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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE BIENES DE LARGA DURACIÓN -
ACTIVOS FIJOS EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO DE LA
CIUDAD DE QUITO
AUTORA:
SILVANA DEL CARMEN SARANGO ARROYO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
MSC. ROQUE JUAN CAGUA HIDROVO
QUITO, DM, ENERO DEL 2016
ii
Sarango Arroyo Silvana Del Carmen (2016). Propuesta de un
Modelo de Gestión de Bienes de Larga Duración - Activos
Fijos en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo de la
ciudad de Quito. Trabajo de investigación para optar por el
grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría. Facultad de
Ciencias Administrativas. Carrera de Contabilidad y
Auditoría. Quito: UCE. 127 p.
.
iii
DEDICATORIA
A mi padre Nelson Sarango por darme la mejor educación y enseñarme que
todas las cosas hay que valorarlas, trabajarlas y luchar para lograr los objetivos
trazados.
A mi madre Alba Arroyo por enseñarme a ser una mujer valiente, útil y por todo
su apoyo que me ha brindado a lo largo de mi vida.
A mi hija Doménica Jiménez, mi más grande tesoro quien ha sido el motivo
fundamental para no darme por vencida jamás.
A mis hermanos, tíos y amigos que siempre me supieron brindar su apoyo y
confianza para seguir adelante.
Silvana Sarango Arroyo
iv
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a Dios por bendecirme y guiarme durante toda mi vida para llegar a
cumplir con esta gran meta.
A mis padres por su apoyo incondicional, sus consejos, por formar mis
principios, mi carácter y así conseguir mis objetivos.
A mis hermanos, tíos y familiares por llenar de fortaleza mis sueños y metas
para culminar este peldaño tan importante en mi vida.
A la ilustre Universidad Central del Ecuador y Facultad de Ciencias
Administrativas, por brindarme la oportunidad de adquirir todos los
conocimientos necesarios para llegar a ser una excelente profesional.
Mil gracias a todos…
Silvana Sarango Arroyo
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, SILVANA DEL CARMEN SARANGO ARROYO en calidad de autora del trabajo de
investigación realizado sobre “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE BIENES DE
LARGA DURACIÓN - ACTIVOS FIJOS EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO
ESPEJO DE LA CIUDAD DE QUITO” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los
contenidos esta obra, con fines estrictamente académica o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, a los 8 días del mes de enero del 2016.
Silvana Sarango Arroyo
1719293761
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por la Señorita
SILVANA DEL CARMEN SARANGO ARROYO, para optar por el título profesional cuyo
tema es “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE BIENES DE LARGA
DURACIÓN - ACTIVOS FIJOS EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO
ESPEJO DE LA CIUDAD DE QUITO” la misma que reúne los requerimientos y los méritos
suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito DM, a los 8 días del mes de enero de 2016
Msc. CPA. Roque Juan Cagua Hidrovo.
0800859001
vii
CERTIFICADO
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL TUTOR .......................................................................................................... vi
CERTIFICADO ............................................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 2
1 GENERALIDADES ................................................................................................................... 2
1.1 Antecedentes históricos ............................................................................................................. 2
1.2 Constitución .............................................................................................................................. 3
1.3 Direccionamiento estratégico .................................................................................................... 5
1.4 Estructura constitucional ........................................................................................................... 5
1.5 Servicios que presta el hospital ................................................................................................. 7
1.6 Organismos de control .............................................................................................................. 8
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 10
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 10
2.1 Definiciones ............................................................................................................................ 10
2.2 Control interno ........................................................................................................................ 11
2.2.1 Antecedentes del control interno ......................................................................................... 11
2.2.2 Definición ............................................................................................................................ 12
2.2.3 Importancia del control interno ........................................................................................... 13
2.2.4 Beneficios del control interno ............................................................................................. 13
2.2.5 Fases del control interno ..................................................................................................... 15
2.2.6 Limitaciones del control interno ......................................................................................... 16
2.2.7 Clasificación del control interno ......................................................................................... 17
2.2.8 Métodos de evaluación del control interno ......................................................................... 19
2.2.9 Sistemas de control interno ................................................................................................. 22
2.2.9.1 COSO I .............................................................................................................................. 22
ix
2.2.9.2 COSO II ............................................................................................................................ 32
2.2.9.3 COSO III ........................................................................................................................... 46
2.2.9.4 MICIL.- Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano ....................................... 49
2.2.9.5 Modelo COCO (Criteria of Control) ................................................................................. 51
CAPÍTULO III ............................................................................................................................... 53
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .......................................................................................... 53
3.1 Análisis Externo ...................................................................................................................... 53
3.1.1 Macro ambiente ................................................................................................................... 54
3.1.1.1 Factor Económico ............................................................................................................. 55
3.1.1.2 Factor Legal ...................................................................................................................... 58
3.1.1.3 Factor Tecnológico............................................................................................................ 58
3.1.1.4 Factor Social. .................................................................................................................... 60
3.1.2 Micro ambiente ................................................................................................................... 61
3.1.2.1 Usuarios ............................................................................................................................ 61
3.1.2.2 Proveedores ....................................................................................................................... 62
3.1.2.3 Competencia ...................................................................................................................... 63
3.2 Análisis Interno ....................................................................................................................... 63
3.2.1 Cuestionario de Control Interno .......................................................................................... 64
3.2.2 Análisis FODA .................................................................................................................... 66
3.2.2.1 Matriz de FODA ............................................................................................................... 67
3.2.2.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos ................................................................... 69
3.2.2.1.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos .................................................................... 71
3.2.2.1.3 Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................................... 73
3.2.2.1.4 Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................... 74
3.2.2.1.5 Matriz de Estrategias ...................................................................................................... 75
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 76
4 PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE BIENES DE LARGA DURACIÓN -
ACTIVOS FIJOS EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO DE
LA CIUDAD DE QUITO ........................................................................................................ 76
4.1 Aspectos Generales ................................................................................................................. 77
4.1.1 Información a relevar .......................................................................................................... 77
4.1.2 Identificación ....................................................................................................................... 77
4.1.3 Rotulable- Unidad Individual .............................................................................................. 78
4.1.4 Rotulable- Unidad Global ................................................................................................... 78
x
4.2 Macroprocesos de Administración y Gestión de Bienes de Larga Duración y Bienes no
Depreciables. ........................................................................................................................... 79
4.2.1 Proceso de Adquisición Bienes de Larga Duración y Sujetos a Control ............................ 79
4.2.2 Proceso de Ingreso .............................................................................................................. 83
4.2.2.1 Procedimientos y Flujograma para el Ingreso por Donación: ........................................... 86
4.2.2.2 Procedimientos y Flujograma para el Ingreso en Apoyo tecnológico: ............................ 88
4.2.3 Proceso de Movimiento o Asignación de Bienes ................................................................ 90
4.2.4 Proceso de Depreciación de Bienes..................................................................................... 93
4.2.5 Constatación Física de Bienes de Larga Duración ............................................................. 95
4.2.5.1 Instrucciones Generales (Que serán entregadas al personal designado para la realización
de esta actividad) .............................................................................................................................. 96
4.2.5.2 Formato del Informe de Constatación Física de Bienes de Larga Duración ................... 102
4.2.6 Proceso de Egreso de Bienes de Larga Duración y Sujetos a Control Administrativo ..... 105
4.2.7 Enajenación mediante remate al martillo .......................................................................... 107
4.2.8 Enajenación en sobre cerrado ............................................................................................ 108
4.2.9 Enajenación mediante venta directa en privado ................................................................ 109
4.2.10 Enajenación mediante Transferencia gratuita ................................................................... 111
4.2.11 Egreso por traspaso y comodato ........................................................................................ 113
4.2.12 Egreso por Bajas................................................................................................................ 113
4.2.12.1 Baja de Bienes Obsoletos, Inservibles y Fuera de uso .................................................... 113
4.2.12.2 Baja de Bienes por hurto, robo y caso fortuito ................................................................ 116
CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 119
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 119
5.1 Conclusiones ......................................................................................................................... 119
5.2 Recomendaciones .................................................................................................................. 120
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 121
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1 Número de usuarios atendidos por el hospital en el año 2014 ......................................... 61
Tabla 3.2 Matriz de Evaluación de factores Externos ...................................................................... 70
Tabla 3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos ...................................................................... 72
Tabla 4.1 Detalle de inversión en Bienes de Larga Duración – Activos Fijos en el Hospital de
Especialidades Eugenio Espejo ........................................................................................................ 76
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Antiguo Hospital Eugenio Espejo .................................................................................... 2
Figura 1.2. Hospital Eugenio Espejo .................................................................................................. 3
Figura 1.3. Características del hospital Eugenio Espejo .................................................................... 4
Figura 1.4. Organigrama Estructural .................................................................................................. 6
Figura 1.5. Servicios que ofrece el Hospital Eugenio Espejo ............................................................ 7
Figura 1.6. Ministerio de Salud .......................................................................................................... 8
Figura 1.7. Ministerio de Relaciones Laborales ................................................................................. 8
Figura 1.8. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ....................................................................... 9
Figura 1.9. Contraloría General del Estado ........................................................................................ 9
Figura 2.1. Organizaciones que forman la Comisión Treadway ...................................................... 11
Figura 2.2. Definición de control interno ......................................................................................... 12
Figura 2.3. Categorías para conseguir los objetivos ......................................................................... 13
Figura 2.4. Fases del control interno ................................................................................................ 15
Figura 2.5. Limitaciones del control interno .................................................................................... 16
Figura 2.6. Control interno contable ................................................................................................ 17
Figura 2.7. Control interno Administrativo ...................................................................................... 18
Figura 2.8. Ventajas y desventajas ................................................................................................... 19
Figura 2.9. Ventajas y desventajas del método narrativo ................................................................. 20
Figura 2.10. Definición COSO I ...................................................................................................... 22
Figura 2.11. Importancia del COSO I .............................................................................................. 23
Figura 2.12. Componente COSO I .................................................................................................. 25
Figura 2.13. Integridad y valores éticos ........................................................................................... 26
Figura 2.14. Competencia personal .................................................................................................. 26
Figura 2.15. Consejo de administración o comité de auditoria ........................................................ 27
Figura 2.16. Filosofía administrativa y estilo de operación ............................................................. 28
Figura 2.17. Estructura Organizacional ............................................................................................ 28
Figura 2.18. Delegación de autoridad y responsabilidad ................................................................. 29
Figura 2.19. Políticas de recursos humanos ..................................................................................... 29
Figura 2.20. Evaluación de Riesgos ................................................................................................. 30
Figura 2.21. Actividades de control ................................................................................................. 31
Figura 2.22. Información y comunicación ....................................................................................... 31
Figura 2.23. Supervisión .................................................................................................................. 32
Figura 2.24. Definición COSO II ..................................................................................................... 33
Figura 2.25. Ambiente interno ......................................................................................................... 34
Figura 2.26. Ambiente Interno ......................................................................................................... 35
xiii
Figura 2.27. Establecimiento de Objetivos ...................................................................................... 36
Figura 2.28. Tipos de objetivos ........................................................................................................ 37
Figura 2.29. Identificación de eventos ............................................................................................. 37
Figura 2.30. Evaluación de riesgos .................................................................................................. 38
Figura 2.31. Riesgo inherente y riesgo residual ............................................................................... 39
Figura 2.32. Respuesta al riesgo ....................................................................................................... 40
Figura 2.33. Actividades de Control ................................................................................................ 41
Figura 2.34. Tipos de actividades de control.................................................................................... 42
Figura 2.35. Información y comunicación ....................................................................................... 43
Figura 2.36. Canales de comunicación ............................................................................................. 44
Figura 2.37. Supervisión .................................................................................................................. 45
Figura 2.38. Tipos de evaluaciones. ................................................................................................. 46
Figura 2.39. Cambio es entre el COSO I y COSO III ..................................................................... 47
Figura 3.1 Diagnostico Situacional .................................................................................................. 53
Figura 3.2 Diagnostico Situacional .................................................................................................. 54
Figura 3.3 Macroambiente ............................................................................................................... 55
Figura 3.4 Inflación anual y por divisiones de consumo .................................................................. 56
Figura 3.5 Contribuciones a la variación del Producto Interno Bruto .............................................. 57
Figura 3.6Sistema de control automatizado ..................................................................................... 59
Figura 3.7 Factor Social ................................................................................................................... 60
Figura 3.8 Análisis FODA ............................................................................................................... 66
Figura 3.9Matriz FODA ................................................................................................................... 67
Figura 4.1 Código de Identificación del Bien .................................................................................. 79
Figura 4.2 Adquisición de Bienes .................................................................................................... 82
Figura 4.3INGRESO DE BIENES POR COMPRA ........................................................................ 85
Figura 4.4Ingreso de Bienes por Donación ...................................................................................... 87
Figura 4.5Ingreso de Bienes en Apoyo Tecnológico ....................................................................... 89
Figura 4.6Asignación de Bienes ....................................................................................................... 92
Figura 4.7 Depreciación de Bienes .................................................................................................. 94
Figura 4.8Verificación Física de Bienes ........................................................................................ 104
Figura 4.9Egreso de Bienes por Enajenación ................................................................................. 110
Figura 4.10Egreso de Bienes por Transferencia Gratuita .............................................................. 112
Figura 4.11Baja de Bienes Obsoletos, Inservibles y Fuers de uso ................................................. 115
Figura 4.12Baja de Bienes por Hurto o Robo ................................................................................ 118
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE BIENES DE LARGA
DURACIÓN - ACTIVOS FIJOS EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO
ESPEJO DE LA CIUDAD DE QUITO”
RESUMEN
El presente trabajo de investigación realizado en el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo
tiene como finalidad proponer un Modelo de Gestión para el control de los Bienes de Larga
Duración, el mismo que contribuirá al Sistema de Control Interno de la institución en base a la
aplicación de las disposiciones legales vigentes en la Constitución de la República del Ecuador y el
Reglamento General para la Administración, Utilización y Control de los Bienes y Existencias del
Sector Publico, con los mecanismos de amparo y conservación de los mismos para tener una
eficiente gestión administrativa.
En el proceso investigativo se han utilizado técnicas investigativas tanto cualitativas como
cuantitativas. Dentro de las técnicas cualitativas esta la observación, y en las técnicas cuantitativas
están los registros y documentos.
El modelo de gestión de Bienes de Larga Duración propuesto permitirá establecer los mecanismos
y políticas necesarios para su administración, de igual manera, dará a conocer la información
detallada y ordenada de cada uno de los procedimientos que se lleven a cabo, desde el
requerimiento del bien, su adquisición, codificación, registro, asignación de su custodio, y bajas en
sus distintas modalidades.
Por lo tanto el presente trabajo de investigación contribuirá a la mejora continua de la gestión de
los recursos que posee el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.
Palabras Claves: Administración, Gestión, Control, Sistema, Bienes, Adquisiciones, Bajas,
Donaciones.
xv
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
El desarrollo del presente trabajo de investigación, para elaborar la “PROPUESTA DE UN
MODELO DE GESTIÓN DE BIENES DE LARGA DURACIÓN - ACTIVOS FIJOS EN EL
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO DE LA CIUDAD DE QUITO”, se
encuentra compuesto por cinco (5) capítulos, que permitirán demostrar la posible aplicación de un
modelo de gestión de Bienes de Larga Duración – Activos Fijos en el Hospital de Especialidades
Eugenio Espejo, con domicilio en la ciudad de Quito.
Esta propuesta tiene como objetivo proporcionar una herramienta de administración y gestión
interactivo, que constituya el elemento de apoyo útil para el ejercicio de las responsabilidades
asignadas; y, contribuya conjuntamente con el Sistema de Control Interno, en la consecución de las
metas de desempeño, asegurar la información y fortalecer el cumplimiento de la normativa vigente,
y por consiguiente contribuya a la toma de decisiones en procura del mejoramiento de la gestión
institucional.
CAPÍTULO I.- Esta comprendido por los aspectos generales del Hospital de Especialidades
Eugenio Espejo, su estructura organizacional, y la normativa legal que lo rige.
CAPÍTULO II.- Está formado por una ilustración teórica acerca de la administración, control y
gestión de bienes.
CAPÍTULO III.- En este capítulo se describe acerca de la situación actual del Hospital de
Especialidades Eugenio Espejo su direccionamiento estratégico, análisis externo e interno que nos
ayudarán a determinar su matriz FODA y asi poder aplicar estrategias que ayuden a la mejora del
desempeño institucional.
CAPÍTULO IV.- En este capítulo se detalla acerca de la propuesta a los inconvenientes
encontrados en la institución, además de cuáles serían las soluciones técnicas y administrativas
hacia la gestión, administración y control eficiente de los bienes, donde dicho proceso ayude a
agilitar los métodos de requerimiento del bien, su adquisición, codificación, registro, asignación de
su custodio, y bajas en sus distintas modalidades.
CAPÍTULO V.- Expone las conclusiones y recomendaciones producto del trabajo de investigación
y propuesta efectuada, con el objetivo de aportar al desarrollo institucional del hospital.
2
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
1.1 Antecedentes históricos
El Hospital San Juan de Dios ya no daba abasto a la demanda actual y por lo tanto la creación de un
nuevo hospital se volvía imperiosa, por lo que ese año y finalizando la última Presidencia
Constitucional del General Eloy Alfaro Delgado (1 de enero de 1907 – 11 de agosto de 1911) se
autoriza a que la Junta de Beneficencia venda ciertos bienes de su propiedad para que el producto de
esta venta se lo utilice en la construcción de un nuevo hospital y maternidad.
Por lo que se comenzó a gestar en Quito la idea de construir una nueva Casa de Salud. Las primeras
ideas ya concretas de construir un nuevo hospital que reemplace al antiguo San Juan de Dios aparecen
hacia 1890.
La Facultad delegó al Doctor Manuel María Casares quien fue decano de la misma para que realice
esta labor, él presentó una comparación entre los hospitales franceses y norteamericanos,
modificaciones o adecuaciones que se requerían para tal obra, basándose en los Hospitales
Montpellier, lamentablemente éste proyecto no fue aceptado por el Presidente Luis Cordero.
Los doctores Egas y Arjona proponen que el nuevo hospital se lo construya al sur-oeste del Itchimbía,
sitio que se aprobó para construir el nuevo hospital.
En 1901, la Junta de Beneficencia de Quito vuelve a interesarse por la construcción de esta Casa de
Salud y emprende una campaña generosa para esta obra, consigue apoyo de algunos filántropos de
indiscutido interés por la causa social como Mariano Aguilera, Alejandro Mosquera, Abel Guarderas,
la Municipalidad Quiteña y otros.
En 1901, en los dos meses subsiguientes se adquiere el terreno a los señores Benjamín Piedra y
Francisco Andrade gracias a la influencia e interés de la Junta de Beneficencia para el Hospital
Eugenio Espejo y el inicio de la construcción fue hasta el año 1911
En el año de 1912, a la edificación del hospital que se llamará Eugenio Espejo se la declara como obra
nacional de parte del Gobierno.
En 1933, en el gobierno del liberal Juan de Dios Martínez Mera se inaugura el Hospital Policlínico
Eugenio Espejo con una capacidad máxima de internamiento de quinientas camas. La capital del
Ecuador cuenta con un hospital de arquitectura horizontal y tecnología que se prestó para el buen uso
de las ciencias médicas de la Universidad Central que tuvo un espacio moderno donde ejercer la
docencia, formando a los nuevos galenos. (Hospital de Especialidades Eugenio Espejo , 2014)
Figura 1.1. Antiguo Hospital Eugenio Espejo Por: (Skyscrapercity, 2012)
3
El Hospital Eugenio Espejo fue diseñado para solventar la gran demanda de salud que
existe en la ciudad de Quito, ya que el Hospital San Juan de Dios no cuenta con las
instalaciones adecuadas para atender a toda la ciudadanía. Es por eso que las presidencias
de aquellos tiempos con ayuda de la junta de beneficencia se han invertido fondos para su
creación.
La demanda de salud en la ciudad de Quito ha incrementado ya que no solo atendieron a
personas de la localidad sino de todo el país, es por esto que se ha visto que lasinstalaciones
del hospital no abastecen la demanda dando inicio a que:
“El 24 de mayo de 1980 el Dr. Jaime Roldós Aguilera, coloca la primera piedra de lo que
hoy es el nuevo edificio y en 1992 se abren las puertas de atención al público.” (Hospital de
Especialidades Eugenio Espejo , 2014)
1.2 Constitución
El Hospital Eugenio Espejo ha tenido varios cambios, es por eso que en la actualidad es:
Figura 1.2. Hospital Eugenio Espejo
Por: (Agencia Pública de Noticias del Ecuador y Suramérica, 2015)
Una Casa de Salud que constituye la unidad de salud pública de mayor complejidad del país, con
15 especialidades clínicas, 14 especialidades quirúrgicas y 11 servicios centrales
4
Figura 1.3. Características del hospital Eugenio Espejo
Por: (Hospital de Especialidades Eugenio Espejo , 2014)
Como se ha mencionado anteriormente el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo se ha
convertido en una casa de salud de referencia nacional, ya que ha sido adecuado con tecnología de
calidad y se ampliado la infraestructura para prestar un buen servicio de salud. Es por esto que en el
año 2015 ha recibido una acreditación internacional convirtiéndose en el primer hospital de tercer
nivel que tiene dicho reconocimiento en Hispanoamérica.
Cuentan con una infraestructuraadecuada, equipamiento tecnológico depunta para atención en patologías de altaresolución, protocolos y procesosinternos, medicamentos e insumoscorrectos; así como talento humanovalioso, acorde al poder resolutivo de estaCasa de Salud.
Varios especialistas han sido reclutadosgracias a políticas públicas de salud como elPlan Retorno que ha permitido la apertura deespecialidades y servicios que habían dejadode existir por falta de talento humano.
Contamos también con el mejor laboratorioclínico del país, apegado a las más estrictasnormas de calidad y con estándaresinternacionales que permiten la realización depruebas complejas las 24 horas del día.
5
1.3 Direccionamiento estratégico
Misión
Prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de la asistencia especializada, a través
de su cartera de servicios, cumpliendo con la responsabilidad de promoción, prevención,
recuperación, rehabilitación de la salud integral, docencia e investigación conforme a las políticas
del Ministerio de Salud Pública y el trabajo de red, en el marco de la justicia y equidad social.
(Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, 2015)
Visión
Ser reconocidos por la ciudadanía como un hospital accesible, que presta una atención de calidad
que satisface las necesidades y expectativas de la población bajo principios fundamentales de la
salud pública y bioética, utilizando la tecnología y los recursos públicos de forma eficiente y
transparente. (Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, 2015)
1.4 Estructura constitucional
La estructura organizacional de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública se encuentra
alineada con la misión del Ministerio de Salud Pública, el Modelo de Atención, al Modelo de
Gestión Hospitalaria, políticas determinadas en la Constitución de la República del Ecuador, las
Políticas del Estado, leyes y otras normas vigentes.
Como entidades dependientes del Ministerio de Salud Pública, los Hospitales establecen un modelo
de gestión en red que permite satisfacer todas las necesidades de salud de forma integral, de calidad
y gratuidad. La estructura se sustenta en la filosofía y enfoque de gestión por procesos
determinando claramente su ordenamiento orgánico a través de la identificación de procesos,
clientes, productos y/o servicios.
Procesos del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo
Los procesos del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo se ordenan y clasifican en función de
su grado de contribución o valor agregado al cumplimiento de su misión. Estos son:
Procesos Gobernantes: orientan la gestión institucional a través de la formulación de propuestas
de políticas, directrices, normas, procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada
administración y ejercicio de la representación legal de la institución.
6
Procesos Agregadores de Valor: son los encargados de generar y administrar los productos y
servicios destinados a usuarios y permiten cumplir con la misión institucional y los objetivos
estratégicos.
Procesos Habilitantes de Asesoría y de Apoyo: generan productos y servicios para los procesos
gobernantes, agregadores de valor y para sí mismos, apoyando y viabilizando la Gestión
Institucional.
Figura 1.4. Organigrama Estructural
Por: (Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, 2016)
7
1.5 Servicios que presta el hospital
Los servicios que presta el hospital Eugenio espejo son los siguientes
Figura 1.5. Servicios que ofrece el Hospital Eugenio Espejo
Adaptado por: (Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, 2015)
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo es de tercer nivel pues se ha separado la parte de
salud primaria, misma que en la actualidad está encargada a los centros de salud del Distrito
Metropolitano de Quito, atendiendo referencias nacionales que se basen en especialidades como
gastroenterología, reumatología, neurología, medicina interna, etc., contando con el equipo
necesario para atender todas las emergencia que se presentan.
Especialidades ClínicasEspecialidades
QuirúrgicasServicios Centrales
Gestion de Enfermería Atención al Usuario
8
1.6 Organismos de control
MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA
Figura 1.6. Ministerio de Salud
El Ministerio de Salud es una institución que controla y supervisa los servicios que realiza el
Hospital Eugenio Espejo a la ciudadanía, mismos que deben ser de calidad. Pues este ministerio fue
creado con la finalidad de mejorar la seguridad ambiental y alimenticia del servicio al público,
previniendo de esta manera la propagación de enfermedades y promoviendo la investigación de la
ciencia y tecnología que garanticen la salud de todos los ciudadanos.
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
Figura 1.7. Ministerio de Relaciones Laborales
Este organismo tiene como finalidad “Dirigir, orientar y administrar la política laboral, para
mejorar las relaciones de trabajo, mediante el diálogo y la concertación social y fortalecer el
sistema productivo e insertarnos competitivamente en los mercados internacionales. (Ministerio de
Relaciones Laborales, 2013)
Esta institución se encarga de regular que todo el personal que trabaja en el hospital cuente con un
contrato de trabajo y que se le respeten todos los beneficios de ley.
9
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL
Figura 1.8. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Esta institución verifica que todas las empresas públicas o privadas cumplan con la afiliación al
seguro social, es por esto que supervisará que los empleados del Hospital lo tengan, así mismo esta
institución pública deberá cancelar puntualmente el aporte de estos al IESS.
CONTRALORÍA GENERAL DE ESTADO
Figura 1.9. Contraloría General del Estado
La Contraloría General del Estado, se encargara de verificar que la gestión de las instituciones
públicas del país. Es por esto que constatara que el hospital realice una buena gestión en el manejo
de los ingresos y bienes públicos que reciben, por lo tanto esta institución es la encargada de
realizar auditorías.
10
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
Es el grupo central de conceptos, teorías y conocimientos que se utiliza para formular y desarrollar
la presente propuesta
2.1 Definiciones
Investigación
Proviene del verbo latino “investigo-as-are”, cuyo significado es buscar la huella o pista de algo. La
investigación es un proceso que reúne: métodos, técnicas, mecanismos, encaminados a plantear
soluciones a los diferentes problemas existentes. Partiendo de estas premisas, argumentamos que la
investigación es un proceso científico, lógico, objetivo y sistemático. (Villalba, 2006)
Metodología
“Es la descripción y análisis crítico de los procedimientos rigurosos a seguir, a través de los cuales
se desarrollan métodos que ayudaran a conseguir los objetivos planteados” (Villalba, 2006, pág.
21)
Bienes no Depreciables (Control Administrativo)
Son bienes tangibles de propiedad de la institución, los que tienen una vida útil superior a un
año y son utilizados en las actividades de la entidad.
El costo individual de adquisición, fabricación, donación o avalúo de estos bienes es inferior al
fijado para los bienes de larga duración.
Estos bienes no serán sujetos a depreciación ni a revalorización. (Contraloría General del Estado,
2015)
Egreso de Bienes
Es referente a bienes inservibles, obsoletos o bienes que hubieren dejado de usarse, se informará
al titular de la entidad u organismo o su delegado para que autorice el correspondiente proceso de
remate, donación o baja. Cuando se trate de equipos informáticos, eléctricos, electrónicos,
maquinaria, vehículos se adjuntará el respectivo informe técnico, elaborado por la unidad
correspondiente considerando la naturaleza del bien. (Contraloría General del Estado, 2015)
Bienes Fungibles
“Poseen una vida corta aproximada a un año, dado que son utilizados para el consumo,
transformación o venta.” (Contraloría General del Estado, 2015)
11
Guardalmacén o Administradora o Administrador de Bienes
“Será el responsable administrativo del control en la inspección, recepción, registro, custodia,
distribución, conservación y baja de los bienes.” (Contraloría General del Estado, 2015)
2.2 Control interno
2.2.1 Antecedentes del control interno
Las siglas COSO corresponden al Committee of SponsoringOrganizations de la
TreadwayCommissionEl control interno fue creado en 1992 por la comisión Treadwaymismo que
estaba constituido por los siguientes representantes:
Figura 2.1. Organizaciones que forman la Comisión Treadway
Por: (Coopers & Lybrand, 2010)
12
El Institute of Internal Auditor está implantado en más de 100 países y grupa más de 54000 auditores
internos. Coopers&Lybrand reúne en España a más de 900 profesionales de auditoria, impuestos y
consultoría. A nivel mundial está implantada en 120 países y cuenta con cerca de 70000 profesionales.
El equipo que ha llevado a cabo la traducción ha estado encabezado por Antonio García López (IAI) y
Juan José Hierro González (C&L), quienes han contado, entre otros, con la colaboración de
PelegrinGarciaMartinez (IA), Alfredo Hierro Cuenca (IAI), Xavier Valls Moré (C&L) y Carmen
Fabre Alegre (C&L). (Coopers & Lybrand, 2010).
El control interno fue creado por el estudio e investigación de profesionales capacitados en
negocios, administración, auditoria, etc., dando así al sistema de control interno en el año 1992, con
el fin de mejorar la gestión empresarial para que proporcionen un grado de seguridad a sus
autoridades e integrantes del mismo, el comité estadounidense dio lugar al grupo
Coopers&Lybrand para que realice la traducción de este informe mismo que servirá para la
aplicación de varias empresas en Europa y en América Latina .
2.2.2 Definición
Figura 2.2. Definición de control interno
Por: (La Contraloría General de la Republica Perú, 2012)
El control interno es un sistema que brinda seguridad a los miembros de una organización, pues
establece controles que ayudaran a mejorar la gestión administrativa, misma que proporcionará
información fiable para tomar buenas acciones. Permitiendo así el logro de los objetivos.
Las categorías que se aplican en este sistema para poder cumplir con los objetivos son:
Es un proceso de gestión realizado por la maximaautoridad, funcionarios y servidores de unaentidad, diseñado para enfrentar los riesgos en lasoperaciones de la gestión y dar seguridadrazonable que se alcanzarán los objetivos de lamisma, es decir, es la gestión misma orientada aminimizar riesgos.
13
Figura 2.3. Categorías para conseguir los objetivos
Por: (Coopers & Lybrand, 2010)
Un correcto funcionamiento del control interno permitirá que las operaciones sean realizadas de
una manera eficiente misma que ayudaran a conseguir los resultados esperados. Además unas
actividades eficientes generan información útil y de calidad, mismas que servirá de base para la
toma de decisiones. También el cumplimiento de la normativa vigente será útil para no tener
inconvenientes en el desarrollo de la actividad económica de la empresa.
2.2.3 Importancia del control interno
Contribuye fuertemente a optimizar la gestión
Es una herramienta que contribuye a combatir la corrupción
Fortalece a la entidad para lograr las metas establecidas, así como a optimizar recursos.
Mejora de la ética institucional, al disuadir comportamientos ilegales e incompatibles. (La
Contraloría General de la Republica Perú, 2012)
Aplicar un sistema de control interno es de importancia en la actualidad, pues de esta manera las
empresas podrán garantizar calidad al momento de ofrecer sus productos o servicios al mercado, de
la misma manera esto permite que las empresas mejoren la gestión y desempeño de la
administración, haciéndola más asertiva en la toma de medidas.
Mejora la productividad de las empresas y la competitividad, pues una empresa ordenada
proporcionara productos y servicios de calidad.
2.2.4 Beneficios del control interno
Los beneficios que se obtiene al aplicar un sistema de control interno son:
Eficacia y eficiencia de las operación
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimineto de leyes y normas aplicables
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Desarrollo organizacional
Alcanzar objetivos y metas
Minimizar costos
Incrementar la eficiencia, eficacia y transparencia
Proporcionar información confiable
Proteger recursos que dispone
Implementar valores éticos
Cumplimiento de la normativa vigente
Como se señala anteriormente el control interno beneficia a las empresas que lo implementan pues
ayudara a identificar y reducir riesgos, permite alcanzar los objetivos con el compromiso de todos
los integrantes de la empresa, se implementará una cultura organización en la cual se desarrollen
actividades eficientes, mismas que proporcionarán información eficiente tanto para la empresa
como para organismos reguladores.
15
2.2.5 Fases del control interno
Figura 2.4. Fases del control interno
Por: (La Contraloría General de la República, 2012)
La fase de planificación en el control interno es el compromiso que tiene la administración de la
empresa con el desarrollo de los procesos de la misma, además en la etapa se podrá realizar un
análisis situacional de la empresa, mismo que servirá para la elaboración de un plan de trabajo que
•Se inicia con el compromiso formal de la Alta Dirección y la constitución de un Comité responsable de conducir el proceso. Comprende además las acciones orientadas a la formulación de un diagnóstico de la situación en que se encuentra el sistema de control interno de la entidad con respecto a las normas de control interno establecidas por la CGR, que servirá de base para la elaboración de un plan de trabajo que asegure su implementación y garantice la eficacia de su funcionamiento
Planificación
•Comprende el desarrollo de las acciones previstas en el plande trabajo. En el primer nivel se establecen las políticas ynormativa de control necesarias para la salvaguarda de losobjetivos institucionales bajo el marco de las normas decontrol interno y componentes que éstas establecen; elsegundo, sobre la base de los procesos críticos de la entidad,previa identificación de los objetivos y de los riesgos queamenazan su cumplimiento, se procede a evaluar loscontroles existentes a efectos de que éstos aseguren laobtención de la respuesta a los riesgos que la administraciónha adoptado
Ejecución
•Fase que comprende las acciones orientadas al logro de un apropiado proceso de implementación del sistema de control interno y de su eficaz funcionamiento, a través de su mejora continua.
Evaluación
16
permita establecer las acciones que deberá seguir la gerencia para controlar el funcionamiento de
las empresas.
En la fase de la ejecución, se pone en acción el plan de trabajo, por lo tanto la administración de la
empresa deberá incluir reglamentos mismos que contengan políticas, objetivos y procedimientos
que permitan guiar al personal a desarrollar sus actividades de manera eficiente. Además al ejecutar
evaluaciones a los procesos que se desempeñan se podrán identificar riesgos de manera rápida para
tomar las gestiones necesarias para minimizar su impacto.
En la fase de evaluación se analiza el funcionamiento adecuado de los controles que se han
implementado con el sistema de control interno con la finalidad de detectar deficiencias o
deterioros mismos que deberán ser actualizadas para evitar riesgos.
2.2.6 Limitaciones del control interno
Es necesario mencionar que el sistema de control interno también tiene ciertas limitaciones que
pueden perjudicar la adecuada gestión de la empresa, entre las importantes se puede mencionar:
Figura 2.5. Limitaciones del control interno
Dependen del compromiso que tenga el personal
Se pueden presentar errores en el desempeño de los controles pues el personal puede estar fatigado
El personal puede ignorar las actividades de control que se han aplicado
El costo que conlleva implementar controles en la organización.
El abuso de autoridad por parte de jefes departamentales o de la maxima autoridad.
La falta de información o capacitacion para aplicar un adecuado sistema de control intenro
Inexistencia de canales de comunicacion, o mala relacion laboral
17
2.2.7 Clasificación del control interno
Contable
Los principales lineamientos para que el control interno contable sea eficiente, se debe verificar que;
las operaciones sean registradas en forma integral, oportuna, con una correcta evaluación, según su
ocurrencia, reveladas y presentadas en forma adecuada. Todas las operaciones realizadas en la entidad
deben reflejar la existencia y pertenencia, esto es verificable a través de conteos físicos y cruce de
información. Estas operaciones deben ser ejecutadas únicamente con las autorizaciones de los niveles
permitidos. (Universidad del Cauca, 2013)
Figura 2.6. Control interno contable
Por: (Crece Negocios, 2012)
El control interno contable, se encarga de verificar el adecuado control en las actividades de
inversión y financiamiento que puede tener una empresa, de la misma manera revisa que las
operaciones contables como el registro de cuentas y el sistema contable sea adecuados de acuerdo a
las necesidades de la organización.
Las finalidades del control interno contable son:
Protección de recursos económicos, físicos o patrimoniales de la empresa
Cuidado de la información financiera y contable que proporciona la empresa
Este control además permitirá detectar deficiencias e inclusive fraudes cometidos con la
información contable, de esta manera al aplicar controles se podrá tomar medidas necesarias para
prevenir a la organización a este tipo de riesgos, actuando rápidamente para prevenir los efectos
que pueden tener contra las actividades y objetivos organizacionales.
18
Administrativo
Es un conjunto de procedimientos y acciones preventivas y correctivas los cuales, establecidos en
forma adecuada, apoyan al logro de los objetivos administrativos como; permitir a la gerencia
mantenerse informado de la administración de la empresa, coordinar funciones del personal en
general, controlar el logro de los objetivos establecidos, definir que las funciones se estén ejecutando
en forma eficiente y determinar si la entidad y sus colaboradores están cumpliendo con las políticas
establecidas: (Universidad del Cauca, 2013)
Control interno administrativo es la implementación de políticas y procedimientos en una
organización mismos que ayudaran a guiar el trabajo, además proporcionan seguridad a la
administración pues con controles en las actividades se podrán alcanzar los objetivos
institucionales.
Figura 2.7. Control interno Administrativo
Por: (Professional Callcenter Solutions, 2010)
El fin del control interno administrativo es:
“Orientar al logro de los objetivos a fin de asegurar que funcione de manera ordena y
eficiente.
Adhesión a políticas de administración, la salvaguarda de activos, la prevención y
detección de fraude y error.” (Gobernación de La Guajira, 2010)
El control administrativo permitirá que le gerencia pueda establecer una mejor supervisión a las
actividades que se desempeñan dentro de la organización, pues de esta manera logrará identificar
riesgos y se podrá establecer medidas de acción que puedan impedir su impacto.
19
2.2.8 Métodos de evaluación del control interno
Existen tres métodos que se pueden utilizar para la evaluación del control interno:
Método de cuestionario
Los cuestionarios son un base de preguntas mismas que deberán ser formuladas con anterioridad
pues el investigador tendrá que realizar un conocimiento preliminar de lo empresa o área en
estudio, estas preguntas serán desarrolladas con el fin de obtener respuestas de sí o no.
Para utilizar este método se debe considerar:
1. Realizar un conocimiento preliminar del tema a investigar para formular las preguntas
2. Algunas preguntas se deben formular para identificar debilidades.
3. Es importante que las preguntas abarquen temas generales y específicos de acuerdo al
tema.
Figura 2.8. Ventajas y desventajas Por: (Académica Comunidad digital de funcionamiento Fundación Carlos Slim, 2013)
La aplicación de un cuestionario permitirá ahorrar tiempo y recursos, pues facilita el trabajo
detectando de una manera más rápida deficiencias, su aplicación es sencilla, las debilidades de este
método es que no se puede indagar a fondo algunos temas, o no siempre las preguntas pueden
detectar problemas, haciendo que la iniciativa del investigador se limite.
VENTAJAS
Guía para evaluar y determinar áreas críticas.
Disminución de costos.
Facilita administración del trabajo sistematizando los exámenes.
Pronta detección de deficiencias.
Entrenamiento de persona inexperto.
Siempre busca una respuesta.
Permite preelaborar y estandarizar su utilización.
DESVENTAJAS
No prevé naturaleza de las operaciones.
Limita inclusión de otras preguntas.
No permite una visión de conjunto.
Las preguntas no siempre abordan todas las deficiencias
Que lo tome como fin y no como medio
Iniciativa puede limitarse
Podría su aplicación originar malestar en la entidad.
20
Método narrativo o descriptivo
El método narrativo permitirá al investigador detallar los procedimientos o áreas críticas que ha
podido encontrar en la entrevista realizada, de una manera más amplia permitiendo así indagar más
allá del presunto problema de estudio.
Características del método narrativo o descriptivo
El investigador debe emplear un lenguaje claro
El conocimiento adquirido debe ser plasmado en papeles de trabajo
El investigador debe preparar preguntas que puedan identificar deficiencias del área o
empresa en estudio.
Se evidencian más claramente controles y formularios utilizados, dependencias y
operaciones
Figura 2.9. Ventajas y desventajas del método narrativo
Por: (Académica Comunidad digital de funcionamiento Fundación Carlos Slim, 2013)
VENTAJAS
Aplicación en pequeñas entidades.
Facilidad en su uso.
Deja abierta la iniciativa del auditor.
Descripción en función de observación directa
DESVENTAJAS
Auditor con experiencia evalúa.
Limitado a empresas grandes.
No permite visión en conjunto.
Difícil detectar áreas críticas por comparación.
Eventual uso de palabras incorrectas origina resultados inadecuados
21
Método gráfico
El método grafico permitirá al investigador detallar actividades o procedimientos encontrados de
una manera gráfica, mismo que es de fácil entendimiento pues se podrá identificar duplicidad de
controles, actividades odeficiencias que pueden estar afectando la consecución de los objetivos.
La información que se puede reflejar en un diagrama de flujo:
Los procedimientos para iniciar la acción, como la autorización del suministro, imputación a
centros de costos.
La naturaleza de las verificaciones rutinarias, como las secuencias numéricas, los precios en
las solicitudes de compra
La división de funciones entre los departamentos
La secuencia de las operaciones
El destino de cada uno de los documentos
La identificación de las funciones de custodia. (Contraloría General de la República de
Nicarahua, 2012)
Como se ha mencionado anteriormente el método grafico a través de flujogramas puede detallar
varia información como procedimientos, movimiento de recursos financieros, operaciones, etc.,
esta información se la establece de manera cronológica.
Aplicar un flujo grama permitirá al investigador desarrollar actividades de manera secuencial y
lógicas, pues permitirá facilitar la supervisión de éstas de manera clara, evidenciando así la posible
duplicidad de funciones o la falta de controles, de esta manera se podrán hacer los cambios
respectivos.
Ventajas del flujograma
Evalúa siguiendo una secuencia lógica y ordenada
Localización de errores en procedimientos
Ayuda a formular conclusiones al investigador o analista
Permite desarrollar acciones para corregir los errores identificados, ayudando así al
desarrollo de las organizaciones
Permite detectar hechos, controles y debilidades
Desventajas de flujograma
Se necesita conocimiento y experiencia
Manejo de la simbología del flujograma
Es un método costoso
Personal inexperto
22
El método grafico permitirá identificar la ausencia de controles, falta o desviación de
procedimientos, ayudando así a que la administración tome acciones para contrarrestar los
problemas identificados, minimizando el impacto de los riesgos.
2.2.9 Sistemas de control interno
2.2.9.1 COSO I
El COSO I fue el primer informe creado en 1992, esto se dio gracias a un grupo de especialistas
que formaban parte del comisión Internal Control integratedframework, con el objetivo de mejorar
el rendimiento de las empresas, pues estas han tenido una deficiencias en controles que las ha
involucrado en problemas de fraude.
Por lo tanto el informe COSO I permitirá establecer lineamientos a través de sus cinco
componentes sobre el sistema de control interno que ayudara a mejorar las actividades y
proporcionara confianza en los directivos, gerentes, socios, etc.
Definición
Figura 2.10. Definición COSO I
En: (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
Es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías.
Eficacia y eficiencia de
las operaciones
Fiabilidad de la
información financiera
Cumplimiento de
las leyes y normas
que sean aplicables
23
En este informe la comisión de expertos en control interno ha definido a éste como el proceso que
se aplica a toda una organización con el compromiso de todos y cada uno de los integrantes, con el
fin de suministrar una seguridad razonable a la administración de la empresa a la consecución de
los objetivos institucionales planteados y para esto es importante que los controles se basen en la
validez de las actividades y en el acatamiento de leyes y normas para que la información
proporcionada les ayude a tomar las decisiones acertadas para apoyar y mejorar el
desenvolvimiento de las organización en el mercado.
Importancia del COSO I.
Implementar el sistema de control interno es de suma importancia en una organización, pues este
permitirá desarrollar procesos que permitirán controlar las actividades y operaciones internas y
externas que realizan, asegurando a la máxima autoridad que los productos o servicios generados
son de calidad, pues este control se aplica con el fin de recibir un costo-beneficio.
También se puede especificar la importancia de acuerdo a dos niveles:
Figura 2.11. Importancia del COSO I
En: (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
24
El informe COSO I a nivel organizacional constituye el compromiso de la administración y del
resto de personal que forma parte de la empresa, estableciendo así a la administración como el
responsable del buen funcionamiento del control interno. El nivel regulatorio, permite que todo el
personal tenga conocimiento de la normativa vigente tanto interna como externa, pues la
administración de la empresa procederá a implementar reglamentos mismos que serán de gran
ayuda a la realización de las actividades de los empleados, mientras que la normativa externa
deberá ser cumplida y para esto el personal debe conocerla.
Finalidad del control interno
La finalidad del COSO I es ayudar a que las empresas evalúen sus sistemas de control y decidan como
perfeccionarlos.
Integrar diversos conceptos de control interno dentro de un esquema en el cual se pueda desarrollar
términos e identificar los componentes de control.
Visión del riesgo a eventos negativos. (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
La comisión tenía la finalidad de implementar el control interno en las organizaciones para que
estas mejoren su desenvolvimiento en el mercado, haciendo una competencia justa, pues de esta
manera al aplicar lineamientos comunes las organizaciones no se perjudicaran, es por esto que la
interpretación de los componentes del control interno permitirán desarrollar estrategias que
beneficien la productividad a las organizaciones que apliquen COSO I.
Componentes del informe COSO I.
El informe de control interno COSO I contiene componentes, mismos que ayudaran a realizar a las
organizaciones sus actividades económicas de una manera más ordenada y estos son:
Ambiente de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión
A continuación se tratara a profundidad cada uno de los componentes de control interno según el
informe COSO I:
25
Figura 2.12. Componente COSO I
En: (Delgado, 2015)
AMBIENTE DE CONTROL.
El ambiente de control es el primer componente que se ha establecido en el informe COSO I, con el
fin de proporcionar una base a los demás componente pues una empresa deberá plantear bien su
ambiente de control para que se desarrollen con eficiencia los demás componentes.
Este componente proporciona a la organización una cultura organización, misma que permitirá
desarrollar las actividades de una manera clara, ordenada y con control, por lo que se podrá
establecer un liderazgo que apoye y motive al personal.
Este componente cuenta con elementos, los cuales son:
Integridad y valores éticos
Competencia personal
Consejo de administración o comité de auditoria
Filosofía administrativa y estilo de operación
Estructura organizativa
Delegación de autoridad y responsabilidad
Políticas de recursos humanos (Gerencie.com, 2010)
26
Integridad y valores éticos
Figura 2.13. Integridad y valores éticos
Por: (Admon, 2013)
Establecer valores éticos permitirá trabajar al personal de una manera correcta, pues con un
adecuado compromiso y comportamiento de podrá alcanzar los objetivos institucionales, por lo
tanto la administración de una empresa deberá aplicar como primer control una reglamento o
código de ética, de esta manera se podrá garantizar que lo servicios o productos que elaboran
tendrán la calidad necesaria para la satisfacción de los clientes.
Competencia personal
Figura 2.14. Competencia personal
Por: (Look for diagnosis.com, 2013)
27
Es necesario que la administración de una empresa contrate personal capacitado en las áreas que
esta maneja es por eso que los cargos que desempeñen deberán estar acorde con las habilidades y
destrezas de cada uno de sus tareas.
Consejo de administración o comité de auditoria
Figura 2.15. Consejo de administración o comité de auditoria
Es necesario que la administración cuente con personal experimentado que ejerza un liderazgo
adecuado para que el personal pueda realizar sus actividades de manera adecuada y a su vez la
administración conjuntamente con su departamento de auditoria interna o externa pueda tomar las
decisiones correctas para mejorar el desarrollo de la empresa.
Consejo de administración Comité de
auditoria
28
Filosofía administrativa y estilo de operación
Figura 2.16. Filosofía administrativa y estilo de operación
Por: (Proceso Admon, 2012)
Un buen liderazgo podrá manejar e interpretar la información financiera una manera que beneficie
al desempeño de las operaciones tanto internas como externas que se realicen en la empresa.
Estructura organizativa
Figura 2.17. Estructura Organizacional
Por: (Palacio, 2011)
Que una empresa cuente con una estructura organizacional es de gran ventaja pues de esta manera
se podrán establecer lineamientos que guíen al personal a realizar sus actividades, pues al tener
29
estructura se podrá establecer autoridad y responsabilidad y así la administración controlará de
mejor manera las operaciones que se realizan en la empresa.
Delegación de autoridad y responsabilidad
Figura 2.18. Delegación de autoridad y responsabilidad
Por: (Rosario, 2012)
Una vez establecida la estructura orgánica en una organización se procede a establecer la autoridad
y la responsabilidad a cada uno de los cargos establecidos, tomando en cuenta la jerarquización que
se ha elaborado para que la empresa pueda desarrollar sus operaciones eficientemente.
Políticas de recursos humanos
Figura 2.19. Políticas de recursos humanos
Por: (La Barra, 2010)
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
30
Tratar y reconocer al recurso humano es fundamental pues las empresas deberán motivar a su
personal y de la misma manera se establecerán lineamientos que ejerzan el personal para realizar
sus funciones de manera eficiente.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Figura 2.20. Evaluación de Riesgos Por: (Elika, 2013)
En el informe COSO I se establece el componente evaluación de riesgos, el cual es importante pues
permite a la administración de la empresa establecer una guía para la que puedan establecer
objetivos para combatir la aparición de riesgos o identificar deficiencias que pueden estar
perjudicando la consecución de objetivo y sobre todo ayuda a evaluar los riesgos identificados para
conocer el impacto que estos pueden tener de esta manera la administración podrá tomar las
acciones necesarias para prevenir sus efectos en la empresa.
31
ACTIVIDADES DE CONTROL.
Figura 2.21. Actividades de control
Por: (Rodriguez, 2013)
Es necesario que la administración de una empresa establezca actividades de control de esta manera
se podrá supervisar las actividades que debe realizar el personal de la empresa, entre las actividades
de control que se establecen son procedimientos, reglamentos, políticas, etc., a éstas se las puede
considerar controles generales, mientras que los controles de aplicación se puede considerar a las
actividades que se debe realizar para verificar el uso del inventario, o los arqueos de caja chica, o
conciliaciones bancarias, e inclusive las auditorias.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Figura 2.22. Información y comunicación
Por: (Gerencie.com, 2010)
32
El componente de información y comunicación es de suma importancia pues establecer una buena
comunicación ayudara a identificar y solucionar problemas o inconvenientes producidos dentro o
fuera de las instalaciones de la organización.
La información generada en la empresa debe ser trasladada de una manera rápida, para que toda la
información tenga conocimiento de lo que tiene que realizar, además una información de calidad
permitirá a la autoridad responsable tomar decisiones mismas que deberán ser comunicadas, por lo
tanto instalar canales de comunicación es necesario.
SUPERVISIÓN
Figura 2.23. Supervisión
Por: (Carpentier, 2013)
Es importante tomar en cuenta que el control interno puede llegar a perder su eficiencia pues este
se debe adaptar a las necesidades de la organización y cuando no se supervisa los controles
implementados se corre el riesgos que de que las operaciones fallen e impidan la consecución de
los objetivos instituciones, por lo tanto es necesario que la administración supervise los controles
de manera continua para verificar que todas las operaciones sean realizadas exitosamente.
2.2.9.2 COSO II
En el año 2004 el mismo comité que emitió el informe coso I, desarrolla y promueve un documento
sobre el tratamiento que deben tener los riesgos corporativos llamando así COSO II, diseñado con
la finalidad de permitir a las organizaciones desarrollar estrategias para un adecuado tratamiento a
33
los riesgos identificados, de esta manera se podrán impedir o minimizar el impacto que estos
riesgos pueden tener tanto en las operaciones como en la consecución de objetivos institucionales.
Definición
Figura 2.24. Definición COSO II Por: (Ambrosone, 2010)
El informe COSO II se encarga de tratar la gestión de riesgos corporativos de una empresa, es decir
que ayuda a la autoridad máxima a emplear controles que permitan establecer objetivos para
impedir el desarrollo de riesgos, la identificación de eventos que puedan ser perjudiciales a las
operaciones de la entidad, a evaluar los riesgos identificados y a darles la mejor solución de esta
manera se podrá contrarrestar los posibles efectos en la consecución de los objetivos
34
Objetivo del COSO II
La finalidad de la creación del COSO II es ayudar a la máxima autoridad a gestionar los riesgos
identificados, con las acciones necesarias que beneficien a la realización de las operaciones para
que estas sean eficientes y para que se pueda alcanzar los objetivos planteados.
El control interno según el COSO II tiene los siguientes componentes:
Figura 2.25. Ambiente interno
En: (Ambrosone, 2010)
Ambiente interno
El ambiente interno de control es la base para que los demás componentes del COSO II se
desarrollen, pues en este componente se establece lineamientos internos que mejoren el
desenvolvimiento del personal en el ambiente de trabajode esta manera se podrá gestionar los
riesgos y se asumirá el impacto que estos pueden tener en la consecución de los objetivos.
35
Figura 2.26. Ambiente Interno
En: (Escamilla, 2013)
Importancia del ambiente interno
Permite la gestión del riesgo, como así también del resto de los componentes.
Determine las pautas de comportamiento en la organización, proporcionando disciplina y
estructura
Es un conjunto de medios y reglas previamente definidas
Tiene un impacto significativo en el modo en las acciones y metas establecidos,
Las actividades de negocios son estructurados y los riesgos son identificados, evaluados y
gerenciados.
Se posee personal competente, infunden en toda la organización integridad y conciencia del
riesgo de control
Permite conseguir los objetivos de la entidad. (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
El ambiente interno es importante en toda organización pues permite establecer a la máxima
autoridad, disciplina, responsabilidad y funciones, pues al establecer políticas que regulen las
actividades que deben ejercer los empleados proporcionaran una seguridad al cumplimiento de los
objetivos institucionales.
Establecimiento de objetivos
Se deberá establecer objetivos mismos que deben estar alineados con la misión y visión
institucionales, pues es necesario que todo el personal trabaje para conseguirlos por lo tanto se
enfocaran guiados por directrices que permitirán minimizar el desarrollo de riesgos.
36
Figura 2.27. Establecimiento de Objetivos
Por: (Confinem, 2012)
Importancia del establecimiento de objetivos
Permite identificar aquellos acontecimientos que impacta en la organización impidiéndole
alcanzar sus objetivos
Posibilita realizar una valoración de los riesgos empresariales y gestionar su tratamiento en
función del riesgo aceptado en la misma
Dispone del portafolio de riesgos a nivel global de la organización y para cada una de sus
divisiones y o funciones.
Relaciona los objetivos, con los componentes de gestión del riesgo y con cada uno de los
niveles de la organización. (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
Establecer objetivos es de suma importancia pues plantear objetivos permitirá comprometer al
personal a realizar su trabajo de manera adecuada, por lo tanto la administración deberá comparar o
mantener un control adecuado a los objetivos para que estos estén siempre alineados a la gestión de
riesgos.
Los tipos de objetivos que se puede realizar son:
37
Figura 2.28. Tipos de objetivos
Identificación de evento
Con un fin a cumplir es necesario que la administración de la empresa identifique los posibles
riesgos que pueden impedir su cumplimiento, para esto puede aplicar técnicas que le permitan
detectar eventos que se den en el ambiente interno y externo de la empresa.
Figura 2.29. Identificación de eventos
Por: (Centro Europeo de Estudios Especializados, 2013)
Objetivos de cumplimiento: estos
objetivos están enfocados al cumplimiento de la
normativa vigente en el país y en la normativa
interna de cada empresa.
Objetivos de operación:Estos objetivos tratan de la eficacia y eficiencia de
las actividades institucionales
Objetivos de información financiera: estos objetivos se basan
en la generación de información financiera
confiable para la toma de decisiones.
38
Importancia de la identificación de eventos
Los eventos afectan a los objetivos de la organización
Los eventos alcanzan a la organización en forma global
Permite enfrentarlos de la mejor manera posible (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila,
2014)
La identificación de eventos es de suma importancia pues se detectaran los eventos que afectan la
consecución de objetivos, y las operaciones que se desarrollan en toda la empresa, pues de esta
manera se podrán tomar medidas de manera rápida.
Evaluación de riesgos
Una vez identificados los riesgos internos o externos que estén afectando a la empresa, la máxima
autoridad deberá evaluarlos para determinar el impacto que estos puede tener en la consecución de
los objetivos.
Figura 2.30. Evaluación de riesgos
Por: (Reina, Angulo, Segura, & Trujillo, 2010)
Importancia de evaluación de riesgos
Influye en alcanzar de los resultados deseados
Sirve de sustento a la máxima autoridad para decidir sobre las acciones para alcanzar los
propósitos perseguidos
Determina la amplitud de los riesgos potenciales (probabilidad e impacto)
Permite categorizar los eventos con impacto negativo ayuda a tomar mejores decisiones al
resaltar el riesgo residual (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
39
La evaluación de riesgos es de suma importancia, pues de esa manera la administración tendrá
conocimiento de cómo se están ejecutando las actividades y como estos riesgos han perjudicado su
desenvolvimiento.
Riesgo inherente y riesgo residual
Figura 2.31. Riesgo inherente y riesgo residual
La probabilidad e impacto
La administración de una empresa deberá tener en cuenta la probabilidad de ocurrencia de un
evento, pues de esta manera se podrá desarrollar acciones preventivas, mientras que será de suma
importancia analizar el impacto que tendrán los riesgos identificados y evaluados, así se tomara en
cuenta las pérdidas que puede ocasionar dicho evento.
Técnicas de evaluación
Es necesario conocer los métodos que se aplicaran para evaluar los riesgos y estos son:
Respuesta al riesgo.
Riesgo inherente: este tipo de riesgo es aquel propio de las actividades que no se encuentran con algún tipo de control
Riesgo residual: este tipo de riesgo es aquel que permanece en las actividades después de haber sido éstas aplicadas a un control.
40
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Técnicas cualitativas Técnicas cuantitativas
Para riesgos no cuantificables Se utiliza para actividades complejas y
sofisticadas
Los datos para una evaluación cuantitativas
son insuficientes son insuficientes y poco
creíbles
Aportan más precisión a la hora de evaluar los
riesgos
La aplicación de esta técnica es costosa Complementan técnicas cualitativas
Nota: descripción de beneficios de técnicas cualitativas
Una vez que se obtiene el conocimiento del impacto que tiene los riesgos evaluados, la máxima
autoridad deberá desarrollar las operaciones indispensables, mismas que servirán para minimizar el
impacto de los riesgos en la empresa.
Figura 2.32. Respuesta al riesgo
Por: (Riano, 2011)
Importancia de respuesta al riesgo
La administración analiza y determina las respuestas a los riesgos identificados y evaluados
Se seleccionan aquellas respuestas que impliquen un riesgo residual según con el nivel de
tolerancia definido previamente
Seleccionar estas respuestas implica el desarrollo de procedimientos y acciones para mejorar
las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos planteados (Bertani, Polesello,
Sanchez, & Troila, 2014)
41
Tomar una decisión sobre para el tratamiento del riesgo evaluado es de suma importancia, pues la
administración deberá prever el impacto que puede tener, además será necesario que la respuesta la
que den a estos eventos les permita minimizar el riesgo residual de cada uno.
Actividades de control
Las actividades de control que deberá implementar la administración de una empresa deben estar
enfocadas en la gestión de riesgos corporativos, pues de esta manera se podrá asegurar que las
acciones que tome la máxima autoridad se realicen de manera adecuada.
Las actividades de control en función a la gestión de riesgo están establecidas en una organización
a través de:
Políticas
Procedimientos
Reglamentos internos
Figura 2.33. Actividades de Control
Por: (Sofia, 2014)
Importancia de actividades de control
Aseguran que las respuestas al riesgo, se desarrollen adecuada y oportunamente.
En ocasiones, constituyen en sí mismas respuestas al riesgo.
Garantizan el cumplimiento de los objetivos, si están alineadas con los tipos de respuesta al
riesgo (evitar, mitigar, distribuir y aceptar). (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
42
Muchas veces las mismas actividades de control que establece la administración son las decisiones
que se toman para contrarrestar el impacto de los riesgos identificados.
La implementación de actividades de control en una organización es de suma importancia pues
estas ayudaran al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Las actividades de control deberán estar alineadas a los objetivos del control interno es por esto que
estas actividades deberán ser desarrolladas en base al control de las operaciones, al cumplimiento
de la normativa y al cuidado de la información financiera.
Tipos de actividades de control
Figura 2.34. Tipos de actividades de control
Adaptado por: (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
La aplicación de este tipo de actividades de control dependerá de las decisiones tomadas por la
administración, pero es de gran importancia aplicarlas para que el sistema de control interno
implementado funcione de manera adecuada y eficiente.
preventivas, detectivas y correctivas
manuales, automatizadas o informaticas
gerencial y operativos
43
Información y comunicación
Implementar una buena comunicación hará que la información proporcionada por el personal y las
decisiones tomadas por la administración llegue a todo el personal de manera rápida.
Ese componente además permitirá mejorar las relaciones interpersonales de la empresa, pues
ayudara a que se cree un ambiente armónico en el cual los trabajadores puedan desarrollar sus
actividades de manera eficiente, lo que da como resultado una información real y confiable, que
ayudara a la máxima autoridad a tomar decisiones que sean en beneficio de toda la organización
Figura 2.35. Información y comunicación
Por: (Equihua, 2014)
Importancia de información y comunicación
Posibilita que cada uno de los agentes en todos los niveles conozca cuál es su función y
responsabilidad para desempeñar su tarea en la organización.
Mantiene información acorde con las necesidades de la empresa, al actuar ésta, en un entorno
de cambios constantes.
Los métodos de información son capaces de identificar y recoger información necesaria.
Procesa información y la comunica en un plazo y de tal forma que sea útil para el control de
las actividades de la entidad (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
Dentro de la comunicación se puede analizar los siguientes aspectos
44
Comunicación externa
“Es aquella que se establece con agentes ajenos a la organización (por ejemplo: con clientes y
proveedores).” (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
Esta comunicación es necesaria e importante pues tener una buena comunicación con sus clientes,
intermediarios o proveedores podrá proporcionar datos necesarios para analizar el sistema de
control interno.
Canales de comunicación
Figura 2.36. Canales de comunicación
Adaptado, en: (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
Es el medio a través del cual se emite el mensaje desde el emisor al receptor
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal
Es un requisito necesario que existan canales idóneos para una comunicación descendente adecuada y además que existan líneas abiertas y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos.
Los canales presentan un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas
El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información
45
La información y comunicación son muy importantes en una organización y más que nada la
implementar un sistema de control interno pues la información generada ayuda a la toma de
decisiones y una buena comunicación ayudara a identificar deficiencias, riesgos o problemas que
surjan en la organización.
Supervisión
La máxima autoridad de una empresa deberá establecer actividades de supervisión que vigilen el
buen funcionamiento de los controles establecidos para evitar presuntos riesgos. Esta supervisión
ayudara además a identificar controles obsoletos o deficientes.
Figura 2.37. Supervisión
Por: (Aguirre, 2015)
Importancia de supervisión
Es la base para mantener actualizados los sistemas de la empresa.
Permite detectar actividades ineficaces o que necesitan ser mejoradas.
Es útil para detectar necesidades de implementación, mejoramiento o reemplazo de sistemas.
Mejora la productividad desarrolla un uso óptimo de los recursos contribuye a mejorar las
condiciones laborales (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
46
Tipos de evaluaciones.
Figura 2.38. Tipos de evaluaciones.
Adaptado en: (Bertani, Polesello, Sanchez, & Troila, 2014)
La supervisión al sistema COSO II es de gran importancia pues esto permitirá mantener
actualizados los controles implementados, a más de detectar aquellos que estén causando
problemas al desarrollo de las actividades. Mantener una supervisión continúa al sistema de control
interno basado en el COSO II, permitirá a la empresa mejorar su desarrollo, productividad y
competitividad, pues se proporcionara productos y servicios de calidad.
2.2.9.3 COSO III
Después de más de 20 años de aplicación del marco de control interno emitido por el Committee of
SponsoringOrganizations of theTradewayComission (COSO) en 1992, dicha organización emitió un
nuevo marco conocido como COSO 2013, el cual responde a las exigencias del ambiente de negocios
y operativo actuales. Las entidades registradas en la Securities and Exchange Commision (SEC) que
hayan adoptado COSO como su marco de control interno en años anteriores, deberán llevar a cabo la
transición al nuevo COSO 2013 durante 2014. (Price waterhouse Coopers, 2013)
El informe COSO III fue creado en el 2013 y es una modificación al control interno en base al
COSO I, este nuevo informe conserva la base de los cinco componentes a los cuales se aplican
lineamientos que consisten en principios mismos que ayudaran a un mejor entendimiento del
control interno en una organización
evaluaciones independientes
Son aquéllas que se realizan sobre un proceso, operación o tarea
determinada de la entidad o que tienen un alcance que incluye a
toda la organización y a todos los componentes de gestión de
riesgos. En general se asume que cuanto más importantes sean las
actividades recurrentes (continuas), menos necesidad hay
de actividades específicas(independientes)
superivisión permanente
Son aquéllas incorporadas a las actividades y procesos
normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y
arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas
a las circunstancias sobrevinientes.
47
Cambios del COSO I y COSO III
Figura 2.39. Cambio es entre el COSO I y COSO III
Por: (Price waterhouse Coopers, 2013)
El comité respectivo ha realizado una revisión al informe COSO I, y han llegado al análisis de los
objetivos con los que se han planteado dicho informe, por lo que al indagar en las necesidades
actuales de los organizaciones en el mercado han decidido actualizar dichos lineamientos para que
estén actualizados, articulado de mejor manera los principios del control interno, mismos que han
sido designados a cada uno de los cinco componentes.
Los componentes del control interno que se han aplicado en el COSO III en el 2013 son:
48
PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO
AMBIENTE DE CONTROL
Principio 1 La organización demuestra compromiso por la integridad y valores éticos
Principio 2 El Consejo de Administración demuestra una independencia de la administración y
ejerce una supervisión del desarrollo y el rendimiento de los controles internos.
Principio 3 La Administración establece, con la aprobación del Consejo, las estructuras, líneas
de reporte y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la búsqueda de
objetivos.
Principio 4 La organización demuestra un compromiso a atraer, desarrollar y retener personas
competentes en alineación con los objetivos.
Principio 5 La organización retiene individuos comprometidos con sus responsabilidades de
control interno en la búsqueda de objetivos.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Principio 6 La organización especifica objetivos con suficiente claridad para permitir la
identificación y valoración de los riesgos relacionados a los objetivos.
Principio 7 La organización identifica los riesgos sobre el cumplimiento de los objetivos a través
de la entidad y analiza los riesgos para determinar cómo esos riesgos deben de
administrarse.
Principio 8 La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos para
el logro de los objetivos.
Principio 9 La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar significativamente
al sistema de control interno.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Principio 10 La organización elige y desarrolla actividades de control que contribuyen a la
mitigación de riesgos para el logro de objetivos a niveles aceptables.
Principio 11 La organización elige y desarrolla actividades de control generales sobre la
tecnología para apoyar el cumplimiento de los objetivos.
Principio 12 La organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen
lo que se espera y procedimientos que ponen dichas políticas en acción.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Principio
13
La organización obtiene o genera y usa información relevante y de calidad para
apoyar el funcionamiento del control interno
Principio
14
La organización comunica información internamente, incluyendo objetivos y
responsabilidades sobre el control interno, necesarios para apoyar funcionamiento
del control interno.
Principio
15
La organización se comunica con grupos externos con respecto a situaciones que
afectan el funcionamiento del control interno.
SUPERVISIÓN
Principio
16
La organización selecciona, desarrolla, y realiza evaluaciones continuas y/o
separadas para comprobar cuando los componentes de control interno están
presentes y funcionando
Principio
17
La organización evalúa y comunica deficiencias de control interno de manera
adecuada a aquellos grupos responsables de tomar la acción correctiva, incluyendo
la Alta Dirección y el Consejo de Administración, según sea apropiado
Nota: descripción de los principios de control interno, por (Deloitte, 2013)
49
2.2.9.4 MICIL.- Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
De acuerdo al marco integrado de control interno latinoamericano el control interno será un sistema
ejecutado y aplicado en toda una organización para asegurar que las operaciones realizadas tanto
interna como externamente sean realizadas de manera eficiente, proporcionando información fiable
que permitan tomar decisiones para la protección de todo los activos y patrimonio con el que
cuenta una empresa pública o privada latinoamericana
Componentes del método de evaluación MICIL
Para identificar los principales componentes del MICIL se utiliza la estructura del informe COSO,
estos son cinco y constituyen la base de la pirámide, y son básicos para el diseño y funcionamiento
del MICIL de una organización. Los componentes son:
Ambiente de control y trabajo
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación, y
Supervisión
Ambiente de control y trabajo
El cimiento del marco integrado de control interno Latinoamericano (MICIL) son los valores y la
ética, estos son elementos en los que hay que trabajar en forma constante de forma que se garantice
servicios o bienes. La responsabilidad de mantener un entorno de control institucional calificado es de
todo el personal de la organización, siendo su principal promotor el titular de la entidad, este debe
promover la participación activa de sus dirigidos para que la cultura de control sea una forma común
de proceder en todos los niveles de la organización. (Casals & Associates, 2011)
El ambiente de control y trabajo es la base o cimiento que toma en cuenta le modelo MICIL para la
implementación de los demás compontes, pues en este se establecerá los factores necesarios para
establecer una cultura organizaciones adecuada en la cual se ejecuten las actividades de manera
eficiente y efectiva.
Evaluación de riesgos
Existen tanto riesgos internos como externos a los que toda entidad debe hacer frente y que deben ser
evaluados para determinar el impacto que pueden tener en la organización. La evaluación de riesgos
consiste en identificar y analizar estos riesgos y en base a este análisis establecer la forma en que estos
van a ser gestionados. Previo a la evaluación de riesgos se debe establecer los objetivos de la
organización. Toda actividad, se encuentra sujeta a riesgos, estos afectan directamente las habilidades
de las instituciones en su operación, de forma que al no existir una forma práctica y real de reducirlos
50
a cero, se debe buscar las mejores alternativas para gestionarlos de forma que su impacto sea mínimo.
(Casals & Associates, 2011)
La evaluación del riesgo según el Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano permite a
las organizaciones latinoamericana tratar los riesgos existentes, desde identificar y analizar los
eventos potenciales que pueden traer consecuencias o efectos negativos al desarrollo de
operaciones institucionales. De la misma manera en base a este componente la autoridad
responsable del control interno deberá establecer acciones que permitan minimizar el efecto de
estos riesgos.
Actividades de control
Las actividades de control según el Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano, se deben
implementar para que a través de políticas o procedimientos el personal pueda desarrollar sus
funciones de manera ágil y eficiente permitiéndole así a la administración de la empresa controlar o
evitar riesgos.
Información y comunicación
La información y comunicación es el componente dinámico del marco integrado de control interno. Es
importante identificar, recoger y comunicar la información relevante en calidad, cantidad y tiempo
para que todos los empleados que la requieran puedan disponerla de forma que respondan a sus
responsabilidades de forma eficiente y eficaz. (Casals & Associates, 2011)
Debe existir un sistema eficiente para la comunicación con los niveles superiores de la empresa, de
igual forma con terceros, tales como clientes, proveedores, organismos de control y propietarios.
Para obtener información de calidad es necesario disponer de tecnología de la información, esto es
muy importante ya que en base a esta información la gerencia y mandos medios toma decisiones
que pueden ser acertadas o desacertadas dependiendo de la información que dispone. Para que una
información sea de calidad debe cumplir los con los siguientes atributos
Supervisión
Para determinar la eficiencia y eficacia de los sistemas de control interno es necesario realizar
supervisiones, este seguimiento puede ser de forma continua, comprendiendo controles regulares
efectuados por la dirección, su frecuencia y alcance depende de la evaluación de riesgos y de la
eficacia de los procedimientos de la supervisión. (Casals & Associates, 2011)
La dirección de la entidad debe evaluar en todo momento para determinar si el control interno es
adecuado y si es capaz de controlar los nuevos riesgos que se presentan y en base a esta evaluación
determinar los cambios que le permitan seguir cumpliendo con su función.
51
2.2.9.5 Modelo COCO (Criteria of Control)
El modelo COCO se realizó por el comité de criterios de control de Canadá en 1995, basándose en
el análisis COSO, con el propósito de hacer de éste un método sencillo y comprensible que ayude a
la organización a realizar las operaciones de manera eficiente.
Además establece criterios que el modelo los agrupa en cuatro grupos y estos son:
Propósito
Compromiso
Aptitud
Evaluación y aprendizaje
Propósito
La categoría de propósitos se refiere al establecimiento y logro de objetivos, de tal manera se
establecen lineamientos como políticas que ayuden al desarrollo de las actividades pues así se
conseguirá los resultados deseados
Además esta primera categoría se establece con el fin de determinar los posibles riesgos que están
impidiendo el logro de los objetivos, a más de implementar políticas que ayuden al trabajo que
deben emplear los trabajadores para que este sea realizado de una manera correcta evitando la
creación o desarrollo de riesgos.
Compromiso
Esta categoría establece lineamientos que permiten a las organizaciones implementar valores éticos
para que las actividades que desarrollen sean eficientes, políticas para el manejo de recursos
humanos y la asignación de autoridad y responsabilidad en base a la estructura organizacional
definida. Estos parámetros permitirán que en la organización se genere información de calidad y
una comunicación fluida de la misma.
Aptitud
La categoría de aptitud es de gran importancia pues la administración de una empresa debe contar
con un equipo de trabajo calificado, es decir que el personal debe estar capacitado y debe tener
capacidades y habilidades que puedan impulsar a las empresas a su desarrollo. También establecer
52
canales de comunicación eficientes permitirá que la información llegue a todo el personal de esta
manera se podrá tomar acciones rápidas a las diferentes situaciones que se presenten
Evaluación y aprendizaje
Es necesario que la organización que aplique el modelo COCO establezca supervisiones a las
actividades que se realizan con este modelo de control interno, pues de esta manera se podrán
identificar deficiencias que pueden estar impidiendo el logro de objetivos y la generación
información financiera de calidad pues con ésta la máxima autoridad podrá tomar decisiones que
beneficien la productividad y desenvolvimiento de la empresa.
53
CAPÍTULO III
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
“El diagnostico situacional de una organización es el proceso que estudia el entorno del mercado y
las posibilidades comerciales dela empresa. Se suele referenciar, separadamente, uno corresponde
al entorno externo de la empresa, en tanto el otro se considera sus fortalezas y debilidades
internas.” (Orozco, 2012, pág. 5)
Figura 3.1 Diagnostico Situacional
Adaptado en: (Cartagena, 2013)
El diagnostico situacional permite identificar los eventos que pueden o no estar obstaculizando el
cumplimiento de los objetivos, pues con este se analiza a la empresa tanto en su ambiente interno
como externo identificando, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
3.1 Análisis Externo
“El análisis externo del entorno empresarial, es una parte fundamental en el desarrollo de su
planificación estratégica y otros, ya que este permitirá analizar los posibles problemas o amenazas
que existen en el entorno, que pueden afectar a la empresa.” (Taipe & Pazmiño, 2015).
54
Todas las empresas les afectan tanto factores internos como externos, es por esta razón deben
realizar un análisis periódico con la finalidad de que todos estos factores no tengan un gran impacto
en la empresa, es decir puedan aprovechar los resultados positivos y eludir los negativos.
Figura 3.2 Diagnostico Situacional
Adaptado de: (Orozco, 2012)
3.1.1 Macro ambiente
El macroambiente influye en todas las organizaciones de una manera positiva o negativa
expresadas en oportunidades o amenazas, estas fuerzas no pueden controlarse y al realizar este
análisis las organizaciones podrán determinar los factores que pueden tener un impacto en el
desarrollo de las operaciones institucionales.
Los factores que analizan obligatoriamente con la finalidad de que no tengan gran impacto son:
factor económico, legal, tecnológico, entre otros; todo esto puede ser una oportunidad o amenaza
para la organización.
Macro ambiente
• Económico
• Tecnológico
• Político - Legal
Micro ambiente
• Clientes
• Competencia
• Proveedores
55
Figura 3.3 Macroambiente
En: (Orozco, 2012)
3.1.1.1 Factor Económico
El factor económico permite realizar evaluaciones macroeconómicas de un país como son tasas de
interés, tasas de inflación, balanza de pagos y producto interno bruto. Estos factores influyen en las
empresas públicas y privadas en el desarrollo de sus actividades económicas.
En el aspecto económico se debe analizar todos los factores que afectan o benefician a la
organización, como son; las tasas interés, la inflación, el PIB (Producto Interno Bruto), entre otros;
es necesario que todas las empresas realicen este análisis con la finalidad de que no tengan un gran
impacto en la organización.
Fuerzas que crean oportunidades y representan amenazas para la empresa
Económico
Tecnológico Legal
56
Inflación
La inflación es medida estadística a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana
(IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos
medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares. (Banco Central del Ecuador, 2013)
La inflación es una medida estadística que realiza o calcula el Banco Central del Ecuador con la
finalidad de dar a conocer si los precios de los productos y servicios han subido, han bajado o se
mantienen.
Figura 3.4 Inflación anual y por divisiones de consumo
Por: (Banco Central del Ecuador, 2015)
En la figura anterior se puede visualizar la inflación por divisiones de consumo y para salud el
porcentaje de inflación es de 2,90%, lo que para el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo
representa una amenaza debido a que los insumos médicos que utilizan para proporcionar el
servicio a los pacientes tienden a subir.
57
Producto Interno Bruto
El PIB es el valor monetario de bienes y servicios producidos por la economía de un país en un
período determinado.
EL PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la
producción de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este
indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas. (Economia.com, 2011)
Figura 3.5 Contribuciones a la variación del Producto Interno Bruto
Por: (Banco Central del Ecuador, 2015)
De acuerdo a los datos emitidos por el Banco Central se puede evidenciar que el porcentaje del
servicio de salud aporta a la economía del país en un 0,37%, lo que representa una oportunidad
debido a que el estado ha hecho un mayor aporte para mejorar el servicio de salud que se brinda a
la población del país.
58
3.1.1.2 Factor Legal
Este compuesto por las leyes y reglamentos, así como los diferentes organismos de regulación del
gobierno. En general se encarga de regular las actividades comerciales teniendo como objetivo la
protección de la sociedad en general, de los clientes (consumidores) y de los empresarios.
(Todoempresa, 2011)
En el factor legal es la parte en donde todas las empresas deben regirse a todo lo relacionado con
las normas, leyes y reglamentos establecidos, esto es con la finalidad para que todas las
organizaciones se rijan y se tengan lineamientos que permitan realizar las actividades de manera
legar y justa.
Constitución Política del Ecuador
La constitución representa una oportunidad para el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo
debido que esta ley se establece los lineamientos y parámetros que deberán seguir los funcionarios
de este hospital con la finalidad de proporcionar un servicio de calidad.
Ley Orgánica de Salud
La ley Orgánica de Salud establece al Ministerio de Salud Pública como la autoridad sanitaria del
país, la cual deberá realizar el control y vigilancia a las instituciones que prestan atención médica,
lo que representa una oportunidad debido a que esta ley promueve programas de capacitación y
formación para el personal del Hospital.
3.1.1.3 Factor Tecnológico
El factor tecnológico influye en las actividades de las empresas, pues facilita que estas sean
desarrolladas de manera más rápida, pues son una herramienta que servirá para optimizar tiempo y
recursos haciendo que las organizaciones incrementen su desarrollo y productividad.
En la actualidad el aporte de la tecnología es fundamental en todas las áreas, y en el área de la salud
es imprescindible contar con los equipos o herramientas necesarias para realizar las actividades de
forma eficiente y poder brindar a la sociedad un servicio óptimo y de calidad, es por esto que es de
gran importancia analizar con profundidad este factor.
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo inaugurará nuevo sistema de control
automatizado
59
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, de Quito, inaugurará un nuevo sistema de control
automatizado (‘Control Room’) que servirá para monitorizar y administrar varios aspectos prioritarios
de esta casa de salud.
Lenin Mantilla, gerente del HEE, ha comentado a REDACCIÓN MÉDICA que la implementación de
este sistema es parte de un plan que comprende una renovación integral del mismo, el plan tiene
cuatro etapas y vamos en la segunda”. Ha comentado.
Este ‘Control Room’ está concebido como un centro de mando que contempla el monitoreo constante
de aspectos como: control de riesgos, seguridad interna y externa, comunicación y se ha destinado un
espacio para un completo data center nivel tres con capacidad para guardar información de todo el
sistema de salud del Ecuador. (Hospital de Especialidades"Eugenio Espejo", 2015)
Este nuevo sistema servirá principalmente para controlar los riesgos y contar con un centro de
datos que permita manejar de mejor manera la información del hospital, lo cual beneficiara a los
usuarios ya que existe un mayor control y reciben un servicio más eficiente.
La inversión es de más de $23.000 millones de dólares, pero se obtendrán muchos beneficios,
además se han implementado pantallas de televisión en cada área del hospital, donde la
programación estará acorde a cada especialidad.
Figura 3.6 Sistema de control automatizado
Por: (Hospital de Especialidades"Eugenio Espejo", 2015)
60
El factor tecnológico en la actualidad es muy importante en el Hospital de Especialidades Eugenio
Espejo debido a quecontar con equipos de alta tecnología, le permite brindar un servicio con
eficiencia, eficacia y mayor rapidez, por lo que representa una oportunidad.
3.1.1.4 Factor Social.
El Factor social permite analizar las costumbres y el comportamiento de una población, incluyendo
creencias, valores y el entorno cultura.
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo al recibir una certificación internacional se convierte
en el único hospital público de tercer nivel en lograr la acreditación en Hispanoamérica, lo que
implica que al ser un hospital de tercer nivel solo atienden casos graves y que el resto de pacientes
son referidos a los centros de salud para atender enfermedades que no requieren intervención
especializada. La acreditación es un gran paso para el hospital, pero lo más importante es que se ha
logrado descongestionar el servicio y dar una atención integral al paciente.
Figura 3.7 Factor Social
En: (Capello, 2014)
61
Con la acreditación el Hospital Eugenio Espejo pasa a ser uno de los mejores del país, además de
que se ha mejorado su infraestructura y se ha contratado más personal, lo que implica que se han
generado nuevas fuentes de empleo ya que el hospital atiende a un gran número de pacientes, es
por esta rozón que el factor social representa una oportunidad.
3.1.2 Micro ambiente
El micro ambiente permitirá identificar oportunidades que podrán ser de ayuda para mejorar su
productividad y rentabilidad o amenazas que impidan un correcto desarrollo de las operaciones.
Los factores del microambiente también pueden afectar o beneficiar en gran parte a las empresas ya
que estos también no pueden ser controlados por la empresa, como son: usuarios, proveedores y
competencia.
3.1.2.1 Usuarios
“El factor más importante del entorno externo a la organización, ya que integran y son
protagonistas de las relaciones de intercambio, objeto del MarketDr. Los clientes se agrupan en
mercados (de consumo y de organizaciones)”. (Hidalgo E. A., 2011)
Se considera a los usuarios
Para el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, los usuarios son la población que acude a la
unidad para recibir atención médica. A continuación se presenta el número de pacientes atendidos
por el hospital en el año 2014, en las diferentes áreas.
Tabla 3.1 Número de usuarios atendidos por el hospital en el año 2014
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
AÑO 2014
Nª Pacientes Área
288.881 Consulta Externa
13.871 por hospitalización
34.294 por emergencia
13.090 Cirugías.
Por: (Hospital de Especialidades"Eugenio Espejo", 2015)
Nota: Muestra en Número de pacientes atendidos por el hospital en el año 2014
62
Para el Hospital los usuarios representan una oportunidad debido a que como se puede visualizar en
la tabla anterior el hospital atiende a una gran cantidad de usuarios.
3.1.2.2 Proveedores
Las empresas no son sistemas autosuficientes y no pueden disponer de todos los recursos necesarios
para realizar su actividad. En la mayoría de los casos, la oferta de los productos depende del adecuado
suministro de un gran número de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y
capacitado. La gestión de compras debe ser apropiada. (Hidalgo E. A., 2011)
Los proveedores son aquellas personas o empresas que abastecen de productos y servicios
necesarios para la el desarrollo adecuado de las actividades, En el caso del hospital los productos
proporcionados por los proveedores le ayudaran al personal a proporcionar un servicio de calidad a
los pacientes.
A continuación se presenta la lista de los proveedores del Hospital de Especialidades Eugenio
Espejo:
LISTADO DE PROVEEDORES
LISTADO DE PROVEEDORES
NEFROCONTROL S.A PEANFRA
GIMPROMED QUIFATEX
MAXIMAMEDICAL BRAUN
VIALDENTAL PRODIMEDA
SC MEDICAL ROCHE
BANDA VANONI C.G MED
C.G MIL ORMEDIC
TRAUMAMED EUROPROTESIS
SIMED JB REPRESENTACIONES
JF REPRESENTACIONES MEGALAB
TITANMAX INVIMEDIC
Z&UMED HEATH CARE
BITRODIAGNOSTICO NIPRO
Nota: Muestra los proveedores del Hospital Eugenio Espejo
63
De acuerdo al análisis realizado se determinó que los proveedores representan una oportunidad
para el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo debido a que estos le proveen de insumos
médicos necesarios y de calidad a un costo accesible para que brinden un servicio óptimo a los
usuarios.
3.1.2.3 Competencia
Las acciones que realiza la empresa están orientas a la consecución de sus objetivos en los mercados.
Estas actuaciones pueden ser interferidas por las acciones de las empresas competidoras que trabajan
en los mismos mercados, dificultando, de esta forma el logro de los objetivos propuestos. (Hidalgo E.
A., 2011)
Para el hospital de Especialidades Eugenio Espejo la competencia son las unidades médicas y otros
hospitales ubicados en Quito.
LISTA DE PRINCIPALES HOSPITALES
LISTA DE PRINCIPALES HOSPITALES EN QUITO.
Hospital Carlos Andrade Marín
Hospital de las Fuerzas Armadas
Hospital Isidro Ayora
Hospital Metropolitano
Hospital Pablo Arturo Suárez
Hospital Pediátrico Baca Ortiz
Nota: Muestra los principales hospitales ubicados en Quito
La competencia representa una amenaza para el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo debido
a que si estas instituciones médicas brindan un mejor servicio de calidad y a un costo accesible los
pacientes optarían por acudir a esos hospitales o clínicas.
3.2 Análisis Interno
Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos
que puedan existir dentro de una empresa. Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los
recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así
establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan
potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. (Crecenegocios.com,
2014)
El análisis interno se lo realiza para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, estos
factores son controlables para la misma debido a que son parte netamente de la empresa.
64
3.2.1 Cuestionario de Control Interno
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ADMINISTRACIÓN DE BIENES DE LARGA DURACIÓN
Nº PROCEDIMIENTO SI NO Observaciones Calificación
AMBIENTE DE CONTROL
1 ¿El hospital mantiene flujogramas bien definidos
para el desarrollo de los procesos dentro de la
Administración de Bienes de Larga Duración?
x 1
2 ¿Los funcionarios responsables del manejo de
bienes cumplen con los perfiles de acuerdo a las
necesidades de estos procesos?
x 4
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3 ¿El área de bienes mantiene objetivos
establecidos?
x 4
4 ¿Los objetivos que mantienen se han dado a
conocer de manera documentada al personal de
esta área?
x 4
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
5 ¿Existen manuales de procedimientos para todos
los procesos que se desarrollan en esta área?
x 2
6 ¿El personal de esta área mantiene
capacitaciones continuas?
x
3
EVALUACIÓN DE RIESGOS
7 ¿Se encuentra registrado y codificado todos los
bienes que se localizan en el hospital?
x
4
8 ¿Se han recuperado cuentas por cobrar en caso
de bienes extraviados por los custodios de los
mismos?
x
4
RESPUESTA AL RIESGO
9 ¿Existe segregación de funciones cuando no se
encuentre el personal ya sea por (Vacaciones,
maternidad, enfermedad, o vacantes)?
x 4
10 ¿Existen manuales de funciones para los
responsables de la Administración de bienes?
x 4
ACTIVIDADES DE CONTROL
11 ¿Existen procedimientos y documentos
establecidos para la constatación física de
bienes?
x No existen políticas ni
procedimientos de control
1
12 ¿Todos los procesos que se desarrollan dentro de
esta área se encuentran debidamente respaldados
por un manual de políticas y procedimientos?
x 1
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
13 ¿La administración comunica a todo el personal
las decisiones tomadas?
x 5
14 ¿Existe políticas establecidas dentro de esta
Institución para proteger la información
confidencial?
x 4
SUPERVISIÓN
15 ¿Se evalúa el desempeño de todo el personal de
esta área?
x No se realiza 1
16 ¿Se realiza un monitoreo a las actividades que
desarrollan los responsables de la
Administración de bienes?
x No se realiza 1
TOTAL 47
65
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 47%
Riesgo de Control = 53 %
Comentario: De acuerdo a la evaluación realizada dentro de los procesos que se desarrollan en
el área de administración de bienes se determina un RIESGO DE CONTROL DEL 45%, de tal
manera que se han identificados las debilidades que tiene el Hospital Eugenio Espejo dentro de
área de bienes, a las cuales se aplicara la propuesta de esta investigación.
Se realizara una evaluación del ambiente interno del HOSPITAL DE ESPECIALIDADES
EUGENIO ESPEJO DE QUITO., dicha evaluación se realizara a través de la aplicación de un
cuestionario de control interno de acuerdo al informe COSO II, compuesto por 8 componentes que
permitirán identificar las fortalezas y debilidades, enfocándonos en la Administración de los Bienes
de Larga duración que posee esta Institución.
La ponderación para cada pregunta del cuestionario es de (1-5) puntos.
Las debilidades determinadas son:
D1. No existen flujogramas en el área encargada de la Administración de bienes.
D2. No existe un Manual de procesos y procedimientos para los responsables de la Administración
de bienes.
D3. No se ha seguido el proceso adecuado en la recuperación de cuentas por cobrar en caso de
bienes extraviados por los custodios de los mismos.
D4. No se ha realizado un monitoreo en el desarrollo de las actividades dentro del área encargada
de la Administración de bienes.
Las fortalezas administrativas identificadas son:
F1. Los funcionarios responsables del manejo de bienes cumplen con los perfiles de acuerdo a las
necesidades de estos procesos.
F2. El área de bienes mantiene objetivos establecidos
F3. Los objetivos que mantienen se han dado a conocer de manera documentada al personal de esta
área
66
F4. El personal de esta área mantiene capacitaciones continuas.
F5. Existe segregación de funciones cuando no se encuentre el personal ya sea por (Vacaciones,
maternidad, enfermedad, o vacantes)
F6. Se encuentra codificado y registrado todos los bienes que se localizan en el hospital.
F7. Existen políticas establecidas dentro de esta Institución para proteger la información
confidencial.
F8. La administración comunica a todo el personal las decisiones tomadas
3.2.2 Análisis FODA
“Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de
planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y
medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora.” (Ramos, 2012)
En el análisis FODA se debe detallar las tanto las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas; con la finalidad que la empresa, realice un examen y evalúa todos los aspectos de la
organización en general.
Figura 3.8 Análisis FODA
Por: (Planeación Estrategica Aplicada, 2012)
67
3.2.2.1 Matriz de FODA
La matriz de análisis FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la
empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización, es ofrecer un claro
diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre
deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como las
amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.
(Espinoza, 2014).
La Matriz FODA es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una
organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las
variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del
ambiente interno y externo que es inherente a cada organización (Flyer, 2012)
La Matriz FODA es un esquema en el cual se detallan los cuatro factores, como son: fortalezas,
oportunidades, amenazas, debilidades.
Figura 3.9Matriz FODA
Por: (Anamedm, 2012)
68
MATRIZ FODA
Nota: Muestra la matriz FODA del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo.
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Los funcionarios responsables del
manejo de bienes cumplen con los
perfiles de acuerdo a las necesidades de
estos procesos.
2. El área de bienes mantiene objetivos
establecidos.
3. El personal de esta área mantiene
capacitaciones continuas.
4. Se encuentra codificado y registrado
todos los bienes que se localizan en el
hospital.
5. Existen políticas establecidas dentro de
esta Institución para proteger la
información confidencial.
1. No existen flujogramas en el área encargada
de la Administración de bienes.
2. No existe un Manual de procesos y
procedimientos para los responsables de la
Administración de bienes.
3. No se ha seguido el proceso adecuado en la
recuperación de cuentas por cobrar en caso
de bienes extraviados por los custodios de
los mismos.
4. No se ha realizado un monitoreo en el
desarrollo de las actividades dentro del área
encargada de la Administración de bienes.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El porcentaje que el servicio de salud
aporta es del 0.37%, debido a que existe
un mayor aporte del estado para mejorar
la salud de la población ecuatoriana.
2. La constitución establece los
lineamientos y parámetros que deberán
seguir los funcionarios de este hospital
con la finalidad de proporcionar un
servicio de calidad.
3. La ley Orgánica de Salud establece al
Ministerio de Salud Pública como la
autoridad sanitaria del país, la cual
deberá realizar el control y vigilancia a
las instituciones que prestan atención
médica.
4. El factor tecnológico ya que el hospital
inaugurará un nuevo sistema de control
automatizado para el control de riesgos.
5. El factor social debido a que el Hospital
es uno de los mejores del país, por ende
requiere de más personal lo que implica
que se han generado muchas fuentes de
empleo.
6. El hospital cuenta con bastantes
usuarios.
7. Los proveedores suministran insumos
médicos necesarios y de calidad a un
costo accesible para que se brinde un
servicio óptimo a los usuarios.
1. La inflación en el sector de la salud es de
2.90%, lo que puede conllevar a que los
insumos médicos que se utilizan para
proporcionar el servicio a los pacientes
tiendan a subir.
2. La competencia debido a que si estas
instituciones médicas brindan un mejor
servicio de calidad y a un costo accesible
los pacientes optarían por acudir a esos
hospitales o clínicas.
69
Matriz de Evaluación de Factores Externos
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. (Contreras, José, 2006)
La ponderación del puntaje se realizará sobre la base de los siguientes valores:
CALIFICACIÓN
1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor
IMPACTO
5 Alto Impacto
3 Mediano Impacto
1 Bajo Impacto
70
Tabla 3.2 Matriz de Evaluación de factores Externos
Factores Impacto %
Relativo Calificación
Valor
Ponderado
Oportunidades
El porcentaje que el servicio de salud aporta es
del 0.37%, debido a que existe un mayor aporte
del estado para mejorar la salud de la población
ecuatoriana.
5 0.10 4 0.40
La constitución establece los lineamientos y
parámetros que deberán seguir los funcionarios de
este hospital con la finalidad de proporcionar un
servicio de calidad.
3 0.10 3 0.30
La ley Orgánica de Salud establece al Ministerio
de Salud Pública como la autoridad sanitaria del
país, la cual deberá realizar el control y vigilancia
a las instituciones que prestan atención médica.
3 0.10 3 0.30
El factor tecnológico ya que el hospital
inaugurará un nuevo sistema de control
automatizado para el control de riesgos.
5 0.10 4 0.40
El factor social debido a que el Hospital es uno de
los mejores del país, por ende requiere de más
personal lo que implica que se han generado
muchas fuentes de empleo.
1 0.10 3 0.30
El hospital cuenta con bastantes usuarios. 1 0.10 3 0.30
Los proveedores suministran insumos médicos
necesarios y de calidad a un costo accesible para
que se brinde un servicio óptimo a los usuarios.
3 0.10 4 0.40
Amenazas
La inflación en el sector de la salud es de 2.90%,
lo que puede conllevar a que los insumos médicos
que se utilizan para proporcionar el servicio a los
pacientes tiendan a subir.
5 0.15 1 0.15
La competencia debido a que si estas instituciones
médicas brindan un mejor servicio de calidad y a
un costo accesible los pacientes optarían por
acudir a esos hospitales o clínicas.
1 0.15 2 0.30
TOTAL EVALUACIÓN AMBIENTE
EXTERNO 27 1.00 27 2.85
Nota: Las calificaciones muestran el nivel de eficacia con que las estrategias del hospital responden a cada factor.
71
Matriz de Evaluación de Factores Internos
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar
y evaluar las relaciones entre dichas áreas. (Contreras, José, 2006)
La ponderación del puntaje se realizará sobre la base de los siguientes valores:
CALIFICACIÓN
1 Debilidad Mayor
2 Debilidad Menor
3 Fortaleza Menor
4 Fortaleza Mayor
IMPACTO
5 Alto Impacto
3 Mediano Impacto
1 Bajo Impacto
72
Tabla 3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos
Factores Impacto %
Relativo Calificación
Valor
Ponderado
Fortalezas
Los funcionarios responsables del manejo de
bienes cumplen con los perfiles de acuerdo a
las necesidades de estos procesos.
3 0.10 3 0.30
El área de bienes mantiene objetivos
establecidos. 1 0.10 3 0.30
El personal de esta área mantiene
capacitaciones continuas. 1 0.10 3 0.30
Se encuentra codificado y registrado todos
los bienes que se localizan en el hospital. 5 0.10 4 0.40
Existen políticas establecidas dentro de esta
Institución para proteger la información
confidencial.
3 0.05 3 0.15
Debilidades
No existen flujogramas en el área encargada
de la Administración de bienes. 3 0.10 1 0.10
No existe un Manual de procesos y
procedimientos para los responsables de la
Administración de bienes.
5 0.20 1 0.20
No se ha seguido el proceso adecuado en la
recuperación de cuentas por cobrar en caso
de bienes extraviados por los custodios de los
mismos.
5 0.15 1 0.15
No se ha realizado un monitoreo en el
desarrollo de las actividades dentro del área
encargada de la Administración de bienes.
3 0.10 2 0.20
TOTAL EVALUACIÓN AMBIENTE
INTERNO 29 1.00 2.10
73
Matriz de Aprovechabilidad
Oportunidades
Fortalezas
O1: El porcentaje que el
servicio de salud aporta es del
0.37%, debido a que existe un
mayor aporte del estado para
mejorar la salud de la población
ecuatoriana.
O2: La constitución establece
los lineamientos y parámetros
que deberán seguir los
funcionarios de este hospital
con la finalidad de proporcionar
un servicio de calidad.
O3: La ley Orgánica de Salud
establece al Ministerio de Salud
Pública como la autoridad
sanitaria del país, la cual deberá
realizar el control y vigilancia a
las instituciones que prestan
atención médica.
O4: El factor tecnológico ya
que el hospital inaugurará un
nuevo sistema de control
automatizado para el control de
riesgos.
O5: El factor social debido a
que el Hospital es uno de los
mejores del país, por ende
requiere de más personal lo que
implica que se han generado
muchas fuentes de empleo.
O6: El hospital cuenta
con bastantes usuarios.
O7: Los proveedores
suministran insumos médicos
necesarios y de calidad a un
costo accesible para que se
brinde un servicio óptimo a los
usuarios.
TOTAL
F1: Los funcionarios
responsables del manejo de
bienes cumplen con los
perfiles de acuerdo a las
necesidades de estos
procesos.
1 5 3 3 3 3 1 19
F2: El área de bienes
mantiene objetivos
establecidos.
1 3 1 1 1 1 1 9
F3: El personal de esta área
mantiene capacitaciones
continuas.
1 3 3 5 3 3 1 19
F4: Se encuentra codificado
y registrado todos los bienes
que se localizan en el
hospital.
3 1 5 5 1 1 3 19
F5: Existen políticas
establecidas dentro de esta
Institución para proteger la
información confidencial.
1 3 3 3 1 1 1 13
TOTAL 7 15 15 17 9 9 7
74
Matriz de Vulnerabilidad
Amenazas
Debilidades
A1: La inflación en el sector de
la salud es de 2.90%, lo que
puede conllevar a que los
insumos médicos que se utilizan
para proporcionar el servicio a
los pacientes tiendan a subir.
A2: La competencia debido a
que si estas instituciones
médicas brindan un mejor
servicio de calidad y a un costo
accesible los pacientes optarían
por acudir a esos hospitales o
clínicas.
TOTAL
D1: No existen flujogramas
en el área encargada de la
Administración de bienes.
3 1 4
D2: No existe un Manual de
procesos y procedimientos
para los responsables de la
Administración de bienes.
3 3 6
D3: No se ha seguido el
proceso adecuado en la
recuperación de cuentas por
cobrar en caso de bienes
extraviados por los custodios
de los mismos.
5 3 8
D4: No se ha realizado un
monitoreo en el desarrollo
de las actividades dentro del
área encargada de la
Administración de bienes.
1 1 2
TOTAL 12 8
75
Matriz de Estrategias
76
CAPÍTULO IV
4 PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE BIENES DE LARGA DURACIÓN
- ACTIVOS FIJOS EN EL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
DE LA CIUDAD DE QUITO
Las operaciones y los recursos financieros asignados para los Bienes de Larga Duración – Activos
Fijos, que el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo emplea para la realización de sus
procesos; y, la ausencia de controles, especifica la elaboración de un documento que como política
establezca un modelo de administración y gestión participativo y desconcentrado, que constituya
un apoyo útil para el ejercicio de las funciones asignadas; y, contribuya a la consecución de las
metas de desempeño, asegurando así la información para consolidar el cumplimiento normativo.
A continuación se detallan los bienes que actualmente posee el Hospital Eugenio Espejo.
Tabla 4.1 Detalle de inversión en Bienes de Larga Duración – Activos Fijos en el Hospital de Especialidades
Eugenio Espejo
BIEN COSTO VIDA
ÚTIL
OBSERVACIONES
Bienes Muebles 28.077.206,13
Mobiliario 1.415.593,58 10
Archivador Parte individual
Juego de Sala Parte conjunta, por otros bienes, funciona
individualmente cada uno
Locker Parte individual
Silla Parte individual
Velador Parte individual
Maquinaria y Equipos 26.113.291,02 10
Balanza Parte individual
Bomba de succión Parte individual
Cama Parte individual
Camilla Parte individual
Torres Parte compuesta por varios equipos y funciona
como un todo
Vehículos 400.327,72 5
Herramientas 21.700,86 10
Equipos, Sistemas y
Paquetes Informáticos
821.569,57 5
Computador Parte no rotulable, padre de sus componentes
Monitor Parte individual, parte del computador
UCP Parte individual, parte del computador
Impresora Parte individual
Computador Portátil Parte individual
Bienes Artísticos y
Culturales
428.000,00 -
Pinturas
Campana
Libros y Colecciones 9.813,58 -
Bienes Inmuebles
Terreno 5.151.960,00 -
Edificios 7.900.013,18 35
77
4.1 Aspectos Generales
a) La asignación de los Bienes de Larga Duración – Activos Fijos, serán de acuerdo a la
satisfacción de una necesidad derivada del quehacer propio de cada unidad o servicio.
b) La Unidad de Inventarios entregará los bienes mediante Acta de Entrega - Recepción
al Usuario Final, constarán las condiciones y características de los bienes entregados;
asumiendo la responsabilidad sobre la custodia de éstos. Las unidades que cuenten con
Bienes de Larga Duración y Bienes no Depreciables, que no les sea de utilidad, deberán
reportarlos a la Unidad de Inventarios, para que se efectúe el traspaso correspondiente.
c) En caso de accidente, robo o extravío, los usuarios directos deberán comunicar por escrito
al Jefe inmediato, Unidad de Inventarios y a la Máxima Autoridad de la institución o su
delegado, con todos los pormenores que fueren del caso, inmediatamente conocido el
hecho, para que se realice la denuncia correspondiente ante la autoridad competente, de
conformidad a lo señalado en el artículo 87 del Reglamento General para la
Administración, Utilización y Control de Bienes del Sector Público.
d) Cuando los servidores del Hospital hayan cesado sus funciones para esta casa de salud,
deberán entregar físicamente el activo que tiene bajo su responsabilidad, al servidor
responsable de la administración de bienes designado en su respectiva unidad o servicio,
mediante un Acta Entrega – Recepción, en la cual firmarán a conformidad los servidores
que entregan y los que reciben.
e) Los bienes que requieran reparación solo podrán salir de las unidades a las que están
asignadas, mediante el formulario “Registro de Equipos Enviados a Reparación”
autorizadas por el custodio administrativo, quien será responsable de verificar que dichos
bienes sean devueltos en un plazo no mayor a treinta días calendario.
f) Los traspasos internos de Bienes de Larga Duración y Bienes no Depreciables, estarán
respaldados con los documentos correspondientes debidamente autorizados.
4.1.1 Información a relevar
La información que para cada unidad de valoración se obtendrá al momento de realizarse el
Levantamiento del Inventario Físico, es la que se detalla a continuación:
4.1.2 Identificación
Para efectos de Control Administrativo, los bienes muebles, inmuebles y no depreciables, serán
registrados en el Sistema de Control y Administración de Bienes “MEGAN”, obteniendo el código
de identificación directamente de la aplicación, siendo este un número secuencial.
78
La colocación de la etiqueta adhesiva en los bienes, se realizará considerando el tipo de control que
corresponde aplicar a cada unidad de valoración o inventario; para el efecto se observarán las
directrices señaladas a continuación:
4.1.3 Rotulable- Unidad Individual
Comprende a las unidades de valoración o inventario que por su naturaleza y condiciones de
funcionalidad se las reconoce como individuales, a las que se adhiere una etiqueta térmica auto
fundente, que el código en formato de barras en una parte visible, al extremo derecho del bien para
facilitar su identificación.
Se aplicará a las unidades de valoración o identificación asociadas con: Mobiliario; Maquinaria y
Equipos; Equipos, Sistemas y Paquetes Informáticos.
4.1.4 Rotulable- Unidad Global
En unidades de valoración compuesta y conjunta, se estampilla el código de identificación en una
parte visible de todos y cada uno de sus componentes o partes constitutivas.
En unidades de valoración de grupo o lote, se estampilla el código de identificación en una parte
visible de todas y cada una de sus partes constitutivas, cuando en una misma ubicación
administrativa o productiva, se encuentre bienes de similares características y estado de
conservación; tales como: sillas, butacas, mesas, cestos de basura, etc., los que serán identificados
con un código individual, que facilite la gestión administrativa.
79
Figura 4.1 Código de Identificación del Bien
Fuente: Sistema de Control y Administración de Bienes
4.2 Macroprocesos de Administración y Gestión de Bienes de Larga Duración y Bienes no
Depreciables.
4.2.1 Proceso de Adquisición Bienes de Larga Duración y Sujetos a Control
Las adquisiciones de bienes se las realiza en base a los parámetros determinados en el Artículo 18
del Reglamento General para la Administración, Utilización y Control de los Bienes y Existencias
del Sector Público y a la Norma de Control Interno 406-03 Contratación.
Objetivo:
Ejecutar la adquisición de los Bienes de acuerdo a la Normativa General Vigente, y generar las
afectaciones financieras respectivas.
Descripción:
El proceso nace de una necesidad dentro de un área administrativa o servicio específico, para
suplirla el Coordinador o Líder de la unidad o servicio realizará un requerimiento de bienes donde
se detalla la cantidad, descripción del bien y características específicas; para legalizar este
requerimiento se realiza la validación en la Dirección a la cual esté sujeta dicha área (Dirección
Médica o Dirección Administrativa); posteriormente se verificará la existencia del bien en bodega,
si no existe se generará la solicitud de compra en el sistema para que la apruebe la Gerencia, luego
se solicitará la certificación de fondos en el e-SIGEF, con estos documentos se procede publicar la
80
solicitud de compra en el respectivo portal de Compras Públicas; cabe recalcar que de acuerdo al
proceso de compra (catálogo electrónico o subasta inversa, ínfima cuantía) el departamento de
adquisiciones puede solicitar documentación adicional a la que usualmente se entrega. Una vez que
la documentación está completa la unidad encargada del proceso de adquisición debe publicar en el
portal www.compraspublicas.gob.ec, dentro del Sistema de Contratación Pública quienes
procesan la información y en conjunto con la entidad seleccionan al proveedor idóneo. El SNCP
genera la orden de compra con el proveedor ganador.
Responsables
1. Funcionario(a) de la Unidad de Inventarios
2. Funcionario(a) de la Unidad de Compras Públicas
3. Funcionarios(as) del Área Financiera
4. Sistema Nacional de Contratación Pública (SNCP)
Procedimientos y flujograma
A continuación se describe los procedimientos que se deberán aplicar y el flujograma que explicara
de manera sencilla el procedimiento
Nro. Procedimientos Responsable
1 Solicita el bien o servicio, registra el requerimiento de bienes, para lo
que realizará un memo de solicitud.
El/la funcionario(a)
del área administrativa
2 Verifica el stock del requerimiento de bienes; Verifica la existencia en
bodega, si no existiera en stock el bien, se rubricara el respectivo sello
de no stock para que se genere la respectiva compra.
Responsable de la
Unidad de Inventarios
3 Aprueba o no la Solicitud de Compra. Si aprueba continua el
procedimiento.
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
4 Verificará que todos los ítems de la solicitud de compra contengan las
partidas presupuestarias. Para que una solicitud de Compra sea
considerada válida, primero debe verificarse que el bien esté
considerado en el Plan Anual de Compras (Servicio Nacional de
Contratación Pública); y, segundo se debe verificar contra la partida
presupuestaria de la institución.
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
5 Aprueba la solicitud de compra de bienes, previamente se solicitará las
certificaciones de fondos y las partidas presupuestarias, posteriormente
se procederá a contabilizar la compra (Administración, Producción,
Proyectos o Programa).
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
6 Prepara la solicitud de compra de bienes: Completando la información
de la partida presupuestaria que financiará la compra; en esta instancia
se debe relacionar otros campos adicionales: la cuenta contable de
ingreso, presupuesto referencial entre otros requisitos necesarios para el
proceso.
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
7 Requiere certificación de fondos: Con la solicitud de compra aprobada,
pide a la Gestión Financiera que certifique los fondos para la partida
indicada en la solicitud de compra.
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
81
8 Genera o realiza certificación de fondos para la solicitud de compra
aprobada:
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
9 Elabora los respectivos pliegos y los publica en el Portal de Compras
Públicas. La Dirección Administrativa analiza y determina el tipo de
procedimiento de acuerdo con el monto de compra y al tipo de bien que
se va a comprar, si es un bien normalizado podrá comprar por catálogo
electrónico o subasta inversa, si son bienes no normalizados podrán ser
adquiridos por: Ínfima Cuantía, Menor Cuantía, Cotización o
Licitación. Cualquiera que sea el procedimiento el responsable de
adquisiciones consolidará la documentación y la publicará en el portal
de Compras Públicas www.compraspublicas.gob.ec.
Funcionario(a) de la
Unidad de Compras
Públicas
10 Envía al SERCOP solicitud de compra con la certificación de fondos:
SNCP procesa la solicitud de compra (proceso de contratación
automático)
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
11 Recibe del Sistema Nacional de Compras Públicas la Orden de Compra.
En la orden de compra se detalla, al proveedor, la cantidad y los ítems a
ser adquiridos.
Funcionario(a) de la
Unidad de Compras
Públicas
12 Elaborará el contrato respectivo de lo contrario se seguirá con la orden
de compra.
Funcionario(a) de la
Unidad de Compras
Públicas
13 Solicitará al proveedor la presentación de las respectivas garantías.
Además, en esta instancia se cuenta con la orden u órdenes de compra
emitidas por el Sistema Nacional de Compras Públicas.
Funcionario(a) de la
Unidad de Compras
Públicas
14 Genera el o los respectivos compromisos relacionados con la orden u
órdenes compra. Con la información que se recepta del SERCOP
genera el compromiso para proceder posteriormente al devengado y el
pago.
Funcionario(a) de la
Gestión Financiera
(Presupuesto)
15 Determina si se requiere Anticipo: En función del contrato u orden de
compra se identifica si la adquisición del bien o activo fijo requiere un
anticipo. Para el caso de existir un anticipo, se solicita del proveedor la
presentación de la correspondiente garantía de buen uso del anticipo y
las demás garantías que por ley se requieran.
Funcionario(a) de la
Dirección
Administrativa
16 Realiza el pago; Si hay un anticipo de por medio, necesariamente se
deberá suscribir un contrato entre las partes, para lo cual una vez
legalizado el documento, se procederá al pago del anticipo.
Funcionario(a) de la
Gestión Financiera
82
Adquisición Bienes de Larga Duración y Sujetos a ControlA
dm
inis
trati
vo
Áre
a
So
licit
an
teF
inan
cie
roIn
ven
tari
os
Pro
veed
or
SE
RC
OP
Fase
InicioFormulario de
requerimiento
Verificación
de stock
Existe en
stock
Entregar pedido
y legalizar actasFin
Si
Generar
solicitud de
compra
No
Solicitud
preliminar
aprobada
Elaborar actas y
preparar pedido
Notificar
rechazo y u
causa
No
Pedido
rechazado
Prepara
solicitud de
compra
Solicitar
certificación
presupuestaria
Certificación
de fondos
Se otorga
certificación
Notificar al
solicitante
No
Pedido rechazado
Si
Consolidacion
de
documentación
y publicación
Envío de
solicitud de
compra
Receptar
solicitud
Confirmación
de compra
Enviar
confirmaciónContratación
Generar orden
de compra
Adjudicación
Completar
solicitud de
compra
Recibir orden de
compra
Enviar orden de
compraContrato Fin
Figura 4.2 Adquisición de Bienes
83
4.2.2 Proceso de Ingreso
Los ingresos de bienes se ejecutarán de acuerdo a lo que determina el Artículo 19 del Reglamento
General para la Administración, Utilización y Control de los Bienes y Existencias del Sector
Público, y a las Normas de Control Interno 406-03 Contratación numeral c y 406-04
Almacenamiento y Distribución.
Objetivo:
Establecer las políticas, competencias y los procedimientos a aplicar para el ingreso de Bienes de
Larga Duración y Control Administrativo.
Descripción:
En la inspección y recepción tanto de los bienes adquiridos, como de los recibidos para
administración temporal, participa la Comisión de Recepción de Bienes, integrada por: el
Administrador del Contrato; un técnico que no intervino en el proceso de ejecución; un delegado
de la Unidad de Inventarios, quien elaborará las Actas de Entrega - Recepción; y, de ser necesario
por peritos en la materia.
Responsables:
1. Líder la Dirección Administrativa
2. Funcionario(a) de la Gestión Financiera
3. SERCOP
4. Proveedores
84
Procedimientos y Flujograma
Nro. Procedimientos Responsable
1 Recepta orden de compra del SERCOP e informa de su entrega
a responsable de la Unidad de Inventarios.
Funcionario(a) área
adquisiciones
2 Recepta orden de compra y crea la ficha del bien registrando los
siguientes datos: código del bien descripción, cantidad y costo
unitario.
Funcionario(a) responsable de
la Unidad de Inventarios,
3 Solicita a la Dirección Administrativa convoque a los miembros
de la Comisión de Recepción de Bienes y Responsable de la
Unidad de Inventarios, y coordina con el proveedor la entrega
de los bienes.
Funcionario(a) área
adquisiciones
4 Inspecciona los bienes y en caso de no existir novedades reciben
los bienes y suscriben el Acta Entrega - Recepción
conjuntamente con el proveedor, a continuación algunos
modelos de Actas.
La Comisión de Recepción de
Bienes o Funcionario(a)
responsable de la Unidad de
Inventarios,
6 Informa que la orden de compra, Acta Entrega - Recepción y
demás documentación han sido entregadas a la Unidad de
Compras.
La Comisión de Recepción de
Bienes o Funcionario(a)
responsable de la Unidad de
Inventarios,
7 Entrega a responsable de Contabilidad, el cual recepta
documentación y procede a generar el registro contable de la
compra.
Funcionario(a) responsable de
Unidad de Compras
8 Realiza el ingreso de las características del bien. En base a los
datos del bien, tipo de ingreso y ubicación procede a registrar la
información.
Funcionario(a) responsable de
la Unidad de Inventarios
9 Codifica y etiqueta el bien e informa al responsable de seguros Funcionario(a) responsable de
la Unidad de Inventarios
10
Informará a responsable de seguros, para que proceda con los
trámites pertinentes para asegurar el bien.
Funcionario(a) responsable de
la Unidad de Inventarios
Deberá proporcionar al responsable de la Unidad de Inventarios
la siguiente información: No. De Póliza, valor asegurado y tipo
de garantías.
Responsable de seguros
11 Comunica al SERCOP que se ha solicitado el pagado la factura
correspondiente a la orden de compra entregada.
Funcionario(a) financiero
85
Ingreso de Bienes por compra
Fin
an
cie
roP
rov
eed
or
Inv
en
tari
os
Ad
min
istr
ati
vo
SE
RC
OP
Fase
InicioContrato
Coordinar
entrega de
pedido
Solicitar
entrega
Notificación de
recepción de
bienes
Se recibe orden
de compra
Verificar pedido
en base a lo
solicitado
Está íntegro
Anulación del
contrato
No
Fin
Generar Acta
Entrega
Recepción
SiRegistrar
ingreso
Registrar
devengado
Solicitar pago Notificar pago
Etiquetar bienes
Solicitud de
seguro del
nuevo bien
Pago
solicitado
Contrato
cumplidoFin
Figura 4.3 Ingreso de Bienes por Compra
86
4.2.2.1 Procedimientos y Flujograma para el Ingreso por Donación:
Nro. Procedimientos Responsable
1 Envía comunicado a la Gerencia en el que detalla los bienes que
quiere donar al hospital.
Entidad o persona
donante
2 Recepta la comunicación y analiza si es o no factible el ingreso de
dicha donación al inventario del hospital, si se rechazara la
donación se notifica al donante, fin del proceso.
El Gerente
3 Solicita a la Dirección Administrativa convoque a los miembros de
la Comisión de Recepción de Bienes y Responsable de la Unidad
de Inventarios, y coordina con el proveedor la entrega de los
bienes.
El Gerente
4 Inspecciona los bienes y en caso de no existir novedades reciben
los bienes y suscriben el Acta Entrega - Recepción conjuntamente
con el donante.
La Comisión de
Recepción de
Bienes o
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
5 Realiza el ingreso de las características del bien. En base a los
datos del bien, tipo de ingreso y ubicación procede a registrar la
información.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
6 Codifica y etiqueta el bien Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
7 Informará a responsable de contabilidad y seguros, para su
respectivo ingreso y se proceda con los trámites pertinentes para
registrar y asegurar el bien respectivamente.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
8 Deberá proporcionar al responsable de la Unidad de Inventarios la
siguiente información: No. De Póliza, valor asegurado y tipo de
garantías.
El/la responsable
de seguros
87
Ingreso de Bienes por donación
Gere
ncia
Genera
lF
inancie
roIn
venta
rios
Co
mis
ión
Ad
min
istr
ati
voE
nte
Donante
Fase
Inicio
Seleccionar
entidad
beneficiaria
Notificar a
entidad
beneficiaria
Recepta
solicitudInteresa
donación
Notificar a
entidad donanteNo Fin
Designar
comisión
técnica
Realizar
evaluación y
realizar informe
Recepta informe Notifica entrega
de bienes
Registra
ingreso
Generar registro
de ingreso Etiquetar bienes
Realizar registro
financiero y
contable
Fin
Solicitud de
seguro del
nuevo bien
Figura 4.4Ingreso de Bienes por Donación
88
4.2.2.2 Procedimientos y Flujograma para el Ingreso en Apoyo tecnológico:
Nro. Procedimientos Responsable
1 Envía comunicado a la Gerencia en el que detalla los bienes que
entregará al hospital bajo la figura de Apoyo Tecnológico.
La entidad
proveedora
2 Solicita a la Dirección Administrativa convoque a los miembros de
la Comisión de Recepción de Bienes y Responsable de la Unidad
de Inventarios, y coordina con el proveedor la entrega de los
bienes.
Gerente
3 Inspecciona los bienes y en caso de no existir novedades reciben
los bienes y suscriben el Acta Entrega - Recepción conjuntamente
con el donante.
La Comisión de
Recepción de
Bienes o
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
4 Realiza el ingreso de las características del bien. En base a los
datos del bien, tipo de ingreso y ubicación procede a registrar la
información.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
5 Codifica y etiqueta el bien.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
6 Informará a responsable de seguros, para que proceda con los
trámites pertinentes para asegurar el bien.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
7 Deberá proporcionar al responsable de la Unidad de Inventarios la
siguiente información: No. De Póliza, valor asegurado y tipo de
garantías.
El/la responsable
de seguros
89
Ingreso de Bienes en Apoyo Tecnológico
Pro
vee
do
rIn
ven
tari
os
Ad
min
istr
ativ
o
Fase
InicioContrato
Coordinar
entrega de
pedido
Solicitar
entrega
Notificación de
recepción de
bienes
Se recibe orden
de compra
Verificar pedido
en base a lo
estipulado
Está íntegro
Rechazo del
bien
No
Fin
Generar Acta
Entrega
Recepción
SiRegistrar
ingresoEtiquetar bienes
Solicitud de
seguro del
nuevo bien
Figura 4.5 Ingreso de Bienes en Apoyo Tecnológico
90
4.2.3 Proceso de Movimiento o Asignación de Bienes
El procedimiento y cuidado de los bienes se lo establece en el Artículo 3 del Reglamento General
para la Administración, Utilización y Control de los Bienes y Existencias del Sector Público, y en
la Norma de Control Interno 406-07
Objetivo:
Describir el proceso de Movimiento o Traspaso de Bienes a las unidades administrativas y
servicios que conforman la estructura organizativa del Hospital, de acuerdo a la normativa general
vigente, y generar las afectaciones financieras respectivas si fuera el caso.
Descripción:
Este proceso consiste en asignar o reasignar un bien o bienes a un custodio o usuario directo,
empleado o trabajador del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo, o a una dependencia de
entidad comodataria.
Los bienes de larga duración y sujetos a control administrativo de propiedad privativa del Hospital,
podrán:
a) Ser trasladados en forma temporal o definitiva, de una unidad o servicio a otra del
Hospital de Especialidades Eugenio Espejo (incluye Bodega), a pedido de una de las
partes y con la autorización de la Dirección Administrativa.
Responsables:
1. Responsable de la Unidad de Inventarios
2. Funcionarios(as) de la unidad o servicio solicitante (custodio administrativo, usuarios
directos)
91
Procedimientos y Flujograma
Nro. Procedimientos Responsable
1 Elabora el Formulario “Traspaso Interno de Bienes” y prepara
pedido.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
inventarios,
2 Verifica que todos los datos registrados en el Formulario
“Traspaso Interno de Bienes”, sean los que correspondan a los
activos o bienes entregados, se trata de un proceso manual en el
que el custodio verificará el contenido del formulario.
Servidor Enlace de
la unidad o servicio
solicitante
3 Identifica y designa al funcionario que entrega el bien para el
desarrollo de sus actividades, y a través del Custodio
Administrativo notifica este particular al Responsable de la Unidad
de Inventarios.
Coordinador o
Líder de unidad o
servicio solicitante
4 Establece normas internas en relación a los bienes de uso común,
específicas que permiten identificar a los responsables de su
conservación y custodia.
Coordinador o
Líder de la unidad
o servicio
5 Elabora Reporte “Inventario de Bienes Por Usuario” y lo entrega
al Custodio Administrativo del área asignada.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
6 Legaliza la asignación del bien con las respectivas firmas de los
usuarios directos. Copia del documento lo entrega a usuario
directo, otra copia retiene para su archivo y original lo envía al
responsable de la Unidad de Inventarios.
Custodio
Administrativo del
área solicitante
7 Actualiza la base de datos y archiva formulario.
Funcionario(a)
responsable de la
Unidad de
Inventarios
92
Asignación de BienesIn
ven
tari
os
Unid
ad o
Áre
a
Fase
Inicio Ingreso del bienAsignar bienes a
Unidad o área
Emitir
formulario
traspaso interno
de bienes
Preparar pedido
Receptar bienes
y legalizar
formulario
Asignar bienes a
usuario directo
Notificar
usuario directo
Registrar
notificación
Emitir
formulario
“Control de
Bienes por
Usuario”
Legalizar
formulario
“Control de
Bienes por
Usuario”
Fin
Figura 4.6 Asignación de Bienes
93
4.2.4 Proceso de Depreciación de Bienes
La depreciación determina la pérdida de valor por el uso, desgaste físico u obsolescencia de los
bienes de larga duración, instaurando la vida útil, valor residual, método de cálculo y
contabilización.
Objetivo:
Describir el proceso de Depreciación de Bienes de acuerdo a la Normativa Vigente, y generar las
afectaciones financieras respectivas.
Descripción:
El registro del bien es el procedimiento previo al cálculo de la depreciación. En este registro
constarán la fecha de compra, el valor contable, valor residual y vida útil, con estos datos el sistema
calculará automáticamente la depreciación, para este caso realizará el cálculo de la depreciación en
línea recta, tal como lo estipula la Norma Técnica de Administración Financiera.
Una vez que se haya calculado la depreciación, se generará los asientos contables automáticamente.
Los años de vida útil serán parametrizados de acuerdo a la normativa vigente.
Responsables:
1. Funcionario(a) de la Gestión Financiera
2. Software de Aplicación de Bienes
Procedimientos y Flujograma
Nro. Procedimientos Responsable
1 Obtiene el listado de los bienes a depreciar, es decir, recibirá un listado en
el que consten todos los bienes a depreciar y que han sido constatados en
la toma física sus cantidades y valores contables para establecer
diferencias.
Funcionario de la
Gestión Financiera
2 Realiza el cálculo de la depreciación de los bienes. Se realizará el cálculo
de la depreciación de acuerdo a la normativa vigente.
Funcionario de la
Gestión Financiera
3 Procede a validar errores que se pueden generar en el proceso. De no
existir errores continuará el proceso.
Funcionario de la
Gestión Financiera
4 Consolida información contable vs. Dirección Administrativa. Se validará
que la información contable sea igual que la que se encuentra en el módulo
de Inventarios.
Funcionario de la
Gestión Financiera
5 Si no existen errores procederá a obtener reporte de bienes depreciados,
para realizar el registro contable
Funcionario de la
Gestión Financiera
6 Realiza el registro contable Una vez que se haya calculado la depreciación,
se generará los asientos contables automáticamente. Los años de vida útil
serán parametrizados de acuerdo a la normativa vigente.
Funcionario de la
Gestión Financiera
94
Depreciación de BienesF
inan
cier
oIn
ven
tari
os
Fase
Inicio
Obtener listado
de bienes que
posee la entidad
Información
de bienes
que posee la
entidad
Calcular
depreciaciónValidad errores
Existen
errores
Realizar
modificaciones
Conciliar
información
contable vs
bodega
No
Si
Obtener reporte
de bienes
depreciados
Realizar registro
contableFin
Figura 4.7 Depreciación de Bienes
95
4.2.5 Constatación Física de Bienes de Larga Duración
Objetivo:
Describir el proceso para el Levantamiento del Inventario Físico de bienes de acuerdo a la
Normativa Vigente, y generar las afectaciones financieras respectivas si fuera el caso.
Descripción:
La constatación o toma física de los bienes existentes en el hospital permitirá que los valores y
bienes sean conciliados con los registros contables, de esta manera se obtendrá una seguridad del
patrimonio con el que cuenta.
El control contable de los activos fijos está a cargo de la Unidad de Contabilidad, mientras que el
control físico lo ejerce la Unidad de Inventarios; también por los servidores designados y
responsables de esta actividad en cada una de las unidades administrativas y servicios.
Responsables:
1. Gerencia
2. Dirección Administrativa
3. Responsable de la Unidad de Inventarios
4. Custodio Administrativo
5. Funcionarios de la Gestión Financiera
96
4.2.5.1 Instrucciones Generales (Que serán entregadas al personal designado para la
realización de esta actividad)
CONSTATACIÓN FÍSICA DE BIENES DE LARGA DURACIÒN
INSTRUCCIONES GENERALES
OBJETIVOS:
Proteger los activos fijos del hospital y realizar inventarios de manera periódica
Verificar que los bienes proporcionados sean utilizados y se encuentren en la ubicación
asignada.
Confirmar la información de bodega con los datos contables.
Efectuar trámites legales y realizar las acciones pertinentes que permitan cubrir faltantes o
bienes obsoletos o inservibles.
CONSIDERACIONES GENERALES
Al realizar la toma o constatación física de los bienes no se podrá realizar alguna actividad
referente al movimiento de estos activos que pudiesen alterar los resultados, a mas que
estos movimientos sean autorizados por la máxima autoridad de la institución
PERSONAL QUE INTERVIENE:
El personal que Interviene en este proceso es independiente de las funciones de registro,
autorización y custodia de los bienes.
FECHAS:
Fecha de inicio:
Fecha de finalización:
MATERIALES A SER ENTREGADOS:
1. Un ejemplar del "Inventario de Bienes de Larga Duración con corte a la fecha", el cual
servirá de guía y de base legal para la determinación de los resultados.
2. Formularios para la "Constatación Física”
97
RESULTADOS:
Los resultados obtenidos se presentarán en el acta o informe conjuntamente con los anexos
respectivos correspondiente
Fecha entrega resultados:
ANEXOS:
Los anexos se presentarán con los siguientes títulos:
a) Detalle de Bienes de Larga Duración según inventario. (Anexo 1)
b) Detalle de Bienes existentes que no constan en el inventario. (Anexo 2)
c) Detalle de bienes faltantes según inventario inicial. (Anexo 3)
d) Detalle de Bienes inservibles, obsoletos y fuera de uso. (Anexo 4)
PROCEDIMIENTOS BÁSICOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA CONSTATACIÓN
FÍSICA
1. "Inventario de Bienes de Larga Duración ", Anexo 1, se verificará la existencia de los bienes,
asegurándose que los códigos de identificación inscritos y sus características correspondan a
los que constan en el referido inventario, sobre esta base de comparación se elaborarán los
anexos del acta.
2. El detalle de Bienes de Larga Duración que no constan en el inventario, se registrarán en el
Anexo 2, debiendo tomarse en cuenta, si estos corresponden a adquisiciones, donaciones,
traspasos no legalizados, etc.; lo cual se anotará en la columna observaciones, y si los casos
ameritan se adjuntará documentación sustentatoria.
Para los bienes que no tengan inscrito su código se pondrá en la columna de observaciones para
que el Funcionario encargado del Manejo y Control de Bienes de Larga Duración, proceda con
la identificación y con la colocación del código respectivo. Este particular será notificado a la
mayor brevedad posible para que el equipo de trabajo proceda con la constatación.
3. El detalle de Bienes de Larga Duración establecidos como faltante se registrarán en el Anexo
3, destacándose en la columna de observaciones los motivos que han originado tal faltante,
adjuntándose según corresponda la siguiente información:
98
Nombre de los funcionarios responsables de los bienes faltantes.
Número de la cédula de identidad.
Lugar de trabajo y domicilio actual (en el caso de servidores que ya no se encuentren en la
institución).
El anexo en referencia tendrá el carácter de provisional hasta que el Departamento Financiero,
en base del análisis y depuración de los resultados generales establezca los faltantes definitivos.
4. El detalle de Bienes de Larga Duración que se considere como inservibles, obsoletos y fuera de
uso, se hará constar en el Anexo 4.
Este anexo con la parte pertinente del acta de constatación física serán documentos
suficientes para procederse con el trámite de enajenación o baja correspondiente,
consecuentemente suple al procedimiento de inspección previa prevista para estos casos.
Las actas o informes resultantes de la constatación física se presentarán con sus correspondientes
anexos debidamente legalizados con las firmas de conformidad, de los miembros participantes.
99
Anexo 1 (Corresponde al inventario de Bienes de Larga duración que posee el Hospital Eugenio Espejo)
Anexo 2 Detalle de Bienes existentes que no constan en el inventario.
100
Anexo 3 Detalle de Bienes faltantes según inventario inicial.
101
Anexo 4 Detalle de Bienes inservibles, obsoletos y fuera de uso.
102
4.2.5.2 Formato del Informe de Constatación Física de Bienes de Larga Duración
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO DE QUITO
INFORME O ACTA DE LA CONSTATACIÓN FÍSICA DE BIENES DE LARGA
DURACIÒN
AÑO
Fecha de inicio: ……………………………………………..
Fecha de finalización: ……………………………………..
1. Actividades Realizadas:
2. Documentación Sustentadora (Detallar cada uno de los Anexos a entregar)
3. Conclusiones y Recomendaciones
3.1 Conclusiones
3.2 Recomendaciones revisión
Lugar y Fecha
Firma de los Integrantes de la Comisión
103
Procedimientos y Flujograma
Nro. Procedimientos Responsable
1 Planificará las diligencias de las constataciones físicas, en las que
intervendrán bajo su directa supervisión los custodios administrativos
y, una vez que cuente con la aprobación de la Gerencia.
La Unidad de
Inventarios
2 Solicitará la aprobación de Gerencia Gerencia
3 Dispondrá su ejecución, cuyos resultados se presentarán en el acta o
informe correspondiente con sus respectivos anexos.
Gerencia
4 Establecerá fechas, y dará las instrucciones generales correspondientes
conforme a lo planificado
Responsable de la
Unidad de Inventarios
5 Entregará un ejemplar legalizado del “Inventario de Activos Fijos por
Unidad o Servicio” correspondiente a la unidad o unidades
administrativas asignadas; y otro ejemplar legalizado del “Inventario
de Activos Fijos por Usuario” relacionados con los usuarios directos
que laboran en las unidades administrativas o servicios asignados,
responsables de su uso y conservación, los que servirán de guía y de
base legal para la determinación de los resultados. También se realizará
otros formularios en los que se consignarán los resultados de la
diligencia, y servirán como anexos del Acta con los siguientes títulos
según corresponda.
Responsable de la
Unidad de Inventarios
6 Entregará los ejemplares “Inventario de Activos Fijos por Usuario” al
custodio administrativo relacionado con las unidades o servicios
asignados.
El líder de cada Equipo
de Trabajo
7 Bajo la supervisión de un miembro del equipo de trabajo, procederá a
efectuar la constatación física de los activos fijos y bienes sujetos a
control de la unidad o servicio
El responsable del
control en cada unidad
o servicio (custodio
administrativo)
8
Cuando la toma física ha finalizado consolida la información de los
Inventarios, obtiene el Inventario General y procede a su validación
tomando como referencia los bienes constantes en los Anexos.
Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de Inventarios
9 Elabora informe o reporte de novedades. Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de Inventarios
10 Procede al envío de un comunicado al Coordinador o Líder del área
donde se encuentra el faltante, para lo que establecerá 5 días laborables
para ubicarlo. Si cumplido el plazo estipulado no se lo localiza, se
procederá a calificarlo como faltante definitivo y este hecho se
comunicará a la Dirección Administrativa Financiera y Gerencia.
Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de Inventarios
11 De existir estas, Si se ubicaron los faltantes se procede a la elaboración
de las respectivas actas Entrega – Recepción y al registro de estos
ajustes, generando automáticamente los asientos respectivos.
Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de Inventarios
12 Emitirá el informe conciso a la Gerencia en el tiempo determinado en
la normativa vigente.
Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de Inventarios
13 Realiza los ajustes respectivos; actualiza los traslados que serán
legalizados a través del formulario “Traspaso Interno de Activos Fijos”
por reasignación.
Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de Inventarios
14 Genera el informe para entregarlo al financiero.
Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de Inventarios
15 Realiza el registro contable y financiero de los resultados finales. Funcionario de la
Gestión Financiera
104
Verificación Física de Bienes
Inventa
rios
Gere
nte
Genera
lF
inancie
roIn
terv
inie
nte
s
Fase
Inicio
Realizar
cronograma de
toma física
Reporte
de bienes
Realizar la toma
física
Registrar y
conciliar toma
física vs bodega
Generar reporte
de novedadesExisten
novedades
Comunicar
novedades
Si
Ubicar faltantesSe ubicaron
faltantesRealizar ajustesSi
Emitir reportesNo
No
Generar
reportes
Aprueba la baja
de bienes
FinNo
Realiza el Acta
de Baja
Realiza el
registro
contable
Fin
Figura 4.8 Verificación Física de Bienes
105
4.2.6 Proceso de Egreso de Bienes de Larga Duración y Sujetos a Control Administrativo
De acuerdo a lo establecido en el Artículo 20 del Reglamento General para la Administración,
Utilización y Control de los Bienes y Existencias del Sector Público, se debe proceder para las
diferentes modalidades de egresos.
Objetivo:
Registrar el egreso de los bienes
Descripción:
El egreso de bienes se perfecciona a través de dos instancias: la enajenación y la baja. Las formas de
enajenación a título oneroso son las siguientes: Remate en Sobre Cerrado y al Martillo; Venta
Directa; mientras que, la enajenación a título gratuito opera a través de la transferencia gratuita o
donación.
Enajenación.-
Si los bienes muebles fueren inservibles, esto es, que no sean susceptibles de utilización, y en el caso
de que hubiere interesados en la compra, se procederá a la enajenación mediante remate o venta
directa en privado.
Si no hubiera interesados en la compra, se procederá a la enajenación mediante transferencia
gratuita.
Cuando no fuere posible o conveniente la venta de los bienes muebles con arreglo a las disposiciones
del reglamento, la máxima autoridad señalará la entidad u organismo del sector público o una
institución de educación, asistencia social o de beneficencia, a la que transferirá gratuitamente dichos
bienes, sin dejar de observar lo prescrito en la Ley 106, en Beneficio de las Instituciones Educativas
Fiscales del País.
Baja.-
Existen diferentes causales para la baja de bienes:
a) Cuando un bien es declarado inservible, obsoleto o fuera de uso;
b) Por robo o pérdida, destrucción injustificada; y,
106
a) Bienes Inservibles, Obsoletos y Fuera de Uso
Si no fuere posible o conveniente la venta, ni hubiera interesados en la transferencia gratuita, se
procederá a su destrucción de acuerdo con las normas ambientales vigentes.
b) Robo, pérdida, destrucción injustificada
Donde el usuario directo comunica al responsable de la Unidad de Inventarios, al Coordinador o
Líder de la unidad o servicio, a la Unidad de Asesoría Jurídica y a la Gerencia, dentro de 24 horas de
conocido el hecho, pues debe seguir un proceso indagatorio e investigativo previo realizado por la
Fiscalía.
Si la baja fuere por pérdida o destrucción injustificada de los bienes, sin perjuicio de otras
responsabilidades a que pudiese haber lugar por tal hecho, el servidor responsable deberá reponer el
bien con otro de igual naturaleza y características o pagar a su valor de mercado. De no hacerlo se le
descontará su valor de las remuneraciones o de cualquier otro valor que tuviere a su favor en la
entidad pública.
Responsables:
1. Funcionario(a) de la Gestión Financiera
2. Funcionario(a)de la Unidad de Inventarios
3. Junta de Remates
4. Gerencia
5. Peritos que realizan el Avalúo
6. Comisión Técnica
Procedimientos
Nro. Procedimientos Responsable
1 Obtiene el reporte de los bienes que se encuentran obsoletos, inservibles
y fuera de uso.
Funcionario(a)
Responsable de la
Unidad de
Inventarios
2 Realiza la inspección, de ser necesario con la ayuda de técnicos en la
materia y elabora el informe correspondiente, en el que precisa el estado
de los bienes y si éstos son inservibles, obsoletos o han dejado de usarse,
fijará el valor de avalúo y sugerirá la baja o la modalidad de la
enajenación según corresponda. Informe que envía a la Dirección
Administrativa Financiera; copia retiene para archivo.
Funcionario de la
Gestión Financiera
3 Elabora expediente de procedimientos generales previos al egreso, y lo
presenta para su aprobación a la Gerencia.
Dirección
Administrativa
Financiera
4 Aprueba el egreso y conforma la Junta de Remates como lo estipula la
normativa (en caso de que la recomendación para el egreso se oriente
hacia la enajenación a título oneroso).
Gerencia
107
4.2.7 Enajenación mediante remate al martillo
Se actuara de acuerdo a lo dispuesto en el Artículo 21 del Reglamento General para la
Administración, Utilización y Control de los Bienes y Existencias del Sector Público.
Procedimientos
Nro. Procedimientos Responsable
1 Recibe expediente de procedimientos generales previos al egreso y
conforme a disposiciones internas resuelve la enajenación mediante
remate al martillo. De no justificarse, sentará la razón y dispondrá su
archivo.
Gerencia
2 Dispone se elabore y remitan notificaciones a integrantes de la Junta de
Remate.
La Dirección
Administrativa
Financiera
3 Solicitan conocimiento del expediente y señalan su precio, lugar, día y
hora del remate, la cual será ocho días después del último aviso.
Los miembros de la
Junta de Remates
4 Recibe de parte de los interesados en dinero efectivo o cheque certificado
a nombre del hospital, al menos el 20% del valor del avalúo de los
bienes que desean adquirir, entrega recibos e informa a la Junta, la
nómina de participantes.
El Tesorero
5 Se reúnen en el lugar, día y hora señalados, conjuntamente con el
Martillador designado para el remate.
Los miembros de la
Junta de Remates
6 Recepta y pregona posturas, declara el cierre del remate y la adjudicación
de los bienes rematados al mejor postor, conforme establece el
Reglamento General para la Administración, Utilización y Control de los
Bienes y Existencias del Sector Público y emite informe.
El Martillador
7 Envía memorando a Tesorería para que recaude el valor total de la oferta
adjudicada, retiene copia para archivo.
El secretario de la
Junta
8 Recibe memorando y procede a recaudar el dinero, elabora comprobante
de ingreso, deposita y entrega comprobante de depósito original a
Contabilidad, copia al adjudicatario, copia a la Junta de Remates y copia
retiene para su archivo.
El tesorero
9 Si el adjudicatario no cancela el valor total dentro de las 24 horas hábiles
siguientes al remate, notifica al secretario de la Junta; trámite continúa en
el numeral 17 QUIEBRA DEL REMATE.
El tesorero
10 Elabora acta de remate, y legaliza con las firmas del Martillador,
miembros de la junta y adjudicatario, y la distribuye así: El Original se
archiva en la Junta, primera copia al adjudicatario, segunda copia a la
Unidad de Inventarios para la entrega de los bienes y tercera copia a
Contabilidad para registro contable.
El secretario de la
Junta de Remates
11 Recibe copia del acta de remate, procede a entregar los bienes al
adjudicatario, legaliza el acta de entrega recepción, conjuntamente con
los delegados designados para la diligencia y el adjudicatario, el original
envía a la Junta, copia a contabilidad para el egreso del valor de los
bienes, copia al adjudicatario y copia retiene para el registro interno y
archivo.
El Responsable de la
Unidad de
Inventarios
108
4.2.8 Enajenación en sobre cerrado
La Gerencia recibe expediente de procedimientos generales previos a la enajenación y conforme
disposiciones internas resuelve la enajenación mediante concurso de ofertas en sobre cerrado. De no
justificarse, sentará la razón y dispondrá su archivo.
Procedimientos
Nro. Procedimientos Responsable
1 Envía expediente a la Dirección Administrativa Financiera, adjuntando la
resolución correspondiente.
El Responsable de la
Unidad de
Inventarios
2 Recibe expediente y dispone se elabore y remita notificaciones para
integrantes de la Junta de Remates.
La Dirección
Administrativa
Financiera
3 Reciben informe, solicitan conocimiento del expediente y determinan el
precio, lugar, día y hora límite para la presentación de las ofertas.
Miembros de la Junta
de Remates
4 Elabora aviso, tanto para la publicación en uno de los periódicos de mayor
circulación en la provincia, páginas web institucionales.
Secretario de la Junta
de Remates
5 Hasta la hora señalada, recibe los sobres cerrados con las ofertas de los
interesados, en la que deben incluir el 10% del valor de las mismas sobre la
base del avalúo, en dinero efectivo o cheque certificado a nombre del
hospital.
Secretario de la Junta
de Remates
6 Si cumplida la hora límite para la presentación de las ofertas no existiese
interesados, mediante acta, declarará la venta desierta, trámite continúa en el
numeral 15, para Segundo Señalamiento.
Los miembros de la
Junta de Remates
7 Se reúnen a la fecha y hora señaladas y proceden a la apertura de los sobres
en presencia de los interesados, califican las propuestas y adjudican los
bienes al mejor postor u oferente.
Los miembros de la
Junta de Remates
8 Notifica al adjudicatario para que cancele la diferencia y al Tesorero para
que recaude esos valores.
El secretario de la
Junta
9 Recibe las garantías del (10% de las ofertas), elabora comprobante de
ingreso, entrega original a Contabilidad, copia a Junta de Remates y copia
retiene para archivo.
Tesorero
10 Si el adjudicatario cancela la diferencia del valor de la oferta adjudicada,
durante el siguiente día hábil del remate, elabora comprobante de ingreso,
deposita y entrega el original a Contabilidad, copia al adjudicatario, copia a
Junta de Remate y copia retiene para archivo.
Tesorero
11 Elabora acta de remate, y legaliza conjuntamente con los miembros de la
Junta y el adjudicatario. El original se archiva en la Junta, primera copia al
adjudicatario, segunda a la Unidad de Inventarios para la entrega de los
bienes y tercera copia a Contabilidad para registro contable.
Secretario de Junta
de Remates
12 Recibe copia del acta de remate, procede a entregar los bienes al
adjudicatario, legaliza el acta entrega-recepción, conjuntamente con los
delegados designados para la diligencia y el adjudicatario, el original envía a
la Junta, copia a Contabilidad para el egreso del valor de los bienes, copia al
adjudicatario y copia retiene para su registro y archivo.
Responsable Unidad
de Inventarios
109
4.2.9 Enajenación mediante venta directa en privado
Para que la Gerencia resuelva la enajenación de bienes mediante la opción de "Venta Directa",
deberán cumplirse los " Procedimientos Generales previos a la enajenación", será necesario que
ocurra al menos uno de los siguientes supuestos:
Que se hubiese llamado por dos veces a remate y no existieren postores o las posturas
presentadas no fueren admitidas; y,
Que los bienes fueren de tan poco valor y por tanto el producto del remate no satisfaga los
gastos del mismo;
Procedimientos y Flujograma
Nro. Procedimientos Responsable
1 Recibe expediente de procedimientos generales previos a la enajenación y
conforme a disposiciones internas resuelve la enajenación mediante venta
directa. De no justificarse, sentará la razón y dispondrá su archivo.
La Gerencia
2 Envía expediente a la Dirección Administrativa Financiera adjuntando la
resolución correspondiente. La resolución incluirá el precio de venta de los
bienes, esto es, el 100% del avalúo (sin remate previo) o al 50% (luego de dos
señalamientos a remate).
La Gerencia
3 Dispone se elabore y remita notificaciones para integrantes de la Junta de
Remates.
Dirección
Administrativa
Financiera
4 Se reúnen, avocan conocimiento, fijan detalles para la venta, esto es, precio,
lugar y hora límite para presentación de ofertas y apertura de sobres.
Miembros de la
Junta de Remates
5 Recibe los sobres cerrados con las ofertas de los interesados, en la que deben
incluir el 10% del valor de los mismos sobre la base del avalúo, en dinero
efectivo o cheque certificado. Pone en cada sobre la fe de presentación con
indicación del día y hora en que se reciben; si hay ofertas, trámite continúa en
el numeral 7.
Secretario de la
Junta
6 Se reúnen a la fecha y hora señaladas para la apertura de los sobres, y si no se
han presentado ofertas, la Junta, mediante acta declara desierta la venta directa
en privado y se procede según lo que resuelva la máxima autoridad, a la
VENTA DIRECTA
Miembros de la
Junta de Remates
7 Se reúnen a la fecha y hora señaladas y proceden a la apertura de los sobres en
presencia de los interesados, la máxima autoridad o su delegado en la Junta,
califican las propuestas y adjudican los bienes.
Miembros de la
Junta de Remates
8 Remite a Tesorería las garantías del 10% de las ofertas; toma conocimiento de
la adjudicación y notifica al adjudicatario y Tesorero, para que cancele y
recaude la diferencia respectivamente.
Secretario de la
Junta
9 Recibe garantías (10% de las ofertas); elabora comprobante de ingreso, entrega
original a Contabilidad, copia retiene para archivo. El depósito y
contabilización se efectúa conforme a las normas vigentes.
Tesorero
10 Elabora acta de venta, y legaliza conjuntamente con la Gerencia, los miembros
de la Junta y el adjudicatario. El original se archiva en la Junta, primera copia
al adjudicatario, según a la Unidad de Inventarios, para la entrega de los
bienes, y tercera copia a Contabilidad para el registro contable.
Secretario de la
Junta de Remates
11 Recibe copia del acta de la venta directa en privado, procede a la entrega de los
bienes al adjudicatario, legaliza el acta de entrega-recepción, conjuntamente
con los delegados designados para la diligencia y el adjudicatario; el original
envía a la Junta, copia a Contabilidad para el egreso de valores de los bienes,
copia al adjudicatario y copia la retiene para su registro y archivo.
Responsable Unidad
de Inventarios
110
Egreso de Bienes por Enajenación
Inv
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Gere
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Gen
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Inicio Toma físicaGenera reporte
de bienes
Inspección
previa
Elabora
expediente
Aprueba
expediente
Fin
No
Quién
realizará el
proceso
Si
Nombra la Junta
de Remates
Contrata
avaluadores
Analizar
informe
Realizar
remateFinNo
Realizar la
publicación del
remate
Elabora Acta
Entrega de
bienes con su
respectiva
documentación
Realiza ajustes
contablesFin
Inicio
Recibe
expedientes de
enajenación
Realiza avalúo
de bienesElabora informe
Fin
Figura 4.9 Egreso de Bienes por Enajenación
111
4.2.10 Enajenación mediante Transferencia gratuita
En forma previa a la resolución que adopte la Gerencia, para enajenar bienes mediante
"Transferencia Gratuita", se tomará en consideración lo siguiente:
Procedimientos y Flujograma
Nro. Procedimientos Responsable
1 Recibe expediente y mediante memorando dispone a la Unidad de
Inventarios, se proceda a la entrega de los bienes.
Dirección
Administrativa
Financiera
2 Recibe memorando acompañado de la resolución dictada por
Coordinador (a) de Desarrollo Organizacional, procede a la entrega de los
bienes
Unidad de
Inventarios
3 Legaliza el acta de entrega-recepción conjuntamente con Director(a) o
quien haga sus veces y delegados de las entidades transferente y
receptora. El original envía a Contabilidad para el egreso de los bienes al
valor asentado en los libros, copia a la entidad receptora, copia a la
Jefatura de Servicios Institucionales y copia la retiene para su registro y
archivo.
Unidad de
Inventarios
4 En el caso de que los bienes estén destinados para Colegios Técnicos y la
entrega se efectúe al Departamento de Educación Técnica, se hará constar
en el acta que su recepción se realiza para su inmediata distribución a los
colegios beneficiarios.
Unidad de
Inventarios
112
Egreso de Bienes por Transferencia Gratuita/Traspaso a Perpetuidad
Ent
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Ben
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ativ
o
Fase
InicioElabora informe
de justificación
Aprueba
expediente
Fin
No
Tramite egreso
del bien
Si
Elabora Acta de
Egreso
Prepara y
entrega Bienes y
Actas
Realiza registro
contable
Recibe los
Bienes y
legaliza Actas
Fin
Figura 4.10 Egreso de Bienes por Transferencia Gratuita
113
4.2.11 Egreso por traspaso y comodato
Los trámites para cumplir con las diligencias de Traspaso y Comodato (préstamo de uso), se
realizarán con arreglo a lo dispuesto en el Articulo 65 del Reglamento General para la
Administración, Utilización y Control de los Bienes y Existencias del Sector Público.
1. Para el egreso temporal de bienes por la modalidad de Traspaso, en lo que fuere aplicable, se
seguirán los procedimientos establecidos para la enajenación mediante "Transferencia
Gratuita".
2. Para el caso de egreso temporal por Comodato, se tomará en cuenta el período del préstamo
fijado en el contrato y de que los bienes se mantengan registrados como activos fijos con la
respectiva nota aclaratoria en los Estados Financieros.
4.2.12 Egreso por Bajas
4.2.12.1 Baja de Bienes Obsoletos, Inservibles y Fuera de uso
Si los bienes fueren inservibles, así como en el evento de que no hubiesen interesados en la venta, ni
fuere conveniente la entrega gratuita, la Gerencia resolverá su egreso mediante la "Baja", para lo
cual, deberá contar con el expediente de los documentos relativos a la aplicación de los
Procedimientos Generales Previos a la Baja.
Consideraciones adicionales:
Para la baja de bienes que no estén contabilizados como activos, por no reunir las
condiciones para considerarse como tales, bastará que se cuente con la autorización del
responsable de la unidad Financiera.
Si la baja procediere de una pérdida o destrucción injustificada, al servidor responsable se le
aplicará la sanción administrativa que corresponda y cuando el caso lo amerite, se le exigirá
además la restitución del bien con otro de igual naturaleza o la reposición de su valor a
precio de mercado.
114
Procedimientos y Flujograma
Nro. Procedimientos Responsable
1 Recibe expediente de procedimientos generales previos a la baja y
conforme a disposiciones internas emite la resolución. De no justificarse
la baja, sentará la razón y dispondrá su archivo.
Gerencia
2
Envía expediente a la Dirección Administrativa Financiera, adjuntando la
resolución de baja de los bienes muebles, documento en el que se hará
constar un detalle pormenorizado de los bienes que serán destruidos, el
lugar y la fecha en que debe cumplirse la diligencia.
Gerencia
3 Recibe el expediente con la resolución y orden de baja, notifica al
servidor que realizó la inspección y al responsable de la Unidad de
Inventarios para que concurran a la diligencia.
Dirección
Administrativa
Financiera
4 Proceden a destruir los bienes, por demolición, incineración u otro medio
adecuado a su naturaleza, o arrojarlos en lugares inaccesibles, si no fuera
posible su destrucción. En forma previa a la destrucción de los bienes, se
procederá a su desmantelamiento para fines de reciclaje. Los desechos
resultantes de dicha destrucción serán depositados finalmente en los
rellenos sanitarios designados para el efecto, en cada jurisdicción.
Delegado del área
Financiera y resto de
delegados
5 Elabora acta de baja y legaliza con las firmas del Delegado del área
Financiera, responsable de la Unidad de Inventarios, y delegados
designados; los ejemplares distribuye así: original a Contabilidad para el
registro contable, copia a la Dirección Administrativa Financiera, copia a
la Unidad de Inventarios para el registro interno y archivo.
Unidad de
Inventarios
115
Baja de Bienes Obsoletos, inservibles y fuera de usoIn
venta
rios
Gere
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Genera
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isió
n
Técnic
a
Fase
Inicio
Generar reporte
de Bienes para
dar de BajaVerificar Bienes
Existen
novedades
Comunica las
novedades
Si
Informe de
faltantes
Realizar
inspección
previa
No
Realizar Actas
de inspección
previa y avalúo
Analizar
informe
Autoriza
Baja
Destruir bienes
Si
FinNo
Consolida
documentación
Elabora Actas
de Baja
Realiza ajustes
financierosFin
Figura 4.11 Baja de Bienes Obsoletos, Inservibles y Fuers de uso
116
4.2.12.2 Baja de Bienes por hurto, robo y caso fortuito
Si la baja fuere por pérdida o destrucción injustificada de los bienes, sin perjuicio de otras
responsabilidades a que pudiese haber lugar por tal hecho, el servidor responsable deberá reponer
el bien con otro de igual naturaleza y características o pagar a su valor de mercado. De no hacerlo
se le descontará su valor de las remuneraciones o de cualquier otro valor que tuviere a su favor en
la entidad pública.
Procedimientos y Flujo grama
Nro. Procedimientos Responsable
1 Comunicará inmediatamente por escrito este hecho al responsable de la
Unidad de Inventarios, al Coordinador o Líder de unidad o servicio y a
Gerencia, dentro de 24 horas siguientes al del conocimiento de la
desaparición de los bienes por presunto robo o hurto.
Usuario
Directo
2 Recibe comunicación y de inmediato dispone se formule la denuncia de
la sustracción, acompañando los documentos que acrediten la propiedad
de los bienes presuntamente sustraídos y dispondrá a la Unidad de
Asesoría Jurídica para que asuma el trámite correspondiente ante el
Agente Fiscal competente.
Gerencia
3 Recibe comunicación y formula la correspondiente denuncia ante agente
fiscal, para que se inicien las investigaciones pertinentes, copia de la
denuncia archiva, otra envía a Dirección Administrativa Financiera, y
otra a Gestión Financiera.
Asesoría
Jurídica
4 Facilitarán y entregarán la información necesaria para los trámites
legales.
Abogado
5 Recibe copia de denuncia de la sustracción, y dispone a Contabilidad
realice el registro contable pertinente.
Gestión
Financiera
6 Investigará los hechos presumiblemente constitutivos de infracción
penal, comprobará la materialidad de la infracción, la propiedad y
preexistencia de los bienes.
Agente Fiscal
y Policía
Judicial
7 Si logra identificar a los participantes de la infracción, imputará la
participación delictiva e iniciará la Instrucción Fiscal, en cuanto
considere que existen fundamentos suficientes para inculpar a una
persona la participación en un hecho delictivo y procederá de acuerdo a
lo prescrito en el Código de Procedimiento Penal.
Agente Fiscal
y Policía
Judicial
8 Pondrá en conocimiento de la Gerencia y Dirección Administrativa
Financiera, a través del abogado que tramita la causa
Abogado
9 Recibe dictamen de Agente Fiscal y analiza Gestión
Financiera
10 Si en el dictamen se determina la cancelación del bien, el monto de la
pérdida deberá registrarse mediante un asiento de ajuste, con cargo a
una cuenta de gasto y liquidará la cuenta de complemento del subgrupo
Disminución Patrimonial.
11 Si se determinan responsables, sancionados con el reintegro de fondos
destinados a reparar las pérdidas, al costo de reposición, el registro se lo
hará mediante un movimiento de ajuste, para asentar el otorgamiento de
un préstamo, sin generar una obligación monetaria, y liquidando
directamente la cuenta respectiva del subgrupo Disminución
117
Patrimonial. Si el valor a restituir fuere mayor al anotado en la cuenta
Disminución Patrimonial, la diferencia se registrará abonando la cuenta
Actualización de Activos.
12 Recibe el informe y analiza: Gerencia
13 Si del informe se desprende que los bienes se han recuperado, el trámite
concluye y dispone al Abogado que notifique del particular a la
autoridad que solicitó conocimiento de la denuncia.
Gerencia
14 Si la pérdida o destrucción de un bien, fuere injustificada, sin perjuicio
de otras responsabilidades a que hubiese lugar, dispondrá que el servidor
responsable reponga el bien con otro de igual naturaleza o pague en
dinero al precio de mercado actual.
Gerencia
15 Si no ha sido posible recuperar el bien o su valor; o en el evento de que a
ese nivel no sea posible establecer el responsable que ocasionó el
perjuicio económico, dispondrá que contabilidad elimine de los registros
contables los bienes desaparecidos y su valor se los debite a una cuenta
por cobrar del servidor inmediatamente encargado de su custodia, hasta
que se dicte la sentencia en el juicio tramitado por la entidad, de la
correspondiente auditoría o examen especial.
Gerencia
118
Baja de Bienes por Hurto o Robo
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Fase
Inicio
Elabora oficio
comunicando el
hecho
Elaborar
denuncia
Inicio
Realiza
investigaciones
respectivas
Sentencia o
veredicto
Notifica a la
entidad Fin
Notificar
ejecución del
seguro
Ejecutar el
seguro
Recibe
notificación de
la fiscalía
Devuelve el
bien
Adquiere y
entrega el bien
Si
Realiza Ingreso
del nuevo bien y
Baja del bien
anterior
Realiza el
respectivo
descuento
Distributivo
Realiza registro
contableFin
Figura 4.12 Baja de Bienes por Hurto o Robo
119
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La falta de capacitación a los funcionarios públicos hace que no se administre de manera
eficiente los bienes del estado.
El desconocimiento de la ley en materia de administración de bienes hace que los procesos
fracasen y no se trabaje en conjunto con los objetivos estatales.
En el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo no se realizan monitoreos continuos a los
procesos que se ejecutan en el área encargada de la administración de bienes ni se evalúa el
desempeño del personal.
En el Hospital de Especialidades Eugenio Espejo no se ha realizado la contratación física
anual de bienes de larga duración, lo que causa inconvenientes pues esto genera que exista
inconsistencias en sus inventarios.
Los flujogramas que mantiene el área encargada de la administración de bienes en el
Hospital de Especialidades Eugenio Espejo no se encuentran bien definidos.
La propuesta de un Modelo de Gestión para la Administración de Bienes de Larga
Duración dentro del Hospital Eugenio Espejo servirá de apoyo fundamental debido a que
las Instituciones Públicas se encuentran obligadas a cumplir con normas, reglamentos y
leyes vigentes en el país, por ende este modelo servirá como base para el cumplimiento y
buen desarrollo de los procesos dentro del área responsables del manejo y control de los
Bienes de Larga duración.
Los Bienes de Larga Duración deben mantener un control eficiente y eficaz debido a su
naturaleza y por la complejidad de controlar sus movimientos y diferentes procesos existe
la necesidad de aplicar un Modelo de Gestión que sirva de apoyo.
120
5.2 Recomendaciones
Ejecutar la administración de bienes a nivel nacional bajo las normativas vigentes
establecidas por los entes reguladores.
Cada institución debería establecer un documento que señales los parámetros y políticas
internas amparadas en lo que establece la ley.
A la Administración del hospital mejorar los controles que se deben aplicar a los bienes de
larga duración y evaluar el desempeño del personal responsable de su manejo para
cerciorarse que no existan daños, perdidas de los bienes.
A la Gerencia realizar constataciones físicas de los bienes de larga duración semestrales
con la finalidad de prevenir inconvenientes al momento de tener la Auditoria de la
Contraloría General del Estado.
A la Administración del hospital se recomienda mantener actualizados los flujos gramas,
manuales de procedimientos y funciones y reglamentos para evitar problemas en el
desarrollo de actividades.
A la Gerencia considerar el Manual de Gestión propuesto con el fin de que cada proceso
dentro del área encargada del manejo y control de los Bienes de Larga Duración sean
desarrollados de manera ordenada, oportuna, eficiente y eficaz así cada miembro de esta
Institución conocerá sus responsabilidades.
A los funcionarios responsables del manejo y control de los Bienes de Larga Duración del
Hospital Eugenio Espejo, considerar la propuesta planteada importante para el desarrollo
de sus actividades así como también hacer uso de este modelo de gestión propuestos para
cada caso.
121
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