo del IMVI,
tendrá en el plan de auditoría de gestión propuesto una herramienta eficiente que
ayudará a la evaluación y control de la gestión de la gerencia de administración, así
como facilitar la emisión de las recomendaciones, para que los gerentes implementen
los correctivos que permita una adecuada utilización de los recursos, en pro de lograr
los objetivos previstos.
De la importancia, interpretación y aplicación que los órganos de control le de el
plan de auditoría de gestión propuesto, dependerá en gran parte el éxito del mismo.
Este instrumento es aplicable a otras gerencias, por lo tanto es flexible y sujetos a
modificaciones para adaptarlo a las circunstancias, no obstante debe conservar su
enfoque y propósito original.
La auditoría de gestión, se ha convertido en una práctica indispensable, obligatoria
y necesaria para el fortalecimiento de las instituciones públicas. Ya que ayuda a los
gerentes a lograr los objetivos en forma eficiente, eficaz, económico y transparente.
La manera adecuada para alcanzar la evaluación de gestión, es a través de la
utilización de un plan de auditaría preestablecido, para guiar el desarrollo del trabajo,
en su forma y contenido preciso, indicando por escrito los pasos, procedimientos,
pruebas, técnicas que se deben aplicar y los recursos materiales y humanos
necesarios, para conseguir la evidencia suficiente y competente que soporta el
informe de la revisión realizada.
184
De los resultados obtenidos y analizados a la gerencia de administración del IMVI,
a través de las encuestas realizadas se pudo identificar la existencia de el plan
operativo anual y es del conocimiento general de las personas que laboran en el IMVI
además existe un conocimiento general de Normas y Procedimientos
Administrativos.
v Los planes de conocimientos de los objetivos son a corto plazo y existe un
desconocimiento a Largo Plazo.
v Se desconocen los períodos de evaluación del personal o estos no existen lo
cual es fuente de futuros conflictos laborales que podrían desencadenar hechos
que comprometan las metas del organismo y su funcionamiento, no existe algo tan
peligroso para las organizaciones como el manejo inapropiado del recurso
humano.
v La percepción de la ejecución presupuestaria, se rige por un estricto control
interno y se realiza a cabalidad en todo el proceso administrativo.
v Las políticas del IMVI son percibidas de manera favorable y se presentan de
forma coherente para obtener los objetivos planteados.
v En cuanto a la percepción de la ejecución de los planes institucionales estos se
adecuan a las necesidades en los resultados de las evaluaciones, la correspondencia
entre los recursos que ingresan al IMVI y los servicios prestados y la ejecución de
los mismos es alta.
v La presentación de los resultados de las evaluaciones de gestión y la
capacidad del IMVI para la efectividad de la gestión es nula.
185
v El entorno ejerce influencia en las actividades y servicios prestados por el
IMVI, al poseer un carácter social está expuesto e interrelacionado con su entorno,
pues este dictará las pautas para los servicios que deba prestar y le indicará las
tendencias de los objetivos que se deba imponer.
v Existe desconocimiento de las estrategias para lograr los objetivos
perseguidos para la toma de decisiones o la carencia de los mismos.
v No se han desarrollado políticas que aseguren un adecuado financiamiento del
Instituto y que este depende de las asignaciones estadales lo que limita sus
opciones en la obtención de recursos.
v Existe desconocimiento de la forma de medir la igualdad de acceso a los
recursos que proporciona el IMVI, es un fuerte indicio de que no existen
procedimientos claros en cuanto a la clasificación de aquellos que desean acceder
a estos.
v Existe falta de comunicación y los modelos de decisión no son conocidos por
los empleados del Instituto.
Recomendaciones
El diseño del plan de auditoría de gestión propuesto está orientado para ser aplicado
a la gerencia de administración de IMVI, por los órganos de control internos
(Contraloría Interna) o externos (Contraloría Municipal), el mismo señala un marco
de referencia, a seguir que ayudará al auditor al momento de ejecutar el trabajo de
auditoría en el instituto.
186
Se ha considerado conveniente, sugerir una serie de recomendaciones que
contribuyan al logro de los objetivos perseguidos por los órganos de control, al
evaluar la gerencia de administración, así como también sirve de base para que la
gerencia de administración tome los correctivos necesarios para mejorar la gestión.
v Se recomienda aplicar el diseño del plan de auditoría de gestión a la gerencia
de administración, el cual le permitirá a los órganos contralores, revisar con mayor
facilidad la actuación de los gerentes si están siendo eficientes, eficaces y
económicos en la administración de los recursos y en caso de existir desviaciones
señalarle los correctivos para mejorar sus actuaciones.
v Formalizar las funciones de la contraloría interna, a fin de involucrarla en los
diferentes procedimientos relacionados con la auditoría de gestión.
v Establecer manual de normas y procedimientos y su divulgación dándola a
conocer a los empleados, de la gerencia de administración, para el buen desarrollo
de las actividades a ejecutar en cada uno de ellos.
v La Contraloría Interna debe realizar un estudio exhaustivo en la gerencia de
administración del IMVI, con la finalidad de la divulgación de la visión a corto y
largo plazo sobre el conocimiento de los objetivos ya que el mismo redundará en
que las pautas administrativas funcionen en forma adecuada para el desarrollo de
los mismos.
v Implementar las políticas de evaluación al personal de acuerdo como lo
establece la las ordenanzas del personal de la Alcaldía del Municipio Iribarren para
que el personal conozca su rendimiento.
187
v Diseñar los parámetros de medición para evaluar la gestión de la
administración activa de acuerdo como lo establece el artículo 29 y 30 del
reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría general de la República y el
Sistema Nacional de control fiscal.
v Elaborar estrategias gerenciales, políticas y procedimientos formales que
guíen las acciones de las personas involucradas en el funcionamiento de la
gerencia de administración, con la finalidad que estén orientadas al logro de sus
objetivos y metas.
v Crear mecanismo de control que permita medir y evaluar el desempeño, a fin
de revisar sobre la marcha, si las actividades ejecutadas corresponden con las
planificadas, así como también que permita identificar las desviaciones para tomar
las acciones correctivas necesarias.
188
CAPITULO VI
DISEÑO DE UN PLAN DE AUDITORÍA DE GESTION
APLICABLE A LA GERENCIA DE ADMINISTRACION
DEL INSTITUTO MUNICIPAL DE LA VIVIENDA (IMVI)
Para dar cumplimiento al objetivo general planteado en esta investigación se
procedió inicialmente al levantamiento de la información, para conocer la situación
del instituto en lo referente a la gestión administrativa, y así establecer los puntos
críticos a ser considerados al momento de la aplicación de la auditoría. En tal sentido,
se aplicó cuestionarios de control interno al personal del instituto, capaces de
suministrar la información requerida.
Para facilitar el desarrollo de la Auditoría de Gestión se presenta a continuación el
diseño de un programa, que describe procedimientos o etapas a seguir para la
evaluación de la gestión de Gerencia de Administración.
El programa ha sido estructurado para evaluar los aspectos que involucran a la
Gerencia de Administración en relación con la planificación, dirección, ejercicios y
control de la gestión.
Por otra parte, al finalizar el programa se establecen los puntos a seguir en un
trabajo de auditoría de gestión, orientados a la búsqueda de la eficiencia, eficacia y
economía de la Gerencia de Administración.
189
Propósito del Diseño
El principal propósito de la propuesta del plan de auditoría de gestión se basa en la
evaluación de la gestión administrativa a los fines de evaluar los recursos, que le
pueden permitir al Instituto Municipal de la Vivienda ser más competitivo.
PLANIFICACION DE LA AUDITORÍA
Alcance del Enfoque:
Obtención de información básica del instituto para realizar el plan de auditoría que
habrán de ponerse en práctica en la Gerencia de Administración por parte de la
Contraloría Interna o la Contraloría Municipal El mismo estuvo basado en la
comprensión del funcionamiento del Instituto su sistema de control interno,
naturaleza de sus transacciones y el sistema de información contable.
Desarrollo de la Primera Etapa.
Planificación Estratégica o Inicial: Permite al auditor obtener conocimiento global
del instituto, evaluar lo apropiado del control interno existente, identificando las
partes débiles del mismo.
- Obtención de Información Básica del Instituto:
Objetivo:
• Evaluar la organización, estructura, funcionamiento y el sistema de
control interno del ente.
190
• Obtener conocimiento general de la gestión del instituto relacionado
con su visión, misión, objetivos, normas, factores internos y externos.
Métodos, Procedimientos y Técnicas para recabar la Información:
La actuación se enfocó desde el punto de vista de control posterior,
efectuándose evaluación del sistema control interno existente en la organización y
el cumplimiento de las normas legales existentes, con relación a la administración
de los recursos asignados.
La evaluación del control interno en la Gerencia de Administración, se efectuó
mediante la aplicación de cuestionario y entrevista con los funcionarios responsables
de la gerencia y del instituto. A los efectos de cumplir con estas actividades se
utilizaron los siguientes instrumentos metodológicos:
• Entrevista oral al Presidente y Gerente General a objeto de obtener una
imagen global del instituto.
• Evaluación de la normativa existente, relacionada con la creación,
funcionamiento y estructura organizativa (Gaceta Municipal, Organigrama).
• Revisión de la documentación relacionada con su actividad.
• Revisión de la documentación relacionada con su actividad.
• Revisión de información relacionada con programas aprobados por Conavi,
Gerencia del Consejo Nacional de la Vivienda, a objeto de conocer la
relación existente entre el instituto en cuanto a:
- Asignación de recursos financieros (Fideicomiso)
- Planes y programas habitacionales a ser ejecutados por el IMVI.
191
Análisis del Instituto
Antecedentes:
- Origen: El Instituto Municipal de la Vivienda del Municipio Iribarren
(IMVI), fue creado el 23-03-94, de conformidad con la Ordenanza del
Instituto Municipal, publicada en Gaceta Municipal extraordinaria Nro.
762 de fecha 13-05-94, reformada mediante Ordenanza del Instituto
Municipal, publicada en Gaceta Municipal Extraordinaria Nro. 1.020 de
fecha 20-09-96.
- Organización: Está conformada de la siguiente manera: Un consejo
Directivo, integrado por cuatro (4) personas y sus respectivos suplentes,
un presidente y un gerente general, dos (2) gerencias de apoyo:
Consultoría Jurídica y la Gerencia de Administración, tres (3) Gerencias
Operativas: Promoción y Adjudicación, desarrollo habitacional y
planificación y proyecto y la Contraloría Interna, cada una con las
respectivas funciones.
- Normativas Internas: El Consejo Directivo no ha procedido a la
aprobación del Reglamento Interno del Instituto, tal como lo establecen
los estatutos en el artículo 14 literal d de la Ordenanza del Instituto
Municipal de la Vivienda a fin de regular la organización y hacer más
funcional al instituto.
- Recurso Humano: El Instituto cuenta actualmente con 35 personas.
- Objetivos: Tiene por objetivo de acuerdo a lo establecido en los artículos
3 y 4 de la Ordenanza del Instituto de la Vivienda Municipal la
elaboración y administración de las políticas locales relativas al área de la
192
vivienda, de acuerdo con los planes nacionales, estatales y locales, a tal fin
de proveer a las
-
comunidades del Municipio Iribarren de Vivienda que califican como
sujetos de protección especial de acuerdo a la Ley de Política
Habitacional.
- Misión y Visión Estratégica:
Misión: La razón de ser, procura la elaboración y administración de las
políticas locales de vivienda que le compete al Municipio Iribarren, de
acuerdo con los planes nacionales, estatales o municipales, a tal fin
formulará los planes y programas habitacionales integrales dirigidos a la
población que carezca de vivienda.
Visión: Carece de planificación a mediano y largo plazo, sin embargo
atiende a la población del Municipio Iribarren, mediante los programas
que establece la Ley de Política Habitacional.
- Recursos Financieros:
• Aportes de la Alcaldía del Municipio Iribarren.
• Aporte del Consejo Nacional de la Vivienda (CONAVI)
• Recuperación de los Créditos otorgados que son entre 10 y 20 años.
193
FACTORES INTERNOS DE LA ORGANIZACION
QUE INFLUYEN EN LA CONSTRUCCION DE VIVIENDA
Funciones: - Construcción y Adquisición de Viviendas - Celebración de Convenios. - Elaboración y Desarrollo de Programas de Acción Social. - Construcción de Infraestructura de servicios. - Acordar y Conceder Subsidios.
Gente: - Profesionales (Personal Directivo y
Técnico) - Bachilleres (Personal
Administrativo) - Primaria (Personal Obrero)
Estructura: - Presidencia - Gerencia General - 5 Gerencias de Línea. .
I.M.V.I.
Sistemas: - Informáticos - Administrativos y Contables - Comunicaciones - Automotores
Cultura: - Sencillez - Alta Estima - Desigualdad Laboral - Motivación
194
FACTORES EXTERNOS DE LA ORGANIZACION
Social: - Demanda de Vivienda en
el Municipio. - Nivel Económico de la
Población. - Espacios o terrenos aptos
para urbanizar. - Movimiento de la
Clientes: - Personas, familias u
organizaciones de bajos recursos, sin vivienda propia que reunan los demás requisitos exigidos por el Instituto.
Apoyo Financiero: - Alcaldía del Municipio
Iribarren. - Mindur.
- Fides.
Competidores - Instituto de
Malariología - FUNREVI - INAVI - FONDUR
Social: - Demanda de Vivienda en
el Municipio. - Nivel Económico de la
Población. - Espacios o terrenos aptos
para urbanizar. - Movimiento de la
Social: - Demanda de Vivienda en
el Municipio. - Nivel Económico de la
Población. - Espacios o terrenos aptos
para urbanizar. - Movimiento de la
Insumos: - Terrenos Municipales. - Contratistas. - Demanda Poblacional de
vivienda. - Comites u
Organizaciones Sociales.
Políticas: - Recorte de Presupuesto.- Políticas de desarrollo
urbano a todo nivel. - Reforma a la LPH - Trato hacia las
invasiones. - Aprobación del
Condiciones Económicas:- Presupuesto Nacional. - Alza en los precios de
materiales y mano de obra.- Recorte Presupuestario
del Municipio.
I.M.V.I.
195
Diagnóstico de la Gerencia de Administración:
- Dicha Actividad estuvo orientada a recopilar información relacionada con
la Gerencia de Administración, como es su organización, la cultura,
logros, proceso, nivel de satisfacción del personal y recursos, la cual fue
obtenida mediante entrevista, cuestionarios practicados al personal.
Además se efectuaron análisis documentales para validar los resultados de
las entrevistas a objeto de conocer la situación real en cuanto a control y
evaluación del proceso de apoyo en la ejecución de soluciones
habitacionales.
- Esquema Insumo-Proceso-Producto: A pesar de que exista voluntad de la
Gerencia Administrativa para contribuir a apoyar al instituto, su gestión se
ve afectada por varios factores entre los cuales cabe destacar:
• Disminución de aporte financiero.
• Tardanza en recibir los aportes Alcaldía, CONAVI.
• Incremento en los costos de los materiales.
Gerencia de Administración y Servicios
La Gerencia se encarga de apoyar a toda la estructura de la organización, en
cuanto a políticas de personal, administración, contabilidad, presupuesto, pagos.
Misión:
Tiene como misión la planificación, coordinación y dirección de la
administración de los recursos y el apoyo logístico a los demás programas que
integran la estructura de la
196
institución. Se encarga de la formalización, ejecución y control del presupuesto
general, información contable, presupuestaria y financiera para la debida y oportuna
toma de decisiones.
Objetivos:
- Dirigir y coordinar las acciones financieras y logísticas del ente.
- Coordinar las asignaciones y ejecuciones de los recursos materiales de
servicios financieros del presupuesto.
- Dirigir y coordinar la prestación de los servicios de mantenimiento,
conservación y requerimiento de los bienes materiales y equipos
necesarios para el funcionamiento del instituto.
- Ejercer el control financiero de los contratos y fideicomisos celebrados
entre el instituto y los entes financieros.
- Coordinar y supervisar el registro y control de las operaciones contables y
administrativas producto de la gestión.
Visión:
Es diseñar, elaborar, ejecutar, administrar y coordinar los programas
enmarcados en las políticas nacionales, estatales y municipales de vivienda, con la
finalidad de dar respuesta a las necesidades habitacionales de la población.
197
Evaluación del Control Interno: De la comunicación con la gerencia se obtuvo
la siguiente información que permitió elaborar el programa, para de esta manera
sea mas preciso, en función del objetivo que se persigue
Área a Valorar Actividades
Administración - Planificación
- Presupuesto
- Ejecución Presupuestaria
- Sistema de Administración de
Personal
- Sistema de Información de
Contabilidad
- Políticas
- Organización
- Procedimientos
De la revisión se Constató:
- Planificación: El personal del instituto conoce los planes a corto plazo, los
objetivos inmediatos, presentando debilidad ya que desconocen la visión a
198
futuro del Instituto hacia donde quien llegar, en el proceso de planificación
no se toma en cuenta los datos históricos como son déficit y oferta
habitacional.
- Presupuesto: Retardo al recibir los aportes por lo tanto tiene que ajustar las
metas hasta donde le alcancen los recursos.
- Ejecución Presupuestaria: No se logró el cumplimiento total de los
objetivos y metas plasmadas por los retardos o los recortes
presupuestarios.
- Sistema de Administración del Personal: No existen políticas de selección,
adiestramiento al personal, así como la forma de evaluación, situación que
repercute en la calidad del trabajo.
199
- Sistema de Información de Contabilidad: No cuentan con un sistema
acorde con las funciones de la gerencia que emita reportes integrados y
veraces.
- Ausencia de manuales de normas y procedimientos, así como manuales de
organización, que permitan definir claramente la estructura organizativa
del instituto.
- No existe una buena coordinación en las actividades ejecutadas, en cuanto
a la información que manejan sobre la recuperación de los créditos
otorgados.
En consecuencia la revisión permitió establecer el grado de confianza que el
auditor deposita en el control interno, siendo este de alto riesgo por las fallas
detectadas.
II Etapa. Planificación Detallada:
La Gerencia de Administración tiene la imperiosa necesidad que se le aplique la
auditoría de gestión que le permita medir y evaluar su gestión, a objeto de
determinar las posibles desviaciones en la ejecución de sus objetivos y proceder a
200
autoevaluarse para tomar las decisiones a que haya lugar. En la encuesta realizada
se constató que el instituto no cuenta para la planificación a mediano y largo plazo
con un registro de catastro o bases estadísticas sobre la población, tales como:
Crecimiento, distribución, desplazamiento, nivel de ingreso y déficit habitacional,
así como un banco de datos sobre la demanda potencial de soluciones
habitacionales y de las tierras, tanto ejidos como de su propiedad, aptas para
realizar dichas construcciones, información ésta imprescindible para la
formulación de los planes estratégicos y operativos, acordes con la demanda y
requerimiento poblacional de la región y a su vez le permite desarrollar el objeto
para el que fue creado.
En consecuencia para lograr recabar suficiente información se obtuvo acceso a
la ejecución presupuestaria del cuarto trimestre del año 2002, además de los
balances, memoria y cuenta, reportes y plan operativo, entre otros.
El desarrollo de esta etapa es indispensable ya que existe un control interno
débil y el trabajo se realiza por primera vez.
201
Después de realizadas la primera y segunda etapa del proceso de planificación,
se seleccionó los procedimientos que se aplicaron en la ejecución del trabajo de
auditoría, que forma parte de los programas.
202
III Etapa. Programa:
Se elaboró en función de los objetivos de la auditoría de gestión, el cual contiene los procedimientos que se aplicarán en la ejecución del trabajo de auditoría para que sea efectiva. Objetivo del Programa
Existen procedimientos generales que toda organización debe tener a fin de
garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones de la
organización, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y
actividades establecidas.
En tal sentido, el programa que a continuación se presenta tiene como objetivo
facilitar un conjunto de procedimientos para determinar y aumentar el grado de
eficiencia de los órganos de control en la evaluación del Instituto Municipal de la
Vivienda, que esta sujeto a su control.
• Determinar el grado en que se logran los resultados o beneficios previstos
por la normativa legal, por la propia Institución, el programa o actividad
pertinente.
• Plantear estrategias y adquirir conocimiento profundo de la entidad, bajo
examen, coordinación a los aspectos relativos al proceso de recopilación.
• Evaluación del sistema de control interno.
• Evaluar las operaciones para determinar el grado de eficiencia, economía y
eficacia.
• Verificar que los hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones
sean válidas, apropiadas y pertinentes.
203
Alcance
Los procedimientos de auditoría descritos en este programa son aplicables a la
Gerencia de Administración del Instituto Municipal de la Vivienda por los
órganos de control internos o externos. En el trecer trimestre del año 2002.
204
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LOS CONTROLES INTERNOS
En la Planificación
Se procedió al diseño del cuestionario de control interno, con la finalidad de
aplicarlo para obtener información referente a la efectividad del funcionamiento de la
Gerencia de Administración del Instituto Municipal de la Vivienda.
La aplicación de este cuestionario a la Gerencia de Administración permitirá
conocer que la misma cuenta con mecanismos de control, diseñados con el propósito
de promover la eficiencia y eficacia de las operaciones que se llevan a cabo en la
unidad auditada, estimular la adhesión a los objetivos y políticas de ésta y a asegurar la
protección de sus recursos, que serán corroborados a través de la evaluación de la
gestión administrativa.
INSTITUTO MUNICIPAL DE LA VIVIENDA IMVI-LARA
Evaluación de la Gerencia de Administración
Cuestionario I
Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta marque con una equis (X) la respuesta que usted considera correcta.
Preguntas
I O /A 1) ¿Se encuentra definida la misión en la Gerencia donde usted desempeña sus funciones? 2) ¿Conoce usted los objetivos de su Gerencia? 3) ¿Conoce usted las metas de su Gerencia? 4) ¿Esta creado el manual descriptivo de su cargo? 5) ¿La Gerencia cuenta con un plan de contingencia para afrontar cualquier tipo de problemática que se presente?
6) ¿Se realizan reuniones siempre en forma continua con el personal para analizar las fallas ocurridas en las actividades desempeñadas, para establecer los planes de trabajo?
7) ¿Cada actividad desarrollada en la Gerencia esta bajo la responsabilidad de una persona coordinadora?
8) ¿Existen reconocimientos al personal que labora en la Gerencia? 9) ¿Existen incentivos al personal que labora en la Gerencia? 10) ¿Se exige un perfil idóneo al personal para cumplir con las funciones y/o actividades designadas? 11) ¿Se desarrollan evaluaciones sobre las actividades realizadas para observar si se presentan o no errores?
12) ¿Se realiza un análisis de las metas de la Gerencia con respecto a los logros obtenidos en las mismas?
13) ¿Se realiza un análisis de los objetivos de la Gerencia con respecto al logro obtenido en los mismos?
14) ¿Las actividades que se desarrollan provienen de un plan objetivo, establecido por el Organismo? 15) ¿Conoce usted los términos gestión, eficacia, eficiencia y economía? 16) ¿Existen manuales que permitan establecer de una manera apropiada el control interno en la Gerencia?
17) ¿Sabe usted que son indicadores de gestión? 18) ¿Existen indicadores de gestión en la Gerencia? Cada cuanto tiempo son aplicados los indicadores de gestión.
19) ¿De existir indicadores de gestión considera usted que son tomados en cuenta para la toma de decisiones?
20) ¿¿El personal de la Gerencia de Administración le devuelve a usted las quejas y reclamos con prontitud y amabilidad?
21) ¿Existen instrumentos que permitan medir la eficiencia, eficacia y economía en la Gerencia?
22) ¿El personal que ingresa al Organismo recibe un adiestramiento previo?
23) ¿Se encuentran identificados con los objetivos de la Institución?
24) ¿Se vinculan los objetivos de la Gerencia con los de la Institución?
25) ¿Se encuentran claramente definidas las funciones de operación, custodia y registro contables y administrativos?
26) ¿Existe coordinación en las actividades desarrolladas por el personal de la Gerencia?
27) ¿Existen reportes que reflejen los resultados obtenidos de su gestión en la Gerencia?
28) ¿Se realizan comparaciones de los resultados obtenidos con los esperados?
29) ¿Se toman en cuenta los resultados de las evaluaciones para reformular los planes de la Gerencia?
30) ¿Posee autonomía en su Gerencia para la toma de decisiones?
31) ¿Se miden y se revisan los costos de los recursos (materiales, humanos e inversión) en su Gerencia?
32) ¿Se elaboran proyecciones y mediciones referentes al grado de utilización de los recursos a adquirir?
33) ¿Considera que el aprovechamiento de los recursos en la Gerencia de Administración es eficiente?
34) ¿Existen estándares de calidad preestablecidos para la prestación de los servicios?
35) ¿Se lleva un control correlativo y cronológico de los documentos que soportan las operaciones de la Gerencia?
36) ¿Existen vínculos entre esta Gerencia y otras gerencias en el desarrollo de los planes estratégicos y operativos de la Institución?
37) ¿Se realiza una selección de personal?
38) ¿Lleva la Gerencia de Administración un control adecuado sobre la ejecución presupuestaria?
Por el órgano contralor Por la gerencia
INSTITUTO MUNICIPAL DE LA VIVIENDA IMVI- LARA
PROGRAMA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
PARA EVALUAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO POR
PROCEDIMIENTO PARA SATISFACER EL PRIMER OBJETIVO OBJETIVO DE LA FASE I
Recopilar información, clasificarla y referenciarla, sobre los siguientes aspectos que son antecedentes, marco legal, organización, operaciones, financiamiento, control e información adicional.
1. PROCEDIMIENTOS 1. Prepare un programa para las entrevistas con los directivos de la institución, ente u organismo (si este no se cumplió en la reunión inicial de presentación del equipo de auditoría), con el fin de explicarles el objetivo de la auditoría e identificar y solicitar información necesaria. 1.1. Arquitectura Organizacional 1.1.1. Recopile información escrita sobre: Estructura de Constitución (Objetivo Social) Marco Organizacional (verificación de la
Constitución) Organización Marco Legal (Normativa) Operaciones, Proyectos y Programas Financiamiento Control
Actividad clave: Tipo de servicio que presta Tipo de sociedad
REVISADO POR:________________________ FECHA__________________
_
APROBADO POR:_______________________
FECHA:__________________
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO POR
1.1.2. Obtenga información verbal sobre los aspectos que no existiere información escrita (Elabore un calendario de entrevistas y tramítelo con el coordinador de la entidad u organismo). 1.1.3. Visite las instalaciones del Organismo, verificar la respectiva dirección. En esta oportunidad salude a los funcionarios o coordinadores responsables de la Gerencia y explíqueles brevemente el enfoque constructivo de esta auditoría. Deje constancia por escrito de esta visita. 1.1.4. Clasifique la información recopilada (incluyendo la que esté en poder de la Administración o Contraloría, para cada uno de los 7 aspectos ya mencionados). Para cada aspecto revise cada uno de los documentos. 1.2. Verificar la constitución y marco de acción del Instituto identificando con claridad que hace en Gerencia de Administración y su proyección 1.3. Verificar el objeto social, composición accionaria y responsabilidad de la Junta Directiva, igualmente el objeto social y responsabilidad asignada a la gerencia de Administración. 1.4. Verificar los servicios que presta la Gerencia de Administración. 1.5. Verifique la normativa legal del Instituto, así como la normativa que rige el funcionamiento de la Gerencia de Administración. 2. Ideas Rectoras 2.1. Verifique que la Gerencia de Administración posee autonomía, visión, misión, principios, valores, políticas suficientemente claros y son del conocimiento del personal. 3. Acciones Organizacionales 3.1. Verifique las existencias de estrategias, objetivos, metas en la
Gerencia.
REVISADO POR:________________________ FECHA___________________
APROBADO POR:_______________________ FECHA:__________________
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO
POR
3.2. Solicite los presupuestos y la planificación financiera a fin de corroborar la participación de la Gerencia de Administración.
3.3. Solicite los objetivos, metas del área para verificar que están bien definidos, por escrito y que son razonables. 3.4. Compruebe que las políticas de la Gerencia están bien definidas por escrito en coherencia con el objetivo general de la Institución y si son conocidas por los empleados. 3.5. Verifique que la gerencia cuenta con un plan de contingencia para afrontar cualquier problema.
4. Soporte
4.1. Compruebe que el organigrama existente esté actualizado. 4.2. Verifique que la estructura orgánica tiene bien definidas las líneas de autoridad y responsabilidad de la Gerencia de Administración. 4.3. Compruebe que las funciones se estén ejecutando como se establece en los manuales de cargos. 4.4. Revise detalladamente los manuales de procedimientos, los instructivos y las formas relacionadas con la Gerencia de Administración para verificar su validez técnica y recomendar las implementaciones correspondientes. 4.5. Verifique que los procedimientos se estén ejecutando como se establece en el manual. 4.6. Compruebe que existan políticas de motivación e incentivo al
personal de la Gerencia de Administración. 4.7. Compruebe que exista una adecuada delegación de funciones en cuanto a las operaciones de la Gerencia de Administración. 4.8. Cerciórese que los sistemas de información generen reportes adecuados para permitirle a la Gerencia tomar las mejores decisiones en el momento oportuno.
REVISADO POR:________________________ FECHA_______________
____
APROBADO POR:_______________________ FECHA:__________________
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO POR
4.9. Verifique contra la documentación correspondiente los registros, a fin de determinar que las mismas corresponden al Instituto. 4.10. Verifique que las operaciones fueron autorizadas por funcionarios de los niveles correspondientes. 4.11. Efectúe un arqueo físico de los documentos que se encuentran bajo custodia de la Gerencia. 4.12. Solicite el Libro de Actas emanado por la Junta Directiva en la cual se observe la correspondiente autorización para la adquisición de bienes o servicios. 4.13. Verificar los informes de auditoría anteriores, a fin de cerciorarse que la Gerencia ha implementado el sistema de control interno recomendado.
4.14. Verifique la existencia de mecanismos de control que faciliten la adhesión del personal a los objetivos y políticas. 4.15. Verifique la existencia de mecanismos de control que promuevan la eficiencia, eficacia y la economía de las operaciones.
PROCEDIMIENTOS GENERALES Estudie la información obtenida e identifique los hallazgos relacionados con la eficiencia y eficacia de las operaciones. Discuta con el personal auditor las observaciones detectadas en la revisión y las recomendaciones de Auditoría.
OBJETIVO DE LA FASE II
El propósito de esta Fase es que el equipo responsable de la auditoría comprenda la misión principal, los objetivos principales y las operaciones de importancia del Organismo auditado. Igualmente, que el equipo tenga
REVISADO POR:________________________ FECHA___________________
APROBADO POR:_______________________ FECHA:__________________
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO POR
claridad sobre la organización, procedimientos generales, fuentes de financiamiento y demás aspectos de importancia, relativos al ente auditado. Esta Fase se basa en los resultados de la Fase de Estudio Preliminar. 2. PROCEDIMIENTOS 2.1. Analice la información sobre antecedentes recopilada en la Fase I y determine con claridad: ¿Por qué y para qué se creo la Gerencia? (Ver el manual de procedimiento de la Institución). 2.2. Analice la planificación estratégica de la Gerencia auditada y los objetivos principales que debe desarrollar para cumplir su misión primordial. 2.3. Analice la información sobre marco legal de la Gerencia auditada y establezca y relacione o liste con precisión las disposiciones legales vigentes que regulan las operaciones y actividades, indicando los aspectos que regulan o reglamentan. 2.4. Analice la información sobre organización de la Gerencia y establezca con claridad la organización formal y real, las principales delegaciones de autoridad y asignación de responsabilidades al personal de la misma. 2.5. Analice la información sobre operaciones de la Institución y determine con precisión las operaciones típicas de importancia que debe ejecutar en el año actual para lograr los objetivos principales y las Actividades que debe cumplir para desarrollar las operaciones de importancia. Deben incluirse los Proyectos y sus operaciones principales, que se hayan terminado o estén en ejecución en el año actual. Indique los procedimientos generales para la ejecución de las operaciones principales de la entidad auditada.
REVISADO POR:________________________ FECHA___________________
APROBADO POR:_______________________ FECHA:__________________
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO POR
2.6. Analice la información sobre financiamiento de las operaciones de la entidad y establezca con claridad las principales fuentes de recursos para el año en revisión, especificando ingresos presupuéstales corrientes, ingresos derivados de crédito externo, ingresos por donaciones y fuentes de recursos propios. 2.7. Establezca las generalidades del sistema de control interno y externo. En cuanto al control interno deje constancia de la existencia de una unidad de auditoría interna y de su composición. Si además de esta unidad existen otras unidades o dependencias que ejercen controles internos de cualquier clase. Indique claramente en los papeles de trabajo cuáles son esas unidades y la clase de control que ejercen. En cuanto al control externo indique si además del control que corresponde a la Contraloría Municipal, la entidad contrató con una firma privada de contadores públicos, en el año anterior y en el año actual, servicios de auditoría externa. Y de gestión del Organismo o de cualquiera de sus Proyectos y si tiene previsto contratar estos servicios en el año próxim o. 2.8. Analice la información adicional que haya recopilado e indique los aspectos principales a que se refiere. 2.9. Revise si se exige un perfil idóneo al personal que ingresa al instituto además si es evaluado y recibe adiestramiento, 2.10. Correlacione el organigrama de misión, objetivos principales y operaciones principales con la estructura orgánica de la Gerencia. 2.11. Analice los controles establecidos por la gerencia en cuanto a la ejecución presupuestaria si están de acuerdo con lo establecido en el reglamento de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público 2.12. Anote las observaciones que se le presente en la aplicación de cada procedimiento para que el final no se le pase por alto.
REVISADO POR:________________________ FECHA___________________
APROBADO POR:_______________________ FECHA:__________________
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO POR
OBJETIVO DE LA FASE III El propósito de esta Fase es el identificar las áreas débiles o críticas de la Gerencia, mediante la evaluación del control interno operacional y gerencial, obteniendo evidencias sobre su efectividad, y seleccionar las más importantes para orientar hacia ellas los esfuerzos de auditoría, en cuyo caso se seleccionarán las operaciones o actividades más importantes que de acuerdo a la disponibilidad de recursos puedan ser examinadas a profundidad.
3. PROCEDIMIENTOS 3.1. Identifique los ciclos de transacciones de la Gerencia, elabore el flujograma respectivo y efectué pruebas de recorrido. 3.2. Analice el diseño de los sistemas de administración. 3.3. Identifique los controles claves, posibles deficiencias y formule observaciones al respecto. 3.4. Compruebe el funcionamiento de los sistemas. 3.5. Evalúe el control interno de desempeño o gerencial 3.6. Verifique la efectividad del control gerencial o del desempeño, formulando las recomendaciones pertinentes para mejorar. 3.7. Identifique las áreas débiles o críticas, con base en los resultados de la evaluación del control interno. 3.8. Seleccione según su importancia el área débil o crítica hacia la cual se orientarán los esfuerzos de auditoría y dentro de ésta las operaciones que se examinarán en detalle. 3.9. Compruebe si existen estándares de calidad preestablecidos para la prestación de los servicios. 3.10. Compruebe si se miden los recursos de acuerdo al grado de satisfacción de la comunidad.
REVISADO POR:________________________ FECHA__________________
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APROBADO POR:_______________________ FECHA:__________________
TIEMPO DE LA AUDITORÍA
DESCRIPCIÓN
ESTIMADO REAL
REFERENCIA ELABORADO POR
3.10. Verifique que el sistema de control interno facilite la obtención de información razonable. 3.11 Verifique se miden y revisan los costos de los recursos (materiales humanos e inversión en la gerencia). 3.12. Revise si las operaciones de custodia y registro contable los realiza personas diferentes. 3.13. Verifique la existencia de instrumentos que permita medir la eficiencia, eficacia y economía en la gerencia. 3.14. Verifique si los resultados de las operaciones se comparan con lo operado e igualmente si se toman en cuenta los mismos para la formulación de los planes. 3.15. Compruebe que se lleve un control de los documentos de forma correlativa y cronológica que soporten las operaciones de la gerencia. 3.16. Recopile la evidencia suficiente y competente necesaria en la aplicación de cada procedimiento para soportar el informe de auditoria de gestión.
REVISADO POR:________________________ FECHA__________________
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APROBADO POR:_______________________ FECHA:__________________
REFERENCIAS
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Estado Lara
American Institute of Certified Public Accountants (1998). Declaración sobre Normas de
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Bacon, Ch. (1996). Manual de Auditoría Interna. México: Editorial Limusa, S.A.
Beltrán, J. (1998). Indicadores de Gestión para lograr la Competitividad. Venezuela:
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Blanco Y, (1998). Normas y procedimientos de la Auditoría Integral. Colombia:
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Bravo y Otros. (1999). Propuesta de una Auditoría de Gestión de los Recursos
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Brian J. y Mintzberg H. (1997). El proceso Estratégico. Hispanoamericano
Bustillo, P. (2000). Programa de Auditoría de Gestión para evaluar la Selección de
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Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela.
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ANEXOS
ANEXO A
VALIDACION DEL INSTRUMENTO
REGISTRO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
De acuerdo al registro de evaluación que a continuación se le presenta, considere Ud. Los ítems en la columna y los criterios en las filas horizontales. Favor marcar con una equis (X) el criterio que considere debe proceder, indicando la correspondiente observación.
N° CRITERIO/ITEMS A
DEJAR
B
REFORMULAR
C
ELIMINAR
D
OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
N° CRITERIO/ITEMS A
DEJAR
B
REFORMULAR
C
ELIMINAR
D
OBSERVACIONES
22
23
24
25
26
27
28
29
30
ANEXO B
CUESTIONARIO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
El presente cuestionario posee como finalidad conocer su opinión en relación a un
Plan de Auditoria de Gestión.
Este instrumento permite realizar un análisis detallado de la situación planteada para
efectos de la presente investigación. De esta manera se requiere que responda lógica y
realmente a los planteamientos que se enumeran a continuación.
La información recopilada es estrictamente confidencial, por lo tanto contamos con
su valiosa colaboración y tiempo que pueda brindarnos para el desarrollo del instrumento.
Muchas gracias.
Lda. Nelsy Rubio
CUESTIONARIO:
El siguiente instrumento fue realizado con el propósito de recabar información
necesaria para diseñar un plan de auditoria de gestión para la gerencia de Administración
del IMVI, que permita evaluar la gestión de la misma, para conocer el grado de
adecuación y coherencia existentes entre las decisiones de los empleados, y la eficiencia,
eficacia y economía con que fueron administrados los recursos, para alcanzar los objetivos
y metas establecidos en los planes y presupuestos de dicha gerencia.
El cuestionario consta de dos partes: la primera conformada por 24 preguntas
cerradas donde según respuesta debe ser si o no justificando si es necesario y la segunda
contiene 06 preguntas abiertas sobre diversos aspectos de la gerencia de administración. A
continuación se detallan unas recomendaciones que le facilitaran las interrogantes.
1. Lea cuidadosamente los planteamientos que se le presentan.
2. Responda en forma precisa y breve
3. Escribir en letra imprenta
CUESTIONARIO
I PARTE
INSTRUCCIONES DEL CUESTIONARIO:
A Continuación se le presenta una serie de pregunta relacionadas con la gerencia del
IMVI. Para que responda marcando con una equis (X) la respuesta correcta y justifique en
los casos que sea necesario.
1.- ¿Elabora la Gerencia de administración del IMVI un Plan Operativo Anual para realizar
sus actividades?
SI____________ NO____________
2.- ¿Los objetivos planificados se cumplen:
A corto Plazo_____________
A mediano plazo___________
A Largo Plazo_____________
No se cumplen_____________
3-. ¿El proceso de dirección de la gerencia de administración está acorde con los
procedimientos administrativos del resto de las gerencias del IMVI?
SI_______ NO_______
4.-¿La gerencia de administración del IMVI toma en consideración la estructura
organizativa para la asignación de las tareas a ejecutar en la misma?
SI_______ NO_______
5.- ¿Cada cuanto tiempo se evalúa el personal de la Institución?
Semanal_____________ Semestral_____________
Mensual_____________ Anual_________________
Trimestral___________ Otros__________________
6.- ¿Poseen los Gerentes nivel profesional para el desempeño de sus tareas o labores?
SI_______ NO_______
7.- ¿Los directivos del IMVI verifican que los resultados de la gestión estén de acuerdo con
los objetivos trazados?
SI_______ NO_______
8.- Quién establece el sistema de control interno en el IMVI?
o La máxima autoridad Jerárquica __________
o Gerencia de Administración __________
o Contraloría Interna ___________
o Ninguno ____________
9.- ¿Existen políticas administrativas definidas para el logro de los objetivos del control
interno?
SI__________ NO_______________
10.- ¿Si es afirmativa diga cuales son?
11.- ¿Se aplican controles oportunos para la ejecución presupuestaria?
SI_____________ NO___________________
12.- Si la respuesta es afirmativa ¿Que tipos de Controles?
13.- ¿Los planes del Instituto son puestos en marcha con regularidad?
SI_______________ NO____________________
14.- ¿La unidad de Auditoria interna presenta los resultados de las evaluaciones efectuadas
a través de la auditoria de gestión?
SI_______________ NO_______________
15:_ ¿El Instituto refleja la correspondencia entre los recursos empleados (Inputs) y los
servicios prestados (Output)?
SI______________ NO_____________
16 - ¿Los programas ejecutados por el IMVI en que proporción logran los objetivos
planificados?
Del 76% al 100%________________
Del 50% al 75% ________________
Menos del 50%_________________
17.- ¿Posee el Instituto los medios para medir la efectividad de la gestión?
SI_______ NO_______
18.- De ser afirmativa indique ¿cuales son?
19.- ¿Existen políticas de financiamiento económico cuyos resultados correspondan con los
recursos utilizados?
SI________________ NO__________________
20.- Cómo se mide la igualdad de acceso a los servicios prestados en el IMVI?
21.- Cuales son los indicadores que se toman en cuenta en el IMVI para controlar la calidad
de la gestión?
22.- ¿La efectividad de la Gestión del Instituto permite medir las acciones en función del
interés de la comunidad?
SI______________ NO________________
23.- El entorno ejerce influencia en las actividades y servicios prestados por el Instituto?
SI_____________ NO________________
24.- La legalidad como indicador de gestión puede ser pasada por alto en la mejora de la
calidad de los servicios prestados?
SI_____________ NO_______________
II PARTE
A continuación se le presenta 06 preguntas para que responda las mismas de
acuerdo a la realidad.
25.- ¿Que estrategias aplica el IMVI para lograr los objetivos perseguidos para la toma de
decisiones?
26.- ¿De qué manera considera usted que los indicadores puedan medir la gestión en la
toma de decisiones del Instituto?
27.- ¿Qué normas son aplicadas en la gerencia de administración para llevar a cabo sus
funciones?
28.- ¿Qué modelos de decisión aplica el IMVI para la formulación e implantación de las
políticas públicas?
29.- ¿Cuales políticas organizacionales se llevan a cabo en la Gerencia de administración
para conseguir las metas establecidas?
30 ¿Cuáles procedimientos se aplican en el IMVI para evaluar la gestión?
ANEXO C
ENTREVISTA
A. Identificación del Entrevistado
- Apellido y nombre: ______________________________________
- Profesión: ______________________________________
- Lugar de Trabajo: ______________________________________
- Cargo: ______________________________________
B. Puntos a Considerar
1. Una auditoría se puede realizar sin una planificación adecuada.
Si No Explique
2. Cree usted, que mejorará la gestión de la Gerencia si se le aplicará una auditoría de
gestión por parte de los órganos de control
Si No Explique
3. Conoce usted los requerimientos de información por parte de los órganos de control
para aplicar una auditoría de gestión.
Si No Explique
4. Cuenta la gerencia con los indicadores de gestión para evaluar la eficiencia, eficacia
y economía.
Si No Explique
ANEXO D
GLOSARIO DE TERMINOS
GLOSARIO DE TERMINOS
Al realizar la auditoria de gestión es necesario conocer y entender una gran diversidad
de términos; para que el auditor asegure la realización de una auditoria de alta calidad, en
consecuencia las precisiones que de seguida se exponen tiene como objetivo contribuir al
esclarecimiento de aspectos vinculados con la mencionada auditoria
AUDITORIA: Examen objetivo, sistemático, profesional y posterior de las operaciones
financieras administrativas y de gestión, practicado con la finalidad de verificarlas y
evaluarlas para así poder efectuar las observaciones y recomendaciones.
ÁREAS CRITICAS: Son aquellas áreas que inciden de manera directa y determinante en
los procesos sustantivos de la organización, las cuales deben ser controladas para asegura el
logro de los objetivos y metas planteados.
CALIDAD: Adecuación de un producto o servicio a especificaciones o estándares
establecidos por autoridades competentes, o de aceptación general, con aptitud para
satisfacer las necesidades del cliente o usuario.
CAUSA: Motivo o razón que origina el cumplimiento de normas legales y administrativas
reguladoras del ejercicio de la función pública. Es la razón esencial que explica él “porque
sucedió” el hecho o situación irregular.
CRITERIO: Constituye la norma legal o técnica, o los principios de general aceptación,
que regulan la ejecución de una actividad. Es la referencia inmediata para efectuar la
comparación contra los hechos y determinar cumplimientos o desviaciones.
EFECTO: Es la repercusión o consecuencia del ejercicio de la función administrativa;
puede ser positiva o negativa y a su vez cuantificable en términos financieros o con otros
índices o unidades de medidas.
EVIDENCIA SUFICIENTE: Evidencia objetiva y convincente obtenidas a través de las
pruebas de control y/o de los procedimiento propios de la auditoria, para sustentar los
hallazgos, conclusiones y recomendaciones del auditor.
EVIDENCIA: Prueba que respaldan el contenido del informe del auditor y a que son
obtenidas a través de los diversos medios empleados en el proceso de auditoria.
IMPACTO: Nivel de repercusión a mediano o largo plazo en el entrono social, económico
o ambiental de los productos o servicios prestados.
INDICADORES Y VARIABLES DE GESTIÓN: Expresión cuantitativa de
comportamiento o desempeño de una actividad, proceso o sistema, cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de referencia puede estar señalando una desviación.
INDICADORES: Expresión cuantitativa y cualitativa de comportamiento y desempeño de
actividad, proceso sistema, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalando una desviación.
INSUMO: Conjunto de recursos humanos, económicos, tecnológicos, material e
información, que debe disponer o requerir la organización para ejecutar el proceso
productivo.
METAS: Resumen cuantitativo, especifico y cronológico de las acciones y actividades a
realizar, para el cumplimiento de los objetivos planteados por la organización
MISIÓN: Es la razón de ser de la organización, el para que fue creada.
OBRAS: Es la acción presupuestaria de mínimo nivel, que tiene asignación formal de
recursos y que expresa la desagregación de un proyecto en los diferentes productos para el
logro del propósito del proyecto, salvo el caso en que el proyecto este integrado por una
sola obra, o que cada obra constituye una etapa del proyecto.
ORGANIZACIÓN: Definición adecuada de las líneas de mando y responsabilidad de cada
miembro del personal, comprende además la coordinación de sus esfuerzos y actividades
para que trabajen en forma armoniosa en función del logro de las metas y objetivos.
PROCESOS MEDULARES: Aquellos cuyos insumos son transformados en productos o
servicios sustantivos de la organización.
PROCESO: Serie de pasos, actividades o tareas secuencias y lógicas que en combinación
con el personal, la infraestructura y la tecnología permite a la organización, agregar valor a
los insumos y transformarlos en el producto deseado.
PRODUCTO: Bien o servicio a través de la transformación de os insumos y agregarle
valor mediante un proceso. Es el bien o servicio que surge como resultado, cualitativamente
diferente de la combinación de los insumos que requiere su producción. El producto puede
ser un bien o servicio cuantificable o de esencia predominante cualitativa.
PROGRAMA: Es la categoría presupuestaria de mayor nivel legal en el ámbito de la
producción terminal, que refleja un propósito esencial de las acciones presupuestarias
desarrolladas por una institución, sector o región.
PROYECTO: Conjunto de obras complementarias y actividades especificas que tienen un
proceso común, se planifican como un conjunto y cuentan con un centro único de gestión
productiva.
RESULTADOS: Logros en términos cuantitativos y/o cualitativos de los objetivos
establecidos para la organización durante un periodo determinado,
SUB.-PROGRAMAS: Es el nivel presupuestario relativo a cada un o de los productos
parciales de un programas, es decir existen sub.-programas cundo el centro de gestión
productiva de un programa es divisible a su vez en centro de gestión, los cuales tienen
como característica fundamental productos terminales parciales.
VARIABLES: Representación cuantitativa o cualitativa de una característica, la cual
asumirá, distintos valores que dependerán del momento de su observación.