desempeÑo gerencial en las pequeÑas y...

1

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

"LISANDRO ALVARADO"

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS (PYMES) DE SERVICIO EN EL SECTOR DE

TELECOMUNICACIONES EN EL EDO. LARA.

AUTORA: Mayra Dos Santos

TUTOR: María Eugenia Colmenares

Barquisimeto Diciembre, 2012.

2


"LISANDRO ALVARADO"





TELECOMUNICACIONES EN EL EDO. LARA.

Trabajo de Grado presentado para optar al Grado de Magister Scientiarium en Gerencia Empresarial.

AUTORA: Mayra Dos Santos

TUTOR: María Eugenia Colmenares

Barquisimeto Diciembre, 2012.

4

Agradecimiento

El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme

para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.

A mis padres por estar siempre ahí apoyando incondicionalmente tanto en los buenos

momentos como los no tan buenos.

A la universidad Lisandro Alvarado UCLA por darme la oportunidad de estudiar y ser

un profesional.

A mi tutora de tesis, Prof. Maria Eugenia Colmenares por su esfuerzo y dedicación, quien

con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que

pueda terminar mis estudios con éxito.

A la prof. Ana Bracho jurado de mi trabajo de investigacion por su apoyo y

recomendaciones fundamentales que contribuyen al éxito de la investigación.

A mi novio Elias Capella, por estar siempre ahí en los momentos de confusión e indecisión

sobre continuar con esta meta.

5

ÍNDICE GENERAL

Pp

LISTA DE CUADROS v

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE GRAFICOS

vii

viii

RESUMEN ix

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA 3

Planteamiento del Problema 3

Objetivos de la Investigación

General

Específicos

9

9

9

Justificación e Importancia

Alcance y Limitaciones

9

12

II MARCO TEORICO 13

Antecedentes de la Investigación

Bases Teóricas

13

22

Desempeño Gerencial 22

Empresa

Elementos de una Empresa

Características de las Empresas

Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)

Características de las Pequeñas y Medianas Empresas

(PYMES)

Desempeño de las Empresas

24

26

27

29

30

31

6

Funciones Gerenciales

Planeación como Función Gerencial

Importancia de la planeación

Organización como Función Gerencial

Ventajas de la Organización

Dirección como Función Gerencial

Importancia de la Dirección

Motivación

Comunicación

Problemas técnicos

Problemas de comunicación de ida y vuelta

Toma de Decisiones

Liderazgo

Control como Función Gerencial

Importancia del Control

Proceso del Control

Establecimiento de estándares

Supervisión del rendimiento

Corrección de las desviaciones

Causas potenciales de las desviaciones en las actuaciones

Tipos de Control

Control preliminar

Control de retroalimentación

Técnicas de Control

Roles Gerenciales

Roles Interpersonales

Roles de Información

Roles Decisionales

Bases Legales

33

34

36

44

45

50

51

53

54

55

55

56

59

60

61

63

63

64

64

64

65

65

66

67

69

71

71

72

72

7

Operacionalización de las variables

Proceso de Operacionalización de una variable

Pasos en el proceso de Operacionalización de una variable

75

76

76

III MARCO METODOLÓGICO 78

Naturaleza de la Investigación

Población y Muestra

79

80

Técnicas de Recolección de Datos

Instrumento

Validación y Confiabilidad del instrumento

Técnicas de Análisis de Datos e Interpretación de

Resultados

82

83

84

85

IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS 87

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Bibliografia

Anexos

127

132

136

8

LISTA DE CUADROS

Cuadro N° 1. Componentes de la Planeación

Cuadro N° 2. Roles Gerenciales

Cuadro N° 3. Contexto jurídico general a considerar en la pymes

Cuadro N° 4. Contexto jurídico donde se desenvuelve la empresa

Cuadro N°5. Operacionalización de Variables

Cuadro N° 6. Muestra

Cuadro N° 7.Distribución de la muestra

Cuadro N°8. Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la

Función Gerencial Planeación (Gerentes)

Cuadro N°9. Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la

Función Gerencial Planeación (Adm. Y Tec.)

Cuadro N°10. : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la

Función Gerencial Organización (Gerentes)

Cuadro N°11 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la

Función Gerencial Organizacion (Adm. Y Tec.)

Cuadro N° 12 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la

Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Gerentes)


Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Adm. Y Tec.)


Función Gerencial Control (Gerentes)


Función Gerencial Control (Adm. Y Tec.)

Cuadro N° 16 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos

promedio de las Funciones Gerenciales

Cuadro N° 17 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol

38

70

73

74

77

81

82

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

v

9

Gerencial Interpersonal (Gerentes)


Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)

Cuadro N° 19 Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del

Rol Gerencial de Información (Gerentes)


Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)


Gerencial de Decisión (Gerentes)


Gerencial de Decisión (Adm. Y Tec.)


promedio de los Roles Gerenciales


promedio de las Funciones y Roles Gerenciales

163

164

165

166

167

168

169

vi

10

LISTA DE FIGURAS

Figura N° 1. Empresa como sistema

Figura N° 2. Característica de las Empresas

Figura N°3. Funciones Gerenciales

Figura N° 4. Proceso de la Planeación

Figura N°5. Tipos de políticas

Figura N°6. La Dirección como Sistema

Figura N°7. Procesos de la Función Dirección

Figura Nº8. Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la

decisión

Figura Nº9. Proceso de Control

Figura Nº10. Tipos de Control

26

28

34

36

41

52

52

58

63

67

vii

11

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico Nº 1A (Gerentes). Función Gerencial Planeación

Gráfico Nº 1B (Administradores / Técnicos). Función Gerencial Planeación

Gráfico Nº 2A (Gerentes). Función Gerencial Organización

Gráfico Nº 2B (Adm. Y Tec). Función Gerencial Organización

Gráfico Nº 3A (Gerentes). Función Gerencial Dirección y Toma de

decisiones

Gráfico Nº 3B (Adm. Y Tec.). Función Gerencial Dirección y Toma de

decisiones

Gráfico Nº 4A (Gerentes). Función Gerencial Control

Gráfico Nº 4B (Adm. Y Tec). Función Gerencial Control

Gráfico N° 5 Funciones Gerenciales (Adm. Y Téc. Vs. Gerentes).

Gráfico Nº 6A Rol Gerencial Interpersonal (Gerentes).

Gráfico Nº 6B Rol Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)

Gráfico Nº 7A Rol Gerencial de Información (Gerentes)

Gráfico Nº 7B Rol Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)

Gráfico Nº 8A Rol Gerencial de decisión (Gerentes)

Gráfico Nº 8B Rol Gerencial de decisión (Adm. Y Tec.)

Gráfico N°. 9 Roles Gerenciales (Adm. Y Tec. Vs. Gerentes).

Gráfico N° 10 Funciones Gerenciales Vs. Roles Gerenciales.

88

89

92

92

97

97

102

107

110

112

113

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119

121

122

124

126

viii

12


"LISANDRO ALVARADO"





TELECOMUNICACIONES EN EL MUNICIPIO IRIBARREN DEL

EDO. LARA.

Autor: Mayra A. Dos Santos N. Tutor: María E. Colmenares Mes y Año: Diciembre 2012.

RESUMEN

El presente estudio tiene como objeto analizar el desempeño de los gerentes en las pymes de

servicio de telecomunicaciones en el Estado Lara, tomando en cuenta dos variables

importantes: las Funciones y Roles Gerenciales, como un enfoque diferenciador entre las

organizaciones. Desde el punto de vista metodológico, se tomó como base el método

sistémico y el enfoque tanto cuantitativo como cualitativo, apoyado por la modalidad de tipo

descriptivo bajo la particularidad de un diseño de campo. Esta investigación se realizó sobre

una población de (10) pymes ubicadas en el Edo. Lara, donde estuvo representada por los

propios gerentes de cada organización en estudio, así como, por los integrantes pertenecientes

a la organización (Departamento Administrativo y Técnico), con la intención de obtener

mayor veracidad en los resultados. Para la recolección de datos se aplicó un instrumento

(cuestionario), bajo la escala de Likert conformado por (77) preguntas para los

Administradores y Técnicos y (82) preguntas para los gerentes, relacionadas con el quehacer

diario del propio gerente dentro de la organización, con el propósito de conocer como es su

desempeño en cuanto a sus Funciones y Roles Gerenciales dentro una empresa de servicio.

Dicho cuestionario se sometió a la validez de juicio de expertos, que luego se realizó el

análisis e interpretación de la información recabada y procesada en consistencia con las 2

variables, objetivos e interrogantes planteadas en el estudio. En este sentido se interpretó la

información obtenida presentada en forma resumida mediante tablas y gráficos, que

facilitaron la interpretación de los mismo a través de las conclusiones y recomendaciones.

Evidenciando en un alto cumplimiento el desempeño de las Funciones y Roles Gerenciales

por parte del ente directivo de estas pequeñas y medianas empresas de Telecomunicaciones.

Descriptores: Gerencia Empresarial, Funciones y Roles gerenciales.

ix

1

INTRODUCCION

En épocas anteriores se hablaba de los tiempos de placidez donde las

organizaciones pequeñas, medianas o grandes estaban aseguradas y donde sólo

bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente. Hoy en

día el macro entorno de una organización se modifica constantemente y por ende

conduce a las organizaciones a realizar cambios y revisiones de sus procesos que

permitan mantener a la empresa en competitividad frente a las demás organizaciones.

Por tanto el llevar de la mano a una organización dentro de un entorno

altamente turbulento e incierto, requiere de un conjunto de responsabilidades que un

líder ó gerente debe tener para alcanzar los objetivos, aparte de poseer una formación

donde se emplean métodos humanísticos y conceptuales que lo lleven a desarrollar

ciertas habilidades a la hora de relacionarse, informarse y tomar cualquier decisión que

sea en beneficio a la organización.

Aunado a lo anterior, el papel del gerente tiene gran importancia, ya que no es

sólo el dar órdenes y firmar cheques, sino también un conjunto de responsabilidades,

actitudes que debe tomar frente a sus miembros de la organización; es decir, el éxito

de la compañía está vinculado con el éxito de cada uno de los integrantes de la misma.

Por lo tanto el llevar el mando de una organización, exige desarrollar aptitudes,

Funciones y Roles Gerenciales que permitan alcanzar las metas propuestas para esa

determinada organización.

De todo esto se desprende que del desempeño de los gerentes va a depender el

desempeño que arroje la organización, es por ello, que la actividad gerencial se vuelve

cada vez más un tema discusión, sobre el cual se enfoca múltiples estudios en busca de

conocer más acerca de las cualidades como herramienta efectiva para el desarrollo de

las organizaciones.

2

Es por eso que para que la organización sea realmente productiva, eficiente y

óptima en su calidad de productos y servicio de fortalecer las habilidades requeridas

para el logro de ese desarrollo empresarial. En este contexto, el papel de los gerentes

dentro de las organizaciones es fundamental e indispensable, razón por la cual

preocuparse para que el buen desempeño se vuelva cada vez más una necesidad. Es

por eso, que nace la curiosidad en este trabajo por analizar la evolución de las

pequeñas y medianas empresas (pymes) de servicio en el sector de las

telecomunicaciones, conducidas directamente por su dueño, en su rol de "director de

orquesta", de la mano de las funciones, competencias directivas y Roles Gerenciales

que dicho gerente deben ejecutar dentro de la organización.

Dicho desempeño gerencial se asociará con las Funciones Gerenciales

propuestas por las teorías clásicas de la administración, funciones que se mantienen

hoy en día y que servirán como patrón de comparación para determinar cómo es el

desempeño de un gerente en la actualidad. De igual forma, este desempeño a evaluar

también será comparado bajo Roles Gerenciales, los cuales serán expuestos por los

principios teóricos de Henry Mintzberg, que ha estudiado con detenimiento el

quehacer de los gerentes para generar procesos de efectividad y eficiencia

organizacional ante un escenario de cambios constantes. De esta manera nos permitirá

conocer que tan efectivo debe ser una persona bajo el desenvolvimiento o cargo de

gerente en una determinada organización. Por lo tanto el presente estudio muestra su

contenido a través de los siguientes capítulos:

Capítulo I; hace referencia al Problema, su planteamiento, el objetivo general y los

objetivos específicos que persigue, la justificación e importancia de la investigación, y

finalmente el alcance y delimitación del estudio.

Capítulo II; se describe de forma detallada el marco teórico, el cual es todo el apoyo

teórico que soporta el desarrollo de la investigación.

Capítulo III; donde se esboza la metodología con la que se diseño la investigación.

Capítulo IV; donde se plantea el análisis e interpretación de los resultados.

Capítulo V; se presenta finalmente las conclusiones y recomedaciones de esta

investigación.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Una de las agrupaciones sociales más importantes hoy en día son las empresas,

las cuales no se forman accidentalmente ni espontáneamente, sino que son creadas

porque uno o más individuos perciben que la acción coordinada de un número de

personas puede lograr algo que la acción individual no lo permite. Según Simón

(1945) citado por Rajadell (2003; p.24), define a la empresa como “organizaciones

definidas por una relación de autoridad ó un conjunto de elementos humanos, técnicos

y financieros ordenados según determinada jerarquía o estructura organizativa y que

dirige una función directiva o empresario”.

Aunado a la cita anterior Zerilli citado por Gil y Giner (2007; p.29) afirma que,

“la empresa es una suma de diferentes componentes: un objeto común, un conjunto de

personas y medios, un esfuerzo combinado y un sistema de dependencias y relaciones

que aseguren la coordinación”. Por lo tanto, define la empresa como “un conjunto de

medios humanos y materiales que se disponen para conseguir una finalidad según un

esquema determinado de relaciones y dependencias entre los diferentes elementos que

la componen”.

Tomando en cuenta las citas anteriores, esta claro que, las empresas están

compuestas por un conjunto de elementos interdependientes que están en constante

interacción y que por consiguiente conforman un sistema; es decir, las empresas son

vistas como un agente que organiza con eficiencia factores económicos para producir

bienes y servicios para el mercado con el ánimo de alcanzar los objetivos establecidos

para esa organización.

4

Pallares, Romero y Herrera (2005; p.41), comentan que a la empresa se la

puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas

desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución

de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado".

En este mismo sentido, Gill y Giner (ob. cit.), definen a la empresa como sistema

como “Un conjunto de partes interrelacionadas de forma directa o indirecta para

conseguir una finalidad. Esta finalidad no es más que la obtención de unos outputs

mediante un proceso de transformación de unos inputs”.

Ese sistema socio técnico abierto, compuesto por elementos o aspectos

organizativos logra una eficiencia en sus transacciones con el entorno. Por tanto este

constante intercambio de energía con el medio ambiente, lleva a cabo procesos de

reajuste que permite a dichas empresas alcanzar el equilibrio para preservar su

funcionamiento.

Dado esto, en la actualidad, debido a ese macro entorno lleno de cambios

constantes e incertidumbre y más aún la presencia de un alto nivel de competitividad

entre los individuos, la sociedad se vio obligada a crear una gran variedad de

empresas, las cuales pueden ser clasificadas en diferentes tamaños según su

aplicación, pero entre esa variedad de empresas existen hoy en día las protagonistas

que suelen marcar diferencia en esta sociedad y son las llamadas pequeñas y medianas

empresas (PYMES).

Estas empresas representan uno de los agentes fundamentales en el desarrollo

de todo sistema económico, desempeñando una serie de funciones sociales y

económicas que contribuyen al crecimiento de dicho sistema. Ahora bien, su

funcionamiento no se produce de una forma cerrada, sino que el mismo influye y es

influido por el ambiente o entorno que lo rodea; es decir, estas empresas prosperan

como sistemas creadores de valor cuando surgen y operan en contextos propicios y

cuando en ellos se despliegan practicas dirigidas al aprovechamiento de las

oportunidades que emergen en la compleja dinámica de los mercados.

5

Es por ello, que estas empresas son creadas con mayor facilidad debido a ese

gran interés por aumentar su productividad respecto a los bienes y servicios, para

satisfacer las necesidades de la economía doméstica y por ser un proceso de

transformación y producción adaptable y flexible frente a los cambios continuos del

mercado.

Ahora bien, a pesar de que este tipo de empresas son medianas o pequeñas, de

igual manera requieren definir su contextualización estructural y funcional mediante

una cultura que dependa del comportamiento del recurso humano, reflejándolo en su

óptimo desempeño organizacional, siendo la acción gerencial fundamental para

visualizar acertadamente hacia dónde se encaminan los esfuerzos en ese entorno lleno

de cambios y dinámica organizacional y social.

Por otra parte cabe acotar que dentro de este tipo de empresas existe una gran

cantidad que han surgido debido a esas necesidades existentes en la sociedad, cabe

mencionar las pequeñas y medianas empresas (pymes) de servicio en el sector de

telecomunicaciones. Este tipo de empresas requieren de ese gran desempeño

organizacional mencionado con anterioridad, para optimizar su calidad de servicio a

esa movilidad de participación en el entorno.

En otro orden de ideas, lo que se busca es que este tipo de empresas dedicadas

a brindar una atención personalizada en la búsqueda de optimizar las comunicaciones

ya sea empresariales, particulares o eventuales, perfeccionen siempre esa búsqueda de

la excelencia y calidad para lograr como misión fundamental y primordial la

satisfacción por parte del cliente con resultados financieros positivos que recaigan a la

organización.

En tal sentido, se puede decir que las Funciones Gerenciales (Planeación,

Organización, Dirección y Control) y Roles Gerenciales (Interpersonales, de

Información, de Decisión) en estas pequeñas y medianas empresas de servicio,

constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos; ya que sus

actividades diarias están siempre relacionadas con la ejecución de proyectos que

satisfagan la necesidad de su entorno. Por lo tanto requiere ante cada uno de esos

6

proyectos u oportunidades de negocio implementar tanto las Funciones como Roles

Gerenciales, para alcanzar la eficacia en su calidad de procesos dentro de la

organización.

Asimismo para llevar a cabo esas Funciones y Roles dentro de la empresa,

debe existir la presencia de una dirección, que la mayoría de las veces se encuentra a

cargo bajo una sola persona debido a la magnitud de la empresa. Esta persona no es

más que un gerente o directivo que toda organización pequeña o grande debe disponer

para que las tareas y labores se efectúen de manera correcta permitiendo así lograr y

alcanzar las metas planteadas en la organización.

Según Chiavenato (2006; p.146). “la gerencia, se refiere a las organizaciones

que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto

de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar

objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos”. Todo esto con el

propósito de alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión.

Resulta claro que el desempeño del gerente en una organización es factor clave

y predominante para alcanzar esa competitividad directiva frente a las demás

organizaciones, siempre y cuando sus comportamientos tantos observables como

habituales contribuyan al éxito en la organización; es decir, que las actividades del

gerente gestionados a través de la correcta ejecución tanto de las Funciones como los

Roles Gerenciales, contribuyan a la mejoría tanto en la conducta de los empleados

como en el logro de las metas establecidas en la organización.

Por eso el que una empresa, en especial las de servicio en el sector de

telecomunicaciones, disponga de un gerente que lleve a cabo un buen y adecuado

desempeño gerencial, impide que se presencien dificultades que generen una

disminución en el logro de los objetivos y así poder garantizar una gestión eficiente a

través de la planificación de actividades, organización, ejecución de las tareas, control,

supervisión, evaluación y asesoramiento, participación a la hora de tomar decisiones,

motivación en las tareas, iniciativa y creatividad, capacidad de respuesta a proveedores

y clientes. En fin todos estos aspectos recaen de manera positiva en el

7

desenvolvimiento normal de las operaciones, lo que conlleva a un mayor prestigio,

credibilidad y competitividad por parte de la empresa.

Por otro lado, en complemento con las buenas habilidades y funciones que

debe desempeñar un gerente, para encaminar a su organización, la misma debe generar

un interés por la medición de ciertos activos intangibles presentes en la organización,

que de una u otra manera dan rumbo a cada una de las posibles dificultades que se les

pueda presentar en su entorno laboral. Dichos activos intangibles cabe mencionar

como de mayor importancia al capital humano y su buena comunicación; es decir, un

intangible es algo que “no se ve ni se toca”, pero que produce un valor al igual que la

facturación o los beneficios. La empresa debe analizar cuáles son los intangibles de

más valor para la misma, en especial las pymes deben de dejar de ver a los intangibles

como un gasto, pues son una inversión.

Por otro lado, Daft (2006; p.581) comenta que “las habilidades comunicativas

son parte esencial de todas las actividades” tomando como base esta cita, se puede

deducir que muchas de estas dificultades presentes en la mayorías de las pequeñas y

medianas empresas, se ven originadas principalmente por una mala ejecución de las

Funciones y Roles Gerenciales, pero estas parten en cierta manera por una mala

comunicación y toma de decisión entre los miembros de la organización y su gerente.

En este mismo sentido, Daft (ob. cit.) expone que los gerentes pasan al menos

el 80% de la jornada laboral en comunicación directa con la gente; es decir, dedican 48

minutos de cada hora a juntas, llamadas telefónicas, comunicación por internet o

conversación informalmente mientras recorren la oficina, dedican el restante 20% de

su tiempo al trabajo en la oficina, casi todo leyendo o escribiendo que también son

modalidades de la comunicación. Por tanto todas estas habilidades comunicativas son

parte esencial en las Funciones y Roles Gerencial, que garantizan una buena calidad en

los procesos de la organización conforme con la dinámica del mercado en el que se

encuentran.

8

En resumen los problemas en gran parte de las empresas del sector de

telecomunicaciones que se podrían evidenciar de manera lógica podría ser la

incapacidad para trasladar sus ideas y adaptar su organización a la rapidez de los

cambios actuales y prepararla para brindar el servicio requerido. Por lo tanto, si se

concibe a las organizaciones en general como sistemas dinámicos y complejos y si se

define la eficacia organizacional en términos de la habilidad demostrada por la

organización para una adaptación efectiva, se puede, entonces, inferir que el rol central

de la gerencia consiste en ayudar al sistema a mejorar su capacidad de adaptación. Por

lo tanto, el gerente será la figura visible y dominante del proceso de cambio, teniendo,

obviamente, la máxima responsabilidad para iniciar, apoyar y estimular los programas

de desarrollo y mejoramiento planteados en su organización.

Por tanto a la luz de los planteamientos anteriores, se pretende conocer con esta

investigación las funciones y aptitudes o desempeños de los gerentes como foco

principal para fortalecer esa competitividad directiva en las pequeñas y medianas

empresas de servicios del sector de telecomunicaciones en el Edo. Lara, en apoyo de

teorías y antecedentes a implementar, permitiendo así garantizar una mejor eficacia en

sus procesos organizacionales y poder responder a las siguientes interrogantes:

¿Están claramente definidas las Funciones de Planeación, Organización, Control y

Dirección en el desempeño de los gerentes dentro de estas organizaciones?

¿Los roles que llevan o ejecutan los gerentes son acordes para lograr los objetivos o

metas establecidas?

¿La toma de decisión de los gerentes es acertada para la solución de problemas

inesperados?

¿Están los gerentes involucrados en esa búsqueda de información y actualización del

día a día?

¿Están los gerentes al tanto con las normas, leyes y políticas a establecer y tomar en

cuenta dentro de la organización al momento de llevar a cabo un trabajo de campo?

9

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el desempeño gerencial en las pequeñas y medianas empresas (pymes) de

servicio en el sector de telecomunicaciones del Edo. Lara.

Objetivos Específicos

Diagnosticar las Funciones Gerenciales presentes, tomando en cuenta la teoría de

administración clásica, en las pymes del sector de telecomunicaciones.

Identificar los Roles Gerenciales actuales, apoyado bajo la teoría de Mintzberg, en las

pymes del sector de telecomunicaciones.

Describir el desempeño de los gerentes de las pymes de servicio en el sector de

telecomunicaciones, relacionando las Funciones y Roles Gerenciales.

Justificación e Importancia

La búsqueda incesante de la optimación y excelencia en los procesos, han

creado un paradigma distinto en la actualidad, lo cual es de vital importancia para las

empresas y en este caso en particular las de servicio en el sector de

telecomunicaciones el contar con gerentes que cumplan con un conjunto de

responsabilidades, aparte de poseer una formación donde se emplean métodos

humanísticos y conceptuales que lo lleven a desarrollar ciertas habilidades a la hora

de relacionarse, informar y tomar cualquier decisión que sea en beneficio de la

10

organización y de esta manera conduzca a la organización hacia el camino de la

eficiencia y eficacia.

Por lo tanto, hoy en día el tema tiene relación directa con la importancia

creciente de las organizaciones, independientemente de la concepción que se tenga de

ellas en la configuración de la sociedad. Si cada vez son más importantes las

organizaciones, es también cada vez más importante entender los procesos que

afectan a las personas inmersas en ella, pues las organizaciones son básicamente

realidades humanas y al trabajo que deben realizar quienes tienen la responsabilidad

de dirigir dichas organizaciones: los directivos. Por eso Mintzberg (1989; p.25),

comenta que “Ningún trabajo es más vital que la del directivo”.

Por eso, el presente trabajo se realiza con el fin de conocer y analizar los

principales aspectos que todo gerente de una organización debe tener, sus ventajas y

debilidades a la hora de relacionarse, informar o tomar decisiones, que permitan en un

futuro desarrollar habilidades con las cuales el trabajo se realice de forma eficiente,

innovador y a la hora de dirigir trascienda fronteras buscando así, la satisfacción entre

los miembros internos y externos a la organización.

La importancia de este trabajo de investigación, es servir de guía a las

pequeñas y medianas empresas, que quieran gestionar y entender de manera global lo

que conlleva el llevar un buen desempeño gerencial en todos los ámbitos de la

empresa, para que de esta manera ayude a ese gerente a aprovechar sus Funciones

gerenciales y aplicar o desarrollar sus Roles Gerenciales a través de su desempeño a

la hora de tomar conciencia e iniciativas, cambios pertinentes en su cultura de trabajo,

determinación e identificadores apropiados a su razón de ser, definición clara de su

misión y visión empresarial, logren mayor nivel de compromiso de su personal,

interrelacionen más adecuadamente con sus públicos y entornos, encuentren la

coherencia entre la comunicación interna y externa, creen una imagen de la

organización que no resulte arbitraria y sobre todo sepan saber reconocer el valor de

la empresa y darlo a conocer al mundo entero.

11

Por esta razón, el estudio, se centra en analizar el desempeño que llevan los

gerentes de las pymes de servicio de telecomunicaciones en relación con sus

actividades diarias dentro de la organización y sus objetivos establecidos. No todas

las organizaciones experimentan los mismos resultados de sus objetivos. No existe

una fórmula universalmente aceptada por la cual los gerentes puedan maximizar sus

contribuciones a sus organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre cómo

los gerentes atienden sus Funciones de Planeación, Organización, Dirección y

Control y las contribuciones que realizan a la efectividad organizacional. Existe

también una correlación entre el uso apropiado por parte de los directivos de los

Roles Interpersonales, de Información y de Decisión, en el cual los objetivos de la

organización son alcanzados exitosamente.

Al mismo tiempo, con este trabajo de investigación, se pretende corroborar

con basamentos teóricos tanto de Henry Mintzberg como de la propia administración

clásica, el análisis del desempeño gerencial actual en las pequeñas y medianas

empresas (pymes) de servicio en el sector de telecomunicaciones del Edo. Lara, lo

cual será una investigación de gran utilidad, ya que además de demostrar la

relevancia de optar por un buen gerente o líder dentro de la organización, permitirá

evaluar si realmente contribuyen y desempeñan un buen rol gerencial que le permitan

a los empleados y a los mismos gerentes relacionarse efectivamente con el público y

así lograr la optimización y calidad de servicio, lo cual redundará en beneficios para

la organización y su gente.

Aunado a lo anterior, este trabajo de investigación, será útil como aporte

complementario en las instituciones dedicadas a establecer la enseñanza con respecto

a la formación de futuros gerentes, generando de esta manera, personal especialistas y

experimentados que hoy en día se requieren para llevar adelante a una empresa y

darles a conocer, que la presencia de un directivo dentro de la organización es el pilar

fundamental, que une las piezas del rompe cabeza para formar un todo en un

propósito común.

12

En definitiva este trabajo de análisis servirá de antecedente a futuros

proyectos similares que persigan ahondar en esta misma línea de investigación, ya sea

en pequeñas, medianas ó grandes empresas así como públicas o privadas, que buscan

aportar unos resultados en el ámbito empresarial, que demuestren los beneficios de

una adecuada gestión del talento, y en especial, del talento directivo en las

organizaciones.

Alcance y Delimitaciones

El presente estudio propone abordar el análisis del desempeño de los gerentes

en las pequeñas y medianas empresas de servicio en el sector de telecomunicaciones

del Edo. Lara, las cuales fueron convenientemente seleccionadas por su ubicación y

por la similitud en cuanto al servicio a gestionar y suministrar al mercado, lo

suficiente para dar respuesta a las interrogantes del proyecto.

La investigación se desarrollará, basándose en el estudio de dos variables: Las

Funciones Gerenciales (Planificación, Organización, Control, Dirección y Toma de

Decisiones) tomando como base la teoría de la administración clásica de diversos

autores y los Roles Gerenciales propuestos por Henry Mintzberg (Interpersonales, de

Información y de Decisión).

El período de tiempo previsto para la realización de la investigación abarcará

el lapso 2011-2012.

13

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes están centrados en el análisis de algunas investigaciones que

se han realizado anteriormente, con el propósito de comparar y comprobar los

planteamientos que de alguna manera están relacionados con este trabajo de

investigación. Por lo tanto cabe citar:

En el ámbito local, Bracho (2002), llevó a cabo un trabajo de investigación, en

donde su propósito fue determinar cual era el desempeño de las Funciones

Gerenciales y Roles Gerencial que predominaban en los egresados de la maestría del

programa gerencial empresarial; es decir, Bracho fundamentó su estudio en el

proceso administrativo integrado por actividades de planificación, organización,

control y dirección como funciones propias del quehacer gerencial, así como en los

Roles Gerenciales Interpersonales, de Información y de Decisión desarrollados por

Mintzberg.

La metodología enmarcada por el autor fue un diseño de investigación

descriptiva y de campo, en donde incorporó como elemento útil una adaptación de la

técnica de retroalimentación de 360°, así como un cuestionario contentivo con una

serie de interrogantes relacionadas con las actividades que un gerente lleva a cabo en

el cumplimiento de las labores y Roles Gerenciales dentro de una empresa. Dicho

cuestionario fue aplicado a 18 profesionales egresados de la III cohorte de la maestría

del programa gerencia mención empresarial del decanato de administración y

contaduría de la UCLA.

14

En términos generales Bracho concluyó que los egresados de la III cohorte del

programa gerencial empresarial demuestran un alto nivel de cumplimiento en cuanto

a las Funciones Gerenciales, pero a su vez pudo apreciar cierta debilidad en aspectos

relacionados con el nivel técnico del proceso de planificación, liderazgo y

herramientas de control, los cuales son aspectos que siempre deben prevalecer y

llevarse de la manera correcta en una organización.

De igual forma Bracho pudo notar cierta debilidad con respecto a la toma de

decisión específicamente en la correspondiente a la asignación de recursos y

negociaciones. Dado estas dificultades presentadas en su trabajo de investigación,

Bracho recomienda en primera instancia la participación de los gerentes en

actividades de capacitación relacionada con manejo de herramientas de control con el

fin de promover el uso de las técnicas más novedosas que, en esta materia se están

aplicando y favorecer su incorporación a la gestión diaria.

El aporte que este trabajo de investigación desarrollado por Bracho otorga al

presente estudio, se basa en la importancia del rol gerencial que deben desempeñar

los gerentes en cualquier organización, ya que su buen papel dentro de la empresa

dependerá los efectivos resultados que arroje ante los objetivos establecidos. Por eso

es importante el tomar en cuenta la recomendación que sugiere Bracho en cuanto a

capacitaciones del manejo del control y posteriormente la decisión, que de una u otra

manera ayuda al desarrolla personal y sobretodo aumenta las habilidades a ejecutar

dentro de la empresa.

Por otra parte el desarrollo que llevó a cabo Bracho con respecto al enfoque de

evaluación de 360°, es un valor agregado al caso de estudio, ya que de esa manera

permite complementar la recolección de datos y sobretodo permite obtener mayor

veracidad y fidelidad con respecto al desempeño del gerente dentro de la

organización.

15

En el ámbito internacional, Valencia (2004), desarrollo una, el cual planteó

como objetivo general el conocer las estrategias utilizadas para el manejo gerencial

de las empresas de la región; es decir, el autor buscar conocer cómo se planea, se

controla, se desarrolla el liderazgo, se asumen los retos y la competitividad dentro de

la organización. Dicho estudio se fundamenta en la compilación y análisis de los

resultados obtenidos de la investigación de carácter exploratoria sobre las Habilidades

Gerenciales en el Área Metropolitana Centro Occidente. Para el desarrollo de la

investigación exploratoria se efectúo un trabajo de campo en el cual se realizaron

encuestas, entrevistas y un trabajo de observación directa.

Por otro lado, el autor seleccionó empresas que por su peso económico, el

número de trabajadores y estructura administrativa pudieran aportar al estudio, en la

cual analizó en cada una de ellas las variables como: delegación de funciones, criterio

para delegar funciones, innovación y creatividad, canales de comunicación y manejo

de la información, manejo de herramientas administrativas, fomento al trabajo en

equipo y las características personales del líder, los cuales son aspectos que de una u

otra manera se comentan en este trabajo de investigación.

Entre las conclusiones que llegó el autor con su estudio cabe mencionar, el

que los gerentes de las muestras en estudio poseen variedad de funciones, es decir,

son poli funcionales, lo que demuestra que no existe una delegación de funciones

dentro de la organización debido a la falta de asignación de funciones para cada uno

de los trabajadores de las empresas.

Por otra parte, el autor comenta que solo un pequeño porcentaje poseen

indicadores de efectividad que les facilita saber el nivel de eficiencia y eficacia que

hay dentro de las compañías manejando los objetivos alcanzados, ejecutados y los

programados, sin embargo expone que hay un alto grado de desconocimiento de los

Roles y Funciones Gerenciales, lo que implica la necesidad de elaborar diferentes

tipos de capacitación en las organizaciones.

16

Este trabajo de investigación genera un valor agregado al presente trabajo en

lo referente a la capacitación hacia los gerentes, para poder llevar a cabo de manera

eficiente tanto sus Funciones como Roles Gerenciales y así optimizar sus capacidades

instaladas, haciéndolos más competitivos frente a las demás organizaciones.

En el ámbito Nacional, García (2005), en su estudio, propuso un modelo de

mediación de las competencias directivas entre la implantación de un sistema de

gestión de conocimiento y los resultados organizativos, sobre la base de un estudio en

profundidad de la literatura científica y la aplicación práctica de dichos sistemas; es

decir, el autor se propuso estudiar las funciones mediadoras de las competencias

directivas entre la gestión del conocimiento y los resultados organizativos en el marco

de la gestión de talento.

Este trabajo llevado a cabo por García, fue diseñado bajo la modalidad de una

investigación empírica, estructurada en 2 etapas. La primera tuvo como objetivo

desarrollar un instrumento de medida del modelo, la segunda, pretendió aplicar la

información obtenida de dicho instrumento de medida para evaluar los efectos del

modelo sobre los resultados. Dicho instrumento fue aplicado a 512 pymes de la

comunidad valenciana, dirigido a la dirección general de la empresa, ya que es el

capital humano con mayor visión global de la empresa y además dispone de la

información necesaria para responder el cuestionario que el autor ha diseñado.

Entre las conclusiones que el autor llegó, cabe mencionar con respecto a la

dimensión de competencias directivas que la muestra en estudio arrojó un valor

interesante y fuerte en base a las competencias personales e estratégicas, lo cual el

autor comenta que dicho resultados confirman la importancia de la misma en la

medición con los resultados organizativos. García en base a esos resultados expone

que a medida que disminuyen o se hace más sencillos los procesos de planeación,

aumentará la productividad, y en último termino la competitividad tanto de la

organización como de las personas.

17

Esta investigación aporta como aspecto de importancia, el desarrollo y

formación de las competencias directivas como uno de los aspectos preponderantes

para el buen desempeño gerencial y el de la organización, ya que al disponer de

buenas competencias de la mano generará buena mejoría de comportamiento y

resultados con el resto de los integrantes pertenecientes a la organización.

Por lo tanto el considerar la medición de las competencias directivas, permite

evaluar el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son

aplicables al desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y

eficiencia esperados por el sector productivo, esta gerencia permitirá contar con

personal competente, y esto puede ser considerado como una condición necesaria,

aunque no suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y metas.

En el ámbito local, también se tiene a Jiménez (2007), qué abordó un trabajo,

en donde su objetivo fue describir el clima organizacional del ministerios, luego

evaluar las Funciones Gerenciales y finalmente establecer una relación entre las

Funciones Gerenciales y los factores del clima organizacional. Jiménez manifiesta

que el implementar procesos administrativos cabalmente en todas sus etapas

transforma a la organización es un lugar dinámico, que se moviliza en función de las

metas y proporciona satisfacción laboral a todo el personal, lo cual influirá en el

ambiente general de la organización produciendo así un clima de armonía.

Entre sus propósitos para su trabajo de investigación, estuvo el describir el

clima organizacional del ministerio de Agricultura y tierra de Barquisimeto tomando

en cuenta variables como el liderazgo, toma de decisión, motivación y comunicación.

Por otro lado se planteó evaluar las Funciones Gerenciales de dicho ministerio y

establecer con esto una relación entre esas funciones y el clima organizacional.

La metodología que el autor enmarcó en esta investigación, se define como

descriptivo y de campo, en la que desarrollo la recopilación de datos a través de la

aplicación de un cuestionario a los gerentes de la institución, que para su caso fue a

11 ejecutivos.

18

Esta investigación es de gran contribución al presente trabajo, ya que refleja o

manifiesta la importancia de la comunicación y necesidad de flexibilizar todos sus

procesos generando una satisfacción laboral. Este aporte es valioso para la población

en estudio de la pymes, ya que son pequeñas empresas que en su mayoría no suelen

tener una estructura como tal definida. Por tanto las recomendaciones que sugiera

dicho autor serán de gran valor para nuestro trabajo de investigación.

Siguiendo este ámbito local, Falcón (2007), desarrolló un trabajo, donde

planteó como uno de sus objetivos el identificar los mecanismos de comunicación

que permitan el desempeño de las tareas y asignaciones de las responsabilidades del

personal que conforman la gerencia de la fundación programa de alimentación escolar

del Edo. Lara (FUNDAPAEL).

Dicha investigación estuvo enmarcada dentro de un estudio de campo con

diseño documental, con carácter descriptivo, puesto que se desarrollo con fuentes

primarias procesadas por medio de la aplicación de una encuesta tipo cuestionario a

los directivos de la fundación y al gerente de recursos humanos y una guía de

observación documental. Por lo tanto esta investigación tuvo como población: 2

miembros del consejo directivo, 1 auditor interno, 1 presidente, 1 gerente general, 1

consultor jurídico, 1 gerente de administración, 1 gerente de operaciones y 1 gerente

de recursos humanos para un total de 9 sujetos de estudio.

Falcón comenta entre sus conclusiones que, en la organización hay presencia

de debilidad en cuanto a la supervisión y buen control de los recursos destinados a la

fundación, esta situación es insostenible al momento de ejecutar el programa de

alimentación, pues no permite que los insumos lleguen a tiempo por ejemplo a las

madres colaborados y por ende la comida a los beneficiarios.

Por tanto Falcón plantea realizar una presentación a nivel de alta gerencia y

directivos para proponer la implementación de la propuesta del modelo de gestión por

competencia como una herramienta gerencial para la toma de decisiones, con vista a

mejorar el desempeño del recurso humano en la institución.

19

Por otra parte, en el ámbito internacional, Cardona (2010), llevo a cabo un

trabajo de maestría, cuyo propósito fue conocer cuáles son las habilidades gerenciales

de los directivos docentes de las instituciones educativas que impactan la calidad de

la educación, vistas desde las concepciones de la gestión escolar y analizadas desde

las concepciones teóricas de la administración como ciencia aplicada de la gestión

organizacional. Este trabajo llevó a cabo la recopilación de datos a través de una

encuesta, en donde el autor analizó 8 habilidades gerenciales básicas que impactan la

calidad de la educación, entre las cuales se encuentra el liderazgo, la capacidad de

comunicación, el trabajo en equipo, la capacidad de negociación, la orientación hacia

la calidad, la toma de decisiones, el pensamiento estratégico y el espíritu

emprendedor.

Dicha encuesta fue aplicada a 160 instituciones educativas en el Departamento

de Caldas, los cuales plasmaron sus percepciones con respecto a cada una de las

habilidades gerenciales propuestas dentro de la investigación, permitiendo esto

evidenciar el impacto que poseen cada una de las competencias gerenciales definidas

en el estudio.

Entre las conclusiones que pudo llegar el autor en base a la recopilación de

datos obtenida, comenta que la capacidad de liderazgo de los directivos en las

muestras de estudio, impacta la calidad de la educación, desde la destreza que poseen

estos para influenciar a las personas que integran la comunidad educativa en función

del alcance de los procesos necesarios para desarrollar estrategias concretas

orientadas hacia el mejoramiento de las prácticas académicas y de gestión,

comprendiéndose esto como la manera más efectiva de comprender la necesidad de

establecer nuevas alternativas para alcanzar sistemas integrales enmarcados dentro de

la satisfacción de las necesidades especificas del sector educativo en términos de

calidad.

20

Este trabajo es interesante, ya que plantea la importancia que son las

habilidades gerenciales de un directivo docente para alcanzar una educación de

calidad, ya que este debe comprender las nuevas dinámicas de la realidad y las

exigencias del entorno con respecto a la construcción de conocimientos aplicados que

evidencien la formación académica de los estudiantes, dentro de los procesos de

mejoramiento de la realidad social.

Por otra parte, el desempeño de un directivo debe poseer un alto sentido de

orientación hacia la calidad, siendo esto una de las habilidades gerenciales más

importantes dentro del estudio, ya que con la aplicación de dicha competencia se

puede evidenciar el interés profundo por la implementación de procesos de mejora los

cuales son el resultado de las evaluaciones constantes de cada uno de los procesos,

contribuyendo esto al desarrollo de actividades de retroalimentación con las cuales se

construyen los planes de acción de acuerdo a las sugerencias y recomendaciones

realizadas por la comunidad.

En este mismo sentido, Oviedo (2010). Desarrolló un trabajo de investigación,

en donde planteó como objetivo central analizar el liderazgo de los directivos para el

fomento de la integración comunitaria del Liceo Bolivariano Reinaldo Reyes, en

Cambural, estado Yaracuy. El estudio se basó en la Teoría de la Gerencia

Participativa y fue de naturaleza cuantitativa, de campo, de carácter descriptivo no

experimental y transeccional. La muestra seleccionada: treinta y tres (33) docentes y

treinta y un (31) representantes. La recolección de los datos se efectuó mediante la

técnica de la encuesta y el instrumento utilizado fue una escala de opinión para

diagnosticar las características del liderazgo presente en los directivos y el liderazgo

adoptado para el fomento de la integración comunitaria.

El análisis de los datos se realizó con base en la estadística descriptiva; y entre

las conclusiones que arrojó, se tiene que: los directivos, en opinión de la mayoría de

los docentes y de los representantes, no presentan las características del liderazgo en

cuanto a destacado, pertenencia al grupo, complejidad, ser prototipo ideal, conductor

21

motivador, oportunidad de rol, compromiso, credibilidad, y capacidad comunitaria.

De igual manera se destaca, que no exhiben ningún estilo de liderazgo, lo cual indica

que tienen deficiencias para lograr influenciar y organizar a la comunidad educativa

alrededor de actividades de interés compartido y, por lo tanto, la institución escolar

investigada muestra un bajo nivel de integración comunitaria.

De acuerdo con la información obtenida, se recomendó fortalecer la

comunicación entre los directivos y el resto de actores educativos, para consolidar

proyectos internos en los cuales se logre la participación comunitaria. Asimismo,

establecer alianzas estratégicas con los Consejos Comunales, como entes de

participación que pueden canalizar la gestión escuela-comunidad.

Para la presente investigación, el estudio descrito se considera relevante toda

vez que permite una aproximación al conocimiento de las causas que impiden el

establecimiento de relaciones adecuadas entre la comunidad educativa y las

exigencias propias de la participación del resto de los integrantes del entorno

comunitario, a partir de las carencias de un estilo de liderazgo por parte de los

directivos.

De igual manera este trabajo en similitud a los anteriores, recalca la importancia

de las competencias directivas como una herramienta fundamental para la toma de

decisiones. Dicha gestión de competencias constituyen un modelo de participación y

estímulo adaptable; es decir, es un modelo integral de gestión de los recursos

humanos que contribuye a tal fin, detectando, adquiriendo, potenciando y

desarrollando las competencias que dan valor añadido a la organización y que le

diferencia en su sector. Este aporte aplicado a las pymes de servicio, generaría una

dirección donde prima el factor humano, en el que cada persona deba aportar sus

mejores cualidades a la organización.

22

Por otro lado, se habla de que la mayoría de las empresas en general invierten

de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, pero desconocen de la

importancia de invertir en la formación de un capital intelectual como factor

diferencial.

De esta forma, puede apreciarse la importancia que tienen los antecedentes

señalados con anterioridad, para la realización de este estudio, ya que servirán como

complemento para nuestro análisis del desempeño gerencial en las pequeñas y

medianas empresas de servicio del sector de telecomunicaciones del Edo. Lara y

poder así facilitar recomendaciones para un mejor desempeño frente a su unidad y al

mundo entero.

Bases Teóricas

Una vez planteado el problema y los objetivos a investigar, es indispensable el

estudiar aspectos teóricos que sustentaran el presenta trabajo de investigación.

Desempeño Gerencial

En la sociedad actual, llena de cambios constante y mucha incertidumbre

afecta a las organizaciones empresariales, ya sea pequeña, mediana o grande desde el

punto de vista estructural, cultural y de comportamiento. No obstante, es importante

señalar el papel ó desempeño que ejerce la persona o personas que tienen la

responsabilidad de dirigirlas: “El Gerente”.

Tal y como se describe en este contexto, es evidente que el “Gerente” debe

poseer una serie de competencias relacionadas con el buen manejo de la información,

comunicación y el conocimiento, ya que esta composición contiene los elementos

clave para mantener y superar la competitividad y excelencia en los negocios. De

manera que, su trabajo debe estar orientado hacia una gerencia, donde su labor

experimente una manera distinta de ejercer sus funciones, en tanto pueda desarrollar

23

en él un conjunto de competencias gerenciales que le permita no ser un componente

más de la lógica tecnológica.

La definición de gerente ha evolucionado con el transcurrir del tiempo,

tradicionalmente la definición de gerente según Drucker (1975; p.46) citado por

Cordero (2006), se entendió como la persona que asume la responsabilidad del

trabajo de otros.

Por otra parte Stoner y Wankel (1989) igualmente citado por Cordero (ob.

cit.), describen a los gerentes como los planificadores, organizadores, lideres y

controladores de la organización.

Por lo tanto está claro la importancia que recalcan los autores con respecto al

papel de un gerente en una empresa, sea grande o pequeña. Para esta investigación a

desempeñar en las pymes de servicio en el sector de las telecomunicaciones, el papel

del gerente es fundamental y de gran importancia, ya que este tipo de empresas

dedicada en su mayoría a prestar servicios, requieren de supervisión en la totalidad de

sus horas laborales, puestos que realizan cierta cantidad de proyectos que requieren la

aprobación por parte de directivo de la unidad para poder llevar a cabo la actividad y

sobretodo poder generar la satisfacción al cliente, lo cual es el propósito común, en

este tipo de empresas.

Por lo tanto, es indispensable la acción del gerente, ya que por ser una

organización pequeña con poca cantidad de empleados, suele ocurrir que no disponen

de un departamento o divisiones como tal dentro de la organización y por ende a la

hora de tomar una decisión a una determinada situación resulta algo negativo, puesto

que cada persona miembro de la organización se inclinará por la respuesta que le fuera

favorable, lo que conlleva a que dificulte una mejor integración con el grupo de

trabajo y a la final no se alcance la meta establecida.

24

Por eso, el disponer de un gerente se evita que ocurran conflictos entre los

miembros de la organización a la hora de tomar una acción, ya que el gerente según la

situación, sus conocimientos, experiencias, habilidades y comentarios propios de cada

uno de los empleados se encargara de tomar la decisión del que hacer y mientras esto

ocurre los demás miembros de la organización siguen con sus labores de manera de

tener esa respuesta rápida una vez el gerente haya coordinado todas las acciones de la

organización.

En fin, se puede decir que los gerentes asumen una gama extensa de funciones

para guiar a una organización hacia el logro de sus objetivos establecidos, aunque

Naim (1989) citado por cordero (ob. cit.), manifiesta que es imposible que el gerente

desempeñe todos sus roles o funciones simultáneamente, pero debe de tratar de

encontrar la mejor combinación de ellos para lograr así la eficiencia y más aun la

eficacia dentro de la organización.

Empresa

Según Mercado (1997; p.33), define a la empresa como una unidad

económica-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para

lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en la que

la propia empresa actúa.

Por otra parte, Rajadell (2003; p.24), comenta que en términos taxonómicos

dentro del reino de las organizaciones, las empresas forman un orden. El concepto de

empresa (palabra que proviene del latín prenderé, acometer una cosa que implica

trabajo o presenta dificultades) no es simple y consecuentemente, ha recibido

distintos significados.

Desde el enfoque neoclásico la empresa es considerada una unidad

económica: de producción y representa una forma para llegar a configurar un plan de

acción para Optimizar su función objetivo, consistente en maximizar su beneficio. A

partir de los años cuarenta surgen nuevas corrientes. Algunas de las definiciones que

25

se exponen son complementarias en ellas subyace la idea de que una empresa ha de

ser capaz de obtener productos o servicios para vender con más eficacia de lo que

harían sus partes constitutivas por separado.

Aunado a lo anterior, Pallares, Romero y Herrera (2005; p.41), comentan que,

la empresa se la puede considerar como "un sistema dentro del cual una persona o

grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la

producción y/o distribución de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social

determinado".

Tomando como base estas teorías propias de los autores se dice que la

empresa no es más que una organización definida por una relación de autoridad; es

decir, como un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros ordenados

según determinada jerarquía o estructura organizativa para alcanzar un propósito

común.

Todas y cada una de estas definiciones expresan a la empresa como un

sistema socio técnico abierto compuesto por cinco elementos principales o aspectos

organizativos (técnico, de dirección, humano, cultural y político) para lograr

eficiencia de sus procesos con el entorno. La empresa como sistema, representa un

conjunto de elementos estructurados agrupados en subsistemas, de manera que la

eficacia de una empresa es superior a la suma de la eficacia de cada uno de los

subsistemas que actúan en el seno de la misma.

En otras palabras las empresas buscan conseguir una finalidad. Esta finalidad

no es más que la obtención de unos outputs mediante un proceso de transformación

de unos inputs. Asimismo, es necesario un proceso de retroalimentación para que la

empresa se adapte a los cambios que se hayan producido. Según la figura que se

presenta a continuación.

26

Figura N° 1. Empresa como sistema

Fuente: Dos Santos 2012

Para Rajadell (ob. cit.), “La empresa no es un ser vivo, pero se comporta como

tal. La empresa busca el crecimiento, de una otra manera, por un comportamiento no

siempre racional. Si la empresa no crece, parte de su esencia se pierde y manifiesta

una atrofia indeseable en su estructura y actividad. Por todo ello la definición y

orientación del crecimiento es algo esencial con la definición de los aspectos básicos

de la actividad empresarial”.

Elementos de una Empresa

Como se comento en el párrafo anterior, la empresa busca crecimiento, pero

para poder crecer requiere de elementos que lo ayuden a orientar su estructura y

actividad para poder generar resultados positivos y satisfactorios al entorno que lo

rodea.

Según Sánchez (2010; p.9), toda empresa dispone de componentes que

trabajan en conjunto para un mismo fin. Entre los elementos que la componen están:

Actividad, Objetivo, Finalidad, Organización, Medios y Responsabilidad.

27

La actividad: Es a lo que se dedica, lo que la empresa realiza. En el mundo

moderno existen multitud de actividades empresariales.

El Objetivo: La Obtención de beneficio Económica (ganancias) es el fin

principal, porque si una empresa no Io alcanza, más tarde o más temprano acabara

por desaparecer Además, pueden existir otros objetivos secundarios tales como:

creación de empleo, mejora de la calidad, cuidado del medio ambiente, etc.

La organización: Es fundamental en cualquier actividad. Muchas veces la

buena marcha de un negocio y la supervivencia de una empresa dependen de su modo

de Organizar el trabajo.

Los medios: Todo lo que se necesita para el desarrollo de la actividad

empresarial. Sin medios no podría funcionar. Distinguiremos entre:

Medios humanos: los trabajadores y el empresario. Con frecuencia se les

denomina recursos humanos v también capital humano.

Medios materiales: los edificios, las instalaciones, la maquinaria, vehículos,

dinero, etc.

La responsabilidad: Uno de los aspectos que distinguen ala empresa como

ente económico. Aunque tenemos que hablar de responsabilidades, en plural, ya que

toda actividad empresarial implica un conjunto de ellas.

Características de las Empresas

En este apartado Ruiz y Mandado (1989; p.59), afirman las características más

importantes que presentan las empresas con éxito. “El análisis de esas características,

reflejan que esas empresas saben moverse en un torbellino dinámico que les obliga a

continuos desplazamientos entre un aparente caos y una continuidad”. Según la figura

que se presenta a continuación.

28

Figura N° 2. Característica de las Empresas

Fuente: Ruiz y Mandado. La innovación tecnológica y su gestión (1989; p.59)

Dichos autores Ruiz y Mandado (ob. cit.), comentan que mantenerse de forma

continua entre las mejores empresas exige un gran esfuerzo, un adecuado dominio de

la técnica y un cierto grado de suerte, y por ello son pocas las empresas que lo logran.

La práctica ha demostrado que las empresas que son capaces de permanecer a la

vanguardia de una determinada tecnología son aquellas que quieren, saben y pueden

revitalizarse y renovarse.

Tomando como base los comentarios de ciertos autores, está claro que el

mantener una empresa dentro de un ambiente lleno de cambios turbulentos y

dinámicos requiere de gran esfuerzo, pero si se aplica de manera eficiente y eficaz los

resultados valdrán la pena. Por otra parte se habla de que las empresas que se

mantienen a la vanguardia porque quieren y saben cual es su desempeño en el

mercado, pero esto no se genera de un momento a otro sino que requiere de tiempo

para ir formando esa empresa en un todo; es decir, la creación de muchas empresas la

mayoría de las veces son establecidas por las necesidades propias del entorno, es por

ello, que existe en la actualidad una gran diversidad de empresas de diferentes

tamaños (pequeñas, medianas y grandes), así como de diferentes sectores

(industriales, comerciales y de servicio).

29

Tal es el caso de este trabajo de investigación, la cual el análisis del

desempeño gerencial, se llevara a cabo en pequeñas y medianas empresas (pymes) de

servicio en el sector de las telecomunicaciones. Este tipo de pequeñas y medianas

empresas tienen como misión asegurar el constante crecimiento de la organización,

superando las expectativas de servicios de nuestros clientes, logrando así una

satisfacción total en los mismos; buscando siempre la excelencia en su gestión, con

resultados financieros positivos, a través de recurso humano capacitado, con

tecnología de vanguardia y servicio de Calidad. Dichas empresas surgieron debido a

esas necesidades empresariales, particulares o eventuales que se fueron y se van

presentando en este entorno tan cambiante y dinámico.

Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)

Según Decreto 1547 de la Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y

Mediana Empresa, en su Artículo tercero y a los efectos de Ley

(http://camova.lacoctelera.net/post/2009/02/27/pymes-venezolana-y-competitividad),

se entiende por: Pequeña y mediana empresa(Pyme), la unidad de explotación

realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de bienes industriales y

servicios conexos, comprendida en los siguientes parámetros: (a) planta de

trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores, ni mayor a

cincuenta (50); (b) ventas anuales entre nueve mil una (9001) y cien mil(100.000)

unidades tributarias.

Más allá de esta definición legal, Páez (2004; p.110), citado por Campos, I

(2009), las define como dispositivos socioeconómicos que generan riquezas y

empleo. Asimismo plantea los atributos que las pymes poseen para dar respuestas con

mayor velocidad a los constantes cambios del entorno y del mercado.

Al respecto, Castillo y Cortelles (1988; p.110) citado por Campos (ob. cit.)

conciben a las pymes como “unidades productivas pequeñas que pueden localizarse

en áreas relativamente periféricas y utilizar fuerza de trabajo marginal”.

http://camova.lacoctelera.net/post/2009/02/27/pymes-venezolana-y-competitividad

30

Características de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)

Según Castillo y Cortelles (ob. cit.), se caracterizan por ser empresas que:

Realizan un aporte fundamental a la democracia económica, al promover la

participación social y la democratización del capital.

Reducen las brechas existentes entre los pequeños talleres artesanales de la

economía informal y las grandes empresas.

Las relaciones laborales y humanas desempeñan un papel muy particular,

dado que existe mayor posibilidad de contacto entre el dirigente y el

trabajador y, por consiguiente, se establecen mejores canales de

comunicación. Lo anterior incide positivamente, en los trabajadores, quienes

encuentran más sentido a los esfuerzos que despliegan.

Por otra parte Castillo y Cortelles (ob. cit.), consideran que las pequeñas y medianas

empresas tienen diversos aspectos positivos como los siguientes:

Estas empresas desempeñan una intensa labor y utilizan una técnica de

producción relativamente sencilla la cual corresponde con la abundancia de

trabajo y la escasez de capital que existe en casi todos los países en proceso de

desarrollo.

Proporcionan la mayor parte de los empleos (sobre todo de gente recién

emigrada de zonas suburbanas y rurales).

Proporcionan bienes y servicios a gente de bajos recursos, en pequeñas

cantidades para satisfacer necesidades básicas (zapatos, uniformes escolares,

ropa etcétera).

Se considera más eficientes en el empleo del capital y en el manejo del ahorro,

el talento empresarial y otros recursos que de otra manera no pudieran

manejarse: un mecánico automotriz típico tiene diez años de experiencia

como aprendiz y maestro antes de abrir su propio taller.

31

Proporcionan un lazo vital a la empresa moderna, al distribuir sus productos y

elaborar artículos terminados para su venta y exportación.

Estas empresas tienen éxito por servir a un mercado limitado o especializado,

el cual no es atractivo para las grandes empresas.

Según Rodríguez (2002; p.100), comenta que “el conjunto de pequeñas y

medianas empresas absorbieron gran parte de la actividad comercial, de servicios e

industrial”. Actualmente los países desarrollados y en proceso de desarrollo muestran

en sus respectivas ramas, la participación considerable de la pequeñas y medianas

empresa.

En este mismo sentido, Rodríguez (ob. cit.), dice que a nivel mundial se observa

que tanto en países desarrollados (Estados Unidos, Japón. Alemania. Italia, etc.)

Como en países en proceso de desarrollo (Brasil, Argentina. Chile. México. etc.), la

pequeña y mediana empresa controlan un porcentaje significativo de la actividad

económica.

Desempeño de las Empresas

Una vez que la empresa está establecida y ha logrado consolidar sus ventas y

sus resultados, es muy común que éstas comiencen una etapa de satisfacción, en la

que puede suceder que no se adviertan posibilidades de mejora o diversificación; o no

se identifiquen algunos síntomas de estancamiento.

En base a esto, toda empresa debe tener una idea exacta de la situación en la

que se encuentra en el momento del análisis y a partir de allí, prever el futuro, pero

para ello es imprescindible el que toda empresa revise su desempeño como tal frente

al mercando tan cambiante en el que se encuentra.

32

El analizar el desempeño de una empresa es un estudio delicado y profundo,

pero en primera instancia debe tenerse en cuenta si la empresa está obteniendo el

mejor resultado posible o si se están aprovechando íntegramente las oportunidades de

empresa, el analizar la situación o el estado del plan de negocios de la empresa se

está llevando a cabo con respecto a lo planificado desde el comienzo de las

operaciones.

Muchas empresas, en sus etapas tempranas, trabajan en forma reactiva, es

decir, a medida que surgen los problemas. Esto da más flexibilidad al comienzo, pero

puede costar tiempo y dinero si se sigue trabajando de la misma forma cuando la

misma ya ha pasado a etapas de consolidación.

La mejor opción es responder al día a día con una estrategia de mediano y

largo plazo definida, de forma de asignar prioridades en el corto plazo.

Pero toda esta situación y planteamiento en el contexto para analizar el

desempeño de una empresa, debe principalmente partir por si se cuenta con el

personal calificado y suficiente para dicha empresa, ya que si toda empresa dispone

de un buen recurso humano, entonces la organización puede ser encaminada por un

buen camino, ya que la misma es dirigida y desempeñada por cada una de esas

personas que se desenvuelven dentro de la organización. Como se indicó en párrafos

anteriores “el éxito de la empresa está vinculado con el éxito de cada uno de los

integrantes de la misma”.

Por eso Rodríguez (2002; p.170), agrega que hay tres grupos de personas que

deben entender la naturaleza de la administración de una empresa:

Aquellos que desempeñan puestos directivos, porque tales personas requieren de un

claro conocimiento de la misma; un concepto ligero sobre la naturaleza de la

33

administración provoca pérdida de tiempo en actividades no administrativas, con el

consiguiente perjuicio de las funciones operacionales.

Las personas que ocupan puestos de nivel operativo (empleados de oficina.

trabajadores, etc.), y tiene comprensión de la naturaleza administrativa, los guía a

tener confianza en la habilidad de sus jefes para administrar y este aspecto de apoyo

es deseable para cualquier jefe o supervisor. Por el contrario cuando los trabajadores

se dan cuenta de que sus jefes no saben cuáles son sus funciones, provoca la falta de

confianza y reduce el apoyo y la capacidad para ejercer su autoridad y lograr que las

cosas se lleven a cabo.

Un tercer grupo interesado al respecto es el de profesores, tratadistas y

estudiantes quienes no podrían hacer progresos en este campo si no comprenden su

naturaleza.

Para el caso de este trabajo de investigación, el cual se ejecutará en pequeñas

y medianas empresas, a pesar de ser pequeñas no significa que no dispongan de

personal calificado para llevar a cabo las unciones laborales, al contrario requiere de

persona altamente capacitado que posiblemente se adapte de manera rápida y flexible

a la organización y esté sobretodo dispuesto a adaptarse a desempeñar diversas

funciones en caso de presenciar la ausencia de algún personal; es decir, este tipo de

empresa manejan poco personal pero el personal que labora debe ser adaptable a

cualquier situación que se les presente, por eso se dice de manera general que las

pymes son empresas flexible de respuesta rápidas a las necesidades del entorno.

Funciones Gerenciales

Cualquier actividad que se desarrolle en una empresa supone un ordenamiento

lógico, que se alcanza a través de la acción, el proceso y la gestión administrativa. Las

empresas se proponen misiones, propósitos y estrategias de largo alcance, objetivos de

34

mediano plazo y metas de corto alcance, pretendiendo incidir de manera contundente

en la vida de los conglomerados humanos que les rodean. De ahí que la administración

sea un proceso interno que crea el medio ambiente adecuado para facilitar el

cumplimiento de un determinado objeto Social.

Quienes dirigen tienen una gran responsabilidad en el cumplimiento de la

gestión institucional: primero, deben planear y al mismo tiempo organizar la forma

como se van a las acciones, además, es su obligación dirigir y controlar lo pensado y,

finalmente evaluar los resultados. Según la figura siguiente.

Figura N°3. Funciones Gerenciales

Fuente: Daft. Introducción a la administración. (2006; p.8).

Sin embargo Daft (ob. cit.), identifica funciones adicionales a la

administración, tal como lo es la toma de decisiones. Dicha función será un

subconjunto de las 4 funciones ya mencionadas con anterioridad.

Planeación como Función Gerencial

Una de las responsabilidades fundamentales de los directivos o gerentes, es

decidir la orientación futura de su organización y la manera de lograrlo. Pero, ¿cómo

35

planear para el futuro en un ambiente inseguro y de cambios incesantes? la mayoría de

las organizaciones se hallan en esta situación.

Según Fayol, “la planeación es una función clave y por eso señala que todo

plan debe tener las características de unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La

esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos”.

Por otra parte, Mercado (ob. cit.), especifica a la planeación como el proceso

de definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos; es fundamental

analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos

necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define.

La planeación debe por lo tanto según Mercado (ob. cit.), fijar el curso

concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de

orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo

necesario para su conclusión.

Por eso, cabe destacar, para el caso de las pymes a estudiar, esta función

gerencial a pesar como dice Mercado (ob. cit.) se lleve de manera informal, debe ser

ejecutado y tomado en cuenta siempre dentro de la empresa, ya que por ser una

organización de servicio requiere ante el comienzo de cada uno de los proyectos el

ejecutar un análisis de cual seria los objetivos y metas a alcanzar y a través de qué

medio se lograra. Por tanto el que un gerente en este tipo de empresa emplee de

manera eficaz esta función, es un valor agregado para la organización, ya que

dependiendo de la acción tomada en la función serán los resultados que arrojara al

final de la ejecución del proyecto. Según la siguiente figura a continuación.

36

Figura N° 4. Proceso de la Planeación

Fuente: Daft. Introducción a la administración. (2006; p.219)

Importancia de la Planeación

Aunado a lo anterior, Mercado (Ob. cit.), comenta que la función de la

planeación es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia

no se logra con la improvisación y, si administrar es “hacer a través de otros”,

necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción se habrá de

coordinar.

El objetivo no se lograría si los planes no lo detallan para ser alcanzados. Todo

control seria poco efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a

ciegas.

Tomando estos comentarios del autor y direccionándolo a las pymes en

estudio, se puede deducir que esta función es sumamente importante para este tipo de

empresa, ya que dependiendo de los planes que se ejecuten, permitirá guiar a los

empleados a la ejecución del trabajo; es decir, a la hora de realizar un trabajo de

37

campo a un determinado cliente, la empresa y más aun el gerente deben planificar que

requerimientos necesitan para poder llevar a cabo, como lo es recursos materiales,

financieros y humanos, luego el determinar cómo ejecutar cada trabajo y finalmente

planificar el tiempo requerido para cumplir con cada una de las tareas a emplear en el

servicio a suministrar. Por tanto la planeación es el paso que da comienzo a la

ejecución de un trabajo o proyecto dentro de las pymes de servicio.

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda

empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes cambios

(tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos)

derivados del proceso de globalización y también es una de las actividades más arduas

y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero sí lo

es contentarse con hacerla menos que bien.

En todo proceso de planeación, se lleva a cabo la ejecución de planes de

acción, que permiten de una manera conseguir las metas establecidas. Dichos planes a

generar pueden ser empleados en una determinada situación, los cuales puedes ser

incluido en programas y proyectos o planes que estén dirigidos a las actividades que se

efectúan varias veces dentro de la organización, los cuales se verán reflejados en

reglas, políticas y procedimientos.

Por lo tanto, al hablar de los componentes de la planeación, se habla de 2

tipos de planes a ejecutar, ya sean los planes de una sola vez o los planes

permanentes. Según la figura siguiente.

38

Cuadro N° 1. Componentes de la Planeación

Planes para una sola vez Planes permanentes

Programas: Políticas:

- Planes para cumplir la meta de

una vez

- Esfuerzo importante cuya

realización puede tardar varios

años

- De gran alcance; puede

relacionarse con varios proyectos

Ejemplo: Convertir todos los

archivos en documentos digitales

- De amplio alcance: una directriz

general

- Basadas en las metas

globales/plan estratégico de la

empresa

- Definen los limites dentro de los

que deben tomarse las decisiones

Ejemplo: Políticas de un lugar de

trabajo sin drogas; políticas contra el

acoso

Proyectos: Reglas:

- Una serie de planes para alcanzar

una meta para una sola vez

- De menor alcance y complejidad

que un programa; menor

horizonte temporal

- A menudo parte de un programa

más extenso

Ejemplo: Renovar la oficina; instalar

una intranet para la compañía

- De corto alcance

- Describen como se efectúa una

acción en particular

- Pueden aplicarse a un ambiente

concreto

Ejemplo: No fumar en áreas de la

planta donde se guarden materiales

peligrosos

Procedimientos

- A veces llamadas procedimientos estándar de operación

- Definen una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas

Ejemplo: Procedimientos para emitir rembolsos; procedimientos para atender las

quejas de los empleados


Para el presente caso en estudio, los componentes de la planeación es un

término común a observar en las pequeñas y medianas empresas (pymes) y más aún

en las empresas de servicio en el sector de telecomunicaciones, la cual deben existir

ambos tipos de planes que permitan que la empresa siga su rumbo sin desviaciones.

Es aquí donde el gerente de la organización debe marcar cuáles son esos planes por

ejemplo en el caso de los planes permanentes a tomar en cuenta a la hora de empezar

a diseñar y a trabajar en un trabajo a un determinado cliente, es decir, para todo los

tipos de servicios o trabajos a realizar dentro de la organización debe existir una serie

39

de procedimientos rutinarios e importantes que se deben de llevar a cabo. Por ejemplo

el de implantar un archivo de calculo que involucre todos y cada uno de los

requerimientos indispensables para poder ejecutar la necesidad del cliente.

Entre esos requerimientos se puede mencionar por ejemplo: descripción del

suministro o material a emplear, mano de obra interna, mano de obra externa,

estimación del transporte de los suministros al lugar del trabajo, viáticos a considerar.

En fin todos estos requerimientos incluyen ciertos procedimientos que siempre

deberán ser tomados en cuenta a la hora de comenzar a desarrollar una nueva

oportunidad de trabajo al cliente.

Por otra parte, es importante recalcar que para que una empresa desarrolle

planes de acción, ya sea de una sola vez o permanentes, deben tener en mano o

conocer cuáles son los objetivos a ejecutar y más aun cuales son las metas que la

empresa se propone alcanzar.

Objetivos: Mercado (1997; p.175), comenta que toda actividad guía hacia un

fin; por lo tanto, la actividad de la empresa se debe conducir a un fin previamente

determinado. “Los objetivos son los fines o propósitos hacia los cuales se deben

dirigir los esfuerzos de un grupo de humano”.

Según Hitt, Black y Porter (2006; p.279), afirman que “uno de los primeros

desafíos que enfrentan los administradores cuando establecen los objetivos es

determinar sus prioridades. Sin un entendimiento claro de cuales objetivos son los

más importantes y de las prioridades temporales, los empleados trabajarían

enemistados entre si o crearían conflictos innecesarios”.

Por eso, tomando la cita de Mercado (ob. cit.), “la planeación interviene en

forma determinante en la formulación de los objetivos, de la cual se depende que las

políticas, pronósticos y procedimientos sean las herramientas necesarias para lograr

40

los objetivos deseados. De esta manera los objetivos ayudan a los gerentes a no

desviarse del camino trazado”.

Políticas y Pronósticos: Estas políticas a considerar como una de las

herramientas dentro del proceso de planeación, según Rue y Byars (1995; p.74), no es

más que “las guías generales de acción que se refieren al logro de las metas”.

Alan Filley y Robert House citado por Rue y Byars (ob. cit.), señalan 4

características principales que describen al término de las políticas y son:

1. Las políticas son guías de acción que dirigen las actividades de la

organización hacia metas prescritas.

2. Las políticas limitan a menudo el comportamiento al prescribir métodos para

el logro de las metas y por lo tanto puede ser un instrumento para controlar el

comportamiento.

3. Las políticas ayudan a la toma de decisiones al establecer reglas que juzgan la

aceptación o no aceptación de cursos alternativos de acción.

4. Las políticas ayudan a asegurar un comportamiento estable, consistente,

uniforme y viable que es conveniente para la organización.

Según, Mercado (1997; p.187), las políticas son “normas de acción, expresadas

en forma verbal, escrita o implícita, que son adaptadas y seguidas por un dirigente”.

Para el caso de las pymes, a pesar de ser pequeñas empresas, el trabajo que deben

realizar las dedicadas a la categoría de servicio deben considerar el emplear políticas

que ayuden a prevenir desviaciones del curso de acción deseado proporcionándoles

guías definidas a seguir. De esta manera, el que estas empresas dispongan de políticas

genera mayores canales de comunicación entre el gerente y sus empleados, genera

coordinación y cooperación entre las unidades organizacionales, ya que cada uno

operará bajo las mismas reglas y los mismos límites establecidos.

41

De esta manera el que existan diversos tipos políticas dentro de la organización de

una u otra manera facilita el desempeño del gerente a llevar la supervisión y

seguimiento de sus empleados, ya que si el personal que labora confía en que sus

acciones están de acuerdo con las políticas establecidas, lo más probable que este

personal actúe con gran iniciativa y voluntariamente asuman responsabilidades dentro

de la organización. Según la figura a continuación.

Figura N°5. Tipos de políticas

Fuente: Rue y Byars. Administración “teorías y aplicaciones”. (1995; p.76)

Además de tomar en cuentas las políticas como herramientas para el proceso

de la planeación, Rue y Byars (ob. cit.), comentan que “las misma esta incompleta a

menos que se hagan pronósticos sobre el futuro”.

Según Enciclopedia Sopena (1995; p.952), "Un pronóstico es un inicio o una

señal por donde se puede saber una cosa futura mediante indicios".

Procedimientos: Todo tipo de situación que genera un resultado viene

vinculado por la realización de unos procedimientos previamente analizados y

estudiados para la obtención de buenos resultados. Por eso para el caso de las pymes

42

de servicio en el sector de telecomunicaciones, se requiere que la misma empresa

detalle las labores a desempeñar, con el objeto de establecer un sistema en la

operación, ya que no es posible que cada una de las personas, lleven a cabo sus

operaciones sin un orden en especifico.

Por eso, el instaurar unos procedimientos tiene a establecer el orden, ya que

procura detallar cada operación ordenándola cronológicamente explicando la manera

de hacer cada paso, señalando los responsables, para sí generar una rutina que deberá

invariablemente seguirse cada vez que se presente un caso semejante, como lo es en

este caso, el llevar a cabo un trabajo de campo a un determinado cliente de la

sociedad.

Aunado a lo anterior, Mercado (1997; p.193), define los procedimientos como

“una guía para la acción, porque detalla en forma precisa e inflexible cómo se va a

desarrollar tal o cual actividad”. Mercado (ob. cit.), comenta que es “una secuencia de

labores debidamente ordenadas, cuyo objetivo principal es llevar a cabo una

determinada labor”.

Es importante recalcar según este autor que los procedimientos se apoyan en

los objetivos, políticas y pronósticos, ya que son consecuencia de los mismos.

De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, se puede

entonces hablar del resultado o el fin hacia donde se quiere alcanzar con el empleo de

todas estas herramientas; es decir, el establecimiento de las metas como parte de la

visión en todas las organizaciones.

Metas: Robbins (1998; p.59), comenta que las metas “son la principal fuente

de motivación en el trabajo”; es decir, las metas aumentan el desempeño y dan lugar

al rendimiento. Hitt, Black y Porter (2006; p.288), definen las metas como “un

proceso especifico de planeación para administrar el desempeño”.

43

Por lo tanto, el establecer metas y sobretodo el alcanzarlas, es como llegar a la

cima de todo este recorrido lleno de procesos, barreras e incertidumbre. Para las

pymes en estudio es importante que el gerente tome en cuenta las metas alcanzar ante

un determinado proyecto y más aun hacérselas saber a cada uno de los miembros que

estarán involucrados en esa acción. Por otra parte, es importante recalcar, que este

tipo de empresas el gerente debe plantear las metas ya que lo que se busca son

respuesta rápidas ante las necesidades de la sociedad, pero también es importante que

en cierta manera el gerente de la organización permita que las metas sean decididas

de forma participativa, ya que genera un valor agregado a la organización, ya que los

mismo empleados aceptan a la meta como un objetivo deseable por el que hay que

trabajar y de esta manera se genera resultados posibles en cada una de las acciones de

los empleados, ya que están comprometidos por la acción que van a desarrollar para

generar ese mismo fin para la comunidad.

Por lo tanto el establecer las metas y sobretodo el permitir la participación de

los miembros en conjunto con el gerente a la hora de esta implantación, generara

resultados positivos tanto laboral como personal, ya que además de generar los

resultados que se tenían establecidos, lograran satisfacción por parte del cliente, lo

cual es la misión principal en este tipo de empresas y por ende crearan un mejor

ambiente entre la unidad directiva y el resto de la organización, permitiendo un

mayor crecimiento personal gracias al alto nivel de emotividad, comunicación y

confianza.

Finalmente se puede concretar que la planeación como función gerencial

facilita en las organizaciones y en este estudio se pretende conocer como esta

determinada en el desempeño de las pymes.

44

Organización como Función Gerencial

Una vez la empresa establece que quiere alcanzar, cuales son los objetivos a

desarrollar y cuáles son las políticas y procedimientos a implantar para dicho alcance,

es momento entonces de asignar y dar comienzo a esos planes ya establecidos, ya que

lo importante no es solamente el planear y ya sino el planear y el comenzar a ejecutar.

Es por eso que las Funciones Gerenciales esta constituidas por 4 elementos que de

una u otra manera están relacionadas de manera consecutiva para que todo gerente

pueda dirigir y encaminar una empresa pequeña, mediana o grande dentro de este

entorno lleno de cambios dinámicos y constantes.

En base a lo anterior, el siguiente paso que todo gerente debe desarrollar es la

función de la organización.

Rue y Byars (1995; p.117), definen la organización como “un grupo de

personas que trabajan juntas en algún tipo de esfuerzo concertado o coordinado para

lograr objetivos”, como tal, una organización proporciona un medio para lograr los

objetivos que no se podrían alcanzar por individuos trabajando separadamente. El

proceso de la organización es el grupo de actividades necesarias para lograr objetivos

comunes y la asignación de cada grupo a un administrador que tiene la autoridad

necesaria para supervisar a la gente que lleva a cabo las actividades.

Según Mercado (1997; p.267), “la organización es la estructura técnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su

máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

45

Ventajas de la Organización

1. Se conocen mejor las actividades

2. Hay mejores relaciones de trabajo

3. Se ayuda a la especialización

4. Se facilita la delegación de autoridad

5. Crece la eficiencia

Sosteniendo los comentarios de cada uno de estos autores en cuanto al término de

la organización, es importante recalcar que la misma no se genera de manera

desordenada sin lógica alguna, al contrario, para que cada uno de los individuos

miembros de la empresa ejerzan su labor de tal forma que vaya acorde a los objetivos

y metas establecidas, debe por ende existir una división de trabajo, donde cada uno de

los individuos desempeñen una determinada labor que en conjunto forman un mismo

fin, por esos los autores comentan que la organización es básicamente un proceso de

división del trabajo acompañado por una delegación de autoridad adecuada.

Estructura: El sistema que define los límites de la organización como lo es la

división del trabajo y demás funciones dentro de los cuales opera la empresa, es la

estructura de la misma. Mercado (1997; p.268), comenta que “aunque no hay dos

empresas que sean idénticas, hay ciertos requerimientos comunes a todas ellas”, su

aplicación variará según la misión establecida por esa organización frente a su

sociedad.

Según publicaciones vértice (2008; p.3), la estructura es “la forma de

organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo

condiciones particulares de tiempo y lugar”.

Se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en

una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando

46

además las propiedades de los elementos dependen de los atributos específicos de la

totalidad.

Para Tamaya (1975) citado por las publicaciones vértices (ob. cit.), “la estructura

es la caracterización de un todo por las relaciones mutuas que implican la distribución

y el orden de sus partes”.

División de Trabajo: Gulick citado por Chiavenato (1989; p.113), “la división del

trabajo constituye la base de la organización”. Esta conduce a la especialización y a la

diferenciación de las tareas. La idea básica era que las organizaciones con elevada

división del trabajo serían más eficientes que aquellas con poca división del trabajo.

La división del trabajo además puede ser en dos direcciones: vertical y

horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y

responsabilidad, definiendo los diferentes escalones de la organización. La otra,

según los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organización; en un

mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsabilidad por

una actividad específica y propia.

Departamentalización: Rue y Byars (1995; p.119), la departamentalización es “el

método que se usa más frecuentemente para llevar a cabo la división del trabajo”. La

departamentalización comprende actividades de grupo en unidades de trabajo

relacionadas.

47

Mercado (ob. cit.), comenta que una empresa se divide en departamentos por las

siguientes razones:

1. Por la necesidad de agrupar actividades en sectores especializados y bajo la

responsabilidad de un objetivo.

2. Por el límite de la capacidad de un ejecutivo para manejar un numero

creciente de subordinados.

Es importante destacar la visión del investigador con base a los comentarios de

Mercado (ob. cit.), para el caso de las pymes en estudio la departamentalización como

tal no debería encontrarse definida, por ser empresas pequeñas de pocos integrantes,

pero a pesar de eso deberían establecer la división de trabajo, o asignación de

actividades correspondientes a cada uno de los miembros integrantes de la

organización, y más por ser empresas de servicio, se requiere que cada quien cumpla

una actividad primordial para poder progresar de manera rápida y poder satisfacer al

cliente con el trabajo requerido. Este tipo de empresas requieren de mucha

investigación, preparación, búsqueda y trabajo. Por tanto el que cada integrante

conozca su desempeño dentro de la organización es fundamental, ya que de esta

manera la empresa se encaminara a un muy buen ritmo hacia el alcance de las metas

establecidas.

Aunado a lo anterior es importante recalcar, que a pesar de que este tipo de

empresas no dispongan de una formalización en su departamentalización, establecen

normas, políticas y delegar autoridad, de tal forma que cada quien cumpla sus

autoridades y sobretodo rinda cuentas a su delgado en caso del que el gerente no se

encuentre presente. Elementos típicos en las pymes de servicio.

48

Autoridad, Poder y Responsabilidad: para Rue y Byars (1995; p.123), la autoridad

es “el derecho de mandar e invertir recursos”. Las líneas de autoridad sirven para unir

los distintos componentes de la organización. Una delegación de autoridad que no

esté clara es la fuente principal de confusión y conflicto dentro de una organización.

Bateman, T. y Snell (2001; p.298), definen la autoridad como “el derecho

legitimo a tomar decisiones y a decir a la gente que hacer”. Estos autores indican que

un jefe tiene autoridad para darle orden a un subordinado.

La autoridad reside en los puestos más que en las personas. Por ello, el trabajo de

director de una división en particular le confiere autoridad sobre ella, al margen de

cuantas personas hayan ocupado ese puesto y quien lo ocupe ahora.

Bateman y Snell (ob. cit.), comentan que en las empresas privadas, los

propietarios tienen la autoridad. En la mayoría de las empresas pequeñas de

estructuras encilla, el dueño funge como gerente y por ende tiene la autoridad. El

poder es diferente al término de autoridad, ya que el poder “es la habilidad de mandar

o de aplicar la fuerza y no va acompañada necesariamente por la autoridad”. El poder

se deriva del control de recursos.

Por otra parte, la responsabilidad Bateman y Snell (ob. cit.), la definen como

“la razón del logro de los objetivos, el uso de recursos y la adhesión a políticas de

organización”. Una vez que se acepta la responsabilidad resulta una obligación para

realizar el trabajo asignado.

En las pymes de servicio en el sector de telecomunicaciones se debería

encontrar una única autoridad “el gerente”, pero si varios integrantes con poder y

todos los miembros con responsabilidad. Para este caso el poder depende del mando;

es decir, para que un integrante pueda ejecutar una acción fuera de sus tareas

cotidianas deben consultar a su potestad en este caso el gerente de la aprobación para

llevarla acabo. Esto suele ocurrir con frecuencia, ya que este tipo de unidad directiva

49

no se encuentra en su totalidad de horas laborales dentro de la organización. Por lo

tanto los miembros deben consultar ya sea por escrito o llamadas telefónicas de

alguna acción a ejecutar fuera de lo establecido, esperando la aprobación por parte de

la unidad directiva para poderla llevar a cabo.

Pero el término responsabilidad si es algo que todo miembro de la

organización debe asumir desde un principio que ingresa a dicha empresa, ya que es

un compromiso que dicho integrante aportara para el logro de los objetivos de la

organización y como estas empresas suelen ser muy flexible, dependiendo de los

resultados que arroje el personal, la unidad directiva les va asignando tareas y

responsabilidades de un momento a otro, generando así un mayor crecimiento

personal y organizacional.

Por lo tanto el proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica

más eficiente y eficaz. Una buena organización satisface, la necesidad objetiva de

que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo

de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. A su vez el comprender la

importancia de definir claramente los procesos de una organización permite tener las

riendas de la misma, realizar cambios sin demoras, acoplar situaciones nuevas y

evaluar cuáles deben ser eliminadas.

Por otro lado el contar con una estructura así sea sencilla, es fundamental para

la planificación y el control de los procesos dentro de la organización, ya que se

relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de

toda la empresa; es decir, la organización es la segunda fase del proceso

administrativo, a través de ella, el sistema establece la división del trabajo y la

estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se

establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los

deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.

50

Dirección como Función Gerencial

Tomando como bases los objetivos y metas a alcanzar así como las

herramientas, procedimientos y función de actividades, el gerente de toda empresa

debe de encaminar todos estos requerimientos y poner a funcionar la organización en

el rumbo correcto. La dirección como parte de la función gerencial es fundamental,

ya que dependiendo del desempeño de dicha función por parte del gerente dependerá

los resultados arrojados en toda la organización.

Stoner, Freeman y Gilbert (1996; p.13), definieron el término de dirección

como “el proceso de dirigir, mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales”. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las

actividades de dirección.

Según Rodríguez (ob. cit.), se entiende el término de dirección como “el

proceso de hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para

obtener resultados, que solo con el esfuerzo aislado no sería posible”. Está claro que

el dirigir, es necesario considerar a las personas tal y como son, con sus

conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo

que quieren) con el fin de transformarlas al incrementar sus conocimientos, mejorar

sus capacidades, corregir sus hábitos y modificar sus comportamientos.

Por eso, la función de dirección en toda empresa, es vital y beneficiosa siempre y

cuando el directivo tenga la responsabilidad de obtener al máximo el

aprovechamiento de los recursos escasos de que disponen; es decir, que optime cada

uno de los recursos y logre con ellos el mejor resultado posible.

51

Importancia de la Dirección

La función de dirección implica conducir os esfuerzos de las personas para

ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social. La dirección como

función gerencial es el elemento central dentro de la administración con el que se

logra la realización de lo planeado, mediante el ejercicio de la autoridad y mando con

base en la toma de decisiones , ya sea de manera directa o al delegar con mayor

frecuencia tal autoridad. Se transmite su autoridad y sus resultados por medio de la

comunicación, se vigila simultáneamente que se cumpla de manera adecuada todas

las órdenes emitidas dentro de la organización.

La dirección al igual que las Funciones Gerenciales en general es un sistema,

el cual está estrechamente relacionado con la estructura de la empresa. La estructura

proporciona el diseño para la forma en que habrá de funcionar la organización y la

dirección moviliza a los recursos humanos dentro de este diseño.

Por lo tanto, la dirección, es una fuerza que por medio de la toma de

decisiones basada en conocimiento y entendimiento relaciona entre si e integra a

través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema

organizado para alcanzar los objetivos predeterminados. Según la figura a

continuación.

52

Figura N°6. La Dirección como Sistema

Fuente: Rodríguez. Dirección moderna de organizaciones. (2006; p.98)

Dentro del proceso de dirección, implica la ejecución de ciertas actividades,

habilidades y aptitudes necesarias, por medio de las cuales se lleva a cabo la acción

de dirigir. Estas son difíciles de establecer, ya que se dan en la práctica

indistintamente. Son 4 procesos principales, tal como lo muestra la figura siguiente:

Figura N°7. Procesos de la Función Dirección.

Fuente: Dos Santos 2.012

MOTIVACIÓN COMUNICACIÓN

TOMA DE

DECISIONES LIDERAZGO

53

1. Motivación

Según Rodil y Mendoza citados por Según Valencia (2006; p.332), definen a la

motivación como, “todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la

conducta hacia un objetivo”.

Much y García citados por Según Valencia (ob. cit.), comentan que la motivación

“significa mover, conducir, impulsar la acción”.

El autor Louis Allen citado igualmente por Según Valencia (ob. cit.), habla de la

motivación como, “el trabajo que realiza un administrador para inspirarse, animarse e

impulsar a sus subordinados”.

Samuel C. Certo citado por Según Valencia (ob. cit.), nos dice que la motivación

es, “el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que

asegure el logro de algunas metas”.

Se han utilizado varios términos, para describir las fuerzas motivantes en la

conducta humana. Algunos de estos términos son: empuje-aspiraciones-deseos;

aunque cada término tiene un significado preciso en la teoría psicológica, pueden ser

agrupados, para nuestro propósito, ya que cada uno es sentido por el individuo como

una fuerza motivante. Como resultado de percibir una necesidad, de crear dentro del

individuo una tensión o desbalance que conduce a actividades que intenten reducir la

atención creada.

Según Valencia (ob. cit.), la importancia de lo expuesto anteriormente es la

siguiente: “si los esfuerzos de las organizaciones para motivar a los empleados han de

ser exitosos, la administración debe crear necesidades sentidas en los individuos u

ofrecer un medio de satisfacer necesidades existentes en los individuos. Asi, al

motivar a los empleados debemos conocer lo más posible sobre sus necesidades”

54

Por otro lado es importante resaltar que dentro de este término de la motivación

actúa una variable importante que es la satisfacción, que según el autor Valencia (ob.

cit.), significa generalmente “la complacencia por haber experimentado diversas

actividades y recompensas”. La palabra satisfacción, se utiliza para calificar los

resultados que haya experimentado el empleado.

Por lo tanto la motivación y la satisfacción según el autor están relacionadas, pero

no se trata de conceptos sinónimos. La motivación concierne fundamentalmente a la

conducta orientada hacia los objetivos. Un ejemplo citado por el mismo autor

comenta de un financiero que trabaja horas extras para perfeccionar el presupuesto,

éste financiero está desplegando un alto nivel de motivación, en cambio un jefe de

departamento que presume haber elaborado su presupuesto rápidamente en sus ratos

perdidos, solo para calmar al contador, está relevando una baja motivación desde el

punto de vista de la organización.

2. Comunicación

Según la revista de antiguos alumnos (IESE) (1999; p.21), se entiende el proceso

de la comunicación, como la capacidad de escuchar y transmitir de manera efectiva

empleando el canal adecuado en el momento oportuno y proporcionando datos

concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Es importante distinguir entre el origen y el transmisor en un canal simple de

comunicación, porque puede haber fallos en ambos puntos. En una comunicación de

persona a persona, el transmisor es la voz. Los problemas de voz son poco corrientes,

pero la mayoría de los problemas pueden darse en el origen, debidos a la

personalidad, experiencia y habilidad del orador.

55

Para obtener una buena comunicación, es necesario eliminar problemas en todas

las fases del canal. Según Cohen (1991; p.259), los problemas pueden agruparse en

tres tipos:

Problemas técnicos

Muchas personas tienen dificultad para expresar ideas complejas a la hora de

emitir un mensaje, ya sea a nivel técnico o abstracto. Otro aspecto importante es la

capacidad del que recibe para entender el mensaje que se le transmite, esto

desempeña un papel importante en su efectividad.

En este tipo de problemas, las personas tienden a guardar la información para

si mismas por muchas razones: porque desean conservar el poder que el conocimiento

o la experiencia parece otorgarles, por timidez, por vergüenza, por la incertidumbre

que se tiene acerca de la exactitud de la información, por miedo a quedar ridículo o

simplemente por desconocer la pertinencia o importancia de sus conocimientos o

experiencias.

Problemas de comunicación de ida y vuelta

Los directivos no solo tienen el problema de superar sus propios fallos en la

emisión de la información, sino también el de inducir a otras personas a comunicarse

con ellos. Aparte de dar el ejemplo debido y hacer a los demás conscientes de sus

necesidades de información, es preciso tener la capacidad suficiente para reconocer

los problemas de otras personas y cambiar su actitud de un modo adecuado.

Por eso la comunicación es pilar fundamental para poder andar a una

organización y más porque hay tantas maneras de expresarse y comunicarse, que

tanto el directivo como sus subordinados deben saberlo llevar de una manera

eficiente. El autor Cohen (ob. cit.) comenta que en una organización se emplean

muchas actividades que implican la comunicación como lo son:

56

Comunicación hacia arriba: Involucra informes, hojas de trabajo,

recomendaciones de solución de problemas, transmisión de información, etc.

Comunicación hacia abajo: Involucra instrucciones y ordenes, entrenamiento,

asesoría, transmisión de información, información a los subordinados de su

rendimiento, etc.

Comunicación horizontal: Involucra conferencias, reuniones con colegas,

clientes, proveedores y mandos de otras áreas, discusión de datos diversos y

problemas, información sobre progresos y adelantos, etc.

Por eso la herramienta de la comunicación involucra en su totalidad todas las

actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa en donde involucra tanto al

directivo como a los subordinados, por eso es importante el que la empresa y los

miembros de la misma sepan manejar esta herramienta con total eficiencia, ya que de

ello dependerá en cierta manera los resultados arrojados.

3. Toma de Decisiones

Una decisión, es un término que se involucra todo el tiempo, en todo momento y

en cualquier lugar. Es una elección que se hace a partir de las alternativas disponibles.

Daft (2006; p.187), comenta que la realización de una elección es parte principal de la

toma de decisiones.

Por lo tanto, según Daft (ob. citado), la toma de decisiones no es más que “un proceso

de identificar problemas y oportunidades y resolverlos”. La toma de decisión implica

un esfuerzo tanto antes como después de la elección real.

El llevar a cabo la acción de la decisión frente a una situación determinada es

un compromiso de alta responsabilidad, lo cual la elección que tome dependerá de los

resultados que arroje, por eso, los gerentes deben ser personas creativas con un alto

57

nivel de innovación que le permita pensar de manera rápida a la hora de tomar una

decisión o resolver una situación inesperada, ya que a veces la ejecución de la toma

de decisión suele hacerse de manera imprevista y el que un gerente o persona a cargo

lo tome de la mejor manera, le agregara un alto valor a su desempeño garantizando

confianza y compromiso leal con la organización.

Según Daft (ob. cit.), las decisiones programadas “involucran situaciones que

han ocurrido con una frecuencia suficiente para hacer posible que se desarrolle reglas

de decisión y se aplique en el futuro”. Las decisiones programadas se toman en

respuesta a problemas recurrentes en la organización.

En cambio las decisiones no programadas “se toman en respuesta a situaciones que

son únicas, están vagamente definidas, no son muy estructuradas y tienen importante

consecuencia para la organización. Muchas decisiones no programadas se relacionan

con la planeación, puesto que la incertidumbre es grande y las decisiones son

complejas.

Daft (ob. cit.), comenta que una de las diferencias fundamentales entre las

decisiones programadas y no programadas se relaciona con el grado de certeza e

incertidumbre con que tienen que tratar los directivos al tomar una decisión. En un

mundo perfecto, los gerentes tendrían toda la información necesaria para tomar sus

decisiones, sin embargo en la realidad, algunas cosas son desconocidas; por lo tanto

algunas decisiones fallaran al solucionar un problema o al lograr el resultado deseado.

Los gerentes tratan de obtener información acerca de las alternativas de decisión que

reducirán la incertidumbre de una decisión. Toda situación de decisión se puede

organizar con base a una escala acorde con la disponibilidad de la información y la

posibilidad de fracaso. Según la figura que se ilustra continuación.

58

Figura Nº8. Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisión


Certeza: Daft (ob. cit.), comenta que toda la información que necesita quien

toma la decisión está totalmente disponible.

Riesgo: Según Daft (ob. cit.), la define como “un situación que se presenta

cuando una decisión tiene metas muy precisas y se dispone de buena información,

pero los resultados futuros asociados en cada alternativa están sujetas a

incertidumbre”.

Incertidumbre: Daft (ob. cit.) la define como “la situación cuando los

administradores saben cuáles son las metas que desean alcanzar, pero la información

acerca de las alternativas y de los eventos futuros es incompleta”. Los

administradores no tienen suficiente información para ser claros en relación con las

alternativas o para estimar su riesgo.

Ambigüedad: Según Daft (ob. citado), la ambigüedad es la situación de

decisión más difícil. La ambigüedad significa “que las metas que se deberían lograr o

el problema que se debería resolver son poco claros, las alternativas son difíciles de

definir y la información acerca de los resultados no está disponible.

59

Muchas decisiones que se toman en condiciones de incertidumbre no producen

los resultados deseados y en la realidad, la mayoría de las veces que se toman

decisiones, es frente a una situación de incertidumbre. Por lo tanto todo gerente bajo

una organización debe encontrar formas creativas de hacer frente a las incertidumbres

con el fin de tomar decisiones efectivas.

4. Liderazgo

Según la revista de antiguos alumnos (IESE) (ob. cit.), mencionan unos factores,

los cuales se pueden considerar importantes, como parte del proceso de liderazgo en

la función de dirección gerencial. Estos factores son:

Iniciativa: Capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor iniciando e

impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad personal.

Optimismo: Capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las

propias posibilidades y afrontar las dificultades con entusiasmo.

Ambición: Capacidad de establecer metas elevadas para si y para los demás y de

perseguirlas con determinación.

Por lo tanto la dirección como función gerencial, es un desempeño importante

que todo gerente debe involucrar en su papel de directivo dentro de la empresa, ya

que la misma trae buenos resultados si se lleva de la manera correcta aumentando

consigo la emotividad, comunicación, flexibilidad; es decir, habrá un mejor clima

organizacional que conllevara a cada tanto los empleados como el propio gerente

puedan entenderse, cumplir cada uno con sus funciones y alcanzar la meta común

establecida para la organización.

60

Para el caso de las pymes en estudio, esta función es sumamente relevante, ya

que por ser empresas pequeñas, suele haber mayor contacto entre la unidad directiva

“el gerente” con cada uno de los integrantes de la organización en cuanto a la

supervisión y seguimiento de las tareas diarias dentro de la empresa. Por lo tanto, si el

gerente de la empresa desempeña una buena función gerencial en cuanto al proceso

de intuir sobre los empleados para que contribuyan al logro de los objetivos y metas

de la propia organización, entonces además de obtener lo establecido ayudara a cada

una de las personas a dar uso de su potencial y habilidades, que contribuyen y

aportan un valor agregado a la organización.

Control como Función Gerencial

Según comentarios realizados en párrafos anteriores, el proceso administrativo

sigue un proceso continuo, interrelacionado, con intercambio continuo de

información, lo que indica que, aunque sea la última etapa, no es la menos

importante. Existe una retroalimentación en todo el proceso administrativo y por

tanto, es muy importante evaluar y controlar si se están llevando a cabo las

actuaciones conforme a lo planificado.

Una misión muy importante es la detección de errores en el proceso y la

adopción de medidas correctoras, que colaboren en la consecución de los objetivos de

la institución. La idea del control está relacionada con la mejora.

Por lo tanto esta función gerencial, es el último paso donde el gerente debe

estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de hecho, conducen

hacia las metas establecidas. Esta es la función de control de la administración, la

cual entraña los siguientes elementos básicos: establecer estándares de desempeño,

medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas

y tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

61

Gutiérrez (2004; p.85), define al control como “la fase del proceso

administrativo que efectúa la medición de los resultados actuales y pasados en

relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar

y formular nuevos planes”.

Gutiérrez (ob. cit.), comenta que el control es la apreciación del resultado de

la acción. Para ejercer un buen control, es conveniente que cada uno de los

integrantes de la empresa controle su esfuerzo propio analizando su actuación.

Por otro lado Pagaza citado por Gutiérrez (ob. cit.), habla del control como “el

proceso que implica una verificación para determinar que lo realizado se apega a un

plan, o a un programa o bien a una política previamente establecida”.

Por ende, el gerente gracias a la función de control puede mantener a la

organización en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez

con mayor frecuencia, muchas de incluir la calidad en la función de control. Un

enfoque que goza de gran popularidad, es la Administración de la Calidad total

(ACT).

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control.

Los administradores tienen que preocuparse por el control, porque con el tiempo, los

efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon

Importancia del Control

Esta función llevada de la manera correcta, encamina a detectar fácilmente las

variaciones o desviaciones que registre una acción en la práctica más que los aciertos

logrados. Por eso la función del control debe estar estrechamente relacionada con la

función de la planeación, para estar en posibilidad de detectar desviaciones del plan,

62

saber que ocurrió y por qué ocurrió, así como tomar las medidas necesarias para que

eviten su repetición en los nuevos planes.

También el control interno comprende el plan de organización y todos los

sistemas coordinados establecidos por la dirección de una institución, para ayudar a

que dicha dirección alcance el objetivo de cerciorarse, dentro de confines prácticos,

de que las operaciones se realizan en forma ordenada y eficiente.

Aunado a todo el análisis anterior, se puede deducir, que las Funciones

Gerenciales son el pilar fundamental para poner en marcha a una organización, claro

está, que estas funciones no caminan sola, deben estar de la mano por un capital

humano que la desempeñe de la mejor manera. En todo el proceso de ejecución de las

Funciones Gerenciales dentro de la organización van preparando poco a poco la

acción de la toma de decisión, lo cual es una función adicional y característica que

identifica y califica a un buen gerente ya sea en una pequeña, mediana o grande

empresa.

Desde el momento que la organización y más aún el gerente comienza a

ejecutar el proceso de planeación, en ese mismo momento comienza a desarrollarse la

toma de decisión, lo cual poco a poco se va ajustando y mejorando según vaya

transcurriendo el desempeño del gerente con su organización en medio de ese entorno

tan cambiante y lleno de barreras e incertidumbre.

Por lo tanto, si al final esa persona encargada de llevar de la mano a la

organización a desempeñado una buenas función administrativa durante todo el

transcurso, se puede entonces calificar a ese persona como un buen gerente, ya que a

tomando las decisiones correctas, adecuadas y sobretodo en el momento oportuno que

ha permitido que la misma empresa siga creciendo y caminando por el rumbo del

éxito organizacional.

63

Proceso del Control

Rue y Byars (ob. cit.), comentan que el proceso del control tiene 3 requisitos

básicos: establecimientos de estándares, revisión de los resultados y comparación con

los estándares y corrección de las desviaciones. El primero (establecer estándares) es

parte del proceso de planeación, mientras que los dos últimos (revisar y corregir) son

únicamente del proceso de control. Los tres son esenciales para mantener un control

efectivo, tal como lo muestra la siguiente figura.

Figura Nº9. Proceso de Control

Fuente: Scott. Administración. (2001; p.578)

Establecimiento de estándares

Un estándar es un valor que se usa como punto de referencia para comparar

otros valores. Como tal, compendia lo que se espera del puesto y/o del individuo. Un

objetivo puede ser un estándar. Debido a que la mayor parte del trabajo de un

administrador trata con la gente y distintas personalidades, podría ser imprudente para

él comparar siempre a un individuo con el promedio de un grupo.

64

Supervisión del rendimiento

La finalidad dominante de la supervisión del rendimiento es aislar las áreas

problema. Una vez que el rendimiento real se determina y compara con el estándar o

con el plan, se puede determinar la acción correctiva adecuada. La naturaleza y tipo

de estándar que se usa a menudo dicta el tipo de verificaciones que se han de hacer.

Los problemas principales de la supervisión del rendimiento son decidir

cuándo, dónde y qué tan a menudo inspeccionar o verificar. Las verificaciones se

deben hacer muy a menudo para proporcionar la información adecuada.

Corrección de las desviaciones

Rue y Byars (ob. cit.), indican que los primeros dos pasos son de poco valor

si no se toma la acción correctiva. No es suficiente eliminar simplemente la

desviación a tratar sólo los síntomas. También es posible que un análisis cuidadoso de

la desviación requiera un reajuste del estándar. Este se puede haber establecido

inadecuadamente en un principio o las condiciones cambiantes pueden requerir de un

reajuste.

Causas potenciales de las desviaciones en las actuaciones

Existen ciertas causas potenciales de desviaciones entre el rendimiento

deseado y el real, entre ellas están: planeación defectuosa, falta de comunicación

dentro de la organización, ineptitud o negligencia del personal, necesidad de

entrenamiento, falta de motivación, entre otros.

65

Tipos de Control

Los tres enfoques del control son: preliminar, concurrente y de

retroalimentación. El control preliminar se da antes de que inicie la operación y

comprende políticas, procedimientos y reglas diseñados para garantizar que las

actividades planeadas se lleven a cabo en forma apropiada. El control concurrente

tiene lugar al mismo tiempo que se ejecutan los planes y el control de

retroalimentación se enfoca en el uso de la información de resultados para corregir

desviaciones del estándar aceptable después que éstas se presentan.

Control preliminar

Este control a veces se le denomina previo o preventivo, está orientado hacia

el futuro; su objetivo es prevenir problemas antes de que surjan. Las reglas y

procedimientos formales prescriben las acciones de las personas antes de que ocurran.

Daft (ob. cit.), comenta que los controles preventivos son evidentes en la

selección y en la contratación de los nuevos empleados. El autor dice que muchas de

las organizaciones tratan de mejorar la probabilidad de que los empleados tengan un

desempeño acorde con los estándares mediante la identificación de las habilidades

necesarias y mediante el uso de pruebas y de otros dispositivos de selección que

hagan posible contratar a las personas que tengan esas habilidades.

Control concurrente

Este control tiene lugar mientras se ejecutan los planes; es el núcleo de

cualquier sistema de control. El control concurrente también opera cuando los

supervisores observan a los empleados para asegurarse de que trabajen con eficiencia

y no cometan errores; es decir, este control vigila las actividades actuales de los

empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas del desempeño.

Los empleados vigilan las mediciones; si observan que los estándares no se cumplen

66

en alguna área, hacen la corrección a señala a la persona adecuada que ocurre algún

problema.

Control de retroalimentación

Este tipo de control también llamado algunas veces control posterior a la

acción ó control del producto final, implica que se hizo una recopilación y análisis de

los datos de desempeño y que los resultados se enviaron a alguien en el proceso de

corrección. Cuando los supervisores monitorean el comportamiento, están ejerciendo

control concurrente. Cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado,

utilizan la retroalimentación como forma de control. Si la retroalimentación no es

oportuna, los gerentes no pueden identificar y eliminar rápidamente el problema e

impedir un daño más importante.

El control de retroalimentación tiene ciertas ventajas, en primer lugar la

retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre que tan

eficientes fueron sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que indica poca

variación entre el estándar y el desempeño real es una evidencia de que la planeación

se desarrolló según lo previsto. Si la desviación es importante, un gerente puede usar

esa desviación al diseñar nuevos planes para que sean más eficaces. En segundo lugar

el control de retroalimentación puede mejorar la motivación de los empleados. Las

personas desean información sobre qué tan bien se han desempeñado y el control de

retroalimentación proporciona esa información.

En fin, los tres tipos de control se centran en los elementos de entrada,

procesos de transformación y resultados respectivamente, lo que hace que abarque en

sí todo el sistema que conforma la organización y poder recabar toda la información

que de una u otra manera le permitan a los supervisores o gerentes mejorar la

situación y obtener resultados positivos y eficaces. En la siguiente figura muestra de

67

manera resumen con ejemplos significativos los 3 tipos de control expuestos con

anterioridad.

Figura Nº10. Tipos de Control

Fuente: Daft. Introducción a la Administración. (2001; p.552)

Técnicas de Control

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la

labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que el objeto de

control es hacer que los planes tengan éxito. Algunos de los muchos instrumentos o

herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el

resultado de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de

planeación y control más modernas y eficientes.

Según un articulo en Pdf proporcionado por la universidad de Colombia

referente al tema del control (capitulo 4), define la técnica de control como un

“procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que

permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos

fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa”.

68

Las técnicas más utilizadas en las organizaciones son: los presupuestos, el

análisis de datos estadísticos, las auditorías, el control de calidad, la observación

personal, etc.

Los presupuestos: Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para

efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas

organizaciones. Los presupuestos, es la elaboración de planes en términos numéricos

para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones

anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los

presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como

en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o

de unidades de producción).

Datos estadísticos: Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una

operación y la clara presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica

o de pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a

fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los

sucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los

administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan en

forma de diagrama.

Las auditorías: Es el examen hecho por una persona o firma de auditores” para

proporcionar información sobre el desenvolvimiento y situación de la empresa a otra

u otras personas o entidades oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o

fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas.

Control de calidad: Es el conjunto de técnicas aplicadas a los procesos de

producción con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores

establecidos. Esto comprende: inspección, análisis y acción.

69

Observación personal: Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible

de error, sobre todo cuando quienes generan la información son personas. Un

administrador cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que

también debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos

Fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del

funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los

diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

Por lo tanto el control como función gerencial, es una fase o desempeño

importante que todo gerente debe de tomar y llevar a cabo en su rol de unidad

directiva, ya que de ella dependerá los resultados arrojados en la empresa. Para este

caso de estudio se descubrirá si los gerentes de las pymes toman en cuenta esta

función como factor primordial para el éxito de su organización.

Roles Gerenciales

A fines de la década de los 60, Henry Mintzberg realizó un cuidadoso estudio

sobre las labores de cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió,

desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un

administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en

aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera

cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones,

Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de gran número

de actividades diversas, sin patrones detención fijos y de corta duración.

Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores

sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos

administradores duraban menos de nueve minutos. Pero, además de estos hallazgos.

Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para definir lo que hacen los

administradores con base en verdaderos administradores en sus trabajos. Mintzberg

70

llegó a la conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que

están relacionados entre sí. El término roles administrativos se refiere a categoría

específicas de comportamiento administrativo. Se les puede agrupar en aquellos que

se ocupan en primer lugar de las relaciones Interpersonales, la transferencia de

información y la toma de decisiones. Tal como se muestra en la siguiente cuadro.

Cuadro N° 2. Roles Gerenciales

Fuente: Bracho. Desempeño Gerencial: Funciones y Roles en la práctica. (2002)

71

1. Roles Interpersonales

Se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tienen una

naturaleza ceremonial y simbólica. Cuando el rector de la universidad entrega

diplomas en una graduación, o un supervisor de fabricación acompaña en una visita a

la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actúan en un papel de

representación o figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de líder,

este rol incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina de los

empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.

Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que

proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos

fuera de la unidad del administrador, y pueden encontrarse dentro o fuera de la

organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en

la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de

ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación

comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace.

2. Roles de Información

Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan

información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, esto se hace por medio

de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los

gustos del público, lo que pueden estar planeando los competidores, y cosas

semejantes. A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los

administradores también actúan como conducto para transmitir información a los

integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos

representan a la organización frente a extraños, los administradores también

desempeñan el rol de vocero.

72

3. Roles Decisionales

Por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de

decisiones. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos

proyectos que mejorarán el desempeño de su organización. Como manejadores de

disturbios, toman acciones correctivas en respuesta a los problemas no previstos con

anterioridad. Como asignado res de recursos, los administradores son responsables de

distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los administradores

se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así

obtener ventajas para sus propias unidades. Según el cuadro a continuación

Bases Legales

Está constituida por el conjunto de documentos de naturaleza legal que sirven

de testimonio referencial y de soporte a la investigación que realizamos, entre esos

documentos tenemos: leyes y normas.

Dentro de toda actividad en la empresa sea pequeña, mediana o grande,

requieren llevar a cabo los siguientes lineamientos:

73

Cuadro N° 3. Contexto jurídico general a considerar en la pymes.

LEY Y/O NORMA DESCRIPCION

LEY SEGURO

SOCIAL

La presente Ley rige las situaciones y relaciones jurídicas con ocasión de la

protección de la Seguridad Social a sus beneficiarios en las contingencias de

maternidad, vejez, sobrevivencia, enfermedad, accidentes, invalidez, muerte,

retiro y cesantía o paro forzoso.

LEY ORGANICA

DEL TRABAJO

Indica en su artículo Nº 69, que el trabajador esta obligado desempeñar los

servicios que sean compatibles con su fuerza, aptitudes, estado o condición y

que sean del mismo género de los que formen el objeto de la actividad a que

se dediquen el patrono, quedando demostrada la necesidad de considerar las

habilidades y destrezas de la persona ante de asignarle un trabajo especifico.

LEY Y/O NORMA DESCRIPCION

ANALISIS DE

SEGURIDAD EN

EL TRABAJO,

DETERMINADOS

POR EL

PROGRAMA DE

HIGIENE Y

SEGURIDAD

EMPRESARIAL

(LOPCYMAT).

Indica en su artículo Nº2, el objeto de desarrollar las normas de la Ley

Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo dirigidas

a promover y mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social

de los trabajadores y las trabajadoras en todas las ocupaciones, prevenir toda

causa que pueda ocasionar daño a la salud de los trabajadores y las

trabajadoras, por las condiciones de trabajo, proteger a los trabajadores y las

trabajadoras asociados y asociadas en sus ocupaciones, de los riesgos y

procesos peligrosos resultantes de agentes nocivos, procurar al trabajador y

trabajadora un trabajo digno, adecuado a sus aptitudes y capacidades,

garantizar y proteger los derechos y deberes de los trabajadores y las

trabajadoras, y de los patronos y las patronas, en relación con la seguridad,

salud, condiciones y medio ambiente de trabajo, descanso, utilización del

tiempo libre, recreación y el turismo social.


74

Cuadro N° 4. Contexto jurídico donde se desenvuelve la empresa.

POR LA ACTIVIDAD A DESEMPEÑAR EN LA EMPRESA

NORMAS DESCRIPCION

NORMA ISO 9000

Conjunto de normas sobre calidad y gestión continúa de calidad, establecidas

por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar

en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de

bienes o servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización

,opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio

NORMA IEEE

Estándares de comunicaciones y redes de mayor importancia para las LAN de

la actualidad. Esta norma respalda los productos y servicios en el sector de

telecomunicaciones.

NORMA

ANSI/TIA/EIA-568-

A

Norma para construcción comercial de cableado de telecomunicaciones". Esta

norma fue desarrollada y aprobada por comités del Instituto Nacional

Americano de Normas (ANSI), la Asociación de la Industria de

Telecomunicaciones (TIA), y la Asociación de la Industria Electrónica, (EIA)

NORMA

ANSI/EIA/TIA-569

Norma de construcción comercial para vías y espacios de

telecomunicaciones", que proporciona directrices para conformar ubicaciones,

áreas, y vías a través de las cuales se instalan los equipos y medios de

telecomunicaciones.

ARTICULO 35

DEL SERVICIO

NACIONAL DE

CONTRATISTAS

(SNC)

Los entes contratantes deben remitir al Registro Nacional de Contratistas

información sobre la actuación o desempeño del contratista, dentro de los

treinta (30) días hábiles siguientes a la notificación de los resultados en la

ejecución de los contratos de obras, adquisición de bienes o prestación de

servicios. Dentro del mismo plazo, el contratista o proveedor podrá dirigirse al

Registro Nacional de Contratistas a objeto de informar sobre la ejecución del

contrato.


Todas y cada una de estas bases legales, influyen en las pequeñas y medianas

empresas de servicio en el sector de telecomunicación, para poder garantizar un buen

control y satisfacción sin problema alguno en un futuro. Apoyado bajo estas normas

la empresa garantiza a sus clientes de que su trabajo está certificado por cada una de

las normas correspondientes a la aplicación a ejecutar. Por lo tanto todo gerente de

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_de_Normalizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/telecomunicaciones/telecomunicaciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/electro/electro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

75

este tipo de empresa debe estar al tanto de cuales son las normas a considerar y mas

porque este tipo de empresas son de servicio donde el diseño y ejecución de un

trabajo de campo para el bienestar social es aplicado en toda su totalidad.

En otras palabras, los gerentes deben estar al día con las normas y leyes a

considerar tanto dentro de la empresa como fuera de ella a la hora de suministrar

algún servicio, tal como es el caso de estudio. De esta manera los gerentes obtendrán

resultados certificados, legales y eficientes y por ende obtendrá de la mano la

satisfacción por parte de sus clientes, así como mayor confianza y credibilidad por

parte de ellos.

Por tanto, la unidad directiva debe siempre llevar el control y seguimiento de

que cada una de las normas correspondientes a este tipo de servicio sea llevada a cabo

de la manera más eficiente y eficaz.

Operacionalización de las variables

El término variable según D´Ary, Jacobs y Razavieh, (1982), citado por Ávila

(1999; p.30), la definen como “las características o atributos que admiten diferentes

valores”. Por lo tanto una variable tomando la idea de los autores es una propiedad que

puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. Según el autor,

la variable se aplica a un grupo de personas u objetos, los cuales adquieren diversos

valores o manifestaciones respecto a dicha variable.

Según fuentes electrónicas (http://mmujica.files.wordpress.com/2007/03/material-2-

de-investigacion.pdf), la variable es determinada a través de las características o

propiedades del objeto de estudio, a la cual se observa y/o cuantifica en la

investigación y que puede variar de un elemento a otro del universo, o en el mismo

elemento si este es comparado consigo mismo al transcurrir un tiempo determinado.

En unas situaciones se determina en qué cantidad está presente la característica, en

otras, solo se determina si está presente o no.

http://mmujica.files.wordpress.com/2007/03/material-2-de-investigacion.pdf


76

Mediante el proceso de Operacionalización de las Variables, estas propiedades del

objeto de estudio que no son cuantificables directamente, son llevadas a expresiones

más concretas y directamente medibles. Ello se logra a través de la derivación de la

variable en:

Las dimensiones de la variable.- Son las diversas facetas en que puede ser

examinada la característica o propiedad del objeto de estudio.

Indicadores de la Variable.- Son aquellas cualidades o propiedades del objeto

que pueden ser directamente observadas y cuantificadas en la práctica

Proceso de Operacionalización de una variable

Es un conjunto de operaciones secuenciales para la conversión de una variable

en dato. Es llevar una variable que está en términos abstractos a un nivel operacional,

empírico. Algunas variables no ofrecen mayor dificultad en cuanto a su descripción,

definición y medición, otras más complejas se tienen que descomponer en específicas,

que tengan el mismo significado y sean susceptibles de medición empírica.

Pasos en el proceso de Operacionalización de una variable:

Establecer el objetivo de tomar la variable.

Indicar la variable a medir.

Conceptuar la variable, llamada también definición conceptual.

Establecer las dimensiones de las variables o variables contenidas en la

definición conceptual.

Encontrar los indicadores de esas dimensiones (definición operacional).

Determinar las escalas de las variables (tipo de medición).

Indicar los ítems relacionados en el instrumento.

Indicar las posibles respuestas del instrumento.

77

Cuadro N°5. Operacionalización de Variables.

Cuestionario A aplicados a los administradores y técnicos

Cuestionario B aplicado a los gerentes


78

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo, suministra información respecto al procedimiento

mediante el cual se obtendrán los datos válidos de la investigación; es decir se

describirá cada uno de los componentes metodológicos que se ha seleccionado para

cumplir con los objetivos de la investigación, los cuales estarán sustentados por

autores especialista en metodología y a su vez, responde el "cómo" se realizará el

estudio para responder en sí al problema planteado, que no es más que el desempeño

gerencial en las pequeñas y medianas empresas de servicio en el sector de

telecomunicaciones.

Dentro de este estudio, se empleará un método de investigación sistémico,

basado en el hecho de que este método busca hallar la verdad mediante la interacción

constante de elementos dinámicamente relacionados entre sí, que realizan una

actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas, luego generando un

proceso y finalmente proveyendo salidas.

Según Chiavenato (ob. cit.), un sistema es “un conjunto de elementos

dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr

un objetivo o propósito, operando con datos, energía o materia, unidos al ambiente que

rodea el sistema, y para suministrar información, energía o materia”.

79

Al enfocar bajo la óptica sistémica, la investigación aquí planteada sobre

desempeño gerencial, se tiene que las entradas son la bibliografía original sobre

Funciones y Roles Gerenciales, la información recolectaba por internet, la observación

directa aplicada en alguna de las organizaciones y la información proporcionada por

los propios gerentes y empleados de las pymes en estudio. El proceso se refiere a la

recolección de la información y datos a través de la aplicación de una encuesta y luego

el posterior análisis de la misma y por último la salida se refiere a la realización de las

conclusiones y recomendación en base a los datos obtenidos en la encuesta.

Naturaleza de la Investigación

Este trabajo de investigación se desarrollará como un estudio tanto cuantitativo

como cualitativo. A través del estudio cuantitativo se permitirá detectar el porcentaje

de desempeño de los jefes a través de sus Funciones y Roles Gerenciales dentro de las

pequeñas empresas dedicadas al servicio en el área de las telecomunicaciones.

Según Sampieri (2004; p.23), el enfoque cuantitativo se fundamenta en “un

esquema deductivo y lógico, que busca formular preguntas de investigación e hipótesis

posteriormente probarlas”. Por lo tanto, para este enfoque cuantitativo, se empleara la

recolección y análisis de datos para contestar preguntas de investigación y de esta

manera poder generar una medición numérica a través del uso de la estadística.

En resumen Gómez (2006; p.60), agrupa a un estudio cuantitativo en “una idea,

que transforma en una o varias preguntas de investigación relevantes; define variables;

mide las variables, analiza las mediciones obtenidas y establece conclusiones. Su

resultado son informes estadísticos para su mejor interpretación”.

Por otro lado, el enfoque cualitativo, según Gómez (ob. cit.), “se utiliza

primero para descubrir y refinar preguntas de investigación. Utiliza las descripciones y

las observaciones. La investigación se mueve dinámicamente en un ida y vuelta entre

los hechos que se van observando y su interpretación en ambos sentidos”.

80

En este mismo sentido, el diseño utilizado en este trabajo de investigación es

de campo, que según Arias (2006; p.31) citado por Fumero (p.12), en este tipo de

investigación, “la recolección de datos será obtenida directamente de la realidad

donde ocurren los hechos como datos primarios, sin manipular o controlar variable

alguna”. Al mismo tiempo, el enfoque que da origen y define a esta investigación,

según la metodología utilizada es de tipo descriptiva. Según Barrante (2002; p.131),

los estudios descriptivos buscan “especificar las propiedades importantes de

personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a

análisis”. La intención para este estudio, es medir y evaluar diversos aspectos,

dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar.

Namakforoosh (2005; p.91), comenta que “la investigación descriptiva, es

una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo, cómo y porqué del sujeto de

estudio”. El enfoque descriptivo tiene como meta examinar y ubicar los valores en

que se manifiestan las variables, categorizarlas y proporcionar una visión integral.

Por eso, el propósito de esta investigación es analizar y describir como es

actualmente ese papel gerencial bajo sus Funciones y Roles dentro de las pequeñas y

medianas empresas de servicios del sector de telecomunicaciones, que permiten que

la misma se encamine a alcanzar los objetivos y metas establecidas.

Población y Muestra

La población según Sampieri y otros (ob. cit.), es “el conjunto de todos los

casos que concuerdan con determinadas especificaciones y dicen que las poblaciones

deben situarse claramente en torno a sus características de contenido, de lugar y en el

tiempo”.

Para la realización de este trabajo, la población seleccionada como objeto de

estudio y para el cual será validas las conclusiones que se obtenga, está conformado

por las pequeñas y medianas empresas (pymes) ubicadas en el Estado Lara, que

81

estuviesen realizando actividades de servicio en el sector de las telecomunicaciones.

Para la fecha de estudio la población total estará conformada por

aproximadamente 43 pymes según referencia de fuente electrónica infoguía (2012)

(http://paginasamarillas.infoguia.net/PagAm/PagAm.asp?s=901&p=39), cuyas actividades

se orientan a brindar servicios de comunicación y su razón de existir es la constante

búsqueda de servicios de punta que satisfaga y exceda las necesidades de los clientes

empresariales, particulares o eventuales. Pero debido al constante movimiento del

entorno, unas empresas suelen encontrarse más activas que otras según sea su grado

de productividad y efectividad con ese medio tan cambiante.

Es por eso que la muestra a tomar como estudio, es una muestra intencional,

donde estará conformada por pymes que hoy en día se encuentran activas en el

mercado y más aún son empresas que se encuentran registradas en el Servicio

Nacional de Contratista (SNC) y que participan en proyectos de obras, con una

nómina menor de 50 trabajadores y que a su vez, forman una red de apoyo entre

ellas. (Ver Anexo N°1). Por lo tanto la muestra se compone de las siguientes

organizaciones mostradas en la tabla a continuación.

Cuadro N° 6. Muestra

N° DE MUESTRA NOMBRE DE LA MUESTRA

1 AA LATINOAMERICANA CEO, C.A

2 ANATEL, C.A

3 COMUNICACIONES GP, C.A

4 CORPORACIÓN DIGITALIZACIÓN TOTAL, C.A

5 DISTRIBUIDORA KTDC

6 DUGAL RADIOCOMUNICACIONES

7 GRUPO INFODIGITAL, C.A.

8 LAN CONSULT, C.A

9 MUNDO TELEFÓNICO, C.A

10 INVERSIONES INSERCOMP


http://paginasamarillas.infoguia.net/PagAm/PagAm.asp?s=901&p=39

82

Cuadro N° 7.Distribución de la muestra

DEPARTAMENTOS

MUESTRA

GE

RE

NC

IA

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

TÉ

CN

ICO

TOTAL

AA Latinoamericana CEO, C.A 1 2 2 5

Anatel 1 2 5 8

Comunicaciones GP, C.A 1 1 5 7

Corporación Digitalización Total, C.A 1 2 6 9

Distribuidora KTDC, C.A 1 2 4 7

Dugal Radiocomunicaciones 1 1 4 6

Grupo Infodigital, C.A 1 1 4 6

Lan Consult, C.A 1 1 6 8

Mundo Telefónico, C.A 1 1 5 7

Inversiones Insercomp 1 1 5 7

TOTAL 70


Técnicas de Recolección de datos.

Según Arias (2006; p.69), las técnicas de recolección de datos son “el

procedimiento o forma particular de obtener datos o información”. La recolección de

datos para el desarrollo de esta investigación se realizó en primera instancia a través

de la documentación, que permitió generar parte de la base teórica con la que se creó

la investigación; es decir, se usó bibliografías de fuentes electrónicas como fuentes

originales, para la generación de fundamentos teóricos que facilitó el análisis y

elaboración del proceso de investigación.

83

Instrumento

El instrumento aplicado, permitirá la obtención de la información requerida

para llevar a cabo la investigación y tiene como requisitos que sea coherente con los

objetivos o los indicadores de cada una de las variables. Para este caso se llevó a

cabo el desarrollo de un cuestionario. Según Sampieri (ob. cit.), los cuestionarios son

"tal vez el instrumento más utilizado para recolectar los datos". Menciona que

consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir.

Se empleó 2 cuestionarios, uno conformado por 77 preguntas (Ver anexo 2),

aplicados tanto a los administradores como técnicos que laboran en la empresa. Este

cuestionario no es más que una serie de interrogantes relacionadas básicamente con

las diferentes actividades que su gerente lleva a cabo en el cumplimiento de sus

labores y Roles Gerenciales en la organización. El mismo, será un instrumento de

calidad para la obtención de información para el análisis en estudio, en donde recae

básicamente la clase de preguntas formuladas y en su adecuada formulación.

Asimismo se aplicó un segundo cuestionario conformado por 82 preguntas

(Ver anexo 3) aplicado a los gerentes que llevan el control de las empresas. Estos

cuestionarios se aplicaron a través de internet a cada una de las unidades de

información seleccionadas y mencionadas con anterioridad.

Es importante recalcar que estos cuestionarios están conformados por dos

etapas, la primera parte, se analizó las Funciones Gerenciales como lo es la

Planeación, Organización, Control y Dirección, complementando estas funciones con

la variable de Toma de decisión y la segunda parte, se analizó los Roles Gerenciales

bajo la teoría de Mintzberg como lo es el Interpersonal, el de Información y el

Decisión.

Estos cuestionarios se realizaron bajo preguntas del tipo cerrada politómicas o

categorizadas el cual presentó como respuestas una serie de opciones entre las que el

84

encuestado debió elegir una alternativa, es por eso que dichos instrumentos se realizó

bajo una determinada escala de medición (escala de Likert), que no es más que una

escala de actitud de mayor a menor intensidad. En este método se supone que todos

los ítem miden con la misma intensidad la actitud que se desea medir y es el

encuestado el que le da una puntuación, normalmente de uno a cinco, en función de

su posición frente a la afirmación sugerida por el ítem.

Validación y Confiabilidad del Instrumento

Según Tamayo y Tamayo (1997; p.218), la validez se refiere “al acuerdo

entre el resultado de una prueba o medida y la cosa que se supone”, el proceso de

validación seguido por el experto, a los cuales se le proporciono el cuestionario tipo

encuesta que contempló un estudio detallado del instrumento para constatar si

contaba con validez de contenido.

Posteriormente a su diseño, los cuestionarios se sometieron a “juicio de

expertos”, en este sentido se seleccionó a tres (03) expertos en el área gerencial y

metodología (ver anexos N° 4); siendo profesores del postgrado de Maestría en

Gerencia mención Empresarial de la UCLA. Como lo fue: Prof. José Enrique Achúe,

Prof. Hilda y Gómez y Prof. Blanca Rivero .A dichos experto se le dio a conocer el

resumen de la investigación, junto con los objetivos tanto generales como

específicos, el cuadro de Operacionalización de variables, el instrumento a aplicar a

cada unidad de información.

Cabe acotar que es este proceso de validación, se tomó en consideración las

sugerencias emitidas por cada uno de los expertos sometidos a juicio. Dichas

consideraciones se vació por los expertos en una Matriz de Validación (Ver Anexo

4), en donde ellos evaluaron factores importantes a considerar en la aplicación de un

determinado instrumento, como lo es la pertinencia, exhaustividad y claridad de cada

ítem expuesto, todo esto con el propósito de obtener un instrumento altamente

eficiente que adquiera en su totalidad toda información de importancia para el

análisis del presente estudio.

85

Técnicas de Análisis de Datos e Interpretación de Resultados

Según Fumero (ob. cit.), el análisis de datos se refiere a “las distintas técnicas

que pueden utilizarse con el fin de interpretar los datos obtenidos; de esta manera, se

puede contrastar las opiniones de los sectores involucrados en el estudio con la teoría

utilizada”. Con esta información permitió conocer como es el desempeño de los

gerentes en este caso en las pymes de servicio en el sector de telecomunicaciones, así

como también identificar las pautas para el desarrollo futuro de los mismos.

Una vez recolectaba toda información importante para el caso de estudio, se

procedió a realizar una tabla con una distribución de frecuencia tomando las variables

en estudio (Función y Roles gerenciales). Según fuentes electrónicas, la distribución

de frecuencia es una disposición tabular de datos estadísticos, ordenados ascendente

o descendentemente, con la frecuencia (fi) de cada dato. Las distribuciones de

frecuencias pueden ser para datos no agrupados y para datos agrupados o de

intervalos de clase.

Luego se procedió a representar estos datos estadísticos en unos gráficos que

permitió así manifestar visualmente la relación matemática o correlación

estadística que guarden entre sí. Para este caso en estudio la representación gráfico se

hizo a través de gráficos de barras, ya que lo que se busca es resaltar la

representación de porcentajes de datos que componen un total. Dichos gráficos

representó barras verticales que simbolizan valores numéricos, generalmente usando

una hoja de cálculo. El propósito de este tipo de representación es comparar la

intensidad de cada una de las características de interés.

Cada uno de estos gráficos en donde se conoció tanto las Funciones como

Roles del gerentes en las pymes, se procedió a realizar una conclusión de manera

independiente, es decir una conclusión por cada ítem estudiado, la cual, la misma fue

http://es.wikipedia.org/wiki/Relaci%C3%B3n_matem%C3%A1tica

http://es.wikipedia.org/wiki/Correlaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Correlaci%C3%B3n

86

contrastada y validada con basamentos teóricos enunciados en el capítulo II del

presente estudio. Posteriormente se realizó una análisis con la tabla de valores

absolutos y frecuencias, en donde se realizó un promedio de las Funciones

Gerenciales según los Adm. Y Tec. Y gerentes, así como un análisis promedial de

los Roles Gerenciales entre los encuestados, permitiendo observar de manera general

la opinión de cada uno de ellos con respecto al desempeño de las Funciones

Gerenciales, llevadas a cabo por el gerente de la empresa.

Una vez realizado dicho análisis se culmina con un promedio ponderado entre

los Funciones y Roles Gerenciales, en el que permitió dar a conocer el nivel de

desempeño de estos gerentes en este tipo de empresas.

Finalmente realizada la contrastación se procedió a realizar las conclusiones y

posibles recomendaciones como valor agregado tanto para estas empresas y futuras

líneas de investigación que ahonde el mismo tema de estudio.

87

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS

Una vez aplicadas las diferentes técnicas de recolección de datos descritas en

el capítulo anterior (encuestas y revisión bibliográfica), se procede a ejecutar el

análisis correspondiente a la información obtenida.

Tal como comenta Sampieri, (1998) el análisis de datos se refiere a “las

distintas técnicas que pueden utilizarse con el fin de interpretar los datos obtenidos;

de esta manera, se puede contrastar las opiniones de los sectores involucrados en el

estudio con la teoría utilizada”.

Tomando en cuenta la cita anterior, se presentan los resultados de manera

general, con el propósito de obtener una visión amplia, resumida e integral sobre los

aspectos en estudio dentro de las organizaciones seleccionadas como muestra. Los

mismos se ordenaron en tablas de frecuencia con valores absolutos y relativos,

(incorporados en la sección de anexos), para ser representados en una gráfica de

barras que permitió obtener las tendencias según opciones de preguntas en la

interpretación de dichos resultados. Por otra parte se realizaron análisis

comparativos, con la finalidad de hacer notar las coincidencias, comparaciones y

diferencias en percepciones u opiniones de las dimensiones, indicadores y

subindicadores respondidas por parte de cada miembro encuestado (Administradores,

Técnicos y Gerentes).

Con respecto al primer objetivo especifico, planteado en capítulos anteriores

referente al diagnóstico de las Funciones Gerenciales presentes en las pymes del

sector de Telecomunicaciones (Planificación, Organización, Dirección, Toma de

decisiones y Control), se presenta a continuación el análisis realizado a través de los

88

gráficos, en donde cada indicador, se representó con base a subindicadores,

que permitió determinar con mayor detenimiento cómo es el desempeño de los

sujetos de estudio de acuerdo a la función estudiada.

Analizando los resultados arrojados tanto en el Gráfico Nº 1A y Gráfico

Nº 1B, tabulados respectivamente en los cuadros N°8 y N° 9 (ver anexos N° 5 y N°

6), es fácil identificar una opinión muy similar entre los subordinados y los jefes

superiores en base al desempeño del propio gerente con respecto a la Función

Planeación, en donde las respuestas tienden a inclinarse entre la escala de siempre y

casi siempre referente a las funciones que implica el desempeñar la planeación en la

empresa por parte del ente directivo “Gerente”, se observa una participación entre los

miembros de la organización, delegación de funciones, actividades propias del cargo,

en fin funciones propias de la dimensión planeación dirigida por el gerente de la

organización.

Gráfico Nº 1A. Función Gerencial Planeación (Gerentes).



89

Gráfico Nº 1B. Función Gerencial Planeación. (Administradores / Técnicos).


En este orden de ideas, se aprecia que una parte de los subordinados

manifestó que su gerente implementa la herramienta de proyectos, sin embargo los

resultados evidencian un nivel bajo del 35%, para ser empresas que se dedican a la

elaboración, diseño y ejecución de obras, mientras que, para el caso de la herramienta

de presupuesto y programas tanto los subordinados como los propios gerentes

demostraron emplear estas técnicas en un alto porcentaje alrededor del 65% y 62,5 %

en promedio respectivamente.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede comentar que esto confirma

lo expresado por Daft (2006), quien comenta que dentro de la planeación existen

componentes importantes, que permiten de una manera conseguir las metas

establecidas, los cuales pueden ser incluido en programas y proyectos o planes que

estén dirigidos a las actividades que se efectúan varias veces dentro de la

organización, los cuales se verán reflejados en reglas, políticas y procedimientos.

Tomando en cuenta lo planteado por el autor anterior, se puede opinar

entonces que en este tipo de organizaciones pequeñas siempre estará presente el

empleo ya sea de proyectos, presupuestos y sobretodo procedimientos que de

90

acuerdo a cada situación generará un plan de acción que permita alcanzar la meta

establecida. El empleo de estas herramientas en estas empresas, es pilar fundamental,

ya que generan la productividad siempre y cuando sea analizado y diseñado de la

manera más eficaz y eficiente.

Por otra parte se observó que más de la mitad afirmaron establecer metas y

objetivos, lo cual es primordial y fundamental en este tipo de organizaciones y más

aun establecen prioridades antes de su ejecución, esto trae como beneficio que la

empresa sea eficaz y eficiente en un 100%, pero para lograr y mantener ese equilibrio

dichas empresas deben siempre estar al tanto de lo que ocurre a su alrededor, es por

eso que estas empresas se caracterizan por ser flexibles, en donde el gerente busca

comprender las necesidades de adaptación de la organización con su mundo exterior,

tal como lo evidencia los resultados, debido que aplican ajustes ya sea a las metas,

objetivos o planes establecidos y lo más importante es que el gerente le informa a

todos los integrantes miembros de la organización de los cambios o ajustes

realizados, de tal forma que todos los subordinados estén al día con todo lo que se

lleva a cabo dentro de la empresa.

Por lo tanto cabe destacar que el indicador planeación es en una función

gerencial de mucha importancia, puesto que de su buen diseño dependerán las metas

alcanzadas, tal como lo confirma los autores Hitt, M., Black, S., y Porter, L. (2006),

al decir que las metas son como “un proceso especifico de planeación para

administrar el desempeño”.

Aunado a lo anterior, podemos complementar la importancia de este indicador

con lo aportado por Bracho (2002), en su trabajo de investigación, colocado como

antecedente del presente trabajo, comenta que la gerencia es la instancia a la cual le

corresponde identificar los medios para alcanzar los objetivos organizacionales. La

función planeación consiste en definir los objetivos, estableciendo estrategias para

alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y

91

coordinar actividades. Por lo tanto, se ocupa de los fines (que hay que hacer) y los

medios (como debe hacerse).

En definitiva se puede decir que la función planeación es indispensable en

toda organización y es quehacer fundamental de los gerentes, así como también de los

administradores y técnicos el llevar esta información a todo el nivel operativo de la

organización. Más adelante se verá cómo son cumplidos los Roles de Información y

decisión en la vinculación de esta actividad.

En otro orden de ideas referido al indicador organización y sus subindicadores

estructura, división de trabajo, departamentalización, autoridad, poder y

responsabilidad, se evidencia de igual manera que tanto en el Gráfico Nº 2A, como

en el Gráfico Nº 2B, tabulados respectivamente en los cuadros N°10 y N° 11 (ver

anexos N° 7 y N° 8), presentan resultados muy parecidos referentes a las opiniones

de los encuestados con base al desempeño del gerente con respecto a la función

gerencial “Organización”, en donde las opiniones en su mayoría se inclinan hacia la

escala de siempre, casi siempre y frecuentemente.

Tal como lo comenta Mercado (1997), citado en el marco teórico, “la

organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y

objetivos señalados”.

Relacionando esta cita con el trabajo de investigación de Bracho (Ob. cit.),

mencionado en los antecedentes, “la organización es un proceso de escoger que tareas

deben realizarse, quien las tiene que hacer, como deben agruparse, quien reporta a

quien y a donde deben tomarse las decisiones. En fin Bracho en su investigación

comenta que esta función para muchos es un proceso de estructura formal y explícita

de funciones y posiciones (cargos) ocupados por las personas.

92

Entonces en los resultados a mostrar se podrá percatar todos estos

componentes que forman parte de la función organización y más aún se podrá

observar que nivel de exigencia es llevada a cabo dentro de este tipo de organización

que realizan frecuentemente trabajo de campo.

Gráfico Nº 2A. Función Gerencial Organización (Gerentes).


Gráfico Nº 2B. Función Gerencial Organización (Adm. Y Tec.).


93

Según la mayoría de estas empresas, es de gran importancia que el gerente

esté involucrado en lo que respecta a la estructura y procedimientos de la empresa, ya

que en cierta manera dependerá de las acciones que tomará en cuanto a la asignación

de tareas, que deberá delegar cada uno de los miembros integrantes de la

organización. Estos diseños tanto de estructura como de procedimientos involucran

actualizaciones así como modificaciones, lo que conduce a los gerentes a realizarlos

y comunicarlos a todos sus subordinados, tal como lo manifestaron en la encuesta en

un promedio del 60%.

Tomando estos resultados, se confirma tal como se comentó en el análisis del

indicador anterior (planeación), la flexibilidad de este tipo de empresas a la hora de

establecer los objetivos, buscar las estrategias correspondientes, para poder alcanzar

esas metas establecidas, todo en parte gracias a esos procedimientos y estructuras

diseñadas y comunicadas al personal de la empresa.

Por otra parte los encuestados demostraron a través de sus opiniones que los

gerentes en un promedio del 70% casi siempre asignan las tareas correspondientes a

cada miembro de la organización; es decir, estos gerentes muestran facilidad de

asignar responsabilidades a cada miembro según sus fortalezas y aptitudes a

desempeñar, sin dejar por un lado la participación de trabajos en equipo. Es

importante que los entes directivos aprecien esta función, ya que en este tipo de

empresas es de gran valor agregado el que todos estén al tanto del trabajo, proyecto u

obra a ejecutar y en el momento de una dificultad o barrera, puedan apoyarse

mutuamente permitiendo así, solventar la situación y alcanzar el objetivo planteado.

Para el caso de la programación y realización de las capacitaciones o

adiestramientos necesarios para el personal, los subordinados manifestaron que el

gerente casi siempre toma en cuenta esta necesidad, sin embargo los resultados

reflejados no fueron muy altos, lo cual se puede evidenciar más aún con la opinión de

los propios gerentes, en donde demostraron en un bajo porcentaje alrededor del 40%

94

que frecuentemente están al tanto de las necesidades en de formación y desarrollo de

su personal, lo cual esto podría implicar una debilidad por parte de dichos gerentes.

En el trabajo de investigación Bracho (2002), hace hincapié de la importancia

de la capacitación y adiestramiento de formación al personal en las organizaciones,

en donde comenta o sugiere la participación no solo del personal administrativo,

técnico y operativo a dichas formaciones, sino también a los mismos gerentes a

involucrarse en estas actividades de capacitación y más aún aquellas que estén

relacionadas con la formulación de planes y manejo de herramientas, con el fin de

promover el uso de las técnicas más novedosas, que en esa materia se están aplicando

y favorezcan en cierta manera su incorporación a la gestión diaria dentro de la

organización.

Aunado a lo anterior, es importante tomar en cuenta el comentario realizado

por Mercado (1997), en donde expone que la estructura es el sistema que define los

límites de la organización como lo es la división del trabajo y demás funciones dentro

de los cuales opera la empresa, por eso, “aunque no hay dos empresas que sean

idénticas, hay ciertos requerimientos comunes a todas ellas”, su aplicación variará

según la misión establecida por esa organización frente a su sociedad.

Por tanto, el considerar la necesidad de capacitación y adiestramiento

tomando como apoyo la estructura diseñada para la empresa, es uno de los

requerimientos comunes y fundamentales en este tipo de empresas dedicadas a la

labor de campo y tecnología, lo cual conllevará a cada uno de estos gerentes saber por

medio de la estructura diseñada hacia donde quiere encaminar la organización y hacia

que área de trabajo se quiere inclinar (todo esto formado según las necesidades o

demandas presentadas), para poder tomar medidas al respecto que le permita a su

personal poder desarrollar y fortalecer dichas áreas a través de la formación y

preparación.

95

Es por eso que se supone que el recurso humano en este tipo de empresas es

un valor agregado siempre y cuando el gerente aproveche las oportunidades y

fortalezas que se le presenta a cada miembro de la organización, debido a que la

verdadera ventaja sostenible en estas empresas, es la capacidad de aprender y

desarrollarse con mayor rapidez que la competencia, ya que cabe destacar que debido

a la celeridad de los cambios actuales en el área de telecomunicaciones, deja atrás los

contenidos descritos en los manuales de cargo y determinan la necesidad de un

mecanismo más dinámico de actualización.

Por otra parte, continuando con el análisis del indicador organización en los

encuestados, se observa una discrepancia de opiniones con respecto a la dotación de

recursos y herramientas; es decir, los subordinados comentan que un 40% su jefe

frecuentemente les suministra los recursos necesarios para el desarrollo de sus tareas

laborales, mientras que los gerentes opinaron que en un 60% casi siempre ceden

recursos y herramientas a su personal de trabajo. En este apartado manifiestan una

debilidad por parte de los subordinados en cuanto a la asignación de los recursos, lo

que diera a entender que esta tarea no es uno de los fuertes por parte de los entes

directivos de la organización.

Aunado a lo anterior, se pudiera inferir que, los gerentes tienen como misión

inmediata el alcanzar las metas y ser más competitivos frente a las demás empresas

del mismo fin, pero el hecho de pensar de invertir en equipos de alto nivel para un

determinado trabajo lo vean algo innecesario, lo que por parte de los subordinados

debería ser primordial para poder llevar a cabo su trabajo o labor y poder así

satisfacer al cliente.

Por lo tanto a la hora de involucrarse en un determinado proyecto o trabajo, el

gerente junto a todo su personal involucrado debería realizar una visión rápida de los

implementos que requeriría para dicha realización, ya que esto podría traer

consecuencia durante el proceso como retrasos en el trabajo, problemas o situaciones

96

difíciles de controlar con el mismo cliente, dificultad a la hora de adquirir algún

material o equipo necesario para poder cumplir con el trabajo y por ende una baja

probabilidad de cumplimiento con las metas establecidas. Todo esto si llegara a

ocurrir pudiera generar a su vez desconfianza por parte del cliente en volver a

contactar a dicha empresa para otro trabajo a ejecutar.

Es por eso, que debido a estos posibles inconvenientes, es importante que

dicho gerente tengan siempre presente el comprender las necesidades de su entorno,

permitiendo enfocarse en una sola área o especializarse más en una determinada

gama de productos y servicios que le permitan obtener o adquirir todo lo necesario

para su implementación, pero a veces por los cambios tan frecuentes presentes en el

entorno muchas empresas suelen desviarse y pierden su misión establecida, es aquí

donde ellas deben buscar apoyo por parte de otras empresas del mismo fin que

posean dichas herramientas para poder cumplir con la labor y alcanzar la meta

establecida. Todo esto es cuestión de saber realizar bien la jugada de que solo exista

un ganar-ganar, tanto por la empresa como por el cliente.

De manera similar a los análisis anteriores, las gráficas que se presentan a

continuación, Gráfico Nº 3A y Gráfico Nº 3B, tabulados respectivamente en los

cuadros N° 12 y N° 13 (ver anexos N° 9 y N° 10), referente al indicador Dirección y

Toma de decisiones, en conjuntos con sus subindicadores correspondientes como lo

son: apoyo, comunicación, participación, incentivo, motivación, remuneración,

liderazgo, consenso, propósito, alternativas, evaluación, creatividad y ejecución, se

observó que tanto los administrativos y técnicos así como los propios gerentes

comparten en su mayoría una misma opinión referente a la ocupación del ente

directivo dentro de la empresa en cuanto a la función gerencial Dirección y Toma de

decisiones.

Se puede decir que los gerentes en este tipo de empresas en su mayoría (65%

en promedio), ponen en acción inmediata la decisión tomada, sin dejar atrás las

97

sugerencias e ideas provenientes de los subordinados, pero a pesar de que los

gerentes escuchan en su mayoría las sugerencias de su personal, existe una diferencia

de opinión en cuanto a la libertad hacia los subordinados de decidir las acciones a

tomar; es decir, tanto los administradores como técnicos manifestaron en un 55% que

sus jefes siempre le dan plena libertad de decisión a las acciones a tomar dentro de la

empresa, mientras que los mismos gerentes en un 30% opinaron que rara vez se la da

esa independencia de decisión.

Gráfico Nº 3A. Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Gerentes).

Fuente: Dos Santos 2012.

Gráfico Nº 3B. Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones (Adm. Y Tec.)


98

Tomando como bases los objetivos y metas a alcanzar así como las

herramientas, procedimientos y función de actividades, lo cual son características

analizadas en los indicadores anteriores. El gerente ahora debe encaminar todos estos

requerimientos y poner a funcionar la organización en el rumbo correcto, tal como lo

comenta Rodríguez (2006), la dirección es “el proceso de hacer que otros coordinen

sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solo con el

esfuerzo aislado no sería posible”. Está claro que el dirigir, es necesario considerar a

las personas tal y como son, con sus conocimientos (lo que saben), sus capacidades

(lo que pueden) y sus voluntades (lo que quieren) con el fin de transformarlas al

incrementar sus conocimientos, mejorar sus capacidades, corregir sus hábitos y

modificar sus comportamientos”.

La dirección al igual que las Funciones Gerenciales en general es un sistema,

el cual está estrechamente relacionado con la estructura de la empresa. La estructura

proporciona el diseño para la forma en que habrá de funcionar la organización y la

dirección moviliza a los recursos humanos dentro de este diseño. Según Rodríguez

(2006) comenta que la dirección, es una fuerza que por medio de la toma de

decisiones basada en conocimiento y entendimiento relaciona entre si e integra a

través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema

organizado para alcanzar los objetivos predeterminados.

Es por eso, los resultados arrojados en la encuesta en cuanto a la discrepancia

de opinión con respecto a la libertad de decisión en las acciones a tomar, donde se

manifiesta de manera general un estilo de decisiones colectivas, participativas. Este

nivel de implicación tiene en cuenta el intercambio de información, ideas y

percepciones entre los miembros y el líder (gerente). Sin embargo, el líder en la

mayoría de las veces toma la decisión, lo que significa que él mantienen el control de

la situación, en caso contrario en situaciones muy técnicas y específicas suelen dar

plena libertad de decisión a sus subordinados, permitiendo que ellos sean los

responsables de la decisión y de sus consecuencias.

99

En base a lo anterior, se puede deducir que las decisiones a tomar depende de

la situación y de las personas involucradas en el asunto; es decir, puede que haya

situaciones en donde los mismos subordinados puedan decidir la acción a tomar, ya

que ellos tienen la potestad de resolver, debido que la situación es más laboral que

gerencial, mientras que habrá momentos en donde sólo el Gerente debe tomar la

decisión. Por lo tanto se puede percibir que en estas empresas suele implementarse la

toma de decisión de manera flexible, democrática que dependerá de la situación en

que se encuentren. Es importante señalar, que esta Función Gerencial se refuerza en

los Roles Gerenciales, los cuales serán analizados más adelante.

Por otra parte, continuando con el análisis de los indicadores de dirección y

toma de decisiones, según los encuestados, consideran que el gerente recompensa a

sus subordinados según lo que él crea conveniente, sin embargo reflejan o evidencian

que dichos gerentes suelen elogiar muy poco a sus subordinados por las labores

desempeñadas. Esto podría implicar una debilidad, que traiga como consecuencia

poca productividad.

Se puede inferir que el hecho que el gerente recompense a su subordinado sin

elogiarlo no quiere decir que sus subordinados estén del todo satisfechos, ya que

muchas veces los subordinados suelen plantearse metas personales que suelen

demostrárselas a través de la satisfacción de haber obtenido una recompensa, un

elogio, una felicitación por su labor cumplida dentro de la organización; es decir, este

tipo de subordinados buscan o sienten la necesidad de ser incentivados por elogios

que les permitan generar mayor motivación en lo que están realizando y mayor

interés por realizar ciertas actividades dentro de la empresa.

Lo antes expuesto se puede complementar con el comentario de Rodil y

Mendoza (2006), en donde definen a la motivación como, “todos aquellos factores

capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo”. Asi como

también Samuel (2006), quien afirma que la motivación es, “el estado interno de un

100

individuo que lo hace comportarse en una forma que asegure el logro de algunas

metas”.

Tomando los resultados arrojados con la teoría antes descrita, se infiere que

hay una contradicción de opiniones entre los gerentes y estos autores, ya que la

mayoría de estos entes directivos piensan que con el simple hecho de recompensar a

sus subordinados por la acción realizada, le generará una alta motivación, que los

inspire alcanzar y a seguir luchando por los objetivos establecidos, lo que es una idea

errónea ya que en vez de causarles un mayor interés por las cosas, los están

desmotivando y desviando tanto de los objetivos propios de la empresa como los

personales. Esta debilidad trae como consecuencias, retrasos en las tareas a ejecutar,

debido a esa falta de interés, poca curiosidad por indagar aún más en las actividad y

poder desarrollar y profundizar mejor la tarea desarrollada, falta de interés por

actualizar y aprender, falta de crecimiento personal, poca autoestima que poco a poco

irán afectando esas metas individuales y organizacionales.

Es importante resaltar esta cita mencionada por el autor Valencia (2002) sobre

la motivación y la satisfacción están relacionadas, pero no se trata sinónimos, ya que,

la motivación concierne fundamentalmente a la conducta orientada hacia los

objetivos, en cambio la satisfacción es la complacencia por haber experimentado

diversas actividades y recompensas.

Por otra parte, analizando estos indicadores tan importantes como lo es la

dirección y toma de decisiones, cabe mencionar que la mayoría de los encuestados

manifestaron que el gerente lleva a cabo canales de comunicación entre los miembros

de la organización, lo que conlleva a que se maneje dentro de la empresa un flujo de

información de los gerentes hacia los subordinados de las condiciones de los planes,

inventarios, procedimientos de trabajo y posibles alternativas a considerar a la hora

de presentarse algún problema. Todo esto se evidencia en los resultados arrojados.

101

En base a lo antes expuesto, se deduce, que la mayoría de estas empresas

poseen una ventaja en manejar un buen canal de comunicación entre los gerentes y

sus subordinados, en donde lo que transmiten es llegado al receptor tal cual fue

emitido, impidiendo así lo posibilidad de generar dificultades al expresar ideas

complejas a la hora de emitir un mensaje, ya sea a nivel técnico o abstracto y más en

este tipo de empresas donde el vocabulario muchas veces es técnico debido a las

labores implementadas dentro de la empresa, donde muchas veces los gerentes suelen

capacitarse o empaparse más con estos términos técnicos de tal forma de poder llevar

a cabo una conversación y sobretodo poder llegar a tomar una decisión en conjunto

con su personal técnico.

Tomando una cita del trabajo de investigación de Bracho (2002), afirma que

dentro del proceso de dirección se fundamentan 4 subprocesos que son: motivación,

liderazgo, toma de decisiones y comunicación, para poder generar un proceso cien

porciento eficiente en todas sus aplicaciones. Comparando esta afirmación con los

resultados arrojados, se puede decir que la mayoría de las empresas tratan de

mantener estos cuatro subprocesos.

Con lo que respecta al indicador Control y sus subindicadores: supervisión,

retroalimentación, inventario, evaluación y reporte, se pudo observar una gran

disconformidad en cuanto a las opiniones de los administradores y técnicos en

comparación con la de los propios gerentes referente a su desempeño de control en la

empresa, es decir, en el Gráfico Nº 4A, tabulados respectivamente en el cuadro N°

14 (ver anexo N° 11), se observa que en su mayoría cumplen con actividades

pertenecientes a la función control como lo es: supervisión, corrección, seguimiento,

monitoreo, alrededor de un 60% aproximadamente. Dichas actividades son parte de

ese proceso complejo, que dependiendo del desempeño llevado a cabo por el propio

gerente, paralelamente será los resultados que arroje la empresa.

102

Gráfico Nº 4A. Función Gerencial Control (Gerentes)


103

Tomando estos resultados, se podría decir que estos gerentes buscan llevar o

mantener el rumbo de la empresa a un bien común, tomando siempre en cuenta la

opción de corregir, mejorar y actuar en los planes y objetivos establecido. Esto afirma

lo comentado por Gutiérrez (2004), define al control como “la fase del proceso

administrativo que efectúa la medición de los resultados actuales y pasados en

relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar

y formular nuevos planes”.

Por eso para obtener buenos resultados y mantenerlos en ese nivel, es

importante tomar en cuenta lo que dice este autor, en lo que respecta al buen control,

en donde sugiere conveniente que cada uno de los integrantes de la empresa controle

su esfuerzo propio analizando su actuación.

De igual forma, Bracho (2002), en su trabajo de investigación comenta la

importancia de la función control en las organizaciones, en donde enfatiza que la

misma debe convertirse en la promotora del mejoramiento y hacer que las actividades

y los procesos se ejecuten, es por eso que los gerentes al desempeñar esta función,

deben conocer el trabajo que supervisan desde todos los puntos de vista (misión,

personas, tecnología, estructura), para poder así ayudar al desempeño eficiente de la

organización.

Una vez más, se confirma tal como se habló en las funciones anteriores como

la planeación y organización, que este tipo de empresas son flexibles no solo en

ajustar los planes establecidos, sino también las acciones o labores desempeñadas por

los subordinados en la empresa; es decir, existe un alto porcentaje alrededor del 80%

por parte de los gerentes que evidencian llevar a cabo las acciones de corrección y

modificación en una acción.

104

Por lo tanto, se puede decir que estas empresas reafirman con sus resultados lo

planteado en la teoría en lo referente a la función control, la cual llevada de la manera

correcta, se detecta fácilmente tanto las variaciones o desviaciones que registre una

acción en la práctica cómo los aciertos logrados. Por eso el control debe estar

estrechamente relacionado con la planeación, para estar en la posibilidad de detectar

desviaciones del plan, saber qué ocurrió y por qué ocurrió, así como tomar las

medidas necesarias para que eviten su repetición en los nuevos planes de ejecución.

Estos resultados se pueden comparar con los arrojados en el trabajo de

investigación de Bracho (2002), en donde, acota que su muestra tomada en estudio

apuntó hacia actividades de control previo y posterior dirigidas a las entradas y

salidas de un sistema. Al hacer estas comparaciones entre los diferentes trabajos de

investigación tomado en los antecedentes y el presente trabajo, donde los escenarios

son totalmente diferentes, se puede observar que sea cual sea la organización, estas

buscan mantener la misma función de control, tal como lo afirma Pernía, M. (2005) al

plantear que la función control puede y debe ser aplicada a cualquiera que sea la

actividad que se realice en una organización.

Esta autora coincide con Bracho (Ob. cit.), que las técnicas de control son

esencialmente las mismas, trátese de capital, procedimientos de oficina, moral de los

empleados, calidad de productos o servicios. En fin donde quiera que se encuentre y

cualquiera que sea el objeto de control, el proceso básico es el mismo, proceso que se

resumen en 3 pasos tal como los comentaron estas autoras: el establecer estándares,

comparar el funcionamiento con los estándares y actuar para corregir las

desviaciones.

Sin embargo, a pesar de que los resultados por parte de los gerentes

manifiestan un buen desempeño de su labor dentro de la empresa, se puede observar

o se puede generar una confusión en lo que respecta al control de costos, inventarios,

compras y ventas; es decir, sus opiniones reflejaron que un 30% llevan el control de

105

costos, un 80% llevan el control de inventarios, un 70% llevan un control de

compras y un 80% llevan un control de ventas. La confusión se podría generar en las

diferencias de porcentajes presentadas en los costos, inventarios, compras y ventas,

ya que estos 4 aspectos deberían aproximadamente manejar un mismo nivel de

control, lo cual no se manifiesta en los resultados arrojados.

Tomando dichos porcentajes, se deduce que el gerente en cierta manera no

sabe ó no conoce del todo como están sus subordinados gestionando los costos dentro

de la empresa y por ende se vea reflejado en el poco control de las compras

realizadas dentro de la organización, pero esto se contradice con el porcentaje del

control de inventarios y ventas lo cual manifiesta un mismo nivel. En base a esto

resulta interesante saber ¿ El gerente lleva a cabo un proceso de auditoria?, ¿Qué

incluye en ese proceso de auditoria?, ¿Con qué frecuencia lleva a cabo estos procesos

de revisión? Sería conveniente tomar estas inquietudes como trabajo de investigación

que permitiera conocer cómo es en detalle el proceso de revisión y monitoreo por

parte de estos gerentes.

Otra inquietud generada, la cual manifiesta cierta debilidad por parte de los

gerentes, es el control de los pagos al personal de la organización, según los propios

gerentes un 40% llevan a cabo este desempeño. Esto se podría ver como una

debilidad, ya que podría estarse efectuando un desinterés por parte de los lideres en

estudiar y evaluar el pago correspondiente a cada uno de sus subordinados por la

labor llevada a cabo dentro de la organización, lo que generaría paralelamente ciertas

consecuencia como: baja motivación, poca productividad, poca eficiencia hacia la

meta a alcanzar.

Lo antes descrito, se puede inferir del poco conocimiento por parte del

gerente en cuanto al pago correspondiente a cada subordinado según el cargo o

función que lleve a cabo en la empresa. Por eso, sería a su vez interesante estudiar

¿Cómo son las funciones de cargo dentro de este tipo de organizaciones?, ¿Cómo son

106

compensadas sus labores dentro de la empresa?, ¿Cómo es el control del recurso

humano empleado en estas empresa?, ya que se observa también un bajo porcentaje

(40%) de control en esta acción, lo que debería en cierta manera ser una de las

actividades con mayor porcentaje por tratarse de empresas dedicadas en su mayoría a

labores desempeñadas fuera de la oficina, en donde el disponer de un buen recurso

humano (valor agregado) satisfecho conlleva a una mejor productividad y resultados

a la empresa.

Por otra parte en Gráfico Nº 4B, cuyos datos se encuentran tabulados

respectivamente en el cuadro N°15 (ver anexos N° 12), muestra un resultado

totalmente diferente con base a lo opinados por los propios gerentes, lo que permitió

conocer un poco más a través de los comentarios de los subordinados el verdadero

desempeño llevado a cabo por los gerentes en este tipo de empresas de

telecomunicaciones.

En lo que respecta al monitoreo, correcciones, seguimientos, supervisión, los

subordinados comentan que en un promedio del 25% siempre llevan a cabo el

proceso en la organización. Estos valores son completamente contradictorios con los

manifestados por los propios gerentes. En dichos resultados podría verse reflejado lo

que respecta al control de costos, inventarios, compras y ventas comentados en

párrafos anteriores, debido a esa falta de supervisión, monitoreo y corrección de las

acciones implantadas en la empresa. Pero para los subordinados estas acciones como

los costos, inventarios, compras y ventas y reflejan un nivel equilibrado de

supervisión y control. Es por eso pertinente conocer cómo son los procesos de

auditoría en este tipo de empresas, que permitan conocer el verdadero escenario de

control que ejecutan los gerentes con respecto a los movimientos de mercancía.

107

Gráfico Nº 4B. Función Gerencial Control (Adm. Y Tec.)


108

Por otra parte, un aspecto que llama la atención, es el bajo nivel del control de

flujo de caja, que además es expresado tanto por los gerentes como por los

subordinados de la empresa. Esto podría ser una gran debilidad dentro de la

organización y aún más para el propio gerente, ya que por ser una empresa de labores

de campo, siempre va a estar la acción de compra y venta de materia prima, equipos,

repuestos, entre otros para poder llevar a cabo una determinada labor.

Esto se contradice con el buen control de ventas expresado por los

encuestados, ya que al haber dificultad en intercambiar un activo por productos y

servicios existe poco liquidez y por ende bajo flujo de caja. A su vez, la inflación

podría ser un aspecto que genera ese flujo de caja y por ende ocasionaría menos

movimiento de compras y ventas por la falta de mercancía en el inventario. Dado

esto, se podría inferir la gran importancia de llevar el control de cada uno de estos

aspectos (costos, inventarios, compras y ventas), ya que al fallar uno de estos

aspectos se ve reflejado en los demás, tal como se comentó en párrafos anteriores de

la importancia que posee cada Función Gerencial en la empresa.

Aunado a lo anterior, esta gran debilidad generada en el control de flujo de

caja podría ser el factor que limita a los directivos a facilitar los recursos y

herramientas a sus subordinados, expresados en el análisis de las Funciones

anteriores. Ante tal situación, se puede afirmar que los mecanismos de control son

prácticas necesarias y beneficiosas para contribuir al mejoramiento y

retroalimentación continua de los sistemas de la organización, cuyo objetivo no sea

entorpecer el trabajo de las personas, sino más bien, determinar si lo están haciendo

bien o mal de acuerdo a los estándares y con ello retroalimentarlo, corregirlo,

mejorarlo y sobretodo tomar la decisión de ejecutarlo de la manera correcta.

Si bien, se pudo observar que en su mayoría las organizaciones estudiadas

llevan a cabo el control previo y posterior, es importante recalcar que no debe dejarse

atrás el llevar a cabo un control concurrente y más en este tipo de organizaciones

109

donde todo puede cambiar de un momento a otro. Por eso Bracho (2002), recomienda

promover el uso de control concurrente, que dirigido a la vigilancia de los procesos

organizacionales, permitirán detectar y corregir fallas en el mismo momento en que

sucedan las acciones y no una vez realizada dicha acción, tal como suelen ocurrir en

las empresas actuales.

Para dar cierre a la Dimensión “Funciones Gerenciales” se realizó un análisis

de las tablas de frecuencia con valores absolutos y relativos ya mencionados con

anterioridad, en donde se calculó un promedio tanto de las Funciones Gerenciales

según los Administradores y Técnicos, como de las Funciones Gerenciales según los

propios gerentes, tabulados en el Cuadro N° 16 (Ver anexo N° 13), el cual permitió

observar cómo es el nivel de desempeño del gerente según los encuestados.

Tomando los resultados arrojados en el cuadro anterior, se puede ver

fácilmente una diferencia de opinión con respecto al desempeño del ente directivo en

lo que respecta actividades relacionadas con las Funciones Gerenciales (ver Gráfico

N° 5); es decir, un 57% de los gerentes opinan de manera promedial que su

desempeño es llevado siempre de manera eficaz dentro de la empresa, mientras que

los administradores y técnicos manifiestan en un 35% que los gerentes siempre

llevan a cabo dichas funciones.

110

Gráfico N° 5. Funciones Gerenciales (Adm. Y Téc. Vs. Gerentes).


Tomando la respuesta arrojada en el gráfico anterior, se puede decir que los

gerentes llevan a cabo un buen desempeño de las funciones, sin embargo existen

ciertas debilidades que limitan a que la empresa sea cada vez mas productiva y

eficaz. Estas debilidades fueron analizadas en detalle en gráficos anteriores.

Al existir debilidad en una de las Funciones Gerenciales, por ende se afectará

las demás; es decir, cada una cumplen un papel importante y fundamental en la

empresa, que conduce a la misma alcanzar las metas establecidas. Por lo tanto para

obtener un buen control en la compañía, es necesario dirigir y tomar las decisiones

correctas, tomando en cuenta la estructura y procedimientos de la organización, así

como los objetivos, estrategias y metas establecidas.

Con respecto al segundo objetivo específico, planteado en capítulos anteriores

referente a la identificación de los Roles Gerenciales actuales en las pymes del sector

de Telecomunicaciones (Interpersonales, de Información y de Decisión), se presenta a

111

continuación el análisis realizado a través de los gráficos, en donde cada indicador se

representará con base a subindicadores, que permitirán determinar con mayor

detenimiento cómo es el desempeño de los sujetos de estudio de acuerdo al rol

analizado. Asimismo, se relacionarán las Funciones Gerenciales con respecto a los

Roles Gerenciales, para conocer cómo es la vinculación entre estas 2 dimensiones

según el desempeño de estos gerentes dentro de la organización.

Analizando el Gráfico Nº 6A y el Gráfico Nº 6B, tabulados respectivamente

en los cuadros N°17 y N° 18 (ver anexos N° 14 y N° 15), con respecto a la

Dimensión Rol Gerencial Interpersonal, los ítems contestados evidenciaron que se

observa que tanto los Administradores, Técnicos y Gerentes comparten la misma

opinión, en donde en promedio revelan en un 45% que los gerentes siempre indican a

sus subordinados las actividades con base a las normas y procedimientos, un 57,5%

aproximadamente, expresan que los gerentes atienden directamente los asuntos de

negociación, tal como se evidenció en el análisis de la Funciones Gerenciales en base

a la Toma de decisiones, donde los gerentes eran los líderes inmediatos a la hora de

decidir alguna negociación que beneficiase a la organización, salvo de aquellos

casos donde el gerente se veía obligado a dar plena libertad a sus subordinados de

decidir, ya que dependía de términos más técnicos que ellos saben manejar mucho

mejor que los propios gerentes.

112

Gráfico Nº 6A. Rol Gerencial Interpersonal (Gerentes).


113

Gráfico Nº 6B. Rol Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)


114

Asimismo, se pudo evidenciar una estrecha relación de estos resultados

arrojados en el Rol Interpersonal con la Función Gerencial Control, en donde ambos

evidencian que los gerentes toman en cuenta las normas y procedimientos a la hora

de hacer alguna modificación o corrección en una determinada acción. Lo que

manifiesta con esto que los gerentes en cierta manera llevan a cabo una buena

Función Gerencial que está vinculado a un buen Rol Gerencial.

En lo que respecta a la acción de firmar o autorizar documentos legales a

pesar de que los Administradores y Técnicos comparten la misma escala de opinión

con respecto a los propios Gerentes, que ellos muestran ser una figura destacada, en

donde suelen realizar ciertas tareas rutinarias de carácter legal ó social, existe una

cierta diferencia de porcentaje posiblemente relacionado con su nivel de competencia

(estratégico), que en algunos casos delegarán esta labor a sus equipos de trabajos

(Adm. Y Tec.); es decir, los subordinados opinan que un 65% los gerentes siempre

firman documentos legales, mientras que los mismos gerentes expresan que un 40%

siempre firman dichos documentos.

Por lo tanto, se evidencia cierta relación del Rol Interpersonal con algunas de

las Funciones Gerenciales, tal como lo comentó el autor Mintzberg (1989), al afirmar

que los administradores o gerentes se ocupan de un gran número de actividades

diversas, sin patrones fijos y de corta duración que están relacionados entre sí.

Continuando con el análisis del Rol Gerencial Interpersonal, se pudo percibir

que con respecto a la participación en los procesos de contratación y selección de

personal, existe diferencia en las opiniones, ya que los administradores admiten que

en un 50% casi siempre se llevan a cabo este tipo de procesos, mientras que los

mismos gerentes coinciden que en un 40% menos de la mitad frecuentemente llevan a

cabo y participan en el proceso, tal como se comentó en párrafos anteriores, puede

que el gerente delegue esta labor a sus equipos de trabajo, evaluando su nivel de

competencia y fortaleza para dicha acción.

115

Por otra parte, como ya se evidenció en análisis anteriores con respecto al

trabajo en equipo, a las decisiones en consenso según sea el caso y a la comunicación,

dado estos pilares o funciones propias del gerente, un 50% de los encuestados

manifieste que el gerente estimula casi siempre la participación entre los miembros de

la organización, buscando y llegando siempre a un mejor entendimiento de la

situación. Dado esto se puede apreciar a su vez que en promedio un 62.5% expresan

que siempre su gerente inicia y supervisa los proyectos a efectuar en la empresa.

Dichos resultados se pudo notar en el análisis de la Función Gerencial

Dirección, ya estudiada con anterioridad en el que se evidenció de igual manera una

participación entre los gerentes y subordinados, manifestando un intercambio de ideas

y sugerencias, pero según sea el caso ó la situación en que se encuentren se inclinará

la libertad de decisión a delegar ya sea a los subordinados o al propio gerente. De

igual manera se afirma en los resultados arrojados en el trabajo de Bracho (2002), una

uniformidad de criterios en relación con los diferentes procesos que conforman estas

Funciones y Roles Gerenciales; es decir, la comunicación, el trabajo en equipo, la

participación en la toma de decisiones son acciones que caracterizan a estas

organizaciones, las cuales los gerentes llevan a cabo de manera eficiente.

En otro orden de ideas, siguiendo el análisis del Rol Interpersonal, existe una

discrepancia con respecto a la participación del Gerente en las capacitaciones que

realizan los subordinados; es decir, los Administradores y Técnicos en un promedio

del 40% dicen que frecuentemente el gerente participa en dichas capacitaciones,

mientras que los mismos gerentes expresan en un 60% que casi siempre se involucran

junto a los subordinados a estas actividades de formación.

Dicho resultados suelen otra vez afirmar una estrecha relación con la Función

Gerencial Dirección ya analizada, en donde arrojó los mismo resultados de debilidad

en cuanto a la falta de participación por parte del gerente en las capacitaciones o

adiestramientos en conjunto con su personal de trabajo, que les permitan generar un

crecimiento personal, tal como comentó Bracho (2002), sugiriendo programas de

116

capacitación no sólo técnico sino de crecimiento organizacional e individual

vinculados con la motivación, autoestima y liderazgo como una importante y decisiva

acción por parte de la alta gerencia para propiciar el logro de las metas establecidas.

Tomando en cuenta que la mayoría de los gerentes inician y supervisan los

proyectos a efectuar en la empresa, estos a su vez llevan a cabo el seguimientos de las

actividades diarias, permitiendo analizar la productividad de cada uno de los

miembros pertenecientes a la organización, lo cual le permite analizar y tomar ciertas

acciones que beneficien tanto a la persona que está ejecutando la labor como a la

propia empresa. De esta manera la empresa obtiene buenos resultados, logros y

éxitos, los cuales los gerentes de este tipo de organizaciones suelen compartir con los

subordinados, ya que todos contribuyeron para obtener dicho logro para la empresa.

Como se pudo evidenciar en análisis anteriores, la comunicación es una

herramienta fundamental del día a día en este tipo de empresas, ya sea oral u escrita,

en donde todos los miembros de la empresa (Administradores, Técnicos y Gerentes)

están al tanto de las cosas que ocurren dentro de ella, de las reuniones planificadas

para un fin en especifico, de las modificaciones y ajustes realizados en un plan

establecido, es por eso el alto porcentaje arrojado en la encuesta aplicada.

El autor Daft (2006), citado en el marco teórico comenta que “las habilidades

comunicativas son parte esencial de todas las actividades”. Por tanto, se puede deducir

que muchas de estas dificultades presentes en la mayoría de las pequeñas y medianas

empresas, se ven originadas principalmente por una mala ejecución de las Funciones y

Roles Gerenciales, pero estas parten en cierta manera por una mala comunicación y

toma de decisión entre los miembros de la organización y su gerente. Asimismo ocurre

con el proceso de planeación, este es parte fundamental y esencial al igual que la

comunicación para todas las actividades de la organización, ya que, un buen

desempeño de la planeación traerá de la mano una organización, dirección y control

eficiente en todas y cada una de las acciones involucradas dentro de la compañía.

117

Continuando con el análisis de la dimensión Roles Gerenciales Interpersonal,

los encuestados reflejan en sus respuestas que los gerentes siempre dirigen

documentos de contratación y licitación, un 55% dice que los gerentes presiden

reuniones de trabajo con clientes y proveedores, y un 50% dice que los gerentes

asignan a los subordinados la atención de un cliente en específico. Por eso se aprecia

que a veces el gerente toma las decisiones y otras veces son los mismos subordinados

quienes lo hacen.

Dichos resultados se pueden vincular fácilmente con los resultados arrojados

en el análisis de la Función Gerencial Toma de decisiones ya estudiada con

anterioridad, en donde ambos resultados coinciden que existe una toma de decisión

democrática dentro de estas organizaciones, donde el poder de decisión dependerá de

la situación y del caso en estudio, dando valor a la labor que desempeña tanto el

Gerente en el ámbito de negociaciones como a los Administradores y Técnicos en el

ámbito operacional.

Es importante resaltar, que a los gerentes se le realizaron preguntas adicionales

en este apartado, que permitieron completar este análisis con respecto a la Dimensión

del Rol Gerencial Interpersonal, en donde un 30% manifestó que rara vez representan

la organización en asuntos legales, el 50% expresan que casi siempre representa a la

empresa en asuntos comerciales y 40% frecuentemente en asuntos técnicos. Dado

estos resultados pareciera que estos gerentes no tienen la autoridad plena para negociar

con entes externos y poder así captar una oportunidad de trabajo, ya que se vea

reservado por la alta gerencia.

Dicha debilidad presente en los entes directivos puede traer baja productividad

o consecuencias a la organización, ya que al disponer de un bajo porcentaje de

participación con entes externos, limita a la organización a adquirir mayor experiencia

de trabajo y participación que le genera mayor confiabilidad a los clientes en elegirlos

para un determinado trabajo; es decir, la falta de interés o voluntad en negociar por

parte de los gerentes puede generar bajas posibilidades de crecimiento organizacional

y personal.

118

En otro orden de ideas, analizando los resultados arrojados en cuanto a la

Dimensión Roles Gerenciales de Información presentadas en el Gráfico Nº 7A y el

Gráfico Nº 7B, tabulados respectivamente en los cuadros N° 19 y N° 20 (ver anexos

N° 16 y N° 17), se pudo notar que existe una diversidad de opiniones con respecto al

acuerdo que hace el gerente con respecto a las acciones a seguir con base a

información actualizada; es decir el 35% de los administradores y técnicos comentan

que frecuentemente los gerentes acuerdan dichas acciones, otros 35% dicen que

siempre, mientras que los gerentes opinan que un 50% casi siempre acuerdan las

acciones a seguir con base a la información actualizada. Debido al bajo nivel de

actualización en información, se puede evidenciar que los gerentes muy pocas veces

entablan conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los

competidores.

Gráfico Nº 7A. Rol Gerencial de Información (Gerentes)


119

Gráfico Nº 7B. Rol Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)



Según Mintzberg (1989), el Rol de Información implica actividades

relacionadas con recibir y recolectar información de organizaciones e instituciones y

para el caso de un gerente monitor busca y recibe una amplia variedad de

información, para desarrollar una comprensión completa de la organización y su

entorno. Este autor complementa esta teoría con tareas características de este tipo de

rol (monitor) como lo son: realizar lecturas de informes y/o publicaciones periódicas,

entrevistas con clientes, entablar conversaciones con terceros para enterarse de los

planes propios de los competidores.

En consecuencia el que el gerente maneje una buena base de información es

fundamental para la organización, ya que de ella dependen todos los procesos y

procedimientos a efectuar a la hora de desempeñar las Funciones Gerenciales como

es el caso de la función planeación, en donde el contar con información es

fundamental, ya que de ahí surgen los posibles planes, procedimientos, estrategias,

objetivos, metas en fin es de gran apoyo para encaminar la ruta que debe seguir la

organización. Por eso el gerente no solo debe basarse en revisar publicaciones,

informes, revistas, debe ir más allá y conocer la actualidad y más aún enterarse cómo

están sus competidores frente a su empresa.

120

Así mismo, Fayol (Ob. cit.), afrma que “la planeación es una función clave y

por eso señala que todo plan debe tener las características de unidad, continuidad,

flexibilidad y precisión. La esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de

los recursos”. Uno de esos recursos seria el manejo de la información como

herramienta fundamental.

Por otra parte, en lo que respecta a la actualización de los productos y

servicios que ofrecen este tipo de organizaciones, un 30% de los subordinados

coinciden que frecuentemente el gerente solicita la actualización y un 35% que

siempre lo hacen, en cambio los gerentes opinan que en un 80% siempre realizan este

tipo de actualización. Es posible que los gerentes no estén del todo informados de la

actualización de los productos y servicios que ofrece su empresa y más aún no

muestren ese nivel de exigencia que permitan mejorar el desempeño de la empresa.

Esta podría ser una debilidad que la compañía presente y pueda afectar las decisiones

o acciones que tome el gerente o alguno de los miembros de la organización.

Aunado a lo anterior, el autor Daft (2006), comenta que una de las diferencias

fundamentales entre las decisiones programadas y no programadas se relaciona con el

grado de certeza e incertidumbre con que tienen que tratar los directivos al tomar una

decisión. En un mundo perfecto, los gerentes tendrían toda la información necesaria

para tomar sus decisiones, sin embargo en la realidad, algunas cosas son

desconocidas; por lo tanto algunas decisiones fallarán en solucionar un problema o en

lograr el resultado deseado. Es por eso la gran importancia de manejar una buena base

de datos tanto interna como externa a la empresa.

Dado este análisis se puede apreciar que los gerentes son realmente

comunicativos dentro de la empresa y suelen mantener informados a todo su personal

de trabajo, pero esta misma estrategia no la suelen difundir hacia el entorno, es por

eso el bajo porcentaje de un 45% en promedio que dicen que el gerente informa a sus

121

entes externos de los productos y servicios que ofrece su organización. Por lo tanto,

se puede decir que de manera general este tipo de empresas suelen inclinarse por el

Rol de monitor y Diseminador aunque con cierto desinterés en lo que respecta a

conversaciones con terceros y una gran debilidad en el Rol de portavoz.

Esta debilidad, posiblemente pueda ser porque los gerentes presentan temor de

la competencia ó que son descuidados y le dan poca importancia a las estrategias ó

novedades que estén realizando como beneficio para la empresa. Este abandono

puede generar debilidades hacia la organización como lo es el disminuir la cantidad

de clientes, ya que no estarán actualizados ó enterados en las nuevas novedades de los

productos o servicios que ofrece la empresa. Dado este escenario traería una

disminución de oportunidades de negocios, licitaciones o contrataciones que

adjudique a la empresa a desarrollar un proyecto determinado.

Al analizar la actuación de los gerentes en relación con las actividades propias

del Rol de Decisión, se pudo notar en la Gráfico Nº 8A y la gráfico Nº 8B, tabulados

respectivamente en los cuadros N° 21 y N° 22 (ver anexos N° 18 y N° 19), un 30%

de los subordinados manifiestan que su gerente frecuentemente transmite un trabajo

innovador y creativo, un 50% de los encuestados en promedio opinan que

frecuentemente el gerente invita a los subordinados a participar en espacios de

discusión de problemas inesperados, un 60% dicen que el gerente siempre toma las

decisiones respaldándose de información.

Gráfico Nº 8A. Rol Gerencial de decisión (Gerentes)


122

Gráfico Nº 8B. Rol Gerencial de decisión (Adm. Y Tec.)


Esto posiblemente se puede interpretar, como que este tipo de empresas suelen

inclinarse en un Rol de Decisión del tipo empresario y mediador de problemas

inesperados, ya que afirman en base a los resultados arrojados lo expresado por

Mintzberg (1989), en su teoría con respecto a estos 2 tipos de Roles de Decisión; es

decir, el rol de empresario revisa la organización y su entorno en búsqueda de

oportunidades e inicia proyectos de mejoras para generar cambios. Es por eso los

resultados arrojados en base al manifiesto por parte de los gerentes a un trabajo

innovador y creativo. Asimismo el autor en su teoría habla del rol de mediador de

problemas inesperados, donde refiere que estos gerentes suelen realizar reuniones

para atender problemas y sobretodo corregirlos, tal como se manifestó en las

respuestas por los encuestados.

Con respecto a la toma de decisión, los subordinados reflejan en un 35% que

frecuentemente el gerente usa su intuición para tomar las decisiones, mientras que los

gerentes en un 60% creen que rara vez usan la intuición a la hora de tomar una

decisión. Estos resultados son similares con los obtenidos en el análisis del indicador

de toma de decisiones como parte de la dimensión Funciones Gerenciales, donde se

123

pudo percibir la plena libertad de decisión según el caso ó situación en el que la

organización se encuentre.

En otro orden de ideas, un 40% de los subordinados consideran que su gerente

frecuentemente programa las actividades en conjunto con su equipo de trabajo, en

cambio los mismos gerentes dicen en un 70% que siempre gestionan las actividades

con sus subordinados. Asimismo los encuestados reflejan que el gerente cuantifican

my poco los recursos a emplear dentro de la empresa. Esto afirma la respuesta

obtenida en el análisis del indicador Organización en la dimensión Funciones

Gerenciales, en donde se pudo percatar la baja asignación de recursos por parte de los

propios gerentes.

En complemento con el análisis anterior, se tienen unos resultados únicos de

los gerentes de un 50% en donde manifiestan que casi siempre detectan las fortalezas

de la organización, es por eso que los gerentes buscan siempre transmitir a sus

subordinados el realizar los trabajos manejando la creatividad y la innovación, que les

permitan sacar mejor provecho a las labores desempeñadas en la empresa. Y

finalmente un 50% de los gerentes demuestran manejar con facilidad la detección de

oportunidades que beneficien en cierta manera a toda la organización, aunque estos

resultados tienen cierta contradicción con los obtenidos en el análisis de la dimensión

Roles Gerencial Interpersonal, en donde se pudo percatar la falta de interés por parte

de los gerentes en captar oportunidades para la organización a través del contacto con

terceros (competidores).

Para dar cierre a la Dimensión “Roles Gerenciales” se realizó igualmente un

análisis de las tablas de frecuencia con valores absolutos y relativos ya mencionados

con anterioridad, en donde se analizó el promedio en cuanto al desempeño del

gerente en los Roles Gerenciales según los Administradores, Técnicos y los propios

gerentes, tabulados en el cuadro N° 23, (ver anexo N° 20).

124

Tomando estos promedios y los análisis realizados con anterioridad, se puede

decir que los gerentes de estas pequeñas empresas en general desempeñan bien sus

Roles Gerenciales (Ver Gráfico N° 9), a pesar de presentar ciertas debilidades, los

cuales deben ser mejorados para obtener mejores y óptimos resultados tanto

individuales como organizacionales

Gráfico N°. 9. Roles Gerenciales (Adm. Y Tec. Vs. Gerentes).

Fuente: Dos Santos 2012.

Los gerentes en este apartado manifestaron en un porcentaje promedial un

valor menor al arrojados con respecto al desempeño de las Funciones Gerenciales, lo

que diera a entender que dichos gerentes califican su desempeño como una labor

propia de la administración clásica alejada de las modernas tendencias gerenciales

que hoy en dia caracterizan a las organizaciones, en cambio los subordinados

reflejaron lo contrario; es decir, manifestaron un mayor porcentaje promedial en base

al desempeño de los Roles Gerenciales por parte de sus gerentes en comparación con

el desempeño de las Funciones, lo que diera a entender que los gerentes vistos por los

subordinados son aquellos que trabajan sin tregua, en actividades breves,

discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan,

además, actividades rutinarias y muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su

intuición en la toma de decisiones.

125

De igual forma en este análisis, se pudo observar fácilmente que los gerentes

opinan con un mayor y mejor desempeño de sus labores en comparación con las

opiniones de sus subordinados, tal como ocurrió con el análisis general de las

Funciones Gerenciales.

Por otra parte, como se comentó de igual manera en párrafos anteriores en

base a las Funciones Gerenciales, donde cada una se interrelaciona entre sí, así sucede

con los Roles Gerenciales, que además de interrelacionarse entre sí, se relacionan con

las propias Funciones Gerenciales. Por lo tanto, al haber una debilidad en algunas de

las Funciones Gerenciales, automáticamente se generara una debilidad o

consecuencia en uno de los Roles desempeñados por el gerente. Por eso esa

disminución (debajo del 50%) reflejada en el promedio de los Roles Gerenciales, se

podría decir que pudiera ser causada por una debilidad presentada en las Funciones

Gerenciales que afectaron automáticamente a una labor característica del Rol

Gerencial.

Aunado a todo lo anterior, se podría generar una visión aún más general e

integral entre las Funciones y Roles Gerenciales de los gerentes en estas pequeñas y

medianas empresas de Telecomunicaciones, tabulador en el cuadro N° 24 ubicado en

el anexo N° 21. (Ver Gráfico N° 10), en donde ambos desempeños según

Administradores, Técnicos y Gerentes se complementan a un mismo nivel, dando un

porcentaje aproximado de 44,89% de nivel de cumplimiento de los gerentes en sus

labores del día a día que dan rumbo, productividad y eficacia a estas organizaciones,

para llegar a un bien común entre los integrantes de toda la organización.

126

Gráfico N° 10. Funciones Gerenciales Vs. Roles Gerenciales.


Por lo tanto el oficio del gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos

individuales para el logro de los objetivos organizacionales, requiere de preparación

consiente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y

conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus

funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en

el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, de

información y de decisión, lo cual estos gerentes de estas pequeñas y medianas

empresas de telecomunicaciones ubicadas en el Edo. Lara llevan a cabo de manera

valiente y poderosa.

127

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Con el análisis efectuado en el capitulo anterior y tomando en cuenta los

objetivos establecidos en la presenta investigación, se llega a presentar las siguientes

conclusiones:

En términos generales los gerentes pertenecientes a las pymes (pequeñas y

medianas empresas), de servicio en el sector de telecomunicaciones ubicadas en el

Edo. Lara, demuestran en su totalidad un alto cumplimiento tanto de las Funciones

Gerenciales: Planeación, Organización, Dirección, Toma de decisiones y Control,

como de los Roles Gerenciales: Interpersonales, de Información y de decisión, los

cuales se resumen a continuación:

Con respecto al primer objetivo que fue diagnosticar las Funciones Gerenciales

presentes, tomando en cuenta la teoría de administración clásica, en las pymes del

sector de telecomunicaciones, se puede concluir que los gerentes de estas pequeñas

organizaciones, se inclinan a ser más planificadores de los objetivos, estrategias, planes

y metas a alcanzar dentro de la organización. Esto es una gran fortaleza para estas

organizaciones, ya que es un buen comienzo que facilita el rumbo y orientación futura

de la empresa, en donde emplean sus mejores herramientas y recursos, tomando en

cuenta que dichas empresas se encontrarán en un ambiente incierto e inseguro de

constantes cambios. Tal como comenta Mercado (2006), la planeación es pilar

fundamental ya que fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientarse, la secuencia de operaciones para realizar y la

determinación de tiempo necesario para su conclusión.

128

Por otra parte, estos gerentes reflejaron llevar a cabo un buen desempeño de

organización, en donde una vez establecido que quiere alcanzar, cuales son los

objetivos a desarrollar y cuáles son las políticas y procedimientos a implantar para

dicho alcance, entonces asignan y dan comienzo a esos planes ya establecidos a través

del diseño de una buena estructura organizacional, en donde exista un relación entre

las funciones, niveles y actividades, con el fin de lograr una máxima eficiencia en la

organización.

Aun cuando del análisis efectuado a las Funciones Gerenciales se desprende un

adecuado cumplimento del desempeño de la Función organización, el estudio

demuestra una debilidad específicamente en aquellos aspectos vinculados con la

asignación de recursos para la ejecución de las tareas tanto internas como externas a la

organización. Al mismo tiempo, esta debilidad se compensa con el bajo desempeño en

lo que respecta a la definición e implementación de programas de capacitaciones a su

personal que le genere un fruto personal y organizacional.

En lo que respecta a la Función Dirección, se caracteriza un alto nivel de

cumplimiento propio de la labor directiva, en donde se fomenta la acción inmediata

una vez tomada una decisión, tomando en cuenta las sugerencias o ideas de los

miembros de la organización, es decir, se manifiesta una toma de decisiones

democrática, haciendo uso de la comunicación y el trabajo en equipo para el alcance y

logro del bien común. Solo se presencia una debilidad a la hora del gerente elogiar o

recompensar a su subordinado por la acción ejecutada en la empresa.

De manera general se puede concluir con respecto a las Funciones Gerenciales que

los gerentes demuestran un alto cumplimiento de las Funciones de Planeación,

Organización, Dirección y Toma de decisiones evidenciando importantes fortalezas en

su desempeño, el cual se le puede sacar aun más provecho y beneficio tanto para el

propio gerente como para la organización en general. Sin embargo se pudo apreciar

ciertas debilidades la mayoría inclinadas hacia la Función de Control, que si se

mejoran y manejan a tiempo puede llegar a convertirse en una gran fortaleza para la

129

empresa y por ende la convierta en una organización altamente competitiva frente a las

demás.

En base al segundo objetivos planteado en este trabajo de investigación

referente a la identificación de los Roles Gerenciales actuales, apoyado bajo la teoría de

Mintzberg, en las pymes del sector de telecomunicaciones, se pudo constatar una

tendencia hacia actividades gerenciales propias del Rol Interpersonal y de Información,

en donde prevalecía siempre las actividades rutinarias, simbólica y las relacionadas con

recibir y recolectar información; es decir, los gerentes de estas empresas, se inclinan

como monitores y diseminadores, ya que buscan y reciben una gran variedad de

información, ya sea a través de correo electrónico, reuniones ó llamadas telefónicas

que luego suelen transmitir e informar a todo su personal. Por lo tanto los gerentes de

estas empresas desempeñan un buen Rol de información en sus dos de tres

modalidades: Monitor y Diseminador.

Por otra partes estos gerentes, manifiestan una positiva tendencia a asumir

Roles Gerenciales característicos de un mediador de problemas, donde busca la

solución de manera inmediata, de tal forma de no desviar la situación y no generar

algún retraso que impida el incumplimiento de la actividad planteada; es decir, estos

gerentes son flexibles a los cambios constantes en el entorno, con los cuales logran

avances significativos dentro de la empresa, al promover cambios necesarios gracias al

proceso de retroalimentación y formulación de nuevos planes y estrategias.

A pesar de que estos gerentes poseen esa chispa de actuar de manera inmediata

en problemas inesperados, no significa que estas organizaciones no se encuentren en

algún momento en un escenario de amenazas debido a esa debilidad presentada en el

Rol de decisión al no generar nuevas alianzas con entes externos, dada la baja

participación del ente directivo como foco principal en los procesos de negociación.

Por eso todo gerente no debe desempeñar una sola Función o Rol Gerencial, ya que

cada uno de estas dimensiones está estrechamente relacionado, y al presentar una

debilidad en una de ellas afecta automáticamente en las demás.

130

Por eso al hablar del tercer objetivo referente a la descripción del desempeño de

los gerentes de las pymes de servicio en el sector de telecomunicaciones, relacionando

las Funciones y Roles Gerenciales, se puede concretar que existe la presencia de un alto

cumplimiento de las actividades de los gerentes dentro de la empresa, evidenciando

importantes y significativas fortalezas de su desempeño, pero sin dejar atrás ciertas

debilidades presentadas, las cuales pueden ser mejoradas y optimizadas para lograr el

cien por ciento de eficacia y eficiencia, que toda empresa de servicio busca para

garantizar la satisfacción de los clientes y llegar a ser una empresa altamente

competitiva y certificada para el bien de la sociedad en el ámbito de las

telecomunicaciones.

Recomendaciones

De acuerdo con las conclusiones antes expuestas, se considera necesario sugerir las

siguientes recomendaciones que deben considerar los gerentes, con el propósito de

mejorar su desempeño y generar asi mayor productividad, eficacia, eficiencia y

competitividad dentro de la empresa. Entre las recomendaciones cabe mencionar el:

Ejecutar mecanismos o herramientas (formatos o plantillas) que faciliten el

análisis y diseño de los proyectos a llevar a cabo, de tal forma que a la final

tengan toda la información documentada y pueda realizar ajustes ó

correcciones en caso de ser necesarios.

Programar charlas en el ámbito gerencial que involucren a todo el personal

para su crecimiento personal y profesional en cada uno de ellos.

Definir e implementar programas de capacitación o adiestramiento, atendiendo

a las necesidades de cada uno de los individuos de la empresa.

Mantener actualizado los manuales de equipos o programas, para el caso de

este tipo de empresas, que orienten al desempeño eficaz y eficiente en tareas

asignadas.

131

Idear mecanismos de recompensas del personal, que involucren no solo la

satisfacción monetaria, sino también que estimulen la satisfacción de las

necesidades, así como su crecimiento personal y profesional.

Realizar reuniones entre el gerente y los subordinados, en donde definan las

posibles metas a alcanzar por cada uno, para luego ser revisadas a final de mes,

permitiendo asi poder evaluar el desempeño de cada integrante de la

organización y por ende poder corregir o mejorar su labor si fuera el caso.

Desarrollar medios publicitarios como pendones, revistas digitales, Cd de

presentación, folletos y darlos a conocer al publico, en donde frecuentemente

sea actualizados los productos y servicios que manejan.

Utilizar los medios sociales como facebook, twiter, linken ink, entre otros

como medio de publicidad.

Asignar un personal como visitador de empresas, donde de conocer

directamente los productos y servicios que su empresa ofrece.

Programar reuniones entres directivos de empresa, lo cual permita crear nuevas

alianzas y estar preparados para proyectos o licitaciones de gran envergadura.

Realizar reuniones con los clientes, en donde se ofrezca el servicio de ser

proveedores certificados de la marca y sobretodo mostrarle el apoyo necesario

para un determinado proyecto a futuro.

132

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Barquisimeto. (2007). Lara.

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135

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http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/elgerenor.htm

http://www.ee-iese.com/76/76pdf/afondo2.pdf


136

ANEXOS

137

Anexo 1: MUESTRA DE LAS 10 PYMES.

138

Anexo 2: CUESTIONARIO DE EVALUACION DE LAS FUNCIONES Y ROLES GERENCIALES,

APLICADO A LOS ADMINISTRADORES Y TÉCNICOS.

NOMBRE DE LA EMPRESA: _____________________________

Departamento al que pertenece: Administración: ___ Técnico: ____

A continuación encontrará una serie de preguntas. Lea cuidadosamente y marque con una (X)

la respuesta que mejor refleje la realidad con respecto a las FUNCIONES Y ROLES QUE

DESEMPEÑA SU GERENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

UTILICE LA SIGUIENTE ESCALA DE LIKERT

Nunca Rara vez Frecuentemente Casi siempre Siempre

1 2 3 4 5

EN CUANTO A LA FUNCION PLANEACIÓN: SU GERENTE: N° FUNCIÓN GERENCIAL : PLANEACIÓN 1 2 3 4 5

1 Utiliza la herramienta de proyectos

2 Utiliza la herramienta de presupuestos

3 Utiliza la herramienta de programas

4 Utiliza otra herramienta (Indique):

5 Formula planes en la organización

6 Establece metas y objetivos dentro de la organización

7 Le informa acerca de la prioridad de las metas y objetivos

8 Le solicita información para la formulación de los planes

9 Lo incorpora en la formulación de los planes

10 Efectúa correcciones o modificaciones en los planes establecidos

11 Le informa acerca de los cambios y ajustes a los planes

139


1 2 3 4 5

EN CUANTO A LA FUNCION ORGANIZACIÓN: SU GERENTE: N° FUNCIÓN GERENCIAL : ORGANIZACIÓN 1 2 3 4 5

12 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos

13 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos

14 Le informa acerca de las actualizaciones realizadas a la estructura y

procedimientos

15 Le asigna las tareas o actividades que debe desempeñar

16 Promueve la participación en equipos de trabajo

17 Informa acerca de las actividades a realizar como parte del trabajo en

equipo

18 Define las prioridades en cuanto a la capacitación y adiestramiento

requeridos

19 Le suministra todos los recursos y herramientas para su desempeño

20 Lo invita a reuniones de coordinación con la participación de otros

miembros del equipo

EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL DIRECCIÓN: SU GERENTE N° FUNCIÓN GERENCIAL : DIRECCIÓN 1 2 3 4 5

21 Ejecuta la acción una vez tomada la decisión por si mismo

22 Escucha las sugerencias e ideas que usted propone

23 Le da plena libertad de decidir junto a su demás equipos de trabajo las

acciones a tomar en cuenta

24 Lo ha recompensado en base al criterio de él mismo

25 Ha elogiado su desempeño laboral

26 Le indica las actividades que debe llevar a cabo

27 Usa canales de comunicación para garantizar que usted reciba el

mensaje transmitido

28 Le informa de los planes, inventarios y procedimientos

29 Le manifiesta las posibles alternativas de solución frente a un problema

140


1 2 3 4 5

EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL CONTROL: SU GERENTE: N° FUNCIÓN GERENCIAL : CONTROL 1 2 3 4 5

30 Monitorea las actividades planificadas

31 Lleva a cabo acciones de corrección y modificación en una labor

32 Mantiene el seguimiento de las actividades

33 Le indica que debe cumplir con las políticas, procedimientos y reglas,

en las actividades a ejecutar

34 Le corrige basándose en las normas y procedimientos

35 Vigila todos los procesos que se llevan a cabo

36 Lleva el control de los recursos a ser implementados en la empresa

37 Utiliza la herramienta de control de costos

38 Utiliza la herramienta de control de correspondencia

39 Utiliza la herramienta de control de inventarios

40 Utiliza la herramienta de control de compras

41 Utiliza la herramienta de control de ventas

42 Utiliza la herramienta de control de pago

43 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos

44 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja

45 Utiliza otra herramienta de control (Indique):

141


1 2 3 4 5

EN CUANTO AL ROL GERENCIAL INTERPERSONAL: SU GERENTE: N° ROL GERENCIAL : INTERPERSONAL 1 2 3 4 5

46 Le asigna actividades con base al resguardo de normas y

procedimientos

47 Atiende directamente los asuntos de negociación

48 Firma documentos legales

49 Lleva a cabo y participa en el proceso de contratación y selección del

personal

50 Le reconoce públicamente su labor

51 Le estimula la participación entre los demás miembros de la

organización

52 Le propicia la innovación y creatividad

53 Inicia y supervisa el diseño de proyectos

54 Se involucra con las capacitaciones que usted realiza

55 Realiza seguimientos de sus actividades diarias en la organización

56 Reconoce y comparte los logros y éxitos de la organización

57 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno

58 Recibe y responde sus correos electrónicos

59 Le indica de las reuniones pautadas a realizar en donde usted estará

involucrado

60 Dirige documentos de contratación y licitación

61 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores

62 Le solicita que atiende a un cliente en especifico

142


1 2 3 4 5

EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE INFORMACIÓN: SU GERENTE: N° ROL GERENCIAL : DE INFORMACIÓN 1 2 3 4 5

63 Le comenta de las acciones a seguir con base a información actualizada

64 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los

competidores

65 Le solicita información en cuanto a los productos y servicios que

ofrece la organización según la demanda

66 Le transmite noticias e información de la competencia

67 Lo invita a reuniones informativas para ampliar la gama de productos y

servicios que pudiera ofrecer la organización

68 Le envía por correo mensajes informativos

69 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos

EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE DECISIÓN: SU GERENTE: N° ROL GERENCIAL : DE DECISIÓN 1 2 3 4 5

70 Le transmite un trabajo innovador y creativo

71 Lo invita a participar en espacios de discusión y revisión de problemas

inesperados

72 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión

73 Toma decisiones en base a la intuición de él mismo

74 Programa las actividades en conjunto con su persona

75 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización

76 Le permite que lleve el control y seguimiento de los recursos utilizados

en los proyectos

77 Representa externamente a la organización en procesos de negociación

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

143

Anexo 3: CUESTIONARIO DE EVALUACION DE LAS FUNCIONES Y ROLES GERENCIALES

APLICADO A LOS GERENTES.

NOMBRE DE LA EMPRESA: ____________________________________.

Departamento al que pertenece: Gerencia: _____

A continuación encontrará una serie de preguntas. Lea cuidadosamente y marque con una (X)

la respuesta que mejor refleje la realidad con respecto a las FUNCIONES Y ROLES QUE

DESEMPEÑA SU GERENTE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

UTILICE LA SIGUIENTE ESCALA DE LIKERT


1 2 3 4 5

EN CUANTO A LA FUNCION PLANEACIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : PLANEACIÓN 1 2 3 4 5

1 Utiliza la herramienta de proyectos

2 Utiliza la herramienta de presupuestos

3 Utiliza la herramienta de programas

4 Utiliza otra herramienta (Indique):

5 Formula planes en la organización

6 Establece metas y objetivos en la organización

7 Establece prioridad a la hora de llevar a cabo el alcance de las metas y

los objetivos

8 Solicita información que le ayude a prever situaciones

9 Formula el plan a desarrollar

10 Involucra a su personal en la formulación de los planes

11 Incorpora los ajustes necesarios en el plan

12 Comunica a sus subordinados de las modificaciones efectuadas en los

planes

144


1 2 3 4 5

EN CUANTO A LA FUNCION ORGANIZACIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : ORGANIZACIÓN 1 2 3 4 5

13 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos

14 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos

15 Informa a sus subordinados de las actualizaciones presentes en la

estructura y procedimientos

16 Asigna las tareas a realizar

17 Organiza y desarrolla la participación en equipos de trabajo

18 Comunica a sus subordinados acerca de las actividades a realizar a la

hora de llevar a cabo trabajos en equipo

19 Determina las necesidades para la capacitación y adiestramiento del

personal de la organización

20 Dota de recursos y herramientas en la organización

21 Involucra a sus subordinados a participar en las reuniones de

coordinación

EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL DIRECCIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : DIRECCIÓN 1 2 3 4 5

22 Pone en acción inmediata la decisión tomada

23 Toma en cuenta la participación, ideas y sugerencias de sus

subordinados

24 Permite que sus subordinados decidan las condiciones de las acciones a

tomar en cuenta

25 Recompensa a su subordinados según lo que usted crea conveniente

26 Reconoce y elogia la labor de sus subordinados

27 Ordena las actividades a seguir con base a su criterio

28 Implementa canales de comunicación para garantizar la recepción del

mensaje

29 Comunica a sus subordinados de las condiciones de planes, inventarios

y procedimientos de trabajo

30 Da a conocer a sus subordinados de las posibles alternativas de

solución

145


1 2 3 4 5

EN CUANTO A LA FUNCION GERENCIAL CONTROL: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° FUNCIÓN GERENCIAL : CONTROL 1 2 3 4 5

31 Supervisa las actividades que se planifican

32 Emprende acciones que hicieran falta para corregir o modificar una

labor

33 Mantiene el seguimiento en las actividades

34 Exige el cumplimientos de las políticas, procedimientos y reglas,

mediante indicadores de metas

35 Aplica correcciones tomando en cuenta los estándares establecidos

36 Monitorea los procesos que se llevan a cabo por sus subordinados

37 Controla los recursos a implementar en la empresa

38 Utiliza la herramienta de control de costos

39 Utiliza la herramienta de control de correspondencia

40 Utiliza la herramienta de control de inventarios

41 Utiliza la herramienta de control de compras

42 Utiliza la herramienta de control de ventas

43 Utiliza la herramienta de control de pago

44 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos

45 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja

46 Utiliza otra herramienta de control (Indique):

146


1 2 3 4 5

EN CUANTO AL ROL GERENCIAL INTERPERSONAL: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° ROL GERENCIAL : INTERPERSONAL 1 2 3 4 5

47 Indica a sus subordinados las actividades con base al resguardo de

normas y procedimientos

48 Atiende directamente los asuntos de negociación

49 Representa a la organización en asuntos legales

50 Representa a la organización en asuntos comerciales

51 Representa a la organización en asuntos técnicos

52 Firma documentos legales

53 Lleva a cabo el proceso de contratación y selección del personal

54 Reconoce públicamente la labor de su subordinado en su desempeño

55 Estimula la participación entre sus subordinados

56 Refleja a sus subordinados la innovación y creatividad en la labor a

desempeñar

57 Inicia y supervisa el diseño de proyectos

58 Se involucra en las capacitaciones de sus subordinados

59 Realiza seguimientos de las actividades diarias en la organización

60 Reconoce y comparte con sus subordinados los logros y éxitos de la

organización

61 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno

62 Recibe y responde correos electrónicos provenientes de sus

subordinados

63 Programa reuniones dentro de la empresa

64 Dirige documentos de contratación y licitación

65 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores

66 Prioriza la atención al cliente con base a las competencias de su equipo

de trabajo

147

EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE INFORMACIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA: N° ROL GERENCIAL : DE INFORMACIÓN 1 2 3 4 5

67 Acuerda acciones a seguir con base a información actualizada

68 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de

los competidores

69 Se mantiene actualizado en cuanto a los productos y servicios que

ofrece la organización

70 Informa a sus subordinados de noticias referente a la competencia

71 Programa reuniones informativas para ampliar la gama de productos

y servicios que pudiera ofrecer la organización

72 Transmite mensajes informativo a sus subordinados

73 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos

EN CUANTO AL ROL GERENCIAL DE DECISIÓN: USTED COMO GERENTE DE LA EMPRESA:

N° ROL GERENCIAL : DE DECISIÓN 1 2 3 4 5

74 Detecta y aprovecha las fortalezas de la organización para promover

cambios

75 Detecta oportunidades para beneficio de la organización

76 Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados

77 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión

78 Toma decisiones en base a su intuición

79 Programa las actividades con sus subordinados

80 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización

81 Permite que sus subordinados lleven el control y seguimiento de los

recursos utilizados en los proyectos

82 Representa externamente a la organización en procesos de

negociación

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

148

Anexo 4: MATRIZ DE VALIDACIÓN

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO"

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACION DE PRACTICAS PROFESIONALES

Acta de Validación

Yo, _______________________________, titular de la Cédula de Identidad Nº

_______________, en mi condición de ____________________

__________________________ y con experiencia en el Área de:

_____________________________, ratifico que he leído el instrumento anexo por la

ciudadana: Dos Santos, Mayra Cédula de Identidad Nº:16.899.832, correspondiente a la

investigación: DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

(PYMES) DE SERVICIO EN EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES DEL MUNICIPIO

IRIBARREN DEL EDO. LARA. a ser presentada para optar al Grado de: Magister en Gerencia

Empresarial, en la UCLA.

Luego de haber realizado las observaciones correspondientes, considero que el instrumento

reúne todos los requisitos para los efectos académicos del caso.

Cordialmente,

____________________

Experto

149

DESEMPEÑO GERENCIAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) DE SERVICIO

EN EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES DEL MUNICIPIO IRIBARREN DEL EDO. LARA.

Ítems PERTINENCIA EXHAUSTIVIDAD CLARIDAD OBSERVACIONES

RECOMENDACIONES SI NO SI NO SI NO 1 2 3 4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

150

Ítems PERTINENCIA EXHAUSTIVIDAD CLARIDAD OBSERVACIONES RECOMENDACIONES

SI NO SI NO SI NO 1 2 3 4

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

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38

39

151



40

41

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47

48

49

50

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55

56

57

58

59

152



60

61

62

Formato de validación del Instrumento

Nombre: _______________________________ CI:_________________ Título(s) Universitario(s): _______________________________________ Institución donde labora: _______________________________________ Cargo que desempeña: ________________________________________ Firma: __________________

153

Anexo N° 5:

Cuadro N° 8. Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Planeación

(Gerentes)

Anexo N° 6:

N RV F CS S

N° ENUNCIADO F % F % F % F % F %

1 Utiliza la herramienta de proyectos 2 20 3 30 0 0 3 30 2 20

2 Utiliza la herramienta de presupuestos 0 0 0 0 2 20 1 10 7 70

3 Utiliza la herramienta de programas 0 0 0 0 2 20

0 8 80

5 Formula planes en la organización 0 0 0 0 0 0 4 40 6 60

6 Establece metas y objetivos en la organización 0 0 0 0 0 0 1 10 9 90

7 Establece prioridad a la hora de llevar a cabo el alcance de las metas y los objetivos 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80

8 Solicita información que le ayude a prever situaciones 0 0 0 0 4 40 1 10 5 50

9 Formula el plan a desarrollar 0 0 0 0 10 0 3 30 7 70

10 Involucra a su personal en la formulación de los planes 0 0 0 0 4 40 1 10 5 50

11 Incorpora los ajustes necesarios en el plan 0 0 0 0 1 10 6 60 3 30

12 Comunica a sus subordinados de las modificaciones efectuadas en los planes 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80

154

Cuadro N° 9 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Planeación (Adm. Y Tec.)

N RV F CS S


1 Utiliza la herramienta de proyectos 1 5 2 10 3 15 7 35 7 35

2 Utiliza la herramienta de presupuestos 0 0 2 10 2 10 4 20 12 60

3 Utiliza la herramienta de programas 0 0 2 10 0 0 9 45 9 45

5 Formula planes en la organización 0 0 0 0 2 10 11 55 7 35

6 Establece metas y objetivos dentro de la organización 0 0 0 0 0 0 11 55 9 45

7 Le informa acerca de la prioridad de las metas y objetivos 0 0 1 5 1 5 12 60 6 30

8 Le solicita información para la formulación de los planes 1 5 2 10 4 20 7 35 6 30

9 Lo incorpora en la formulación de los planes 0 0 3 15 3 15 12 60 2 10

10 Efectúa correcciones o modificaciones en los planes establecidos 2 10 2 10 3 15 7 35 6 30

11 Le informa acerca de los cambios y ajustes a los planes 2 10 1 5 3 15 10 50 4 20

Anexo 7:

155

Cuadro N° 10 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Organización (Gerentes)

N RV F CS S


13 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos 0 0 0 0 1 10 0 0 9 90

14 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos 0 0 1 10 1 10 3 30 5 50

15 Informa a sus subordinados de las actualizaciones presentes en la estructura y procedimientos 0 0 0 0 0 0 3 30 7 70

16 Asigna las tareas a realizar 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80

17 Organiza y desarrolla la participación en equipos de trabajo 1 10 1 10 0 0 6 60 2 20

18 Comunica a sus subordinados acerca de las actividades a realizar a la hora de llevar a cabo trabajos en equipo

0 0 1 10 0 0 1 10 8 80

19 Determina las necesidades para la capacitación y adiestramiento del personal de la organización 0 0 0 0 4 40 3 30 3 30

20 Dota de recursos y herramientas en la organización 1 10 0 0 1 10 6 60 2 20

21 Involucra a sus subordinados a participar en las reuniones de coordinación 0 0 1 10 1 10 2 20 6 60

Anexo 8:

156

Cuadro N° 11 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Organizacion (Adm. Y Tec.)

Anexo 9:

N RV F CS S


12 Participa en el diseño de la estructura y procedimientos 0 0 0 0 0 0 12 60 8 40

13 Mantiene actualizada la estructura y procedimientos 0 0 0 0 2 10 13 65 5 25

14 Le informa acerca de las actualizaciones realizadas a la estructura y procedimientos 0 0 0 0 3 15 10 50 7 35

15 Le asigna las tareas o actividades que debe desempeñar 0 0 0 0 3 15 7 35 10 50

16 Promueve la participación en equipos de trabajo 0 0 2 10 3 15 7 35 8 40

17 Informa acerca de las actividades a realizar como parte del trabajo en equipo 0 0 2 10 3 15 7 35 8 40

18 Define las prioridades en cuanto a la capacitación y adiestramiento requeridos 0 0 3 15 4 20 8 40 5 25

19 Le suministra todos los recursos y herramientas para su desempeño 0 0 1 5 8 40 4 20 7 35

20 Lo invita a reuniones de coordinación con la participación de otros miembros del equipo 0 0 2 10 4 20 5 25 9 45

157

Cuadro N° 12 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones

(Gerentes)

Anexo 10:

N RV F CS S


22 Pone en acción inmediata la decisión tomada 0 0 0 0 0 0 4 40 6 60

23 Toma en cuenta la participación, ideas y sugerencias de sus subordinados 0 0 0 0 2 20 2 20 6 60

24 Permite que sus subordinados decidan las condiciones de las acciones a tomar en cuenta 1 10 3 30 1 10 3 30 2 20

25 Recompensa a su subordinados según lo que usted crea conveniente 0 0 1 10 1 10 2 20 6 60

26 Reconoce y elogia la labor de sus subordinados 0 0 0 0 1 10 5 50 4 40

27 Ordena las actividades a seguir con base a su criterio 0 0 3 30 1 10 2 20 4 40

28 Implementa canales de comunicación para garantizar la recepción del mensaje 0 0 0 0 0 0 3 30 7 70

29 Comunica a sus subordinados de las condiciones de planes, inventarios y procedimientos de trabajo 0 0 0 0 1 10 0 0 9 90

30 Da a conocer a sus subordinados de las posibles alternativas de solución 0 0 0 0 3 30 3 30 4 40

158

Cuadro N° 13 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Dirección y Toma de decisiones

(Adm. Y Tec.)

N RV F CS S


21 Ejecuta la acción una vez tomada la decisión por si mismo 0 0 2 10 1 5 14 70 3 15

22 Escucha las sugerencias e ideas que usted propone 1 5 1 5 5 25 4 20 9 45

23 Le da plena libertad de decidir junto a su demás equipos de trabajo las acciones a tomar en cuenta 0 0 2 10 5 25 2 10 11 55

24 Lo ha recompensado en base al criterio de él mismo 3 15 3 15 3 15 8 40 3 15

25 Ha elogiado su desempeño laboral 0 0 2 10 6 30 6 30 6 30

26 Le indica las actividades que debe llevar a cabo 0 0 0 0 6 30 5 25 9 45

27 Usa canales de comunicación para garantizar que usted reciba el mensaje transmitido 0 0 1 5 2 10 6 30 11 55

28 Le informa de los planes, inventarios y procedimientos 0 0 0 0 5 25 9 45 6 30

29 Le manifiesta las posibles alternativas de solución frente a un problema 0 0 0 0 3 15 9 45 8 40

Anexo 11:

159

Cuadro N° 14 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Control (Gerentes)

N RV F CS S


31 Supervisa las actividades que se planifican 0 0 0 0 0 0 4 40 6 60

32 Emprende acciones que hicieran falta para corregir o modificar una labor 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80

33 Mantiene el seguimiento en las actividades 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80

34 Exige el cumplimientos de las políticas, procedimientos y reglas, mediante indicadores de metas 0 0 0 0 1 10 1 10 8 80

35 Aplica correcciones tomando en cuenta los estándares establecidos 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40

36 Monitorea los procesos que se llevan a cabo por sus subordinados 0 0 0 0 2 20 0 0 8 80

37 Controla los recursos a implementar en la empresa 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40

38 Utiliza la herramienta de control de costos 2 20 0 0 0 0 5 50 3 30

39 Utiliza la herramienta de control de correspondencia 2 20 2 20 1 10 1 10 4 40

40 Utiliza la herramienta de control de inventarios 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80

41 Utiliza la herramienta de control de compras 0 0 0 0 0 0 3 30 7 70

42 Utiliza la herramienta de control de ventas 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80

43 Utiliza la herramienta de control de pago 0 0 0 0 2 20 4 40 4 40

44 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos 3 30 0 0 0 0 5 50 2 20

45 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja 1 10 0 0 3 30 3 30 3 30

Anexo 12:

160

Cuadro N° 15 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos de la Función Gerencial Control (Adm. Y Tec.)

N RV F CS S


30 Monitorea las actividades planificadas 0 0 1 5 7 35 7 35 5 25

31 Lleva a cabo acciones de corrección y modificación en una labor 2 10 2 10 4 20 6 30 6 30

32 Mantiene el seguimiento de las actividades 0 0 0 0 8 40 7 35 5 25

33 Le indica que debe cumplir con las políticas, procedimientos y reglas, en las actividades a ejecutar 0 0 1 5 6 30 9 45 4 20

34 Le corrige basándose en las normas y procedimientos 0 0 1 5 8 40 7 35 4 20

35 Vigila todos los procesos que se llevan a cabo 0 0 0 0 5 25 9 45 6 30

36 Lleva el control de los recursos a ser implementados en la empresa 0 0 0 0 4 20 10 50 6 30

37 Utiliza la herramienta de control de costos 2 10 1 5 3 15 5 25 9 45

38 Utiliza la herramienta de control de correspondencia 2 10 1 5 6 30 3 15 8 40

39 Utiliza la herramienta de control de inventarios 0 0 1 5 8 40 5 25 6 30

40 Utiliza la herramienta de control de compras 0 0 2 10 3 15 6 30 9 45

41 Utiliza la herramienta de control de ventas 0 0 2 10 2 10 7 35 9 45

42 Utiliza la herramienta de control de pago 0 0 3 15 0 0 3 15 14 70

43 Utiliza la herramienta de control de Recursos Humanos 3 15 1 5 10 50 4 20 2 10

44 Utiliza la herramienta de control de flujo de caja 0 0 4 20 3 15 8 40 5 25

Anexo 13:

161

Cuadro N° 16: Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos promedio de las Funciones Gerenciales

GERENTES

Funcion Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre

planificacion 1,82 2,73 12,73 20,9 61,82

Organización 2,22 4,44 10 27,78 55,56

Direccion 1,11 7,78 11,11 26,67 53,33

Control 5,33 1,33 6,67 30 56,67

Función Gerencial Gerentes 2,62 4,07 10,13 26,34 56,85

ADMINISTRATIVO Y TECNICO

Funcion Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre

planificacion 3 7,5 10,5 45 34

Organización 0 5,56 16,67 40,56 37,21

Direccion 2,22 6,11 20 35 36,67

Control 3 6,67 25,67 32 32,6

Función Gerencial Adm. Y Tec. 2,055 6,46 18,21 38,14 35,12

Anexo 14:

162

Cuadro N° 17 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial Interpersonal (Gerentes)

N RV F CS S


47 Indica a sus subordinados las actividades con base al resguardo de normas y procedimientos

0 0 1 10 3 30 1 10 5 50

48 Atiende directamente los asuntos de negociación 0 0 1 10 0 0 3 30 6 60

49 Representa a la organización en asuntos legales 3 30 3 30 0 0 2 20 2 20

50 Representa a la organización en asuntos comerciales 0 0 2 20 0 0 5 50 3 30

51 Representa a la organización en asuntos técnicos 0 0 3 30 4 40 0 0 3 30

52 Firma documentos legales 3 30 1 10 2 20 0 0 4 40

53 Lleva a cabo el proceso de contratación y selección del personal 0 0 1 10 4 40 3 30 2 20

54 Reconoce públicamente la labor de su subordinado en su desempeño 0 0 0 0 3 30 2 20 5 50

55 Estimula la participación entre sus subordinados 0 0 0 0 1 10 6 60 3 30

56 Refleja a sus subordinados la innovación y creatividad en la labor a desempeñar 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40

57 Inicia y supervisa el diseño de proyectos 0 0 0 0 1 10 2 20 7 70

58 Se involucra en las capacitaciones de sus subordinados 0 0 0 0 2 20 6 60 2 20

59 Realiza seguimientos de las actividades diarias en la organización 0 0 1 10 1 10 3 30 5 50

60 Reconoce y comparte con sus subordinados los logros y éxitos de la organización

0 0 0 0 1 10 2 20 7 70

61 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno 0 0 0 0 0 0 6 60 4 40

62 Recibe y responde correos electrónicos provenientes de sus subordinados 0 0 0 0 0 0 0 0 10 100

63 Programa reuniones dentro de la empresa 0 0 0 0 2 20 3 30 5 50

64 Dirige documentos de contratación y licitación 3 30 0 0 3 30 1 10 3 30

65 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores 0 0 2 20 2 20 3 30 3 30

66 Prioriza la atención al cliente con base a las competencias de su equipo de trabajo

0 0 0 0 1 10 4 40 5 50

Anexo 15:

163

Cuadro N° 18: Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial Interpersonal (Adm. Y Tec.)

N RV F CS S


46 Le asigna actividades con base al resguardo de normas y procedimientos

0 0 0 0 7 35 4 20 9 45

47 Atiende directamente los asuntos de negociación 0 0 1 5 2 10 6 30 11 55

48 Firma documentos legales 1 5 1 5 2 10 3 15 13 65

49 Lleva a cabo y participa en el proceso de contratación y selección del personal

1 5 0 0 2 10 10 50 7 35

50 Le reconoce públicamente su labor 0 0 6 30 4 20 1 5 9 45

51 Le estimula la participación entre los demás miembros de la organización

0 0 2 10 5 25 8 40 5 25

52 Le propicia la innovación y creatividad 0 0 0 0 4 20 5 25 11 55

53 Inicia y supervisa el diseño de proyectos 0 0 2 10 1 5 6 30 11 55

54 Se involucra con las capacitaciones que usted realiza 0 0 1 5 8 40 6 30 5 25

55 Realiza seguimientos de sus actividades diarias en la organización 0 0 2 10 1 5 11 55 6 30

56 Reconoce y comparte los logros y éxitos de la organización 0 0 0 0 4 20 7 35 9 45

57 Actúa como enlace entre su unidad y el entorno 0 0 0 0 1 5 8 40 11 55

58 Recibe y responde sus correos electrónicos 0 0 0 0 4 20 4 20 12 60

59 Le indica de las reuniones pautadas a realizar en donde usted estará involucrado

0 0 0 0 0 0 3 15 17 85

60 Dirige documentos de contratación y licitación 0 0 5 25 3 15 2 10 10 50

61 Preside reuniones de trabajo con clientes y proveedores 0 0 2 10 3 15 8 40 7 35

62 Le solicita que atiende a un cliente en especifico 0 0 7 35 3 15 0 0 10 50

Anexo 16:

164

Cuadro N° 19 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Información (Gerentes)

N RV F CS S


67 Acuerda acciones a seguir con base a información actualizada 0 0 0 0 2 20 5 50 3 30

68 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los competidores 0 0 0 0 5 50 4 40 1 10

69 Se mantiene actualizado en cuanto a los productos y servicios que ofrece la organización 0 0 2 20 0 0 0 0 8 80

70 Informa a sus subordinados de noticias referente a la competencia 0 0 0 0 4 40 3 30 3 30

71 Programa reuniones informativas para ampliar la gama de productos y servicios que pudiera ofrecer la organización

0 0 0 0 1 10 6 60 3 30

72 Transmite mensajes informativo a sus subordinados 0 0 0 0 0 0 2 20 8 80

73 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos 0 0 0 0 1 10 3 30 6 60

Anexo 17:

165

Cuadro N° 20 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Información (Adm. Y Tec.)

N RV F CS S


63 Le comenta de las acciones a seguir con base a información actualizada 0 0 0 0 7 35 6 30 7 35

64 Entabla conversaciones con terceros para enterarse de los planes de los competidores 0 0 2 10 4 20 9 45 5 25

65 Le solicita información en cuanto a los productos y servicios que ofrece la organización según la demanda

2 10 2 10 6 30 4 20 6 30

66 Le transmite noticias e información de la competencia 2 10 2 10 4 20 6 30 6 30

67 Lo invita a reuniones informativas para ampliar la gama de productos y servicios que pudiera ofrecer la organización

0 0 3 15 5 25 7 35 5 25

68 Le envía por correo mensajes informativos 0 0 1 5 2 10 4 20 13 65

69 Transmite información de sus productos y servicios a entes externos 0 0 3 15 7 35 3 15 7 35

Anexo 18:

166

Cuadro N° 21 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Decisión (Gerentes)

N RV F CS S


74 Detecta y aprovecha las fortalezas de la organización para promover cambios 0 0 0 0 1 10 5 50 4 40

75 Detecta oportunidades para beneficio de la organización 0 0 0 0 0 0 5 50 5 50

76 Organiza espacios de discusión y revisión de problemas inesperados 0 0 0 0 6 60 1 10 3 30

77 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión 0 0 0 0 2 20 1 10 7 70

78 Toma decisiones en base a su intuición 0 0 6 60

0 0 0 4 40

79 Programa las actividades con sus subordinados 0 0 2 20 1 10 0 0 7 70

80 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización 3 30 0 0 2 20 1 10 4 40

81 Permite que sus subordinados lleven el control y seguimiento de los recursos utilizados en los proyectos

0 0 4 40 0 0 0 0 6 60

82 Representa externamente a la organización en procesos de negociación 0 0 2 20 0 0 5 50 3 30

Anexo 19:

167

Cuadro N° 22 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos del Rol Gerencial de Decisión (Adm. Y Tec.)

N RV F CS S


70 Le transmite un trabajo innovador y creativo 0 0 5 25 6 30 4 20 5 25

71 Lo invita a participar en espacios de discusión y revisión de problemas inesperados 0 0 2 10 8 40 6 30 4 20

72 Suele respaldarse con información a la hora de tomar una decisión 0 0

0 5 25 5 25 10 50

73 Toma decisiones en base a la intuición de él mismo 0 0 4 20 7 35 6 30 3 15

74 Programa las actividades en conjunto con su persona 0 0 4 20 8 40 3 15 5 25

75 Cuantifica la asignación de los recursos en la organización 0 0 3 15 4 20 8 40 5 25

76 Le permite que lleve el control y seguimiento de los recursos utilizados en los proyectos 0 0 2 10 2 10 6 30 10 50

77 Representa externamente a la organización en procesos de negociación 0 0 1 5 1 5 7 35 11 55

168

Anexo 20:

Cuadro N° 23 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos promedio de los Roles Gerenciales

GERENTES

Rol Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre

Interpersonal 3 6,5 12 25 53,5

Informacion 0 2,86 18,57 32,86 45,71

Decision 3,33 15,56 13,33 20 47,78

Gerentes 2,11 8,31 14,63 25,95 49,00

ADMIMISTRADORES Y TECNICOS

Rol Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre

Interpersonal 0,59 8,53 15,88 27,06 47,94

Informacion 2,86 9,28 25 27,86 35

Decision 0 13,13 25,63 28,13 33,11

Rol Gerencial Adm. Y Tec. 1,15 10,31 22,17 27,68 38,68

169

Anexo 21:

Cuadro N° 24 : Tabla de frecuencias con valores absolutos y relativos promedio de las Funciones y Roles Gerenciales

FUNCIONES GERENCIALES VS. ROLES GERENCIALES

Nunca Rara Vez Frecuentemete Casi Siempre Siempre

Funciones Gerenciales ponderada 2,34 5,27 14,17 32,24 45,98

Roles Gerenciales ponderada 1,63 9,31 18,40 26,82 43,84

desempeÑo gerencial en las pequeÑas y...

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