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TÉCNICO EN SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL I - PRODUCCIÓN

Unidad 4 Página 1 de 35

UNIDAD 4: DIRECCIÓN, DECISIÓN, CONTROL Y COMUNICACIÓN

LA GERENCIA O DIRECCIÓN. INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.




CONCEPTO DEFINIR E IMPLEMENTAR UN AMBIENTE ORGANIZACIONAL INTERNO QUE PERMITA UTILIZAR LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO.

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen tres tipos: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.




PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. La dirección consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión, control, integración de personal, etc. La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos. Alta (1) (2) (3) (4) 1- Planificación Dirección Dirección Intermedia 2- Organización 3- Dirección Dirección 4- Control Operativa - Alta Dirección: Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc.

En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la dirección intermedia. - Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuación, desarrolla los

planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos. Supervisa la dirección operativa.

- Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores continuamente.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.




Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización




completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posición en el mercado 2. Innovación 3. Productividad 4. Recursos físicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuación y desarrollo gerencial 7. Actuación y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social




ROLES QUE DESEMPEÑA UN DIRECTIVO (MINTZBERG)

INTERPERSONALES: Cabeza visible De enlace Líder DE INFORMACIÓN: Monitor Diseminador Portavoz DE TOMA DE DECISIONES: Empresario Gestor de anomalías Asignador de recursos Negociador

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN:

1. DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES.

2. IMPERSONALIDAD DE MANDO.

3. DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA.

4. VÍA JERÁRQUICA.

5. DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.

6. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

GERENTE: Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.




TIPOS DE GERENTES Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Gerentes de Primera Línea Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”. RESUMEN DE LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO

Puede ser complejo dependiendo del tipo y tamaño de la empresa, sin embargo casi

siempre nos encontraremos con una serie de funciones comunes. • CREAR. Debe aportar ideas, debe ser innovador. • PLANIFICAR. Definir y estructurar las tareas, fijar objetivos y diseñar programas y

procedimientos para alcanzarlos.




• ORGANIZAR. Dividir el trabajo, delimitar la responsabilidad y la autoridad, y establecer las relaciones necesarias para que se cumplan los objetivos.

• MOTIVAR. Conocer y tratar de cumplir los deseos y aspiraciones de los trabajadores, para que desempeñen mejor sus tareas con lo que se logrará aumentar la productividad.

• COMUNICAR. Informar al trabajador de todo lo que necesita saber para realizar bien su trabajo, y también de todo aquello que le pueda afectar, lo cual influye muy positivamente en el tema laboral. Cada vez es más importante.

• CONTROLAR. Evaluar si el trabajo se ha realizado según unas normas previamente establecidas.

• LIDERAR. Capacidad de influir en las personas a dar lugar lo mejor de sí mismas para alcanzar los objetivos de la empresa. Lo más importante es planificar a corto y largo plazo.

DIRIGIR = MOTIVAR + COMUNICAR + LIDERAR PROBLEMAS QUE DEBE RESOLVER EL DIRECTIVO

• Compatibilizar los objetivos a largo plazo (tácticos y estratégicos) con los objetivos a largo plazo(operativos)

• Compaginar objetivos de la empresa con los objetivos personales de loe empleados a través de una gestión óptima de los recursos humanos

• Adaptar la estructura organizativa a las necesidades del mercado, hay que estar atento a los cambios para reaccionar a tiempo(relacionado con los costos)

• Optimizar la gestión de los recursos económicos y materiales y aumentar así la productividad

PERFIL DEL EJECUTIVO IDEAL (GERENTE)

• FORMACIÓN ADECUADA ha de ser una persona con una formación adecuada preferentemente actualizada, sobre todo que tenga un importante PESO DE EXPERIENCIA a sus espaldas, todo ello con el RESPALDO DE UNOS RESULTADOS y de una trayectoria profesional basada fundamentalmente en el éxito, además tiene que tener FIRMEZA no cediendo nunca ante lo que no tiene que ceder. Tiene que tener CAPACIDAD DE ORGANIZAR Y DE DELEGAR y de entusiasmar y de motivar, todo lo que presupone que está verdaderamente dirigiendo un equipo.

• CAPACIDAD DE RELACIÓN, abarcando socios, personal, sindicatos, clientes, proveedores, entidades bancarias, administración pública y todo ello relacionado con el entorno cercano, no sólo con él, sino cada vez más con el entorno internacional.

• CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO, ya que se mueve en un entorno cada vez más práctico en el que la presión de los competidores es muy fuerte.

• CAPACIDAD DE PLANIFICAR A MEDIO Y LARGO PLAZO, de pensar. Es el más importante y difícil.

• A la hora de buscar un nuevo gerente, en general es preferible que sea alguien de la casa, de dentro, lo que significa que es importante que haya un segundo que con el tiempo se




pueda convertir en el primero. En el caso de que no podamos encontrar a alguien de dentro es importante tener en cuenta que si la búsqueda se hace por anuncio no siempre los mejores profesionales, sobre todo si están medianamente satisfechos en su empresa, se verán tentados por esta posibilidad, trata de buscar otras vías.

EMPRESA COMO CADENA DE VALOR

En la empresa actual la orientación se dirige al mercado ya que un agente externo: el cliente, es el principal protagonista. Se debe a PORTER, de acuerdo con él una empresa es fundamentalmente un proceso de creación de valor para sus clientes, la cadena de valor está formada por todas las actividades o procesos de negocio que puede llevar a cabo una empresa para poner un producto o servicio en el mercado. Dichas actividades van añadiendo progresivamente valor al producto, se denominan también actividades de valor, sin embargo entre un 90 y 95% del tiempo que se dedica a realizar actividades en la empresa no añade valor al producto, por tanto hay que realizar esfuerzos para optimizar las actividades de la cadena de valor todo lo que se pueda, de hecho, actualmente este es uno de los puntos en los que más se está trabajando en las empresas. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE COMPONEN LA CADENA DE VALOR

PRIMARIAS→ Están relacionadas con la creación física del producto, su venta y su distribución al consumidor, a su engloban las siguientes subactividades.

- - Logística interna: comprende las actividades relacionadas con el almacenamiento, y el

transporte de materiales dentro de la fábrica. - Operaciones: están relacionadas con la transformación, por ejemplo operaciones de

mecanizado, de ensamblado, o de planificación y control de la producción (DIRECCIÓN DE OPERACIONES).

- Logística externa: actividades relacionadas con el almacenamiento y la distribución de los productos terminados a los clientes.

- Marketing/Ventas: engloba actividades relacionadas con el estudio de mercados, la publicidad o la promoción.

- Servicio: comprende la instalación y puesta en marcha del producto así como su posible reparación. Cuando los proyectos son complejos exigen que el cliente sepa cómo utilizarlos (por ejemplo el software).

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING/VENTAS

SERVICIO

PRIMARIAS




SECUNDARIAS: Son actividades de apoyo al proceso. - Abastecimiento: comprende actividades relacionadas con la compra de materias

primas así como de activos (maquinaria, equipos de oficina...). - Desarrollo de tecnología: son actividades en general relacionadas con la mejora del

producto o del proceso. Se suelen desarrollar en departamento de I + D. - Gestión RRHH (recursos humanos): relacionadas con la búsqueda y selección del

personal, su contratación y su compensación (económica y no económica como vacaciones, horarios...).

- Infraestructura: abarca la administración general, contabilidad, finanzas, y gestión de la calidad.

Cada actividad consume unos recursos lo cual llevará asociado un costo.

ABASTECIMIENTO DESARROLLO DE LA

TECNOLOGÍA

GESTIÓN DE RRHH

INFRAESTRUCTURA

SECUNDARIA

ACTIVIDADES

secund

LOGÍSTICA

INTERNA

OPERACIONES

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING/VENTAS

SERVICIO

INFRAESTRUCTURA

GESTIÓN RRHH

DESARROLLO TECNOLOGÍA

ABASTECIMIENTO

CADENA DE VALOR MODELO DE PORTER




DECISIÓN

Concepto: Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los

resultados esperados, es decir, influir sobre su desempeño y coordinar su esfuerzo individual y de equipo.

AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA

La dirección que lleva a cabo un administrador en una organización supone la utilización de tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los demás: la autoridad, el poder y la influencia.

Los expertos en administración han definido y usado los términos influencia poder y autoridad en distintas formas, no siempre en forma univoca. Definiremos influencia como las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder lo podemos entender como la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es tener la capacidad de hacer cambiar de comportamiento o de actitud a otros individuos.

La autoridad formal es un tipo de poder. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición de dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas. La autoridad esta relacionada con la posición que se ocupa y no con la persona que lo desempeña. No puede haber personas de autoridad, sino personas a las que se les asigna autoridad.

Las fuentes de poder. El poder no se deriva únicamente del nivel que ocupe el individuo en una organización. Se han identificado cinco fuentes de poder

1. El poder de recompensa: se presenta cuando una persona tiene capacidad para recompensar a la otra por cumplir órdenes.

2. El poder coercitivo: se basa en la facultad del influyente para castigar. 3. El poder legítimo: corresponde a la autoridad o poder legalmente establecido. 4. El poder de experiencia: se basa en la percepción o creencia de quien influye posee

cierta pericia o conocimientos especiales de los que el influido carece. 5. El poder referencial: es el que puede tener una persona o grupo y se basa en el deseo de

la persona influida de identificarse con la persona influyente o imitarla.

MODALIDADES DE AUTORIDAD

La autoridad se presenta en cuatro formas

1. La autoridad de línea: es la que detenta un administrador para dirigir las actividades de un subalterno. Es la autoridad que se la da a un superior el derecho de conducir y ordenar




el trabajo de sus subalternos. La línea destaca a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización

2. La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los departamentos de línea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa industrial, el departamento de producción y el de ventas son considerados de línea, mientras que el área de recursos humanos o el de contabilidad son considerados como staff, ya que apoyan pero no producen resultados.

3. La autoridad formal es la legalmente establecida en al organización; una persona es contratada o promovida a una determinada posición en una empresa, por lo cual recibe una nombramiento en el que explícitamente se le asignan esas tareas y responsabilidades. En cambio, la autoridad informal es la autoridad natural que poseen ciertas personas en la organización, pero no tienen una posición legalmente definida. En los gobiernos se menciona con frecuencia a los miembros sin cartera, personas que influyen en decisiones pero no ostentan ningún cargo. En las compañías, las personas que tiene antigüedad o experiencia influyen sobre la marcha de la organización, aun cuando no ostentan posiciones directivas.

LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA. • Decisión: raíz latina decido = cortar; corte entre el pasado y el futuro. Respuesta

adecuada de un ser inteligente ante una situación que requiere acción (existe entre varios cursos de acciones distintos y excluyentes).

• Elección entre varias alternativas posibles. Compromiso de voluntad libre Requiere información sobre las alternativas y consecuencias.

• Proceso de transformación de la información en acción. Información = materia prima. Toma de decisión = proceso Acción a efectuar = out put ........ nueva información

(Feed-back = retroalimentación).

ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT).

• Planificación • Organización • Dirección • Control.

Todas estas fases conllevan un conjunto de decisiones: “Proceso global de toma de decisiones”.




RETROALIMENTACIÓN

PROCESO DE DECISIÓN. PROCESO ADMINISTRATIVO.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico que recibe influencias de muchas

fuerzas por lo que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y deliberación de que resulta una decisión; el proceso influye en la calidad de decisión.

La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino un proceso de secuencias. Las

etapas no necesitan ser aplicadas con rigidez, sino que su valor radica en su capacidad para forzar a quien decide al que estructure el problema de manera que tenga sentido.

DECISI

INFORMAC ACCIÓN

PLANIFICACIÓN

CONTROL

DIRECCIÓN

ORGANIZACIÓNDECISIÓN




*Identificar el problema Indicadores de problemas:

• Desviaciones que se producen en los rendimientos. • Desviaciones que se producen en el plan, (sino se sigue el plan). • Críticas externas.

Causas que nos dificultan encontrar el problema.

• La percepción del individuo, tendemos a protegernos de la realidad, no querer ver el problema.

• Tendencia a definir los problemas, no como esto sino como soluciones. • Confundimos los síntomas con el problema real.

IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA

1º FASE DE INTELIGENCIA

*Detección y diagnóstico *Fijación de criterios.

DESARROLLO DE SOLUCIONES

2ª FASE DE MODELIZACIÓN

EVALUACIÓN DE SOLUCIONES

Condiciones de riesgo

Condiciones de certeza

Condiciones de incerteza

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

3º FASE DE ELECCIÓN

APLICACIÓN DE DECISIÓN

4º FASE DE REVISIÓN

EVALUACIÓN Y CONTROL




*Desarrollo y Evaluación de soluciones alternativas: • Qué posibles soluciones tiene el problema. Necesitamos información, una vez definidos

hay que evaluarlos: valorarlos y seleccionar la que conlleve evitar los resultados desfavorables y si es posible encontrar lo favorables.

• Condiciones de certeza (perfecto y total conocimiento de los resultados de la alternativa).

• Condiciones de riesgo, tenemos probabilidades de elegir una u otra alternativa. (lo normal).

• Condiciones de incerteza, no tener percepción sobre lo que va a suceder, es el propio individuo el que va a tener que elegir la alternativa.

*Selección de alternativa:

No suele haber alternativas totalmente positivas, así que elegir una so suele estar tan claro.

Métodos para seleccionar alternativas:

1. Método de la experiencia, tener experiencias positivas anteriores, es uno de los más

utilizados, es preferible evaluarla en el futuro porque las condiciones pueden ser distintas.

2. Experimentación, experimento y la que mejor resultado me da, es la que me quedo. Es muy costosa y poco habitual. Puede que hasta no me despeje todas las dudas. Será buena si hemos reducido las al mínimo las alternativas.

3. Investigación y análisis, buscar restricciones, información precisa sobre las repercusiones de las alternativas.

*Aplicación de la decisión:

Fase muy importante, se decide: factor temporal, control sucesivo de las fases de aplicación, valor intrínsico de la forma de decisiones.

*Evaluación y control:

Ver si los resultados son los que habíamos planificado, y sino modificarlos.

Todo el proceso es unánime, interactivo, puede hacer varias cosas a la vez, dejar procesos abiertos.

Fases:

Identificar el problema. Justificarlos, cómo esta la situación, cuál es el problema específico. Fase de análisis. Valorar las acciones y consecuencias dándoles unos indicios de valoración. Fase de elección. Seleccionar la alternativa que se adapta mejor al problema. Fase de revisión. Vigila que se está cumpliendo la decisión, y en el control se hacen modificaciones en cuanto a la decisión o el proceso.




Tipología de las decisiones: 1. Por niveles:

• Alta dirección: son decisiones estratégicas, de tipo singular, deben ponderar a la reflexión, al análisis, los errores pueden ser muy graves.

• Directivos de nivel medio: toman decisiones tácticas, unen a la Alta Dirección con los Supervisores de Primera Línea, los mantiene en contacto e informan, los problemas son menos importantes que los anteriores y un poco más graves que los de los siguientes. Son estructuradas, asignan eficientemente los recursos disponibles, las soluciones son repetitivas, plazo no muy largo.

• Supervisores de Primera Línea: decisiones operativas, tienen contacto directo con los trabajadores, los errores no suelen ser muy graves.

2. Por métodos:

Clasificación debida a Simon:

• Decisiones programables, repetitivas y de rutina, ya tienen una solución, sabemos lo que hay que hacer, no necesitan todo el proceso para llegar a una solución.

• Decisiones no programadas, no estructuradas e inusitadamente importantes (muy importantes), novedosas (salarios), singulares, no hay método para tratarlas, necesita un método a medida, todo el proceso. Por ej: invertir en otro país.

3. Tipología de Síntesis:

Es una síntesis de las anteriores, se lo debemos a Morton y Gorry.

• Decisiones estructuradas: inteligencia, diseño, elección. Estas tres fases están estructuradas, se pueden emplear modelos matemáticos, instrumentos cuantitativos, algoritmos.

• Decisiones semiestructuradas: fase de inteligencia no estructurada pero una vez pasada, si se pueden usar modelos matemáticos (plan de renovación de activos fijos de la empresa).

• Decisiones no estructuradas: en su totalidad. Ninguna de las fases está estructurada. No se pueden aplicar modelos, (lanzamiento de un nuevo producto).

NIVELES NATURALEZA NATURALEZA Organizativos de los problemas de las decisiones ENFOQUE DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.




1. Enfoque racional: Elección sobre distintas alternativas como si fuera un proceso en el que una de ellas es elegida para ser realizada.

• Enumeración de estrategias. • Determinación de consecuencias. • Valoración comparativa, (“decisor racional” alternativas/estados de la

naturaleza/probabilidades/resultados).

La actuación dentro de la empresa a la hora de tomar decisiones es totalmente racional. Información: hay que tomar una decisión con una serie de información bastante compleja. Se produce una certidumbre, una incertidumbre parcial y total, y un riesgo. Ambiente de certidumbre: en el cual la información que tenemos es perfecta; sabemos que a cada alternativa le corresponde un resultado. Ambiente de riesgo: información imperfecta y existen distintos estados probables que podemos calcular sobre las probabilidades. Produce una ocurrencia en cada ocasión. Ambiente de incertidumbre parcial: existen varios estados posibles, los conocemos per la información es insuficiente para calcular probabilidades objetivas que da lugar a que suceda uno u otro estado. Ambiente de incertidumbre total: cuando la información no nos permite calcular probabilidades subjetivas de ocurrencia de los distintos estados o consecuencias. En la teoría de las decisiones: dos personas deben tomar decisiones sobre una cosa y pueden hacerlo conjuntamente o separados lo que producirá una contraposición. Conjuntamente la decisión será favorable.

TEORÍA DE LOS JUEGOS: Dos personas que deben tomar una decisión acertada para ambas partes (coches; choque).

TEORÍA DEL CAOS:

Prestar atención a la turbulencia de un sistema al tomar decisiones, al ser turbulento el futuro es impredecible, así como las circunstancias. Lo que conlleva a que el caos podría formarse de tres estados:

1. Estado de equilibrio. 2. Desequilibrio 3. Inestabilidad limitada

1. Comportamiento satisfactor:

• Racionalidad limitada y satisfacción suficiente (las decisiones nunca afectan al pasado, siempre al futuro, incertidumbre; resulta difícil conocer todas las alternativas posibles.

• Soluciones que cumplan mínimamente las exigencias. Nos podemos encontrar con:




Decisiones que no afectan al pasado, sino al futuro por lo cual será difícil conocer las alternativas. No se pueden conocer las alternativas, cuando partimos de algo que no ha sucedido todavía. Ello conlleva a éstas, una racionalidad limitada. La solución es la satisfacción suficiente, llega a una solución que cumple un mínimo de exigencias. 1. Procedimiento organizacional:

• Existen múltiples objetivos, y hay que contemplarlos necesariamente. • Criterio de selección se debe tener en cuenta la satisfacción de los objetivos de la

empresa. • Aceptación de la primera alternativa satisfactoria, siempre. • Intención de evitar incertidumbre, a través de la implantación y seguimiento,

procedimientos de tipo regular). • Utilización de procedimientos típicos, los clásicos.

Centra su atención en que la organización hay una organización real (formal o informal) y tiene en cuenta los procedimientos estándar y canales de...

1. Enfoque del paradigma político:

• Proceso de decisión pluralista. • Cada conjunto de personas, un sistema de objetivos. • Es necesario negociar. • Concepto de cambio incremental.

Se plantea que en la organización el proceso de decisión es pluralista (que hay múltiples

objetivos, valores e intereses), y como la organización está formada por recursos humanos cada una de ellas tiene su propio sistema de objetivos, es necesario entablar un proceso de negociación. Una consecuencia de ello es el cambio incremental, que es cuando en una organización muchas veces el análisis lo solemos limitar a alternativas que difieren de las ya adaptadas, es decir, que no varían las anteriores si no que se incrementan.

Ej: decidir que tengo que vender más y contrato dos vendedores, incremento una decisión ya tomada anteriormente. 2. Enfoque de “estilos de decisión”.

• El decisor es único (habilidades y estrategias personales). • Teoría de la complejidad, existe un balance óptimo de información para cada individuo. • Teoría del estilo cognoscitivo, el comportamiento del individuo es variable en función de

su personalidad.




Se considera al decisor como único, por eso se le asigna un estilo de decisión en base a habilidades de tipo personal que producen estrategias personales. Para interpretar el por qué de una decisión hay que analizar las habilidades y estrategias de una persona, se dotará a una persona de capacidad de decisión. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. Decisiones grupales. Intervienen dos o más personas. • Mayor complejidad, ampliación del proceso, intercambio de información, procesos de

interacción. • Participan varios individuos con información diferente. • La información la interpretan de manera diferente. • Se produce en el grupo de interacción en la que unas intentan influir en las otras. Tipos: • Cooperación, riesgos compartidos, distribución de beneficios. Dos o más individuos desean

cooperar para corregir unos beneficios que se distribuyen entre todos asumiendo todos unos riesgos.

• Elemento fundamental: aptitudes frente al riesgo; hay algunos que quieren arriesgarse más que otros; hay que determinar un nivel de riesgo que satisfaga a todos los miembros y encontrar un nivel medio de beneficios por los cuales estarían dispuestos a trabajar todos los individuos.

• Competición, distintos objetivos, múltiples alternativas. Dos o más individuos que no persiguen los mismos objetivos, habrá que tomar una decisión en base a una competitividad. Se pueden dar dos situaciones:

1. Competencia en sentido estricto, unos ganan y otros pierden, hay que conducir a situaciones de equilibrio, o que alguno esté dispuesto a perder algo a beneficio del otro.

2. No completamente competitivas, se puede llegar a una solución para satisfacer ambas partes.

• Conflicto. Los participantes se encuentran en conflicto con respecto de los beneficios que se pueden producir. Puede llegarse a la negociación, sugestión, persuasión. Ej.: problemas de tipo político.

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

La principal tarea de los administradores es convenir los objetivos esenciales para que sean compartidos por los miembros de la organización y, de esta manera, encauzar la acción de un grupo de personas en una misma dirección, en pos de un objetivo común, según los recursos disponibles y de acuerdo con los valores del grupo social que forma la organización.




Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas es un a tarea directiva. Por este motivo la función de administración del talento y esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de personal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o supervisor de la organización.

Son capaces de dirigir es una tarea de liderazgo, mientras que lograr el compromiso es un preciso de motivación. Conseguir reculados mediante la superación de conflictos y harmonización de valores de personas y organización es parte de la tarea de toso administrador, así como empeñarse en promover el desarrollo y crecimiento del personal para que la empresa pueda ser no solo una suma de mayor talento individual, sino de aprendizaje compartido.

COMO DIRIGIR A LAS PERSONAS: LIDERAZGOS

Lograr que el personal coopere para alcanzar una meta común es la tarea de dirigir. Por ello es tan importante tener perfectamente claro que significa ser líder o tener liderazgo.

Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones. Líder es la persona que genera el cambio más eficaz en el desempeño del grupo. Liderazgo es el proceso de influir en las actividades del grupo encaminadas a establecer y alcanzar metas.

Liderazgo es una habilidad que requieren todas las organizaciones: la dirección de un país, de un organismo internacional, la gerencia de una compañía, etc.

¿Cómo es un líder? Los investigadores descubrieron que había modalidades de ser líder. Clasificaron estos estilos y los denominaron: autocrático, democrático y “dejar hacer”. Sin embargo, ser líder no depende solo de la persona que conduce sino de tres condiciones simultáneas: la personalidad del que dirige, la tarea que se desempeña y la madurez de los subalternos. Como las tres condiciones nunca son iguales, sino que se requiere diagnosticarlas en cada caso especifico, se desarrollo la idea del liderazgo situacional Los líderes tienen cuatro destrezas: 1. Atención mediante la visión. Esto significa ser capaz de captar la atención de los demás a

través de una visión o serie de intenciones relacionadas con la misión, metas o dirección. 2. Significado mediante la comunicación. Esta aptitud implica el control del significado. Para que

otros capten sus ideas y se adhieran a ellos, los líderes deben saber comunicar su visión. 3. Confianza mediante el posicionamiento. Es decir, el control de al confianza. Esta es esencial

en todas las organizaciones. El principal determinante de la confianza es la credibilidad. 4. Despliegue del yo. Esta cuarta aptitud se refiere al control de sí mismo, es decir, al

conocimiento de las habilidades propias y su uso eficaz.

Las organizaciones han comprendido que el factor de liderazgo es particular mente importante por su efecto sobre el logro de resultados.




CONTROL

¿QUÉ SIGNIFICA EL CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA?

Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando según lo que estaba previsto en los planes, en las políticas y en los programas concretos que los desarrollan.

El control ha de basarse en la planificación, cuanto más claros y detallados sean los planes más efectiva será la tarea de controlarlos.

El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de responsabilidad. El control es una actividad que sólo puede realizarse si se dispone de la información suficiente que permita conocer y cuantificar, tanto los objetivos perseguidos como los logros parciales que se van consiguiendo.

LAS FASES DEL PROCESO DE CONTROL Las actividades de control constituyen un proceso, ya que no se realizan una sola vez de forma

inmediata, sino que acompaña a las actividades de la empresa a lo largo del tiempo.

FASES DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

Establecimiento de los estándares La primera etapa del proceso de control consiste en establecer una serie de medidas que

se consideran adecuadas o normales a la actividad objeto de control, a las que llamaremos estándares.

FUNCIÓN DE CONTROL

Establecimiento de estándares

Medición y análisis de las desviaciones

Corrección de las desviaciones




Atendiendo a la unidad monetaria con que trabaja la empresa tenemos: • Estándares de costos: son medidas monetarias que, en general, determinan la cuantía de los

gastos de las distintas actividades, por ejemplo el costo de un día de determinado trabajador, el costo directo o indirecto por unidad de producto, el costo de mantenimiento por día de una máquina o el costo de vender una unidad de producto.

• Estándares de ingresos: asignan el valor monetario esperado de las ventas de bienes y

servicios como, por ejemplo, el ingreso esperado por unidad de producto vendida, el ingreso medio por cliente y periodo de tiempo, el ingreso esperado por establecimiento, o por área geográfica, etc.

Hay que hacer constar que muchas actividades admiten y requieren la fijación de

estándares que no sean únicamente monetarios o físicos.

Medición y análisis de las desviaciones.

Para hacer la comparación entre los resultados habidos efectivamente y las previsiones esperadas en los estándares tenemos dos formas de hacerlo:

La primera, la óptima, es controlar antes de que se produzcan las desviaciones que se van a producir, esto es, control anticipatorio.

La otra alternativa de diseñar las actividades de control es hacerlo de forma que sean advertidas cuando ya han sucedido, con carácter histórico.

Es obvia la conveniencia de actuar según la primera forma para no tener costos innecesarios e irrecuperables en los procesos de fabricación, de ahí la conveniencia de manejar la información necesaria para el control en tiempo real. Corrección de las desviaciones.

La finalidad del control no es detectar errores, sino tratar de evitarlos en el futuro y corregirlos cuanto antes. Hay dos tipos de causas genéricas de desviaciones:

1. No se han ejecutado realmente las tareas tal y como estaba previsto en los planes y programas de la empresa

2. Estos planes y programas estaban mal diseñados y contemplaban objetivos inalcanzables con los medios disponibles.

Sea cual sea la causa de la desviación, los análisis derivados de las actividades de control pueden servir como un mecanismo de retroalimentación en la administración general de la empresa.




Ello es así porque los análisis derivados del control pueden exigir nuevos diseños de todas las actividades de la administración, empezando por la planificación y pasando por la organización y la dirección.

LAS DIFERENTES TÉCNICAS DE CONTROL EN LA EMPRESA

El presupuesto

El presupuesto es el resultado de la planificación expresado en términos numéricos; es decir, es el plan cuantificado. Este documento es uno de los instrumentos de control más eficaz a disposición de la empresa.

Existen muchos tipos de presupuesto, aunque los más utilizados son los de ingresos por ventas y los de gastos en las distintas operaciones, los vemos ambos en detalle.

El presupuesto de ingresos y gastos. Aunque las empresas pueden obtener ingresos de muy diversas maneras (financieros,

alquileres, etc.) la principal fuente de ingresos son las ventas y el posterior cobro de bienes y servicios a los que la empresa se dedique, por eso se suelen elaborar presupuestos separados para los distintos tipos de ingresos o se incluyen como una partida al margen los ingresos que no se refieren a la actividad normal de la empresa.

Análogamente, con los gastos sucede que los más elevados suelen ser los derivados de la producción y de la comercialización, por eso se elabora un presupuesto que contiene únicamente las partidas principales y se agrupan todas las demás en un resumen.

Hacer constar que la presupuestación extrema produce rigideces en el modo de actuación y genera costos innecesarios.

Principales técnicas de presupuestación.

• Presupuestación de base cero: consiste en que cada responsable de departamento al elaborar el presupuesto de éste no tendrá en cuenta el actual ni el anterior, ha de analizar cada nuevo periodo las actividades que se van a realizar, teniendo presentes las metas fijadas y los gatos de esas actividades como si no se hubieran realizado nunca, esto impedirá repetir indefinidamente la estructura básica del primer presupuesto que se hizo históricamente en la empresa.

• Presupuestación por programas; esta técnica sustituye al departamento como unidad de presupuestación por las metas u objetivos a conseguir, estableciendo los gastos en los que hay que incurrir durante la ejecución de las actividades descritas en el programa, esto exige la colaboración de las unidades de la empresa, y trata de asignar eficientemente los recursos para el logro de las metas, siendo también más flexible temporalmente, ya que cada presupuesto estará referido al tiempo de ejecución de un programa, que no tiene porqué coincidir con el ejercicio económico.




Ingresos por ventas Zona de Beneficios EEE Zona de Pérdidas

E

Otras técnicas de control

La estadística

Una de las herramientas más útiles y de aplicación más general con que cuentan los administradores de las empresas para prever cifras futuras es la estadística. La estadística permite procesar los datos históricos de cierta parcela de la realidad o de cierta situación y realizar a partir de dicho procesamiento inferencias sobre el comportamiento futuro de esos datos.

El análisis del punto de equilibrio.

Se trata de la elaboración del gráfico de la figura, en el punto de intersección E los gastos son iguales a los ingresos, no hay ni beneficio ni pérdidas, a partir de aquí hay beneficios y hasta este punto estaríamos en zona de pérdidas ya que las ventas no llegarían a cubrir los gastos necesarios para su propia producción y comercialización.

El análisis basado en el punto de equilibrio es de utilidad en el punto de control de los ingresos por ventas y de los gastos de producción y venta del producto, puesto que permite un seguimiento simple del comportamiento real de esas variables y su comparación con las ventas y los gastos previstos.

Las auditorias

Otra de las técnicas de control utilizadas en la práctica es la de la auditoria interna, que es un procedimiento que permite la evaluación regular y permanente del sistema de información contable y de las operaciones financieras de la empresa en él registradas. Los cometidos concretos que normalmente abordan los auditores internos para ejercer el control de los aspectos verificados son:




a) Verificar la fiabilidad e integridad de la información financiera, así como de los medios utilizados para identificar, evaluar, clasificar y comunicar dicha información.

b) Revisar los sistemas establecidos para asegurar que estén de acuerdo con las políticas, planes, procedimientos, normas y reglamentos que pudieran tener un efecto significativo en las operaciones e informes, determinando si la organización los está aplicando.

c) Revisar los medios establecidos de salvaguarda de los activos y verificar su existencia. d) Evaluar la economía y la eficacia con que son utilizados los recursos. e) Analizar las operaciones y los programas para verificar si los resultados están de

acuerdo con los objetivos y metas establecidas y si las operaciones y programas se llevan a cabo en la forma prevista.

La extensión de las actividades del auditor interno ha venido en llamarse auditoria operativa. La empresa puede llevar a cabo auditorias distintas de la financiero-contable. La auditoria externa es aquella que se realiza por profesionales independientes ajenos a la empresa, para satisfacer así a todos los usuarios de la información financiera, y consiste en el examen de la información facilitada por la contabilidad con el propósito de emitir una opinión técnica sobre la misma.

En una auditoria podemos distinguir: • Un sujeto: un profesional independiente. • Un objeto: generalmente los estados contables de la sociedad (aunque puede tratarse de

otro tipo de información) • Una acción: lo que hace el sujeto, y que consiste en el examen del objeto; es decir, el

examen crítico de los estados contables, en el cual no debe limitarse a la simple verificación de lo que aparece en la información contable, por cuanto debe considerarse la posibilidad de que se esté omitiendo información necesaria para el análisis de los estados contables.

• Un objetivo: emitir una opinión o dictamen sobre la información contable examinada. La auditoria externa puede extenderse a conjunto de actividades de la empresa, constituyendo así la auditoria externa operativa, que está compuesta de los siguientes elementos:

• El objeto: la gestión de la empresa, ya que hemos de tener en cuenta que el profesional encargado de realizar una auditoria operativa no va a preocuparse sólo por el contenido de los estados contables sino además por todo aquello que influya en la actividad de la empresa.

• La acción: el examen de todas aquellas normas, cualquiera que sea su categoría, que haya diseñado la empresa en función de su planificación.

• El objetivo: ofrecer un diagnóstico sobre los problemas que dificulta la consecución de las metas establecidas por la empresa.




COMUNICACIÓN

Hemos dicho que la comunicación Organizacional desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa

de las organizaciones líderes en sus respectivos ramos. También hemos dicho que la comunicación es importante para obtener un liderazgo

efectivo dentro de la organización.

Pero se puede dar una otra definición un poco más amplia de Comunicación Organizacional. La comunicación organizacional no solo es la comunicación interna, es decir, hacia adentro

de la organización, sino también implica la comunicación hacia afuera. La comunicación corporativa, la cual incluye las relaciones públicas externas e internas. Dentro de las relaciones internas están los comunicados internos, o sea, los comunicados de la alta dirección por memoranda o comunicados especiales, hasta la revista interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de información y algunas actividades específicas como es el caso de los círculos de comunicación que de alguna manera son el preámbulo de los círculos de calidad.

Los de Desarrollo Organizacional les llamaban así, de hecho, cuando se revisa todo lo que es círculo de calidad, se concluye que si no había comunicación pues no podía existir el círculo de calidad, ¡es imposible!

La función de comunicación o se desarrolla a la medida de cada organización o acaba siendo un elemento cosmético sin mayor utilidad real.

Resulta evidente que la comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Como dice Andrade (1991:30) "...si la comunicación es consustancial a cualquier forma de relación humana, también será consustancial a la organización. No es posible imaginar una organización sin comunicación". Los procesos organizativos requieren, siempre, de procesos comunicativos paralelos. Por eso puede afirmarse que todos los miembros de una organización tienen responsabilidades de comunicación en tanto que, para el desempeño de cualquier función, es necesario algún tipo de procedimiento para recopilar, procesar y emitir mensajes, así como para almacenar información.

Que la comunicación resulte adecuada para el logro de los objetivos de una organización determinada es, entonces, una responsabilidad compartida por todos sus integrantes. O, visto desde otra perspectiva, "dado que los problemas de comunicación pueden ser creados por casi cualquiera de los miembros de la organización, todos deben participar de la responsabilidad de evitar o limitar ese tipo de problemas" (Farace et al., 1977:248).

No obstante lo anterior, resultaría ingenuo esperar que todas las necesidades de comunicación de una organización, especialmente si es grande y compleja, pudieran satisfacerse solamente con la colaboración de personas que normalmente están muy ocupadas haciendo su trabajo, cumpliendo con responsabilidades de otra índole. De ahí la necesidad de contar con profesionales cuyo que hacer primordial consista en asegurar que los procesos de comunicación sean los apropiados en relación con los objetivos de la organización.




EL PROCESO DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. CONCEPTOS GENERALES

Comunicación según M. Rogers, (McGraw-Hill, pag 10, 1980), es “el proceso por el cual se

trasmite una idea de una fuente a un receptor, con la intención de cambiar su comportamiento. Tal comportamiento puede alcanzar un cambio en los conocimientos o actitudes así como un comportamiento evidente.”

Comunicación organizacional es “proceso de creación, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados” (Jablin, F., Processo Organizacional, 1995: pag 338)

La comunicación es el fluido vital de una organización. Es un elemento indispensable para el funcionamiento de una organización. Si de alguna forma se pudieran eliminar los flujos de comunicación de una organización, por supuesto no tendríamos organización. La comunicación penetra a todas las actividades de una organización, representa una importante herramienta de trabajo, con la cual los individuos entienden su papel en la organización, e integra las subunidades organizacionales. La comunicación proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroacción y para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos según la situación lo demande.

La existencia del comportamiento de la comunicación informal, tipificada por los rumores y de las funciones de la comunicación informal, tales como intermediarios y porteros en las redes de comunicación, sugiere que la estructura formal en una organización determina por completo el comportamiento de la comunicación. (Rogers, M, pag1: 1980) Chester I. Bernard reconoció que “ en toda teoría exhaustiva de la organización, la comunicación debería ocupar un lugar central”. Principales elementos en el proceso de comunicación: Los cuatro componentes principales en el modelo de comunicación son: la fuente, el mensaje, el canal y el receptor. Fuente: es originadora del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos que trabajan juntos, institución o organización. Mensaje: es el estimulo que la fuente trasmite al receptor. Los mensajes están compuestas de símbolos que tienen cierto significado. Los mensajes contienen información, definiendo como un cambio en la posibilidad de que ocurra cierta alternativa en una situación dada. Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la ruta por la cual el mensaje es físicamente transmitido. Los canales pueden dividirse en medios masivos y canales interpersonales. Receptor: es el elemento individual de más importancia en el proceso de comunicación es el receptor. Pero los comunicadores (las fuentes) suelen olvidarlo. Efectos: los efectos de la comunicación son los cambios en el comportamiento del receptor que ocurren como resultado de la transmisión de un mensaje. Retroalimentación: es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje.




Según H. Mintzberg, tenemos también los flujos de comunicación, los cuales pueden ser formales e informales. Flujos de comunicación son un conjunto de tareas que se llevan a cabo, tanto individual como grupalmente, las relaciones humanas entre las personas de manera generalmente informal y las relaciones de apoyo de carácter formal.

Flujos formales, son aquellos que se derivan de alguna norma existente en una organización. Flujos informales, son aquellos que se ajustan o vine dados por alguna norma de autoridad formal.

TIPOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Comunicación organizacional se divide en dos tipos: comunicación dentro de las

organizaciones y comunicación entre una organización y su ambiente. Comunicación dentro de las organizaciones, o interna, se define como un conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización, para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación, que los mantengan informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Comunicación entre organización y su ambiente, o externa, se define como un conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios (Fernando M. Martín, comunicación en empresas y instituciones, 1995)

“Hoy más que nunca, la comunicación interna, tiene enormes posibilidades, debido a que la publicidad institucional cuesta mucho y hay que medir los gastos, siendo también necesario a nivel de entorno, realizar un diagnostico de la cultura corporativa, para saber cuales son los principios, valores y necesidades que mueven los miembros de una organización, con el fin de orientar sus accione futuras, no existiendo un solo elemento de la vida laboral que no se relacione con los procesos de comunicación, por eso hay que amalganarlos bien” ( Donette, J. : La comunicación en las organizaciones, pag 302-306).

Como vemos, sin comunicación interna, nunca podría existir un buen funcionamiento de la organización, ya que antes de difundir esa información al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un determinado plan estratégico de comunicación, asi como su cultura corporativa, es decir la comunicación interna es el soporte previo y básico de la comunicación externa.

En el seno de la organización también podremos definir otro tipo de comunicación, la comunicación intercultural. Así, comunicación intercultural es la “interacción o comunicación cara a cara, que tiene lugar en forma directa entre dos o más personas físicamente próximas y en la que se pueden utilizarse los cincos sentidos, con retroalimentación inmediata.”( Blake, R – Haroldsen, E. : Taxonomía de conceptos de comunicación)

Según la definición de Asunción – Lande, Nobleza (la comunicación Humana. Ciencia Social, 1990, pag193), comunicación intercultural es “el proceso de interacción simbólica entre individuos y grupos, de tal manera que esas variaciones afectarán significativamente a la forma y el resultado del encuentro.”




LAS GRANDES RESPONSABILIDADES

Ya dijimos que a cada organización corresponde una función de comunicación particular y

por tanto diferenciada. Sin embargo, es necesario establecer ciertos parámetros como punto de partida para evaluar la actuación de los comunicadores. ¿Qué sería razonable esperar, aunque sea en términos generales, de los profesionales de la comunicación en las organizaciones? Un camino aceptablemente seguro para llegar a una descripción de la práctica de la comunicación organizacional -vista como el conjunto de actividades cuyo propósito es facilitar las interacciones entre la organización y su miembros, entre la organización y su medio, y entre sus integrantes- es el que parte de la identificación de las tareas mínimas obligatorias, comunes a la mayor parte de las organizaciones, que deben llevar a cabo los responsables de la función.

Dado que todas las personas que forman parte de la organización se comunican al realizar su trabajo, el cometido principal del encargado de la comunicación en la organización es ayudar a que los demás cumplan con sus responsabilidades de comunicar.

Para ello, "debe estar localizado en el centro mismo del flujo de mensajes de la organización. Esto significa que tiene conocimiento de todos los tipos de flujo relevantes (aunque la cantidad de control directo que puede ejercer sobre esos flujos dependa de la disposición de la dirección para delegar la autoridad necesaria). Operando en el centro del flujo de mensajes de la organización (o cerca de él), el administrador de la comunicación puede servir como un enlace entre el resto de las unidades de trabajo y, por tanto, influir directamente en las características de los mensajes que esas unidades envían o reciben, tales como cantidad, calidad, oportunidad y forma" (Farace et al.,1977:252).

LAS TAREAS

Desde una perspectiva algo más específica, el objetivo general para la función de

comunicación en las organizaciones podría ser: desarrollar e implantar estrategias de comunicación que respalden a la organización en el logro de sus objetivos, ofreciendo recursos efectivos de coordinación, apoyando los procesos de cambio y reforzando la integración del personal. Entre las actividades más relevantes que tiene que desempeñar el comunicador para lograr este objetivo se encuentran las siguientes: a) Desarrollar estrategias, planes y políticas de comunicación. Se trata de tareas cruciales que

en primera instancia permiten determinar el alcance de la función en la organización. Las estrategias de comunicación organizacional por lo común obedecen a propósitos generales como los siguientes:

• Colaborar en el logro de los objetivos de la organización, favoreciendo su integración interna y su adaptación externa, a través de la sistematización y optimización de los flujos de mensajes que se dan entre la organización y sus integrantes, entre ellos y entre la organización y su ambiente.

• Dar orden y sentido a lo que de cualquier forma existe en toda organización: el intercambio de mensajes.




• Desarrollar una serie de significados compartidos que den sentido a la realidad y favorezcan la coordinación entre los miembros de la organización.

• Cada estrategia responderá, además, a objetivos específicos que a su vez se derivan de necesidades de comunicación detectadas en la organización. Los planes y políticas estarán subordinados a las estrategias, y los tres deberán supeditarse a las estrategias, planes y políticas organizacionales.

• A pesar de su más que evidente importancia para las actividades de comunicación, pocos comunicadores organizacionales trabajan con base en estrategias.

b) Participar en la planeación y producción de programas de comunicación. Esto abarca una amplia variedad de actividades, que van desde la edición de las tradicionales revistas internas hasta la producción de publicidad externa, pasando por la distribución masiva de circulares, la administración de tableros de avisos, la producción de material audiovisual, la preparación de discursos para ejecutivos, la organización de fiestas y eventos especiales, la elaboración de materiales didácticos, etcétera. De hecho, la gama de actividades en las que puede incidir el trabajo del responsable de la comunicación organizacional en lo relacionado con la producción y distribución de mensajes es casi tan amplia como la gama de actividades que abarca la organización misma.

c) Concebir y desarrollar programas de comunicación desde y/o para otras áreas de la organización. "El profesional de la comunicación debe tener la capacidad para examinar los procesos de trabajo, identificar los elementos de conocimiento que el personal necesita para cumplir con su trabajo y desarrollar sistemas para proporcionarle esos elementos de conocimiento" (Farace et al, 1977:255).

LA COMUNICACIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS

A lo largo del tiempo, el término crisis, entendido etimológicamente como un juicio de separación o un momento decisivo, ha propiciado amplias discusiones en torno a sus consideraciones de aplicación colaterales.

Las crisis afectan la trayectoria institucional, contribuyen al decaimiento de la capacidad organizativa e incluso, en situaciones de carácter extremo, pueden causar la desaparición de la propia organización

Uno de los investigadores que logró identificar tres bases organizacionales creadoras de conflicto, fue el estadounidense Daniel Katz (1964), quien mencionó tres fuentes que contribuían al conflicto organizacional.

La primera era el conflicto inducido por varios subsistemas al interior de la organización. La segunda fuente era el hecho de que existen unidades con funciones similares, así, el conflicto adopta la forma de rivalidad, o en ocasiones de una competencia bien fundamentada. La tercera fuente de conflicto, es el hecho de que existen áreas con conflictos jerárquicos, por la búsqueda de mejores niveles de estatus o prestigio institucional.

Es de todos sabido que esas circunstancias, tarde o temprano, desencadenarán crisis organizacionales que minarán a la estructura de la empresa, para lo cual se recomienda emplear una de las herramientas que contribuyen a minimizar esos impactos negativos, la comunicación productiva.




Estudiosos como Abraham Nosnik (1995) denominan como comunicación productiva a aquella cuyo personaje central es el propio sistema, integrado tanto por los emisores como por los receptores, en donde ambos deben asumir su mutua responsabilidad de servicio. En este sentido, ese tipo de comunicación posibilitaría otros niveles de vida, con mayor y mejor calidad, para toda la comunidad organizacional, en este sentido estaríamos bordando un anhelo común, en toda la sociedad, una comunicación ética.

Por el contrario, constantemente los procesos generadores de crisis se suelen concentrar en lo que llamamos amenazas externas o en lo que frecuentemente en el ámbito de los textos organizacionales se denomina el medio ambiente.

Es así que toda organización moderna, sobre todo en esta época de globalización internacional, responde a una serie de factores exógenos a ella, esos factores físico-sociales deben ser considerados por los integrantes del sistema en la toma de decisiones, esos factores es lo que se denomina como ambiente organizacional.

Es muy importante señalar que, una forma de contribuir a la mejora del ambiente organizacional es a través del uso de una adecuada comunicación. Gerald Goldhaber mencionó en alguna ocasión, que es sumamente importante para la organización crear e intercambiar mensajes con los públicos relevantes para la misma, de esta manera, la organización que lo lleve a cabo será efectiva, y agregaríamos altamente productiva, en cambio, la que no lo realice y prescinda de esa función de intercambio con su ambiente, tenderá a desaparecer.

De esta forma, se tienen que destacar dos importantes elementos, el primero, que las organizaciones no están aisladas; aunque muchos directivos nacionales lo sigan concibiendo así; sino interaccionadas con otras en distintos contextos sociales. El segundo, esos contextos deben ser interpretados; el análisis de escenarios sigue siendo una herramienta muy útil; por aquellas personas con funciones directivas en la propia organización.

En este sentido es necesario comprender que el ambiente es un segmento social de suma importancia, en la generación de crisis organizacionales, y factores como la turbulencia, la diversidad, la escasez, el desarrollo en aras de la sustentación, entre otros, son los elementos que como ya ha sido probado, inciden notablemente en las empresas, las cuales deben de contar con estructuras lo suficientemente sólidas, afianzadas con programas de comunicación útiles par contribuir a una buena imagen de la organización ante la sociedad.

Como ya ha sido planteado, las crisis pueden ser provocadas por largos periodos de inestabilidad en el medio ambiente organizacional. En estos días, suelen incidir también las críticas condiciones socioeconómicas tan adversas para todos los sectores productivos nacionales, a pesar de que los indicadores macroeconómicos oficiales indiquen lo contrario, evidentemente algunas de estas circunstancias rebasan cualquier previsión, pero ello no debe ser un obstáculo para contar con herramientas de solución a esas contingencias.

Existen crisis originadas por los accidentes laborales, aquí encontramos una amplia gama de siniestros, tan frecuentes, las cuales son una mera zancadilla de la imagen empresarial ante la opinión pública.

A partir de todas las situaciones de riesgo que han sido mencionadas, se sugiere de manera frecuente la creación de equipos especializados que las enfrenten a la brevedad posible, y que contribuyen a resarcir la credibilidad e imagen de la organización.

Las propuestas más comunes, en torno a la creación de equipos de comunicadores ante la crisis incluyen áreas como las siguientes:




• Administrador o director general: quien se encargará de la coordinación de todo el equipo, y que además será quien apruebe los comunicados que la empresa brinde a los medios.

• Unidad de comunicación: en la cual estarán quienes atiendan a los medios y al público en general, también formará parte de la unidad el vocero oficial, quien será el único autorizado para emitir la información oficial proporcionada por la empresa, al igual que ara responder las preguntas que hagan, en torno al incidente, los medios de comunicación.

• Control de operaciones y seguridad: en esta área se encuentran las personas que son responsables del manejo práctico de la empresa y de la planta, además de ámbito de la seguridad en el área afectada, proveyendo también los requerimientos que tenga el personal de los medios masivos, para facilitar así la labor informativa.

• Equipo médico: estará integrado por un médico, conjuntamente con personal capacitado para prestar los primeros auxilios a los lesionados y, en un caso extremo, llevar un registro detallado de los fallecimientos y las causas de éstos.

• Brigadas de asistencia: éstas estarán al mando del director general, se formarán para la realización de diversas labores útiles para combatir los riesgos y las consecuencias, de la crisis que afectó a la organización.

Asimismo, es de utilidad al enfrentar una circunstancia dañina a la empresa el actuar con prontitud.

Es recomendable, también, para las organizaciones que afrontan situaciones críticas, el no intentar encubrir o negar la existencia de éstas.

EL FUTURO DE LA COMUNICACIÓN

En la actualidad es posible identificar con mucha claridad dos grandes tendencias en el trabajo del líder como comunicador organizacional:

• Cada vez más, la actividad comunicativa se orienta a apoyar procesos de cambio en la organización. Programas dirigidos a mejorar la calidad o el servicio, de reingeniería, de redimensionamiento, cambio cultural y otros esfuerzos de transformación de las organizaciones requieren de respaldos comunicativos muy especializados, normalmente fuera del alcance de los responsables de esos procesos.

• La evolución que parte de ser experto en publicaciones impresas para convertirse en experto en medios de comunicación, con especial interés por los de muy reciente aparición en el contexto organizacional, como son el correo electrónico e Internet. La comunicación organizacional esta empezando a superar el estrecho marco de la publicación interna.

En la relativamente corta historia de la función en nuestro medio el comunicador organizacional ha sido visto sobre todo como un productor de medios, básicamente impresos, dirigidos al personal de la propia empresa. En otras palabras, se le ha confinado al ejercicio de la comunicación interna escrita.

Por otra parte, es fácil constatar el hecho de que la posición que comúnmente ocupa el especialista en comunicación en la jerarquía de la organización es lo suficientemente baja como para mantenerlo alejado de la toma de decisiones a nivel estratégico. Quizás esto se




deba a que en muchas empresas la comunicación profesionalmente manejada se percibe, a pesar de su importancia, como un lujo prescindible. Esta afirmación puede apoyarse en el hecho, palpable para quien conoce el medio, de que en muchas organizaciones se han recortado los presupuestos para las áreas de comunicación, e incluso se ha llegado a despedir a parte o a la totalidad del personal, como consecuencia de la crisis económica.

El campo de acción de la comunicación organizacional, no obstante, sigue sin definirse lo que, desde cierta perspectiva, puede considerarse como una ventaja porque significa áreas de oportunidad para el comunicador con iniciativa. Entre ellas es factible identificar las siguientes:

• Comunicación organizacional integral, que supone la posibilidad de tomar parte en la formulación de estrategias y en la implantación de las actividades de comunicación de la empresa como un todo, evitando la división entre comunicación interna, relaciones públicas y publicidad.

• Desarrollo organizacional. Este es un campo que ofrece al comunicador una gran riqueza de oportunidades porque, como se dijo hace poco, el respaldo a procesos de cambio se está volviendo una responsabilidad clave para el comunicador.

• Comportamiento. En esta línea se ubica lo relacionado con los procesos humanos en la organización: manejo de conflictos, toma de decisiones, liderazgo, desarrollo de equipos efectivos, etcétera.

• Capacitación y entrenamiento. No sólo como diseñador e instructor de cursos para entrenamiento en habilidades de comunicación interpersonal, sino como un elemento clave en todo el proceso de capacitación, que en primera instancia es una forma de comunicación.

• Informática y sistemas. La nueva tecnología tiene que ver, ante todo, con el procesamiento y distribución de la información.

• Debe ser, entonces, una responsabilidad fundamental del comunicador contribuir al máximo aprovechamiento de esa tecnología.

NUEVOS RETOS COMUNICATIVOS EN LAS EMPRESAS

La comunicación es consustancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento. Se hace preciso aprender el metabolismo informacional, es decir, cómo la empresa se nutre de la información, y cómo se vale de las nuevas tecnologías de la comunicación para establecer su plan de comunicación interna. El plan de comunicación interna:

La comunicación interna debe ser entendida por los directivos en términos de estrategia (García Jiménez, 1998): por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a través de




medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos.

Las etapas a seguir en la realización de un plan de comunicación interna serían las siguientes: 1. Formación en la comunicación. Mentalización a todos los niveles de la empresa acerca del

papel fundamental que desempeña la comunicación. Se ha constatado en numerosas investigaciones en el ámbito empresarial que los problemas de comunicación interna existentes en una organización modifican la actitud del empleado hacia su propio trabajo y hacia la empresa, repercutiendo en su grado de integración y de motivación, y haciendo disminuir la productividad del individuo.

2. Determinación del contenido de la información. Es necesario tener el conocimiento exacto de cuáles son los asuntos que mas interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez. Para ello hay que emplear las técnicas de campo del marketing interno.

3. Programa de actuación en materia de comunicación interna. Incluye un plan de publicaciones periódicas (revista de empresa), publicaciones puntuales (manuales de entrada), un servicio de información al empleado y los círculos de calidad.

ASIMILACIÓN DE INFORMACIÓN.

Es fundamental que las organizaciones de todo tipo desarrollen sistemas de información (Monforte, 1995) para la obtención y absorción de información externa, ya sea información formal como informal.

Se debe desarrollar una cultura (Marr y García Echevarría, 1997) en la que todos los empleados se consideren parte de un mecanismo de obtención y difusión de información en la organización. Así como todos los miembros de la organización tienen asumido que necesitan de información para realizar su función, es decir, que tienen un derecho a la información, deberían de tener claro de su deber de informar a la organización también.

Una fructífera asimilación de información requiere en muchas ocasiones estrechar relaciones entre los distintos departamentos de la organización. Se debe tener en cuenta que la información obtenida por un departamento y que no puede ser de interés, puede resultar vital importancia para otro. Por tanto, los equipos multidisciplinares y la comunicación entre ellos es muy útil en la organización aprendiente. CREACIÓN DE INFORMACIÓN.

La creación de información hay que combinarla con información o conocimiento generados en la propia organización. Es decir, como decía Nonaka, la información no sólo hay que generarla sino también procesarla.

La generación de información no es una tarea exclusiva de un departamento o área funcional, ni de un grupo de personas en la organización. Es tarea de todos. Un elemento esencial para que la generación de información funcione correctamente es que mime la moral de los empleados. Conseguir una organización en la que todos participen en la creación de información




puede no ser fácil pero tiene la ventaja de que la experiencia no es fácilmente copiable ya que requiere una compleja combinación de cultura empresarial con una elevada moral de empleados y directivos. INTEGRACIÓN DE INFORMACIÓN.

Para que una información resulte útil en una organización es necesario que la información obtenida por distintas personas o departamentos se coordine, con el fin de evitar duplicidades y de optimizar los recursos de información.

Existen técnicas para el desarrollo e implantación de sistemas de información en organizaciones que tienen en cuenta la necesidad de integrar y optimizar un recurso que normalmente está muy disgregado. Esta la metodología de “mapificación” de los recursos de información de una organización, que permite un mejor conocimiento de los recursos de información existentes en la organización con el fin de hacerlos accesibles a todos los miembros de la misma.

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