Unidad 04: Dirección y control de ventas

Sesión 1: Dirección de ventas

Mag. Ximena Gómez Valente

Objetivos

Analizar los principios de dirección de ventas Identificar las actividades para toma de

decisiones en el área de ventas Analizar las actividades para establecer la

supervisión en ventas Analizar técnicas de motivación e incentivo

de la fuerza de ventas

Contenido

Sesión 1 Principios de la dirección de ventas Establecimiento de la comunicación en las ventas Autoridad y responsabilidad Toma de decisiones en el área de ventas Supervisión en ventas Motivación e incentivos de la fuerza de ventas

Principios de la dirección de ventas Dirigir no significa dar instrucciones a los subordinados

o indicar lo que debe hacerse. También debe existir (para el caso de ventas) un plan de compensaciones, estructura de la cuota de ventas, presupuesto de gastos.

Las instrucciones deben ser claras, por ejemplo: “tenemos que hacer un mejor trabajo al servir a nuestros clientes” es una política, mas no una instrucción porque no considera por qué es necesario el cambio, qué es lo que se hacía mal antes y qué servicios adicionales son los que se requiere ahora.

La dirección puede tomar dos extremos. Dirección participativa Dirección autocrática

Dirección participativa Dirección participativa: el supervisor consulta

con los responsables antes de hacer la tarea. Ventajas:

Mayor cooperación y entusiasmo por el propio trabajo.

Más diligencia de las personas al haber participado en la decisión.

Posibilidad de detectar las dificultades prácticas y proponer alternativas.

No se debe exagerar consultando decisiones menores.

Si la fuerza de ventas está muy dispersa, no dará resultado.

Dirección autocrática Dirección autocrática: se da órdenes sin

consultar o sin participación de los subordinados.

Ventajas Menor costo y tiempo para tomar la decisión Muy práctica para decisiones menores y casos

donde la fuerza de ventas esté dispersa o donde la comunicación no es efectiva.

Comunicación en las ventas El perfil de los vendedores a veces hace más difícil establecer la

comunicación en las ventas, ya que muchos no son buenos oyentes por temperamento o instinto.

El vendedor promedio es extrovertido y prefiere ser escuchado. Es un tipo persuasivo y dominante y eso puede dificultar la comunicación con el jefe de ventas.

Es necesario balancear la comunicación y no inundarlos de recordatorios, boletines, cartas de ánimo, charlas, literatura de ventas y cosas similares, puesto que requieren demasiado tiempo para leerse.

El exceso de comunicación puede generar: Algunos vendedores intentan absorber toda la información que

reciben Otros lo consideran inútil y dejan de prestar atención,

descuidando también las cosas importantes.

Autoridad y responsabilidad

La autoridad debe estar claramente definida y comunicada al personal de ventas.

Empresas donde existen asesores (organización tipo staff) suelen tener problemas con la línea de autoridad por lo que se recomienda formar una jerarquía lineal de asesores designando especialistas para cada tema.

Debe existir siempre un balance entre la autoridad, el control y la motivación.

Toma de decisiones en el área de ventas El personal es importante y debe ser

reconocido. El gerente de ventas debe tener la habilidad

para identificar la manera de ayudar a su empresa y de elegir al personal adecuado para el logro y buen desempeño de sus objetivos.

Una decisión busca: Solucionar un problema existente Anticiparse a solucionar un problema potencial

Un problema presente o futuro es el motivo que nos lleva a tomar una decisión.

Toma de decisiones en el área de ventas Una característica interesante de esta etapa inicial es la

situación difícil, confusa, desconcertante y caótica que se presenta al observar el conjunto de una manera global.

Debe aplicarse técnicas para la solución de problemas Lluvia de ideas Diagrama causa/efecto Diagrama de Pareto Hoja de Verificación 5W1H Técnicas estadísticas Gráfica de doble relación Diagrama de árbol.

Identificación o definición del problema o el problema potencial.

Buscar fuentes de identificación de problemas y problemas potenciales.

Seleccionar una solución más eficaz entre las posibles

Finalmente, actuar, poniendo en práctica la solución seleccionada y verificar la eficacia de la solución propuesta.

Identificar las posibles causas del problema o potencial problema, e investigar todas las soluciones posibles y las acciones correctivas/ preventivas para eliminarlo o evitarlo

Toma de decisiones en el área de ventasSolución de problemas1

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Toma de decisiones en el área de ventas Cada acción establecida para la solución del problema real o

potencial debe contener: Trascendencia Alcance Tiempo Responsables

La acción debe comunicarse a los responsables y debe supervisarse su cumplimiento.

Una regla para dictar órdenes propone hacer que el subordinado lo haga como cooperación y no como un deber rígido, pero al mismo tiempo asegurarse de que la cumpla.

Explicar el por qué de las acciones a tomar

Supervisión de ventas

El fin de la supervisión de ventas: Evaluar la labor desarrollada por los vendedores Proporcionarles orientación para mejorar sus métodos de

operaciones Estimular su interés Establecer una buena comunicación.

Supervisión de ventasObjetivos Organización de los esfuerzos de los

vendedores Controlar el tiempo dedicado a las ventas Preparar visitas y entrevistas Controlar los viajes El supervisor asiste al vendedor ayudándole a

establecer metas diarias de producción, preparar itinerarios, administrar el tiempo.

Supervisión de ventasObjetivos Mejoras de las presentaciones de ventas

Observan las presentaciones y corrigen las deficiencias

Observan el comportamiento del vendedor (falta de tacto, agresividad excesiva, falta de sinceridad, exagerada gesticulación, entre otros)

Se corrige para comprobar la capacidad asimilativa del vendedor.

Supervisión de ventasObjetivos Mejoras en la cobertura del territorio

El 40% de tiempo del vendedor se invierte en viajes.

El tiempo dedicado a estas actividades debe reducirse al mínimo y para ello los supervisores verifican que el vendedor no visite sólo a sus clientes favoritos.

El supervisor apoya en la planificación de la cobertura del territorio.

Supervisión de ventasObjetivos Mejora de la eficacia personal del vendedor

Desarrollo mental, social y físico de la eficiencia de los vendedores.

A través de su interés promueven el incremento de la eficacia de los vendedores.

Al servicio del cliente Permite que los clientes se mantengan en contacto con los

clientes antiguos en lugar de dedicarse sólo a los nuevos prospectos.

Puede hacerse en coordinación, seleccionado a los clientes.

Supervisión de ventasObjetivos Evaluación de las actividades del vendedor

Los supervisores pueden medir la eficacia y el trabajo de los vendedores comparando su producción real con la posible, en el territorio asignado.

Examinan los métodos para vender y las reacciones a los clientes

Observan el cuidado del equipo de la empresa, la forma de organizar el itinerario entre otros.

La evaluación es la base para los incentivos.

Supervisión de ventasObjetivos Uso del equipo de ventas

Los supervisores comprueban de manera ocasional el estado del equipo asignado a cada vendedor y observa cómo lo utiliza.

Por ejemplo: autos, laptops, PDAs, muestras de productos.

El supervisor instruye respecto a normas de seguridad.

Comunicaciones entre la gerencia y el personal El supervisor es la clave del sistema de comunicación. El supervisor debe transmitir la información lo más

exactamente posible y en términos comprensibles

Supervisión de ventasObjetivos Fijación de objetivos para los vendedores

En base a las cuotas, se debe establecer metas en términos de peso, unidad, ganancias netas, gastos o actividades realizadas, en forma diaria, semanal, mensual, semestral.

Se requiere una comprensión amistosa y útil para superar las dificultades, que aunada a las cartas de felicitación, reuniones, concursos, contribuirá a la motivación.

Supervisión de ventasOrganización de la supervisión La supervisión debe hacerse de arriba hacia abajo,

empezando por los altos mandos de la empresa, el gerente de ventas, los gerentes regionales y supervisores.

En empresas pequeñas el gerente de ventas hace las veces de supervisor.

El número de vendedores que se suele asignar a un supervisor oscila entre 7 y 15.

Los supervisores sobre el terreno suelen llamarse “instructores de ventas”, “supervisores de ruta”, “entrenadores sobre el terreno”, entre otros.

Algunos supervisores no venden y reciben un salario fijo más viáticos. Otros reciben comisiones por los porcentajes de ventas de sus vendedores.

Supervisión de ventasPreparación de la supervisión El supervisor debe ser preparado, al igual que los

vendedores. La preparación implica establecer políticas que sirvan para

medir el desempeño del vendedor, calibrar su progreso y determinar sus puntos fuertes y sus debilidades.

Estas normas pueden ser porcentajes que fijen el volumen de ventas, unidades, productos y clientes.

También incluye: Políticas para los gastos de los agentes Políticas para los clientes clave Políticas para las actividades de servicio (exposición,

reclamos, promociones) Políticas para las reuniones

Supervisión de ventasPreparación de la supervisión Volumen de ventas

Es un factor importante, pero no el único, para medir el rendimiento de los vendedores.

Se expresa en unidades o en porcentajes. Está condicionado a factores que no tienen que ver con

la capacidad del vendedor, como las circunstancias económicas y las tendencias del mercado.

Puede ser incrementado con promociones, rebajas, descuentos especiales.

Debe establecerse una norma o meta de producción (cuota de ventas) para cada agente en base a los pronósticos, publicidad, precio.

Supervisión de ventasPreparación de la supervisión

Utilidad bruta Es la ganancia bruta de ventas. El vendedor que vende los artículos que dejan

una gran utilidad bruta puede ser mejor que el que sólo se conforma con vender artículos baratos.

Es un dato importante para la supervisión conocer la ganancia bruta de cada mercancía vendida. Se puede fijar el porcentaje de ganancia bruta de cada vendedor.

Supervisión de ventasPreparación de la supervisión Gastos de ventas

La capacidad de vender artículos con un gran índice de ganancia bruta es un factor importante; sin embargo, la ganancia neta también es un factor a considerar.

La ganancia neta se determina de la ganancia bruta menos los costos de distribución de la venta directa (salarios, gastos de viáticos, costos burocráticos, publicidad, promoción, transporte, almacenaje, conservación, crédito, cobros)

Supervisión de ventasPreparación del vendedor para ser supervisado El supervisor debe hacer que el vendedor

se sienta a gusto con la supervisión, tomándola de forma positiva.

Debe darle a conocer sus conclusiones y proponerle técnicas para mejorar

Debe propiciar el diálogo con el vendedor.

Supervisión de ventasMétodos de supervisión

Supervisión sobre terreno Son supervisores que apoyan a los gerentes en

las visitas, acompañando a los vendedores. Analizan el trabajo del vendedor, del supervisor

y del gerente. Inspeccionan los itinerarios, los informes, la

actitud, y comprueban todo sobre el terreno.

Supervisión de ventasMétodos de supervisión – Supervisión sobre el terreno Orientación en el trabajo

Se utiliza para iniciar nuevos vendedores, para volver a instruir a los experimentados y para corregir las fallas de aquellos cuyas ventas están declinando.

El supervisor debe: Prepararse, analizando la técnica de vender del vendedor,

sin presionarlo Explicar el problema y cómo resolverlo Mostrar mejores procedimientos Probar al vendedor hasta que adopte la técnica correcta Corregir hasta que se produzca la mejora

Supervisión de ventas Métodos de supervisión – Supervisión sobre el terreno Trabajo en colaboración

El supervisor realiza el trabajo de ventas junto con el agente.

Puede ser el vendedor quien prepare la entrevista y el supervisor quien la lleve a cabo

Después de la presentación se hace el análisis desde la selección del cliente hasta las técnicas de ventas.

La siguiente entrevista la realiza el vendedor.

Supervisión de ventas Métodos de supervisión – Supervisión en oficina de ventas Busca mejorar el aspecto y formación interior del

agente, elevando su moral y entusiasmo y enseñándole a organizar su tiempo y sus esfuerzos para lograr objetivos concretos.

En empresas grandes, la realiza el gerente de sucursal con ayuda del supervisor.

En empresas pequeñas la realiza el gerente de ventas.

Motivación de la fuerza de ventas Un motivo es un impulso, necesidad o

emoción interior que empuja o incita a un individuo a la acción.

Un jefe de ventas debe motivar a los vendedores respecto a: Seguridad en su trabajo Ascenso personal Reconocimiento

Motivación humana Surge de la palabra “movere”que significa

mover. El concepto de la motivación, dentro del

estudio de las organizaciones juega un papel sumamente importante con el desempeño, satisfacción y productividad del individuo.

Esta busca provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Según otros autores

Young (1961) La motivación es un proceso para despertar la acción, sostener la actividad en proceso y regular el patrón de la actividad.

Leavit (1964) propone que la motivación es el comportamiento que está orientado hacia alguna meta y es causado por estímulos internos y externos.

Situaciones cuando se puede aplicar la motivación Necesidades insatisfecha Tensión Impulso Comportamiento de búsqueda Necesidades satisfecha Reducción de la tensión

Características de la motivación No es un rasgo personal. Es la interacción entre el individuo y la

situación en que se encuentra. La motivación es diferente en cada

individuo. La motivación va ha depender de la

situación

Teoría de Jerarquía de Abraham Maslow Teoría de contenido, establece que en cada

persona existe una jerarquía de cinco necesidades

Se satisfacen en orden ascendente Para motivar a alguien se necesita saber en

que nivel se encuentra

Teoría de Necesidades de Abraham Maslow (cont.)

Como motivar, según Maslow

Determinar en que nivel de la jererquía se encuentra

Satisfacer necesidades a ese nivel o a un nivel superior

Lógica intuitiva de la teoría Facilidad de comprensión

Modelos de conducta en ventas EL PERFECCIONISTA:

No va a comenzar ningún trabajo hasta no asegurarse de que lo puede hacer perfectamente.

Los síntomas son: retrasos, falla al implementar sus sugerencias y hace una feroz revisión de sus notas (porque las primeras no estaban perfectas).

Es el que excusa su mal resultado porque no tuvo la suficiente preparación de parte de la empresa, ni el tiempo para mejorar su perfomance sobre la oferta de una promoción.

Su trabajo es darle permiso para fallar.

Asignarle una meta que ambos saben que puede cumplir. Decirle que debe obtener algunos “NO” y no solamente va estar bien traer algunos “NO” sino que usted los preferiría ante un “lo voy a pensar” o un “tal vez” como respuesta.

Modelos de conducta en ventas EL SABELOTODO

Él lo sabe todo, y se evidencia en su deseo de decir, “yo lo sé”.

Usted le puede indicar cualquier cosa nueva y siempre defenderá la forma en que siempre ha hecho las cosas.

Su falta de flexibilidad y resistencia al cambio son su caída.

Su trabajo es retarlo Hay que decirle que es necesario que cumpla,

pero también hay que decirle que talvez él no pueda hacerlo.

Decirle que va a tener que conseguir a alguien más para que lo ayude

Modelos de conducta en ventas

EL CUMPLE TODO Siempre está ocupado, siempre tratando de

romper el récord, sobrepasando su último pago, imponiendo el nuevo récord de la compañía hasta en nimiedades como millas recorridas por día, etc.

El funciona mejor cuando se le sobrecarga. No hay que supervisado con mano dura

NUNCA y necesita de constante felicitación por parte suya.

Modelos de conducta en ventas

EL LEAL: Es como un cachorrito, siempre está

siguiéndo y aprendiendo de su gerente y hasta idolatrándolo.

De hecho, le encantaría hacer su trabajo, si esto significara que el gerente va a conseguir uno mejor.

Asígnele responsabilidades de control. Es la persona que le puede informar sobre la

temperatura del grupo, colaborar en la comunicación al grupo.

No marque diferencias con el grupo para que no la rechacen.

El reconocimiento debe ser abierto y en el mismo momento que asigna otras responsabilidades el resto de los vendedores.

Modelos de conducta en ventas EL CONFORMISTA:

Sabe como vender pero ya no es tan agresivo como lo fue antes.

Sus ventas son estables y sus llamadas para conseguir nuevos clientes son menos cada año.

Tiene una buena cartera de clientes existentes y les da buen servicio pero usted necesita que CREZCA.

Tiene que mostrarle el descontento. Aunque logre el objetivo. Debe decirle lo que espera de el

exactamente y colocarle desafíos de crecimiento de corto plazo.

Modelos de conducta en ventas EL QUE NECESITA APROBACIÓN

Necesita caerle bien a usted. Cuando esta aprobación es recibida,

baja los brazos con el sentimiento del objetivo cumplido.

Tiene que mostrarle que está disconforme con el. Dígale que no está a la medida de los

demás en la oficina. Dígale que lo está decepcionando. De esta forma hará todo lo que pueda

para caerle bien nuevamente.

Modelos de conducta en ventas EL INESTABLE

Necesita ordenar sus ideas, puede que provenga de una familia disfuncional y que esté acostumbrado a que le griten.

De hecho, es la única forma en la que parece que responde.

Tiene que mostrar su rigor. Si se le ordena algo de buena forma,

puede estar seguro de que lo va a echar a perder.

Estas personas necesitan de jefes estrictos.

Si usted pierde su buen modo, hace cualquier cosa rápidamente.

Modelos de conducta en ventas EL REBELDE

Se guía por sus propias reglas, es difícil de manejar y no acepta órdenes.

Generalmente es muy bueno en ventas Hay que decirle que usted respeta su

deseo de independencia y su deseo de hacer las cosas a su forma. Decirle que se mantenga fuera de la

oficina tanto tiempo como él desee, evitando reuniones de ventas y manteniéndolo lejos de los demás vendedores.

Usted puede continuar permitiéndole dictar sus propias reglas siempre y cuando continúe sobrepasando a todos los demás.

Pero con un desafío: Si su producción cae a un cierto nivel, entonces el deberá seguir las mismas reglas que todos los demás

Modelos de conducta en ventas EL QUEJOSO

Siempre está quejándose. Siempre tiene excusas. Su desempeño está siempre bajo los niveles aceptables y a

pesar de eso, todos piensan que tiene mucho potencial, excepto que nunca lo aprovecha.

Despedirlo Pero siempre con un plan en el que el se vaya sin conflictos, porque

tiene, generalmente mucha incidencia en el resto del grupo.

Modelos de conducta en ventas EL INSEGURO

Sólo necesita su dosis diaria de su medicina de confianza y eso es suficiente para mantenerla activa hasta el día siguiente, algunas veces hasta un día después.

Siempre está haciendo alarde de las llamadas que efectúa para atraer su atención y así obtener la porción de confianza que ella tan desesperadamente solicita.

Lo primero que hay que hacer al llegar es brindarle confianza. Si es posible aliente a sus compañeros que también lo hagan, porque

estas personas cuando salen de la inseguridad tienen la habilidad de vender mas que muchas otras, pero OJO siempre vuelven a su ostra.

Relaciones humanasCaracterística Rating

empleadoRating cliente

Apreciación de la tarea 1 8

Sensibilidad 2 10

Ayuda en los problemas personales 3 9

Estabilidad en el empleo 4 2

Buenos salarios 5 1

Trabajo interesante 6 5

Promoción y porvenir en la empresa 7 3

Lealtad personal hacia los vendedores 8 6

Buenas condiciones de trabajo 9 4

Discreta disciplina 10 7

Incentivos financierosPlan de incentivos La compensación debe ser adecuada, tomando como

punto de referencia el monto del valor recibido y la escala de remuneraciones. Debe permitir al vendedor un nivel de vida mensual proporcionado a su posición, y de acuerdo con el tipo de clientes que visita.

Los planes deben ser simples para que los empleados puedan entenderlos.

La recompensa debe ser proporcional al volumen de ventas, resultados obtenidos y productividad del vendedor.

Debe estimularse a los vendedores mediante el plan. Debe protegerse a los clientes contra tácticas de presión y

otras incompatibles con la ética. El plan debe ser flexible y adaptarse a tendencias de

mercado

Incentivos financierosPlan de incentivos El costo administrativo del plan debe ser reducido al

mínimo El plan debe preveer aumentos de sueldos y recompensas Las recompensas deben ser abonadas con prontitud El plan debe ser equitativo para el personal El plan debe ser convincente.

Incentivos no financieros

Los vendedores buscan: Realizaciones Objetivos definidos Buenas condiciones de trabajo Reconocimiento Seguridad y estabilidad Respeto de sí mismo Sentimiento de estar integrado

Taller 11

Analice el caso Interdrinks y proponga mejoras en el programa de incentivos para motivar a la fuerza de ventas.

Se presentará en Power Point

FIN