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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE LOS CENTRALES AZUCAREROS DELESTADO PORTUGUESA BAJO EL ENFOQUE DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
SILENE TORRES
Barquisimeto, 2008
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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE LOS CENTRALES AZUCAREROS DELESTADO PORTUGUESA BAJO EL ENFOQUE DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER
Trabajo de Grado para optar al Grado deMagíster en Costos
Por: SILENE TORRES
Barquisimeto, 2008
iii
iv
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL.............................................................................................................. iv
LISTA DE CUADROS .........................................................................................................vi
LISTA DE GRÁFICOS........................................................................................................vii
RESUMEN ..........................................................................................................................viii
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 1
CAPITULO .......................................................................................................................... 3
I EL PROBLEMA ......................................................................................... 3
Planteamiento del Problema .................................................................. 3
Objetivos de la Investigación ................................................................ 8
Objetivo General.............................................................................. 8
Objetivos Específicos ...................................................................... 8
Justificación e Importancia.................................................................... 9
Alcance ................................................................................................ 10
II MARCO TEÓRICO ................................................................................. 12
Antecedentes de la Investigación ........................................................ 12
Bases Teóricas ..................................................................................... 16
Sistema de Variables ........................................................................... 34
III MARCO METODOLÓGICO ................................................................... 37
Naturaleza de la Investigación............................................................. 37
Tipo y Diseño de la Investigación ....................................................... 37
Población ............................................................................................. 39
Muestra ................................................................................................ 40
pp.
v
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.............................. 42
Validación del Instrumento ................................................................. 44
Técnica de Análisis e Interpretación de Datos ................................... 44
IV RESULTADOS......................................................................................... 46
Presentación y Análisis de los Resultados........................................... 46
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 78
Conclusiones........................................................................................ 78
Recomendaciones ................................................................................ 84
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 87
ANEXOS.............................................................................................................................. 92
A Entrevista Nº 1 Centrales Azucareros...................................................................... 93
B Entrevista Nº 2 Cañicultores ................................................................................... 98
C Entrevista Nº 3 Clientes ........................................................................................ 101
vi
ÍNDICE DE CUADROS
pp.
CUADROS
1 Operacionalización de las Variables……………………………………………36
2 Resultados Entrevista 1. Dimensión Proveedores Aliados……………….........47
3. Resultados Entrevista 2. Dimensión Proveedores Aliados……………………...52
4. Resultados Entrevista 1. Dimensión Productos Sustitutivos……………………58
5. ResultadosEntrevista 3. Dimensión Productos Sustitutivos…………………….63
6. Resultados Entrevista 1 . Dimensión Competidores……………………………65
7. Resultados Entrevista 1 . Dimensión Clientes………………………………….69
8. Resultados Entrevista 3. Dimensión Clientes………………………………….71
vii
LISTA DE GRÁFICOS
GRAFICO pp.
1. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 1. Indicadores Apoyo
Técnico, Económico y Capacidad de Negociación. Dimensión Proveedores
Aliados………………………………………………………………………….….48
2. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 2. Indicadores Apoyo
Técnico, Económico y Capacidad de Negociación. Dimensión Proveedores
Aliados……………………………………………………………………….….…52
3. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 1. Indicadores Posición en
el mercado, Planificación de la producción y costos de la producción. Dimensión
Productos Sustitutos…….……………………………………………………….…58
4. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 3. Indicadores: Posición en
el mercado, Planificación de la producción y costos de la producción. Dimensión
Productos Sustitutos…………...………………………………………………...…63
5. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 3. Indicadores: Barreras de
Entrada y Tipos de Rivalidad. Dimensión: Competidores…………………………65
6. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 1. Indicadores: Nivel de
Organización, Tipos de Clientes y Poder de Negociación. Dimensión: Clientes…69
7. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 3. Indicadores: Nivel de
Organización, Tipos de Clientes y Poder de Negociación. Dimensión: Clientes….72
viii
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE LOS CENTRALES AZUCAREROS UBICADOSEN EL ESTADO PORTUGUESA BAJO EL ENFOQUE DE LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER
Autora: Silene TorresTutora: MSc Yvonne Sánchez
RESUMEN
Esta investigación se caracterizó por ser un estudio según su propósito en lamodalidad de investigación de campo tipo descriptiva y a través de ella se analizó loatinente a las alianzas estratégicas bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Michael Porterde los centrales azucareros; Santa Elena, Portuguesa, Moliendas Papelón y Guanare; siendola población objeto de estudio. Se empleó como técnicas para la recolección de lainformación la observación directa y la encuesta. Aplicándose tres (3) entrevistasestructuradas con preguntas cerradas o dicotomicas; el instrumento Nº 1 conformado en 21ítems y dirigido a las áreas de administración, compras, ventas y agronomía. Elinstrumento Nº 2 de 9 ítems se aplicó a 3 proveedores de materia prima (cañicultores).Asimismo; el instrumento Nº 3 presentó 9 ítems y fue utilizado para reclutar lainformación a 2 clientes. La validez de contenido se determinó mediante el juicio deexpertos. Como conclusión se valora la ventaja competitiva del Central Portuguesa; porotra parte se determinó como debilidades la capacidad de negociación con los proveedoresy clientes, viabilidad de penetración en el mercado, rivalidad entre las azucareras;valorándose la competitividad en el sector azucarero del Estado Portuguesa del CentralPortuguesa y su poder de negociación con los clientes al igual que Santa Elena.Ameritándose potenciar alianzas estratégicas con los proveedores para incrementar elposicionamiento en el mercado de los centrales Santa Elena, Moliendas Papelón yGuanare; recomendándose potenciar las alianzas estratégicas con los proveedores yclientes; así como optimizar los costos de producción, entre otros como barreras de entradapara incrementar la competitividad de los referidos centrales azucareros en Portuguesa.
Palabras Claves: Alianzas estratégicas – proveedores- materia prima – ventajascompetitivas.
1
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la economía mundial se ha caracterizado por avances
tecnológicos, fenómenos de globalización e integración, producto de numerosos
acuerdos de libre comercio, lo que ha obligado a las organizaciones modernas a
replantearse nuevos paradigmas empresariales y a formular estrategias coherentes que
coadyuven al logro de ventajas competitivas.
En este sentido, las alianzas estratégicas son útiles por cuanto permiten el logro
de objetivos y metas de la organización, además de consolidar una ganancia
económica, crear bases de estabilidad. Es por ello que sirven de instrumentos y
permiten establecer prioridades y evaluar con quienes resulta más conveniente
llevarlas a cabo.
Con base a lo expuesto, se propone una investigación dirigida a analizar las
alianzas estratégicas como herramienta de ventaja competitiva en los centrales
azucareros ubicados en el Estado Portuguesa; que conduzca a resolver exitosamente
los desafíos planteados por la globalización y competitividad.
El proyecto se estructuró en cinco (05) capítulos:
Capítulo I, El Problema integrado por el Planteamiento del problema, el cual se
inicia enfocando globalmente el tema, surgiendo de esta situación las interrogantes de
la investigación, de las cuales se derivan los objetivos del estudio, presentándose de
acuerdo a su complejidad, primero el general y luego los específicos.
El objetivo general está en plena coherencia con las interrogantes y el título del
trabajo y representa la finalidad máxima que se persigue a través del estudio y del
2
cual se derivan los objetivos específicos, cuya función es orientar el desarrollo de la
investigación. Luego está la justificación en donde se señalan los beneficios de la
investigación y por qué es importante llevar a cabo el estudio.
El Capítulo II, relativo al Marco Teórico consta de antecedentes relacionados
con la investigación, en donde se reflejan otros trabajos nacionales e internacionales
con títulos similares o relacionados con el estudio que se está desarrollando. Luego
las Bases Teóricas y sistema de variables.
Capítulo III, referente al Marco Metodológico está constituido por el tipo y
diseño de la investigación, población y muestra; técnicas e instrumento de
recolección de datos; validación, confiabilidad.
Capítulo IV, inherente al análisis de los resultados recolectados en los
instrumentos aplicados, lo cuales se representan de forma resumida en cuadros y
forma grafica.
Capítulo V, referido a las conclusiones y recomendaciones, a las cuales se
llego después de realizar el análisis de los datos, donde se evidencia el logro de los
objetivos de la investigación.
Finalmente, se transcriben las referencias bibliográficas en estricto orden
alfabético y los anexos pertinentes a la referida investigación.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras. Tampoco se encuentran
encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un sistema
abierto que se encuentran en constante interacción con el medio. En este sentido, su
dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una unidad dialéctica
inseparable. Se deduce de esto, que los resultados internos de la empresa dependen,
en porcentaje alto, de las características del entorno en que se mueve y de la
capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Una mirada rápida al entorno actual de las empresas muestra que éste no es
lineal y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas fácilmente
manipulables a través de modelos econométricos con los cuales se pretende hacer un
pronóstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de
la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural
de las empresas, entre otros.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de
las empresas. Es conocido que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el
macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden
tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular
(fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,
demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los
mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento
4
estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector. Se
considera que el análisis del sector contempla el ambiente más cercano a la empresa y
sus conclusiones aportan importantes criterios para la formulación de las estrategias
que plantean el posicionamiento de la empresa, en el ámbito nacional e internacional.
En este orden de ideas Porter (1982) dice: “La esencia de la formulación de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en los cuales compiten”.
Las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial, se basan en los
principales elementos del mercado que son: Competidores Directos, Cliente,
Proveedores, Productos Sustitutos y Competidores Potenciales. La competencia
horizontal la representan las tres primeras fuerzas: proveedores, compradores y
rivalidad y la presión competitiva vertical está representada por los competidores
potenciales y la existencia de productos sustitutos. De la combinación de estas cinco
fuerzas depende el beneficio potencial del sector.
En el caso que se trata como es la industria azucarera; la explosión demográfica
que se produjo en el planeta en las últimas décadas ha llevado paralelamente un
aumento del consumo humano en términos energéticos, alimentarios y en general de
productos y servicios, que exige entre otros, al sector primario crecer en una
proporción que le permita satisfacer dicha demanda, pero realmente ha ocurrido todo
lo contrario a nivel mundial, con sus excepciones; el sector primario ha declinado en
su producción dando como resultado que la demanda sea mucho mayor que la oferta
y por ende se ha generado una escasez de alimentos que causa preocupación a nivel
5
mundial, porque si la población sigue en su aumento desmesurado se sufrirá una gran
crisis alimenticia, esto representa para la empresa productora de alimentos un gran
reto; conseguir y asegurar materia prima que le permita mantenerse en
funcionamiento y asegurar su perpetuidad en el tiempo.
De lo antes expresado, se evidencia una amenaza más para el abastecimiento
alimenticio del mundo, debido a que si se decide explotar el sector primario para la
producción de combustible, se verá afectada la agroindustria ya que el procesamiento
de alimentos puede verse mermado, si muchos países exportadores, dependientes del
petróleo como combustible podrían destinar una parte importante de su producción
para disminuir o eliminar dicha dependencia, además este combustible es mucho mas
económico, fácil de producir y los efectos que produce sobre el ambiente son muy
inferiores a los generados por el oro negro.
Finalmente se debe tomar en consideración la migración del campesino a la
ciudad atraído por el desarrollo de la industria, el sector servicio y comercio, que ha
hecho que el campo se quede abandonado, en nuestro país se han sumado a estos
factores las políticas económicas dictados por los gobernantes, como se puede
confirmar que para el año 1983 el sector agrícola se encontraba en una profunda
crisis que se estaba determinada por la disminución de superficie cosechadas reflejada
en una disminución de la producción y el colapso de la Corporación de Mercadeo
Agrícola, sumado al insuficiente financiamiento dado a los agricultores y la
morosidad de estos, según lo expuesto por Mora(2000).
En este sentido, es necesario recordar lo acontecido desde año 1984 hasta el
año 1989,cuando se implantaron políticas fiscales de subsidios y protecciones que
incentivaron y de hecho mejoraron la producción del sector agrícola, pero estas
6
políticas no pudieron ser mantenidas por el Estado, comenzando nuevamente un
declinamiento del sector agrícola, debido a que entre los cambios que se generaron
están la apertura arancelaria a los productos importados que colocó en desventaja a
los nacionales porque también se aplicó una rebaja en los aranceles, se eliminó el
control de cambio, las políticas relacionadas a las tasas de interés preferencial que
poseía el sector se modificó acercándola más a la comercial lo que produjo un alza en
las tasa de interés nominal para el sector, se disminuyó el porcentaje obligatorio de la
cartera agrícola para la banca, entre tantas otras que hicieron que los costos de
producción se incrementaran de manera tal que los productos agrícolas dejaron de ser
rentables, y por ende se desestímulo la inversión privada en el sector.
Ante tal situación el agricultor se vio obligado a abandonar el campo rumbo a la
ciudad en busca de mejores perspectivas económicas que le permitieran subsistir y en
el mejor de los casos decidió cambiar de actividad por otra que se tornara más
rentable. El sector azucarero no fue la excepción de esta situación, por cuanto ha
sufrido disminución de las hectáreas sembradas y por ende ha bajado el nivel de
producción, cambiando la perspectiva lo que en otros tiempos se advertía como un
rubro atractivo y prometedor a una labor ardua y poco beneficiosa.
Todo esto se debe al incremento en los costos de producción generados por los
efectos de la inflación que ha vivido en las últimas décadas el país, la regulación de
precios que mantiene el gobierno sobre el azúcar que no permite en muchos casos
cubrir dichos costos, los cambios climatológicos que han generados grandes
inundaciones frenando la recolección de la caña para su procesamiento haciendo que
está se quede en el campo y finalmente el proceso de invasiones que se ha vivido en
muchas zonas del país afectando en una gran proporción al sector azucarero.
Lo anteriormente expuesto permite dilucidar una muy difícil situación para la
7
industria procesadora de caña (Centrales Azucareros) que tiene que sortear esta
cantidad de factores adversos para poder mantenerse operativa, entre ellas el
aseguramiento de materia prima tan escasa y disputada la cual es inminente para
poder alcanzar una capacidad de producción instalada que le permita cubrir sus costos
y obtener algún beneficio
Sin dejar de ser competitivos en el mercado, por otra parte deben asegurar la
calidad exigida por la industria y por el consumidor manteniendo un precio regulado
por el gobierno, por estas razones las directivas de los centrales requieren
implementar estrategias que les hagan ver como la mejor alternativa que tienen los
productores de caña para vender su cosecha, sus clientes como el mejor ofertante de
calidad y precio y el rival mas difícil de derribar de sus competidores.
Considerándose pertinente analizar la interacción de las empresas del sector
azucarero con: El proveedor de caña y, como incide directamente en su
competitividad, las negociaciones con sus clientes y como influyen estas en su
posicionamiento en el sector y las fortalezas de cada uno de los centrales que les
permiten mantenerse sólidos en la industria. Se hace necesario comprender cómo
funciona las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan éstas con la forma en
que la empresa opera.
En este orden de ideas, y en base a lo antes citado, se propone una investigación
dirigida a evaluar alianzas estratégicas centrales azucareros del estado Portuguesa
bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Porter, dichos centrales son Central
Portuguesa ubicado en la ciudad de Acarigua, Industria Azucarera Santa Elena, C.A.
ubicado en el Sector Las Majaguas, Moliendas Papelón, S.A. (MOLIPASA), ubicado
en Guanare y Azucarera Guanare, C.A. ubicada igualmente en Guanare, para valorar
8
su competitividad dentro del sector.
Ahora bien, de lo antes expuesto se derivan las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las alianzas estratégicas que fundamentan la actuación de los
centrales azucareros con sus competidores en el sector azucarero en el Estado
Portuguesa?
¿De qué manera las cinco fuerzas motrices señaladas por Michael Porter se
cumplen en las alianzas estratégicas con los proveedores, de materia prima y clientes?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar las alianzas estratégicas de los Centrales Azucareros del Estado
Portuguesa bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Michael Porter.
Objetivos Específicos
1. Identificar los proveedores aliados y su influencia en la producción de
azúcar en los centrales azucareros en el estado Portuguesa a fin de determinar su
capacidad de negociación en el sector azucarero.
2. Diagnosticar la capacidad competitiva de los centrales azucareros con la
finalidad de determinar el riesgo de la entrada de productos sustitutos en el mercado.
3. Determinar las alianzas estratégicas con los competidores de los centrales
azucareros del estado Portuguesa existentes a fin de identificar las barreras de
entrada y rivalidades del sector.
9
4. Diagnosticar las alianzas existentes con los clientes de los centrales
azucareros.
Justificación e Importancia
Los gerentes que tienen la responsabilidad de dirigir los centrales azucareros en
el país en esta época se enfrentan a grandes retos para poder lograr captar y mantener
proveedores de materia prima que les permita asegurar las cantidades de caña de
azúcar necesarias para cumplir con las metas establecidas por la empresa para cubrir
sus costos y generar un beneficio satisfactorio.
En este sentido la importancia de este trabajo consiste determinar si las alianzas
estratégicas basadas en principios fundamentales del abastecimiento equilibrado en
donde el cliente y el proveedor trabajan juntos en la búsqueda de oportunidades de
ahorro, dadas por el hecho de centrar esfuerzos conjuntos en identificar elementos y
generadores críticos de costo, empleadas en dichas empresas para lograr estos
objetivos, generan los resultados por ellos de tal forma que sirva de apoyo a los
profesionales que se desenvuelven en esta área para mejorar, ampliar o cambiar su
planes de acción.
Además se proveerá de información a los centrales mencionados sobre cuales
son las estrategias de abastecimiento mas efectivas, como habilidad organizacional
construida en base al conocimiento adquirido en la modelación de costos, lo que
contribuirá para que estas organizaciones creen valor a largo plazo en las relaciones
entre clientes y proveedores.
De igual manera, el estudio adquiere importancia desde el punto de vista
metodológico por cuanto se analizará la viabilidad de las alianzas estratégicas en los
10
Centrales Azucareros bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Michael Porter como
aporte a la competitividad de las referidas empresas.
Académicamente, se justifica y adquiere importancia por cuanto con sus
resultados se benefician por un lado los centrales azucareros del Estado Portuguesa,
en cuanto a su actuación comercial debido a que podrán documentarse en base a los
resultados obtenidos de que factores inciden internos y externos en su sector y por el
otro los estudiantes tanto de pregrado como de postgrado por contar con un material
técnico actualizado que les servirá de referencia en sus investigaciones.
Finalmente esta investigación servirá de base para futuras investigaciones que
se desarrollen sobre el impacto que genera la adopción alianzas estratégicas en el
sector estudiado y para los investigadores que deseen conocer si en este sector la
diferenciación y la optimización de los costos son un medio importante para generar
sostenibilidad de una empresa de tal forma que asegure su perpetuidad en el sector
donde opera.
Alcance
La presente investigación se enmarcó en estudiar las alianzas estratégicas de los
centrales azucareros, durante el desarrollo de cuatro zafras las cuales estuvieron
comprendidas entre los lapsos Diciembre-Mayo; 2004 al 2008 que manejan los
Centrales Azucareros del Estado Portuguesa, ubicados en la ciudad de Acarigua,
Sector Las Majaguas y Guanare; identificando las debilidades y fortalezas que
caracteriza las mismas.
Así como identificar las alianzas que en forma ágil y oportuna implementaron
para contribuir a optimizar su actuación competitiva ante el mercado azucarero
nacional e internacional.
11
Considerándose pertinente para la documentación del presente trabajo de
investigación la participación de una muestra representativa de los cañicultores que
arriman la caña a los centrales mencionados.
Asimismo; se estudiaron las variables internas y las externas monitoreándose la
información que manejan las empresas.
12
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Efectuada la indagación documental inherente a la propuesta que se presenta,
se encontraron algunos trabajos relacionados con la temática objeto de estudio;
seleccionándose aquellos que aportaron información valiosa para definir y delimitar
la investigación.
A tal efecto; Majano(2007); en su trabajo titulado: “La Competitividad de la
Industria Cañicultora en el Estado Lara, Basado en el Modelo Teórico de Porter y el
Método de Thompson y Strickland”, concluye que la industria es moderadamente
atractiva para la rentabilidad de las empresas productoras de caña, que demanda
competitividad de tales organizaciones ante una rivalidad fundamentada en: el poder
de negociación de los centrales, la competencia entre las empresas productoras, el
poder de negociación de los proveedores. La eficiencia en los costos de producción
en el corto plazo y regulaciones gubernamentales en el mediano y largo plazo son las
fuerzas motrices que propician cambios en la industria. Tal experiencia sirvió de
referencia al presente trabajo de investigación.
En el caso de Matheus (2005) en el trabajo la Gerencia Basada en Actividades
para lograr La Efectividad de la Alianza Estratégica de Oster de Venezuela con las
Empresas Procesadoras de Plástico y Metal de las Regiones Central y Centro
Occidental de Venezuela, establece los beneficios de esta alianza. El estudio se
enmarcó en una investigación descriptiva-explicativa de tipo no experimental,
13
donde el autor plantea la posibilidad de alienar el logro de objetivos estratégicos y
mejoramiento de la productividad basado en alianzas que permitan a las empresas
obtener aprendizaje constante y una mejora continua para lograr una relación de
“ganar-ganar”.
El resultado de la investigación llevó al autor a recomendar a la empresa
conceder a la Cadena de Valor la importancia que tiene dentro de su proceso para
poder lograr de forma exitosa los objetivos planteados, para alcanzar ventajas
competitivas, en relación a ello esta investigación puede apoyarse y plantear a los
centrales azucareros que los proveedores de materia prima son un eslabón de la
cadena, por lo cual es vital revertirlos con la importancia que se merecen y así
poder llegar a la consecución de metas de manera satisfactoria tanto los centrales
como los cañicultores.
Por otra parte Matheus, sugiere a Oster y sus asociadas, desarrollar la
asociación empresarial, para que unidos puedan hacer frente a las exigencias
tecnológicas que demandan estás, ya que ésto les permitirá permanecer en el tiempo,
también sugiere la legalización de estas alianzas mediante convenios escritos que
formalicen y aclaren “derechos y deberes” de ambos, en este sentido se puede aplicar
esta recomendación en la investigación para que las alianzas que surjan sean
realizadas en un ambiente de seguridad y formalidad.
Además; Vega(2004) en su trabajo titulado “Gerencia Estratégica de Costos
como Herramienta de Competitividad Enfocado en el Modelo de las Cinco Fuerzas
de Porter “, el mismo realizado en la empresa Telecomunicaciones MOVILNET C.A,
ubicada en el Estado Lara ; expone como experiencia del estudio realizado una vez
evaluado el posicionamiento estratégico y la competitividad de la organización
14
sustentado en el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que la empresa se encuentra
en un nivel competitivo bastante favorable, que la convierte en una fuerte barrera para
nuevos competidores. El mismo hace referencia a la estrategia de abordaje para la
aplicación del modelo, lo cual enriquece la realización de la presente investigación.
Asimismo; Uzcátegui (2003), en el trabajo titulado “Diagnóstico de la
planificación bajo un enfoque estratégico de las PyMES ferreteras del municipio
Palavecino del Estado Lara”, establece los factores externos e internos que afectan a
la empresa, explica que tiene definidas de alguna manera una misión, define quiénes
son sus clientes y concluye que existe la necesidad de gerenciar, de establecer
cuáles son sus objetivos debido a las deficiencias de estructuras organizativas.
Con este propósito se realiza una propuesta para fortalecer la misión, los
objetivos, establecer planes propios de las unidades de negocio, para el desarrollo
gerencial estratégico de las empresas del ramo ferretero.
Además del citado trabajo se tiene el realizado por Mora (2000) sobre los
sistemas de costos como herramienta gerencial para alcanzar ventajas competitivas en
las empresas agroindustriales del estado Yaracuy, donde a través de un estudio
explicativo con diseño de campo no experimental lograr entre otras llegar a la
conclusión que las empresas agroindustriales dan importancia tanto a los factores
externos como los internos para el desarrollo y consolidación de ventajas
competitivas, donde el factor externo representa el más significativo para el
desarrollo de estrategias competitivas, y en base a ello el autor citado recomienda
para lograr y mantener ventajas competitivas se debe analizar las circunstancias de la
empresa e identificar las alternativas que se vislumbren como las mejores para
optimizar todos los componentes de la organización, para ellos es de suma
importancia establecer la influencia que tiene sobre la organización los factores
15
externos e internos, para así poder configurar herramientas conducentes a ofrecer
productos y servicios en mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que
sus competidores.
De lo señalado anteriormente, se puede tomar como base para desarrollar la
investigación planteada que las alianzas estratégicas sirven como herramienta para
generar ventajas competitiva de diferenciación.
Igualmente; Roscioli (1999), analizó el proceso de planificación estratégica de
la función de ventas y mercadeo de Fanbra C.A y estableció lineamientos estratégicos
de la empresa. El análisis de la información le sirvió de base para establecer el
proceso de planificación estratégica de la organización, a fin de orientar las acciones
del mercado y comercialización hacia el logro de los objetivos de la empresa,
mediante el análisis de los factores externos e internos.
Cabe destacar; que Phinero (1.998), en la tesis de grado en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado, analiza la relación de intercambio entre
productores de maíz pertenecientes a Asoportuguesa y la agroindustria, expone entre
sus conclusiones que la Agroindustria posee mayores ventajas en el momento de
realizar sus negociaciones porque cuenta con mayores recursos económicos y
controla los canales de comercialización y señala dentro de sus recomendaciones que
los productores se deben unir en asociaciones para poder realizar negociaciones más
beneficiosas y ofrecer grandes volúmenes de materia prima a la agroindustria, en
relación a estas recomendaciones se puede tomar en consideración que los
cañicultores podrían agruparse en una asociación que les ofreciera opciones mas
beneficiosas en el momento de realizar negociaciones con los centrales azucareros.
16
Una vez expuestas y analizadas las conclusiones y recomendaciones de los
antecedentes citados, es importante destacar que los mismos suministraron aportes
significativos que contribuyeron al desarrollo de la presente investigación, debido a
que se enfocan en estudio de casos similares al problema propuesto y algunos se
realizaron en empresas de amplia e importante trayectoria, aportando una sólida base
para el análisis de las alianzas estratégicas entre los productores y los centrales
azucareros.
Bases Teóricas
Se presenta la fundamentación teórica que sustenta la presente investigación en
correspondencia con los objetivos planteados como son:
Estrategia Competitiva
Según Villalba (1996); la estrategia es un patrón de comportamiento
observable. Cuando una empresa formula un plan, consistente en proyecciones,
lineamientos, objetivos, acciones, entre otros, lo que se está haciendo es preparar el
componente formal de la estrategia. Además del plan, es muy probable que algunos
de los protagonistas tenga previsto acometer acciones que no aparecen en la
presentación formal de la estrategia. Estas acciones, que pueden o no reflejar una
‘agenda oculta’ de la gerencia, constituyen el componente informal de la estrategia.
En algunos casos, la presencia de este componente es reflejo de una
discrepancia entre los intereses de los gerentes y los de la empresa; en otros casos se
debe a que consideraciones de seguridad impiden que se incluyan ciertas acciones
futuras, pues el plan formal usualmente tiene circulación abierta. También la
estrategia informal puede ser el resultado de conflictos existentes entre las diferentes
17
partes de la organización: alta gerencia contra gerencia media, vendedores contra
contadores, entre otros.
Como tercer componente, se debe considerar la influencia del entorno, el cual
establece una gran diferencia entre lo que se quiere realizar y lo que termina
sucediendo. A este componente se le llama estrategia emergente.
La estrategia de las organizaciones, empresariales o no, pueden ser definida de
acuerdo con cuatro dimensiones: el ámbito o alcance, la ventaja competitiva
empleada, los recursos y las sinergias. La descripción de una acción competitiva de
acuerdo con estas características constituye, para todos los efectos prácticos, una
definición operativa de la estrategia.
En relación al ámbito de la estrategia está representado por el mercado-meta
donde ella se ejecuta. La definición de este elemento puede estar basada en la
naturaleza de los clientes, en una zona geográfica o en una tecnología, entre otros
criterios. El alcance de la estrategia no tiene que comprender a una industria o sector
competitivo.
Alianzas Estratégicas
Según lo expuesto por Louffat (2005); en textos especializados se observa el
empleo de diversos términos para definir las uniones estratégicas; entre los más
frecuentes: alianzas, joint venturos, sociedades, redes. Con frecuencia, esto causa una
errada interpretación del concepto «alianza estratégica», sobre todo cuando no está
correctamente fundamentado ni en sus bases intrínsecas ni en su aplicación práctica.
18
El autor; define como alianza estratégica según las siguientes dimensiones: En
cuanto a la integración estratégica, estructural y/o operacional. Esta dimensión de
análisis permite mostrar el grado de consistencia e integración organizacional en tres
aspectos esenciales para el funcionamiento coherente, sistemático y técnico: (a) la
estrategia, como base principal que señala la dirección y el camino por donde las
organizaciones deben transitar para llegar a su posible destino, llámese resultados por
ser alcanzados, (b) la estructura, como elemento de soporte por el cual se diseñan y
construyen las funciones, actividades, procesos necesarios para que se conozca la
forma de actuar y proceder dentro de los estándares de competencias y se facilite el
logro de objetivos, (c) las operaciones, a través de la aplicación práctica de los estilos
gerenciales, que ejecutan los distintos mecanismos de gestión en los diversos recursos
humanos, materiales y financieros de las organizaciones socias.
Así como la nacionalidad de las organizaciones socias. Esta dimensión de
análisis contempla el origen o sede de cada organización socia de la alianza, lo cual
implica la posibilidad de que todas ellas puedan pertenecer al mismo país o a países
diferentes y, en consecuencia, acarrear deberes y derechos jurídicos enmarcados en
las legislaciones internacionales y/o locales que se definan y apliquen.
Además de considerarse la taxonomía de la alianza; esta dimensión de análisis
se encarga de definir el tipo de la alianza que se constituirá; en otras palabras, cuál o
cuáles son los criterios que formarán su perfil. Existen innumerables tipos de alianzas
según diversas clasificaciones (ver acápite sobre tipos de alianzas).
En relación a los Objetivos; esta dimensión de análisis es clave para la
constitución de la alianza, porque trata de conciliar no sólo los objetivos estratégicos
de cada organización socia, sino los de todas ellas de forma conjunta. Esta tarea busca
19
ser un nexo coherente e integrador con base en la coordinación de intereses
particulares y, al mismo tiempo, del interés común.
Con respecto al periodo determinado; esta dimensión de análisis se ocupa de
definir de forma precisa la duración que tendrá la alianza; en otras palabras, cuál será
el tiempo acordado o estipulado por las organizaciones socias para desarrollar la
relación de alianza establecida.
Así como; las características organizacionales. Esta dimensión de análisis se
ocupa de estudiar y tratar de conciliar las características de cada organización socia
en términos del sector económico de actividad, el tamaño, la historia, la cultura o la
participación en el mercado. Esto para evaluar si es factible establecer una alianza.
Puede ser que las organizaciones socias tengan características similares, pero también
que no sea así.
Consolidando las dimensiones analizadas anteriormente, se formula el concepto
de alianza estratégica; como la integración estratégica, estructural y operacional entre
dos o más organizaciones, nacionales y/o internacionales, en asociación horizontal o
vertical, que pretenden alcanzar objetivos comunes en un mercado único o
diversificado y abarcando un periodo determinado. Estas organizaciones pueden tener
características organizacionales similares o diferentes.
Entendiéndose por Integración estratégica estructura/y operacional, que toda
organización que forma parte de una alianza estratégica debe ser consciente de que su
existencia no depende sólo de ella; por lo tanto, debe buscar un nivel de unión
coordinada y lógica con otras organizaciones. Esa forma de relación ocurre en tres
aspectos básicos: (a) la estrategia, porque las organizaciones a través de su
20
autoanálisis estarán en condiciones de poder decidir sobre su participación en la
alianza de acuerdo con sus propios principios estratégicos, (b) la estructura, porque el
hecho de integrar una alianza implica que la organización debe procurar una
arquitectura organizacional adecuada, sea parcial o total, que le permita formar los
ejes de relación interorganizacional, (c) las operaciones, porque la implementación de
las diversas actividades permitirá el funcionamiento de la alianza, lo que implica
saber juntar los diversos procesos, métodos, recursos (humanos, financieros,
materiales) administrativos de cada día.
Es importante destacar que las Organizaciones nacionales o internacionales, se
refiere al hecho de que las organizaciones que integran una alianza estratégica pueden
ser de un mismo país o de diferentes países.
En relación a la Sociedad horizontal o vertical, se refiere a la estructura que la
alianza estratégica adopta. Será horizontal cuando reúna a organizaciones
competidoras de un mismo sector o mercado (co-opetition), será vertical cuando las
organizaciones formen parte de diversos sectores, mercados o submercados en
relaciones complementarias (redes/cadena de valor).
Por otra parte; el Mercado único o diversificado, se refiere al número de
mercados a los cuales están dirigidos los productos o servicios y donde la alianza está
en condiciones de actuar. Puede ser único, cuando concentra sus fuerzas en sólo un
mercado, o diversificado, cuando se dirige a diferentes mercados.
Es por ello; el Periodo determinado, se refiere a la definición clara sobre cuánta
tiempo las organizaciones desenvolverán sus actividades conjuntamente, incluyendo
la posibilidad de renovación de acuerdos.
21
Finalmente; las características organizacionales similares o diferentes, se
refiere al perfil de las organizaciones que forman parte de la alianza, en relación con
el sector de actividad, aspectos financieros, de mercado, tecnológicos, culturales,
legales, etcétera, Según compartan estas características, pueden ser similares o
diferentes.
Cabe considerar el aspecto relacionado con los tipos de alianzas se presentarán
algunas clasificaciones de alianzas agrupadas en dos bloques: el primero de tipo
genérico y el segundo de tipo específico. Teniendo como base la terminología y
características de las redes horizontales y verticales, se buscará la conexión con la
terminología y características de las alianzas horizontales y verticales,
respectivamente.
Es por ello; que los tipos genéricos clasifican las alianzas utilizando criterios
simples, de allí que sea válido utilizar más de uno al mismo tiempo para consolidar
un tipo de alianza. Otro aspecto que conviene resaltar es el hecho de que en este
bloque pueden considerarse perfectamente todos los tipos genéricos de redes
establecidos anteriormente.
Al referirse a las Sociedades accionarías; son aquellas alianzas estratégicas
caracterizadas por la convergencia de aportes de capital, que buscan sumar títulos
accionarios para tener mayor poder de voto dentro de sociedades comerciales o, en
todo caso, tener el control mayoritario o total de las mismas.
Dentro de esta perspectiva; las alianzas por franquicia, son aquellas alianzas
estratégicas caracterizadas por la convergencia de patentes, marcas, servicios, entre
otros, de propiedad de una o algunas de las organizaciones socias, que comparten o
permiten el uso respectivo de los mismos a sus aliadas estratégicas dentro de un
22
mercado delimitado.
En relación a Joint ventures; son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas
por la convergencia de actividades de las organizaciones socias, para desarrollar
productos o servicios compartiendo actividades estratégicas, tácticas y operacionales.
Asimismo; copatrocinados, son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas por
la convergencia de patrocinios o auspicios de organizaciones socias, destinados a
algún proyecto privado o público de naturaleza social a favor de causas generalmente
filantrópicas o con objetivos específicos de ayuda.
Además; los Contratos especializados; son aquellas alianzas estratégicas
caracterizadas por la convergencia de competencias sinérgicas de organizaciones
socias, para propósitos conjuntos de interés común.
También esta las coaliciones que son aquellas alianzas estratégicas
caracterizadas por la convergencia de intereses comunes de las organizaciones socias,
a efectos de sumar fortalezas para enfrentar desafíos ante circunstancias o
condiciones que podrían desestabilizar su propia supervivencia.
Los Consorcios, son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas por la
convergencia de algunas actividades, operaciones, servicios de organizaciones socias,
para compartir entre ellas deberes y derechos a título de intercambio mutuo.
Las federaciones, Son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas por la
convergencia de organizaciones socias pertenecientes, generalmente, al mismo grupo
profesional o sector de actividad, con el objetivo de fortalecer sus posiciones e
intereses comunes.
23
Las confederaciones; son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas por la
convergencia de organizaciones socias representativas de diferentes gremios
profesionales o sectores de actividad, las cuales unen sus posiciones en defensa de
intereses comunes a todos sus asociados.
Las fusiones; son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas por la
convergencia de la propiedad accionaría de las organizaciones socias —según previo
acuerdo y en porcentajes iguales o diferentes—, y mediante la cual se unen para
adoptar y funcionar como una organización monolítica con estrategia, tácticas y
operaciones aplicadas a recursos comunes.
Las adquisiciones; son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas por la
convergencia de organizaciones socias como producto de la compra de una de ellas
por parte de otra, la cual asumirá de hecho y de derecho el pleno control de las
actividades de la nueva organización, a partir de ese momento.
Y las alianzas estratégicas denominadas como clusters; se caracterizan por la
convergencia de organizaciones socias pertenecientes a una zona o polo de desarrollo
sustentable, en los ámbitos local, regional o nacional. Estas organizaciones forman
una cadena que integra todas las entidades públicas, privadas, asociaciones gremiales
y organizaciones diversas dentro de un determinado territorio para fomentar su propio
desarrollo.
Al mismo tiempo; los bloques económicos; son aquellas alianzas
caracterizadas por la convergencia de intereses macroeconómicos entre países, lo que
permite la actividad comercial de organizaciones socias —tanto dentro como fuera de
su radio de acción y también su accionar como fuerza negociadora con otros bloques
o países en un contexto de globalización.
24
De la misma manera; porta folio de alianzas, están caracterizadas por la
convergencia entre una organización y cada una de las diversas socias que forman
parte de su entorno de negocios y las redes de alianzas; son aquellas alianzas
estratégicas caracterizadas por la convergencia de organizaciones socias que
establecen relaciones simultáneas, múltiples entre todas ellas.
Dentro de este marco, los tipos específicos de alianzas estratégicas responden a
clasificaciones de estudiosos del tema que hacen claras diferenciaciones de
nomenclatura y características. Estas clasificaciones conducirán a la definición de
alianza horizontal y alianza vertical, en concordancia con las redes horizontales y
redes verticales. En la propuesta de Fleury y Fleury (2000) se establece que las
relaciones interorganizacionales pueden adoptar dos formas básicas. A saber:
Las relaciones horizontales, constituidas por relaciones de alianzas, joint
ventures, fusiones.
Las relaciones verticales, constituidas por la formación de cadenas de
abastecimiento, producción y/o distribución, llamadas también genéricamente
cadenas productivas.
Para Gatorna y Walters (1996) la diferenciación se establece del siguiente
modo:
Las relaciones horizontales caracterizan a la alianza de organizaciones socias
proveedoras (competidoras).
Las relaciones verticales caracterizan a la alianza de organizaciones socias
proveedoras, distribuidoras y clientes finales.
Según Louffat (2004); señala que en el caso de Da Silva (1994) se basa en el
25
contexto japonés para explicar los tipos que denomina:
Redes horizontales, conocidas también como keiretsu intermercados, las
cuales permiten relaciones horizontales entre organizaciones financieras, comerciales,
industriales de tamaño similar y de diversos mercados.
Redes verticales, conocidas también como keiretsu vertical, la cual permite
relaciones entre una organización matriz y otras pequeñas organizaciones de
proveedores y distribuidores dependientes de ella.
En correspondencia con lo expuesto por los autores antes mencionados se
define la alianza estratégica horizontal aquella constituida por organizaciones
competidoras directas, las cuales ofrecen el mismo servicio, operación, producto. Este
tipo de alianza busca que las organizaciones que pertenecen al mismo mercado
refuercen su posicionamiento en una relación de co-opetition (Branderburger y
Nalebuff, 1996), citado por Louffat (2004).
Esta relación paradójica de cooperación versus competición permite, por un
lado, que organizaciones rivales acuerden estrategias, estructuras y operaciones
específicas y, por otro lado, preserven su independencia e identidad propias.
Por otra parte la alianza estratégica vertical es aquella constituida por
organizaciones que actúan de forma complementaria en una cadena de valor,
ofreciendo una parte del servicio, operación o producto final.
Este tipo de alianza busca que organizaciones pertenecientes a mercados
complementarios y suplementarios junten sus competencias de forma sinérgica. Así,
los diversos socios «giran» alrededor de una organización productora, la cual es el
eslabón de coordinación de la alianza de los proveedores, distribuidores y clientes.
26
Ventaja Competitiva
Está representada por un conjunto de atributos que posee una empresa que la
distinguen de sus competidores, los cuales son además reconocibles por sus clientes.
Esta ventaja debe ser expresada siempre en términos relativos: “mejor” en lugar de
“bueno”. Esto evita el peligro de la subjetividad. Para ser sostenibles, las ventajas
competitivas deben estar basadas en atributos difíciles de replicar por los
competidores, por ejemplo, una marca o una tecnología. Las ventajas asociadas con
infraestructura, localización o solidez financiera tienden a tener una vida corta,
porque eventualmente son copiadas o logradas por la competencia.
Existen dos tipos de ventajas competitivas, las de costos y las de valor. Las del
primer grupo se refieren a la posibilidad de ofrecer un producto o servicio a un costo
para el usuario menor que la competencia. Los costos de producción pueden
representar parte de esta ventaja, pero no son suficientes. Se debe tomar en cuenta
todos los demás factores que “encarecen” el producto o servicio, como tiempo de
espera, costos de traslado, entre otros. De nada vale tener costos de fabricación muy
bajos, si por errores de distribución el cliente termina pagando un precio muy alto por
el producto.
Por su parte, las ventajas de valor están representadas por atributos adicionales
al costo. Por ejemplo, diseño, sabor, confiabilidad, entre otros. En ocasiones, la
tenencia de una ventaja de valor permite sostener precios superiores a los de la
competencia, pero dentro de ciertos límites. Ninguna ventaja justifica una diferencia
exagerada de precios.
En este orden de ideas el análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo
elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5
27
fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de este.
Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta
fuerza, el nivel de competencia en una industria.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa fue el
propuesto por Porter en su libro Competitive Strateqy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors; su punto de vista es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
28
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada
si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes
de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras
29
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios
o para invertir en otros negocios.
Asimismo; Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para
crearle a la corporación una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los
productos, obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados
locales resta flexibilidad y hace ser vulnerables frente a competidores más ágiles que
operan globalmente.
Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan
ésta barrera.
30
Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.
La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil
en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aquí Sun Tzu advierte:”Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez
hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes...”
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente
de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los
31
subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promociónales, en el
rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para
evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de
márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta, entre otros,
lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar
los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y
apropiarse de parte del mercado.
Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad
y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar
con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en
32
general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y
los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales
de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La
fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino
por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de
los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias;
los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de
información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las
empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para tener que decidir como se va a reaccionar. El nuevo grito
de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada
movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Finalmente; el análisis de las 5 fuerzas de Porter se utiliza:
Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva con respecto a los
rivales.
33
Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o
cual su posición.
Cuando se analiza la posición estratégica y se busca iniciativas que sean
disruptivas para lograr mejorar.
En este contexto; según lo expuesto en el manual de FIM PRODUCTIVIDAD
(1992); para el sistema de dirección de una empresa en este caso empresa
manufacturera por caracterizarse por la producción de bienes mediante la
transformación y/o extracción de materias primas; sus funciones de planificación y
control representan su verdadero contenido científico y práctico. Son el medio de
planteamiento de objetivos y la medida de la eficacia de dicho sistema.
Además; la planificación proporciona un marco de referencia a la toma de
decisiones y resulta el proceso de conexión entre estrategias empresariales y las
estrategias de operaciones (misión, competencia, distintiva, objetivos y políticas) de
la empresa, y por lo tanto, representa el estudio y la fijación de objetivos de la
empresa tanto a largo como a corto plazo, y referentes al sistema total como a cada
uno de los subsistemas empresariales. En este proceso resulta una vía para aprovechar
fortalezas y eliminar las debilidades del sistema, a la vez de conocer y utilizar las
oportunidades amenaza del entorno.
En el mismo se expone que “La planificación es conveniente en sí misma.
Incluso si se fracasa en la consecución de los objetivos del plan, en el proceso se
consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno,
de sus medios”.
Planificar obliga a una disciplina de estudios e investigación que genera un
34
conocimiento que, como todo saber, es conveniente es si mismo y contribuye a los
resultados de la empresa.
De igual manera; la planificación de la producción consiste en definir el
volumen y el momento de fabricación de los productos, establecimientos un
equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la
competitividad deseada. Para ello, se requiere un proceso concatenado de planes que
vinculen los distintos niveles jerárquicos de la organización.
Al mismo tiempo; la planificación es la función que procura definir, a su vez, la
estructura de la organización mas adecuada, según las estrategias formuladas, los
objetivos planteados y el nivel de cambio del entorno socio - económico.
Además el proceso de planificar, puede tener diferentes significados, en función
de los objetivos buscados. De la misma forma que puede establecerse una
jerarquizacion de estos últimos, podemos establecer la jerarquía de los planes. Este
proceso de jerarquizacion es abordado de diferentes formas por los diversos autores,
pero a la vez con una amplia coincidencia en las etapas generales del proceso y en la
necesidad de que cada una se debe tener presente en el cálculo de las capacidades
instaladas.
Sistema de Variables
Según lo expuesto por Bavaresco (2001); “… cada problema presenta
conceptos, siendo diferentes. A esos conceptos teóricos se les llamara variables…”
(p. 74).Según Arias (1999) define variable como:
Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de
35
variables consiste, por lo tanto, en una serie de características porestudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de susindicadores o unidades de medida. El sistema puede ser desarrolladomediante un cuadro, donde además de las variables, se especifiquen susdimensiones e indicadores, y su nivel de medición (p. 43).
Asimismo; la operacionalización de las variables consiste en la
descomposición de los objetivos de investigación en unidades de contenido más
precisa que el enunciado general que los define. Clasificándola según lo señalado
por Hurtado (2000), “…en variables cualitativas, cuando se refieren a características
no cuantificables y cuantitativas cuando poseen valores cuantificables o que pueden
expresarse numéricamente…” (p.76).
Cabe destacar que en este caso la variable en estudio estuvo representada para
ésta investigación por las alianzas estratégicas con como herramienta de ventaja
competitiva de actuación en el sector azucarero de los centrales azucareros ubicados
en el Estado Portuguesa.
En función de lo anteriormente expuesto se presenta el cuadro de
operacionalización de variables, en concordancia con los objetivos específicos que
sustenta el presente trabajo de investigación.
36
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Evaluar las alianzas estratégicas de los centrales Azucareros del
Estado Portuguesa bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Porter.
Dimensión Indicadores Instrumentos
N° 1 N° 2 N° 3
Apoyo Técnico 8 2,3
Proveedores Apoyo Económico 7 4,5
Aliados Capacidad de Negociación 5,6 1,6,7,8,9 9
Productos Posicionamiento en el Mercado 3,9,10 5
Sustitutos Planificación de la Producción 17,18,19
Costos de la Producción 20
Competidores Barreras de Entrada 1,2
Tipos de Rivalidad 4,21
Nivel de Organización 11,12 1,2,8
Clientes Tipos de Clientes 13,14 7
Poder de Negociación 15,16 3,4,6
Fuente: Torres (2008)
Leyenda: El instrumento Nº 1 esta dirigido a los Centrales Azucareros, específicamente
se aplico a los encargados de las Áreas de Administración, Compras, Ventas yAgronomía.
El instrumento Nº 2 dirigido a los 3 principales Proveedores de materia prima(cañicultores) de cada Central Azucarero.
El instrumento Nº 3 dirigido a 2 los dos principales clientes de cada Central
37
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
La naturaleza del tema de estudio determina el método a utilizar para su
abordaje, además de las técnicas e instrumentos de recolección de información. A
efecto de esta investigación se empleó el método deductivo, mediante el cual se
descompone la realidad (alianzas estratégicas de los centrales azucareros) en
diferentes factores para obtener novedosos conocimientos acerca de dicho objeto,
constituyendo de este modo la base fundamental de los enfoques epistemológicos
analítico que en la práctica permite delimitar el problema en el tiempo, en el espacio,
en factores diversos que lo componen.
Tipo y Diseño de la Investigación
El estudio se ubica según su propósito en la modalidad de investigación de
campo tipo descriptiva porque los datos se tomaron de las fuentes primarias de
información, es decir directamente de los objetos de investigación, de base analítica
descriptiva, por cuanto se centra en las propiedades del objeto y a través de ella se
analizará lo atinente a las alianzas estratégicas que los centrales azucareros
involucrados en el estudio bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Porter a fin de
valorar su competitividad en el sector azucarero del Estado Portuguesa.
Al respecto; Sabino (2000) indica que la investigación de campo se refiere a los
métodos que se emplean cuando los datos se recogen en forma directa de la realidad
38
mediante el trabajo concreto del investigador.
Asimismo, el citado autor, señala que en la investigación descriptiva la
preocupación fundamental radica en describir las características de conjuntos
homogéneos y fenómenos observados.
Otro fundamento teórico que cabe mencionar es el dado por el Manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis Doctórales de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2002), el cual considera que:
Se considera por investigación de campo, el análisis sistemático de problemas
en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas
o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo (p. 5).
En la modalidad de la investigación tipo descriptiva, los datos obtenidos del
estudio de campo describen la realidad observada, según el manual de la Universidad
Nacional Abierta (1998), plantea: “las investigaciones descriptivas, son todas aquellas
que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las
personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentan en el
momento de su recolección” (p. 135).
Además; la presente investigación se fundamentó; en un diseño no
experimental que según Hernández (1999) “es aquella que se realiza sin manipular
deliberadamente las variables independientes” (p.211).
39
Población
Cuando se realiza un estudio de campo, debe determinarse el universo o
población del mismo, la cual según Tamayo (1999); “es la totalidad del fenómeno a
estudiar, en donde las unidades poseen una característica común, lo cual se estudia y
da origen a los datos de investigación.” (p. 36).
Por su parte, según Hurtado (1998), representa: “Un conjunto de elementos,
seres o eventos, concordantes entre sí en cuanto a una serie de características, de las
cuales se desea tener alguna información” (p. 142). Fidias (1998), señala que “la
población, es el conjunto para el cual serán validadas las conclusiones que se
obtenga: de los elementos y unidades de (personas instituciones o cosas involucradas
en la investigación).” (p. 13).
Según Sabino (2000) la población es “…un conjunto de unidades que
constituyen el universo” (p. 104). De igual manera, Busot (1991) expresa que “la
población constituye el conjunto de elementos afines en una o más características,
tomado como una totalidad sobre la cual se generalizan las conclusiones del
investigador (p. 111).
Tomando en consideración que la investigación se dirige hacia la evaluación de
las alianzas estratégicas de los Centrales Azucareros del Estado Portuguesa. La
población objeto de estudio estará representa por los 4 centrales azucareros activos
del referido estado; Azucarera Central Portuguesa, Industria Azucarera Santa Elena,
C.A , Moliendas Papelón, S.A., Azucarera Guanare, C.A.
40
Muestra
Según Hurtado (1998), la muestra “es una porción de la población que se toma
para realizar el estudio, la cual se considera representativa (de la población). Para
conformar una muestra es necesario seleccionar cuales de las unidades de estudio
serán observadas; a esta selección se le denomina muestreo.”(p. 144). Se lleva a cabo
un procedimiento de muestreo cuando el estudio no puede ser hecho con la población
completa, pero el propósito del investigador sigue siendo generalizar los resultados.
La representatividad de la muestra consiste en que los hallazgos hechos en la muestra
puedan ser generalizados a todos los integrantes de la población.
Asimismo; la referida autora expone que una muestra puede ser de dos tipos: no
probabilística y probabilística. En la muestra no probabilística la selección de las
unidades de análisis dependen de las características, criterios personales. del
investigador por lo que no son muy confiables en una investigación con fines
científicos o tecnológicos.
Este tipo de muestra adolece de fundamentación probabilística, es decir, no se
tiene la seguridad de que cada unidad maestral integre a la población total en el
proceso de selección de la muestra. El muestreo no probabilístico comprende los
procedimientos de muestreo intencional y accidental: (a) Muestreo Intencional. El
muestreo intencional es un procedimiento que permite seleccionar los casos
característicos de la población limitando la muestra a estos casos. Se utiliza en
situaciones en las que la población es muy variable y consecuentemente la muestra es
muy pequeña; (b) Muestreo Accidental: El muestreo accidental consiste en tomar
casos hasta que se completa el número de unidades de análisis que indica el tamaño
de muestra deseado. Los anteriores procedimientos de muestreo no son
41
recomendables para una investigación científica.
El muestreo probabilistico permite conocer la probabilidad que cada unidad de
análisis tiene de ser integrada a la muestra mediante la selección al azar. Este tipo de
muestreo comprende los procedimientos de muestreo simple o al azar, estratificado,
sistemático y por conglomerados o racimos. (a) Muestreo Simple: De acuerdo con
Webster (1998) “una muestra aleatoria simple es la que resulta de aplicar un método
por el cual todas las muestras posibles de un determinado tamaño tengan la misma
probabilidad de ser elegidas,” (p. 324). Esta definición refleja que la probabilidad de
selección de la unidad de análisis A es independiente de la probabilidad que tienen el
resto de unidades de análisis que integran una población. Esto significa que tiene
implícita la condición de equiprobabilidad (Glass y Stanley, 1994).
En la presente investigación se trabajo con el total de la población conformada
por los 4 centrales azucareros ubicados en el estado Portuguesa en relación a los
proveedores y clientes la muestra seleccionada es intencional porque se realizó la
selección de 3 proveedores de materia prima tomando en consideración la relevancia
en cantidad de tonelada de caña arrimas de los productores a los centrales objetos de
estudio y clientes se seleccionaron tomando en consideración un determinado perfil
en cuanto a capacidad de demanda, debido a ello en los centrales Portuguesa e
Industria Azucarera Santa Elena se tomo en consideración los mas importantes en
relación a la compra del azúcar refino, en los centrales Guanare y Moliendas Papelón
se entrevisto al único cliente que poseen dichos centrales.
En base a lo anteriormente expuesto; cabe señalar que las unidades de
información de los centrales azucareros estará conformada por el personal que
labora las área donde se definen y ejecutan las estrategias de operatividad y control
42
de cada uno de los centrales azucareros comprometidos con el desarrollo de la
investigación como son; los encargados de las Áreas de Administración, Compras,
Ventas y Agronomía. Siendo en este caso de 4 individuos para los centrales Santa
Elena y Portuguesa y para los centrales Moliendas Papelón; azucarera Guanare 3
por no tener ambos un Departamento de Ventas.
Así mismo en cuanto a los proveedores de materia prima y clientes la muestra
representativa fueron seleccionados 3 y 2 en función de los criterios de Cantidad de
Caña Arrimada y Cantidad de Azúcar Comprada respectivamente.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Las mismas hacen referencia a las distintas formas y métodos de obtener
información durante el desarrollo de la investigación.
Al respecto; Hurtado (1998) expresa, “La medición, en sentido amplio, es un
proceso mediante el cual se perciben las características de los eventos y se clasifican,
categorizan e interpretan dichas percepciones en función de una serie de reglas o
convenciones previamente establecidas. ’’ (p.409).
En este contexto; Arias (1999) señala que:
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras deobtener información. Son ejemplos de las técnicas de recolección dedatos: la observación directa, encuesta en sus dos modalidades (entrevistao cuestionario), el análisis documental, el análisis de contenido. (p. 53).
En este orden de ideas, cabe destacar que como técnicas para recolectar la
43
información se emplearon la observación directa y la encuesta. En cuanto a la
observación directa Hurtado (1998) manifiesta que “constituye un proceso de
atención, recopilación, selección y registro de información, para el cual el
investigador se apoya en sus sentidos (vista, oído, sentidos kinestesicos y
cenestésicos, olfato, tacto...)” (p.429).
Mediante esta técnica se obtendrá una visión más clara del problema y se
determinará la situación real del marco muestral. Como instrumento se empleará una
guía de observación.
También; se utilizo la técnica de la encuesta que Hurtado (1998), la define
como “no se establece un dialogo con el entrevistado y el grado de interacción es
menor”. (p.449); permite al investigador recoger la información en el sitio donde
ocurre el evento, además, proporciona la posibilidad de observar al respecto
encuestado y su entorno, durante la administración de un instrumento.
Además; el mismo expone que el instrumento” constituye un conjunto de
pautas e instrucciones que orientan la atención del investigador hacia un tipo de
información especifica para impedir que se aleje del punto de interés” (p 409). De la
misma manera; Balestrini (2002); define al instrumento como “depósito de sustrato
material que sirve para registrar los datos obtenidos a través de las diferentes
fuentes”. (p.153). Si bien la técnica indica como se va a recoger la información, el
instrumento señala cual información seleccionar. Pudiendo emplearse como
instrumento el cuestionario, una entrevista y escalas de actitudes.
En el caso que se ocupa se utilizo la entrevista. La presente investigación esta
sustentada en la aplicación de tres (3) entrevistas estructuradas con preguntas cerradas
o dicotómicas, a ser aplicadas al personal que se relaciona directamente con los
44
clientes y los proveedores de la materia prima como son los cañicultores que arriman
la caña al central. Los instrumentos diseñados fueron estructurados de la siguiente
forma: El instrumento Nº 1 estuvo conformado en 21 ítems y dirigido a los 4
Centrales Azucareros objeto de estudio. Al mismo tiempo el instrumento Nº 2 de 9
ítems se aplico a 3 proveedores de materia prima (cañicultores) en cada uno de los
respectivos centrales azucareros. Igualmente; el instrumento Nº 3 presento 9 ítems y
fue utilizado para reclutar la información a los 2 clientes encuestados de los centrales
involucrados en la investigación. Tal como se muestra en el siguiente cuadro.
Validación del Instrumento
Según lo expuesto por Hernández (1998), define la validación “como el grado
en que un instrumento realmente mide lo que pretende medir, mide lo que el
investigador quiere medir y se mide solo lo que se quiere medir” (p. 414). En el caso
que se estudio la validación del instrumento se hizo por la vía del método de juicio
de experto, específicamente la validación es de contenido.
A tal efecto, se seleccionaron a dos especialistas conocedores del área agrícola
azucarera y un Metodólogo que determinaron la claridad y congruencia de las
preguntas y si miden lo que se pretendía medir en la investigación (Balestrini, 2002).
Técnica de Análisis e Interpretación de Datos
En relación al análisis de los datos obtenidos por medio de la utilización del
instrumento se tabulara los ítems a través de la estadística descriptiva, ya que ella
permite describir los datos dando puntuaciones a las respuestas de cada uno de los
ítems que conforman el instrumento.
45
Al respecto Tamayo (1999), afirma que: “Los datos tiene su significado
únicamente en función a las interpretaciones que le da el investigador. De nada
servirá una abundante información si no se somete a un adecuado tratamiento
analítico; pueden utilizarse técnicas lógicas y estadísticas” (p.181).
En este contexto; aplicando la entrevista estructurada que constituirá la
herramienta metodológica principal para recabar la información inherente a la
investigación de campo que servirá de soporte al estudio, se procederá a tabular y
analizar los datos los cuales se vaciarán en cuadro estadísticos y se ilustrarán
mediante gráficas de barras.
46
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Presentación y Análisis de los Resultados
En esta etapa, el investigador tiene la posibilidad de mostrar los datos arrojados
a través de la aplicación del instrumento formulado para levantar los datos pertinentes
en correspondencia con los objetivos que fundamentan el trabajo de investigación.
Así como la sustentación teórica presentada documentó la discusión de los resultados;
posteriormente se presenta las conclusiones y recomendaciones.
Desde esta perspectiva en el presente capítulo se analizan los resultados
obtenidos en base a la aplicación de tres instrumentos con criterios de selección
específicos y considerando la población objeto de estudio, los centrales azucareros
del Estado Portuguesa. En tal sentido una vez aplicado los respectivos instrumentos
se procedió a efectuar el análisis estadístico, calculando la frecuencia de respuestas,
para lograr este proceso se agruparon los ítems en atención a los indicadores
propuestos considerando los valores porcentuales obtenidos, para los cuales se
elaboraron gráficos de columnas.
Asimismo; se consideraron las dimensiones e indicadores correspondientes a
la variable estudiada; evaluándose según la ponderación que arrojo la tabulación de
los datos.
47
Dimensión Proveedores Aliados.
Centrales Azucareros.
Indicador apoyo técnico.
¿Considera Ud. que es importante que el central ofrezca apoyo técnico a sus
productores (proveedores) de materia prima para asegurar el suministro de la
misma?
Indicador apoyo económico
¿Considera que es importante el apoyo económico que se le brinde al cañicultor como
proveedor para potenciar su competitividad en el sector azucarero local?
Indicador capacidad de negociación.
¿Entre las alianzas existentes se encuentra contemplada la posibilidad de realizarla
con los proveedores de materia prima?
¿Al establecer negociaciones con sus proveedores se considera los costos de
producción?
Cuadro 2. Resultados Entrevista 1 .Dimensión Proveedores Aliados.
SI NO Total
Apoyo Técnico 92 % 8% 100%
Apoyo económico 100% 0,% 100%
Capacidad de Negociación 82% 18% 100%
Fuente: Torres (2008)
48
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Apoyo Tecnico Apoyo
economico
Capacidad de
Negociacion
RESUMEN ENTREVISTA Nº 01
PROVEEDORES ALIADOS
SI NO
Gráfico 1. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 1 IndicadorApoyo Técnico, Económico y Capacidad de Negociación. Dimensión ProveedoresAliados.
Análisis: En lo que respecta al apoyo técnico que se le brinde al cañicultor
como proveedor aliado en el sector azucarero local; para los centrales azucareros
Santa Elena, Portuguesa y Moliendas Papelón, Azucarera Guanare, se determinó que
el 92 por ciento de la muestra señalo que si es importante el apoyo técnico y ocho por
ciento considero que no.
Infiriéndose de lo expuesto y en correspondencia con lo reflejado en el grafico
que los centrales involucrados en el presente estudio valoran el brindarle la asistencia
49
técnica requerida y oportuna al cañicultor, como una alianza estratégica que
contribuirá al aseguramiento de la materia prima en cuanto a calidad y cantidad según
los compromisos asumidos por el proveedor con el respectivo central.
Con respecto al indicador apoyo económico el 100 por ciento de todos los
encuestados representados por las cuatro centrales azucareras opinaron que Si
considera que es importante el apoyo económico que se le brinde al cañicultor como
proveedor para potenciar su competitividad en el sector azucarero local.
Lo cual da cuenta al igual que la referida grafica que, en las empresas azucareras
del Estado Portuguesa han interiorizado la necesidad de propiciar una sinergia con el
proveedor de la materia prima a través del apoyo económico; contribuyendo tal acción
a potenciar su proceso productivo y por ende su comercialización; percibido por su
penetración en el mercado y una mayor competitividad en el sector.
En referencia Majano (2007) considera como factor clave de éxito competitivo el
acceso a fuentes de financiamiento por parte del cañicultor. El referido autor expone
que el acceso a distintas apoyos económicos, el destino y la eficiencia en el consumo de
los recursos que obtengan las empresas productoras de este rubro agrícola puede
compensar la descapitalización de la industria originada como consecuencia de la baja
utilización de la capacidad de producción y el notable incremento de los costes de
producción.
En lo referido a la posibilidad de realizar alianzas con los proveedores de
materia prima y al preguntar si al establecer negociaciones con sus proveedores se
considera los costos de producción; tenemos que el 82 por ciento de los encuestados
de los centrales respondieron que Si; el 18 por ciento respondió que No.
50
De los resultados obtenidos y de acuerdo a lo graficado se evidencia cierta
apertura de los centrales comprometidos en esta investigación de propiciar políticas
de acercamiento con los proveedores. En el entendido que el éxito de una alianza
estratégica con los proveedores potencia la actuación productiva en cada uno de los
respectivos centrales y su competitividad.
Siendo uno de las consideraciones que Porter asume a través de las cinco
fuerzas que expone; poder de negociación con los proveedores, un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones
de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos
que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacia adelante.
También puede evidenciarse en los resultados obtenidos y graficados; lo
relevante que son los costos de producción para las empresas en el referido sector.
Al respecto; el comportamiento de la rentabilidad de una empresa depende de
dos grandes factores: el mercado, el cual se expresa a través de las variaciones de
precios de los productos e insumos al interior de la empresa, es decir, del
comportamiento de la productividad total. De acuerdo a Majano (2007) los factores
claves de éxito para la permanencia de cualquier empresa productora de caña de
azúcar son los factores de producción y financieros. En función de lo anteriormente
expuesto una de las acciones que puede propiciar cambios sustanciales en las
condiciones competitivas de las empresas en el sector azucarero es lograr una
eficiencia en sus costos de producción vinculantes con los costos de adquisición de la
51
materia prima.
Proveedores (Cañicultores)
Indicador apoyo técnico.
¿Considera Ud. que es importante que central ofrezca apoyo técnico a sus productores
(proveedores) de materia prima para asegurar el suministro de la misma?
¿Considera Ud. que la asesoria técnica contribuye con el cumplimiento de las metas
como proveedores?
Indicador apoyo económico
¿Cree Ud. que el apoyo económico que el central presta a sus proveedores de materia
prima influye en la decisión de arrimar su caña a este central?
¿Si el central disminuyera o eliminara su apoyo técnico y económico, Ud. seguiría
arrimando su caña?
Indicador capacidad de negociación.
¿Considera Ud. que los cañicultores aportan beneficios en el logro de metas de la
empresa al establecer alianzas estratégicas como proveedores de materia prima?
¿Considera Ud que el central azucarero sigue procedimientos y reglas definidas para la
captación de proveedores de caña?
¿Ud. ha participado en algún proceso de negociación con el central que haga posible
establecer un compromiso estratégico como proveedor en cuanto a los tiempos de
entrega, calidad y cantidad de la materia prima (caña de azúcar) a suministrar?
¿Cree que el central tiene interés de negociar con los cañicultores para lograr fortalecer
el aprovisionamiento de la materia prima?
¿Estaría interesado en participar en un proceso de negociación con otro central para ser
52
incorporado como proveedor de caña cumpliendo los criterios de: tiempo, calidad y
cantidad según los requerimientos de ese central y su capacidad de producción?
Cuadro 3. Resultados Entrevista 2. Dimensión Proveedores Aliados.
SI NO Total
Apoyo Técnico 96% 4% 100%
Apoyo económico 58% 42% 100%
Capacidad de Negociación 75% 25% 100%
Fuente: Torres (2008)
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Apoyo Tecnico Apoyo
economico
Capacidad de
Negociacion
RESUMEN ENTREVISTA Nº 2
PROVEEDORES ALIADOS
SI NO
Gráfico 2. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 2 IndicadorApoyo Técnico, Económico y Capacidad de Negociación. Dimensión ProveedoresAliados.
53
Análisis: al buscar valorar la importancia que el cañicultor le confiere al
apoyo técnico que el central ofrece a sus productores (proveedores) de materia prima
para asegurar el suministro de la misma y en relación a al impacto positivo que
genera la asesoría técnica para el cumplimiento de las metas como proveedores. Los
entrevistados expresaron en un 96 por ciento que Si es importante ese apoyo y en un
14 por ciento opinaron que No.
Al respecto; el incentivo a los cañicultores en cuanto a la asistencia técnica
potencia las condiciones competitivas de los mismos y a su vez impulsa la
rentabilidad del central en el sector azucarero.
En otro orden de ideas; el cumplimiento por parte del cañicultor del volumen
de producción fijados como meta por cada uno de los centrales anteriormente
señalados a través de sus cuotas de negociación está directamente impactado por el
acompañamiento técnico. En el entendido que la aplicación oportuna de controles
fitosanitarios le infiere calidad a la producción.
Además; las regulaciones gubernamentales para la prestación de asesoramiento
técnico en el sector es una fuerza motriz que pudiera vigorizar cambios dentro de las
condiciones competitivas de los cañicultores.
Al evaluar el apoyo económico que el central presta a sus proveedores de
materia prima según el cañicultor como influye en la decisión de arrimar su caña a
este central. Para el 58 por ciento de los encuestados respondieron que Si tiene su
incidencia. y el 42 por ciento que No.
Los resultados expuestos anteriormente, así como lo gráficamente mostrado
54
dan cuenta que existe según los entrevistados un mediano impacto en la toma de
decisión del cañicultor en determinar la cantidad de sus volúmenes de producción a
arrimar al central en función del apoyo económico que este le otorga.
Al respecto; se estima que entre los factores que le confieren competitividad a
los centrales en el sector azucarero es el acceso a fuentes de financiamiento por parte
del cañicultor. Tal aseveración esta sustentada en lo expuesto en la investigación
realizada por Majano(2007) al expresar que los altos costos de producción y la
posible descapitalización del cañicultor promueve la necesidad de altos
requerimientos de capital en las empresas productoras de caña de azúcar del estado
Lara. Pudiendo ser una fuerza motriz determinante para impulsar cambios a favor de
su competitividad, la posibilidad de acceso y las regulaciones gubernamentales al
respecto. De allí la importancia de un apoyo económico oportuno.
Deduciéndose de tales resultados y lo representado gráficamente que se
considera medianamente relevante los referidos apoyos y por ende serian aspectos
posibles de involucrar y comprometer en los procesos de negociación Central
Azucarera y proveedores en cuanto a una cuota de arrima negociada y los posibles
precios de la misma. Considerándose vinculante el hecho de lograr los cañicultores
reducción de sus costos de producción y las regulaciones gubernamentales hacia el
sector serán las fuerzas motrices que pudieran propiciar cambios sustanciales en el
sector.
En atención al aporte que incorpora los cañicultores al logro de las metas de
producción a través del establecimiento de alianzas estratégicas como proveedores de
materia prima; en los cuatro centrales azucareros encuestados fueron coincidentes al
expresar el 75 por ciento que Si aportan beneficios y un 25 por ciento que no, como
55
se muestra en la representación grafica.
De la misma manera; en el trabajo de investigación realizado por Majano (2007)
relacionado con las perspectivas competitivas de la industria cañicultores en el Estado
Lara los resultados obtenidos evidenciaron que las empresas proveedoras de materias
primas para la producción de caña de azúcar, tienen un mayor capacidad de
negociación en sus transacciones comerciales ante las productoras dedicadas al cultivo
de este rubro agrícola en el Estado.
Asimismo; que industria cañicultora es moderadamente atractiva para la
rentabilidad de las empresas productoras de caña, que demanda competitividad de tales
organizaciones ante una rivalidad fundamentada entre los factores; poder de
negociación de los centrales, la competencia entre las empresas productoras y el poder
de negociación de los proveedores
En cuanto a que el central azucarero sigue procedimientos y reglas definidas para
la captación de proveedores de caña; evidencia que los cañicultores encuestados lo
manifiesta como una fortaleza que puede contribuir al efectivo posicionamiento de los
respectivos centrales en el mercado local.
En este contexto; en el entendido que la actividad cañicultora resulta ser atractiva
para impulsar la competitividad en el sector azucarero. El contar con un proceso de
captación de clientes claramente definido le proporciona fortalezas al central azucarero
pudiendo ser este aspecto de rivalidad fundamental.
Según lo expuesto por Porter dentro de las cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de
56
éste, se encuentra el poder de negociación con los proveedores. De lo cual se puede
inferir que la clave del éxito para los centrales es la estrategia que empleen para
abordar y mantener a sus proveedores de materia prima.
Al indagar sobre la participación en algún proceso de negociación que hizo
posible establecer un compromiso estratégico como proveedor en cuanto a los tiempos
de entrega, calidad y cantidad de la materia prima (caña de azúcar) a suministrar; se
deduce de los resultados obtenidos y representado gráficamente se observa que los
centrales realizan una implementación de alianzas estratégicas con los cañicultores que
hace posible concretar los tiempos de entrega, la calidad de la caña y los volúmenes de
producción capaz arrimar como proveedor.
En atención a la pregunta cree que el central tiene interés de negociar con los
cañicultores para lograr fortalecer el aprovisionamiento de la materia prima. Los
entrevistados respondieron en gran porcentaje que Si. Infiriéndose que los centrales
han entendido el papel preponderante de la industria cañicultora como proveedor para
su rentabilidad, asegurando una producción en función de lo planificado ante una
entrega oportuna de la caña de azúcar que estimula el fortalecimiento de la capacidad
de negociación; teniendo presente que es uno de los factores que fundamenta la
rivalidad en el sector azucarero. Si se considera que uno de los factores claves de éxito
competitivo en el cañicultor es incrementar su capacidad de producción, la apertura de
los centrales a negociar con sus proveedores impactaría positivamente en el
crecimiento como proveedor del sector azucarero; además impulsar la rentabilidad de
los centrales azucareros.
Según el resultado del presente cuadro los proveedores manifestaron que Si están
interesados en participar en un proceso de negociación con otros centrales para ser
57
incorporado como proveedor de caña cumpliendo los criterios de: tiempo, calidad y
cantidad según los requerimientos de ese central y su capacidad de producción. Lo cual
evidencia la fortaleza mostrada por los proveedores del referido central en negociar
para incrementar sus espacios de actuación en el aprovisionamiento de la materia prima
en los centrales instalados localmente e hace inferir que el central muestra una cierta
debilidad en relación a mantener asegurada la materia prima.
En este contexto; Majano (2007) expone que el grado de integración de las
empresas productoras de caña puede marca la diferencia en las posibilidades de que
una empresa u otra obtengan mayor o menor nivel de rentabilidad dentro de la
industria azucarera.
Dimensión Productos Sustitutos.
Centrales Azucareros
Indicador posicionamiento en el mercado.
¿Cree usted que el azúcar que se produce en la empresa se comercializa en todo el
país?
¿Se establece una comunicación fluida con los proveedores tal forma que contribuya
a fortalecer el posicionamiento del central en el mercado del sector azucarero?
¿Cree Ud que las alianzas estratégicas central –cañicultores contribuyen a mejorar la
rentabilidad de la empresa?
Indicador Planificación de la producción.
¿Considera Ud. que se logra las metas de producción que se establecen en los planes
operativos del central?
¿Cree Ud. que al contar con una oportuna entrega de la materia prima se contribuye
con el cumplimiento de las metas de producción?
58
¿Considera Ud que la capacidad de producción puede ser fortalecida con el
establecimiento de alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima.
Indicador Costos de producción.
¿Considera Ud. que el central maneja unos costos de producción que contribuyen
competitivamente a posesionarlo en el mercado del sector azucarero a nivel nacional?
Cuadro 4. Resultados Entrevista 1. Dimensión Productos Sustitutos.
SI NO Total
Posicionamiento en el mercado 79% 21% 100%
Planificación de la Producción. 62% 38% 100%
Costos de la Producción. 64% 36% 100%Fuente: Torres (2008)
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Posic.en el
mercado
Planif. De la Prod. Costos de la Prod.
RESUMEN ENTREVISTA Nº 01
PRODUCTOS SUSTITUTOS
SI NO
Gráfico 3. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 1 Indicadores
59
Posic. en el mercado, Planif. de la prod. y Costos de la Prod. Dimensión ProductosSustitutos.
Análisis: al valorar el posicionamiento en el mercado; el 79 por ciento de los
entrevistados expreso que Si se comercializa en todo el país la azúcar que se produce en
la empresa y el 21 por ciento que No.
Según los resultados obtenidos y la representación grafica mostrada se constata en
cuanto a posicionamiento de las empresas en el sector azucarero están medianamente
posicionadas; al respecto Porter expone en relación a uno de los cinco fuerzas como es
la rivalidad entre los competidores; para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
En relación a que Si se establece una comunicación fluida con los proveedores de
tal forma que contribuye a fortalecer el posicionamiento del central en el mercado los
centrales manifestaron que Si existe interés en propiciar una comunicación con sus
proveedores.
Lo anteriormente expuesto y graficado evidencia la importancia para la población
objeto de estudio la interrelación con el proveedor como estrategia para potenciar el
posicionamiento en el mercado del sector azucarero.
Al respecto; existen bondades en los referidos centrales azucareros para definir una
política de proveedores, tendiendo a favorecer acuerdos de suministros estables, para
facilitar las comunicaciones a nivel de los departamentos usuarios con los proveedores;
60
simplificando el espectro de seguimiento y control de los proveedores para ganar
profundidad en este aspecto. Evidenciándose apertura para negociar con sus proveedores.
Por otra parte según lo expresado por las azucareras consideran que las alianzas
estratégicas central –cañicultores contribuyen a mejorar la rentabilidad de cada una de
ellas empresas. De acuerdo a los resultados y lo graficado; se determino que para las
empresas involucradas y comprometidas con el sector azucarero en el Estado Portuguesa
su rentabilidad puede ser potenciada en la medida que se construyan tales alianzas.
En este contexto; según lo expuesto por Louffat (2005), define la alianza
estratégica; como la integración estratégica, estructural y operacional entre dos o más
organizaciones, nacionales y/o internacionales, en asociación horizontal o vertical, que
pretenden alcanzar objetivos comunes en un mercado único o diversificado y abarcando
un periodo determinado. Estas organizaciones pueden tener características
organizacionales similares o diferentes.
Asimismo; la rentabilidad esta relacionado con los ingresos y los costos totales de
una empresa; existiendo una relación entre la rentabilidad y la productividad; el costo de
producir una unidad de producto. El aumento en los precios de la materia prima deteriora
la rentabilidad. Y por ende tales efectos negativos repercuten de igual forma en el
posicionamiento de la empresa en el mercado en este caso del sector azucarero.
En cuanto al logro de las metas de producción que se establecen en los planes
operativos del central. Los entrevistados opinaron en el 79 por ciento opino que Si son
alcanzados y el 21 por ciento restante que No.
De lo anteriormente expuesto y de acuerdo a lo graficado; se evidencia que los
61
centrales involucrados en el estudio definen metas de producción. Además se evalúan
logros de los mismos con lo cual pudiera introducir planes de mejora en el
comportamiento de la producción contribuyendo al incremento de su rentabilidad.
De igual manera; el proceso de planificación y control de la producción debe seguir
un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las
otras áreas funcionales de la empresa.
Al indagar sobre la entrega oportuna de la materia prima contribuye con el
cumplimiento de las metas de producción; las empresas azucareras encuestadas
manifestaron que Si. Lo cual evidencia que le atribuye la no disponibilidad de la materia
prima influye en el cumplimiento de los planes de producción que la empresa planifica.
Evidenciándose una importante la correlación disponibilidad de materia prima,
cumplimiento de metas de producción.
Como comentario vinculante al tema se pude señalar que la función del control de
producción busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad
y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como
estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica,
análisis estadísticos y gráficas.
El mismo tiene como objetivo fundamental programar, coordinar e implementar
todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas,
e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,
cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Disminución de
tiempos ociosos, Reducción de costos, evita demoras en la producción y permite cumplir,
62
al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes, así como incrementa la
productividad.
En relación a los centrales azucareros estos Si consideran en una proporción
importante que manejan unos costos de producción que contribuyen competitivamente a
posesionarlo en el mercado. Evidenciándose cierta fortaleza en el manejo eficiente de los
referidos costos.
Al respecto; el objetivo fundamental de la planificación del costo de producción,
consiste en la determinación previa de los gastos indispensables para obtener un volumen
dado de producción y entrega de cada tipo y de toda la producción de la empresa, con la
calidad establecida.La teoría de la producción analiza la forma en que el productor dado
"el estado del arte o la tecnología, combina varios insumos para producir una cantidad
estipulada en una forma económicamente eficiente".
Al buscar determinar si la capacidad de producción puede ser fortalecida con el
establecimiento de alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima, se
evidencio en las respuestas la toma de conciencia que han asumido las empresas en
cuanto la importancia de la sinergia con los proveedores como estrategia para fortalecer
la competitividad de la empresa en el sector azucarero.
En función de lo expuesto; la planificación de la producción es parte de un proceso
complejo que involucra la planificación a varios lapsos de tiempo. El proceso comienza
con el estudio del largo plazo del mercado, que permite tomar decisiones estratégicas. El
proceso de planificación de largo plazo se materializa en planes anuales, conocidos como
planificación agregada, una estimación de las capacidades de producción y las demandas
esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten, finalmente, en programas
63
detallados de producción, conocidos como Programas Maestros de Producción .En
concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre; entre otros disponer de materias primas
y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.
Clientes
Indicador posicionamiento en el mercado
¿Cree que el precio de venta representa una ventaja competitiva para el central?
Cuadro 5. Resultados Entrevista 3. Dimensión Productos Sustitutos
SI NO TotalPosicionamiento en elmercado 83% 17% 100%
Fuente: Torres (2008)
RESUMEN ENTREVISTA Nº 3
PRODUCTOS SUSTITUTOS
(Posicionamiento en el mercado)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
SI
NO
Gráfico 4. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 3
Ítem 5 Indicador Posicionamiento en el mercado. Dimensión Productos sustitutos.
64
Análisis: De acuerdo a lo expuesto en el presente cuadro en función de
indagar la opinión del cliente en cuanto al precio de venta de la azúcar representa una
ventaja competitiva para el central. Los entrevistados en un 83 por ciento expresaron
que Si. y el otro 17 por ciento que No. Infiriéndose de los resultados lo representado
gráficamente que los precios de venta pueden impactar positivamente o
negativamente según sea el caso contribuyendo a incrementar y/o disminuir la
ventaja competitiva del central.
En este contexto; Porter expone a través de su análisis en relación al poder de
negociación con los compradores que a mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes
de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Dimensión: Competidores
Centrales Azucareros
Indicador Barreras de entrada
¿Existe la posibilidad de que se instalen más centrales azucareros en la región?
¿Los precios de ventas cubren los costos de producción?
Indicador Tipos de rivalidad
¿Posee la empresa campañas publicitarias que promocionen sus productos?
¿Considera usted que la empresa esta posicionada en el mercado de tal forma esté
considerada como un competidor potencial para los otros centrales instalados en la
65
región?
Cuadro 6. Resultados Entrevista 1. Dimensión Competidores.
SI NO Total
Barreras de entrada 57% 43% 100%
Tipos de Rivalidad 61% 39% 100%
Fuente: Torres (2008)
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
Barreras de entrada Tipos de Rivalidad
RESUMEN ENTREVISTA Nº01
COMPETIDORES
SI
NO
Gráfico 5. Representación gráfica de los resultados de la entrevista 1 Indicadores
Barreras de Entrada y tipos de rivalidad. Dimensión Competidores
Análisis: al indagar sobre la posibilidad de que se instalen más centrales
azucareros en la región; el 51 por ciento de los encuestados de los Centrales
Azucareros manifestaron que Si es factible; y el 49 por ciento de los entrevistados lo
visualiza como posible. Los resultados anteriormente expuestos y su respectiva
66
representación grafica evidencian que para la mitad de la población objeto de estudio
a través del presente trabajo como son los centrales instalados en el Estado
Portuguesa es posible la entrada de nuevos competidores en el mercado del sector
azucarero.
Infiriéndose que el sector es atractivo a pesar de factores adversos para poder
mantenerse operativo; como es el aseguramiento de la materia prima tan escasa y las
políticas del gobierno en cuanto a la regulación de los precios hacia el consumidor;
entre otros. Con lo cual se asume que existe una amenaza por la presencia de un
nuevo competidor.
Al respecto; la planificación de la estrategia corporativa propuesta por Porter
expone que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste; que la corporación debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial; siendo una de ellas la amenaza de entrada de nuevos competidores.
Asimismo; existen seis barreras de entrada identificadas que podían usarse para
crearle a la corporación una ventaja competitiva.
Deduciéndose de los resultados y la representación grafica que medianamente
existe coincidencia en los entrevistados en representación de los cuatro centrales en
cuanto a que existen unos costos de producción posiblemente generados por los
efectos de la inflación que ha vivido el sector que no es posible cubrirlos con la venta
de la azúcar en correspondencia con los precios de venta regulados como política del
gobierno hacia el sector alimentario del país.
Según los resultados del estudio de la competitividad de la industria cañicultura
67
en el Estado Lara (2007) se evidencio que no existen economías de escala. Es decir,
en la medida que se incrementa el volumen de producción de caña de azúcar, también
se incrementan sus costes de producción. Siendo un fuerte barrera de entrada como
son los altos volúmenes de capital para la inversión (costes de
producción).Considerando pertinente reseñar que entre los tipos de ventajas
competitivas, esta la vinculada a los costos que se refiere a la posibilidad de ofrecer
un producto o servicio a un costo para el usuario menor que la competencia.
En cuanto a la existencia de campañas publicitarias que promocionen sus
productos; manifestaron que en porcentaje regular que Si. Evidenciándose cierta
fortaleza en todas en cuanto a publicitar sus productos, infiriéndose que tal aspecto
puede caracterizar la rivalidad entre las azucareras.
En igual forma; la ventaja competitiva, está representada por un conjunto de
atributos que posee una empresa que la distingue de sus competidores, los cuales son
además reconocibles por sus clientes. Esta ventaja debe ser expresada siempre en
términos relativos: “mejor” en lugar de “bueno”. Esto evita el peligro de la
subjetividad. Para ser sostenibles, las ventajas competitivas deben estar basadas en
atributos difíciles de replicar por los competidores, por ejemplo, una marca o una
tecnología. Y las campañas publicitarias es una vía para dar a conocer tales
distinciones que marcan la diferencia con las empresas vinculantes al mismo sector;
contribuyendo a fortalecer su posicionamiento en el mercado del sector azucarero.
Al indagar sobre el posicionamiento de la empresa en el mercado de tal forma
que es considerada como un competidor potencial para los otros centrales instalados
en la región, respondieron el 61 por ciento que Si y el 39 por ciento que No
Tales resultados como lo graficado dan cuenta de las realidades que cada una de
68
las empresas azucareras encuestadas manejan en cuanto a su posicionamiento en el
mercado local.
Asimismo; se evidencia que el posicionamiento en el mercado caracteriza la
rivalidad entre las empresas del sector azucarero en el Estado Portuguesa.
Considerando pertinente analizar su comportamiento competitivo en función de
sus estrategias diseñadas para penetrar el mercado local considerando lo expuesto; la
estrategia de las organizaciones, empresariales o no, pueden ser definida de acuerdo
con cuatro dimensiones: el ámbito o alcance, la ventaja competitiva empleada, los
recursos y las sinergias. La descripción de una acción competitiva de acuerdo con
estas características constituye, para todos los efectos prácticos, una definición
operativa de la estrategia.
Dimensión: Clientes
Centrales Azucareros.
Indicador Nivel de organización¿Considera Ud. que en la empresa existe un plan definido para la captación de los
clientes?
¿Realiza la empresa análisis estadístico de: tiempos de entrega, devoluciones y
reclamos por calidad, del producto de sus clientes?
Indicador Tipos de Clientes¿Considera Ud. que el central tiene caracterizado los clientes que maneja en función
de sus requerimientos del producto?
¿Estratifica la empresa sus clientes en relación al volumen de compra?
69
Indicador Poder de Negociación¿Considera Ud. que el central tiene habilidades y destrezas para el manejo de alianzas
con los clientes?
Posee la empresa políticas de ventas que puedan considerarse como incentivo para
conservar los clientes actuales?
Cuadro 7. Resultados Entrevista 1. Dimensión Clientes
SI NO Total
Nivel de Organización 50% 50% 100%
Tipos de Clientes 82% 18% 100%
Poder de Negociación 64% 36% 100%Fuente: Torres (2008)
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Nivel de
Organización
Tipos de
Clientes
Poder de
Negociacion
RESUMEN ENTREVISTA Nº 1
CLIENTES
SI NO
Gráfico 6. Representación gráfica de los resultados entrevista 1 Indicadores Nivel
de Organización, Tipos de clientes y poder de negociación. Dimensión Clientes
70
Análisis: en relación a la existencia de un plan en la empresa para la captación
de los clientes, y se poseen una base estadística de los clientes los entrevistados
opinaron en un 50 por ciento que Si y 50 por ciento que No
En correspondencia con los resultados la representación grafica se evidencia no
existe fortaleza mostrada en cuanto a organización para abordar a los potenciales
clientes por lo que se deduce que se amerita potenciar esta acción en el caso del
central Portuguesa E industria Azucarera Santa Elena, debido a que las dos azucareras
restantes sus resultados coincide con lo expuesto por los representantes de los
referidos centrales como es que ambos no cuenta con un departamento de ventas. Ya
tiene predeterminado el cliente a quien van a suplir. De allí que no consideran
necesario contar con un plan para la captación de clientes.Cuando se desea desarrollar
una ventaja competitiva con respecto a los rivales, según el análisis de Porter como
una fuerza a considerar es el poder de negociación de los compradores. Una
adecuada estrategia para abordar a los clientes contribuye a lidiarlos; identificando
quienes son, expectativas hacia el sector azucarero y los atributos que espera obtener
del producto.
Con respecto a si la empresa monitorea el proceso de atención al cliente en
cuanto a tiempos de entrega, devoluciones y reclamos por calidad, del producto, el
central azucarero Portuguesa y Santa Elena manifestaron un 50 por ciento que Si se
realiza análisis estadísticos que identifica el comportamiento del cliente ante la
entrega del producto y el otro 50 por ciento restantes opino que No. Observándose
una debilidad en el control y seguimiento que la referida empresa maneja con sus
clientes.
71
Clientes
Indicador Nivel de Organización
¿El azúcar que les vende el central cumple con la calidad exigida por uds?
Considera que el central posee políticas adecuadas para la captación de clientes?
Indicador Tipos de clientesRealiza la empresa análisis estadístico de: tiempos de entrega, devoluciones y
reclamos por calidad, del producto de sus clientes?
¿Considera Ud. que el central tiene caracterizado los clientes que maneja en función
de sus requerimientos del producto?
Indicador Poder de Negociación
Le ofrece el central un descuento por pronto pago y/o un beneficio adicional en la
negociación?
Las políticas de ventas en cuanto a forma de pagos son flexibles?
Da respuestas satisfactoria el central a requerimientos adicionales de cantidad, tiempo
de entrega y calidad del producto?
Cuadro 8. Resultados Entrevista 3. Dimensión Clientes
SI NO Total
Nivel de Organización 94% 6% 100%
Tipos de Clientes 50% 50% 100%
Poder de Negociación 22% 78% 100%Fuente: Torres (2008)
72
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Nivel de
Organización
Tipos de
Clientes
Poder de
Negociacion
RESUMEN ENTREVISTA Nº 3
CLIENTES
SI NO
Gráfico 7. Representación gráfica de los resultados entrevista 3 Indicadores Nivel
de Organización, Tipos de clientes y poder de negociación. Dimensión Clientes.
Análisis: Al indagar en el cliente en cuanto a la respuesta del central en el
despacho de mercancía si son realizados dentro de los tiempos y con los parámetros
establecidos entre el cliente y el central; al respecto los clientes entrevistados
respondieron que Si el 94 por ciento. Lo cual evidencia que en gran proporción los
referidos centrales cumple con los compromisos de entrega al cliente en los tiempos
asumidos. Tal comportamiento; hace inferir que existe una fortaleza de los
mencionados centrales por su capacidad oportuna de atención al cliente.
En este orden de ideas; se considera pertinente acotar la importancia de
integrarse al cliente; el asegura el cumplimiento de sus necesidades específicas, lo
73
cual es clave en un negocio en el que los conceptos de rapidez y eficacia son cada vez
más exigentes. Pudiendo ser una estrategia establecer negociaciones con los clientes
que se basen en el conocimiento previo de sus necesidades.
De esta manera se facilita situar la empresa en términos de la capacidad de
respuesta que ofrecerá. La agilidad en la entrega en ocasiones puede significar la
diferencia entre conservar o no un cliente. Por otra parte, grandes sinergias se
obtienen al crear procesos que minimicen los errores en la recepción y entrega de
mercancías, conjuntamente con las empresas usuarias.
Al indagar sobre si la empresa posee políticas de ventas que puedan
considerarse como incentivo para conservar los clientes actuales; la mayoria de los
entrevistados manifestó que Si y una pequeña porción que No. Deduciéndose de los
resultados que existe un esfuerzo construido por las referidas centrales en capitalizar
una cartera de clientes e incluso asegura su permanencia como tal hacia la empresa.
En referencia; la venta es un proceso de negociación, cuyo objetivo principal es
el cierre de la venta. Una empresa puede tener un bagaje importante de conocimientos
teóricos pero la práctica es la que mide su efectividad .La finalidad es vender un
volumen adecuado de manera tal que produzca una ganancia suficiente para la
empresa. Para vender un bien o servicio, lo principal es conocer en profundidad lo
que está ofreciendo y definir las políticas pertinentes par ofertarlo.
Al buscar evaluar la calidad del producto que oferta el central como es la
azúcar que les vende; los clientes entrevistados que se caracterizan porque son los
mayores compradores para los entrevistados en representación de la azucarera
portuguesa manifestaron que Si se cumple con lo exigido. Evidenciado tal respuesta
74
la satisfacción del cliente ante la calidad del producto que el referido central oferta.
Al respecto; según el análisis de Porter vinculadas a las cinco fuerzas; expresa
que un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Este escenario está anclado en el poder de
negociación de los centrales con los compradores.
En relación con políticas adecuadas para la captación de clientes que maneje el
central. Los clientes encuestados en los centrales Santa Elena y Portuguesa fueron
coincidentes en opinar el 50 por ciento que Si poseen políticas para la captación de
clientes.
De lo cual se deduce que existe medianamente un nivel de organización en los
referidos centrales al respecto.Tal organización le incorpora un valor agregado a la
gestión productiva de los referidos centrales que se traduce en rentabilidad,
competitividad o sea fortalecimiento en su posicionamiento en el mercado del sector
azucarero.
Asimismo; es cada vez mayor la necesidad que tienen las empresas de adoptar
una estrategia que tenga en cuenta todos los canales disponibles (venta directa,
telefónica, a través de intermediarios, entre otros.) para no perder cuota de mercado y
estar preparadas para atender y satisfacer de forma eficiente las necesidades y
demandas del cliente.
En este sentido Porter expone que en la medida que los canales de
75
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promociónales en el punto de venta, entre otros, lo que reducirá las utilidades de la
compañía entrante.
En este contexto; un producto o servicio se vende a un cliente. Si no hay
clientes, no hay ventas, y por lo tanto la empresa no tendría razón de ser. Por eso es
muy importante conocer a sus clientes, y una posible vía es a través de una
investigación de mercado que va a permitir conocerlo y definir las estrategias
comerciales.
Otro punto importante es ‘’la atención al cliente’’. En la última década esta ha
sido clave para que una empresa se diferencie de la competencia, aún vendiendo más
caro. Un producto debe cubrir una necesidad, por eso se debe conocer quiénes son los
clientes, y cuáles son sus necesidades y/o requerimientos.
Para 22 por ciento de los entrevistados emitieron como opinión que Si se
estratifican sus clientes en relación al volumen de compra. Mostrando tales centrales
según los resultados que no manejan una estrategia para conocer a los mismos.
Requiriendo fortalecer esta actuación. Deduciéndose de tales resultados y lo
graficado su vulnerabilidad en cuanto a la estratificación de sus clientes en función de
cuantificar el comportamiento de sus compras.
Al respecto; la diferenciación de clientes responde a una realidad comercial que
va más allá de la decisión arbitraria de cualquier empresa, es la consecuencia de una
76
demanda implícita de los clientes que reclaman una participación más equitativa de
los beneficios generados, máxime, cuando no se trata de una simple transacción, sino
de una relación comercial empresa-cliente.
Al buscar determinar si la empresa tiene convenios de exclusividad en la
compra de azúcar. Los clientes entrevistados manifestaron en un 78 por ciento que
No. Deduciéndose que débilmente existen compromisos de exclusividad para la
venta de azúcar en el caso de la población objeto de estudio. Lo cual no hace
vulnerable el proceso de venta.
En cuanto a contar la empresa con las habilidades y destrezas para el manejo
de alianzas con los clientes, los resultados permitieron inferir la inexistencia de
bondades que aseguran el éxito de un proceso de negociación ya sea con proveedores
y/o clientes. Deduciéndose la necesidad de potenciar sus capacidades de negociación.
Considerando que el “poder de negociación” es algo que se puede “manejar”.
Quizás por esto, en muchos libros sobre técnicas de negociación, no se desarrolla
explícitamente este concepto. Queda como algo implícito, que se supone se logre
como resultado de la aplicación de determinadas técnicas y comportamientos.
Entre los factores que se considera que pueden otorgar más poder en una
negociación están: la información, la legitimidad, la cantidad y calidad de las
opciones, el manejo del tiempo, las habilidades para negociar y la dependencia entre
las partes; los clientes entrevistados opinan que No ofrecen un descuento por pronto
pago y/o un beneficio adicional en la negociación.
En relación a las políticas de ventas en cuanto a forma de pagos flexibles, los
77
encuestados en los centrales Santa coincidentes en expresar en 78 por ciento que No
existe tal flexibilidad.
Y al indagar sobre la satisfacción como cliente en cuanto a requerimientos
adicionales de cantidad, tiempo de entrega y calidad del producto. Los entrevistados
opinaron solo en un 22 por ciento que Si. Lo cual evidencia una debilidad en relación
al manejo de políticas orientadas a la satisfacción del cliente; bondad que los
beneficia y contribuye a potenciar su ventaja competitiva.
Tales resultados evidencian la necesidad de implementar mecanismos que
brinden mayores bondades para hacer atractivo la negociación del central con sus
clientes. Logrando fortalecer la captación del mismo incrementando su ventaja
competitiva.
Los referidos resultados y lo representado gráficamente hacen inferir que
pudiera ser un aspecto a mejor por parte de ambos centrales en su proceso de
negociación haciendo atractivo la alianza estratégica central-clientes.
78
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En función de lo antes expuesto y una vez analizados los resultados obtenidos
del presente trabajo y en concordancia con los objetivos general y específicos que
fundamentaron la realización del mismo se concluye:
En cuanto a los proveedores y su influencia en la producción de azúcar en el
Estado Portuguesa, al indagar sobre el apoyo técnico en los cuatros centrales
involucrados y comprometidos con la investigación; Santa Elena, Portuguesa,
Moliendas Papelón y Guanare, se encontró que existe cierta apertura a la
conformación de alianzas estratégicas con el fin de potenciar el desempeño del
cañicultor en el proceso productivo del azúcar orientada a impactar positivamente
en su productividad y rentabilidad en el costo de producción con respecto a los costos
de adquisición de la materia prima.
Al mismo tiempo; se determinó una débil implementación de alianzas con los
productores (proveedores) que haga posible asegurar los tiempos de entrega, calidad
de la caña y los volúmenes de producción; en los centrales azucareros Portuguesa y
Guanare; se determinó ausencia de alianzas en Santa Elena y en este sentido se
evidenció según los resultados que Moliendas Papelón muestra fortalezas al
respecto.
Así mismo; para los proveedores el cumplimiento de sus cuotas de negociación
79
en cuanto a la cantidad de caña arrimar en los respectivos centrales según lo señalado
por Majano (2007) esta en relación directa con el acompañamiento técnico y la
asignación de fuentes de financiamiento; considerando como una oportunidad para
fortalecer su competitividad como proveedor en el sector azucarero en el estado el
ofrecimiento de un apoyo técnico y económico. Además de las regulaciones
gubernamentales para la prestación de asesoramiento técnico.
Al hacer referencia a la capacidad de negociación de los aliados; según los
resultados existe interés de los centrales para propiciar políticas de acercamiento con
los proveedores, sustentada en los beneficios que aportan los cañicultores en el logro
de metas de la empresa. Teniendo como premisa las alianzas estratégicas con el
proveedor de materia prima es un factor determinante para la competitividad de la
azucarera.
A su vez; los cañicultores no han potenciado su integración horizontal, a
través de procesos de negociación capaz de lograr abordar no solo a uno sino a
otros centrales instalados en la región; logrando como bondad un incremento de su
rentabilidad como proveedor del sector azucarero, de acuerdo a esto se concluye que
existe una ventaja para los centrales, porque los cañicultores no se encuentran
organizados como lo refiere Porter (1985) cuando señala que en mercado o segmento
del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido.
De la misma manera; al estudiar la capacidad competitiva de los centrales
azucareros comprometidos en la investigación con la finalidad de determinar el riesgo
de la entrada de productos sustitutos en el mercado y teniendo presente como
80
consideración estratégica lo expuesto por Majano (2007) que determino que los
referidos productos no son determinantes en las condiciones competitivas de la
industria cañicultora del Estado Lara y tal afirmación se sustenta que según su
criterio la remolacha no representa ningún tipo de amenaza de desplazamiento para
el rubro agrícola en referencia ya que no existe la tecnología para el refino de azúcar
a través de este insumo y su azúcar no forma parte de las costumbres y hábitos del
consumidor final.
En cuanto al posicionamiento en el mercado se determinó a través de la
presente experiencia una actuación importante del Central Portuguesa, mostrando
fortalezas en el manejo eficiente de sus costos de producción. No obstante los
centrales en estudio requieren definir estrategias con sus proveedores que
favorezcan un suministro de materia prima estable; simplificar los canales
comunicacionales para interactuaren forma efectiva, ágil y oportuna empresa-
proveedor, así como fortalecer la apertura para negociar con sus proveedores;
evidenciándose que la rentabilidad de las empresas del sector azucarero puede ser
potenciada en la medida que se construyan tales alianzas.
Asimismo; la planificación de la producción esta basada en definición de metas
y medición de los logros para introducir planes de mejora oportunamente en función
de incrementar la rentabilidad de la azucarera en el sector. Requiriendo vincular la
planificación con la disponibilidad oportuna de la materia prima para incrementar la
productividad del central.
En cuanto al posicionamiento en el mercado, la planificación y costos de la
producción dan cuenta que es vulnerable la capacidad competitiva de los otros tres
centrales analizados a través de la presente investigación. Siendo el posicionamiento
en el mercado el factor determinante de la rivalidad de las empresas del sector
81
azucarero en el Estado Portuguesa, tal como lo expresa Porter (1985) para una
corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
También; al identificar las barreras de entrada como es la inversión de capital
que se requiere inicialmente (costes de producción) se dedujo de los resultados que el
sector es atractivo a pesar de tal barrera y los factores adversos para poder mantenerse
operativo; como es el aseguramiento de la materia prima y las políticas del gobierno
en cuanto a la regulación de los precios hacia el consumidor; entre otros. Existiendo
la amenaza a pesar de los referidos obstáculos de la presencia de nuevos
competidores. Según lo que expone Porter (1985) indica que: El mercado o el
segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no
de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Al valorar; las alianzas existentes con los clientes de los centrales para inferir su
influencia en el desempeño estratégico del sector en el estado; cabe destacar el nivel
de organización para abordar sus potenciales clientes mostrado por la empresa
Central Portuguesa aunque amerita fortalecer el control y seguimiento que la referida
empresa maneja con sus clientes; el aspecto de abordaje del cliente debe ser
fortalecido en el Central Santa Elena. No existiendo departamento de ventas en las
centrales Moliendas Papelón y Guanare, los cuales estratégicamente tienen
preestablecido el cliente a quien van a suplir.
En este sentido se puede evidenciar que la fuerza de negociación con
82
compradores de acuerdo a lo expresado por Porter cuando señala que un mercado o
segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad, no
aplica a este sector.
Asimismo; ambos ameritan potenciar la implementación de políticas de
atención al cliente con el fin de monitorear la satisfacción del mismo en cuanto al
cumplimiento en los tiempos de entrega y calidad del producto. Según los clientes
existe en ambas azucareras una capacidad oportuna de atención, debilidades en la
calidad del producto en Santa Elena; impactando negativamente en la competitividad
del referido central. Por su parte, Santa Elena y Portuguesa estratifica los clientes en
relación al volumen de compra y no existe compromisos de exclusividad para la
venta de azúcar y caracterizan sus clientes en función de los requerimientos del
producto a diferencia de Moliendas Papelón a Azucarera Guanera donde si existen
dichos compromisos.
En relación al poder de negociación con los clientes; Portuguesa y Santa Elena
a través de los entrevistados de las áreas de administración, compras, ventas y
agronomía evidencio el manejo de habilidades y destrezas para desarrollar un
proceso de negociación. Así como políticas de ventas como incentivo para
conservar los clientes no incluyéndose la flexibilidad de los pagos en las referidas
políticas. De igual manera consideran importante la satisfacción del cliente; bondad
que los beneficia y que contribuye a potenciar su ventaja competitiva en el sector
83
azucarero.
Finalmente; en función de lo anteriormente expuesto y en correspondencia con
la caracterización de las alianzas estratégicas que se maneja en los centrales
azucareros; Santa Elena, Portuguesa, Moliendas Papelón y Guanare bajo el enfoque
de las cinco fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos competidores, La
rivalidad entre los competidores, Poder de negociación de los proveedores; Poder de
negociación de los compradores y Amenaza de ingreso de productos sustitutos; a fin
de valorar su competitividad en el Sector.
Se determinó en los mismos debilidades en su capacidad de negociación con
los proveedores y clientes, viabilidad de penetración en el mercado, rivalidad entre
las azucareras; valorándose la competitividad en el sector azucarero del Estado
Portuguesa del central Portuguesa y su poder de negociación con los clientes al igual
que Santa Elena. Ameritándose potenciar alianzas estratégicas con los proveedores
para incrementar la competitividad de los centrales Santa Elena, Moliendas Papelón
y Guanare.
Igualmente al referirse a la viabilidad de penetración el mercado, va depender
de cuan atractivo es en función de las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Con respecto a la rivalidad entre los competidores; indica que para una empresa
será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
84
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Finalmente la experiencia desarrollada contribuyo analizar sustentada en
modelo de las cinco fuerzas de Porter el comportamiento y posicionamiento
estratégico en el sector azucarero de los centrales ubicados en el Estado Portuguesa.
Recomendaciones
En función de las conclusiones obtenidas en la presente investigación; se
recomienda a los centrales azucareros, en relación al modelo de las cinco fuerzas de
Porter:
Poder de Negociación de los Proveedores, considera los siguientes aspectos
dentro del proceso de negociación.
Propiciar alianzas estratégicas empresa-proveedor con el fin de impactar
positivamente la productividad del cañicultor en el proceso productivo de la caña de
azúcar en los centrales azucareros Santa Elena, Portuguesa, Moliendas Papelón y
Guanare.
Estimular la integración horizontal del cañicultor como estrategia para
incrementar su rentabilidad como proveedor del sector azucarero.
Se sugiere para el aseguramiento de la materia prima definir a los
proveedores en correspondencia con la planificación de producción del respectivo
central cuotas de negociación sustentado en los tiempos de entrega, la calidad de la
caña y los volúmenes de producción capaz arrimar como proveedor.
85
Se recomienda en los procesos de negociación con el proveedor introducir el
apoyo técnico que brinde confiabilidad a la calidad de la materia prima y entrega
oportuna.
Posible acceso del cañicultor a fuentes de financiamiento como
apalancamiento para incrementar la productividad y su crecimiento como potencial
proveedor en el sector azucarero.
Poder de Negociación de los Compradores.
Se recomienda monitorear la satisfacción del cliente como estrategia para
introducir mejoras oportunas en el proceso productivo y/o de comercialización
afianzando la posición competitiva del central en el mercado local y/o nacional.
Rivalidad entre los Competidores
Adecuación y/o manejo eficiente de la estructura de costos de producción en
correspondencia con los volúmenes de arrime, el precio de venta del azúcar y las
regulaciones gubernamentales.
Según Majano (2007); en la comercialización de la caña de azúcar en el
Estado Lara no existen elementos diferenciadores que propicien la rivalidad entre las
empresas productoras de caña de azúcar. En consecuencia, la competencia entre las
empresas no es una fuerza determinante, bajo el modelo de Porter. En todo caso, el
grado de integración de las empresas puede marcar la diferencia en las posibilidades
de que una empresa u otra obtengan mayor o menor nivel de rentabilidad dentro de la
industria azucarera.
86
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Mantener barreras de entrada que aseguren una ventaja competitiva a los
referidos centrales como son;
Eficiencia en los costos de producción en el corto plazo
Estimular la adecuación de las regulaciones gubernamentales en
correspondencia con las realidades de productividad y rentabilidad del sector
azucarero en la región.
Atención oportuna y ágil a los canales de distribución potenciando el
posicionamiento en el mercado de las empresas azucareras ya establecidas.
87
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90
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92
ANEXOS
93
ANEXO A
ENTREVISTA Nº 1 (CENTRALES AZUCAREROS)
94
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ENTREVISTA Nº 1(CENTRALES AZUCAREROS)
1.-¿Existe la posibilidad de que se instalen mas centrales azucareros en la región?
Si___________ No_______________
2.- Los precios de ventas cubren los costos de producción?
Si___________ No_______________
3.- Cree usted que el azúcar que se produce en la empresa se comercializa en todo el
país?
Si___________ No_______________
4.- Posee la empresa campañas publicitarias que promocionen sus productos?
Si___________ No_______________
5.-¿Entre estas alianzas se encuentra contemplada la posibilidad de realizarla con los
proveedores de materia prima?
Si___________ No_______________
6.- ¿Al establecer negociaciones con sus proveedores se considera los costos de
producción?
Si___________ No_______________
95
7.- ¿Considera que es importante el apoyo económico que se le brinde al cañicultor
como proveedor para potenciar su competitividad en el sector azucarero local?
Si___________ No_______________
8.- ¿Considera que es importante el apoyo técnico que se le brinde al cañicultor como
proveedor para potenciar su productividad en el sector azucarero local?
Si___________ No_______________
9.- ¿Se establece una comunicación fluida con los proveedores tal forma que
contribuya a fortalecer el posicionamiento del central en el mercado del sector
azucarero?
Si___________ No_______________
10.- ¿Cree Ud que las alianzas estratégicas central –cañicultores contribuyen a mejorar
la rentabilidad de la empresa? Si___________ No_______________
11.-.-¿ Considera Ud. que en la empresa existe un plan definido para la captación de los
clientes?
Si___________ No______________
12.- Realiza la empresa análisis estadístico de: tiempos de entrega, devoluciones y
reclamos por calidad, del producto de sus clientes?
Si___________ No______________
13.-¿ Considera Ud. que el central tiene caracterizado los clientes que maneja en
función de sus requerimientos del producto?
Si___________ No_______________
96
14.- Estratifica la empresa sus clientes en relación al volumen de compra?
Si___________ No_______________
15.-¿Considera Ud. que el central tiene habilidades y destrezas para el manejo de
alianzas con los clientes? Si___________ No_______________
16.- Posee la empresa políticas de ventas que puedan considerarse como incentivo para
conservar los clientes actuales?
Si___________ No______________
17.-¿ Considera Ud. que se logra las metas de producción que se establecen en los
planes operativos del central?
Si___________ No_______________
18.-¿ Cree Ud. que al contar con una oportuna entrega de la materia prima se
contribuye con el cumplimiento de las metas de producción?
Si___________ No_______________
19.-¿Considera Ud que la capacidad de producción puede ser fortalecida con el
establecimiento de alianzas estratégicas con los proveedores de materia prima.
Si___________ No_______________
20- ¿Considera Ud. que el central maneja unos costos de producción que contribuyen
competitivamente a posesionarlo en el mercado del sector azucarero a nivel nacional?
Si___________ No_______________
97
21.- Considera usted que la empresa esta posicionada en el mercado de tal forma este
considerada como un competidor potencial para la otros centrales instalados en la
región?
Si___________ No_______________
98
ANEXO B
ENTREVISTA Nº 2 (CAÑICULTORES)
99
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ENTREVISTA Nº 2 (CAÑICULTORES)
1.- ¿Considera Ud. que los cañicultores aportan beneficios en el logro de metas de la
empresa al establecer alianzas estratégicas como proveedores de materia prima?
Si _________ No___________
2.- ¿Considera Ud. que es importante que central ofrezca apoyo técnico a sus
productores (proveedores) de materia prima para asegurar el suministro de la misma?
Si _________ No___________
3.- ¿Considera Ud. que la asesoria técnica contribuye con el cumplimiento de las
metas como proveedores?
Si _________ No___________
4.- ¿Cree Ud. que el apoyo económico que el central presta a sus proveedores de
materia prima influye en la decisión de arrimar su caña a este central?
Si _________ No___________
5.- ¿Si el central disminuyera o eliminara su apoyo técnico y económico, Ud. seguiría
arrimando su caña?
Si _________ No___________
100
6.-¿Considera Ud que el central azucarero sigue procedimientos y reglas definidas
para la captación de proveedores de caña?
Si _________ No___________
7.- ¿Ud. ha participado en algún proceso de negociación con el central que haga
posible establecer un compromiso estratégico como proveedor en cuanto a los
tiempos de entrega, calidad y cantidad de la materia prima (caña de azúcar) a
suministrar?
Si _________ No___________
8.- ¿Cree que el central tiene interés de negociar con los cañicultores para lograr
fortalecer el aprovisionamiento de la materia prima?
Si _________ No___________
9.-¿Estaría interesado en participar en un proceso de negociación con otro central
para ser incorporado como proveedor de caña cumpliendo los criterios de: tiempo ,
calidad y cantidad según los requerimientos de ese central y su capacidad de
producción?
Si _________ No___________
101
ANEXO C
ENTREVISTA Nº 3 (CLIENTES)
102
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ENTREVISTA Nº 3 (CLIENTES)
1.- Los despachos de mercancía son realizados dentro de los tiempos y con los
parámetros establecidos entre uds. y el central?
Si_____________ No____________
2.- El azúcar que les vende el central cumple con la calidad exigida por uds?
Si______________ No____________
3.- Le ofrece el central un descuento por pronto pago y/o un beneficio adicional en la
negociación?
Si______________ No____________
4.- Las políticas de ventas en cuanto a forma de pagos son flexibles?.
Si______________ No____________
5.- Cree que el precio de venta representa una ventaja competitiva para el central?
Si______________ No____________
6.- Da respuestas satisfactoria el central a requerimientos adicionales de cantidad,
tiempo de entrega y calidad del producto?
Si______________ No_____________
103
7.- Considera ud. Que el central le ofrece beneficios adicionales a calidad y precio?
Si______________ No_____________
8.- Tiene la empresa convenios de exclusividad en la compra de azúcar?
Si______________ No_____________
9.- Considera que el central posee políticas adecuadas para la captación de clientes?
Si______________ No_____________