unidad profesional interdisciplinaria de ingenieria y ...148.204.210.201/tesis/205.pdf · tipo de...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

LA ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN Y SUS EFECTOS EN LA PRODUCTIVIDAD

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE : M A E S T R O EN C I E N C I A S CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A: JUAN JAIME LÓPEZ HERNÁNDEZ

MÉXICO D. F. 2004

AGRADECIMIENTOS

A mi esposa e hijas por el apoyoque me dieron para el logro deeste objetivo, ya que su amor,tiempo y estimulo fuefundamental

A todos los profesores queparticiparon para mi formación demaestría, su dedicación esencomiable y de admirarse, con elloengrandecen a México.

A mi director de tesis, Dr. NicolásRodríguez Perego por su fundamentalapoyo en esta etapa final

INDICE

Indice i

Resumen viii

Introducción x

CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1 1.1. La administración de recursos humanos 1 1.1.1. El objetivo de la administración de los recursos humanos 2 1.2. La empresa y su personal como un sistema 2 1.2.1. Sistemas y dimensiones 3 1.2.2. Globalización de un suprasistema, sistemas y subsistemas 4 1.2.3. Subsistemas de la organización 5 1.2.4. Sinergia 6 1.2.5. Sistemas abiertos y cerrados 6 1.2.6. Flujos 6 1.2.7. Retroalimentación 8 1.2.8. Enfoque de contingencias 8 1.2.9. El personal en las empresas 9 1.2.10. Capital intelectual 9 1.2.11. Sistema de recursos humanos 10 1.2.11.1. Salidas 12 1.2.11.2. Retroalimentación 12 1.2.12. Movimientos de personal 14 1.2.13. Ascensos de personal 14 1.2.14. Traslados de personal 15 1.2.15. Los reajustes 15 1.2.16. Separación de personal 16 1.3. Planeación de personal 16 1.3.1. Fundamentos de la planeación 16 1.3.2. Proceso de planeación 18 1.3.3. Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupación de la empresa en sus

recursos humanos 19 1.3.3.1. Credibilidad 19 1.3.3.2. Respeto 20 1.3.3.3. Imparcialidad 20 1.3.3.4. Orgullo 20 1.3.3.5. Compañerismo 20 1.4. El reclutamiento, selección y contratación 20 1.4.1. Mercado 21 1.4.2. Reclutamiento 22 1.4.3. Fuentes externas 22 1.4.3.1. Ventajas del reclutamiento externo 22 1.4.3.2. Desventajas del reclutamiento externo 22 1.4.4. Fuentes internas 23 1.4.4.1. Ventajas del reclutamiento interno 23 1.4.4.2. Desventajas del reclutamiento interno 23 1.4.5. Auditoria de recursos humanos 24

i

INDICE

1.4.6. Selección 24 1.4.7. Las técnicas de selección 25 1.4.8. Contratación 27 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 28 2.1 La productividad es afectada por la rotación de personal 28 2.2 La rotación 29 2.2.1. Rotación de puestos 30 2.2.2. Rotación de personal 32 2.2.3. Factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria 33 2.2.3.1. Inadecuada política salarial impuesta 33 2.2.3.2. Deficiente política de beneficios sociales 34 2.2.3.3. Características incorrectas de la supervisión 34 2.2.3.4. Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa 34 2.2.3.5. Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo 35 2.2.3.6. Impacto negativo en la moral de los trabajadores 35 2.2.3.7. Tipo de cultura organizacional 36 2.2.3.8. Falta de capacitación para el trabajo 36 2.2.3.9. Política disciplinaria 37 2.2.3.10. Efectos dañinos de la situación financiera de la empresa 37 2.2.3.11. Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo 38 2.2.3.12. Decaimiento de interés por el tipo de trabajo 38 2.2.3.13. Ambiente organizacional 39 2.2.3.14. Trato incorrecto de los directivos hacia el personal 39 2.3. Rotación involuntaria 41 2.4. Planeación de la rotación de personal 42 2.5. Estrategias genéricas para la retención de los empleados 43 2.6. Análisis para determinar la satisfacción laboral 44 2.7. Tipo de personal 45 2.8. Medición de la rotación 46 2.9. Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para determinar las

causas de la rotación del personal 49 2.10. La rotación de personal sobre la industria de lo textil 51 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PESONAL 53 3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. 53 3.1.1. La estructura de la organización 54 3.1.2. Planta laboral 54 3.1.3. La dirección general 55 3.1.4. Otros comentarios 55 3.1.5. Diagnóstico de los factores del problema de rotación de personal 56 3.1.6. Factores de origen según observación directa 56 3.1.6.1. Insatisfacción en el trabajo 56 3.1.6.2. Percepción del clima organizacional 56 3.1.6.3. Horario de trabajo y días laborables 57 3.1.6.4. Política de sueldos 58 3.1.6.5. Nula comunicación de los planes de la empresa 59

ii

INDICE

3.1.6.6. Oportunidades de progreso 59 3.1.6.7. Política de beneficios 59 3.1.6.8. Herramientas con que labora el trabajador 60 3.1.6.9. Confusión en la dirección del personal 60 3.1.6.10. Miedo a las actitudes de los patrones 61 3.1.6.11. Actitudes de los accionistas su doble papel: dueños y directivos 61 3.1.6.12. El nivel de instrucción administrativa de la dirección 62 3.1.6.13. La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisión Nacional de Salarios

Mínimos 62 3.1.6.14. La crisis económica del país 62 3.1.6.15. Nivel y tipo de capacitación en la empresa 63 3.1.6.16. El director como un negociante y no como empresario 63 3.1.6.17. Política de reclutamiento y selección 64 3.1.6.18. Política disciplinaria laboral 64 3.1.6.19. Las condiciones físicas del lugar de trabajo 65 3.1.6.20. La moral de los empleados 65 3.1.6.21. La actitud de los empleados 65 3.1.6.22. Generación de conflictos 65 3.1.7. Factores que originan la rotación de personal según cuestionario aplicado a los

trabajadores 66 3.1.7.1. Factores de influencia en primer grado 66 3.1.7.2. Factores de influencia en segundo grado 67 3.2. Datos generales de Industria de Ropa de Lencería, S.A. de C. V. 67 3.2.1. Proceso productivo 68 3.2.2. Capacitación 69 3.2.3. Tamaño de la empresa 69 3.2.4. Estructura de la organización 69 3.2.5. Planta laboral 70 3.2.6. Medición de la rotación en la empresa 71 3.2.7. Su control 71 3.2.8. Diagnóstico de los factores del problema de rotación 72 3.2.8.1. Abandono de empleo 72 3.2.8.2. Cambio de domicilio 72 3.2.8.3. Enfermedad 72 3.2.8.4. Otro empleo 73 3.2.8.5. Problemas familiares 73 3.2.8.6. Sueldos 73 3.2.8.7. Terminación de contrato 73 3.2.8.8. Nupcias e hijos de personal femenino casado 73 3.2.8.9. Estudios 74 3.2.8.10. Difícil el acceso a las plantas de labor 74 3.2.8.11. Despidos 74 3.2.8.12. Malos tratos 75 3.2.8.13. Cambios de sistemas operacionales 75 3.2.8.14. No les gustó el trabajo 75 3.2.8.15. Recontratación 75 3.2.8.16. Fatiga 76 3.2.8.17. Otras 76 3.2.9. Factores que determinan el origen de la rotación del personal 76 3.2.9.1. Factores de influencia en primer grado 76

iii

INDICE

3.2.9.2. Factores de influencia en segundo grado 77 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL 78 4.1 Determinación de los costos de la rotación de personal 78 4.1.1 Diferentes costos de la rotación de personal 79 4.1.1.1 Costos primarios 79 4.1.1.2 Costos secundarios 79 4.1.1.3 Costos terciarios 80 4.1.2 Cuantificación monetaria de la pérdida de los empleados 80 4.1.2.1 Costos por la partida del personal 81 4.1.2.2 Costos de reclutamiento 82 4.1.2.3 Costos de entrenamiento 82 4.1.2.4 Costos por pérdida de productividad 83 4.1.2.5 Costos de la nueva contratación 83 4.1.2.6 Cuantificación en un caso concreto 83 4.1.3 Hoja de cálculo para cuantificar la rotación de personal 84 4.1.3.1 Los costos por separación 84 4.1.3.2 Los costos de reemplazo 84 4.1.3.3 Los costos de entrenamiento 85 4.1.3.4 Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra 85 4.1.3.5 Los costos de vacante 85 4.1.4 Los costos de la rotación en el contexto mexicano 85 4.1.5 Determinación de los costos de una forma simple 86 4.1.6 El sistema de recursos humanos en la rotación de personal 87 4.1.7 El índice de rotación de personal 88 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PRSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD 90 5.1 El porqué de estas propuestas 90 5.1.1 Beneficios 91 5.2 Sueldos al personal en Continental y Lencería 91 5.2.1 Remuneraciones 92 5.2.1.1 Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones 92 5.2.1.2 Salarios contra productividad 94 5.2.1.3 Comparativo de salarios contra productividad 95 5.2.1.4 Comparativo salarial en México por el periódico Reforma 96 5.2.1.5 Salarios contractuales 96 5.2.1.6 Salarios en la empresa de Lencería 97 5.2.1.7 Recomendación 99 5.2.1.8 Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo 99 5.2.2 Compensaciones, su contexto y la formulación de la política 99 5.2.2.1 Tipo de compensaciones 100 5.2.2.2 Política de compensaciones 101 5.2.2.3 Nivel de competitividad de las compensaciones 101 5.2.2.4 Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones 102 5.2.3 Prestaciones al personal en Continental y Lencería 103 5.2.3.1 Prestaciones y servicios al personal 103

iv

INDICE

5.2.3.2 Prestaciones a los trabajadores 103 5.2.3.3 Elementos para fijar las prestaciones 104 5.2.3.4 Objetivos de las prestaciones 105 5.2.4 Ordenamientos que tienen relación con la previsión social en México 106 5.3 Capacitación en el trabajo en Continental y Lencería 106 5.3.1 Capacitación en el trabajo 106 5.3.1.1 Razones para capacitar al personal 106 5.3.1.2 Aspectos a considerar en un plan de capacitación 108 5.3.1.3 Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal 108 5.3.1.4 Sobre la capacitación específica a los trabajadores 109 5.3.1.5 Capacitación según la Ley Federal del Trabajo 110 5.3.1.6 Objetivos de la capacitación 110 5.3.1.7 Beneficios de la capacitación 111 5.3.1.8 Especialización 112 5.4 Posibilidades de desarrollo en Continental 113 5.4.1 Sistema de promociones 113 5.4.2 Desarrollo profesional 114 5.4.3 Evaluación objetiva de la labor desempeñada 115 5.5 Preocupación de los directivos por los empleados en Continental 115 5.5.1 Reconocimiento a la labor desempeñada 116 5.5.2 Premios 116 5.5.3 Becas educacionales 117 5.6 Expectativas de crecimiento en Continental 117 5.7 Integración de los empleados en Continental 117 5.7.1 Integración o cohesión de los trabajadores como grupo 117 5.7.2 Atención sobre las metas personales de los empleados 118 5.7.3 Motivación a los empleados 118 5.8 Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental 119 5.8.1 Reconocimiento por parte de los representantes de la organización 119 5.9 La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencería 120 5.9.1 La estabilidad del trabajador en la empresa 120 5.9.2 Los empleos no son eternos 120 5.9.3 Los empleados deben esforzarse en su empleo 120 5.9.4 Aprender a vender las habilidades y talentos propios 121 5.10 El horario de trabajo establecido en Continental y Lencería 121 5.11 Participación en decisiones de trabajo en Continental y Lencería 121 5.11.1 Participación en las diferentes actividades de la empresa 122 5.11.2 Constitución de un comité de discusión de asuntos internos laborales 122 5.12 Cambio de domicilio en Lencería 122 5.13 Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencería 122 5.13.1 Creación de una ruta propia de transporte 123 5.14 Abandono de empleo en Lencería 123 5.15 Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencería 124 5.16 Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencería 124 5.17 Las nupcias en Lencería 124 5.17.1 Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores 125 5.17.2 Instituciones educativas creadas para los trabajadores 125 5.18 La productividad en la empresa de Continental y Lencería 126 5.18.1 Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencias de USA 126 5.18.2 Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad 126

v

INDICE

5.18.3 Aumentos con base en productividad 127 5.18.4 Variables de Gallup más importantes para la productividad y la lealtad 128 5.18.5 La motivación, punto toral para la productividad 129 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PRSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN ESTUDIO 130 6.1 La misión, los valores y las metas dentro de Continental y Lencería 130 6.1.1 La misión 130 6.1.2 Su objetivo 131 6.1.3 Los valores 131 6.1.4 Las metas 132 6.1.5 La ética 133 6.2 La inducción dentro de la organización de Continental y Lencería 133 6.2.1 La inducción para la disminución de la rotación de personal 133 6.2.2 Aspectos a incluir dentro de la inducción 135 6.3 La comunicación en la empresa de Continental y Lencería 136 6.3.1 Establecer una buena comunicación 136 6.3.2 Política de puertas abiertas 136 6.3.3 Información 137 6.3.4 Planeación estratégica como fuente de comunicación 138 6.4 La creatividad 138 6.4.1 Técnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa 139 6.4.2 Generación de creatividad dentro de la empresa 140 6.5 Preguntar a los empleados qué los retiene en la empresa 141 6.6 Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden quedarse en la

empresa 141 6.7 Dignidad 142 6.8 Enriquecimiento en el tipo de trabajo 142 6.9 Familia 142 6.10 Identificación de objetivos para los trabajadores 143 6.11 Verdad 144 6.12 Lealtad y honestidad 144 6.13 Respeto absoluto 145 6.14 Acciones de trabajadores y participación empresarial 145 6.15 Participar en las ganancias 147 6.16 Encuestas de satisfacción 148 6.17 Administrar los recursos humanos no sólo con numerario 149 6.18 Actualizarse constantemente 150 6.19 Las tendencias económicas, demográficas y culturales a futuro 150 6.20 Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son cada vez

menos frecuentes 150

vi

INDICE

Conclusiones 152 Bibliografía 155 Anexos: 1 Empresas con importantes planes para los recursos humanos 2 Resultados de una empresa textil 3 Cuestionario de salida 4 Cuestionario que determina los factores de la rotación de personal 5 Resultados obtenidos de la aplicación de un cuestionario 6 Motivos de la rotación de personal 7 El costo de la rotación de los empleados 8 Casos de capacitación de empresas 9 Aspectos a considerar en un plan de capacitación

10 Gráficas de equilibrio de la declinación de la productividad 11 Salarios en la empresa de Lencería 12 Propuestas de participación para generación de productividad 13 Propuestas para incremento de la eficiencia 14 Efectos de un programa de orientación

vii

RESUMEN

RESUMEN Ante la cada vez más exigente expectativa de competitividad en las empresas, éstas

deben atender y resolver con prontitud todos los retos que se les presenten para efecto de

lograr participar con éxito en la carrera que implica no solamente su supervivencia sino la

obtención de dividendos suficientes que satisfagan a sus propietarios. Por ello,

independientemente de que las empresas cuenten con el capital financiero y la tecnología

necesaria, no se debe soslayar por ningún motivo la importancia de contar con el personal

idóneo para el desempeño de cada una de sus actividades.

Una organización podrá tener los mayores avances tecnológicos y contar con todo el

capital financiero que necesite, pero si no cuenta con una adecuada política de recursos

humanos, la plantilla de trabajadores o empleados siempre estarán entrando y saliendo

de la empresa, motivándose con ello una perniciosa rotación de personal.

Si tal rotación no está planeada en concordancia con la estrategia institucional, cada

persona que decida salirse le causará a la empresa una pérdida de productividad que

afectará las medidas que se tomen para ser competitivos.

En esta tesis se analiza el problema de la rotación de personal en dos empresas con el

objetivo de determinar las causas que la originan y presentar propuestas que revertirían

dicha situación, logrando la permanencia de sus empleados con base en un interés por el

recurso humano calificado que garantice la competitividad. Ello seguramente fortalecerá a

dichas empresas mejorando su productividad y permitiéndoles una posición exitosa dentro

de su sector industrial.

La implantación de las propuestas requerirán de un gran esfuerzo de las partes

involucradas, la patronal y la de los trabajadores, pero no cabe duda que al final lo que se

obtendrá será más importante que lo que se invirtió.

viii

SUMMARY

SUMMARY

In view of the demanding expectation of competitiveness in the companies, they must be

ready to take care and solve quickly all the challenges that appear, so that they can

participate successfully in the race that implies not only its survival but to obtain enough

dividends to satisfy to the owners. For that reason, besides the fact that the companies

have all the financial capital and the most advanced technology, the importance of having

the most suitable and qualified personnel to perform all the necessary activities, cannot

be ignored.

An organization could have the greatest technological resources and have all the

financial capital it needs, but if they do not have a suitable policy on their human capital,

the group of workers or employees will always be entering and leaving the company,

causing a pernicious and discouraging personnel rotation.

If such rotation is not planned in agreement with the institutional strategy, each person

who decides to leave will cause to the company a loss of productivity that will also affect

the actions taken to be competitive.

In this thesis it is analized the problem of the rotation of personnel in two companies with

the objective to determine the causes that originate such personnel rotation and to make

proposals that would revert this situation by obtaining the permanence of their

employees in the company. This will be the result of a genuine interest in their qualified

personnel that guarantees the competitiveness. It surely will strengthen these companies,

improving their productivity and allowing them a successful position within their industrial

sector.

The introduction of the proposals will require a great effort of the involved parts, the

employers and the workers, but there is no doubt that at the end, the result will be more

important that the time, the money and the effort that were invested.

ix

INTRODUCCIÓN En la actualidad hablar de la rotación de los recursos humanos dentro de las

organizaciones con referencia a décadas anteriores, es como si se tocaran temas

diferentes, no obstante que sigan siendo los mismos elementos los que intervienen en

ella.

Lo que ha modificado radicalmente dicha apreciación ha sido la ampliación de la

comunicación en cualquiera de sus formas, por la información se ha logrado hacer

comparaciones de iguales tratados con diferentes condiciones y esto ha motivado

movimientos en la organización, tanto por la parte laboral como la patronal, para tener

control sobre la entrada y salida de los recursos humanos.

Las empresas del ramo textil, se han enfrentado en la actualidad a un reto enorme que es

la competencia de gran importancia de los países centroamericanos o asiáticos

específicamente China. La globalización de las operaciones del comercio internacional ha

implicado que estemos en desventaja y que la única salida sea competir con calidad. Eso

no se logrará si no tenemos a nuestro personal capacitado y por otro lado de nada servirá

capacitar al personal si éste no permanece en la empresa, de ahí la importancia del

control de la rotación de personal.

El objetivo principal de este trabajo, es el determinar las causas que motivan la rotación

de personal dentro de las pequeñas y medianas empresas y presentar diferentes

propuestas para su control.

Una rotación de personal no controlada dentro de una organización produce efectos

perniciosos en muchos aspectos, por tal razón es primordial el determinar las causas y

proponer las medidas que deberán tomarse en consideración para que la rotación de

personal sea un elemento que se pueda controlar, y permita para lograr los objetivos

institucionales.

Cuando se dé el control institucional de la rotación de personal, se tendrán también

beneficios para los recursos humanos lo que implicará que si las dos partes que

interactúan dentro de la relación laboral están satisfechas, por ende dirigirán

coordinadamente sus esfuerzos para coadyuvar al engrandecimiento de la empresa,

generando un circulo virtuoso que producirá beneficios para todos.

x

Los efectos de la rotación de personal dentro de las organizaciones tienen que ver

principalmente con la baja de productividad, la falta de competitividad, los costos, el

descontrol del personal que permanece, el debilitamiento de la organización y la salida del

mercado, con esta investigación se pretende arrojar recomendaciones para minimizar

dichos efectos dentro de la organización tanto para la parte patronal como para los

trabajadores.

De las dos empresas que menciono, una es comercializadora de alfombras y la otra es

una empresa que realiza procesos de transformación dentro de la industria textil; la

primera está ubicada en el Distrito Federal y la segunda en el Estado de México.

El orden del presente trabajo es el siguiente:

En el Capitulo 1. Se analizará el objetivo de la administración de recursos humanos, la

interacción de dichos recursos humanos con la empresa como un sistema, así como la

formalidad del proceso que interviene para la entrada y salida de los trabajadores en las

organizaciones y cómo una planeación adecuada incide en la rotación del personal de la

empresa.

En el Capitulo 2 se explicará lo que es la rotación de personal tanto voluntaria como

involuntaria, los factores generales que la originan, así como la forma en que ésta se debe

cuantificar para calcular su índice.

En el Capitulo 3 se presentan los datos generales de las empresas que se investigaron,

los resultados del estudio para determinar las causas que motivan la rotación de personal,

así como los factores de primer y segundo grado que la provocan.

En el Capitulo 4 se presentan los diferentes costos de la rotación de personal, la manera

de cuantificarlos así como los diferentes conceptos que deben integrar, también ciertas

alternativas a usarse antes de tomar una decisión sobre el recorte de personal de una

empresa que incide en el índice de la rotación de personal.

En el Capitulo 5 se explicarán con detalle los diferentes conceptos que conforman la

gama de actividades que se pueden utilizar para tomar el control de la rotación de

xi

personal, relacionándolos con los diferentes factores que originan la rotación en las

empresas en estudio. La puesta en marcha de estas propuestas dentro de una empresa

seguramente provocará resultados tan satisfactorios en el comportamiento de los

empleados que indudablemente incrementarán la productividad, lo que obviamente

redundará en el cumplimiento satisfactorio de los objetivos institucionales.

Dentro del capítulo 6 se verán varios conceptos que no se relacionan directamente con

factores origen de la rotación de personal pero son acciones generales dirigidas a

controlar dicho fenómeno dentro de las organizaciones en estudio que no se tienen bien

identificados ni se les considera importantes a pesar de que pueden ejercer una influencia

determinante en el quehacer cotidiano de los trabajadores.

xii

CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACION DE RECURSOS HUMANOS

En este capitulo veremos brevemente lo que significa la administración de los recursos

humanos, se explicará cómo los sistemas interactúan dentro y fuera de una organización

y, cómo los sistemas participan dentro de la relación establecida por los trabajadores y

una empresa, y de qué manera su sinergia afecta a la relación laboral. Se verán también

conceptos de subsistemas, sistemas cerrados, sistemas abiertos, enfoque de

contingencia, conceptos que consideramos necesarios para el desarrollo del presente

trabajo.

Todos sabemos que dependiendo de los resultados que se deseen obtener para cada uno

de los objetivos que se establezcan dentro de una organización, se deben tomar las

decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos; con base en esta

afirmación, si se espera contar con recursos humanos aptos para el desempeño de las

actividades dentro de la empresa, entonces se debe señalar el proceso técnico que dentro

de una empresa se debe dar para la obtención de su personal, motivo por el cual en este

apartado se analizará la formalidad del proceso para llegar a la contratación del personal

y su permanencia dentro de la compañía. También se presenta un cuestionario

interesante que las empresas deberían de aplicar a su personal, con el objetivo de

determinar el grado de satisfacción de los trabajadores dentro de sus labores.

1.1 La administración de recursos humanos La influencia del comportamiento humano dentro del trabajo no ha escapado a los

estudiosos de la administración, motivo por el cual, algunos de ellos se han dado a la

tarea de profundizar en su estudio e investigación partiendo de que cualquier decisión

tomada en la empresa dentro del ámbito administrativo, afecta al componente humano.

De aquí surgió la administración de recursos humanos definida como: “La función

administrativa que se encarga del reclutamiento, selección, contratación, capacitación y

desarrollo de los miembros de la organización” 1 . Para Chiavenato Administrar Recursos

Humanos es “Conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el

1 Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward: Administración, Prentice Hall Hispanoamericana, Quinta edición, México, 1994, p. 402

1

CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable” 2. De las definiciones citadas

se concluye que la Administración de Recursos Humanos, es una función sumamente

importante dentro de la organización ya que de ella depende el cumplimiento de los

objetivos institucionales, la empresa basa su existencia en el conjunto de las personas

que la forman. La eficiencia de la administración de los recursos humanos determinará el

desempeño de la empresa dentro de su medio ambiente y por todo ello, lo más

conveniente es mantener el control mediante la aplicación de políticas diseñadas para tal

efecto. La administración de los recursos humanos tiene su origen desde el momento del

crecimiento de las organizaciones, cuando las actividades por desempeñar se

incrementan y se vuelven más complejas, lo que implica que se incremente el número de

personas que sé interrelacionan en un sistema.

1.1.1 El objetivo de la administración de recursos humanos

Es la preparación adecuada, la aplicación, el sostenimiento y el desarrollo de las personas

en las organizaciones para que en el desempeño de las actividades de la organización,

participe la gente adecuada, y se ubique en las posiciones idóneas a su perfil, en el

momento oportuno.

La administración tradicional ha recibido una profunda influencia en la época moderna, a

través de las aportaciones que hicieron las ciencias del comportamiento (de esta corriente

se ha derivado actualmente lo que se llama administración de recursos humanos), que

hace hincapié en los aspectos humanos de la administración.

1.2 La empresa y su personal como un sistema La interacción que las organizaciones tienen con los empleados o simplemente con las

personas que están a cargo de alguna actividad así como la interacción que las

organizaciones tienen con su medio ambiente, puede ser explicada a través del concepto

de sistema, la organización se interpreta dentro del presente trabajo como un sistema con

actividades específicas para cumplir un objetivo lucrativo, específicamente una empresa

que cuenta con recursos para alcanzar una meta, aún cuando el término organización

aplica a todo tipo de entes que reúnan esas características, sin que necesariamente sean

una empresa.

2 Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 123

2


1.2.1 Sistemas y dimensiones

Talcott Parsons es quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas abiertos para el

estudio de las estructuras sociales y no sólo desarrolló un amplio esquema social sino que

también vinculó sus ideas con las organizaciones. Se debe entender a un sistema como

un todo que tiene un conjunto de partes que se interrelacionan entre sí. Un sistema es el

mismo universo o el cuerpo humano o sencillamente una célula de nuestro maravilloso

cuerpo, para nuestros efectos una organización o el mismo departamento de relaciones

humanas de la empresa3 , un sistema es la organización misma y ésta a su vez, tiene

subsistemas que están representados por los departamentos que la componen, que a su

vez pueden ser considerados como un sistema mismo.

Los sistemas son considerados como abiertos o cerrados, dependerá su tipificación de

como se relacionen con su medio ambiente, los mismos sistemas cuentan con flujos de

movimientos y retroalimentación hacia su exterior, también se señala que los sistemas o

subsistemas generan una sinergia4.

3 Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig: Administración en las Organizaciones, McGRAW-HILL, Cuarta edición, México, 1997, p. 108 4 Chiavenato, Obra citada, pp. 8-17

3


1.2.2 Globalización de un suprasistema, sistemas y subsistemas

Con relación a individuos, posiciones, departamentos de una empresa, empresas y el

medio ambiente que la rodea, el sistema se muestra gráficamente de la siguiente manera.

CARGO

INDIVIDUOS

O

A

C

BO

CARGOS

FigFu

INT


INDIVIDU

EMPRESAS

MERCADO DE TRABAJO

A B

D C

MEDIO AM

TODO EL ENTORNO ES UN SUPRASI

ura No. 1 ente: Chiavenato, Idalberto: Administració

ERAMERICANA, S.A., Segunda edición

SECCION

A

DEPARTA

A

C

BIENTE

STEMA

n de recursos humanos, McG

, México, 1998, p. 4

DEPARTAMENT

SECCIONES

C D

B

MENTOS

B

D

EMPRESA

RAW-HILL

4

1.2.3 Subsistemas de la organización

Subsistemas es cada una de las partes que componen un sistema y en el caso de una

organización, los diferentes departamentos que la integran. Para este estudio de manera

específica, el departamento de recursos humanos para efecto del análisis posterior de la

rotación de personal. Podemos definir a este departamento como un sistema completo si

lo consideramos de forma aislada de los demás departamentos de la empresa, o también

podemos referirnos a él como un subsistema. William B. Werther Jr. Y Heith Davis nos

dicen al respecto que “Los subsistemas de personal influyen recíprocamente y es preciso

estar consciente de ésta interdependencia, las actividades de éste subsistema en

términos de transformación se refiere a la recepción de insumos y su cambio a

determinados productos”5, esquemáticamente cada parte del proceso se representa de la

siguiente manera:

Gráfica de un subsistema de recursos humanos

Insumos Proceso de

transformación Productos

Retroalimentación

Figura No. 2 Fuente: Werther William B. Jr. y Davis: Administración de Personal y Recursos Humanos,

McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C. V., México, Cuarta

Edición, 1995, p. 24

Para los insumos: se tienen que considerar los desafíos, su preparación académica y

habilidades de los participantes, el proceso de transformación: tomará en cuenta las

actividades de administración de personal, el reclutamiento, la selección u otros procesos

y entonces se produce la contribución de los recursos humanos a la organización, hacer

empleados capaces y tener empleados motivados.

5 Werther William B. Jr. y Davis Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos, McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V., México, Cuarta Edición, 1995, p. 24

5


Más adelante se verá otra posición acerca de la función que como sistema tiene el

departamento de personal (en lo que denominamos sistema de recursos humanos),

posición manifestada por Chiavenato. Ambas exposiciones, la de William y Chiavenato,

son comunes en términos generales, la diferencia es la puntualización sobre los términos

que cada uno de ellos tiene.

1.2.4 Sinergia

“El concepto de sinergia señala que el todo es mayor que sus partes”6. Enfocado a

nuestro estudio, representa que para que el departamento de recursos humanos sea

funcional, los demás departamentos de la organización deberán necesitar recursos

humanos, y que estos recursos humanos sean proveídos por el departamento en

cuestión, como agente especializado para tal efecto.

1.2.5 Sistemas abiertos y cerrados

Se refiere al grado en que los sistemas interactúan con su medio ambiente, los sistemas

cerrados serán los que no interactúan con su entorno. Difícilmente en la actualidad

encontraremos un sistema realmente cerrado, posiblemente encontremos que no son tan

abiertos como otros, pero de cualquier manera no tan cerrados que no tengan relación

alguna con su medio ambiente. las cárceles, por ejemplo son un sistema no tan abierto

como lo es un parque de diversiones7

En el caso particular del departamento de recursos humanos es un sistema abierto cuyas

actividades (la integración del personal en la empresa, planes de capacitación, aplicación

de las políticas de remuneraciones, observación de las políticas de horario), tienen

efectos generales sobre el personal por las actividades propias que desempeñe dentro de

toda la organización.

1.2.6 Flujos

Son los diversos componentes que intervienen para que un sistema pueda realizar sus

funciones para el cual está diseñado. En el caso de los recursos humanos, la

planificación, el reclutamiento y selección de los recursos humanos, la capacitación y el

6 Stoner y Freeman Ob. Cit., p. 48 7 Idem Ob. Cit., p. 48

6


desarrollo organizacional. Las actividades desarrolladas complementadas con un conjunto

de información dentro de un departamento, harán que se dé el flujo correspondiente. En el

caso del departamento de recursos humanos, se presentará el flujo desde cuando sé de

el requerimiento del personal, se buscan las fuentes de reclutamiento, se reciban a los

oferentes de los servicios solicitados, se les entreviste, etc., hasta llegar al diseño integral

de un plan de carrera para los elementos de la organización (si la organización lo

permite).

Con relación al flujo de personal Joaquín Rodríguez señala que también debe verse

desde las siguientes perspectivas:

“La perspectiva Individual.- Con frecuencia el término carrera, sólo se aplica a los

gerentes o profesionistas, olvidando que el mismo término tiene otros significados, ya que

ésta puede ser a corto o largo plazos, el término connota aspiraciones y ascensos, por lo

que cualquier persona que desempeña una actividad en una empresa tendrá dichas

aspiraciones, y no sólo los puestos de mando superiores.

Perspectiva de la Organización.- Con anterioridad la proporción para muchos de los

puestos dentro de una empresa, era desarrollado por la misma empresa, ya que no había

escuelas específicas, como finanzas o administración; pero actualmente los cambios

rápidos en la tecnología y en las prácticas comerciales, la tendencia hacía el personal con

aptitudes y conocimientos a través de la experiencia, la complejidad de las

organizaciones, la movilidad del personal, la participación de la mujer, entre otros, han

hecho que las políticas del flujo de los recursos humanos adquieran una gran relevancia.

Perspectiva Social.- Ya los directivos de las corporaciones no deben soslayar la

importancia que tiene los efectos sociales dentro de las organizaciones, por eso deberán

considerar. Los valores cambiantes de la fuerza de trabajo, ya el trabajo se considera

como un factor que sirve para alcanzar otras facetas de la vida, el trabajador ya no acepta

las asignaciones que los patrones consideran como importantes para su desarrollo, si

éstas son conflictivas con sus necesidades personales y familiares. Instituciones externas,

su participación en la educación de la gente que posteriormente participará dentro de las

empresas es muy importante e incluso marcan tendencias de la capacitación en regiones

7


específicas. Debiera haber un proceso recíproco entre la educación técnica y profesional

de manera que se complementen para que la relación trabajo-educación sea armónica.

Reglamentos gubernamentales y política sindical.- el Gobierno y los sindicatos cada vez

se deben preocupar más por la fuerza laboral del país, respondiendo a la seguridad en el

empleo ya que hay evidencias que el desempleo crea tensiones psicológicas y trastornos

sociales” 8

1.2.7 Retroalimentación

Al trabajar un sistema de una forma adecuada, el producto de las operaciones convertido

en información o mercancías, se enviará a los departamentos o personas solicitantes, que

de acuerdo a los requerimientos establecidos, las evaluarán y regresarán para su

corrección o se quedarán con ella para su uso. Ejemplo de lo anterior es que dentro de

una organización, se tienen entradas que pueden ser materiales, dinero o personas.

Dentro de la organización se transforman los recursos, para que posteriormente se

conviertan en salidas como productos, servicios, o simplemente beneficios para la

sociedad.

En el caso particular del Departamento de Recursos Humanos como subsistema de una

empresa, la retroalimentación se da en el proceso interactivo de la planeación de los

recursos humanos, la investigación de mercado de los oferentes de la fuerza de trabajo, el

reclutamiento y selección de personal. Después ya con el personal contratado, el

departamento se da a la tarea de una inducción o integración de los nuevos elementos, la

evaluación al merito o del desempeño, los movimientos de personal como ascensos,

traspasos en el mismo nivel u otros.

1.2.8 Enfoque de contingencias

Este enfoque también “llamado enfoque situacional tiene como finalidad explicar que

dentro del ámbito de una empresa se actuará con el personal integrante de la misma

dependiendo de las condiciones y circunstancias” 9. Por ejemplo en tiempos de crisis el

personal de la empresa se tiene que adaptar a las políticas de contingencia como

8 Rodríguez Valencia Joaquín: Administración Moderna de Personal, Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, S.A. de C.V., Cuarta edición, México, 1999, p. 402-403 9 Stoner y Freeman Ob. Cit., pp. 50-51

8


despidos de personal, ahorros de gastos genéricos, restricción de prerrogativas

otorgadas, etc.

No obstante lo anterior, el departamento de recursos humanos tiene que enfocar sus

esfuerzos para que el personal con que se cuente en tiempos de crisis o no, esté

satisfecho dentro de la organización, con la aplicación de políticas adecuadas para cada

circunstancia, ya que si estamos en tiempos de crisis, tendrán que diseñarse políticas

atractivas para el personal que permanezca, y cuando no hay crisis y se tiene la

necesidad de crecimiento de la plantilla de personal, también se tendrá que actuar con

este tipo de situaciones para atraer al personal lo que a veces resulta más difícil.

1.2.9 El personal en las empresas

Se entiende por personal al conjunto de personas que participan en actividades

perfectamente definidas dentro de una organización mediante la recepción de una

retribución que normalmente es en numerario a través de una relación laboral. El personal

esta constituido por “todos los empleados de todos los niveles de la organización

contratados para desempeñar una actividad específica” 10.

Se dice que los recursos humanos de una empresa son el activo más importante de las

organizaciones, y es razonable esta aseveración por la importancia de la contribución que

en conjunto llevan a cabo para alcanzar los objetivos institucionales. Sin embargo, esta

aseveración no parece tener demasiada importancia en diversas empresas, si no que

parece ser un activo desechable, ya que se dispone de él considerándolo como simples

unidades operativas, números que tiene la empresa, que se tienen que aumentar o

disminuir, sin tomar en cuenta la cualidad humana. A veces ni las empresas protegen a

los empleados con algún tipo de diseño de fondos que le permitan salir dignamente y

buscar otro empleo, ni el gobierno se preocupa por establecer garantías que le den

seguridad a los empleados de que sus derechos deberán ser respetados.

1.2.10 Capital intelectual

Con la aseveración del párrafo anterior, donde se señala que los recursos humanos de

una empresa son el activo más importante de las organizaciones, hay que considerar

10 Chiavenato, Ob. Cit. , pp. 79-83

9


entonces lo que se ha llamado el “Capital Intelectual de la empresa que es todo aquello

que agrega o constituye valor en la empresa y tiene la cualidad de ubicarse en el espacio

de intelecto, ejemplo de ello son el conocimiento, la información, la propiedad intelectual,

o la experiencia utilizados para la generación de valor o creación de riqueza en una

organización productiva” 11.

Actualmente en México no es todavía una práctica común que las empresas tengan un

concepto claro de lo que es su capital intelectual y de cómo determinarlo y emplearlo de la

mejor manera. Para estar en mejores condiciones frente a la nueva realidad contextual, el

empresario deberá considerar el capital intelectual de su organización como algo que le

otorga un valor agregado adicional y una ventaja competitiva. “El capital intelectual se

divide en capital estructural y humano. En el primero se incluyen los conocimientos de la

empresa, como registros, marcas, patentes, procesos de producción y sistemas. El

segundo cubre lo que se refiere a la formación, talento, preparación, responsabilidad y

habilidades de los trabajadores” 12

1.2.11 Sistema de recursos humanos

Ya se vio con anterioridad lo que representa el concepto de sistema correlacionado con la

empresa y su medio ambiente y en algunos casos específicos, el enfoque de sistemas

para apreciar mejor lo inherente al departamento de recursos humanos. Como lo que más

interesa es la influencia de la rotación de los empleados dentro de una organización

mercantil, es necesario analizar el sistema (departamento), de recursos humanos de la

empresa, que puede ser considerado como un subsistema, pero que para el enfoque

integral del proceso, se va a considerar como un sistema13

11 García Pineda Anselmo y Hernández Sánchez Andrés, Art. Capital intelectual y activos intangibles en la empresa, Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 118, Año XIII, 2ª. Época, México 30 de Junio de 2000, p.1180 12 Salas Luis Ángel, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el capital intelectual, México enero 2000, p. 32-34 13 Chiavenato, ob. cit., p. 9

10


Gráfica de un sistema de recursos humanos

Esta figura representa el proceso que se da en una organización para integrar al personal

dentro de la institución.

(

Operación o procesamiento

(Conversión o transformación)

SALIDAS

FiguraFuent

INTER

A prim

se de

mucha

mayor

son la

en un

los res

las pe

interde

En lo

recurs

depar

dentro

14 Chiav


ENTRADAS

Importación)

AMBIENTE AMBIENTE

No. 3 e: Chiavenato, Idalberto: Adm

AMERICANA, S.A., Segunda

era vista, el proceso que se r

be caer en esta apreciación

s etapas que se realizan de

ía de ellas difíciles. Lo más d

s personas y sólo por esto se

departamento de ingeniería d

ultados que ya de antemano

rsonas, de este sistema se

pendientes, las entradas, el p

que se refiere a las entradas

os ya sean humanos o mate

tamento de recursos human

de la organización o del mer

enato, ob. cit., p. 9

Retroalimentación

(Exportación)

inistración de recursos humanos, McGRAW-HILL

edición, México, 1998, p. 9

ealiza en este sistema pareciera ser muy simple, pero

, ya que es un departamento muy complejo, tiene

ntro del proceso de conversión o transformación, la

elicado es que el principal recurso de entrada y salida

rá complicado alcanzar el éxito siempre. No es como

e diseño, que se aplican procedimientos para llegar a

se conocen. Aquí no sabemos cómo van a reaccionar

desprenden cuatro elementos importantes, que son

rocesamiento, las salidas y la retroalimentación.

, los diferentes sistemas o subsistemas obtienen sus

riales de su medio ambiente externo. En el caso del

os, “los recursos se pueden obtener internamente

cado laboral oferente” 14.

11

En cuanto al procesamiento se considera que este elemento es la parte operativa de

dicho sistema, todos los recursos que entran sufren un proceso dirigido a modificar la

forma original con que entran para convertirse después en salidas. En el caso del sistema

de recursos humanos, son personas las que se sujetan a un proceso, el cual tiene como

objeto principal, conocer las capacidades y habilidades de un conjunto de personas, que

nos dará la oportunidad de seleccionar a las más idóneas para ocupar las diversas

posiciones. Además de estas consideraciones, las personas deben someterse a otras

etapas, como la integración dentro de la organización, evaluación y desempeño,

capacitación adecuada y un plan de desarrollo. “Existen otras funciones que son

necesarias dentro de este sistema, como la planeación de recursos humanos, la

evaluación y clasificación de cargos, análisis y descripción de puestos, la administración

de salarios, etc.” 15

1.2.11.1 Salidas

En forma general podemos decir que las salidas son “los resultados del proceso de

transformación, los productos terminados en si, o las personas que se entrevistan,

seleccionan y contratan dentro del departamento de recursos humanos. Estas personas

son sometidas a las diversas etapas del proceso tales como integración y capacitación;

Así la empresa podrá contar con personal que desempeñe las actividades asignadas de la

manera más adecuada” 16

1.2.11.2 Retroalimentación

“Es la acción mediante la cual, el sistema conoce, constata que efectivamente cumple las

funciones para las cuales está diseñado” 17. En el caso de los recursos humanos se

llevará a cabo la retroalimentación cuando se verifique la satisfacción de las necesidades

de personal solicitado por los diversos departamentos de la organización con las

características requeridas, y así mismo cuando reciba las nuevas solicitudes de personal

a satisfacer podrá repetir el proceso si este ha generado los efectos buscados, o corregir

15 Idem, Ob. Cit., p. 9 16 Idem, Ob. Cit. , p. 9 17 Chiavenato, Ob. Cit., p. 9

12


aquellos aspectos que han impedido su realización. De esta manera se mantendrá un

equilibrio en el sistema. Gráfica de un sistema

Gráfica de un sistema integral de factores en los recursos humanos Concluyendo con la premisa inicial de este subcapitulo, de ver al departamento de

recursos humanos como un sistema, se presenta la siguiente gráfica:

Habilidades Esfuerzos

Figura No. 4 Fuente: Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr.: Personal Management, The

utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati

Ohio USA, 1980, p. 16

13


Claramente se aprecia el concepto de sistema o subsistema dependiendo del enfoque

que se le considere al departamento de recursos humanos así como a la intervención del

personal; las influencias tanto internas como externas que marcan su actuación, donde

incluye subsistemas tales como tecnológicos, sociales, políticos y económicos, que los

responsables de la administración de los recursos humanos deben tomar en cuenta para

ejercer un mayor control sobre su medio ambiente, de tal forma que les permita adaptarse

ante cualquier eventualidad.

1.2.12 Movimientos de personal

Dentro de las estrategias en la planeación del personal de las empresas, se deben

considerar diferentes movimientos, tales como: ascensos, traslados, reajustes e inclusive

la misma separación de los empleados. Todo ello con el objetivo de mantener la plantilla

de trabajadores y empleados que la empresa necesite, de manera precisa, fortuna y

suficiente..

1.2.13 Ascensos de personal

Toda empresa u organización tiene la necesidad de contar con personal capacitado en los

puestos adecuados, por lo que deberá poner énfasis en la planeación de sus recursos

humanos. Esto lo logrará cuando programe sus movimientos futuros de un puesto a otro,

encajando las trayectorias individuales del personal con el crecimiento y el desarrollo de la

empresa misma. El ascenso significa la promoción de una persona a una posición

superior, con la que tendrá mayor responsabilidad y por lo que recibirá beneficios

superiores y adicionales acordes a esa nueva posición. Los ascensos se pueden dar por

antigüedad dentro de la empresa o por capacidad del individuo en su área de trabajo. La

promoción por antigüedad, no es muy conveniente ya que elimina todo esfuerzo de

competencia y preparación de los recursos humanos porque sólo es necesario esperar a

que pase el tiempo para ascender a un puesto superior. La promoción por capacidad es lo

más recomendable en una organización que está luchando por ser competitiva en el

mercado en que se encuentre, ya que mantendrá el interés por mejorar cada día,

estimulará la superación del personal y el personal éste estará donde realmente merezca

estar 18.

18 Rodríguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420

14


Para que la promoción por capacidad funcione dentro de una empresa de manera

adecuada se deberá llevar un record del desempeño del personal dentro de la

organización, a manera de controlar los puntos de interés del individuo así como su

participación en los cursos de capacitación, los puestos desempeñados, sus capacidades

de manejo de personal, su experiencia dentro de otras organizaciones, sus evaluaciones

periódicas, así como las observaciones de su inmediato superior.

En este punto vale la pena considerar que, tal como lo señala Maury Friedman, Director

General de Haskell International Inc. , Citado por Robert McGarvey “Las contrataciones

externas desmoralizan a los empleados mientras que los ascensos demuestran que uno

confía en ellos lo suficiente como para darles una oportunidad” 19.

1.2.14 Traslados de personal

En la organización se dan movimientos, de un puesto a otro, de un departamento a otro,

de una zona geográfica a otra y su propósito es el mover a empleados a posiciones con

diferente prioridad y también el cubrir las diferentes vacantes de los departamentos.

Estos traslados se pueden dar por conveniencia de la organización o por acuerdo con el

empleado con el objetivo de desarrollar habilidades en los empleados valiosos para la

organización. El traslado tiene una desventaja importante de la curva de aprendizaje de la

persona que se traslada para cubrir el puesto, pero tiene la ventaja que se puede contar

con empleados leales y con experiencia en la empresa además de que se les motiva y se

les recompensa20.

1.2.15 Los reajustes

Las crisis económicas (la actividad comercial se disminuye), que afectan a la planta

productiva provocan que tanto empleados de confianza como trabajadores sindicales

sean afectados y separados temporal o permanentemente de sus empleos. El reajuste

comprende una gran cantidad de empleados. En empresas como las automotrices que

son organizaciones que sufren de estas situaciones por lo cíclico de su actividad o por

manufacturar productos que no son de primera necesidad. En profundas crisis

19 McGarvey Robeert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quién debo ascender?: subir de jerarquía puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cómo manejar el ascenso, México julio 1995, p. 10-13 20 Rodríguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420

15


económicas la mayoría de las empresas independientemente de su giro, reducen su

personal drásticamente, y sólo se quedan con el personal necesario. La decisión para la

selección del personal que se reajustará se basa en diferentes criterios, por mencionar

alguno, señalaremos a la antigüedad y la experiencia, ya que las empresas se quedan

con los trabajadores más valiosos, o sea los más capacitados.

1.2.16 Separación de personal

No obstante que la empresa siempre quiere conservar a sus empleados que le son

necesarios para el desarrollo de sus actividades, también se debe enfrentar la posibilidad

de su separación. Esta separación se da por diferentes motivos como se mencionará

más adelante cuando se analizan los diferentes factores que originan la rotación de

personal; por ahora basta mencionar como las causas más importantes de la separación

a las renuncias, la muerte, los retiros, los despidos y los permisos21.

1.3 Planeación de personal Cada organización productiva tiene sus políticas particulares para la contratación de

personal. Algunas lo hacen hasta el momento en que se les presenta la necesidad, y otros

crean ciertas políticas que prevén el cómo cubrir sus diferentes requerimientos de

personal.

1.3.1 Fundamentos de la planeación

Dentro de la planeación de los recursos humanos, la administración de la compensación

del personal de la empresa es sumamente importante, ya que éste es “un proceso

gerencial clave en la empresa, y como tal representa un instrumento muy valioso que se

utiliza para alinear a la organización, a sus integrantes y la cultura de trabajo con la

estrategia del negocio” 22.

Una adecuada planeación se deberá fundamentar en la contracción o crecimiento de las

actividades de la empresa, versus su desempeño, nuevas plantas, nuevos negocios,

crecimiento por la demanda, reducción de personal por una eminente crisis económica,

21 Rodríguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420 22 Juárez Hernández Othón: Administración de la Compensación, Oxford University Press, Primera Edición, México, 2000, p. 3

16


etc. Las diferentes consideraciones que el departamento de recursos humanos tiene que

tomar en cuenta provienen del ambiente interno (Planes de reclutamiento, selección,

capacitación y evaluaciones) como externo (Los planes de personal deben estar

estrechamente relacionados con el crecimiento de la empresa o con una disminución de

actividades, y entre otros son los que se muestran en la siguiente figura23.

Gráfica de la planeación del reclutamiento de los recursos humanos

Análisis del puesto

¿Qué personal se necesita para

hacer el trabajo?

¿Qué personal esta disponible

dentro de la organización?

Evaluaciones del desempeño Banco de datos de la empresa Capacitación Desarrollo gerencial y de personal

Si no, ¿qué tipos de personas se necesitan y

cómo se les debe reclutar?

¿Hay alguna concordancia?

Planes organizacionales generales

¿Cuál es el impacto sobre el programa de sueldos y salarios?

Figura No. 5 Fuente: Dessler Gary: Administración de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S.

A., México, Cuarta Edición 1994, p. 124

Son actividades generales que enmarcan lo que el departamento debe hacer para la

eficiente planeación de recursos humanos. .

23 Dessler Gary: Administración de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., México, Cuarta Edición 1994, p. 124

17


1.3.2 Proceso de planeación

Según Chiavenato para una adecuada planificación de los recursos humanos se deben

considerar los siguientes puntos: “Su alimentación, considera que el reclutamiento y

selección son parte fundamental para cubrir este elemento, su aplicación, es la

descripción y análisis del puesto, así como la evaluación del desempeño fundamental

para que esté la persona adecuada en el puesto adecuado, su mantenimiento, existe la

necesidad de reconocer que a los trabajadores se les tiene que dar beneficios sociales,

compensar adecuadamente por su trabajo, que laboren en un ambiente de seguridad e

higiene para efecto de que se den sanas relaciones laborales, su desarrollo, para que el

personal esté a la vanguardia de las necesidades también hay que capacitarlo y

desarrollarlo, y su control, los datos que se acumulen en los sistemas de información,

servirán para un análisis cuantitativo o cualitativo en todo lo referente a recursos

humanos” 24, no obstante habrá que considerar que existen empresas escalón que son

aquellas que remuneran los servicios recibidos de sus trabajadores en 50% con

numerario, estimando que la experiencia y la enseñanza que el trabajador recibe

corresponden al resto de la retribución por dichos servicios; los despachos de contadores

son un ejemplo de tales empresas.

Actualmente muy pocas empresas realmente se preocupan por tener una adecuada

planeación que permita que los trabajadores encuentren satisfacción plena en sus

empresas. Las organizaciones actuales cuando solicitan el personal pretenden que éstos

ya cuenten con la mayoría de los conocimientos que se necesitan para el desempeño de

las actividades, ya no se preocupan de que los empleados o trabajadores tengan un

desarrollo dentro de la empresa y no hacen sentir a sus recursos humanos como parte de

la misma organización.

Para confirmar esta aseveración, Charles Garfield25 afirma que en “el nuevo modelo de

empresa los empleados deben progresar juntos como socios que participan plenamente”.

Las organizaciones ya no pueden darse el lujo de menospreciar y desmoralizar al

24 Chiavenato, Ob. Cit., p. 115 25 Garfield Charles: Los empleados son primero, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., México, Primera Edición 1992, p. 51

18


personal, para progresar a costa de quienes le ayudan a alcanzar sus metas. Existen

diversas empresas que realmente se preocupan por su personal y las cuales se

encuentran catalogadas como las mejores empresas26 y no se trata de que ofrezcan más

dinero o de prestaciones para los empleados, se trata de que se les toma en cuenta, que

se les incluya en los modelos de negocios y la generación de valor, a través de su plena

participación.

Actualmente en un mundo donde la información, las materias primas y la tecnología

traspasan libremente las fronteras corporativas y nacionales, el grueso de los activos de

una firma son intercambiables con los de cualquier otra, las mismas herramientas están al

alcance de cualquier compañía, “únicamente hay un activo que tiene la virtud de

diferenciarla en su ambiente, una fuerza de trabajo dedicada, productiva e innovadora” 27.

1.3.3 Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupación de la empresa en sus recursos humanos

El porqué las empresas líderes al considerar a su personal dentro de los planes de

desarrollo de las organizaciones, están catalogadas como las mejores empresas para

trabajar28, en un estudio practicado en México y que se presenta en la obra de Ortiz

Reyes Verónica se obtuvieron índices de la preocupación de la empresa por su personal a

través de las respuestas a las siguientes preguntas:

1.3.3.1 Credibilidad

¿Los gerentes mantienen a las personas informadas sobre los asuntos y cambios

importantes que los afectan?, ¿La gerencia tiene un panorama claro de hacia donde va la

organización y cómo va a lograr llegar ahí?, ¿Considera que la gerencia ejerce el negocio

de manera honesta y ética?

26 Anexo 1 27 Garfield Charles, Ob. Cit., p. 51 28 Ortiz Reyes Verónica: Art. Las mejores empresas para trabajar en México, Revista Expansión Año xxxiii No. 839, México 2002, p. 46-56

19


1.3.3.2 Respeto

¿Los empleados tienen entrenamiento para desarrollarse profesional y personalmente?,

¿Los superiores muestran agradecimiento por un buen trabajo y el tiempo extra que se les

dedica?, ¿Los trabajadores tienen beneficios especiales y únicos, más allá de lo que dicta

la Ley?

1.3.3.3 Imparcialidad

¿En la empresa el pago es justo por la labor hecha y se evitan a toda costa las

desigualdades?, ¿Todos tienen oportunidad de recibir un reconocimiento especial, sea

monetario o no?, ¿Los gerentes procuran no tener empleados favoritos?

1.3.3.4 Orgullo

¿La función de cada uno tiene un significado especial: este no es “solo un trabajo”?,

Cuándo aprecia los logros ¿la gente tiene una sensación de satisfacción?, ¿El personal

está orgulloso de decirles a otros que trabaja aquí?

1.3.3.5 Compañerismo

¿Los empleados se sienten importantes?, ¿Pueden contar con la cooperación de los

demás?, ¿Hay un sentido de familia o equipo?

De aplicarse las preguntas anteriores en forma general, la mayoría de las empresas en

México reprobarían. Muchas de las organizaciones están enfocadas a la obtención de

utilidades para los accionistas, muy poca es la preocupación sobre los recursos humanos;

cuando se vea la problemática que se tiene en las empresas investigadas para efecto de

la rotación del personal, se verá que al menos en estas dos empresas las respuestas no

serían tan satisfactorias, para que el personal las considere como un buen lugar para

laborar.

1.4 El reclutamiento, selección y contratación Uno de los problemas más fuertes que enfrenta el área de recursos humanos dentro de

una organización, es el reclutamiento y selección del personal que le es solicitado por los

diversos departamentos, direcciones o entidades que componen la empresa. La dificultad

de encontrar los conductos adecuados para hacerse llegar de personal no es fácil, se

tienen que seleccionar cuidadosamente para poder confiarles la tarea difícil de ser la

20


primera etapa del suministro de personal para la organización, éstas pueden ser internas

o externas, posteriormente cuando se empiezan a tener candidatos empieza la

problemática de la selección del personal adecuado para cada solicitud recibida de

requerimientos de personal. Lo anterior siempre se verá influido por factores internos y

externos, los primeros comúnmente se pueden controlar para utilizarlos en beneficio de la

empresa, mientras los segundos son factores que quedan fuera del control de la empresa,

como una crisis económica nacional o simplemente una devaluación.

Dentro de los factores externos más importantes se encuentra el mercado laboral el cual

siempre se verá afectado por la situación económica que se viva en el país, y se refiere

específicamente al conjunto de ofertas de trabajo ofrecido por las diversas organizaciones

de un área geográfica específica. Aquí se tratará la información relativa al reclutamiento y

selección de personal, con el fin de que sirva como elemento de un todo, y que al fin y al

cabo dé certeza en la contratación del personal idóneo para la empresa, la cual influirá en

forma directa dentro de la rotación de personal de la organización tema que genera el

presente trabajo.

1.4.1 Mercado

En términos generales el mercado es el área geográfica o territorial dentro de la cual las

fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio sobre bienes y

servicios. El mercado es condicionado por diversos factores tanto económicos como

sociales, “el mercado de trabajo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo

(representan las vacantes de empleos), ofrecidas por las organizaciones, en determinado

lugar y época, éste mercado se puede segmentar por sectores de actividades, por

tamaños e inclusive por regiones del país” 29.

“El mercado de recursos humanos está conformado por el conjunto de individuos aptos

para el trabajo, en determinado lugar y en determinada época” 30, ambos mercados, el de

trabajo y el de recursos humanos, interactúan entre si y están bajo influencia mutua y

continúa.

29 Chiavenato, Ob. Cit., p. 136 30 Idem, Ob. Cit. , p. 140

21


1.4.2 Reclutamiento

“Una organización se vale del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus

necesidades” 31. El reclutamiento consta de procedimientos mediante los cuales las

organizaciones se proveen de los recursos humanos con capacidades inherentes a las

que necesitan para el desempeño de las actividades para lo que fueron constituidas. Sus

fuentes pueden ser externas o internas y se basan en técnicas que la empresa utiliza para

dar a conocer las vacantes que tiene de una determinada posición de trabajo.

1.4.3 Fuentes externas

“Los candidatos se presentan espontáneamente, los referenciados por parte de

funcionarios de la empresa, aquellos que leen carteles o avisos en la puerta de la

empresa, mediante los contactos con el sindicato u organizaciones gremiales, también

mediante promoción ante las universidades o directorios académicos, las conferencias en

universidades y escuelas, los contactos con otras empresas por intercambio de

información, los avisos en periódicos y revistas, servicios de las agencias de

reclutamiento y los viajes para reclutamiento en otras localidades, por mencionar los más

comunes” 32.

1.4.3.1 Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo trae sangre nueva a la organización, nuevas ideas, enfoques

diferentes del contexto que hace que la organización se mantenga actualizada de los

cambios externos en diversos tópicos. Además “renueva y enriquece los recursos

humanos, con el consiguiente beneficio para la empresa por tener personal con perfil igual

o mayor a los requerimientos de las políticas de la empresa; aprovecha la inversión en

capacitación hecha por otras empresas o por los mismos candidatos” 33.

1.4.3.2 Desventajas del reclutamiento externo

El uso del reclutamiento externo supone “tiempo que se invierte en la localización del

candidato idóneo, inversión monetaria costosa, ya que se tienen que pagar comisiones o

31 Arias Galicia, Fernando: Administración de recursos humanos, Editorial Trillas, S.A. de C.V., decimotercera edición, México, 1984, p. 263 32 Chiavenato, Ob. Cit., p. 175 33 Idem, Ob. Cit. , p. 175

22


anuncios en periódicos o revistas, formularios, e inclusive sueldos del personal ocupado

para tales menesteres; la seguridad de que el candidato funcione es menor, ya que el

mismo no se conoce, no se está en condiciones de verificar con exactitud su proyección

cuando se da la condicionante de que el puesto se debe cubrir con un candidato externo

entonces se crea malestar en el personal de la empresa, ya que se percibe que el

personal interno no tendrá oportunidades futuras de desarrollo, puede afectar la

tabulación de sueldos que se tiene instituido en la organización, ya que los sueldos del

mercado en ocasiones son diferentes a los que se pagan en la empresa” 34.

1.4.4 Fuentes internas

Las fuentes internas de reclutamiento son las transferencias de personal, los ascensos de

personal y los programas de desarrollo de personal.

1.4.4.1 Ventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno es más económico que el externo ya que se “evitan gastos de

prensa o cuotas de contratación y en general costos del proceso de reclutamiento; es más

rápido y dependerá de la disponibilidad que tenga la persona que se ascenderá lo que

evitará el tiempo de reclutamiento del proceso externo; se tiene mayor índice de validez y

seguridad puesto que ya se conoce al candidato y además ya se le ha valuado con

anterioridad y no necesitará proceso de integración ni inducción; es una fuente de

motivación para los empleados ya que sabrán que también podrán tener una posibilidad

motivo por el cual tratarán de demostrar sus mejores virtudes y esto implicará aprovechar

la inversión en la capacitación” 35, ya que si algún empleado ya se le dio la capacitación y

no se le da la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos, se estará tirando a la

basura la inversión.

1.4.4.2 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno “puede crear conflictos de intereses entre los empleados que

tuvieron la misma oportunidad y no se les dio por falta de méritos“ 36; cuando se trate de

ascensos en puestos en donde por largo tiempo no hay promociones se corre el riesgo

34 Chiavenato, Ob. Cit., p. 175 35 Idem, Ob. Cit., p. 171 36 Idem, Ob. Cit., p. 171

23


que el personal ascendido se rodee de personal con pocas capacidades tratando con el

entendido de evitar que otra persona lo vaya a desbancar de su posición; con las

promociones continuas se puede dar el principio de Peter, el cual, señala que un

empleado ascendido sin o con pocos méritos para la posición puede llegar a demostrar en

un tiempo determinado el máximo de su incompetencia; se puede limitar a los empleados

a pensar en el límite del contexto interno de la empresa ya que están acostumbrados a

pensar en términos de la operación y entonces perderán la actitud de innovación y

creatividad que los externos tienen.

1.4.5 Auditoria de recursos humanos

Se obtendrá la información que se necesita para tomar la decisión adecuada para efecto

de tomar en consideración al personal de la empresa con el objetivo de cubrir las

vacantes de las diferentes posiciones de la organización; un medio importante para ello es

realizar una auditoria de los recursos humanos de la empresa, un inventario de las

habilidades del personal, las pérdidas esperadas y movimientos externos; esta auditoria

puede abarcar la empresa en global o departamentos específicos, y se enfocará

particularmente en todo aquello que la gerencia de personal tiene que ver, “como

evaluaciones de personal, relaciones laborales, prestaciones de los empleados, etc. es

decir todo el campo de sistemas de los programas del personal en los cuales la

administración asegura, desarrolla, distribuye y supervisa recursos humanos en la

empresa” 37.

1.4.6 Selección

Tradicionalmente, “la selección de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado” 38, lo

anterior permitirá la realización del trabajador en el desempeño de su posición asignada y

el desarrollo de sus habilidades además de su potencialidad a fin de hacerlo más

satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir a los

propósitos de la organización.

37 Simula Andrew F. and McKena John F.: Administración de recursos humanos, Limusa, Primera Edición, México, 1989, p. 155 38 Arias Galicia, Ob. Cit., p. 257

24


La selección de recursos humanos puede también definirse como “la elección del

individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre

los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal” 39.

Mediante la selección, se satisfacen necesidades presentes y futuras de las

organizaciones. El cúmulo de información que se obtiene de los candidatos oferentes de

servicios, con el objetivo de cubrir un puesto dentro de una organización permitirá la

comparación y una decisión sobre los candidatos que tienen cualidades y conocimientos

para desempeñar la posición ofrecida, la base para la selección, es el análisis y

especificaciones del puesto (capacidades técnicas específicas, además del perfil de las

características particulares de cada candidato, tales como, sexo, peso, apariencia,

complexión física, fuerza, agudeza visual), cualidades que fortalecen o complementan a la

experiencia acumulada o simplemente al respaldo académico. La responsabilidad de la

contratación deberá de ser de parte del área requirente y no del área de los recursos

humanos.

1.4.7 Las técnicas de la selección

El proceso de selección de personal es una responsabilidad muy importante, por lo que

las personas que están a cargo deben utilizar técnicas útiles para no usar las

corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad. La selección debe ser

responsablemente profesional y humana, por lo que, Arias Galicia señala como técnicas

de selección el uso de “la entrevista para conocer las generalidades de las personas y sus

actitudes, las pruebas psicológicas que determinarán las actitudes que a simple vista no

se perciben. Estas pruebas las realizan psicólogos y no son otras cosa más que

exámenes prácticos dentro de la misma empresa, examen médico de admisión con el

objetivo de asegurarse de que una eventualidad del organismo no afectará al personal de

plantilla o contratado; un estudio socioeconómico que es un parámetro para ver la forma

de vida que tiene el candidato para saber cuál es su estatus y asegurarse de su domicilio

39 Chiavenato, Ob. Cit., p. 185

25


y forma de vida, decisión final que se dará con base en todos los elementos que se

señalaron” 40.

Chiavenato expresa que las técnicas de selección son las: “entrevistas de acercamiento

personal; pruebas de conocimiento o capacidad para ver si lo que dice saber hacer

efectivamente lo detenta; pruebas psicométricas para saber sus habilidades técnico

mentales; pruebas de personalidad porque es bueno saber cómo un individuo se

comportará en diferentes situaciones” 41.

Arias y Chiavenato difieren en el examen médico de admisión y el estudio

socioeconómico, técnicas que en la actualidad son muy útiles para lograr un candidato lo

más cercano a lo ideal, por otra parte no se debe perder de vista que en la práctica

general, es decir ya desarrollando el proceso de selección dentro de una empresa,

también es muy importante considerar los aspectos humanos de los entrevistados, ya que

de cualquier forma al final del día se trata de que los participantes en el proceso son seres

humanos cada uno con características que lo hacen único ante los demás y que por ello,

se tendrán bases diferentes para su adecuada selección.

40 Arias Galicia, Ob. Cit., pp. 265-274 41 Chiavenato, Ob. Cit., p. 194

26


1.4.8 Contratación

La evaluación de los resultados del proceso de selección como toda actividad

desarrollada, debe ser medible, y para tal efecto se muestra la siguiente operación para

cuantificación.

Gráfica de medición del proceso de selección

Fórmula algebraica

No de candidatos admitidos

C. S. = ----------------------------------------- X 100

No de candidatos examinados

Ejemplo numérico:

30

C. S. = ----------- X 100 = 10%

300

Figura No. 6 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL

INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 213

A medida que el cociente de selección disminuye, aumenta la eficiencia y su selectividad.

En el siguiente capitulo se estudia el concepto que ha originado la presente tesis, por lo

que se estará analizando la formalidad referida a la conceptualización de lo que significa

la rotación de puestos para no confundirla con la rotación de personal. De esa manera se

estudiará lo que diversos autores han planteado acerca de este tema, señalando

obviamente los diferentes factores que por parte de la empresa de forma genérica

provocan este problema tan costoso para su funcionamiento y desarrollo.

27


CAPITULO 2: LA ROTACION DE PERSONAL

Las empresas mercantiles en México como en cualquier parte del mundo, se constituyen

con un objetivo primordial y otros colaterales, tradicionalmente se han considerado para

obtener un beneficio económico, objetivo principal, por lo que sí existen actividades dentro

de la organización que no estén controladas institucionalmente, entonces generará

condiciones anómalas que provocarán en muchos de los casos gastos innecesarios.

Tener el control sobre la rotación de personal es primordial para el cumplimiento de los

objetivos de la empresa, en este capitulo se verá cómo entender el concepto de la

rotación de puestos para efecto de no confundir dicha herramienta organizacional con la

rotación de personal; se estudiará la manera de determinarla mediante fórmulas

matemáticas, se verán varios factores generales que originan este tipo de movimiento en

los trabajadores por decisión propia o por decisión de la empresa, se explicará la forma de

la medición de la rotación que exponen diversos autores, presentándose también un

interesante cuestionario que refleja diversos aspectos de dicha rotación de personal, y por

último, se analizará la forma en que se mide dentro de la empresa de lencería, una de los

dos empresas que se estudiaran en la presente tesis.

2.1 La productividad es afectada por la rotación de personal

La internacionalización de los mercados ha provocado un aumento en las expectativas de

los clientes ante un mercado más amplio y competitivo para su elección. En esas

condiciones la productividad es una condición que determina la existencia de una

organización, ya que es la forma que le permitirá competir en un mercado de bienes o

servicios.

“La clave no es trabajar más, sino hacerlo eficientemente, integrando la tecnología, la

estructura, los procesos administrativos y el personal o sea obtener más salidas (bienes

o servicios que produce una empresa) con la misma cantidad de entradas con las que

antes trabajaba” 42. En algunas empresas como las estudiadas en este trabajo, la rotación

de personal ha impedido el uso eficiente de recursos y por lo tanto tener la productividad

que tienen empresas del mismo sector, lo que no ha permitido un sano crecimiento y

consolidación de las operaciones para efecto de lograr institucionalizar a la organización.

42 Kart Fremont E. Y Rosenzweig James E., Administración en las Organizaciones, McGRAW-HILL Interamericana de México, S. A. de C. V., Segunda edición, México, 1988, pp. 686-688

28

CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL

En la actualidad para poder cumplir con un salario remunerador y proporcionado a la

cantidad y calidad del trabajo, se necesita vincular estrechamente la productividad al

desarrollo económico de la empresa y por consecuencia los ingresos y nivel de vida de

los trabajadores. Con la productividad se dará un beneficio mutuo, la empresa obtiene

mayores ingresos por la prestación de sus servicios o venta de sus productos ambos de

mayor calidad y evidentemente el margen de ganancias se incrementará; en contraparte,

los empleados percibirán mayores ingresos, mediante la percepción de incentivos por el

mejor desempeño y calidad de su trabajo. (Respecto a la productividad, se hablará con

mayor precisión en el capitulo 5)

Por otro lado hay que decir que actualmente el personal a cualquier nivel busca dentro de

una organización elementos adicionales a los beneficios económicos que les hagan

integrarse plenamente a la organización, los trabajadores entienden que las

organizaciones donde prestan sus servicios son parte de su vida, lo que implica buscar

reconocimiento y satisfacción cuando desarrollan su trabajo y superarse laboralmente, lo

que obligadamente les dará un mayor nivel de vida, objetivo principal del esfuerzo de toda

persona cuando desempeña una labor productiva.

El estudio de la rotación de personal proporcionará elementos para identificar claramente

el origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de acuerdo a la cultura

organizacional de la empresa, donde se contemple satisfacer las demandas del personal,

ser competitivos salarialmente y dar oportunidades de desarrollo profesional.

Debe tomarse en consideración que existirá un flujo de personal dentro de la empresa,

que será originado por las condiciones dinámicas del mercado de trabajo, pero debe ser

utilizado a favor de la organización. Lo anterior permitirá renovar los recursos humanos de

la empresa para aprovechar nuevas ideas.

2.2 La rotación

La vida de la organización se mantiene, mientras esté integrada por un conjunto de

personas que desempeñan actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a los

objetivos institucionales, que desempeñan una labor coordinada, mediante lineamientos

generales establecidos por la dirección para alcanzar una o varias metas específicas.

29


Ciertamente los objetivos personales estarán subordinados a los de la organización, pero

será mientras que el desempeño de las actividades dentro de la organización le produzca

a los trabajadores beneficios monetarios, de tiempo, de estatus, de desarrollo o

intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras, las

personas laborarán en la organización mientras le sea conveniente, cuando ya no lo es

buscan otro trabajo y se retiran de la organización. “La entrada de personal, su estancia

en la empresa y su salida es lo que se llama rotación de personal” 43.

Para cubrir las vacantes que se dan con la rotación de personal, no sólo se recurre a la

contratación de nuevos elementos dentro de la organización, si no que también se emplea

una técnica llamada rotación de puestos, lo que significa en resumen que se aprovechan

los recursos humanos internos de la empresa y se ubican en las posiciones vacías por la

rotación de personal. Para efecto de cubrir las necesidades de la empresa o bien para

proyectar al personal hacía nuevas responsabilidades la empresa hace uso, entonces de

la rotación de puestos.

2.2.1 Rotación de puestos

La rotación de puestos es una técnica de capacitación gerencial, que significa que el

personal será cambiado de una posición a otra con la intención de ampliar su experiencia

e identificar sus puntos débiles o fuertes, con el objetivo de prepararlos o desecharlos

para un futuro dentro de la empresa.

Gary Dessler define la rotación de puestos como una “técnica de entrenamiento gerencial

que contempla el mover, para entrenamiento, al personal de departamento en

departamento para ampliar su experiencia y para identificar puntos fuertes y débiles de la

persona” 44..

De Marc J. Wallace Jr. / N. Fredric Crandall y Charles H. Fay, “consideran que es un

proceso mediante el cual los individuos seleccionados son ubicados en diferentes puestos

43 Chiavenato, Ob. Cit., p. 148 44Dessler, Ob. Cit, p. 267

30


a través de las diferentes posiciones de la empresa” 45. El movimiento de los empleados

es a través de promociones, transferencias, despidos o terminación de contratos.

Relacionados con este concepto de rotación de puestos se encuentran el de promoción y

el de transferencia. La primera es un cambio de las asignaciones lo que representa

normalmente nuevas posiciones, nuevos títulos, mayor autoridad y responsabilidad, se da

normalmente cuando el individuo puede aplicar su experiencia a contextos más amplios.

Sin excepción en el caso de una promoción se deberá tomar en cuenta el principio de

Peter, el cual, señala que “en una jerarquía cada empleado tiende a alcanzar su nivel de

incompetencia”46. La transferencia un movimiento lateral u horizontal dentro de la

estructura organizacional interna, sin cambio de nivel, responsabilidad, estatus o

compensación; se aplica comúnmente en áreas geográficas.

La rotación de puestos es benéfica para los empleados y por consiguiente redunda en

favor de los intereses de la empresa. Marc J. Wallace, Jr. En su libro Administering

Human Resources señala que a través de ella se permite “conocer nuevos trabajadores

de la plantilla de la organización renovando los recursos humanos dentro de la

organización; proveer a los nuevos trabajadores con experiencias en nuevas posiciones,

con el objetivo de que los empleados conozcan las actividades que se desarrollan dentro

de su contexto y crearles elementos necesarios para el desempeño de sus

responsabilidades; proveer información sobre el desarrollo del trabajo para cuando los

empleados sean considerados para una promoción; motivar a los individuos para

promociones futuras” 47. Por otro lado William B. Werther Jr. y Keith Davis dicen que en

“la rotación de puestos cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido

por una sesión de instrucción directa además de proporcionar variedad en su labor diaria;

ésta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

y les da una participación activa a los empleados y un alto grado de transferibilidad” 48.

45 Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H.: Administering Human Resources, Random House Business Division, First edition, United States of America, 1982, p. 262 46 Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H., Ob. Cit., p. 269 47 Idem, Ob. Cit. , p. 269 48 Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 218

31


2.2.2 Rotación de personal

Para Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr. La rotación de personal se refiere a

“la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organización,

ordinariamente expresado en términos de proporción de rotación. Dicha proporción para

un departamento o una compañía, se convierte en un indicativo de la eficiencia con que

se están desempeñando las diferentes funciones de personal por parte del personal

gerencial así como de parte de la Gerencia de Persona”49. Chiavenato señala que “la

rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una organización y su

ambiente; y se define por el volumen de personas que ingresan a la organización y las

que salen de ella” 50, Dale Yoder presenta otro enfoque de la rotación de personal al que

define como “los cambios de tiempo en tiempo, de la composición de la fuerza de trabajo

que resultan de la contratación, salida y reemplazo de los empleados” 51. En general

podemos señalar que la rotación de personal dentro de una organización se refiere a las

entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser benéfico de acuerdo a la

planeación de la administración de los recursos humanos que la empresa tenga.

Estas salidas son motivadas por intereses de los individuos o por razones que las

organizaciones tienen de acuerdo a las actividades que desempeñan, por lo cual, se

considera que dentro de la organización hay rotación voluntaria e involuntaria y su

movimiento dependerá en mucho de las características personales de los empleados y de

las condiciones económicas. A los empleados mejor capacitados para el trabajo, les es

más fácil abandonar el trabajo y encontrar oportunidades alternativas, y en lo referente a

las condiciones económicas, los empleados saben cuando la situación es difícil en el

mercado laboral les impedirá o alentará a cambiar de empleo en el momento que lo

decidan.

“Los departamentos de personal pueden y deben, en general, contribuir a la disminución

de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que

49 Chruden Herbert J. and Sherman Arthur W. Jr., Ob. Cit., p. 571 50 Chiavenato, Ob. Cit., p. 148 51 Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. Novena edición, México, 1983, p. 581

32


los empleados logren sus objetivos. Cuando esto ocurre, se benefician tanto el empleado

como la organización” 52.

2.2.3 Factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria

Como fue señalado, cuando los individuos de una organización deciden ubicarse en otro

empleo igual o diferente al que detentan en la organización, se retiran por perseguir

expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazos. Estas expectativas pueden

ir desde una mejoría en el nivel económico, satisfacción plena dentro de la organización,

el desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades, problemas familiares,

compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc., por citar algunas, o simplemente

porque reaccionan ante factores de la empresa que los impelen a retirarse de ella. Por su

grado de importancia, los veremos a continuación.

2.2.3.1 Inadecuada política salarial impuesta

La política salarial es una de las políticas más complicadas que se aplican en una

empresa, ya que tiene que ver directamente con la satisfacción monetaria de los

empleados. A pesar de su complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en

muchas empresas y no está de acuerdo al promedio del mercado laboral y ni siquiera a la

realidad de la empresa de acuerdo a sus resultados obtenidos por el desempeño de su

actividad. La empresa puede estar teniendo una buena productividad y remunerar a sus

empleados con bajas retribuciones o remunerar tomando como referencia los aumentos

inflacionarios; lo que es inconveniente ya que sería mejor una evaluación con referencia

en el desempeño de la actividad del empleado o aplicarse con base al promedio de

salarios de la industria a que pertenece y además utilizando un tabulador. En general, la

decisión sobre los salarios dependerá de la posición financiera de la empresa, de la

situación del mercado laboral, de la situación económica del país, de los sindicatos o

negociaciones laborales, de la legislación laboral, y por último de la perspectiva aplicable

en la política a los recursos humanos de la empresa53.

52 Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 189 53 Robbins Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Hispanoamericana, Séptima edición, México, 1996, p. 661

33


2.2.3.2 Deficiente política de beneficios sociales

En la mayoría de las empresas en México (administración familiar), pareciera ser que lo

que interesa es obtener los servicios de los trabajadores retribuyéndoles únicamente su

salario bueno o malo, pero no reparan que los trabajadores estarían mejor si se

establecieran beneficios sociales adicionales al sueldo tales como planes de jubilación,

planes dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos médicos, actividades de

integración, música ambiental, planes de préstamos, etc., por mencionar algunos, aun

cuando fueran de bajo impacto y que se establecieran sólo algunos de ellos. Es mejor

invertir en el personal que se tiene y no gastar en contrataciones y más contrataciones

generada por la insatisfacción de los trabajadores54.

2.2.3.3 Características incorrectas de la supervisión

Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posición de supervisores,

crean conflictos dentro de la organización e imponen condiciones particulares a los

trabajadores. Esta tarea debiera ser equilibrada e institucional, con reglas por todos

conocidas y sin favoritismos que inclinen la balanza, con medición de eficiencias que

permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo que debiera mejorar las

remuneraciones de los trabajadores), manteniendo la disciplina, ahorrando desperdicios y

en general llevando a la práctica los planes de la administración. Todo ello sin perder de

vista el lado humano que permita que los trabajadores sean considerados como

elementos importantes en el proceso productivo y no sólo como un número más. “Dicha

supervisión debe ser ejercida por personas capacitadas, respetadas y con liderazgo ya

que las personas que desempeñan esta actividad están ubicadas entre la administración y

los trabajadores, son intermediarios entre ambos lados en la cadena de autoridad e

información” 55.

2.2.3.4 Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa

Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plana, que no permite que

existan ascensos a puestos superiores de los empleados y trabajadores. Otras definen

una política para cubrir los puestos con personal exterior porque el personal interno con

54 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 343-348 55 Davis Keith y Newstrom John W.: Comportamiento Humano en el Trabajo, McGRAW-HILL, Octava edición, México, 1997, p. 254-255

34


que cuentan no tiene la preparación y perfil deseado para cubrir la posición en otras por el

contrario se preocupan de darle la oportunidad al personal interno y si nadie puede

satisfacer los requerimientos sí se recurre al mercado laboral. “Las empresas al no

propiciar el desarrollo de sus empleados dentro de la organización están

desaprovechando su potencial productivo, no cumplen con la función social de preparar al

personal para la dinámica que el actual mercado laboral exige”56.

Las empresas no participan en la planeación de desarrollo a futuro de los recursos

humanos, han transferido esta responsabilidad a los empleados, los cuales tienen que

obtener diferentes conocimientos por medios tales como carreras de estudios

profesionales o técnicos.

2.2.3.5 Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo

Es muy importante para los trabajadores y además para generar un buen desempeño en

sus actividades, que las condiciones físicas de los centros de trabajo sean las adecuadas.

En ellas se debe considerar “la salubridad, iluminación, espacios, elementos para prevenir

riesgos y la facilidad de transporte para llegar al lugar, entre otros” 57.

2.2.3.6 Impacto negativo en la moral de los trabajadores

Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de decisiones

afectarán de mayor o menor manera de forma positiva o negativa a los trabajadores y

empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se creará un ambiente enrarecido

que originará que los trabajadores y empleados no estén contentos con la empresa,

bajándoles la moral. Una supervisión estrecha creará problemas, ya que los empleados

perciben que no se confía en ellos, que no son capaces de desarrollar su trabajo si no se

está encima de ellos. Sin embargo, cuando a los empleados se les da la debida confianza

de manera que desarrollen sus labores con una supervisión responsable, se perciben

como personas valiosas para la empresa, lo que hará que se valoren más,

consecuentemente elevándose su moral. Hay que considerar que todo es un efecto

motivación al entre los empleados y trabajadores y los directivos que toman las

56 Robbins, Ob. Cit., pp. 645-648 57 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 367-384

35


decisiones, por lo tanto, “la planeación gerencial debe considerar el efecto de cualquier

acción propuesta sobre las necesidades de los trabajadores” 58.

2.2.3.7 Tipo de cultura organizacional

El conjunto de principios compartidos dentro de una organización por todos sus

miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual fijan su forma de

actuar y pensar, o sea la forma de comportarse de sus ejecutivos, de conducirse, las

políticas impuestas para realizar las actividades, para la conducción de todo su personal,

en general los atributos del medio de vida dentro de la organización. Es algo que la

identifica de las demás organizaciones, en general es “un sistema de significados

compartido entre sus miembros” 59 por lo que en ocasiones la percepción de esta cultura

por parte de los trabajadores y principalmente por los empleados no operativos, “es

motivo de su salida de la empresa por que no se logra compaginar con el mismo modo de

pensar o hacer negocios” 60.

2.2.3.8 Falta de capacitación para el trabajo

El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las empresas

especializadas que trabajan con base en eficiencias de producción, se da un

entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia. En el caso de trabajos o

empleos administrativos, esta capacidad ya deberá de traerla el empleado de forma

genérica cuando llegue a la organización, pero como cada empresa tiene sus

características particulares de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de giro que

desempeña, la empresa deberá darle cursos que le permitan capacitarse en los

conocimientos particulares que en ella se manejen, además de lograr que esté a la

vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener personal que desempeña

bien sus actividades y por parte del trabajador este se prepara obteniendo un mayor valor

intrínseco. Cuando esto no sucede, los empleados se retiran de la empresa ya que no se

desempeñan como debiera ser y obviamente tampoco se les remunera adecuadamente61.

58 Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 121 59 Robbins, Ob. Cit., p. 681 60 Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 242 61 Ley federal del trabajo, Dofiscal Editores, México 2000, Artículo 153-A

36


2.2.3.9 Política disciplinaria

Sabemos que toda actividad desarrollada por el hombre debe tener un orden, normas de

actuación, que encaucen las conductas para que se obtengan los objetivos planeados.

Las políticas disciplinarias se aplican desde el nivel inferior dentro de la estructura

organizacional de una empresa hasta el director general e inclusive el consejo de

administración, con características particulares de cada nivel. No obstante, todos deben

seguir las reglas impuestas, para efecto de alcanzar satisfactoriamente la razón de ser de

la empresa. Cuando la conducta se sale de los parámetros establecidos dentro de la

organización, se pueden ejercer diferentes formas de acciones disciplinarias dependiendo

de la gravedad de la acción que la origine. Tales acciones disciplinarias pueden ir de

regaños orales o advertencias por escrito hasta suspensiones temporales o despidos de

la organización. Es muy importante que “estas políticas se apliquen para evitar las

conductas indeseables, pero en su aplicación se debe buscar obtener un reforzamiento

positivo para que realmente ayuden a corto y largo plazo, posiblemente enalteciendo las

conductas que siguen los parámetros establecidos” 62. Y en aplicación de dichas políticas.

“No se deben de interponer las emociones, no se deben de posponer las

amonestaciones, hay que evitar las generalizaciones, no regañar cuando se este ocupado

o cuando se tenga saturada la agenda, no saturar a los empelados con información, ni

mostrar favoritismos, evitar discriminaciones, no actuar como si quien regaña nunca

cometiera errores y siempre acentuar los aspectos positivos del hecho63”.

2.2.3.10 Efectos dañinos de la situación financiera de la empresa

Cuando la organización empieza a tener problemas de flujo de efectivo motivados por la

baja de operaciones o malas decisiones que originen desviar los recursos para subsanar

el resultado de éstas, los trabajadores se sentirán afectados sólo hasta que se refleje en

sus sueldos. Los trabajadores o elementos de la empresa no se sentirán respaldados.

Para lo cual en la mayoría de las ocasiones preferirán buscar otra organización donde

sientan que existe la certidumbre de un ingreso poco o mucho pero fijo que puedan

obtener e inclusive que con el tiempo se incremente. Si la empresa empieza a tener

problemas de flujos siendo estos pasajeros no son muy importantes ya que se pueden

62 Stoner y Freeman Ob. Cit. , p. 426 63 McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el capital intelectual, México enero 2000, p. 42-46

37


solucionar con líneas de crédito bancarias, pero si son permanentes entonces sí afectarán

seriamente la operación de la organización. Estos problemas de flujo de efectivo

ocasionan n situaciones que van desde la dilación en el pago a proveedores hasta una

simple restricción para la adquisición de los materiales y herramientas necesarias para el

desempeño de las labores. Si esto pasa, no se puede esperar que se aplique una política

adecuada de mejoramiento continuo de recursos humanos dentro de la organización, ya

que cuando se tienen problemas financieros lo primero que hacen los directivos es frenar

o bajar el paquete de remuneraciones de los trabajadores.

2.2.3.11 Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo

“Cuando no se tienen o simplemente están en mal estado los equipos o herramientas de

trabajo necesarios para desempeñar las labores” 64, ocasiona que las labores

desempeñadas se realizan sin la productividad que podrían tener los trabajadores si

contaran con todo lo necesario. Esto motivará que en la evaluación del desempeño se

afecte la recompensa de los trabajadores, y obviamente el trabajador estará inconforme.

2.2.3.12 Decaimiento de interés por el tipo de trabajo

Dentro de las organizaciones no existen muchas labores de creación, de innovación,

excepto sí se trata del departamento de diseño o investigación y

desarrollo, puesto que se tienen ya establecidas las funciones que cada elemento

asignado a una posición debe desarrollar. La rutina puede afectar el interés de los

trabajadores dentro de la empresa, además de la productividad, el grado de

especialización motivará que se encajonen más las actividades a desempeñar, que la

satisfacción en el trabajo disminuya, motivo por el cual, se perderá un interés genuino en

el desempeño de las funciones y puede producir que los trabajadores se retiren de la

empresa para experimentar actividades diferentes, en algunas ocasiones se puede

escuchar “me voy de la empresa porque ya me aburrió lo que hago” 65.

64 Chiavenato, ob. cit., pp. 367-384 65 Werther William B. Jr. y Davis Keith, ob. cit., pp. 101-102

38


2.2.3.13 Ambiente organizacional

Se debe señalar que este concepto es muy importante para la mayoría de las personas

que laboran en una empresa. Es un parámetro de satisfacción que utilizan los empleados

y trabajadores y si el ambiente está enrarecido afectará a cada miembro de la

organización. El ambiente organizacional “se refiere a la percepción que tiene un

empleado de las expectativas organizacionales” 66. Lo que le permitirá determinar su

estadía en la organización.

Si los miembros de la organización no actúan con los principios establecidos por ella y

además no reciben una sanción inherente y adecuada a la gravedad de la falta (su

comportamiento moral, ético), motivará que algunos elementos de su estructura que

realmente están comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que

realmente se hace en la práctica.

Si la política de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser cubiertos con

personal capturado del exterior con estudios de maestría o doctorado en el extranjero o

que provengan de determinadas escuelas privadas en México, obviamente las personas

que laboran sabrán que tienen un límite de desarrollo y ascenso y que llegando ahí deben

empezar a hacer sus maletas.

No hay que olvidar que la percepción en general de la empresa es algo subjetivo de cada

individuo (posiblemente algunos percibirán lo mismo, pero tendrán características propias

que los hará ser diferentes), y será en mayor o menor grado dependiendo del nivel o

posición que se desempeñe, de la misma manera el efecto será diferente. No todos son

tratados con la misma medida y eso, evidentemente cambia las opiniones y hace diferente

la percepción del ambiente organizacional.

2.2.3.14 Trato incorrecto de los directivos hacia el personal

Como se ha mencionado reiteradamente, los empleados y trabajadores de una empresa

son seres humanos y no máquinas, por lo cual, las actitudes exteriorizadas por los

encargados de tomar las decisiones, deberán ser acordes a aquellas para obtener una

sana convivencia sin que se relajen las reglas impuestas para la disciplina y el orden. Si

66 Robbins, Ob. Cit., p. 158

39


estas personas referidas hacen lo que quieren y humillan a los trabajadores

aprovechando que son los que tienen el mando, provocarán que los empleados y

trabajadores cambien de empleo inmediatamente o cuando sé de la primera oportunidad.

La mayoría de las personas que dejan a una empresa, lo hacen por la forma en que son

tratados día con día. “Hay estudios que señalan que aproximadamente el 40% lo hace por

que sienten que sus contribuciones no son apreciadas como debieran ser. Las personas

piensan que no es justo que ellos trabajen día con día con los mejores esfuerzos mientras

que otras personas que no lo hacen, son recompensadas de manera similar, no hay nada

más injusto que tratar igual a los desiguales” 67.

Los factores anteriores que motivan la rotación voluntaria ya se contemplaban hace más

de 40 años, es decir en 1958 por John Wiley & Sons, Inc. y posteriormente modificado

por J. G. March en el mismo año, citado por Heneman III Herbert G. y otros en su libro

Administración de Recursos Humanos y Personal, con conceptos diferentes pero

conceptos que en mi opinión globalizan a dichos factores.

MODELO DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL EMPLEADO

Satisfacción Condiciones económicas

Alternativas dentro Características personales

de la organización

Conveniencia percibida Facilidad percibida del

del movimiento movimiento

Rotación voluntaria

Figura No. 7 Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D.:

Administración de los Recursos Humanos y Personal, Compañía Editorial Continental,

S.A. de C.V., Primera Edición, México, 1980, p. 164

67 Aubrey C. Daniels, Ph. D., Fundador y CEO of Management consolting firm Aubrey Daniels & Associates, Art, How to prevent employee turnover, information obtenida de internet de Enttrrepreneur.com

40


Ahora en nuestro contexto actual este conjunto de factores es enunciativo y no limitativos,

Se podrán ampliar o reducir de acuerdo a las características particulares de las

organizaciones y las actividades que desempeñen.

Dentro de los motivos que generan la rotación de personal de manera importante en una

de las empresas estudiadas, según la información inherente, es el abandono de trabajo,

causa que se tipifica así de esa manera llana y que posiblemente sea motivado por la

combinación de algunas de estas causas de la rotación voluntaria. Parece posible pero no

confirmado, ya que de los empleados que abandonan el empleo no se puede obtener una

entrevista de salida que permita tipificar el motivo del retiro de la empresa.

De los resultados obtenidos en la investigación de campo efectuada a las empresas

sujetas a estudio además de darse algunos de los factores que aquí se señalan de

manera genérica, también se dan otros, tales como: la preocupación de los directivos por

los empleados, el reconocimiento al trabajo desarrollado, la seguridad en el empleo, el

horario de trabajo establecido, la participación en decisiones de trabajo, abandono de

empleo, cambio de domicilio, otro empleo, problemas familiares, enfermedad, dificultad

para llegar al centro de trabajo, cambios operacionales, gusto por el tipo de trabajo,

nupcias.

El análisis de los factores genéricos efectuados en este capitulo y en el siguiente, no

tiene como objeto ser reiterativo sobre el mismo factor, si no de ser preciso en la forma en

que afecta en cada contexto, ya que aquí estamos señalando por ejemplo, la importancia

que debe tener la política salarial impuesta en una organización de forma general y así

mismo de los demás factores señalados. En el contexto de las empresas sujetas a la

investigación, los resultados obtenidos nos dicen cómo les afecta para la rotación de

personal los sueldos que se pagan o cómo afectan las decisiones de los directivos en la

moral de los trabajadores, etc.

2.3 Rotación involuntaria

La rotación involuntaria de manera genérica dependerá de las necesidades de la empresa

(también hay por disciplina, incapacidad, etc.), lo que significa que el personal será

separado de su trabajo de forma temporal o permanente, como parte de la planeación

institucional de los recursos humanos de la organización, La rotación involuntaria puede

41


ser causada por diversas situaciones que afectan a la empresa de forma positiva o

negativa, puesto que lo que se busca en una organización es que el personal contratado

desempeñe las actividades asignadas para efecto de generar productividad o para cumplir

el fin para lo cual fue constituida la organización. No se contrata personal para despedirlo,

se contrata al personal porque hay trabajo que desarrollar68.

Las situaciones que obligan a la empresa a generar esta rotación involuntaria, pueden ser

causadas por eventos económicos, políticos, físicos, tecnológicos o sociales generados

en el país, en el mundo o simplemente dentro del mercado de influencia de la

organización; Estos eventos afectan o benefician directamente a la organización, como

ejemplo, podemos mencionar un paro de labores o huelga ilegal (Volkswagen), una

huelga intransigente (UNAM), caídas de pedidos (Recesión en USA.), siniestros en las

instalaciones (Robos de la delincuencia organizada), cambio tecnológico del equipo de

producción, y otras que se pueden presentar; En determinado momento, por diversos

motivos, las empresas aplican políticas encaminadas a la renovación de personal, con el

objetivo de contratar personal más joven y actualizado en otros conocimientos que

pueden ser necesarios para el desarrollo de las actividades y que el personal con tantos

años en la empresa no tiene.

“Las políticas que afectan el flujo de salida de personal necesitan considerarse como

parte de la estrategia general de una organización” 69, por lo cual, mencionamos al inicio

de estos párrafos, que este flujo dependerá de las necesidades de la empresa en su

objetivo institucional.

2.4 Planeación de la rotación de personal

“El problema de anticipar la cantidad y calidad necesarias para las organizaciones es

sumamente importante” 70 y ello dependerá de las actividades que se presentarán en el

futuro. En una empresa textil que manufactura ropa, la captura y capacitación del personal

68 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 117-122 69 Beer Michel, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills y Richard E. Walton: Dirección de los Recursos Humanos / Técnicas de Harvard Business School, Compañía Editorial Continental S.A. de C.V., Primera edición, México, 1989, p. 118 70 Chiavenato, Ob. Cit., p. 143

42


operativo dependerá de los pedidos de ventas generados por la dirección o por quien sea

responsable, pero para que la empresa se comprometa en tiempos, deberá planear con

anticipación la contratación del personal operativo para que en determinado periodo, el

personal alcance con el debido entrenamiento el grado de eficiencia aceptable que

permita cumplir las fechas que se comprometerán en los pedidos, su planeación deberá

hacerse considerando las partes que intervienen en su administración, que son el

individuo, la organización y la sociedad.

2.5 Estrategias genéricas para la retención de los empleados

Para la rotación de los empleados existe una correlación negativa consistente entre las

medidas de la satisfacción en el trabajo, mientras más elevada sea la satisfacción de un

empleado, es menos probable que renuncie al puesto que desempeña dentro de la

empresa71.

De acuerdo al consultor Lic. Francisco Cortés dentro del plan de la retención de los

empleados de la empresa, se deben tomar en consideración los siguientes aspectos: “1.-

Se deberá evaluar el impacto de la rotación en la organización, identificando los rangos de

rotación en otras empresas y otras áreas de la división de la compañía, comparando los

rangos de rotación con estándares internos o externos identificando las áreas de prioridad

de control. 2.- Se Identificarán las características de la organización y del trabajo que

pudieren contribuir a la rotación, usando encuestas y entrevistas de salida. 3.- Se tienen

que examinar las diferencias entre los empleados y trabajadores exitosos y los

fracasados. 4.- Se tendrá que revisar las estrategias de reclutamiento, revisar las metas

del mismo, identificación de los aspirantes, cerciorarse que las actividades de

reclutamiento consideren aspectos culturales y requisitos de trabajo. 5.- Tenemos que

examinar los métodos de selección. 6.- Es muy importante analizar la cultura de la

organización que deberá mostrar como se hace el trabajo, por ello es importante la

descripción de puestos. 7.- Es fundamental que se analicen los procesos de

compensación salarial, el proceso de desarrollo gerencial y las prácticas de remuneración,

las metas y los objetivos de la organización. 8.- Se tienen que evaluar las actividades de

entrenamiento y desarrollo del empleado, entrenar a los trabajadores en las labores que

71 Sherman Jr. Arthur W. : Administración de Personal, Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V., Decimoquinta edición, México, enero 1991, p. 280-281

43


necesiten para tener éxito. 9.- Celosamente vigilar que los salarios ordinarios y

extraordinarios sean cubiertos respetando los acuerdos contractuales. 10.- Es muy sano

involucrar a la alta gerencia en las reuniones de los empleados, al gerente siempre se le

ve como un líder, así que es muy importante su participación en las reuniones. 11.- Se

deberán implementar procesos de reconocimiento a los empleados, por pequeños que

sean los logros, éstos son importantes para los trabajadores. 12.- No olvidar festejar con

los empleados los días tales como aniversario, cumpleaños y otras fechas significativas,

incluirlos en las políticas será muy importante para el ambiente de trabajo. 13.-

Implementación de procesos para el respeto de las jerarquías para evitar dar

instrucciones a trabajadores que no estén directamente dentro de la línea de mando. 14.-

Revisar los procedimientos de trabajo involucrando a los empleados y trabajadores en el

proceso de evaluación y remuneración de los subordinados. 15.- No hacer promesas que

no se puedan cumplir en relación de promociones e incremento de salarios. 16.- Elaborar

un programa de promociones por meritos o por antigüedad, donde las promociones sean

aplicadas al más antiguo y mejor calificado. 17- Atender y escuchar a los empleados en

sus demandas, aun cuando en ocasiones no se les ayude a resolver los problemas. 18.-

Evitar que quien maneje personas haga comentarios tendenciosos acerca de la vida

privada del personal que no tenga relación con el trabajo. 19.- Exhibir en lugares visibles

graficas que muestren las causas de los índices de la rotación de los empleados, los

motivos del abandono de trabajo y otros relacionados con actividades ordinarias” 72.

2.6 Análisis para determinar la satisfacción laboral

Lo anterior debe ser fortalecido con acciones precisas de la organización dirigidas a

determinar qué tan satisfactorio es el trabajo para el personal, y esto lo podemos

determinar mediante la definición de la siguiente escala de factores elaborada por Sonia

Palma Carrillo catedrática de la Universidad Ricardo Palma de Perú, mediante la encuesta

de 952 empleados de una población de 838,591 trabajadores de la industria textil.

Factor I.- Condiciones físicas y/o materiales

Son los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana

de trabajo y se constituye como facilitador de la misma.

Factor II.- Beneficios laborales y/o remunerativos

72 Cortez Francisco, Miembro consejero del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación en México, Art. Como detener la Rotación de Personal, información obtenida de Internet en www.juarezonline.com

44


El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como

pago de la labor que se realiza.

Factor III.- Políticas administrativas

El grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas dirigidas a regular la relación

laboral y asociados directamente con el trabajador.

Factor IV.- Relaciones sociales

El grado de complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la organización

con quien se comparte las actividades laborales cotidianas.

Factor V.- Desarrollo personal

Oportunidad que tiene el trabajador para realizar actividades significativas a su

autorrealización.

Factor VI.- Desempeño de tareas

La valoración con la que se asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad que

labora.

Factor VII Relación con la autoridad

La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y

respecto a sus actividades cotidianas.73

Independientemente de los resultados generados en el estudio señalado74, lo más

importante es la precisión de los factores que las empresas deben de considerar para

conocer realmente como es su actuar frente a los trabajadores, de esa manera tendrá un

mayor control sobre la rotación del personal.

2.7 Tipo de personal

Normalmente el tipo de personal que representa parte importante de las estadísticas de la

rotación de empleados, son los trabajadores de los niveles medios hacia abajo, no

obstante que es la parte operativa, se considera que son muy importantes cuando en

conjunto se analizan, ya que son los que desempeñan las actividades para producir los

productos que la empresa ofrece. Esto no quiere decir que los ejecutivos que desarrollan

las actividades administrativas u otras no lo sean, sino que el tipo de educación formal

73 Hernández Sánchez Melissa, Art. Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil peruana información obtenida de Internet en www.monografiaas.com 74 Anexo 2

45


que éstos tienen hace que se muevan menos dentro de las organizaciones ya que es

importante tener una estabilidad dentro de los empleos. Cuando se solicita empleo en otra

organización la permanencia en la empresa que se deja es un factor de análisis muy

importante. De los trabajadores operativos lo que interesa es la habilidad que tengan para

desarrollar sus labores entre otras cosas75 76.

2.8 Medición de la rotación

Según Dale Yoder la medición de la rotación es. “La proporción de las separaciones

generalmente definida como el número de separaciones por mes expresado como

porcentaje de la fuerza de trabajo promedio” 77. Las separaciones incluyen todas las

renuncias, suspensiones y despidos. La fuerza promedio generalmente se mide sumando

los números de la nómina al principio y al final del periodo y dividiendo entre dos, ejemplo:

Gráfica del porcentaje de la rotación de personal

Sí la nómina inicia con 1,000 trabajadores

Sí la nómina finaliza con 2,000 trabajadores

La fuerza de trabajo promedio sería de 1,500 trabajadores

Y si durante el periodo 100 trabajadores dejaron a la empresa,

entonces tenemos que (100 / 1500) X 100

La rotación sería de 6.67%

Figura No. 8 Fuente: Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial

Continental, S.A. de C.V. Novena edición, México, 1983, p. 581

75 Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 254 76 Stoner y Freeman: Ob. Cit., pp. 238-242 77 Dale Yoder, Ob. Cit., p 581

46


De acuerdo con el Bureau of National Affairs (Buró de Asuntos Nacionales) en los

Estados Unidos, “se trata de determinar por medio de los controles administrativos el

número de separaciones en el mes y el número promedio de trabajadores en nómina

durante el mes y con ello se aplicará a la siguiente fórmula aritmética” 78.

Gráfica de fórmula para determinar el índice de la rotación de personal

Número de separaciones en el mes

----------------------------------------------------------------------------- x 100

Número promedio de empleados en nómina durante el mes

Figura No. 9 Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp.

152

Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of

Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA,

1980, p. 572

En esta fórmula debemos considerar aquellas salidas que correspondan a empleados por

causas imponderables o aquellas renuncias inducidas por la empresa.

Ciertamente que una tasa del 40% es muy elevada y perjudicial, pero cuando es baja

como un 2% o 5%, inclusive se convierte en una rotación sana que es conveniente para la

renovación de los recursos humanos de la empresa. Todo dependerá del tipo de industria

que se esté midiendo.

Otro autor que propone que la medición de la rotación deberá ser por una proporción

determinada donde intervienen la plantilla de los recursos humanos que en la empresa o

78 Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp. 151-155

47


el departamento se tengan es Chruden / Sherman que a la sazón dice lo siguiente: “la

rotación de personal es el porcentaje de renuncias o sea el número de separaciones

durante un mes dividido entre el número de empleados en la nómina en el periodo de

pago” 79 determinado o usado para sacar el porcentaje.


R

___ X 100 = Porciento de rotación

N

N = Trabajadores R = Renuncias

Figura No. 10 Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The


Ohio USA, 1980, p. 572

Dentro de la administración de personal se tienen separaciones que ya se tienen

contempladas y que son inevitables, tales como empleos temporales, promociones,

transferencias, muerte, matrimonio, etc. Estas deberán identificarse plenamente con el

afán de determinar exactamente la rotación de los empleados que se haya originada por

una mala administración de los recursos humanos por parte de la gerencia responsable,

lo anterior se traduce con la siguiente fórmula:

79 Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr, Ob. Cit., p. 572

48



R - S

______ X 100 = Porciento de rotación

N

N = Trabajadores R = Renuncias S = Separaciones inevitables

Figura No. 11 Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The


Ohio USA, 1980, p. 572

Con estos cálculos se puede estimar el número de personal que dejará la empresa en

determinado tiempo, es decir “Con estos cálculos es posible prever el número esperado

de vacantes, aunque no pueda decirse con seguridad quien va a abandonar la empresa” 80. Luego entonces aplicando estadísticamente esta información, la Gerencia de Recursos

Humanos deberá tomar las previsiones pertinentes para efecto de tener información del

personal que potencialmente podrá cubrir las posiciones que se queden vacantes.,

2.9 Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para determinar las causas de la rotación del personal.

El conocer la proporción del personal que se retira sobre el personal que se tiene, es muy

importante, pero dicho factor por si sólo no nos resuelve el problema de la rotación de

personal si no sabemos sus causas. Para obtener mayor información se puede utilizar un

cuestionario de salida del personal, o mediante encuestas internas del clima

organizacional de la empresa como se hará en la empresa de las alfombras. Más

adelante se podrá apreciar lo que se menciona, con una estadística de los motivos que

originan la salida del personal o como se lleva a cabo dentro de la empresa de lencería,

para ejemplificar lo anterior, veremos las siguientes preguntas.

80 Simula Andrew F. and McKenna John F.: administración de Recursos Humanos, Editorial Limusa, Primera edición, México, 1989, p. 158

49


1. Cuándo fue empleado por primera vez en la compañía X, ¿se le explicaron claramente

las responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Todo tipo de personal de la

empresa deberá tener claro su trabajo y sus alcances.

2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios,

horas de trabajo, etc.? El personal debe saber sin duda alguna lo que percibirá por su

trabajo y entonces pondrá el 100% de esfuerzo en el desempeño de sus labores.

3. ¿Supo usted quien era su superior inmediato? ¿La única persona a quien usted

reportaría o recibiría instrucciones? Es muy importante la línea de autoridad que deberá

seguirse para la conducción dentro de la empresa si no se perderán esfuerzos y

direcciones.

4. ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo

obtenerla con facilidad? Al personal se les deberá resolver todas las dudas y de esa

manera tomará mejores decisiones en su trabajo.

5. ¿Cuándo usted tenia una sugestión respecto a la forma de hacer su trabajo, podía

usted comentarla fácilmente con su supervisor? Si los superiores de cada uno de los

trabajadores no hacen caso de los comentarios de los subordinados, entonces éstos se

sentirán excluidos y por ende fuera de contexto.

6. ¿Cuál fue la verdadera razón para que usted abandonara la compañía? Se supone que

las personas deben de decir lo que los motivó pero en ocasiones simplemente no

contestan o ya no están dispuestos a cooperar pues están resentidos con la organización.

7. ¿Podía haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? Si los superiores

escucharan a los subordinados muchos problemas se resolverían y detendrían al personal

en conflicto.

8. ¿Ya consiguió otro empleo? Si es sí, como lo compara con su último trabajo con

nosotros? Sería muy oportuno obtener esta información y de esa manera se modificarían

o tratarían de modificar los factores que provocaron la salida del personal.

50


9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la

compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la

compañía X un lugar mejor para trabajar. Aquí se supone que es una aportación del

personal para que la empresa se interese en las sugerencias que ayudarían a todos a

tener un mejor desempeño y satisfacción dentro de su trabajo” 81.

Como estas preguntas se hacen al personal que se retira, es posible que las respuestas

sean más sinceras que las que se pudieran obtener del personal que se encuentra

laborando, pero no es fácil en muchas ocasiones obtener la cooperación de los que se

retiran82.

Estas preguntas son un ejemplo de las que se puede aplicar para tener una estadística de

las causas que originan que una persona se retire de la empresa, y servirán como

parámetro para la corrección de lo necesario con el objetivo de minimizar la rotación de

personal de la empresa. Es bueno obtener información interna de la empresa, pero para

ser objetivos, se deberá comparar dicha información con el estándar que se tenga de la

industria a donde pertenezca la empresa que se analice.

2.10 La Rotación de personal sobre la industria de lo textil

Antes de pasar al siguiente capitulo, es menester mostrar información sobre la industria

textil, sector dentro del cual participa la empresa de Lencería estudiada.

En abril 2001 la Sociedad de Fomento Fabril en México realizó el estudio sobre

remuneraciones del sector industrial, referido al periodo abril 2000 a marzo 2001, en un

universo de 164 empresas con más de 55,000 trabajadores

Estructura de la muestra:

Trabajadores 5-250 251-500 501-más

Empresas 94 41 29

Porcentaje 57.3% 25% 17.7%

81 Provienen de 1965 de Julius Yourman, “ Following Up on Terminations, Personnel, Vol. 42 Núm. 4 p. , 51-55: 82 Ver como cuestionario en anexo 3

51


Se investigaron los comportamientos de los ingresos brutos de los trabajadores:

Sueldo o salario mensual, Participación y gratificaciones, Incentivos y comisiones Bonos,

aguinaldos en dinero o especies

Del total de trabajadores que incluye la muestra el 17.9% dejo la empresa por distintos

motivos en el periodo enero – diciembre del 2000. en las empresas más pequeñas (5 –

250 trabajadores) la rotación de personal alcanzó el 23.9%, en las medianas (254 – 500

trabajadores) la rotación fue de 14.1% y en las grandes (más de 501 trabajadores) fue de

17.4%. Que los retiros de personal en el sector industrial obedecen a dos causas, la

primera es por necesidades de la empresa, causal que explica el 9.8% del total de la

muestra y la segunda razón que explica la rotación del periodo, es la renuncia voluntaria

del trabajador con un 4.7% del total de la muestra., cabe mencionar que se observo una

ligera disminución del retiro del personal por motivos de la empresa, durante el 2000 dicha

tasa fue de 9.8% mientras lo que significa una baja del 0.7 con respecto al 99.83

En el siguiente capitulo se presentará información general de las empresas sobre las

cuales se realizó el estudio práctico de la rotación de personal, se citará su estructura

organizacional y su actividad principal, así como diversos factores propios de cada

empresa que dan lugar en gran proporción a la problemática relacionada con dicha

rotación.

83 Departamento de estudios de SOFOFA, Art. Encuesta de remuneraciones del sector textil en México en marzo del 2001, información obtenida de Internet en www.sofofa.com

52


CAPITULO 3: INVESTIGACION EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACION DE PERSONAL

Para entender la rotación de personal en las empresas en estudio, es necesario presentar

primeramente generalidades de las compañías “ Centro de Alfombras Continental, S A. “ y de “ Industria de Ropa de Lencería, S. A. de C. V. “, que tienen que ver con su

estructura organizacional, su cultura, sus procesos productivos entre otros aspectos.

3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. La empresa “ Centro de Alfombras Continental, S A. “ fue constituida el 12 de agosto

de 1965 con el nombre de Centro de Alfombras, S. A., dos años más tarde cambió su

nombre al referido con anterioridad.

Originalmente fue dirigida por su fundador, un ciudadano español que llegó a México por

el año de 1960. Después de su muerte la dirección de la empresa quedó en manos de

uno de sus hijos, que en ese tiempo estaba estudiando el primer semestre de la carrera

de administración, estudios que tuvo que abandonar para hacerse cargo de la

organización mencionada.

El actual director de la empresa, la persona mencionada en el párrafo anterior, se ha

formado empíricamente, motivo por el cual su forma de dirección la realiza reaccionando

a la situación que se presente y no se ha preocupado por tomar algún curso de alta

dirección para efecto de comprender las necesidades que una empresa tiene, sobre todo

ante la apertura comercial que exige a las empresas adaptarse a las circunstancias del

mercado competitivo.

Esta forma de dirección provoca problemas dentro de la empresa, pero como se

constituyó también como jefe de la familia (él toma ahora las decisiones que un padre

toma en los problemas familiares, lo que le dice que se hace se hace), no hay persona

que lo haga entender en forma plena las necesidades que tiene una organización para

efecto de crecer con la potencialidad que el mercado permite.

El giro de la empresa es la venta de alfombras y tapetes y sus principales clientes son las

tiendas de autoservicio y departamentales en el ámbito nacional. Está catalogada como

53

CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

empresa mediana, por el número de personal que tiene contratado, su operación es

cíclica, ya que sus ventas principales las realiza durante la estación invernal.

3.1.1 La estructura de la organización Dirección General.- responsable de la conducción de la organización hacia el

cumplimiento de los objetivos institucionales; Gerencia de Tesorería.- se encarga de

administrar correctamente los flujos de dinero de la empresa cobrando los derechos y

cumpliendo las obligaciones monetarias contraídas; Gerencia de Ventas.- Tiene como

responsabilidad atender las necesidades actuales de los clientes así como la

investigación y apertura de nuevos mercados; Gerencia Administrativa.- tiene la

responsabilidad de la planeación, dirección, supervisión y control de las actividades

desarrolladas en los departamentos de Recursos Humanos, Contabilidad, Impuestos,

Crédito y Cobranzas.

Representado en un organigrama dicha estructura es la siguiente:

DIRECCION GENERAL

GERENCIA TESORERIA GERENCIA VENTAS GERENCIA ADMVA

IMPUESTOS REC. HUMANOS CONTABILIDAD CUENTAS POR COBRAR

3.1.2 Planta laboral Las funciones de tesorería y ventas las desempeñan hermanos del director general de la

empresa que tampoco tienen ni los estudios adecuados ni la experiencia necesaria,

motivo por el cual, es sumamente difícil en ocasiones poder exigirles el cumplimiento de

sus actividades como se haría con cualquier otra persona. No tienen en lo más mínimo un

espíritu de servicio, están enfocadas a su actividad en forma aislada sin ver el contexto de

la organización que exige mayor dedicación.

La gerencia administrativa está a cargo de una persona no perteneciente a la familia, y los

departamentos que la conforman presentan menor rotación de personal en la empresa. El

54


almacén general también está a cargo de una persona no perteneciente a la familia y se

sujeta a las políticas establecidas por la empresa en tiempo y forma, pero su personal es

el de más rotación en la empresa por ser trabajadores operativos.

3.1.3 La dirección general La persona que desempeña esta posición es socio mayoritario de la empresa, y

conjuntamente con sus hermanos controlan el total de las acciones de la empresa. Es una

empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de dirección que

aplican en la organización ya que en posiciones claves de la empresa como se mencionó,

están los miembros de la familia.

La forma en que dirige la empresa el director es autocrática no obstante que en

ocasiones se ha flexibilizado aceptando recomendaciones efectuadas sobre diversos

asuntos. Su estilo de dirección se caracteriza por mantener centralizado el poder, dar

ordenes sin consultar a los involucrados, toma decisiones sin analizar todo el contexto

inherente, no realiza planes a largo plazo para el funcionamiento de la empresa.

3.1.4 Otros comentarios Dentro de las políticas de remuneraciones no se contemplan elementos que permitan que

los empleados se arraiguen en el trabajo, ya que la contraprestación esta representada

sólo por el sueldo. La cultura organizacional que se maneja en la empresa también es

factor determinante para el efecto de la rotación de personal. El ambiente de trabajo que

se percibe está enrarecido por la forma de pensar de los directivos.

Evidentemente las condiciones que se ofrecen a los trabajadores en ciertas áreas

especialmente en la operativa, los desmotiva provocando disminución de productividad,

ausentismo e inclusive mala fe. La organización está formada por un grupo de empresas,

inmobiliarias, empresas operativas y empresas administrativas, lo anterior es con el objeto

de separar operaciones y así evitar pagar utilidades a los empleados. El grupo de

empresas, hasta el momento tiene diversos problemas legales de demandas por no haber

cumplido con el pago de sus obligaciones, esto ha motivado que el director le ponga más

atención a estos pleitos que a la empresa misma.

55


3.1.5 Diagnóstico de los factores del problema de rotación de personal

La rotación de personal en la empresa investigada, ha sido generada por una serie de

factores provocados por diferentes fuentes, tales como la situación económica, la

situación social y la situación política del país. No obstante, cabe mencionar que el

problema se ha agudizado por la influencia del director general de la empresa, ya que

algunos factores serían fáciles de corregir si se tuviera la cooperación adecuada. Por la

forma de conceptuar la realidad que tienen algunos miembros de la dirección la situación

se complica provocando la rotación de personal. La observación directa por la

participación activa dentro de la organización ha permitido determinar algunos factores

que han propiciado la rotación. Para tales efectos se elaboró un cuestionario84 cuyos

resultados se presentan en el anexo de referencia.

3.1.6 Factores que origen según observación directa El conjunto de factores que se determinan a continuación como causantes de la rotación

de personal en la empresa estudiada, es el producto de la observación directa de quien

ha tenido experiencia en el manejo de los recursos humanos de la organización.

3.1.6.1 Insatisfacción en el trabajo El personal integrante de la organización no tiene un futuro prometedor, ya que el tipo de

organización que opera dentro de la empresa es muy plana, lo que implica que no tengan

la oportunidad de ascender jerárquicamente ya que existen pocas posiciones que se

puedan alcanzar. Por otro lado al personal no se le reconoce la labor desempeñada

dentro de la empresa y que además la misma Dirección no permite un acercamiento de

los empleados para escuchar sugerencias. Por todo ello el personal no encuentra una

respuesta a sus necesidades y por ende no se encuentra satisfecho.

3.1.6.2 Percepción del clima organizacional El clima organizacional en la empresa se percibe demasiado rígido, autoritario y

explotador. Los empleados trabajan en una atmósfera de miedo, castigos y amenazas y

sienten que son fácilmente reemplazables. Existen deficiencias en la estructura

organizacional tales como la indefinición de las líneas de autoridad, nula comunicación,

84 Dicho cuestionario lo encontrarán como el anexo No. 4

56


supervisión relativa, deficiente planeación a largo plazo y la centralización de la toma de

decisiones.

Los responsables de la dirección de la empresa no permiten que exista un ambiente

cordial entre los empleados y frenan cualquier tipo de asociación inclusive despidiendo a

las personas por motivos que, dentro de una organización con políticas adecuadas de

integración, se fomentarían para que el personal tuviera la oportunidad de identificarse

con los demás miembros del equipo o de la organización.

Los directivos no toman en consideración que la forma de comportarse de un individuo en

su trabajo está influida por muchos factores entre los cuales destacan sus características

personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y los componentes de la

organización. Los directivos no tienen interés en diagnosticar, mucho menos comprender

cómo los empleados ven el clima de la organización y cuáles son los factores de

influencia de su estado actual o tal vez no desean darse cuenta que estos factores crean

conflictos que contribuyen al desarrollo de actividades negativas.

A los directivos de la organización, parece no importarles la imagen que proyectan, ya que

no obstante que saben que tienen deficiencias y algunas de ellas muy fáciles de resolver,

no las corrigen, pues lo consideran como un gasto y no como una inversión. Las actitudes

ambiciosas de los directivos detienen cualquier esfuerzo que se pretende implantar. Si

tuviesen la voluntad y el deseo de mejorar realmente el clima organizacional los directivos

podrían planear intervenciones para modificar el comportamiento de los empleados,

incrementar la productividad y la calidad del trabajo, favoreciendo las relaciones

interpersonales y la eficiencia dentro de la empresa.

3.1.6.3 Horario de trabajo y días laborables Dentro de la organización, se observan diferentes horarios de trabajo, en el área de

contabilidad, recursos humanos, fiscal y otros, ubicados físicamente dentro de una

dirección diferente a las oficinas principales. Pero en las oficinas donde se encuentra la

gerencia general el horario comprende de lunes a sábado de 10:00 a 20:00 y se

presentan situaciones conflictivas.

57


El horario mencionado ha creado problemas con el personal ya que cuando se trata de

cubrir una plaza en las oficinas principales, los aspirantes normalmente manifiestan que

no les interesa el trabajo si hay que trabajar el sábado completo. El trabajar en ese horario

para ventas no es problema ya que en la misma dirección de las oficinas principales se

encuentra un área de ventas al público y por ende debe seguir el mismo horario que

muchas tiendas comerciales tienen y en el cual el público está acostumbrado a asistir. Lo

que crea complicaciones es que existe personal de oficina dentro de la misma dirección a

la cual no le agrada trabajar los sábados y no obstante se le obliga a seguir el mismo

horario.

En temporada de ventas altas se amplía el horario que es cubierto con el mismo personal

que cubre el tiempo normal de trabajo, lo que crea molestias ya que al personal

prácticamente se le obliga a asistir toda la semana rolándoles el descanso, y esto no está

mal, pero por las necesidades de la misma operación, se permite que el personal deje de

tomar su descanso y a la larga se acumula un cansancio que motiva que el personal se

tensione y se vea mermada su participación dentro de la organización.

3.1.6.4 Política de sueldos El tener una alta rotación de empleados y trabajadores dentro de la empresa, obliga

constantemente a estar solicitando personal que cubra las plazas vacantes. Esto se hace

por medio de publicaciones dentro de diversos periódicos, pero los sueldos que se

ofrecen no son competitivos, hecho que motiva que constantemente se tenga que estar

contratando gente que cuando se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro

de la empresa y al no verse compensadas al menos con un sueldo satisfactorio, se retira

al poco tiempo. Por todo ello, el tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratación

y la capacitación interna que se le da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos.

Para la obtención de un incremento de sueldo, se tienen que hacer negociaciones cada

año. Estos incrementos sólo se dan al personal que desempeña las posiciones de

contabilidad, recursos humanos, cobranzas y gerencia administrativa.

Desafortunadamente el personal de las áreas operativas donde se encuentran los obreros

generales, costureros, choferes, colocadores y otros tienen que negociar directamente

con el Director y en forma individual. Los salarios contractuales de estas áreas se

58


deprecian rápidamente por que no hay incrementos programados y cuando los alcanza el

mínimo tienen que otra vez volver a pelear por aumentos substanciales.

En la empresa no se tiene incorporado ninguna organización sindical. Los directivos han

evitado cualquier tipo de esfuerzo encaminado en ese sentido; en una ocasión cuando se

dio un movimiento que se dirigía a la formación de una asociación entre los trabajadores

de un área operacional para la defensa de sus intereses, simplemente se les despidió.

Algunas veces, los directivos autorizan sueldos a determinados empleados que se están

inconformando y que tienen influencia sobre otros. De esa manera rompen la unión y la

protesta se minimiza, pero el problema es cuando los demás se dan cuenta se crean

dificultades y rompimientos.

3.1.6.5 Nula comunicación de los planes de la empresa Los encargados de la dirección tienen la idea que mientras menos conocimiento del

rumbo de la organización el personal tenga, la dirección no perderá el mando ya que toda

la información está centralizada en una sola persona que es el director general de la

empresa. El director general toma todas las decisiones, no permite que nadie más dentro

de la organización tome decisiones por simples que sean.

3.1.6.6 Oportunidades de progreso El tener una estructura organizacional plana en la empresa, no permite tener muchas

posiciones de mando, por lo que el personal se encuentra expuesto a la casi nula

posibilidad de ascenso a niveles superiores de mando y responsabilidad. Además cuando

se necesita cubrir alguna posición normalmente se hace con personal exterior que tenga

la experiencia necesaria para el desempeño del trabajo ya que no se cuenta con personal

capacitado dentro de la organización que pueda satisfacer los requerimientos.

3.1.6.7 Política de beneficios Existen dos formas de remunerar los servicios prestados por las labores desempeñadas

Primero, dentro del área de administración se remunera con Vales de Despensa, Fondo

de Ahorro y las prestaciones generales de ley. La situación para estas prestaciones es

que cuando se contrata una persona para esta área, se le ofrece determinada cantidad de

59


sueldo global pero para minimizar la carga fiscal, se separa el 10% en vales de despensa,

el 13% en fondo de ahorro y el resto en sueldo nominal.

La segunda forma de remunerar es general para las demás áreas de la empresa y

consiste solamente en el sueldo nominal que les es ofrecido cuando se integran a la

organización. Este factor es tan importante como el mismo clima organizacional que se

tiene en la empresa ya que es uno de los motivos principales para que no sea capaz de

retener el personal durante un tiempo razonable dentro de la empresa.

3.1.6.8 Herramientas con que labora el trabajador Siempre se limitan los recursos necesarios para el desempeño de las actividades de la

empresa, por ejemplo cuando se necesita adquirir un activo como una computadora o

simplemente papelería, existe siempre renuencia para comprarla por parte de la persona

que lo autoriza que en ocasiones puede ser el mismo director. Esto molesta al personal y

limita su capacidad para desempeñar óptimamente sus labores. Se limitan también las

adquisiciones de fajas para los obreros, botas industriales e inclusive uniformes, lo que

genera que los obreros usen ropas de trabajo bastante deteriorada, lo que le da una

imagen negativa a la empresa ante los ojos de todos.

En una ocasión se acordó con las secretarias que utilizaran un uniforme con determinada

presentación, pero la empresa las obligó a pagar el 50% del costo de los mismos,

posteriormente cuando se trató nuevamente de cambiar el uniforme las personas

mencionadas se mostraron renuentes a hacerlo en las mismas condiciones.

3.1.6.9 Confusión en la dirección del personal Los directivos de la empresa son hermanos del director general y no respeta las cadenas

de mando establecidas para que no existan fugas de responsabilidades y para que cada

persona desempeñe su tarea que se le ha asignado. Reiteradamente se les ha señalado

que tienen que dirigirse con los jefes responsables de cada área para efecto de cualquier

asunto relacionado, pero no entienden y se dirigen directamente con el personal, lo que

crea una gran confusión y desorden entre los empleados ya que no saben que orden

obedecer, los directivos piensan que si no tienen este tipo de comportamiento pierden el

contacto con las bases el control sobre las diferentes funciones que cumplen, esto explica

60


que el crecimiento sólo se de manera horizontal centralizada dentro de la matriz y no en

las sucursales.

3.1.6.10 Miedo a las actitudes de los patrones El ambiente que se respira dentro de la organización ha fomentado un clima en el

personal de la organización de miedo y gran desconfianza hacia el personal directivo

representado por los socios de la empresa. No se puede opinar sino obedecer las

indicaciones aun cuando estas instrucciones en ocasiones no tengan sentido o hasta

lleguen a lastimar la autoestima del personal. También se les revisan a la salida sus

pertenencias con el objetivo de intimidar y prevenir que exista un acto ilícito y a muy

pocas personas se les tiene confianza.

La única autoridad que se hace valer dentro de la organización es la del director general

que es prepotente y sin un asomo de consideración para los empleados, sus mismos

hermanos no pueden tomar decisiones que formalmente les deberían corresponder

porque se exponen a que el director no esté de acuerdo o de humor y les cueste una

llamada de atención.

3.1.6.11 Actitudes de los accionistas su doble papel: dueños y directivos Los accionistas que también tienen posiciones de dirección dentro de la organización, se

conducen con el personal dependiendo el nivel del empleado, con una actitud poco

recomendable para la consecución de las actividades que cada persona está obligada a

realizar por ser las inherentes a la posición que desempeña o para las que fue contratada.

Por ejemplo no saludan al llegar a la oficina, no dan palabras de apoyo cuando las

personas realizan su trabajo en forma adecuada, no les importa ni por educación si una

persona está enferma o tiene un problema. Las políticas de préstamos son discrecionales

ya que sólo se los otorgan a personas que están muy cerca de ellos, no generan acciones

que permitan a los empleados integrarse plenamente a la organización. Su pensamiento

general es que si les dan confianza a los empleados les van a faltar el respeto o inclusive

se perderá la autoridad que como directores o accionistas tienen investida.

En ocasiones se atreven a vociferar que ellos son los dueños y que se les debe obedecer

antes que a nadie ya que ellos son los que pagan, no les importa que las personas estén

desempeñando actividades adecuadamente coordinadas con un fin previamente

61


diseñado, ellos mismos se contradicen en ocasiones causando un gran problema para los

empleados.

3.1.6.12 El nivel de instrucción administrativa de la dirección Dentro de la empresa trabajan cuatro socios accionistas con las siguientes funciones,

dirección general, tesorería, gerencia de ventas y jefe de colocaciones. El director general

hizo estudios profesionales de administración de empresas que no concluyó, la tesorera

es profesora de primaría, el gerente de ventas cursó estudios profesionales de

arquitectura y la jefe de colocaciones tiene estudios profesionales de informática.

Evidentemente ninguno de los directivos tiene estudios que les permitan contribuir para el

desarrollo de la empresa, lo que desempeñan lo han aprendido en forma empírica motivo

por el cual se ven limitados para el desempeño actual y la planeación futura de la

organización, además son muy desconfiados de que terceros intervengan, a pesar de que

los hayan contratado para una actividad expresa.

3.1.6.13 La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisión Nacional de Salarios Mínimos.

El Gobierno Federal por medio de la Comisión Nacional de Salarios Mínimos ha impuesto

políticas restrictivas para la recuperación de la capacidad adquisitiva de los trabajadores

por medio de magros aumentos oficiales a salarios mínimos. El director de la empresa ha

considerado al pie de la letra estas políticas restrictivas y las ha impuesto a la mayoría de

los obreros que trabajan en la empresa. Al recibir un sueldo tan raquítico y además al

percibir el tipo de clima que prevalece en la organización, muchos de los empleados se

retiran de la empresa en poco tiempo de servicio85.

3.1.6.14 La crisis económica del país La problemática económica y social que el país ha venido sufriendo desde inicios de

1995, ha sido una de las causas principales por las que la organización ha frenado las

políticas de remuneraciones para el personal. El director general de la empresa ha

tomado ventaja de la situación del exceso de demandantes de empleo que hubo en 1995

y 1996, para continuar con el criterio de pagar poco ya que sigue pensando que las

85 Dicha revisión se hace anualmente, mediante la cual se dan los incrementos de salario a los trabajadores en las tres zonas en que tienen dividido para estos efectos al país.

62


personas están en las mismas condiciones de mercado y que tendrán que aceptar los

límites de sueldo que se imponen. Otro punto mucho muy importante por el cual en

ocasiones la empresa dice no tener los recursos necesarios para la contratación de una

plantilla adecuada de personal pagarles sueldos del nivel de mercado, es que la dirección

ha distraído muchos recursos monetarios en juicios legales originados por la adquisición

de bienes inmuebles que después fueron traspasados a titulo personal de uno de los

accionistas. Esto obviamente si se separara del objetivo principal de la organización,

originaría que la empresa estuviera en posición de poder crecer adecuadamente ya que

contaría con el flujo necesario para este efecto.

3.1.6.15 Nivel y tipo de capacitación en la empresa Según la Ley Federal del Trabajo en su artículo 153-A, los patrones establecidos en

México están obligados a poner en marcha planes de capacitación para sus empleados.

Dichos planes pueden comprender desde una simple capacitación para eficientar el

manejo de una maquinaria sencilla hasta planes que permitan la obtención de nuevas

habilidades para los trabajadores. Además por sentido común los directores de las

empresas, deben estar capacitando continuamente a sus empleados para lograr mayor

productividad en el desarrollo de las actividades. No obstante lo anterior, en la empresa

no se tiene ningún tipo de capacitación para el personal; perdiéndose la oportunidad de

satisfacer las expectativas de los empleados para un futuro más prometedor y la

posibilidad de actualizarlos y capacitarlos para un mejor desempeño de sus funciones.

3.1.6.16 El director como un negociante y no como empresario Existen diversos objetivos que se persiguen cuando se establece una empresa, uno de

ellos es la obtención de utilidades por medio del desarrollo de las actividades de la

organización; no obstante, una organización debe planear su futuro ya sea a corto o a

largo plazos y para ello debe estar en constante comunicación con los elementos de su

medio ambiente. Los directivos deben pensar y actuar de manera planificada,

preocupándose por la entidad en su conjunto y dentro de ello por los empleados y no

pensando únicamente en la comercialización o prestación de servicios para lo que fue

constituida. Los directivos deberían ser lideres, “ ya que los líderes efectivos, toman un

interés personal en el desarrollo a largo plazo de sus empleados y usan el tacto y

63


cualquier otra habilidad para motivar a sus empelados a alcanzar lo mejor de sí mismos “

86 lo que implicará que se deje de ser un negociante y convertirse en un real empresario.

3.1.6.17 Política de reclutamiento y selección La política que se tiene instituida para la contratación de personal se inicia por medio de

anuncios en el periódico. Como se hacen publicaciones muy seguido, se ha pensado que

las personas que buscan empleo ya conocen a la organización puesto que en ocasiones

sólo asisten dos o tres personas, siendo que se supone tenemos exceso de personas en

el mercado solicitando empleos. Cuando las personas llegan y se corre con la suerte de

encontrar alguna que cumpla con un mínimo de requerimientos que se solicitan y que

además acepte el sueldo y horario que se ofrece, se tiene que lidiar con el director

general para que lo entreviste (sólo cierto tipo de empleados), y cuando accede a darles

una entrevista, tienen que esperarlo normalmente una hora después de lo programado y

entonces se tiene que explicar al solicitante que fue un retraso involuntario, siendo que es

un comportamiento normal en dicho director.

3.1.6.18 Política disciplinaría laboral En el área donde se encuentran ubicadas las oficinas del director general, los empleados

que cometen una indiscreción como platicar con el chofer del director, platicar con el

servicio de seguridad, entrar en confianza con los proveedores de la empresa, decir que

el trabajo que se les indica no les corresponde por la naturaleza de su posición o

simplemente llegar tarde, se hacen acreedores desde una amonestación muy enérgica

hasta el despido, sin importar si la persona tiene en la empresa un mes o diez años. Los

empleados saben que si se quejan ante las autoridades correspondientes, tienen que

invertir mucho tiempo para lograr a veces un magro arreglo, derivado de que se les ha

informado que se cuenta con un abogado laboral que representa a la empresa en estos

menesteres y que es muy bueno para hacer su trabajo.

86 W.C.H. Prentice: Revista Harvard Business Review, Art. Entendiendo el liderazgo, USA Enero 2004, p.102

64


3.1.6.19 Las condiciones físicas del lugar de trabajo

Las condiciones generales de las oficinas de la matriz no son las adecuadas, el motivo

porque no las han terminado de construir es que este bien inmueble está embargado por

una institución de crédito, no obstante son utilizadas para desempeñar labores de oficina.

Esto sería un gran problema si existiera un mantenimiento adecuado, el servicio de

limpieza es terrible y el personal administrativo que se encuentra en esa área se queja

constantemente; esto es provocado por la falta de personal y además por la forma de ver

las cosas por los directivos que se conforman con tener limpias solamente sus oficinas y

las áreas de ventas.

3.1.6.20 La moral de los empleados Todos los empleados se han dado cuenta de las pésimas políticas que se siguen para la

operación de la empresa, como las de sueldos, de ascensos, de capacitación, de

mantenimiento y el comportamiento de los directivos entre otros muchos más. Lo anterior

causa un gran conflicto ya que el ánimo en ocasiones está muy bajo y provoca que se vea

reflejado en la productividad; nunca se tienen eventos que permitan la integración con los

demás empleados, ya que estos son vistos como si fueran enemigos, alguien de quien

hay que cuidarse de una indiscreción; no hay reuniones de fin de año, ni siquiera un

reconocimiento verbal para levantar la autoestima.

3.1.6.21 La actitud de los empleados Las circunstancias que prevalecen en la empresa, han provocado que algunos de los

empleados vean con indiferencia la premisa de que deben de dar todo lo que esté de su

parte para el desempeño de sus tareas y de esa forma cooperar para la obtención de los

objetivos de la organización; no ponen de su parte para generar mayor productividad que

la que por medio de supervisión se obtiene de ellos y obviamente esto se convierte en un

circulo vicioso. Cuando los directivos se percatan inmediatamente reaccionan

visceralmente en vez de razonar que este comportamiento es el resultado de deficiencias

dentro de las políticas generales y de personal que se siguen en la empresa.

3.1.6.22 Generación de conflictos Los directivos realizan comentarios negativos manifestando que los profirió un miembro

de la empresa contra otro miembro de la misma, encaminados a generar desconfianza

65


entre las mismas personas que laboran en la empresa, esto con el objetivo de que no

exista comunicación ni confianza entre ellos para evitar según su forma de pensar, que

se orqueste alguna mala acción que perjudique su patrimonio, no les importa que las

relaciones existentes entre los diversos miembros de la empresa hagan que las

operaciones funcionen incorrectamente, pues no permiten que se trabaje en equipo.

3.1.7 Factores que originan la rotación de personal según cuestionario aplicado a los trabajadores

Para poder identificar con precisión el origen que provoca la rotación de personal dentro

de la empresa Centro de Alfombras Continental, S.A., se aplicó un cuestionario que

consta de 25 preguntas en donde se consideraron situaciones inherentes a sueldos,

comunicación, desarrollo del empleado, ambiente organizacional, integración, seguridad

del trabajo, instalaciones de la empresa, políticas disciplinarias, participación en las

decisiones de trabajo y otras más.

Las respuestas87 a las preguntas planteadas en el cuestionario fueron en algunos casos

totalmente negativas, pero en otros, sus resultados denotan satisfacción no obstante las

observaciones que se hicieron en el Diagnostico de los factores del problema de rotación

de personal, en donde se pensó que todos los factores analizados estaban influyendo en

la rotación de personal.

Podría ser que las respuestas definidas por los encuestados estén en el contexto de sus

conocimientos, en contraste con las observaciones directas hechas a la empresa, las

cuales, contemplan motivos adicionales que fomentan la rotación de personal pero que

los trabajadores no tienen la capacidad de analizar.

3.1.7.1 Factores de influencia en primer grado Dichos factores se refieren a lo siguiente: 1.- Los sueldos al personal, 2.- Las prestaciones

sobre los sueldos; 3.- La capacitación en el trabajo; 3.- Las posibilidades de desarrollo; 4.-

La preocupación de los directivos por los empleados y 5.- Las expectativas de

crecimiento.

87 Ver las respuestas en el anexo No. 5

66


3.1.7.2 Factores de influencia en segundo grado

Estos factores se refieren a: 1.- La integración de los empleados dentro de la empresa; 2.-

El reconocimiento al trabajo desarrollado; 3.- La seguridad en el empleo; 4.- El horario de

trabajo establecido; y 5.- La participación en decisiones de trabajo.

Por lo anterior, las propuestas se basarán especialmente en el primer bloque de

resultados, que denominamos factores de influencia de primer grado, no obstante también

haremos recomendaciones acerca de los factores de influencia de segundo grado. Estas

sugerencias serán como recomendación general, y en lo posible se dirigirán para

aplicarse en cierto nivel de empleados o área específica.

El criterio utilizado para seleccionar los resultados como origen de la rotación de personal,

fue con base en el número de las respuestas en sentido negativo y la combinación de

negativo – bueno, las que obtuvieron calificación de excelentes no se consideran para el

análisis.

A continuación veremos información de la empresa Industria de Ropa de Lencería S.A. de

C.V., la cual, también se analiza con el objetivo de determinar firmemente las causas de

rotación de los empleados dentro de una organización.

3.2 Datos generales de Industria de Ropa de Lencería, S. A de C. V. La empresa “Industria de Ropa de Lencería, S. A. de C. V. " fue constituida el 11 de

diciembre de 1961, originalmente fue dirigida por su fundador, un inmigrante de origen

Libanés; cuando el fundador murió, la dirección de la empresa quedó a cargo de sus

descendientes en línea recta, los que la han hecho crecer de manera importante: Su

crecimiento ha sido motivado por su gran visión en los negocios y el enfoque de sus

esfuerzos a la exportación de sus productos.

El actual director de la empresa es una persona con estudios básicos, también como en la

otra empresa, esta persona se ha formado empíricamente, pero a diferencia de la primera

empresa, la dirección la realiza con planeación adecuada, adelantándose siempre un

paso a las circunstancias y tiene una gran visión en el futuro, se ha sabido adaptar a la

apertura comercial que tiene el país y a las circunstancias del mercado competitivo, no

obstante, su forma de dirección en ocasiones provoca ciertos problemas dentro de la

67


empresa, acepta que su organización tiene necesidades que debe cubrir para crecer, con

el objetivo de participar en la potencialidad del mercado, pone atención a necesidades de

tecnología, de mercado, de nuevos métodos de trabajo y muchos otros aspectos más,

pero ha soslayado atender con la importancia que se merece a los recursos humanos.

El giro de la empresa es la confección y comercialización de prendas íntimas para dama,

sus operaciones se extienden en el mercado nacional y de exportación hacia Centro y

Sudamérica y a los Estados Unidos de Norteamérica y Canadá, sus principales clientes

en México, son la mayoría de las tiendas de autoservicio y departamentales tales como

Gigante, Comercial Mexicana, Aurrera, etc. También tiene tiendas para el mercadeo

directo, y se atienden en el extranjero marcas muy reconocidas, tales como: Vanity Fair,

Inner Secrets, Jockey, American Apparel y otras.

Su misión corporativa es producir y comercializar prendas íntimas de moda y calidad, que

satisfagan a las necesidades de la clientela y consumidores, y a la vez permita a la

empresa tener utilidades para el bienestar de todos sus integrantes.

El desarrollo de la empresa está basado en la tecnología de punta que permanentemente

se ha integrado a la organización, así el sistema MRP (plan maestro de requerimientos),

ha permitido una planeación adecuada de los productos, con el propósito de realizar las

entregas oportunas a los clientes. De esta manera, existe un control desde los

requerimientos de la materia prima a los proveedores hacia el proceso de fabricación y

entrega de los artículos, la calidad de los productos implica una correcta graduación de

las medidas mediante el sistema LECTRA (utilizado para la distribución exacta de los

patrones de marcas).

3.2.1 Proceso productivo El proceso productivo comprende las siguientes etapas, tendido de tela, reposo (para que

la tela recobre su tejido original), trazo, corte, costura, acondicionado (se etiqueta la

prenda y se embolsa) y empacado. Para que este proceso pueda satisfacer los mercados

de exportación, ha sido necesario mantener un nivel de calidad y eficiencia de excelencia,

lo cual se ha logrado con base en materias primas de la mejor calidad, mano de obra con

constante capacitación, procedimientos eficientes en el control de producción, métodos de

68


supervisión en la calidad de producción, así como una inversión constante de maquinaria

y equipo de vanguardia, respaldada con sistemas eficaces de mantenimiento preventivo y

correctivo.

3.2.2 Capacitación El personal requiere de un nivel elevado de entrenamiento técnico y de un estado de

motivación permanente, existe un sistema de capacitación continuo y obligatorio, así

como de recompensas por el trabajo bien realizado, también el personal administrativo

hasta la dirección general es constantemente capacitado.

3.2.3 Tamaño de la empresa Por el número de personal que tiene contratado, es considerada por la Secretaría de

Comercio como empresa grande; cuenta aproximadamente con 3,500 empleados, donde

aproximadamente directivos, administrativos e ingeniería son 400; el consumo de su

producción en el mercado es permanente, no obstante, podríamos decir que como

cualquier tipo de industria, también tiene meses cíclicos, que son especialmente en época

de fin de año. Se atienden las tiendas de autoservicio mediante una relación estrecha y

directa; para los clientes en el extranjero, se cuenta con un conjunto de relaciones

construidas con base al esfuerzo del trabajo. Actualmente cuenta con 6 plantas en

Atlacomulco e Ixtlahuacan Estado de México y un edificio corporativo en la Ciudad de

México Distrito Federal.

3.2.4 Estructura de la organización La Dirección General es la encargada de llevar a la organización al cumplimiento de los

objetivos institucionales; La Dirección de Finanzas se encarga de tener un adecuado flujo

de efectivo para la consecución de las operaciones de la empresa; La Dirección de

Mercadotecnia establece las bases para la atención de los clientes y para la captura de

nuevos clientes; La Dirección de Producción es la encargada de producir los bienes tanto

para el mercado nacional como el de exportación. La Dirección de Organización, tiene

como objetivo establecer todas las políticas y procedimientos necesarios para la

operación de la empresa. La Gerencia Administrativa, encargada de departamentos como

contraloría, cuentas por cobrar, inventarios, etc. actividades administrativas propias de la

empresa; La Gerencia de Sistemas, da servicio a todos los usuarios de servicios en

69


computadoras y diseña los programas necesarios que la empresa necesita para obtener

su información de manera eficiente; La Contraloría, tiene como objetivo el establecer

controles y supervisión sobre los diferentes departamentos de la empresa, especialmente

en los departamentos de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad, nóminas,

comercio exterior, inventarios, etc.; también se cuenta con departamentos tales como:

Customer Service, que atiende los requerimientos de los clientes en forma general;

Planeación, departamento que diseña en que momento se debe producir para tener un

adecuado servicio al cliente y una adecuada rotación de inventarios; Diseño,

departamento encargado de crear los diferentes modelos del producto que se tiene

pensado fabricar o los desarrolla por encargo específico del cliente; Compras Nacionales,

se encarga de proveer de todos los consumos que se compran en territorio nacional,

Compras Internacionales, es la encargada de colocar y dar seguimiento a las órdenes de

compra en el extranjero; Almacenes, lugar donde se almacenan todos los productos que

se desplazan en el mercado nacional, ya que los de exportación como se producen se

mandan al extranjero; Ingeniería, determinan los tiempos y movimientos para coser una

prenda, cuántos de cada componente lleva un producto que se elabora y diseña

manuales de operación de la empresa.

3.2.5 Planta laboral Con excepción de las direcciones de Finanzas, Producción y mercadotecnia, las demás

posiciones mencionadas, están siendo desempeñadas por personas especialistas en su

actividad y no tienen ninguna relación con la empresa que no sea la estrictamente

profesional. La persona que desempeña la dirección es socio de la empresa de manera

mayoritaria, y conjuntamente con su hermano e hijos, controlan el total de las acciones de

la empresa. Es una empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de

dirección de la empresa ya que en posiciones claves de la empresa están los miembros

de la familia.

La forma que dirige la empresa el director es profesional en muchos aspectos, pero

también existen como en todas las empresas en donde participan en forma directa los

socios, problemas que no se darían si toda la plantilla laboral estuviera ajena a la tenencia

accionaría, ello también produce efectos negativos, los cuales enumeramos brevemente,

Control de posiciones clave; Centralización de decisiones clave; Existen ciertas órdenes

70


viscerales; Quien lo desafía tiene el riesgo de salir de la empresa; Las remuneraciones de

los trabajadores operativos no son las recomendables pero no tan malas; No toma en

consideración las necesidades de la plantilla de recursos humanos; Existen problemas en

el ambiente organizacional; No hay una política de integración de sus recursos humanos.

3.2.6 Medición de la rotación en la empresa Esta empresa como otras, genera sus propios estándares para identificar proporciones

críticas o excesivas dentro de la organización. Mide su rotación de personal con la

siguiente fórmula matemática,

MES NUMERO DE NUMERO DE BAJAS BAJAS MENS. ACUM

EMPL/ACUM EMPL/MES ACUMULADAS TOTAL REING. REALES 2000 2000

ENERO 1610 1610 309 358 49 309 19.19% 19.19%

FEBRERO 1628 1646 417 143 35 108 6.56% 25.61%

MARZO 1624 1615 513 126 30 96 5.94% 31.60%

ABRIL 1620 1610 600 114 27 87 5.40% 37.03%

MAYO 1619 1613 687 130 43 87 5.39% 42.44%

JUNIO 1622 1638 748 100 39 61 3.72% 46.12%

JULIO 1632 1692 857 140 31 109 6.44% 52.51%

AGOSTO 1632 1629 968 150 39 111 6.81% 59.33%

Figura No. 13 Fuente: Del departamento de Recursos Humanos de la empresa de Lencería

Nota:

La formula que se siguió para determinar el porcentaje mensual es, dividir las bajas reales

entre el número de empleados del mes. Y el porciento acumulado, dividir las bajas

acumuladas entre el número de empleados acumulados.

3.2.7 Su control El control de la rotación de personal sólo se obtiene cuando se da la rotación voluntaria

como se explicó en el capitulo anterior, o también si la empresa es capaz de modificar las

actitudes que se refieren en lo tratado en la rotación involuntaria.

71


3.2.8 Diagnóstico de los factores del problema de rotación

La rotación de personal en esta empresa, es provocada por diversos factores, tales

como, cambio de domicilio, distancia del lugar del trabajo, enfermedad, maltrato, otro

empleo, sueldo, problemas familiares, despidos, etc. Cabe mencionar que el problema se

ha agudizado por el factor abandono de trabajo supone existen otros problemas de

carácter cualitativo que no se tienen comprendidos en el marco del análisis, por lo que la

situación se complica; sólo analizaremos los factores que a juicio del observador, son

relevantes en la rotación de personal.

3.2.8.1 Abandono de empleo Las plantas donde se manufactura el producto están ubicadas en el estado de México,

específicamente en el municipio Atlacomulco. Las personas que viven ahí y en los

poblados circunvecinos son los trabajadores de la empresa, poseen un bajo nivel escolar

y se dedican también a sembrar tierras de cultivo. En los tiempos de sembrar o cosechar

es cuando cíclicamente se produce el fenómeno de la rotación de personal de forma más

aguda por lo que puede pensarse que el abandono del trabajo se produce porque los

trabajadores se dedican a esas labores agrícolas.

De este factor no se tienen elementos precisos que permita opinar al respecto de forma

amplia, ya que no se tiene la capacidad de hacer entrevistas de salida a las personas que

abandonan el empleo.

3.2.8.2 Cambio de domicilio Una de las causas que el personal declara cuando se retira de la empresa, es que se

están mudando de lugar de residencia. La cercanía con el Distrito Federal, hace atractiva

la búsqueda de otra fuente de empleo más remunerada. También muchos de ellos se van

para los Estados Unidos de Norteamérica con la ilusión de mejorar su estatus económico.

3.2.8.3 Enfermedad No obstante que el ambiente de trabajo de la empresa es muy sano e inclusive se tienen

servicios médicos en cada planta, las personas también se retiran de su trabajo

aduciendo que están enfermas ya sea por el desempeño de su trabajo, porque son

72


alérgicas a la pelusa de la tela, o porque simplemente se enferman por el medio ambiente

de su lugar de origen.

3.2.8.4 Otro empleo Existen otras empresas en el área, que requieren de servicios de personal, motivo por el

cual, los trabajadores en ocasiones no dudan en renunciar si en otra empresa encuentran

otra oportunidad más prometedora. Para tratar de evitar lo anterior, se tiene un acuerdo

entre las diferentes empresas que se dedican a trabajos similares, para que no contraten

personal que ha laborado con anterioridad en la competencia, con el objeto de arraigar en

la empresa, a la población económicamente activa, pero obviamente ante las necesidades

propias de cada empresa, dicho acuerdo en muchas ocasiones no es respetado.

3.2.8.5 Problemas familiares Las personas de estas localidades, están muy unidas a su núcleo familiar, motivo por el

cual, cuando se genera alguna distensión, prefieren dejar el trabajo con mucha facilidad

para efecto de solucionar el problema, para posteriormente volver a incorporarse.

3.2.8.6 Sueldos Al ser un área de trabajo cautiva, los sueldos que se les pagan son los acordes al área

específica, los que obviamente no son altos. No obstante que se les proporcionan

estímulos por productividad, cuando las necesidades de las personas aumentan, provoca

que busquen una remuneración mayor en otra área u otra empresa.

3.2.8.7 Terminación de contrato Como cualquier tipo de empresa en cualquier lugar, se tienen políticas que establecen

lineamientos que califican si una persona será contratada o no, aquí no es la excepción y

algunas personas no son aceptadas por que no alcanzan los niveles de eficiencia

establecidos para generar la producción con la calidad que se solicita.

3.2.8.8 Nupcias e hijos de personal femenino casado La mayoría de los trabajadores en este tipo de industria, son mujeres, que obviamente

llegan a un grado de madurez en donde contraen matrimonio o simplemente se unen en

régimen libre para formar una familia. En muchas ocasiones esto no es motivo para que

73


abandonen el empleo de forma inmediata pero cuando llega el momento en el que tienen

hijos las mujeres renuncian al empleo para hacerse cargo de ellos.

Actualmente se estima que en la fuerza laboral total del país, la participación femenina

sobrepasa el 40%; a pesar de que este porcentaje resulta ya muy elevado, se siguen

presentando prácticas poco denunciadas en este sector como: segregación ocupacional,

desigualdad salarial, discriminación y hostigamiento sexual, que irremediablemente se

ven reflejadas en la productividad de las empresas, por lo cual, sería necesario que se

modificaran las leyes para poner freno a estas deficiencias.

3.2.8.9 Estudios No muchas personas tienen el interés de seguir superándose intelectualmente para poder

ascender en su nivel socioeconómico, pero como en todos los niveles sociales, también

aquí hay personas con deseos de lograr estudios que les proveen de otro nivel de vida;

por tal motivo también se da el efecto de dejar el trabajo para incorporarse a una

matrícula escolar, ya sea dentro de su localidad o bien trasladándose a México D. F.

3.2.8.10 Difícil el acceso a las plantas de labor Al ser un área donde no existen grandes concentraciones de personas en cada localidad,

es necesario que se proporcione transporte a algunas personas que viven en un lugar

alejado del trabajo. A quienes no se les proporciona esta facilidad les es difícil llegar al

centro de trabajo ya que desafortunadamente no se cuenta con un sistema de transporte

colectivo sino sólo taxis también cuando concurren fenómenos meteorológicos como las

lluvias, los trabajadores prefieren retirarse de su empleo por la dificultad de asistir con

regularidad a éste.

3.2.8.11 Despidos Como en todas las organizaciones, en ocasiones se dan motivos por los cuales, los

trabajadores ya no pueden laborar en su empleo, y esta empresa no es la excepción,

cuando un trabajador no se adapta a las políticas de la empresa, es indisciplinado, no se

lleva bien con sus compañeros, no alcanza los niveles de eficiencia establecidos, o

comete algún acto que hace imposible la relación laboral, se le tiene que separar de su

trabajo.

74


3.2.8.12 Malos tratos

Por parte de la empresa se les provee a todos los trabajadores de un trato acorde con las

funciones que realiza, nunca se les dan consideraciones incorrectas, pero como sabemos

en términos generales, las personas pueden ser susceptibles a ciertos comportamientos

que juzgan mal y piensan que se les está maltratando e inmediatamente se retiran de sus

labores de trabajo.

3.2.8.13 Cambios de sistemas operacionales Los trabajadores en ocasiones se acostumbran a una determinada forma de desempeñar

su trabajo, y cuando se tiene la necesidad de cambiar los procedimientos de trabajo para

eficientar la operación o por que simplemente así lo exige la producción del producto, les

crea malestar que origina que se retiren de la empresa.

3.2.8.14 No les gustó el trabajo Los variados empleos ofrecidos por las diferentes empresas del área, en ocasiones no

satisfacen las expectativas de las personas, y esto ha motivado que cuando se retiran de

la empresa, simplemente expresan que no los gusta el tipo de trabajo ofrecido y que

buscarán otro que les de mayor satisfacción y que les atraiga lo suficiente para hacer

antigüedad.

3.2.8.15 Recontratación La empresa ha tomado la decisión de aceptar los servicios del personal que solicita

trabajo, no obstante que este personal haya renunciado una o dos semanas atrás, no

importa el tiempo, en ocasiones se les reconoce su antigüedad. Esto puede implicar que

las personas entren y salgan cuando lo deseen, pues la compañía no los rechaza, lo que

a todas luces incrementa el índice de rotación.

La problemática de tener las plantas productivas en el interior de la República, es que la

población está cautiva al servicio de las fabricas ahí asentadas, pero como ésta es de un

numero determinado, saben que pueden entrar y retirarse como les sea conveniente. El

problema es que como no hay personal en exceso y muchos de los que regresan ya con

anterioridad fueron capacitados, la empresa se ve obligada a aceptar su reingreso; la

ventaja es que son salarios que serían inaceptables en la Ciudad de México.

75


3.2.8.16 Fatiga

Esta problemática se presenta cuando existe mucha lejanía entre los poblados donde

residen las personas trabajadoras y el domicilio de la empresa. Algunos de esos

trabajadores tienen que caminar hasta una hora para poder acceder a un medio de

comunicación que los transporte a su centro de labores; con el tiempo esta situación

produce que las personas se retiren de la organización.

3.2.8.17 Otras Existen causas desconocidas que provocan también de una manera importante que los

trabajadores abandonen su empleo, pero no se tienen catalogadas específicamente, por

lo que no es posible dar un comentario preciso.

3.2.9 Factores que determinan el origen de la rotación del personal Para poder identificar el origen de la rotación de personal dentro de la empresa Industria de Ropa Fina de Lencería, S. A. de C. V., se tomaron en consideración las encuestas de

salida aplicadas al personal de la empresa y las causas que la gerencia de recursos

humanos ha determinado con base a sus observaciones, las cuales produjeron motivos

relacionados con sueldos, cambio de domicilio, enfermedades, estudios de superación,

distancias, abandonos de trabajo y otras más. Los resultados del estudio88 reflejaron con

precisión algunas de las causas, pero en otras el resultado es ambiguo.

3.2.9.1 Factores de influencia en primer grado Éstos factores son los siguientes: 1.- Abandono de empleo; 2.- Cambio de domicilio; 3.-

Otro empleo; 4.- Sueldos; 5.- Terminación de contrato; 6.- Enfermedad; 7.- Problemas

familiares;

88 Anexo No. 6

76


3.2.9.2 Factores de influencia en segundo grado

Como se señaló con anterioridad los factores de influencia en primer grado son

importantes pero no hay que soslayar lo que las personas señalan en segundo término:

1.- La dificultad para llegar al centro de trabajo; 2.- Los cambios operacionales; 3.- Los

malos tratos; 4.- No les gustó el tipo de trabajo; 5.- Los despidos y las nupcias; 6.-

Necesidades de tiempo para estudio.

Por lo señalado con anterioridad, las sugerencias se basarán especialmente en el primer

bloque de resultados que se han denominado Factores de Influencia de Primer Grado; no obstante, también se harán recomendaciones acerca de los Factores de influencia de Segundo Grado.

Todas las actividades y situaciones que se generen dentro de la empresa tienen un costo

y por lo tanto la rotación de personal dentro de una empresa también lo tiene. Por lo tanto

es de vital importancia señalar el cuánto cuesta y cómo se determina. Por ello en el

siguiente capitulo se verán aspectos relacionados directamente con el costo que

representa para la empresa la problemática relacionada con la rotación de personal.

77


CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACION DE PERSONAL

¿ Cuánto dinero se tiene que erogar por que se van trabajadores que participan en el

crecimiento y consolidación de la empresa, y qué se debe hacer para lograr la satisfacción

de los trabajadores en el desempeño de sus labores? Estas son algunas de las preguntas

que los patrones o directivos se deberían de hacer para controlar la rotación de personal

de la empresa que dirigen.

En el presente capitulo se revisarán los diferentes costos en que se incurre por la rotación

de personal dentro de una organización; se verán costos por el reclutamiento,

entrenamiento, pérdida de productividad o los efectos entre los empleados que se

quedan, entre otros, también se verá una útil hoja de determinación de costos por la

rotación de personal. Se presentará así mismo, cómo se determinan esos costos en

empresas americanas y en el caso mexicano.

4.1 Determinación de los costos de la rotación de personal Es necesario que las organizaciones sean sensibles a los problemas que causa la

rotación de los empleados, ya que no es posible eliminarla ni sería recomendable hacerlo,

pues personal nuevo aporta nuevas ideas e ímpetus que son necesarios para lograr

cualquier objetivo, además se tiene que considerar que las empresas tienen que

renovarse para que tengan la capacidad de adaptarse a la interacción de su medio

ambiente.

El patrón de la empresa de alfombras estudiada hace caso omiso de los costos que

representan la contratación de nuevo personal; no le importa, entre otras cosas, pagar por

los anuncios en el periódico, honorarios por la contratación de personal con agencias de

colocaciones, absorber los gastos erogados para las altas y bajas en el seguro social y las

demás dependencias que se ven involucradas en este aspecto. Tampoco considera los

esfuerzos realizados por los involucrados en el manejo del personal dentro de la empresa,

mientras mantenga su política salarial.

En la empresa de Lencería por el contrario, se busca retener a los empleados, claro, con

la menor inversión posible, ya que es personal capacitado por la misma empresa y que al

78

CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL

retirarse por cualquiera de los motivos ya mencionados, provocan problemas de

productividad al bajar la eficiencia.

Los dirigentes de las organizaciones deberían tomar en cuenta, que la rotación elevada

del personal afecta a las organizaciones, a la comunidad y al propio individuo, es un factor

de perturbación, y más cuando las empresas lo provocan para lograr ventajas

competitivas a corto plazo. El índice de rotación de personal en una organización, influye

negativamente en la moral de los trabajadores, afectando la adecuada marcha de la

negociación y limitando el cumplimiento de los objetivos establecidos.

4.1.1 Diferentes costos de la rotación de personal Con el objetivo de determinar el grado de importancia de los costos de la rotación de

personal, se considerarán los “costos primarios, secundarios y terciarios” 89, y también se

calculará el índice de rotación incidente en la empresa en estudio.

4.1.1.1 Costos primarios Estos costos están relacionados directamente con el retiro de cada empleado y su

reemplazo por otro. Los costos de reclutamiento y selección derivados de un proceso que

incluye una serie de entrevistas con el objetivo de obtener un perfil de los participantes en

la oferta de empleo y hasta servicios médicos. Los costos de registro y documentación

después de seleccionada la persona que cubrirá el puesto, se le da de alta tanto en los

programas de nóminas como en dependencias gubernamentales y bancos. El costo de

ingreso cuando se introduce al nuevo empleado ante los trabajadores de la plantilla

actual, se le da inducción, y capacitación. El costo de desvinculación que incluyen

entrevistas, liquidaciones, multas, fondos de garantía.

4.1.1.2 Costos secundarios Estos no tienen que ver con lo cuantitativo de los costos primarios, sino con los aspectos

cualitativos inherentes a la pérdida de productividad ocasionada por la partida de personal

y por la adaptación del nuevo elemento. Las actitudes predispuestas de los que se

quedan, imagen e ideas que se generan al partir los empleados. Costos extra laboral por

cubrir la vacante, tiempo adicional causado por la impericia del nuevo personal, tiempo del

89 Chiavenato, Ob. Cit., p. 158

79


supervisor. Costos de instalaciones por los bajos índices de producción por la

capacitación de los nuevos operarios, uso extra de combustibles y lubricantes y

mantenimiento de maquinaria por sobrecarga de su uso.

4.1.1.3 Costos terciarios Son sólo estimables y se refiere a los Costos extra inversión tales como seguros,

depreciaciones, mantenimiento y reparaciones por el periodo de entrenamiento, aumento

de salarios pagados a nuevos empleados cuando hay problemas en el mercado laboral y

escasea la mano de obra. Pérdidas en los negocios relacionados con imagen de la

empresa y también pérdida de negocios por la baja en la calidad de los productos

manufacturados por empleados inexpertos

4.1.2 Cuantificación monetaria de la pérdida de los empleados Llevar a cabo estos cálculos de manera monetaria, dará una idea acerca de lo importante

que es cuidar a los recursos humanos, pero hay otros factores que no son cuantificables

pero son de gran importancia, tales como: la moral de los trabajadores que se quedan

cuando el empleado se retira por una mala decisión de los superiores, seguimientos de

negocios, la experiencia adquirida del trabajador, etc.

Para efectos de tener una idea general habría que ponerle números a “conceptos

necesarios para la contratación del personal de cualquier nivel: anuncios en el periódico,

agencia de reclutamiento de personal, tiempo de los participantes en las entrevistas,

trabajo en espera hasta que la contratación del sustituto se lleve a cabo, sobrecarga para

el equipo, incluido el tiempo extra para realizar el trabajo durante la selección y

capacitación del suscrito, negocios perdidos, moral baja y menor productividad, tiempo

perdido de los trabajadores al comentar el asunto, capacitación, mayores sueldos del

nuevo trabajador, pérdida de otros empleados” 90.

Con el objetivo de dejar perfectamente claros los conceptos que se deben considerar para

cuando se cuantifica el costo de la rotación de personal, y no con el afán de ser

90 Beverly Kaye y Asaron Jordán - Venas: Ámelos o Piérdalos, Pearson Educación, S.A. de C.V., Primera Edición, México, 2000. Pág. 114

80


reiterativo, se observa que William G. Bliss91 señala los costos siguientes derivados de la

rotación: costos por la partida del personal, costos de reclutamiento, costos de

entrenamiento, costos por pérdida de productividad.

4.1.2.1 Costos por la partida del personal "El costo del tiempo de las personas que suplen las actividades del puesto vacante, ya

sea por personal interno o externo, incluyendo tiempo extra. El costo de la pérdida de la

productividad a razón del 50% de la compensación y beneficios de la persona que dejó el

puesto por el tiempo en suplirla, inclusive si hay personas desarrollando las actividades,

se calculará a 100% si la posición está completamente vacante. El costo del tiempo de la

persona que conduce la entrevista de salida, el tiempo de la persona que se retira, los

tiempos de llenado de todo el formulario necesario para la baja del personal dentro de las

diferentes instituciones. El costo del tiempo del gerente que tiene que ver qué pendientes

se quedan y el pensar el cómo cubrir dichas actividades mientras se suple a la persona y

el tiempo del mismo gerente sobre su propia entrevista de salida al personal que se retira.

El costo del entrenamiento que la empresa invirtió en el empleado que deja la empresa, el

entrenamiento interno, entrenamiento externo, educación académica externa, incluir las

licencias o certificados que la compañía ayudó al empleado a obtener para el desempeño

de su trabajo. Calcular el impacto de la baja de productividad del departamento motivado

por la salida de la persona, quién hará el trabajo, qué trabajos no se entregarán a tiempo,

cálculo del tiempo del personal de staff por la reacción de la vacante. Calcular el costo del

conocimiento perdido, las habilidades y contactos que la persona que se separa se llevará

consigo, usando una formula del 50% del salario anual por un año de servicio,

incrementando 10% por cada año de servicio. Calcular el costo por la pérdida de los

clientes que los empleados se llevan con ellos (dado el caso), o el importe que la

empresa invertirá para retener a los clientes, o el tiempo del servicio al cliente que se

invertirá para convencer al cliente; No olvidar que se deberá restar de la cuantificación, el

sueldo y prestaciones que se dejarán de pagar por la persona que se retira" 92.

91 William G. Bliss, President of Bliss & Associates Inc., Art. Cost of employee turnover, información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm 92 William G. Bliss, ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm

81


4.1.2.2 Costos de reclutamiento

" El costo de los anuncios en los periódicos, las comisiones a las agencias de

colocaciones que son entre el 20% y 30 % del sueldo anual, estudio socioeconómico,

estudios sociológicos, psicológicos. El costo del tiempo del reclutador y otras personas

como asistentes, gerentes internas de la empresa para entender los requerimientos del

puesto, desarrollo e implementación de la estrategia de la búsqueda, revisar la

información de los candidatos, preparar las entrevistas, conducir las entrevistas, hacer las

propuestas a los candidatos, reportar los candidatos rechazados. Calcular el costo de un

asistente que trabajará varias horas para la revisión preliminar de la información de los

candidatos, desarrollar los programas de las entrevistas de los candidatos y hacer

cualquier trámite de viaje necesario para la entrevista si se necesita. El costo del

departamento o sección de contratación (inmediato supervisor, gerente del siguiente nivel,

y cualquier otra persona de la estructura administrativa), el tiempo para la selección del

candidato. Calcular el costo administrativo de manejo de datos del candidato

seleccionado, la respuesta a los no seleccionados. Calcular la cantidad de horas

invertidas por el reclutador interno de la empresa entrevistando a candidatos internos

junto con el costo de las horas de los candidatos entrevistados mientras están fueras de

sus labores por tales motivos. Calcular el costo de las investigaciones efectuadas para

antecedentes criminales, educacionales, laborales, exámenes de actitudes, de

habilidades, etc. ". 93

4.1.2.3 Costos de entrenamiento " Calcular los costos de la orientación otorgada al nuevo empleados así como de los

materiales utilizados, manuales, equipo de cómputo, energía eléctrica, gastos de viaje,

tecnologías aplicadas, etc. Calcular el costo del departamento de entrenamiento y

capacitación, así como el salario de la nueva persona contratada mientras está en

entrenamiento, la inversión de las salas de entrenamiento. Calcular el costo del supervisor

que asignará, explicará y revisará el trabajo al nuevo empleado" 94 .

93 William G. Bliss, Ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm 94 William Bliss G., ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm

82


4.1.2.4 Costos por pérdida de productividad

Independientemente del entrenamiento otorgado, el empleado tendrá una productividad

del 25% de la 2º a 4º semanas, luego entonces tendrá una pérdida de su sueldo al 75%.

De la 5º a la 12º semana, el Empleado está al 50% de productividad, por lo que el otro

50% es pérdida de productividad. De la 13º a la 20º el empleado contribuirá en un 75% en

la productividad de su participación, teniendo ya sólo una pérdida del 25%. Calcular el

costo del tiempo del supervisor y los compañeros de trabajo en hacer que el nuevo

empleado se integre al grupo de trabajo. Calcular el costo de los errores que el nuevo

empleado comete dentro del periodo de adaptación al trabajo. Calcular el costo de la

pérdida de productividad de un departamento si quien se fue o se está substituyendo era

una persona que lideraba el departamento o un área específica y más si era una pieza

clave dentro de la empresa.

4.1.2.5 Costos de la nueva contratación. Calcular el costo de traer a la nueva persona a bordo, “incluyendo el costo de ponerla en

la nómina, darles sus códigos de seguridad de acceso a la empresa así como a los

sistemas de información, tarjetas de presentación, tarjetas de crédito, comunicación

interna y externa para incorporarlo al trabajo y a las personas con quien tenga relación.

Calcular el costo del inmediato superior en el desarrollo de la confianza en el trabajo del

nuevo empleado” 95.

4.1.2.6 Cuantificación en un caso concreto Con un ejemplo se refleja parte de lo que se está describiendo; sucedió en una compañía

de tecnología avanzada en USA.

“Juan era uno de los ingenieros más talentosos, le pidió a su jefe un aumento de 15%

(unos 15 mil dólares) y su jefe respondió de inmediato que no, Juan lo olvidó y se retiró de

la empresa, algunos dijeron bueno ni modo lo sustituiremos en unas semanas, se contrató

una agencia para el reclutamiento del personal por 40 mil dólares, después de una

búsqueda de tres meses se contactó a cinco candidatos, se les citó para una entrevista a

un costo total de 5 mil dólares, se seleccionó al nuevo empleado, después de que se le

agasajó con comidas y bebidas se le contrató con una diferencia del 25% más de lo que

95 William G. Bliss, ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm

83


recibía Juan, 25 mil dólares, al final el costo total del nuevo empleado fue de 100 mil

Dólares, además renunciaron varios empleados importantes y otros se quedaron con una

moral muy lastimada” 96.

4.1.3 Hoja de cálculo para cuantificar la rotación de personal Como se sabe la rotación de personal es muy costosa para las empresas, empleados

capacitados y/o trabajadores necesarios para la producción, se retiran de la empresa de

forma voluntaria o involuntaria, dependiendo de los factores que lo originen pero todo

movimiento de entrada como de salida dentro de la empresa cuesta dinero.

No es fácil calcular los costos monetarios mucho menos los costos intangibles que son a

veces mucho mayores, tales como el incremento de la carga de trabajo no remunerable a

los trabajadores que se quedan, el estrés o la tensión que la rotación causa entre los que

se quedan, la baja de la moral o la baja de la productividad que genera la pérdida de la

sinergia del grupo de trabajo. El anexo No. 6 dará una idea bastante aproximada de la

cuantificación al respecto, dicha hoja es obra de William H. Pinkovitz, Joseph Moskal y

Gary Green97

Con la presente hoja de costos, se puede identificar cinco principales costos, que son de

separación, de reemplazo, de entrenamiento, de diferencial de productividad entre el

trabajador que se va y el que ingresa y los Costos que se representan por la Vacante.

4.1.3.1 Los costos por separación Estos comprenden costos incurridos por las entrevistas de salida, funciones

administrativas relacionadas con la salida, pagos por separación

4.1.3.2 Los costos de reemplazo Gastos necesarios para atraer a los postulantes, las entrevistas de entrada, los

exámenes, pagos por gastos de traslado, gastos administrativos de pre – empleo,

exámenes médicos.

96 Beverly, Ob. Cit., p. 113 97 Miembros 2001, 2002 Board or Regents of the University of Wisconsin System, Información Obtenida de la Intranet en www.uwex.edu/ces/cced/publicat/tur.html

84


4.1.3.3 Los costos de entrenamiento

Todas aquellas erogaciones necesarias para efecto de que el nuevo personal adquiera los

conocimientos mínimos que permitan a la empresa obtener frutos por su contratación.

4.1.3.4 Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra No es otra cosa que la diferencia de la productividad entre el que dejó el empleo y el

nuevo empleado o trabajador.

4.1.3.5 Los costos de vacante Son aquellos que se dan entre las diferencias obtenidas entre el incremento del tiempo

extra, el pago de los empleados temporales para cubrir las vacantes de los empleados

que se retiraron de la empresa98.

En el anexo se encontrará información más detallada de estos conceptos debidamente

cuantificados, referidos a un ejecutivo de una empresa de los Estados Unidos de

Norteamérica, sin embargo dicha cuantificación se puede aplicar en cualquier parte del

mundo occidental y a cualquier tipo de participante dentro de la organización, ya sea

personal obrero o ejecutivo, no importa el nivel, de cualquier forma le cuesta a la

empresa. Lo que se pretende mostrar son el conjunto de elementos que se deben de

considerar para dicha cuantificación, más otros elementos particulares que la

organización tenga o identifique.

4.1.4 Los costos de la rotación en el contexto mexicano El Lic. Francisco Cortés consultor en recursos humanos opina que “Existen costos

directos e indirectos asociados con la rotación. Los costos directos incluyen el tiempo

implicado en el reclutamiento, la selección y el entrenamiento del nuevo personal, así

como los costos asociados a gastos de publicidad para obtener personal, el tiempo que

un encargado pasa en el proceso de selección, se podría dedicar a otras

responsabilidades en sus funciones diarias. Los costos Indirectos incluyen a las cargas de

trabajo crecientes que los compañeros de trabajo absorben hasta que se contrata y se

98 Estos costos los podrán ver en el anexo No. 7 de forma detallada y con ejemplo práctico

85


entrena a los nuevos empleados, así como la productividad baja, asociada a la baja de la

moral del empleado” 99.

Se pueden entonces ver similitudes no obstante la diferencia de cultura de ambos países,

por lo cual ambos conceptos de determinación de costos aplican para la rotación de

personal.

Los importes a erogar dan información que es incomprensible, cómo es posible que se

deje ir a un empleado que es importante para la empresa (todos los empleados y

trabajadores son importantes, cada uno en la actividad que realiza), y después la empresa

empieza con las dificultades de contratar a otra persona que se identifique con el perfil

solicitado por la organización; incurriendo en los costos que arriba se mencionan

No todos los casos son iguales, no es lo mismo perder a un obrero que a una persona

que influye en las operaciones de la organización, pero cuando es alta la rotación de los

empleados, si se empiezan a hacer cálculos de lo que se tiene que invertir para suplir a

las personas que dejan su trabajo, entonces se puede entender la influencia negativa y no

sólo por los costos monetarios, si no por todo lo que para la empresa representa estar

cambiando de personal.

4.1.5 Determinación de los costos de una forma simple El importe pagado por los conceptos mencionados dará una cantidad determinada, la cual

se puede representar por una “ X “. El monto de las erogaciones sería el costo monetario

de la rotación de personal que la empresa tiene.

Si para su presentación se decide que deba tener una relación con los ingresos de la

empresa, entonces la cantidad erogada se dividiría entre las ventas de la empresa. El

resultado de esta operación, daría el por ciento sobre sus ingresos en que la empresa

incurre por su rotación de personal. Mientras que la política de compensaciones de la

empresa esté a la vanguardia que exija el mercado laboral, la rotación de personal se

minimizará, pero por el contrario cuando no se tenga esa política o no funcione

adecuadamente, la rotación se incrementará.

99 Cortez Francisco, Ob. Cit., información obtenida de Internet en: www.juarezonline.com

86


Es innegable que las organizaciones, gracias “a la manera en que administran las

compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar

el talento humano que se requiere para lograr los objetivos que marca su estrategia de

negocio” 100.

4.1.6 El sistema de recursos humanos en la rotación de personal Este diagrama, representa el flujo que siguen las personas cuando ingresan y se retiran

de una organización, tiene como objeto informar el proceso de interacción de los

individuos con las organizaciones y el medio ambiente.

Medio

ambiente

No. 14 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Adm

INTERAMERICANA, S.A., Segunda

Los costos erogados por la rotación

considerados por la dirección para

índice de la rotación es alto. Veam

costo de la rotación es alto, incluye

sino también los que origina la ape

establecimiento de una nueva pers

equipos especiales, como uniforme

como renglón específico en el bal

Admisiones Retiros

100 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 4


Recursos

Control Medio

inistración de recursos humanos, McGRAW-HILL

edición, México, 1998, p. 149

de personal a veces o en muchas ocasiones no son

la toma decisiones, pero sí cuentan, y más cuando el

os la opinión de William B. Werther Jr. Opina que “El

no solamente los gastos de reclutamiento y selección,

rtura de registros en el departamento de personal, el

ona en la nómina, la capacitación, el suministro de

s o herramientas. Estos costos no suelen incluirse

ance financiero de la compañía al final del año; la

Comparación

87

circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que

no se les preste la atención que merecen” 101.

4.1.7 El índice de rotación de personal Representa el volumen de entradas y salidas de personal dentro de una organización, ya

sea en un área específica o de manera general, en un periodo determinado. El resultado

anterior, se representa en porcentajes y lo podemos comparar con estándares

establecidos por la misma organización o con información del sector industrial a que

pertenezca la empresa.

La siguiente ecuación también sirve para determinar la rotación de personal:

Índice de rotación de personal

A + D

_________ x 100

2

______________________ = Índice de rotación

EM

A = representa los ingresos de personal en la empresa

D = representa las salidas del personal de la empresa

EM = representa el promedio en un área en un periodo determinado

Figura No. 15 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL

INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 150

101 Werther y Keith, Ob. Cit., p. 187

88


En el siguiente capitulo se presentan las propuestas con el objetivo que la empresa

controle la rotación de personal que motiva gastos innecesarios, ya que si se llegasen a

implantar diversas de las propuestas que aquí se comentan, se tendrían resultados

favorables en el control de la rotación de personal dentro de una empresa y por

consecuencia un incremento en la productividad.

89


CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACION DE PERSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD

La rotación de personal se puede minimizar o más bien controlar para beneficios de los

fines del negocio u organización y para el incremento de la productividad de las labores

desempeñadas por los trabajadores. No es lo mismo trabajar con personal que se le tiene

que estar capacitando continuamente que con personal que ya conoce sus funciones y las

desempeña con eficiencia. Cuando una empresa realmente se preocupa por sus

trabajadores, establece una política de recursos humanos que se contemple desarrollarlos

y en consecuencia hacerlos más productivos.

5.1 El porqué de estas propuestas Las personas buscan ser contratadas por una organización por diferentes motivos, tales

como, adquirir experiencia, desarrollarse intelectualmente, integrarse mejor a la sociedad,

alcanzar una meta superior, pero el más común e importante de estos motivos es la

obtención de la retribución reciben a cambio de su trabajo. Dicha retribución mejor

conocida como compensación, está compuesta por varios elementos, tales como, el

sueldo en numerario, los incentivos, las prestaciones e inclusive la satisfacción que el

personal obtiene en el desempeño de su trabajo y el estatus que la posición genera.

De acuerdo a los resultados obtenidos en un cuestionario aplicado al personal de la

empresa Centro de Alfombras Continental, S. A y en la empresa Industria de Ropa Fina

de Lencería, S. A. de C. V. a un estudio de las causas, además de las observaciones

directas efectuadas a la forma de relacionarse de las partes involucradas en la relación

laboral, a la situación económica prevaleciente, a la constante competencia por la

obtención de recursos humanos, a la evolución de los trabajadores en cuanto a sus

exigencias para laborar, se señalan aquí propuestas que modificarían positivamente

algunas de las deficiencias, que fueron señaladas en el capitulo de diagnóstico.

90

CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL

5.1.1 Beneficios

De manera general, se mencionan algunos beneficios que se podrían obtener de ponerse

en práctica algunas de las propuestas que se señalarán más adelante:

Institucionalizar la organización.- que la empresa trascienda a sus generaciones

mediante su misión, principios, valores, normas, políticas y procedimientos aplicables con

un propósito definido. Alcanzar los objetivos institucionales.- lograr los propósitos por

los cuales se instituyó la empresa; Incremento de la productividad en las diferentes actividades de la empresa.- si se cuenta con empleados con una permanencia estable y

duradera sin una rotación dañina, habrá mayor productividad; Incrementar la calidad de las operaciones en las diferentes áreas de la organización.- Al tener mayor

antigüedad en su trabajo aprenderán a hacerlo mejor desempeñando mejor sus

funciones. Crear una plantilla de recursos humanos identificada con la organización.- la empresa siempre tendrá empleados fieles lo cual la hará más fuerte

teniendo empleados satisfechos hará que ellos mismos desarrollen su bienestar en

consecuencia del circulo virtuoso de un buen empleo; Regresar a la sociedad parte de los beneficios recibidos, mediante la formación de empleados y trabajadores capacitados.- de esa manera los trabajadores cuando ya cumplan con un ciclo dentro de

la empresa y salgan de ella estarán bien capacitados; Pago de impuestos para el beneficio social.- al pagar los impuestos al gobierno, éste regresará a toda la sociedad

bienestar convertido en diferentes servicios; Reconocimiento en la comunidad empresarial.- la empresa o sus socios serán reconocidos como verdaderos empresarios

que además participan con la sociedad por los beneficios obtenidos.

5.2 Sueldos al personal en Continental y Lencería Para efectos prácticos a la empresa Centro de Alfombras Continental, S. A. se le

denominará como Continental y a la empresa Industria de Ropa Fina de Lencería, S.A. de

C. V. como Lencería. Como hay factores origen similares en una u otra de las empresas

investigadas, se presentará en el mismo momento lo procedente de ambas empresas,

cuando no sea así se mencionará a la empresa correspondiente.

Uno de los primeros factores a considerar en ambas empresas son las percepciones que

los trabajadores reciben por sus labores, dicho factor es fundamental dentro de la relación

91


laboral la propuesta relacionada con este factor comprende las remuneraciones,

compensaciones, prestaciones y la previsión social.

5.2.1 Remuneraciones

Uno de los elementos determinantes dentro de las relaciones laborales entre los

trabajadores y los patrones, es precisamente la retribución monetaria y adicionalmente las

prestaciones que los trabajadores reciben, dicha retribución monetaria recibe el nombre

de sueldo, “que es la cantidad mensual en efectivo que los empleados reciben sobre la

base de un mes de trabajo” 102. Con respecto a la necesidad de que el sueldo pagado sea

competitivo para garantizar la permanencia del trabajador es conveniente conocer la

opinión de Marc J. Wallace, en su libro de Administering Human Resources: “Si la

administración desea atraer y retener a los empleados, la empresa debe pagar los niveles

de sueldos equivalentes con aquellos que privan en el mercado laboral externo, si la

empresa no es competitiva con los mercados externos tendrá dificultades en atraer

suficientes solicitudes de personas calificadas” 103.

Los sueldos y prestaciones son otorgados de acuerdo a diversos factores, como el sector

al cual la empresa pertenece o su situación económica, las políticas de compensación, la

competencia por la obtención de los recursos humanos, la especialización de las

actividades, la productividad de las personas y el aumento de la utilidad.

5.2.1.1 Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones:

Othón Juárez Hernández señala que hay en lo general dos formas de remunerar los

servicios al personal, el enfoque de pago por valor de mercado y el de pago por contenido

de responsabilidad del puesto.

“El enfoque de pago por valor de mercado.- se trata de remunerar al personal con

elementos que privan en la competencia real de la economía que prevalece en el

momento de la fijación de las bases, estos elementos son: Obtener información del

mercado de compensación.- con una encuesta que muestre las remuneraciones que se

pagan sobre una posición similar dentro de la misma industria, en empresas similares;

102 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 1 103 Wallace, Crandall y Fay, Ob. Cit., p. 340

92


Decidir el nivel de competitividad de la compensación que se necesita pagar.- dependerá

de las exigencias requeridas para obtener la plantilla de empleados que se necesita, ya

que el nivel de preparación, nivel de experiencia y capacidades que se soliciten a los

aspirantes a los puestos cuesta, entonces será el nivel de la compensación que se

ofrezca; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto.- su

objetivo es mantener la equidad interna dentro de la empresa, a diferentes niveles de

desempeño en mismo puesto, deben corresponder diferentes niveles de compensación,

mejor conocido como tabulador de sueldos” y.

“El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto.- es obligatorio para que

funcione este concepto que la empresa que lo aplique tenga un método de valuación de

puestos, se tienen que identificar los factores específicos que generan la responsabilidad

del puesto, por ejemplo, en los puestos operativos, se considerará el nivel de riesgo, el

nivel del esfuerzo físico, temperaturas extremas, etc. o en los niveles ejecutivos los

factores pueden ser desde la preparación académica, la experiencia laboral, el esfuerzo

mental, la problemática del puesto con respecto a decisiones que se deben tomar y para

esto se necesita lo siguiente: Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.- se

trata de identificar los contenidos de factores compensables implícitos en los puestos, que

son aquellos resultados y contenidos que la organización valora y por los cuales para a

sus empleados y trabajadores; Diagnóstico de las prácticas de compensación de la

empresa.- es con el objetivo de medir la equidad interna para moverse al nivel que se

necesite pagar con el objetivo de atraer, motivar y conservar al personal que exige la

estrategia del negocio; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes

del puesto.- es una base que sirve para remunerar lo que corresponda a cada posición” 104.

Adicionalmente a lo mencionado para fijar las remuneraciones, existen muchos otros

elementos que las organizaciones toman en consideración (por desempeño, antigüedad,

competencia laboral, etc.), lo anterior se cita para que las empresas en estudio tengan

una idea general de las bases para la remuneración a los empleados.

104 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 8

93


En la empresa de alfombras, de acuerdo a los resultados obtenidos, los salarios son uno

de los factores más importantes para los trabajadores y el que la empresa más ha

descuidado, ya que al personal obrero no calificado se le remunera con sólo un salario

mínimo y si tomamos en cuenta que el salario mínimo ya no es una remuneración

suficiente para que el personal cubra sus necesidades, entonces se debería cambiar la

política.

5.2.1.2 Salarios contra productividad

En un articulo publicado en el periódico Reforma, se señala que “si a partir de 1994 en

México los salarios se hubieran ajustado de acuerdo a la productividad de los

trabajadores, estos, estarían 34% arriba de su nivel actual” 105 (a la fecha de estudio), el

estudio, fue elaborado con información del INEGI y Banco de México, se realizó en

diferentes sectores productivos, obteniéndose mayor impacto en los rubros de maquinaría

y equipo y metalmecánica con un desfase mayor al 50%.

El periodo de mayor distanciamiento de los salarios y la referencia hipotética de la

productividad, fue en los años de mayor inflación, 1995 - 1997; la caída de la economía y

de los mercados, no permitió que las empresas concedieran aumentos superiores al

índice inflacionario, en el 2000, existió una ligera recuperación, consecuencia del mayor

control de la inflación.

Actualmente dicho salario está tan rezagado, que una forma de recuperación conveniente

es que se hiciera un plan a largo plazo donde se aumentara realmente de acuerdo a la

productividad de las áreas, y adicionaran un punto o más, en cada año futuro para reducir

la brecha de la referencia mencionada.

105 Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A

94


5.2.1.3 Comparativo de salarios contra productividad

En el estudio mencionado, se reflejan comparativamente los salarios reales que se

pagaban en los diferentes sectores, contra los que deberían de ganar si se les hubiera

aumentado la diferencia que existe contra la productividad generada desde 1994 a la

fecha del 2000, veamos dicha diferencia:

Industria Salario real Salario con

productividad

Diferencia %

Alimentos, bebidas y tabaco 2,486 2,838 352 14.15

Textiles y prendas 2,396 2,721 325 13.56

Madera y productos 2,221 2,301 80 3.60

Papel, imprenta, editorial 2,469 3,555 1,086 43.98

Química y productos 2,963 4,070 1,107 37.36

Minerales no metálicos 3,191 4,541 1,350 42.30

Metálicas básicas 3,626 5,558 1,932 53.28

Maquinaria y equipo 3,179 4,852 1,673 52.62

Figura No. 16 Fuente: Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico

Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A

Nota:

Para determinar el porcentaje que se cita, se debe de dividir la cantidad de la columna de

la diferencia entre la cantidad de la columna del salario real.

95


5.2.1.4 Comparativo salarial en México por el periódico Reforma

En esta gráfica se reflejan las brechas que se han dado comparativamente hablando entre

un sueldo tomando con base el salario mínimo y un sueldo que se debería pagar con

base en los índices de la productividad.

Figura No. 17 Fuente: Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico

Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A

5.2.1.5 Salarios contractuales

Existen dos panoramas que reflejan situaciones distintas, el primero se refiere a los

aumentos de salarios mínimos y la otra a los salarios obtenidos mediante una

representación sindical, la cual. Ha servido como contrapeso para regular un poco la

pérdida del poder adquisitivo de los salarios. “Dentro del periodo de junio de 1999 y junio

de 2000, los salarios tuvieron un incremento real de 8.1 %” 106, esto de acuerdo a las

cifras de la encuesta de Contratación Colectiva 2000, realizada por la firma Intergamma107

106 Orozco Juan Carlos: Art. Ganan salarios a la inflación, Periódico Reforma, México 26 de septiembre de 2000, p. 1-A 107 Gómez Rueda Claudia, Se realizó entrevista directa el 12 de junio del 2001, representante de Intergamma.

96


especialista en asesoría en recursos humanos, este estudio se efectuó en los últimos diez

años comprendidos entre 1990 y 2000 en todos los estados de la República Mexicana con

214 empresas representativas y la información es de trabajadores sindicalizados.

Lo textil participa en 2.6% del total de las 214 empresas encuestadas, o sea sólo cinco

empresas de la muestra:

• El porcentaje de rotación es del 12.9% anual

• El porcentaje de renuncias es el 6.6% anual

• El aguinaldo es pagado en 25.4 días en el 1año, con 26.6 del 5 al 19 año y con 27.4

días después del 20 año

• Las vacaciones son en 8.8 días en el 1 año, con 14.7 días del 5 al 19 año y con 19.2

días después del 20 año

• La prima vacacional es a razón de 25% el 1 año, con 35% del 5 al 19 año y con 40%

después del 20 año

• El IMSS lo pagan los empleados

• Todas otorgan fondo de ahorro

• No hay becas para los hijos de los trabajadores,

• Todas dan premio de puntualidad

• 20% de las empresas otorgan comedor y

• 100% de las mismas remuneran por concepto de productividad.

El punto más alto fue alcanzado en los contratos negociados en junio de 1999, cuando el

incremento promedio para los siguientes doce meses fue de 17.5%, mientras que la

inflación de 9.4% anual a junio 2000, produjo un incremento real de 8.1%. Esto sólo aplica

al 6.5% de los trabajadores del país, ya que son los que están representados en

organizaciones sindicales.

5.2.1.6 Salarios en la empresa de Lencería

Una de las causas importantes de la rotación de los empleados dentro de esta empresa

es el abandono de empleo, porque los trabajadores deciden retirarse para ubicarse en

otras empresas, ya que existen otras empresas maquiladoras en el área. El motivo

principal son los salarios, en este momento de estudio la empresa tiene ciertos problemas

con los salarios pagados ya que el aumento del 2000 de acuerdo a su eficiencia es menor

97


que el porcentaje de la inflación, motivado por la tasa de conversión que la empresa tiene

por cada minuto trabajado, ya que esta base en el año del 2000 no fue aumentada con

referencia de 1999, ejemplo:

La tasa de conversión de 0.044 pesos por minuto estándar laborado por cada trabajador,

significa que los operadores (costureros) que laboran al 60% de su eficiencia (parámetro

interno, utilizado para medir la productividad de los operarios, sólo reciben el 7.9% más en

este año que en 1999, y los operarios que alcanzan el 100% de eficiencia, están

recibiendo solamente un 6.9% comparados con el año anterior, resultando que ganan

más los menos productivos (agosto 2000), es del 12% anualizada, por lo que los

estándares de vida de los trabajadores más eficientes se han disminuido, entonces la tasa

de conversión de 0.044 no es suficiente para estimular a los trabajadores para alcanzar

mayor eficiencia en su trabajo, ni tampoco para retener aquellos con eficiencias del 100%,

lo cual, debe hacerse en conexión con la productividad.

El efecto de lo anterior, evidentemente también se ve afectado en los resultados de la

empresa, según las proyecciones de ésta para el año 2000, de acuerdo a su capacidad

instalada, debería estar al 61% de su eficiencia (agosto 2000), y mes con mes subir un

1% para llegar al 65% al final del año, pero la rotación de personal ha implicado que la

empresa no alcance sus objetivos y este en este momento al 56% de eficiencia, si

calculamos el impacto (sólo de una planta productiva de maquila por efectos de

confidencialidad), de ésta eficiencia en minutos (es la forma en que se calculan los

ingresos de éste tipo de empresa), y lo representamos en dinero, tendríamos los

siguiente:

Empleados directos 470 x 570 minutos trabajados x 5 días = 1,339,500

(570 = 9.5 horas x 60 minutos) (9.5 hrs., jornada mixta de trabajo s/ la LFT)

Si costeamos los minutos al precio que se venden al extranjero que es de 0.11 USD $ con

una eficiencia de 100%, tendríamos un ingreso de $ 147,345 USD

Y al 61% que debiera tener, deberían ser $ 89, 880 USD

Y al 56% que se tiene, el resultado es $ 82,513 USD

La diferencia de 5 puntos de eficiencia es de $ 7,367 USD

98


5.2.1.7 Recomendación

Que la tasa de conversión sea incrementada de 0.044 a 0.065

Esto significaría que un operario que trabaja al 60% de eficiencia y que actualmente

recibe $15.00 pesos por día en pago de incentivo, alcanzaría $ 22.00 pesos, mientras que

un operario que trabaja al 100% de eficiencia se movería de $ 25.00 a $ 37.00; lo anterior

sería para tener un incremento similar al de la empresa IUSA que está a diez minutos de

distancia de esta factoría (Ixtlahuacan, Estado de México).

El presupuesto de esta factoría por el 2000, dice que debería trabajar a un promedio de

60% de eficiencia, esto significa un incremento al costo de $ 7.00 por operario por día, lo

que representaría:

7 por día X 470 operarios = 3,290.00 pesos por día X 5 días = 16,450.00 pesos por

semana, aproximadamente 1,720 US $ (T.C. actual de 9.56).

5.2.1.8 Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo

El incremento de sueldos y salarios al nivel del mercado competitivo laboral de México,

debe basarse en el establecimiento de un tabulador donde se consideren los diferentes

niveles de la organización. Y también debe contemplar la variante de la responsabilidad

del puesto, para efecto de darle certidumbre a los trabajadores. Y debe evitarse el sistema

anárquico de aumentos de sueldo por decisiones unilaterales de los responsables de esta

actividad evitando. Compensaciones, su contexto y la formulación de la política.

5.2.2 Compensaciones, su contexto y la formulación de la política

Las compensaciones dependerán de la estrategia diseñada en el tiempo para la retención

del personal, ya que ello incidirá en el índice de rotación de los trabajadores, por ello es

muy importante el diseño del paquete que se les ofrece a los trabajadores al ingresar a la

empresa ya que éste es un instrumento que mueve la energía, el interés y el compromiso

de los empleados.

99


Este paquete de compensaciones lo otorgará la empresa de acuerdo a la fase de

crecimiento en que se encuentre:

Gráfica que refleja el otorgamiento del sueldo con base a la fase de crecimiento de la empresa

Etapa y/o

Componente

Inicio de

operaciones

Crecimiento

acelerado

Madurez

Competitiva

Declive de

operaciones

Reestructuración del

Negocio

Sueldo

Bajo

Moderado

Competitivo

Moderados

Moderados

Prestaciones

Bajas

Moderadas

Competitivas

Moderadas

Competitivas

Incentivos de

corto plazo

Altos

Alto

Competitivos

Altos

Altos

Incentivos de

largo plazo

Moderados

Altos

Competitivos

Bajos

Altos

Figura No. 19 Fuente: Juárez Hernández Othón: Administración de la Compensación, Oxford University

Press, Primera Edición, México, 2000, p. 81

Como podemos apreciar, en su momento de crecimiento acelerado y madurez competitiva

las organizaciones deberán tomar para remunerar a su personal tanto los sueldos como

las prestaciones e incentivos para efecto de maximizar el potencial de los trabajadores.

5.2.2.1 Tipos de compensaciones

Veamos ahora las diferentes compensaciones integradas en diferentes paquetes, “La

compensación base.- es exclusivamente el sueldo nominal; Compensación garantizada.-

es el sueldo base más las prestaciones que se aseguran, dichas prestaciones pueden ser

las que por ley se otorgan y otras que la empresa tenga establecidas; Compensación total

en efectivo.- es el pago garantizado de sueldos y prestaciones en efectivo como el

aguinaldo, prima vacacional, etc., más todas las compensaciones contingentes, que son

pagos que se dan de acuerdo a que se den ciertas condiciones de desempeño, como

productividad, etc.; Compensación total.- sueldo más todas las prestaciones y

compensaciones que se reciban, en efectivo, servicios o en especie; Compensación total

100


neta.- todos los pagos efectuados por la empresa al trabajador, la empresa absorbería

toda la carga impositiva a cargo del trabajador, recibiendo éste último, su remuneración

libre de impuestos” 108.

5.2.2.2 Política de compensaciones

Son decisiones y criterios encaminados a remunerar al personal. El establecimiento de

una política de compensaciones en una empresa representará la importancia que la alta

Dirección le da a las remuneraciones en el ámbito de la estrategia global de la

organización. La Dirección deberá revisar continuamente dicha política para efecto de

adaptarla al contexto por el cual la empresa transite, Ejemplo de dichas decisiones y

criterios para definir la política de compensaciones son: “Nivel de competitividad de la

compensación.- es la ubicación para el pago de compensaciones, tomando como

referencia los estándares citados por el mercado en que se desarrolle; Composición del

paquete de compensación total.- conjunto de conceptos que integran la remuneración,

tales como sueldos, incentivos, bonos, aguinaldo, productividad, beneficios como carro,

gastos, etc.; Construcción de los rangos de sueldos de los puestos.- son niveles donde se

ubicarán las diferentes posiciones desempeñadas por las personas, y se originarán por

su nivel de capacidad, responsabilidad y desempeño dentro de la empresa;

Administración del rango de sueldo de los puestos.- enfoque dirigido a tener siempre

ubicadas a las personas dentro de las posiciones de rango que les corresponde;

Administración de aquellos puestos cuya compensación, deba sujetarse a distorsiones de

mercado.- en muchas ocasiones existen posiciones que son difíciles de llenar, como un

destacado director de ventas, o el director general de la empresa, etc. y muy importante

no olvidar la fecha que se deberá revisar dicha política de compensaciones, que

normalmente deberá ser cuando se de el crecimiento o decrecimiento de la empresa” 109 .

5.2.2.3 Nivel de competitividad de las compensaciones

El nivel de la compensación determinará la calidad de los recursos humanos que la

organización está en capacidad de atraer, motivar y conservar, entonces veamos los

posibles factores que pueden influir para determinar dicha competitividad, y que son: “el

momento estratégico de la empresa (fase de inicio de operaciones, crecimiento acelerado,

108 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 135 109 Idem, Ob. Cit., p. 81

101


de madurez competitiva, de declive o de reestructuración o replanteamiento de negocios);

las posibilidades reales de pago (flujo de efectivo); las diferentes tendencias

características del sector industrial de negocio predominante de la empresa; el grado en

que los recursos humanos determinan los resultados críticos del negoció; las políticas

económicas del gobierno; las Leyes y reglamentos vigentes; las distorsiones propias del

mercado de recursos humanos en el entorno geográfico de la empresa; las negociaciones

colectivas particularmente del sector económico del negocio; las estrategias laborales de

la organización, la intención de la alta dirección y por último el ambiente político del país”

110 .

No sólo el desempeño de la empresa es el único factor para la determinación del paquete

de compensación de la empresa; hay que también considerar factores externos,

elementos que influyen en el desempeño de la organización.

5.2.2.4 Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones

Los incentivos se otorgan para motivar a los trabajadores a alcanzar determinado nivel de

productividad; es decir, se les pagan remuneraciones variables con base a ciertos

parámetros establecidos a todos aquellos que rebasen los estándares de producción

inicialmente señalados.

Para establecer un plan de incentivos se requiere especificar con precisión los elementos

siguientes: “los participantes, la fórmula para generar el fondo para los incentivos, el

procedimiento de medición del desempeño, la fórmula para distribuir el fondo de

incentivos, las fechas y formas de pago y la documentación del plan” 111 . Es muy

importante que este último punto conste por escrito y publicado entre los participantes,

ello evitará confusiones y malos entendidos al momento de entregar los incentivos

correspondientes.

110 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 82 111 Idem, Ob. Cit., p. 108

102


5.2.3 Prestaciones al personal en Continental y Lencería

Este factor fue identificado de forma directa dentro de la empresa de Alfombras no así en

la de Lencería, pero se considera que también le aplica, ya que cuando se investigó se

observó que no cuentan con un plan definido correctamente para el otorgamiento de las

prestaciones, si no que aplican diferentes criterios y diferentes conceptos en las

diferentes plantas.

5.2.3.1 Prestaciones y servicios al personal

Se considera como tal la política salarial y de compensaciones, vacaciones y días

feriados, capacitación y desarrollo, asesoría profesional, seguros individuales y de grupo,

programas de jubilación, servicios médicos especiales, servicios de cafetería y de

restaurante entre otros.

“Son las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores que tengan

por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, así como el otorgar

beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superación física, social,

económica o cultural, que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la de su

familia” 112

5.2.3.2 Prestaciones a los trabajadores

Es un conjunto de pagos complementarios por la prestación de los servicios diferente al

salario. Algunas están reguladas por la ley laboral de forma obligatoria, pero hay otras

más que las empresas otorgan. Las prestaciones pueden ser remuneradas en efectivo o

en especie. “Las prestaciones tienen como propósito fundamental desarrollar en los

empleados el sentido de pertenencia a la organización; protegerlos de riesgos, por lo

general imprevisible, y mejorar el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social a

mediano y largo plazo” 113.

112 Congreso de la Unión: Dofiscal Editores, Artículo 8º. Último párrafo, Ley del Impuesto sobre la Renta, México, 2003. 113 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 137

103


5.2.3.3 Elementos para fijar las prestaciones

Dichas retribuciones dependerán de diferentes circunstancias, tales como zona

geográfica, tipo de industria y productividad de la empresa. Unas prestaciones se

establecen por áreas o por niveles organizacionales, lo que se traduce en prestaciones

garantizadas por el simple hecho de ser un empleado; otras tienen carácter contingente

pues solamente se darán a quienes cumplan de ciertas condiciones previamente

definidas.

Cuando se diseña el paquete de compensaciones siempre se deberá pensar en el

beneficio mutuo, o sea el del empleado y el de la empresa. No hay que olvidar que, no

olvidemos que ciertos pagos como el fondo de ahorro entre otros, son beneficios recibidos

por los trabajadores sin cargo del impuesto sobre la renta, motivo por el cual les es

conveniente y a las empresas también para que su paquete de compensaciones sea más

competitivo para la atracción de mejores empleados.

De acuerdo a con una encuesta que se efectuó en 1988 por la empresa DOS

Consultores, S. A. de C. V., existen una gran variedad efectivo o en especie, “Actividades

socioculturales y recreativas, aguinaldo, ayuda para: educación, comida, anteojos, gastos

de defunción, guarderías, renta de habitación, transportes, nacimiento de hijos,

actividades deportivas o el otorgamiento de un arcón navideño, becas, bonos o premios

por productividad, chofer ejecutivo, club deportivo o social para ejecutivos, copras de

artículos con descuentos, descuentos en productos de la empresa, despensa en vales o

en especie, días feriados adicionales a los que otorga la ley, estacionamiento pagado por

la empresa, examen médico periódico, fondo de ahorro, gastos médicos mayores, gastos

de gasolina, horarios de entrada flexible, cuotas al IMSS, cuotas al INFONAVIT, pago

especial por tiempo extra, permisos con goce de sueldos para atender asuntos

personales, plan de acciones, plan de automóvil incluyendo gastos del mismo, plan de

pensiones, plan de retiro, plan múltiple de previsión social, premio de asistencia, premio

de puntualidad, prestamos para adquisición de bienes de consumo duradero, prestamos

por urgencias, prima vacacional, primas por antigüedad, reembolso de gasto de

automóvil, reparto de utilidades, SAR, seguro de vida, servicio de comedor, servicios de

104


transporte, servicio médico, subsidios por incapacidad, tarjetas de crédito (gastos de la

empresa), uniformes (ropa de trabajo), vacaciones” 114.

5.2.3.4 Objetivos de las prestaciones

Con las prestaciones se busca la protección de los trabajadores, elevar su nivel de vida y

crear desarrollo de los mismos. El otorgamiento de dichas prestaciones generará

beneficios directos para crear un ambiente de seguridad y confianza propicio para las

actividades productivas de las empresas, para los trabajadores y para el país mismo.

Othón Juárez señala115 los siguientes objetivos:

“Objetivos Sociales: El Gobierno ve con satisfacción que los empresarios establezcan

planes de previsión social para elevar el nivel de vida de los trabajadores y así mismo que

los empresarios respeten los ordenamientos establecidos en las regulaciones que los

gobernantes han establecido en éste mismo sentido”.

“Objetivos de la empresa.- Se pueden citar los siguientes objetivos empresariales, donde

el primero es el punto medular de la presente tesis: reducir los índices de rotación y

ausentismo, prevenir y neutralizar insatisfacciones de los empleados que pueden derivar

en conflictos laborales y sindicales, adquirir una ventaja que facilite el reclutamiento, la

contratación y la permanencia del personal de la organización, elevar la calidad de vida de

los empleados y sus familias y propiciar la identificación de los empleados con la

empresa”.

“Objetivos de los trabajadores.- El sueldo es importante dentro de las perspectivas de los

trabajadores, pero cada día las prestaciones que las empresas otorgan a los trabajadores

cobran más importancia, los motivos entre otros que han generado el crecimiento de la

importancia son: contar con una protección personal y familiar contra riesgos imprevistos,

obtener servicios y protección adicional que por adquirirse en grupo resulten más baratos,

contar con una protección para cuando llegue la vejez, disponer de algunos bienes

subsidiados o servicios indexados a la inflación real, disfrutar los subsidios y beneficios

114 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 138 115 Idem, p. 142

105


fiscales que permiten las leyes respectivas, contar con vacaciones y tiempo libre adicional

al de la ley”.

5.2.4 Ordenamientos que tienen relación con la previsión social en México

Independientemente de señalar los conceptos que se pueden otorgar como previsión

social, éstos están contemplados en los siguientes ordenamientos legales: Constitución

de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 123, Ley Federal del Trabajo, Ley del

Seguro Social, Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores,

Sistema de Ahorro para el retiro.

5.3 Capacitación en el trabajo en Continental y Lencería La capacitación es un problema de consideración en Continental ya que no se cuenta con

programas específicos. No sucede lo mismo en Lencería ya que en ella se tienen planes

bien definidos acerca de la capacitación, para cumplir con los controles de calidad

exigidos por los clientes extranjeros.

5.3.1 Capacitación en el trabajo

La capacitación es un elemento vital para la formación de los recursos humanos de las

organizaciones, con ello se logra ser más competitivo, se trata de empresarios,

trabajadores, empleados o aquellos que realizan actividades independientes. La

capacitación continua, les servirá para seguir prestando sus actividades, de tal forma,

que siempre estén a la vanguardia, para dicha capacitación. La competitividad es

conveniente no solamente para las personas, si no también para las empresas y

organizaciones y también para el propio país donde se encuentran.

5.3.1.1 Razones para capacitar al personal

Carlos Ruiz González, profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección Empresarial

(IPADE), opina que “en el nuevo milenio sólo triunfarán aquellas compañías inteligentes

que aprovechen las habilidades intelectuales de sus directivos y empleados, pues en

tiempos de crisis como las actuales, las empresas que salen mejor libradas de las

dificultades son precisamente quienes asimilan rápidamente los cambios y estrategias a

seguir para vencer escollos” 116.

116 Ortiz Reyes Verónica, Revista de Expansión No. 845, reportaje las 500 empresas más importantes para trabajar en México, entrevista obtenida por la revista citada.

106


Las organizaciones de éxito, medidas desde todos los ángulos posibles (utilidades,

rotación de personal, dividendos, etc.), invierten enormes recursos en capacitar a su

personal ya que es la mejor manera de comunicar el futuro deseado y la razón de ser de

la negociación, otorgando a los empleados habilidades necesarias para lograr ambos

ideales. El significado tradicional de la capacitación es cambiar a los individuos para

producir cualquier resultado deseado, adiestrarse en el uso de equipo es esencial para

construir una empresa que aprende; los tiempos actuales se caracterizan por las enormes

e intensas variaciones ocurridas, y la mejor manera de hacerse cargo de estas

transformaciones es a través del aprendizaje, a fin de asimilar cómo está el entorno, qué

capacidades se tienen y cuáles se requieren. En el anexo 8 se muestran los casos de las

empresas Novartis en México y Motorota en USA y también un Centro de

Asesoramiento117.

La falta de capacitación no es un problema contemporáneo, la diferencia es que ahora la

facilidad que brindan los medios de comunicación ha permitido hacer comparaciones con

diferentes regiones del país e inclusive determinar las diferencias que existen con las

culturas laborales en otros países.

La capacitación no sólo se debe entender bajo el concepto de que el trabajador domine

puestos específicos, sino que tenga capacidad para trabajar en equipo, creatividad para la

resolución de problemas, capacidad de comunicación, habilidad para realizar diferentes

funciones. En resumen, un proceso integral y continuo que se lleve a cabo durante toda la

vida productiva del trabajador, facilitando el pleno desarrollo de su potencialidad y

aprovechamiento de las oportunidades.

La capacitación dentro de las empresas en estudio se puede dar mediante cursos

privados, mediante la formación de instituciones internas que permitan capacitar al

personal y a su familia o estimularlos para enviarlos con los programas instituidos por el

Gobierno.

Es cierto que la capacitación resulta onerosa para las empresas, y especialmente en las

empresas pequeñas, pero también es cierto que existen diferentes programas otorgados

por diversas instituciones encaminadas a la capacitación de los empleados.

117 Ver anexo No. 8

107


Se sugiere, que la empresa investigue en las diferentes instituciones especializadas

instituidas para tal efecto, los planes de capacitación que otorguen estudiando las

características de cada plan para después seleccionar los más adecuados.

5.3.1.2 Aspectos a considerar en un plan de capacitación

Para efecto de que se den los resultados que se esperan de un plan de capacitación para

los trabajadores de la empresa, éste debe estar estructurado con los resultados que se

desean obtener, ser útil y de interés para los receptores, que se citen los alcances y

también sus limitaciones. Para tales efectos se recomienda consultar el anexo

correspondiente118.

5.3.1.3 Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal

Veamos algunos de los planes que las empresas pueden considerar para la capacitación

de sus trabajadores

Plan: Educación Basada en la Competencia Laboral (EBC) 119

Objetivo: Coordinación interinstitucional y participación de los actores ( Trabajadores,

empresarios, educadores y autoridades de los sectores educativo y laboral)

Institución: Secretaría de Educación Pública y Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Beneficios: Contar con los recursos humanos calificados y altamente competitivos para

hacer frente a los retos de desarrollo y crecimiento económico.

Plan: Sistema de Educación para Adultos

Objetivo: Alfabetizar a la población que no cuente con estudios mínimos de educación

básica y de secundaria

Institución: Diversas escuelas por parte de los Gobiernos Estatales o específicamente por

parte del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI)

Beneficios: Elevar la educación de los adultos, que permitirá alcanzar un mejor nivel de

vida, e implicará que incremente su productividad, al comprender las instrucciones que se

118 Ver anexo 9 119 Soto S. Raymundo: Art. “Sistema Vinculado a Capacitación” Revista de Manufactura No. 118 p. 120.

108


les indican en el desempeño de su trabajo. Ya que muchas personas por no saber leer ni

escribir, son marginados y remunerados de forma diferente.

Plan: La capacitación para conductores de automotores

Objetivo: El concienciar dentro de parámetros generales de una educación vial a todos

aquellos responsables de la operación de automotores en la vía pública.

Institución: El FONAPRED

Beneficios: Disminuir el índice de accidentes automovilísticos.

Algunas otras instituciones que prestan estos servicios para el beneficio de la sociedad

son:

Servicio Nacional de Empleo, Capacitación y Adiestramiento (SNE)

Programa de Becas de Capacitación para Desempleados (PROBECAT)

Programa de Calidad Integral y Modernización (CIMO)

Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación (PMETyC)

“La capacitación no tiene por qué ser costosa; las universidades locales ofrecen infinidad

de cursos empresariales y técnicos y su costo rara vez supera el presupuesto del

negocio” 120

5.3.1.4 Sobre la capacitación específica a los trabajadores

Se tienen que considerar las necesidades específicas en el ambiente laboral, que se

refieren a las capacidades y habilidades que los aspirantes deben tener al ser

contratados, esto ha implicado hacer modificaciones a los planes de estudio por parte de

las autoridades educacionales correspondientes, tal es el caso del CONALEP. Inclusive

han surgido instituciones privadas con planes sobre áreas definidas para la capacitación,

como escuelas de mecánica, electricidad o técnicos especializados para PEMEX, que

están encaminados a satisfacer determinada demanda de personal capacitado.

120 McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quién debo ascender?: subir de jerarquía puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cómo manejar el ascenso, México julio 1995, p. 10-13

109


5.3.1.5 Capacitación según la Ley Federal del Trabajo

Los patrones están obligados por Ley a dar capacitación pero el incumplimiento de tal

obligación deja a las empresas mexicanas a la zaga de la competencia internacional. En

la Ley Federal del Trabajo (LFT), dentro del Capítulo III Bis, llamado De la Capacitación y

Adiestramiento de los Trabajadores, se señala lo siguiente: “Todo trabajador tiene

derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le

permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas

formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y

aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social” 121.

5.3.1.6 Objetivos de la capacitación

Con la capacitación se busca actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del

trabajador así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología

en su actividad laboral. También sirve para preparar al trabajador para ocupar una

vacante o puesto de nueva creación; prevenir riesgos de trabajo; incrementar la

productividad y en general, mejorar las aptitudes del trabajador. La empresa debe tratar

de impartir la capacitación adecuada a la persona indicada en el momento oportuno, para

después devolverla al ambiente adecuado, de modo que aplique de inmediato los

conocimientos y habilidades que haya adquirido.

De acuerdo con Curtis Plott, vicepresidente ejecutivo de la American Society for Training

and Development, “la mayor parte del crecimiento de la productividad en la fuerza laboral

de los Estados Unidos entre 1935 y 1985 se debió a la capacitación de los trabajadores y

no a una inversión de capital” 122.

Las organizaciones sindicales son las encargadas de promover los beneficios para sus

representados, pero hasta la fecha la parte sindical no ha tenido la participación deseada

por los trabajadores, ya que se han generado componendas con la parte patronal para

aceptar las condiciones que a la organización le sean convenientes, dejando atrás así de

una manera desastrosa el proceso de capacitación, necesario para el mejoramiento de

121 Congreso de la Unión, Dofiscal Editores, Ley Federal del Trabajo, Artículo 153-A, México 2000 122 Garfield, Ob. Cit., p. 247

110


vida de los trabajadores. Estas componendas se dan porque a los trabajadores se les

obliga al entrar a laborar a una empresa a incorporarse al sindicato en turno, sin embargo,

en esta situación se vislumbra un cambio radical, por la actuación de los sindicatos que

debe ser realmente una representatividad de los derechos de los trabajadores, ahora

tienen que realmente ser competitivos.

Si antes a los trabajadores se les obligaba a incorporarse a la organización sindical, ahora

ya no podrá ser, ya que el 18 de abril del 2001, la Suprema Corte de Justicia de la Nación,

ha declarado inconstitucional una cláusula que utilizaban los sindicatos dentro de sus

contratos colectivos de trabajo llamada “cláusula de exclusión”, la cual, era utilizada para

tener el control de los trabajadores de sus plazas de trabajo. Al tener dicho control, si les

era conveniente a los líderes sindicales, éstos se ponían de acuerdo con la parte patronal,

sin importarles la opinión de sus representados, perdiendo así el poder lograr dentro de la

negociación las condiciones necesarias para una capacitación adecuada.

“Esta cláusula era utilizada por la mayoría de los sindicatos desde 1934, para que

únicamente sus miembros pudieran ser empleados de cualquier empresa privada o

estatal, en concreto la Segunda Sala del máximo tribunal determinó que los artículos 395

y 413 de la Ley Federal del Trabajo violan la garantía constitucional de libre asociación, al

permitir que en los contratos colectivos se incluya una cláusula que obliga a los patrones

a despedir a los empleados que renuncian al sindicato o son expulsados de este” 123.

“La decisión de la Suprema Corte de Justicia de la Nación de declarar inconstitucional la

“cláusula de exclusión” en contratos laborales es un enorme triunfo para los derechos

individuales de los trabajadores y un gran golpe al corporativismo sindical que tanto daño

le ha hecho a nuestro país” 124.

5.3.1.7 Beneficios de la capacitación

Como corolario de la capacitación, se señala de forma genérica los beneficios que se

alcanzan para las partes que intervienen.

123 Fuentes Víctor: Art. Termina Corte con era del sindicalismo único, Periódico REFORMA, Año 8, número 2683, México 18 de abril de 2001, p.1 124 Sarmiento Sergio: Art. Libertad laboral, Periódico REFORMA, Año 8, número 2684, México 19 de abril de 2001, p.10A

111


“Beneficios para la organización: conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más

positivas; mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; eleva la moral de la

fuerza de trabajo; ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización;

crea mejor imagen; fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza; mejora la relación

jefe – subordinado; ayuda en la preparación de guías para el trabajo; es un poderoso

auxiliar para la comprensión y adopción de políticas; proporciona información respecto a

necesidades futuras a todo nivel; se agiliza la toma de decisiones y la solución de

problemas; promueve el desarrollo con vistas a la promoción; contribuye a la formación de

líderes y dirigentes; incrementa la productividad y la calidad del trabajo; ayuda a mantener

bajos los costos en muchas áreas; elimina los costos de recurrir a consultores externos;

se promueve la comunicación a toda la organización; reduce la tensión y permite el

manejo de áreas de conflicto”.

“Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: ayuda al

individuo para la toma de decisiones y soluciones de problemas; aumenta la confianza, la

posición asertiva y el desarrollo; contribuye positivamente en el manejo de conflictos y

tensiones; forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas; sube el nivel de satisfacción

con el puesto; permite el logro de metas individuales; desarrolla un sentido de progreso en

muchos campos; elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual”.

“Beneficios en relaciones internas y externas, y adopción de políticas: mejora la

comunicación entre grupos y entre individuos; ayuda en la orientación de nuevos

empleados; proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos;

hace viables las políticas de la organización; alienta la cohesión de los grupos;

proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje; convierte a la empresa en un

entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella” 125.

5.3.1.8 Especialización

Dentro de la capacitación hay que considerar a la especialización se debe diseñar un

equilibrio que permita a los trabajadores ser productivos en una escala ascendente de

largo plazo en su vida laboral, los trabajadores demasiado especializados tienen una

125 Werther y Keith, Ob. Cit., p. 210

112


curva de alta productividad pero después viene la apatía de las actividades tan

monótonas que empiezan a bajar su productividad.

“La productividad continuará en ascenso sólo si las ventajas de la especialización

sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción, la creencia de que a más

especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdad en cierto

grado ya que a medida que un puesto se hace más especializado, sube también la

productividad, hasta que los elementos conductuales como el tedio hacen que se

suspendan los avances en productividad” 126. Para efecto de apreciar mejor lo anterior,

ver el anexo de referencia 127:

Una alta especialización o un trabajo muy monótono incide en la rotación de los

empleados, por lo cual una adecuada rotación de puestos será importante y servirá de

una implícita capacitación ya que los trabajadores aprenderán otras actividades que los

harán interesarse más por su trabajo.

5.4 Posibilidades de desarrollo en Continental Trabajar en una empresa tiene varios objetivos y uno de ellos es tener la posibilidad de

desarrollarse dentro de la misma o prepararse en ella de tal manera que le sea útil en la

siguiente empresa en que el trabajador labore. En la empresa Continental son nulas las

posibilidades de desarrollo y como ya se ha visto no hay posibilidades de preparación a

través de programas de capacitación.

5.4.1 Sistema de promociones

Los empleados de la empresa de Alfombras, no tienen definido la forma en que podrían

tener un ascenso en su trabajo, el conocer las reglas del juego importa mucho en

cualquier tipo de evento, y es importantísimo que se conozcan las que privan en la fuente

de trabajo, lo cual evidentemente creará una cultura de competencia, que permitirá que

los empleados pongan mayor empeño en sus actividades.

Es oportuno mencionar que la “motivación por la competencia, es un impulso por realizar

un trabajo de gran calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan dominar

su trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas y se esfuerzan por ser

126 Werther y Keith, Ob. Cit., pp. 101 – 102 127 Ver anexo No. 10

113


innovadores” 128; no obstante, esta competencia no debe afectar a los empleados mismos,

ya que en ocasiones en busca de ésta, se dan comportamientos incorrectos de los

superiores que exigen esfuerzos más allá de lo razonable.

5.4.2 Desarrollo profesional

Todos los empleados de una empresa, sin importar su nivel en la estructura

organizacional, (con excepciones especiales), buscan dominar la posición que detentan,

con el objetivo de fortalecer sus conocimientos y desempeñar eficientemente su labor. “El

desarrollo de carrera, es una forma como una organización sostiene o incrementa la

productividad de los empleados, al mismo tiempo que los prepara para un mundo

cambiante” 129.

Por lo mencionado con anterioridad, las empresas en estudio deberán considerar el

establecer planes de desarrollo profesional para los empleados, para no solamente usar

sus servicios si no también el tener una perspectiva clara que beneficie el crecimiento de

cada empleado, para atender mayores responsabilidades y lograr bienestar de vida, que

será un estímulo primordial para el desarrollo profesional. Además, la compañía tendrá

trabajadores preparados para cubrir sus necesidades de personal asegurándose que en

cada puesto esté la persona que tenga la capacidad para desempeñarlo.

“El grado de estímulo y reto en la asignación del puesto de una persona tiende a tener

una relación importante con el éxito en su carrera y su permanencia en la organización” 130. Por la dinámica de la vida actual, no es posible que las organizaciones dentro de sus

instalaciones tengan la posibilidad de preparar a sus trabajadores, por lo cual la empresa

deberá apoyar a aquellos que deban prepararse en fuentes externas mediante el

reembolso parcial o total del costo de las colegiaturas.

Ayudar a los empleados a considerar varias metas profesionales mientras progresan en

su puesto actual es un elemento clave del desarrollo, las frustraciones profesionales más

intensas y la mayoría de las renuncias ocurren cuando las metas del empleado se ven

128 Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 118. 129 Robbins Ob. Cit., p. 645 130 Idem, p. 648.

114


limitadas. Hay que fomentar a los empleados a formar alianzas y a entablar relaciones

que coadyuven a cumplir sus metas.

5.4.3 Evaluación objetiva de la labor desempeñada

Es conveniente para una superación constante como la capacitación que los empleados

tengan una evaluación, para ello debemos utilizar parámetros previamente establecidos

por las partes que intervienen, “actualmente existen métodos ya definidos aplicables para

la evaluación de las actividades, como, métodos cualitativos, tales como escalonamiento

de cargos o categorías predeterminadas y métodos cuantitativos, tales como comparación

de factores o evaluación de puntos” 131. Estos métodos de evaluación permitirán entre

otros asuntos, detectar la potencialidad para ascensos o despidos, promover la

productividad y retroalimentar al empleado.

Para resaltar la importancia de este concepto, se señalan los objetivos que se podrían

obtener con una evaluación adecuada dentro de estas dos empresas investigadas:

“Adecuación del individuo al cargo, entrenamiento, promociones, incentivo salarial por

buen desempeño, mejoramiento de las relaciones laborales, auto-perfeccionamiento del

empleado, información básica para la investigación de recursos humanos, estimación del

potencial de desarrollo de los empleados, estimulo a la productividad, oportunidad de

conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación de

información del individuo evaluado” 132.

Con ello se puede dar mayor dinámica a la política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados, no sólo de promociones, sino principalmente de progreso

y desarrollo personal y con ello disminuir la rotación de personal.

5.5 Preocupación de los directivos por los empleados en Continental Las labores desempeñadas por cualquier miembro de la empresa no deben de pasar

desapercibidas, siempre deberá haber un sistema de reconocimiento. Así todos los

recursos humanos sabrán que su participación es importante dentro de la organización y

ello los alentará para seguir sumando sus esfuerzos con la mayor calidad posible.

131 Chiavenato, Ob. Cit., p. 307. 132 Idem, Ob. Cit. pp., 266-267

115


5.5.1 Reconocimiento a la labor desempeñada

Por lo anterior, es conveniente dar desde una felicitación personal a un reconocimiento

formal y público ante todos los trabajadores de la organización en un evento organizado

para tal situación. Cuando al personal de una empresa se le da el reconocimiento que

merecen, estará con mayor disposición para cooperar con sus esfuerzos para el logro de

los objetivos institucionales. Cuando se escatima esta actividad sin costo pero de mucha

calidad humana, los integrantes de la institución en muchas ocasiones tendrán como

primordial objetivo, sólo cumplir con su trabajo o actividades asignadas, sin poner esa

parte adicional que hace, que cualquier labor desempeñada sea susceptible de ser

mejorada.

“La mayoría de las personas tienen capacidades superiores a las que se les exige

demostrar en sus empleos, pero si se quiere que alcancen si verdadero potencial, hay que

expresarles reconocimiento y recompensarles, dejando claro que se reconoce a la gente

por los resultados obtenidos, no sólo por su tiempo” 133

5.5.2 Premios

Los premios a los trabajadores se traducen de diferentes maneras, el dinero nunca será

despreciado; de que serviría un excelente sueldo si tratan a los empleados con la punta

del pie, con esto hasta los mejores empleados bien pagados se retirarán de la empresa

en el momento oportuno.

Para el otorgamiento de un reconocimiento deben respetarse dos reglas, la primera es

que si un empleado lo espera, tal vez ya no lo considere un premio, como el aguinaldo o

una póliza de seguro, y segunda los premios necesitan coincidir con las necesidades y

deseos de sus empleados, tales como: un ascenso, un aumento, palabras gratificantes,

un bono, más libertad, una placa, un reconocimiento público, etc.

“En los sistemas de premios conviene incluir el mayor número posible de empleados:

directivos y no directivos, personal de línea y personal staff. No necesariamente deben ser

exclusivamente costosos los sistemas de premios que incluyan a todos. El dinero que se

133 Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus empleados, México mayo 2000, p. 122-123

116


pagaría por el viaje de placer a los ejecutivos a un centro vacacional podría distribuirse

equitativamente entre la fuerza de trabajo, y esto ejercería un gran impacto sobre la

productividad” 134.

5.5.3 Becas educacionales

Un trabajador puede recibir apoyo económico como una beca para estudiar Inglés u otros

estudios. Como estos estudios se dan en un periodo largo el empleado tiene que

permanecer en la empresa al menos por el tiempo de estudios, pero las empresas pueden

comprometer al empleado a firmar una carta donde el estudiante genera un compromiso

que debe permanecer un tiempo determinado durante y después de terminar los estudios

correspondientes, dicho compromiso firmado por las partes también deberá señalar que

deben obtener calificaciones aceptables, y que si no asisten se les descontará la cantidad

monetaria valor de la beca mencionada.

5.6 Expectativas de crecimiento en Continental Este factor está vinculado con lo referente a lo señalado en el factor de posibilidades de

desarrollo, por lo que bien se puede aplicar lo que ahí se señala para cumplir con este

factor.

5.7 Integración de los empleados en Continental Cuando los miembros de una organización tienen actividades que los integren ya sean

extra-laborales o Inter.-laborales, esto se reflejará dentro del trabajo que desarrollan,

teniendo mayor productividad y su rotación de la empresa será menor, en virtud de la

convivencia que genera amistades.

5.7.1 Integración o cohesión de los trabajadores como grupo

Todas las personas estamos acostumbradas a una comunicación con las personas que

nos rodean, motivo por el cual, las empresas deben fomentar que su personal tenga

comunicación no sólo en lo relativo al trabajo que desempeña, sino también sería

conveniente constituir institucionalmente grupos de integración que permitan que las

personas se interrelacionen entre si, lo que permitirá evidentemente que el personal

134 Garfield, Ob. Cit., p. 276

117


desarrolle afecciones particulares como la amistad, que servirá para que permanezcan

más tiempo en las organizaciones.

5.7.2 Atención sobre las metas personales de los empleados

Muchos individuos, dentro de una organización, viven con objetivos adicionales

motivados por su vida personal Para que estos otros objetivos se cumplan necesitan

satisfacer sus necesidades de ingresos con el desempeño de su trabajo, estos objetivos

personales pueden ser tan variados como seguir estudiando, comprar bienes, ingresar a

un club, la simple convivencia con su familia, etc. Al momento de que estos objetivos son

exteriorizados ante los directivos de las organizaciones, deben ser escuchados con

atención para la empresa participe en la medida de lo posible de políticas encaminadas a

respaldar a su personal.

Fortaleciendo lo anterior, es de resaltar un estudio que concluye: “tenemos en resumen

que la empresa debe considerar entre otras, las siguientes acciones: Fomentar el trabajo

en equipo, ya que con el tiempo los ejecutivos establecen lazos de amistad que

incrementan la lealtad y el compromiso para con la empresa; Apoyar las metas

profesionales y personales de los empleados, permitiendo el desarrollo de su vida

privada, fomentando su crecimiento propio y el desarrollo de auto confianza, a fin de evitar

el deseo de buscar un nuevo trabajo; Invertir en el entrenamiento del equipo,

proporcionando a cada trabajador la capacitación y adiestramiento que mejor responda a

sus necesidades y metas personales y profesionales; Proporcionar la atención necesaria

a sus colaboradores, independientemente del nivel de desempeño; Motivar a los

empleados, pues es una forma probada de ayudar a lograr sus metas personales y

fomentar el deseo de permanencia en la empresa y preocuparse por la vida privada de

sus empleados, a fin de lograr un equilibrio de realización entre ésta y el trabajo” 135.

5.7.3 Motivación a los empleados

Si se parte de la siguiente de motivación “como la voluntad de llevar a cabo grandes

esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del

135 García Pineda Anselmo; Revista de Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época, Art. Cómo retener al personal talentoso, México 31 de marzo de 2001, p.4

118


esfuerzo para satisfacer alguna necesidad del individuo” 136, se entendería entonces que

las empresas, deberán impulsar a su personal mediante una causa y efecto. Si sólo se

les exige sin que se planteen objetivos definidos no responderán ante las expectativas de

la organización.

No basta con los esfuerzos de la empresa para tener un programa de motivación

continua, también se necesita una auto motivación por parte de los individuos, la cual

debe tener componentes tales como: metas claras y reales, optimismo, trabajar en

equipo, inteligencia emocional, valores definidos, integridad, compromiso, etc. ya que si

no se sabe a donde se va nunca sabrá si ya se llegó.

5.8 Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental En esta empresa no se dan pautas al reconocimiento del trabajo desempeñado. En toda

actividad que se desarrolla de cualquier tipo, es muy importante darle su lugar a cada

participación y dar los reconocimientos adecuados y oportunos a la persona que la

realiza.

5.8.1 Reconocimiento por parte de los representantes de la organización

Desde el punto de vista organizacional se debería reconocer al empleado que durante

años se ha mantenido dentro de la institución dando sus esfuerzos diarios para que los

objetivos de la organización se cumplan. En las más de las ocasiones no es así, ya que

en sin importar que el empleado haya trabajado 20, 25 o más años en la organización,

cuando ya no es útil se le despide sin importar nada. Con esto se quiere decir que a estos

empleados hay que emplearlos hasta que se mueran, sino que si una persona trabajó la

mayor parte de su vida dentro de una empresa, al menos, cuando sus servicios ya no

sean los que la compañía necesita, debe despedírsele con reconocimiento; que se le diga

públicamente o de manera privada, como las circunstancias lo permitan, que su

participación dentro de la institución fue muy valiosa y que la organización queda

agradecida de todos los esfuerzos desempeñados, dándole un reconocimiento que le

signifique una deferencia.

136 Robbins, Ob. Cit., p. 212.

119


5.9 La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencería

Nada es seguro en esta vida pero no por ello se deben de dejar de tomar ciertas

precauciones para efecto de tener los menores efectos en momentos adversos y más las

consideraciones dentro de nuestra fuente de trabajo.

5.9.1 La estabilidad del trabajador en la empresa

Para los trabajadores uno de los elementos de mayor importancia es la seguridad de su

fuente de ingresos, entendiéndose por ello, la estabilidad dentro de su trabajo. Además de

recibir remuneraciones el trabajador también cumple en su lugar de trabajo objetivos de

vida propuestos por él mismo. De ahí la importancia que para él tiene la estabilidad en su

empleo.

5.9.2 Los empleos no son eternos

No hace mucho tiempo, las personas terminaban una carrera profesional, entraban a una

empresa y tenían la expectativa de ascender por la estructura organizacional a través del

tiempo y de acuerdo a los esfuerzos individuales que se ejercían; los cambios que se

tenían eran mínimos. Actualmente las cosas se han modificado, ahora el cambio es lo

único seguro que se tiene. Lo importante ahora, es aprovechar al máximo las

oportunidades que se presenten con los cambios que se han dado en la forma de hacer

negocios en México. Las imposiciones de este cambio, están encaminadas a lograr una

renovación constante, tener creatividad, ser abierto a realidades y culturas distintas,

conocimiento de otras lenguas, manejo de tecnologías, actualización continua y desarrollo

de recursos profesionales y personales.

5.9.3 Los empleados deben esforzarse en su empleo

Para tener una seguridad parcial todos los que participan dentro de una organización

como empleados y trabajadores tienen el deber de esforzarse con actitudes y acciones

positivas que le permitan mantenerse dentro de la empresa de forma aceptable por su

desempeño. Para ello deben ser proactivos, adherirse a los objetivos de la empresa, ser

leales, productivos, etc., pero obviamente debe recibir reconocimiento y apoyo de parte de

los directivos.

120


5.9.4 Aprender a vender las habilidades y talentos propios

“Siempre hay algo que los empleados y trabajadores tienen que a los patrones les

interesa, sólo hay que descubrirlo y manejarlo como una ventaja competitiva en la

negociación de la relación laboral, esto en México como en cualquier parte del mundo” 137.

5.10 El horario de trabajo establecido en Continental y Lencería El horario que se tiene dentro de la organización de las alfombras es de 10:00 a 19:00 de

lunes a sábado en unas oficinas, y en otras con horario de 8:00 a 18:30 de lunes a

viernes. Estos dos horarios diferentes en una misma empresa, genera problemas con

algunos trabajadores y empleados, ya que están descontentos por el diferente trato que

se les da. Además, la empresa tiene problemas de comunicación, ya que mientras una

parte del personal de la organización está trabajando la otra no, por lo que la coordinación

del desempeño de las actividades se bloquea en el momento de la diferencia de horarios.

El establecer uniformemente los horarios de la empresa, recortando la hora de salida pero

compensando la diferencia con la hora de entrada, además de permitir tiempo libre al

personal después de sus labores para que lo inviertan en diversas actividades

particulares, les otorgarán un trato igual que los empleados de empresas del grupo, lo que

evitaría la insatisfacción que tienen y provocaría una eficiente coordinación de las

actividades internas de la empresa. En la empresa de lencería, no se requiere un cambio

de horario para unificar los tiempos de entrada a trabajar, sino con el objetivo de dar

tiempo libre en la tarde a los empleados. Actualmente la entrada es a las 9:00 y si se

recorre una hora para ingresar a las 8:00, se le daría un valor agregado a la empresa

para los trabajadores y por otra parte al mismo tiempo se permitiría eficientar las

operaciones con el extranjero por la diferencia de horarios.

5.11 Participación en decisiones de trabajo en Continental y Lencería Cuando las personas participan en los planes de trabajo de actividades que habrán de ser

desarrolladas por ellos mismos, se da una sinergia entre las decisiones tomadas y la

responsabilidad para llevarlas a cabo. Por ello es muy importante que en la medida de lo

posible y de acuerdo al nivel, los trabajadores participen en dichas decisiones.

137 Aguilar Fernández Claudia: Art. De la inseguridad laboral y otros demonios, Revista Expansión, Año XXXII, No. 814, México 02 de mayo de 2001, p.115

121


5.11.1 Participación en las diferentes actividades de la empresa

Se persigue que todos los empleados conozcan a la empresa por medio de una

participación activa dentro de sus funciones con ello se logre tomar parte en la dirección

de la empresa. Los empleados al estar satisfechos con el trabajo que desarrollan y

además ver que la empresa tiene una política de recursos humanos dirigida a su

bienestar, siempre tendrán razones para hacer suyos los objetivos de la empresa como si

fueran propios. Todo trabajador satisfecho tendrá suficientes motivos para participar en

cada una de las actividades de la empresa y por ende se generará mayor productividad.

Cuando el Presidente y Director General de Nissan a nivel mundial Carlos Ghosn, decidió

consultar a sus empleados para que en conjunto originaran ideas para salvar a la

empresa, “ la estrategia del alto directivo siempre fue que los mismos empleados

resucitaran a la empresa, y por eso, quería hacerlos partícipes activos en la planeación y

ejecución del cambio” 138

5.11.2 Constitución de un comité de discusión de asuntos internos laborales

Se recomienda se constituya un comité en la empresa de Lencería que se reúna una vez

cada dos semanas, para tratar asuntos relativos a la solución de problemas de la

producción. La discusión será entre ellos mismos no con la compañía. Este comité deberá

estar presente un representante de la empresa para tomar nota del tema abordado, con el

objetivo de hacerlo llegar a las personas idóneas dentro de la empresa.

5.12 Cambio de domicilio en Lencería Si este concepto es usado para argüir la decisión de dejar la empresa, se piensa que con

la puesta en marcha de las propuestas aquí señaladas, se tendrán muchas probabilidades

de revertir dichas decisiones, ya que el personal estará más satisfecho de trabajar en la

empresa.

5.13 Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencería Es bien sabido que hay muchas empresas que tienen problemas para que su personal

acceda de forma adecuada al centro de trabajo por que sus lugares de residencia están

138 Steve Downer: Art. Mis empleados, mis mejores asesores, Revista Expansión, Año XXXV, No. 886, México 17 de marzo de 2004, p. 100-104

122


alejados del centro de labores. Algunas empresas han decidido dar el servicio de

transporte que se requiera desde un punto común de reunión de fácil acceso hasta las

instalaciones de la empresa, con el objetivo de evitar que esta lejanía de los domicilios de

los trabajadores afecte a las operaciones de la empresa.

Los motivos para esta decisión, son diversos, la necesidad de contar con el personal

necesario para el desarrollo de las actividades empresariales, la necesidad de contar con

personal calificado, la necesidad de alcanzar los objetivos fijados en la planeación del

negocio, etc.

5.13.1 Creación de una ruta propia de transporte.

Se sugiere, el establecimiento de una flotilla de transporte con una ruta prefijada que

preste un servicio a las diferentes poblaciones colindantes. Así se puede lograr que la

mayoría de los trabajadores los aborden a una hora determinada en los diferentes puntos

de recorrido. Hay que tomar en cuenta una reorganización de las personas empleadas,

para eliminar las que provengan de poblados de acceso difícil, y dar preferencia a las que

provengan de la cabecera municipal. Lo anterior, creará una situación que permitirá a la

empresa contar con sus empleados de manera consistente, se logrará el cumplimiento del

horario establecido, se eficientará la planeación del trabajo de la producción, y además

se evitará que el personal pretexte que se retira de la empresa por la lejanía de su

domicilio.

La inversión en la flotilla de transporte, no representaría un descalabro a las finanzas de la

empresa, ya que esta inversión es deducible para efectos de impuestos, lo que implicaría

que el Fisco Federal participe con parte de la misma.

5.14 Abandono de empleo en Lencería No fue posible determinar las causas que originan este factor ya que como se infiere, los

trabajadores simplemente se retiran y no se presentan más, por lo que la propuesta o

propuestas aplicables para su corrección será el resultado del conjunto de propuestas

para la retención del personal que se apliquen. Estamos seguros que su puesta en

práctica generará una mayor estadía del personal dentro de la organización.

123


5.15 Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencería

Definitivamente la información obtenida por parte de los trabajadores de que se mueven a

trabajar al D. F., es creíble ya que todas las personas que se encuentran en zonas

periféricas a este centro económico piensan que esta ciudad es un mundo de

oportunidades. Será de vital importancia el trabajo que la empresa realice para lograr

poner en práctica las propuestas de incrementos con base en la productividad y además

generar una adecuada política de recursos humanos que comprendan las

recomendaciones que en la presente tesis se vierten. Con esto no se estará exento de

dichas decisiones por parte del personal pero muy seguramente se obtendrán elementos

atrayentes provocando que el personal se arraigue más en la organización, en resumen,

este problema se atacará con las propuestas que aquí se mencionan.

5.16 Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencería Es claro que mientras la empresa dé mayores beneficios a los trabajadores, estos estarán

más comprometidos con la empresa. Algunos otros que se pueden destacar y otorgar y

que no representan un alto costo pero si un beneficio substancial a los trabajadores, son:

Los servicios médicos que se pueden otorgar con la contratación de un médico que vaya

a las plantas a realizar visitas periódicas para establecer planes preventivos para los

trabajadores y darles consultas para la solución de los problemas de salud que en ese

momento tengan.

Los servicios de comedor que pueden establecerse a través de una cuota de

recuperación del 50 % por cada una de las partes y al contratar la empresa el servicio,

pueden tener mayor ventaja de negociación, ya que el prestador del servicio tendrá la

garantía de la empresa y además por la economía de escala estará en la posibilidad de

dar más baratos los alimentos a todos los trabajadores.

5.17 Las nupcias en Lencería Como lo mencionamos en el diagnóstico, la mayoría de la población trabajadora en las

plantas son mujeres y jóvenes y que en un momento llegan a casarse o formar una

familia, por lo que después tienen descendencia y se les genera la necesidad de cuidar a

los hijos. Es muy importante que la empresa pudiera adoptar las medidas que aquí se

124


recomiendan para atacar este problema, que no por representar un bajo porcentaje dentro

de la estadística de la rotación del personal quiere decir que no es importante, ya que

puede estar encubierto dentro del abandono de empleo también.

5.17.1 Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores

Las mujeres en el trabajo y su disyuntiva del cuidado de sus hijos afecta de manera

directa a la empresa ya que las estadísticas muestran que el 70% del personal de las

maquiladoras pertenece al sexo femenino, y obviamente al contraer nupcias y tener hijos

tendrán problemas para seguir trabajando.

Por lo anterior, se propone el establecimiento de una Guardería con todos los servicios

necesarios que permita el resguardo y educación de los hijos de las empleadas. Esto

generaría un elemento de gran atractivo para las trabajadoras que se encuentren en la

situación mencionada motivo por el cual, Se tendría una ventaja competitiva en

comparación con otras empresas, que no tienen este tipo de servicio.

Si bien es cierto la inversión sería importante, también lo sería la productividad de las

empleadas al tener la certidumbre que la empresa se preocupa por su familia. No hay que

olvidar que una de las primeras decisiones que las madres trabajadoras evalúan para

contratarse o permanecer en la empresa es tener la seguridad que alguien va ha cuidar a

sus hijos de una manera aceptable.

Existe una experiencia en una región del Estado de México donde se le solicitó al IMSS la

constitución de una guardería que permita el cuidado de los niños de los trabajadores,

para lo cual el IMSS dio la autorización a una Sociedad Civil para el manejo administrativo

de la guardería. El IMSS paga los sueldos del personal y la Institución se rige de acuerdo

a las políticas del IMSS, la empresa que lo solicitó pagó los costos de construcción de la

misma, la Sociedad Civil que maneja lo administrativo tiene un contrato generado con el

IMSS que garantiza el funcionamiento adecuado de la Institución.

5.17.2 Instituciones educativas creadas para los trabajadores

Es muy difícil establecer este tipo de instalaciones, pero cuando se quiere trascender es

necesario hacer algo importante y ello conlleva sacrificios que en el futuro producirán

frutos. Como ejemplo podemos mencionar el esfuerzo que un empresario de Guadalajara

125


llamado Jorge Vergara está realizando para crear una organización con fines educativos

para los hijos de sus distribuidores (aproximadamente 20,000, la empresa que representa

se denomina Omnilife dedicada a la distribución de productos nutricionales), “su

aportación al esfuerzo de la educación, ha sido constituyendo centros educativos que

benefician a sus distribuidores” 139.

5.18 La productividad en la empresa de Continental y Lencería Una empresa se constituye para que dé utilidades pero para que esto suceda lno sólo

debe trabajar bien si no que debe hacerlo eficientemente, o sea productivamente;

entonces sus trabajadores estarán bien desarrollándose dentro de un del círculo virtuoso.

La productividad es uno de los caminos más seguros para que los trabajadores obtengan

remuneraciones que les permitan tener una retribución aceptable por su desempeño.

Productividad en forma general es una medida de desempeño que implica la eficacia

(cuando se logran las metas) y la eficiencia (se alcanzan las metas pero a un menor

costo).

5.18.1 Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencia de USA

“Cuando la National Science Foundation (USA) analizó 300 estudios sobre la

productividad, el sueldo y la satisfacción en el trabajo, reunió evidencia tajante de que el

sueldo basado en el desempeño produce mayor motivación, productividad y satisfacción

en el trabajo” 140.

5.18.2 Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad

Es de suma importancia que las empresas investigadas pongan en práctica la

remuneración con base en la productividad de los trabajadores y para ello se presentan

conclusiones141 importantes que la Organización Internacional del Trabajo conjuntamente

139 Rico Guadalupe: Art. El milagro de la pirámide, Revista Expansión No. 810, Año XXXII, México 07 de marzo de 2001, p.67-75 140 Garfield, Ob. Cit., pp. 266-267 141 García Pineda Anselmo: asesor externo de la OTI: Art. Conclusiones del Seminario Bipartito sobre Productividad y Salarios realizado por la OTI, Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 8, Año XIV 3ª. Época, México 28 de febrero de 2001, p.5-6

126


con patrones y lideres sindicales obtuvieron al reunirse para tratar dicho aspecto de la

relación laboral.

Los Empresarios concluyeron

De los aspectos generales de la productividad

“Que la práctica del bono de productividad general, no es conveniente ni ha sido efectivo

para mejorar la producción ni los niveles de salarios en las empresas; que una efectiva y

adecuada relación entre productividad y salarios requiere de un diagnostico compartido

sobre la situación de competitividad y condiciones laborales de la empresa”.

De los elementos para un diagnostico compartido de la productividad:

“Las empresas deben prepararse como organizaciones, identificando las variables

importantes para la productividad y hacerlas del conocimiento común del personal

directivo y representantes de los trabajadores; elaborar un plan de productividad a partir

del análisis de los procesos y del establecimiento de indicadores claros con relación al

cumplimiento de los objetivos estratégicos, y en función de ello hacer una propuesta de

vinculación con los salarios”.

Los representantes de los trabajadores concluyeron

“De los aspectos generales y expectativas de la productividad consideran que:

La productividad no es decisiva para la negociación, pero si es complementaria con otros

esquemas; no puede ser el único eje, aunque debe formar parte de la negociación; en la

negociación deben quedar claros los beneficios finales, así como su forma de distribución;

la productividad debe ser una obligación compartida entre empresa y trabajador”.

5.18.3 Aumentos con base en productividad

Los aumentos de sueldo deben otorgarse con base en el desempeño del trabajador, y

como ejemplo ver un caso práctico que aplicaría a la empresa de Lencería142. Por lo tanto

no hay que olvidar lo que Othón Juárez menciona acerca de los sueldos, señalando “que

el nivel de sueldos pagados al personal, es un motivo que le permite a la empresa atraer,

conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa” 143

142 Ver anexo No. 11 143 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 2

127


Dentro de esta orden de ideas se propone el establecimiento de un torneo para el

incremento de la calidad y productividad donde el espíritu de competitividad es enaltecido,

donde por la cooperación los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y además de

todo se diviertan y ganan más144, participan todos los módulos de producción de la

empresa, se forman equipos y se establecen reglas para la acumulación de puntos que se

otorgan por puntualidad, asistencia, eficiencia y calidad, se dan posicionamientos de

participación de los equipos y se otorgan reconocimientos públicos a los ganadores

otorgándoles retribuciones extraordinarias así como elementos que conmemoren el

evento. También se tiene un torneo para los trabajadores de nuevo ingreso donde el

principal objetivo es su integración inmediata al ritmo de trabajo de las plantas

productivas145.

5.18.4 Variables de Gallup más importantes para la productividad y la lealtad

Por último acerca de la productividad el personal de una empresa espera recibir acciones

para sentirse satisfechos por el desempeño de sus actividades. Por ello es conveniente

conocer un estudio realizado por ejecutivos de Gallup, donde señalan que “la variable

más importante en la productividad y lealtad, no son las remuneraciones monetarias, los

privilegios, las prestaciones o el ambiente de trabajo, más bien según esta firma

estadounidense, es la calidad de la relación entre los empleados y sus supervisores

inmediatos146.

Todos los trabajadores deben de saber lo que se espera de cada uno de ellos; “Todos los

que participan en la empresa tienen que tener todos los materiales y el equipo que

necesitan para desempeñar correctamente su trabajo; Todos los días los trabajadores

deben buscar o contar con la oportunidad de hacer mejor el trabajo que desempeñan; Los

trabajadores no deben de estar esperanzados a recibir reconocimientos o alabanzas por

buen desempeño del trabajo, hacerlo bien es ya la recompensa; El supervisor o alguna

144 Ver anexo No. 12 145 Ver anexo No. 13 146 Schwartz Tony de HBG Consultores: Art. El salario mínimo general frente al dólar, Revista de Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época, México 31 de enero de 2001, p.8-9

128


otra persona debe interesarse en los trabajadores como personas; Las opiniones de los

trabajadores se deben tomar en cuenta; Todos los trabajadores deben de estar

comprometidos con la idea de hacer productos de calidad; Se debe procurar que se haga

amistad entre los trabajadores; Sistemáticamente los directivos o supervisores deberán

hablar con los trabajadores acerca de su progreso en la empresa”147 .

Se señala en dicho estudio que el resultado de lo anterior representa lo siguiente: “entre

más asertivo se sea en lograr los conceptos, se tiene menor rotación de personal, se es

más productivo y se ganan más utilidades”148.

5.18.5 La motivación, punto toral para la productividad

Hay que impulsar a los individuos a que realicen sus actividades de una manera diferente

al simple compromiso por recibir una paga; es decir que actúen motivados, que realmente

se involucren con las actividades que están desarrollando y que crean en los objetivos de

la empresa. Frederick Herzberg distingue entre factores higiénicos y los realmente

motivadores señalando a éstos últimos como los que verdaderamente provocan

satisfacción en el personal.

“ Debe comprenderse que ambas clases de factores cubren las necesidades del

empleado, pero son principalmente los motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo en

sí, responsabilidad, progreso), los que sirven para producir la clase de satisfacción y la

clase de mejoramiento en el desempeño que esta buscando la industria en la fuerza de

trabajo ” 149

La cooperación para el desarrollo del trabajo en equipo no solo depende de las

habilidades de, los empleados si no también de su motivación, por lo cual, es básico el

entender el reconocimiento de las necesidades de los individuos.

A continuación se representan diversas propuestas que es necesario establecer en

cualquier organización, si se quiere realmente modificar la tendencia negativa de la

rotación de personal y alcanzar un ambiente favorable para el desarrollo del personal y su

adecuada permanencia.

147 Schwartz, Ob. Cit., p. 8-9 148 Idem, p. 8-9 149 Sherman Jr. Arthur W. : Ob. Cit., p. 280 – 281

129


CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACION DE PERSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN ESTUDIO

En el capitulo anterior se presentaron las diferentes propuestas que deberán aplicarse a

las empresas en estudio con el objetivo de modificar las causas que originan la rotación

de los trabajadores. Ahora se verán diversas propuestas adicionales que no están

identificadas con algún factor de forma directa pero que se consideran necesarias para

fortalecer la retención de los trabajadores.

6.1 La misión, los valores y las metas dentro de Continental y Lencería En la primera empresa hay una nula identificación con la misión o el establecimiento de

valores para todo el personal de forma uniforme, en la segunda todo esto existe pero la

falta de difusión y actividades encaminadas a su entendimiento ha hecho que el personal

no las conozca, y por consiguiente, no se preocupe por ellas.

Son factores relevantes e intangibles que sirven evitar o minimizar la rotación del personal

dentro de las empresas, es la promulgación de la misión de la organización, su objetivo,

sus valores, su planeación estratégica, y otros elementos que en su conjunto conforman

un contexto. Tales elementos deberán la organización difundirlos, publicarlos, concientizar

al personal de su importancia. La administración deberá en todo momento darse el tiempo

necesario para asegurarse que todos los empleados estén comprometidos con la filosofía

de la empresa.

6.1.1 La misión

“Es una meta general basada en las premisas de la planeación de la organización y que

constituye las bases de la organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el

mundo” 150.

Cuando se tiene perfectamente definida la misión, cuando la empresa realmente sigue lo

que promulga, entonces los trabajadores tendrán mayor unidad y motivación en las

actividades que realizan, porque realmente se identificarán con ésta meta general; por

150 Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 199

130

CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN

ejemplo, Good Year la fabricante de llantas ha definido su misión como “la seguridad de

nuestros clientes es primero” ; por lo tanto cada trabajador debe entender la importancia y

trascendencia del mensaje contenido en la misión y si así lo hace trabajará con mayor

responsabilidad, adquiriendo una actitud y una mayor motivación que redundará en una

mejor calidad del producto y en un compromiso que seguramente minimizará la rotación

de personal.

6.1.2 Su objetivo

“Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo

específico” 151.

Siempre será bueno saber que es lo que la empresa persigue. Si se trata, por ejemplo, de

una empresa que cuida el medio ambiente, o una empresa que da seguridad a la

población, o una que se encarga de la alimentación. Los objetivos son compatibles con

los valores particulares de las personas que en ella laboran, entonces sobra decir que los

empleados se verán identificados con la empresa, y por ende darán sus mayores

esfuerzos para que se alcancen dichos objetivos. En el caso de empresas como las

estudiadas, cuya misión y objetivos, no son tan claramente asimilables a los objetivos

particulares, la administración debe hacer un esfuerzo extra para que a través de esos

conceptos se logre el compromiso laboral y la permanencia.

6.1.3 Los valores

“Convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de

existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de

existencia opuesto o inverso” 152.

Cada persona clasifica los valores de acuerdo a su escala de importancia, es una

importancia relativa, subjetiva, dichos valores pueden ser como ejemplo, la libertad, el

placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia, la igualdad, etc.

151 Steiner George A.: Planeación Estratégica, Compañía Editorial Continental, S..A. de C.V., Vigésima tercera Reimpresión de la primera edición, México, 1998, p. 164 152 Robbins, Ob. Cit., p. 174

131


Es importante que los valores personales de los individuos sean compatibles con aquellos

que la empresa tiene, ya que cuando exista sintonía en un sistema de valores, entonces

los trabajadores estarán contentos y serán más leales a la empresa. Desde el primer

momento que se localiza a un promisorio empleado, se deben tomar en cuenta si los

valores de ambas partes de la relación laboral son compatibles, sino será una frustración

para alguna de las partes que intervienen, ya que se generará insatisfacción.

Cuando una persona se incorpora a una organización y dentro de su sistema de valores

personal considera que los incrementos a las remuneraciones se deben otorgar por los

méritos alcanzados y la empresa lo que hace para el incremento de sueldos es partir de la

antigüedad de los empleados, entonces existirá una incompatibilidad de los valores,

motivo que generará que esa persona no este contenta y salgan de la empresa cuando se

presente la primera oportunidad.

6.1.4 Las metas

Muchas cosas podemos decir acerca de las metas, desde su más simple concepto tal

como el obtener un resultado específico, utilidades en determinado %, el campeonato de

football o hasta el más complejo de posicionar a la empresa en la competencia nacional

de sus productos, etc. En todo caso las metas servirán como anclaje para que el personal

se quede en una empresa a trabajar por largo tiempo.

“Al establecer las metas, las gentes y las organizaciones refuerzan su motivación y

encuentran una fuente de inspiración, una meta claramente establecida, medible y con

fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los

individuos, igual que a los administradores, evaluar el progreso” 153.

Si los trabajadores saben a donde va la empresa, entonces estarán ciertos de que ello

irán a un lugar seguro también, por lo que será más factible que se queden en la empresa

a diferencia de aquellos que no saben el rumbo a transitar lo que por falta de información

motivará su retiro de la organización.

153 Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 197

132


6.1.5 La ética

“Es el conjunto de principios morales, tanto escritos como no escritos, en virtud de los

cuales opera en un nivel básico. La ética de una compañía determina el cómo tratar a los

empleados, clientes y proveedores; cómo desarrollar sus productos y proceso, y cómo

participa en la comunidad global” 154.

Cuando se cumple con lo anterior, se genera un comportamiento ético, que en términos

generales significa hacer lo correcto con lo mayores beneficios para todos los que

intervienen y minimizando los efectos colaterales. Dentro de los principios éticos se

encuentra cómo tratar a los empleados, lo cual, será punto clave para que los mismos

tengan mayor lealtad a la empresa.

6.2 La inducción dentro de la organización de Continental y Lencería Cuando alguien llega a trabajar a una organización nueva es mucho más fácil que se

integre a sus actividades y sea productivo de manera más rápida sin embargo, siempre

será necesario embarcarlo en un proceso de inducción que le dé la información mínima

requerida para iniciar la integración que tanta falta le hará para permanecer en ella.

6.2.1 La inducción para la disminución de la rotación de personal

“Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación

entre los recién contratados de un programa de orientación, también llamado de

inducción, que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización,

sus políticas y otros empleados” 155.

Dentro de la empresa de lencería, se tiene como política que cada nuevo empleado se

sujeta a un plan llamado de inducción (sólo a los administrativos), en un par de días o

más dependiendo del puesto que se vaya a desempeñar. Este programa no es otra cosa

que mostrarle al trabajador por parte de cada departamento las actividades que cada uno

realiza y de que forma el nuevo trabajador estará Interrelacionado con cada

departamento. En algunas ocasiones ha sido contraproducente ya que los empleados que

154 Garfield, Ob. Cit., p. 340 155 Werther y Keith, Ob. Cit., p. 188

133


tienen algún resentimiento contra la empresa, empiezan a dar malas referencias que

hacen que los nuevos trabajadores se formen mala impresión. Dentro de la empresa de

alfombras no se tiene implantado ningún sistema de inducción, lo que motiva que la

integración del personal sea más difícil.

El motivo principal de la inducción, es introducir al nuevo empleado en las actividades que

va a desempeñar y que tenga acceso a los departamentos con los que tendrá relación en

el desempeño de sus actividades.

La empresa espera que cada miembro nuevo de la empresa se integre al grupo

departamental en el cual es contratado. Esto plenamente justificable, ya que la operación

de las empresas no puede esperar mientras los nuevos empleados empiecen a

desarrollar sus actividades. Con ello se busca que la empresa sea más productiva y no

tenga retrasos en sus operaciones. En la gráfica156 del anexo 15 se ejemplifica la utilidad

de la inducción otorgada a los empleados recién ingresados; de ella se deduce que a

todos los nuevos empleados se les debe dar la inducción correspondiente.

Mel Kleiman, socio administrador de Hire Tough Group, empresa de consultoría radicada

en Houston Texas en USA, recomienda:

“Nunca se debe de pedir a un empleado que empiece sus labores el lunes en la mañana,

si no hasta el martes cuando ya el ambiente es más relajado en la empresa”

“No permitir que alguien recién contratado se pase el primer día de labores solo, se le

debe asignar a un compañero que le responda preguntas y lo presente con los demás”

“No dar a ningún empleado nuevo un lugar de trabajo inadecuado, asegurarse que todas

herramientas o aparatos funcionen correctamente”

“No bombardear al nuevo empleado con un cúmulo de formatos que enfriarán el

entusiasmo del de nuevo ingreso”

156 Ver anexo No. 14

134


“No exigir que el nuevo empleado trabaje a toda velocidad en sus primeros días o

semanas”

“Se deberá de cerciorarse que el nuevo empleado haya comprendido perfectamente cual

será la utilidad de su trabajo”

“Utilizar la orientación como oportunidad para reforzar la decisión del empleado de haber

aceptado el trabajo” 157

6.2.2 Aspectos a incluir dentro de la inducción

Para lograr la socialización que la inducción busca debe informarse al nuevo empleado

sobre la historia de la compañía, su estructura, nombre y funciones de los ejecutivos

principales, estructura de edificios e instalaciones, periodo de prueba, normas de

seguridad, línea de productos y servicios, descripción del proceso de producción, políticas

y normas. Así mismo se le debe personalmente presentar a quienes dentro de la

empresa son supervisores, capacitadores, a los compañeros de trabajo y a los

subordinados y por último, es de fundamental importancia que desde el principio el nuevo

empleado conozca la ubicación del su puesto de trabajo, labores a su cargo, normas

específicas de seguridad, descripción del puesto, objetivo del puesto, relación con otros

puestos.

El introducir a los trabajadores en lo que es la empresa, desde su historia, su estructura,

su personal, las prestaciones que otorga y así mismo las funciones que deberá

desempeñar, le dará al nuevo empleado la certidumbre de que se enrolará en una

empresa que toma en consideración a su personal y por ello les informa acerca de la

empresa.

“Uno de los principales beneficios de la inducción es reducir el nivel de ansiedad de los

empleados, con lo cual es muy probable que desempeñen bien sus responsabilidades

asignadas, al sentirse mejor ubicados el empleado requerirá menos atención por parte del

supervisor, Asimismo, es menos probable una renuncia temprana” 158.

157 McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 3, Art. Apoyar a los nuevos empleados para que empiecen bien sus labores en la nueva empresa, México marzo 2000, p. 84-86 158 Werther y Davis., Ob. Cit., p 193

135


6.3 La comunicación en la empresa de Continental y Lencería

No hay nada más importante en cualquier relación entre partes que estén en condiciones

de poder encauzar los esfuerzos en el mismo sentido y para que esto sea posible es

fundamental que entre ellas se lleve a cabo una permanente comunicación.

6.3.1 Establecer una buena comunicación

Existe la necesidad de establecer una buena comunicación para efecto de girar las

instrucciones necesarias para que cada parte haga su trabajo satisfactoriamente. Es

necesario que las partes que intervienen en el desarrollo de actividades tendientes a

alcanzar un objetivo estén perfectamente comunicadas, para que cada cual haga su parte

de forma eficiente. Los canales de la comunicación deben estar abiertos en todos los

niveles y sentidos para que la información fluya, sin que haya ningún motivo que cree

malestar entre las partes. Cada uno debe de saber que está haciendo y cómo lo esta

haciendo, esto para mejorar su actuación, por ello es vital la retroalimentación.

“ A nadie le gusta una revisión de su desempeño, los subordinados se aterrorizan, ya que

sienten que solo escuchan criticas, y entonces los jefes piensan que a sus reportes los

trabajadores les responderán con ansias, lagrimas y con oídos sordos, por ello todos se

mantienen con un bajo perfil a la retroalimentación ” 159

6.3.2 Política de puertas abiertas

Un ambiente de cooperación entre los diferentes miembros de las organizaciones es

producido si se aplica una política de puertas abiertas. La honesta disposición de ayuda

provoca el acercamiento de los trabajadores con los ejecutivos de las empresas lo que

produce la confianza en la Institución. Este acercamiento servirá para que el ejecutivo

sea como guía de acción y proporcione las armas necesarias para su desempeño y

superación, así los empleados se involucrarán efectivamente con la organización.

Por otro lado, una política de esa naturaleza ayudará a resolver los problemas que se

presenten, ahorrará tiempos y esfuerzos inútiles y la empresa tendrá la oportunidad de

159 Jackman Jay M. y Strober Myra H: Revista Harvard Business Review, Miedo a la Retroalimentación, USA Abril 2003, p.101

136


recibir aportaciones de parte de los empleados, obteniendo con ello que la empresa sea

más eficiente.

6.3.3 Información

La información debe ser compartida y difundida para crear la certidumbre de los

trabajadores. Esta información debe comprender el rumbo estratégico de la empresa, el

futuro del giro de la empresa con relación a la rama industrial a la que pertenece, las

tendencias emergentes y otros acontecimientos que puedan afectar las posibilidades de

hacer carrera, la realidad cultural y política de la empresa.

¿Cuándo se debe compartir la información? Cuanto antes mejor, cuando se tenga

perfectamente claro qué se desea o necesita compartir; hay que buscar la forma de

comunicarlos pronto, en especial si la información se relaciona con un cambio

trascendental que tenga impacto directo sobre la gente.

Motorola160 por medio de sus directivos expresa lo siguiente: hoy la mayor parte de

nuestros empleados conocen bien las metas y las iniciativas de nuestra organización;

conocen asimismo cuáles son nuestros objetivos a cinco años y pueden explicar su

participación en la obtención de los mismos.

Otro claro ejemplo de mantener a los empleados informados de los que sucede en una

empresa es lo siguiente:

“Nada es más importante que las estadísticas vitales de: informes breves, francos y

frecuentes sobre cómo marcha la compañía. En Semco (empresa de donde proviene la

cita que se presenta), cada mes todos lo empleados reciben un balance general, un

análisis de pérdidas y ganancias, un estado de flujo de cada división, de esa manera cada

empleado sabe qué es lo que hace cada uno de ellos” 161.

160 Garfield, Ob. Cit., p. 242 161 Idem, Ob. Cit., p. 268

137


Qué importante y motivador sería para los trabajadores de las empresas mexicanas que

realmente estuvieran informados de los planes de cada organización en donde participan.

Ello permitiría que los trabajadores fueran más pro activos que reactivos. La cultura

empresarial de México debe pronto modificar su política de información y realmente

permitir que los trabajadores se sientan parte de la organización.

6.3.4 Planeación estratégica como fuente de comunicación

“Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define

estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para

asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados” 162.

Tener la certidumbre de estar en el curso correcto donde se tiene planeado qué deberá

hacerse, será mejor que transitar con vicisitudes diarias que sólo llevan al desánimo y

descontrol. Cuando una empresa tiene planeación a largo plazo, y además de ello, se ha

preocupado por comunicarla a sus empleados, cada elemento de la organización ya sabe

lo que tiene que hacer y cuándo; esto evidentemente genera certidumbre y significa que

los trabajadores permanecerán con mayor facilidad en la empresa. Si por el contrario no

saben nada o lo que saben no corresponde a una verdadera planeación su permanencia

estará en peligro.

6.4 La creatividad En muchas empresas, no se toma en cuenta la potencialidad que existe con el personal

que se tiene dentro de ella; no tienen establecido un procedimiento mediante el cual se

establezca comunicación informal entre los empleados y la empresa, que permita

participar a los empleados con ideas que generen utilidades, provoquen productividad en

el desarrollo de tareas o que simplifiquen los procesos. Un trabajador interesado en la

empresa es consecuencia de las acciones de la organización, por lo que siempre dicho

trabajador tendrá la camiseta puesta y su lealtad lo retendrá dentro de la compañía por

mayor tiempo.

Para lograr lo anterior, es recomendable generar el ambiente deseable para efecto de que

se obtenga la participación del personal en este proceso, no es fácil, ya que el ingenio no

162Steiner, Ob. Cit., p. 21

138


florecerá cundo exista resentimiento de los empleados contra la empresa o rivalidad

contra los compañeros de trabajo.

La creatividad llega en los momentos menos esperados, tenemos que estar preparados

para ver su potencialidad, y aceptarla sin importar de que nivel de la organización

provenga. Las aportaciones espontáneas pueden venir de un directivo que tiene como

actividad precisamente el ser creativo, o pueden venir de un obrero ubicado en el área

operativa de la empresa.

Quizás algunas ideas pueden sonar como malas al principio, pero censurarlas limita el

potencial de una organización. Según Sam Stern, coautor del titulo Creatividad

Empresarial de Prentice Hall y académico de la Universidad de Oregon el grueso de

nuestra creatividad sucede en los momentos más inesperados y menos planeados163.

6.4.1 Técnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa

Algunas técnicas que fomentan la creatividad de las personas son las siguientes: El

Análisis de los conceptos existentes.- “las soluciones y errores, siempre son punto de

partida para crear nuevas ideas; Las experiencias propias.- las aplicaciones de soluciones

pasadas a problemas similares enriquecen el proceso; Búsqueda de apoyo.- un punto de

vista de un tercero, mirará el contexto desde afuera, con otra visión; Escuchar las

opiniones de los clientes.- nadie mejor para definir sus necesidades; Lluvia de ideas.- a

partir de una propuesta inicial, un grupo dará múltiples opciones; La actualización.- es

fundamental estar bien informado acerca del mercado y sus demandas; Agudizar los

sentidos.- muchas veces la solución a un problema surge inesperadamente; Respetar.-

por descabelladas que sean, todas las ideas son valiosas y estimulan el proceso;

Mantener la paciencia.- las mejores ideas tardan en gestarse; Perseverancia.- la

creatividad exige compromiso y tenacidad; Arriesgarse.- a veces hay que explorar

terrenos desconocidos; La creación de un ambiente adecuado.- un ambiente rígido e

inflexible inhibe la espontaneidad e interrumpe el flujo de ideas” 164.

163 Sutton Robert I : Art. Las asombrosas reglas del nuevo management de Harvard Bussines Adminastration, Revista Expansión, Año XXXII, No. 829, México 28 noviembre 2001, p.128 - 138 164 Aguilar Fernández Claudia: Art. Cuidado ideas en proceso, Revista Expansión, Año XXXII, No. 830, México 26 de diciembre de 2001, p.168

139


La creatividad ya ha dejado de ser una actividad que se supone encerrarse en una oficina

bajo la presión de producir ideas. Ahora debe convertirse en una labor diaria para que las

aportaciones de todas las personas que integran la organización generen un proceso

dinámico.

6.4.2 Generación de creatividad dentro de la empresa

Para poner en práctica la creatividad, y dar un impulso al fortalecimiento de las ideas,

además de aplicar las técnicas que arriba nos referimos, es conveniente siempre:

“Escuchar todo tipo de sugerencias; Proveer de un ambiente laboral agradable; Variar las

funciones de los empleados; Otorgar un seguimiento efectivo de las propuestas; Permitir

que los empleados experimenten; Delegar la generación de ideas a todos los niveles;

Convertir la creación de propuestas y soluciones en tareas continuas” 165.

No todos los puntos anteriores se pueden aplicar al 100% en el contexto de una empresa

por ello se tiene que analizar lo que sea más apropiado y ponerlo en marcha. No hay que

olvidar que todo aquello que permita que el trabajador participe activamente dentro de las

actividades que la empresa desarrolla, permitirá arraigar lo más a la empresa, y sería

conveniente que dentro de las empresas estudiadas se empezara a practicar la idea de

un buzón de creatividad.

Garfiel afirma que: “Crear un clima propicio es un requisito indispensable si se quiere que

la innovación florezca en el seno de la empresa, la innovación es el producto del

conocimiento (de las necesidades del cliente, de las tendencias del mercado, de las

ofertas de los competidores, de los intereses de los distribuidores, de las tecnologías

cambiantes) y de la delegación moderna (empowerment), Que es una combinación de

autonomía y responsabilidad, la creatividad implica una forma de pensar, y esta es prever

el futuro” 166.

Se debe escuchar y darle la oportunidad de desarrollo a las personas que deseen

participar con creatividad, creatividad que aportará a la empresa elementos benéficos e

165 Seago Bruno: Art. El poder de las Ideas, Revista Expansión, Año XXXII, No. 807, México 24 de enero de 2001, p.122 166 Garfield, Ob. Cit., p. 143-144

140


ideas que generen mayores utilidades a la organización, las Direcciones Generales deben

permitir que los trabajadores se acerquen, que se les escuche.

6.5 Preguntar a los empleados qué los retiene en la empresa Entre algunas de las obligaciones de los superiores que tienen personal a su cargo se

encuentra el preguntar a sus subordinados qué los puede retener en la empresa, ¿el

dinero? ¿Un ascenso? ¿Un nombramiento adecuado?. Las respuestas a estas preguntas

pueden ser muy interesantes ya que muchos empleados quieren la oportunidad de

realizar trabajos importantes, aprender algo nuevo, ser tomados en cuenta en la

organización, o tienen alguna otra razón no necesariamente relacionada con dinero,

ascenso o algún nombramiento.

De acuerdo con Beverly Kaye el siguiente listado presenta las opciones que pueden

retener a un empleado en una empresa en orden de popularidad y frecuencia: progreso

profesional, aprendizaje y desarrollo, trabajo y desafíos interesantes, trabajo importante,

influir y hacer aportaciones, compañeros maravillosos, formar parte del equipo, buen jefe,

reconocimiento del trabajo bien realizado, diversión en el trabajo, autonomía, sensación

de control sobre el trabajo, flexibilidad; en los horarios y la etiqueta en el vestir; sueldo y

prestaciones justos, liderazgo inspirador, orgullo por la empresa, su misión y calidad del

producto, ambiente de trabajo agradable, ubicación, seguridad del empleo, empleo que

permita atender a la familia, tecnología de vanguardia.

6.6 Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden quedarse en la empresa

Muchos de los superiores piensan que los empleados tienen la obligación de permanecer

en la empresa por sí mismos o porque simplemente se les paga un salario, sin embargo

es determinante la participación de los superiores fomentando en los empleados aquello

que permitirá que los mejores permanezcan en la organización. En ocasiones la alta

administración, las políticas empresariales, los sistemas y la cultura de la empresa afectan

la capacidad de conservar a los mejores empleados, pero los superiores siempre tendrán

la alternativa si realmente quieren hacer su trabajo con conciencia de influir de manera

significativa en las decisiones de los empleados de quedarse en el equipo.

141


6.7 Dignidad

El único comportamiento que la gente talentosa no soporta mucho tiempo es la falta de

respeto, hay que tratar a las personas como a uno le gustaría que lo trataran. Los estados

de ánimo contribuyen en muchas ocasiones al maltrato del personal, luego entonces tratar

a los empleados con dignidad y respeto implica controlar los estados de ánimo algo muy

difícil en nuestra cultura empresarial mexicana. Las personas se pueden ir de la empresa

derivado de que no se les valore no se les respete y que se sientan usadas o se les

degrade de su real valor.

Un simple saludo es importante para los empleados cuando éste se otorga a cualquiera

sin menoscabo de su posición.

6.8 Enriquecimiento en el tipo de trabajo Hay que evitar la monotonía en las labores desempeñadas por los empleados, se les

tiene que dar trabajos que los estimule, oportunidades de reto y superación personal, así

como una participación que aporte algo a la actividad organizacional. Si los empleados

deciden que la posición les queda chica, buscarán otro empleo que les presente desafíos

acordes a su capacidad, independientemente si tienen compañeros agradables, buen

sueldo, etc.

En general, el enriquecimiento de los puestos permite a los empleados desempeñar

tareas diferentes y asumir otras responsabilidades, o realizarlas de modo que promuevan

la autonomía y creatividad personal. Entre otras actividades que pueden enriquecer la

posición encontramos: combinación de tareas, formación de equipos, poner a los

empleados en contacto con los clientes, alternar tareas, tomar de decisiones en equipo,

fomentar la creatividad y recompensarla, establecer objetivos.

6.9 Familia Los trabajadores no estarán con la empresa cuando las reglas del trabajo son inflexibles y

por lo tanto provocan por lo absorbente del trabajo una tensión familiar. Los empleados

normalmente buscan un lugar en la organización que les ayude a equilibrar las exigencias

de su vida profesional con la vida familiar, los superiores deben siempre esforzarse para

escuchar y prestar apoyo a los trabajadores en sus necesidades familiares que se

presenten.

142


La empresa puede brindar ciertos apoyos tales como: apoyo económico, permisos con

goce de sueldo para resolución de problemas familiares, atención a problemas familiares,

días libres laborales, apoyo del departamento legal de la empresa a los trabajadores. La

existencia de estos apoyos reportará mayor productividad, lealtad, compromiso y una

ventaja competitiva de contar con una plantilla cohesionada por las políticas de apoyo

familiar a los empleados.

6.10 Identificación de objetivos para los trabajadores Para evitar la rotación hay que ayudar a los empleados a identificar diversos objetivos

profesionales o personales, entre los cuales se pueden mencionar poder obtener una

capacitación con valor curricular, obtener una estabilidad, desarrollar sus capacidades,

generar un status importante u obtener un reconocimiento de los superiores.

Cuando a los empleados se les ayuda a identificar los diferentes objetivos que pueden

perseguir dentro de la organización, comprenderán que tienen posibilidades reales dentro

de la empresa.

Dentro de la empresa existen oportunidades de desarrollo que no serán siempre un

ascenso o una promoción, también puede en el otorgamiento de la capacitación, en la

enseñanza del proceso que permite obtener los productos o simplemente el proceso

informativo, todo eso y más dará un valor agregado a la función del jefe cuando se

preocupe de sus trabajadores y empleados lo que redundará en la retención del personal.

Para descubrir las oportunidades, hay que ver el mundo de manera distinta, observarlo a

través de otra lente. Es imposible conseguir que la gente sea más inteligente, pero es

posible ayudarla a ver con nuevos ojos. (Gary Hamel en Harvard Business Review,

agosto de 1996)167

La idea en general es provocar que las actividades desempeñadas sean más

satisfactorias para los trabajadores y empleados, que el puesto se enriquezca y que se le

prepare al trabajador para eventos futuros.

167 Beverly y Jordan Ob. Cit., p. 117

143


6.11 Verdad

El ser sinceros con el personal siempre redituará frutos, los empleados y trabajadores

prefieren tener información de primera mano que alimentarse de rumores. Siempre la

información permitirá que estén dentro del contexto real de la empresa, sin desviaciones

ni mentiras, simplemente la verdad, dentro de la cual también se incluye que se les diga a

los trabajadores sus deficiencias, ya que al superarlas con el soporte de sus superiores,

serán más productivos en el futuro. Si no se les dice las deficiencias se formará un círculo

vicioso que afectará a ambas partes.

Lo anterior también se debe manejar como retroalimentación, o sea la comunicación de

ida y vuelta dentro de un grupo de personas orientadas hacia un mismo objetivo. Ésta

retroalimentación no se debe dar sólo en las revisiones anuales, debe ser constante

durante el año, con cada actividad desarrollada con buenos o malos resultados.

La verdad acerca de la empresa es un gran estimulo para los participantes de la

organización, es conveniente presentarles a los miembros, las metas, sus retos y

problemas, lo que motivará la confianza del personal, provocará que todos los empleados

y trabajadores cierren filas en torno a los objetivos de la empresa en el estado en que se

encuentre.

6.12 Lealtad y honestidad La integridad debe ser una norma básica en la actuación a todos los niveles y los líderes

de las empresas son los más comprometidos. Además de los beneficios implícitos por

este tipo de conducta, permitirá realizar una planeación de los recursos humanos para

efecto de desarrollarlos y posteriormente obtener beneficios mutuamente. Frederick F.

Reichheld menciona seis principios encaminados a construir la lealtad:

“Los líderes deben de practicar lo que señalan, hacer lo que se dice; Deben practicar las

negociaciones de ganar – ganar, nadie debe salir lastimado; Aclarar siempre la diferencia

entre la lealtad y la posición que se detenta; Mantener las normas simples, los líderes

deben dar las normas tan simples que sean guías de decisión; Premiar los buenos

144


resultados, dar las mejores oportunidades a los más leales empleados; Escuchar

atentamente y hablar de frente, las personas siempre deben estar comunicadas” 168

6.13 Respeto absoluto Los seres humanos exigen respeto como personas, y si se participa en carácter de

trabajador dentro de una organización, ese respeto se merecen tanto jefes como

subordinados. No tomar ventajas indebidas del poder que se detenta. El respeto debe ser

en ambos sentidos, también la empresa y sus directivos merecen ser respetados.

El respeto, con otros factores, generará compromiso. Todo empleado comprometido

contribuirá a un ambiente laboral positivo con sus compañeros y superiores, trabajando de

una forma satisfactoria. Tal ambiente laborar deberá estar previamente diseñado por la

gerencia de recursos humanos, con objetivos específicos mediante un plan de trabajo

apropiado.

6.14 Acciones de trabajadores y participación empresarial Un elemento muy importante que serviría de base para la retención de los empleados

dentro de la organización y los involucraría en la empresa con una responsabilidad directa

con los resultados de la operación, sería el otorgamiento de acciones del capital a los

trabajadores, que tuvieran las mismas prerrogativas que las acciones comunes en la

distribución de dividendos.

Este tipo de documentos que otorga a los trabajadores propiedad parcial de la empresa,

motiva a los empleados a integrarse 100% pero no es una situación sencilla dentro de la

cultura Mexicana aunque en otros países es algo que se practica con personal que es

valioso para la organización. En México se ha dado pero como consecuencia de

problemas laborales cuando el sindicato después de un conflicto laboral pasó a controlar

la empresa y sus trabajadores se convirtieron en propietarios; es el caso de la

Cooperativa Pascual, compañía que produce refrescos.

168 Reichheld Frederick F.: Revista Harvard Business Review, Dirección para crear lealtad, USA Julio – Agosto 2001, p. 80

145


“Opciones de compra de acciones para los trabajadores según Herbert representarían el

derecho a comprar cierto monto de acciones a determinado precio en un periodo

específico, el precio de las acciones normalmente es menor al precio de mercado algunas

compañías con estos planes permiten a gerentes de nivel medio e incluso a supervisores

a ser dueños en forma limitada pero dueños al fin de cuentas de la empresa” 169.

Para reafirmar lo dicho en los párrafos anteriores, veamos la declaración170 de Mike

Conway, que en 1983 fue presidente de la línea aérea llamada American West Airlines.

“En la raíz de la libertad se encuentra el concepto de propiedad o control. Si estamos

convencidos de que cierto resultado nos beneficiará directa o indirectamente, pondremos

más empeño para conseguirlo. Cuando a los trabajadores no se les da una participación

de los frutos de su trabajo, es menor su incentivo para realizar el aprendizaje y la

innovación permanente” 171.

“Las compañías de vanguardia han comprendido la necesidad de gratificar a su personal

con programas de compensación que van desde bonos por desempeño hasta

participación accionaría, en el entendido que un punto fundamental en la mejora de los

procesos es el recurso humano, por lo que rompen con la remuneración masificada y

estandarizada, para adoptar enfoques particulares de compensación“ 172

Inclusive la propiedad de acciones en una empresa por parte de los empleados de la

misma, ya es contemplada en la legislación mexicana, a través de la Ley General de

Sociedades Mercantiles en su artículo No. 114 que a la sazón dice lo siguiente: Cuando

así lo prevenga el contrato social podrán emitirse a favor de las personas que presten sus

servicios a la sociedad acciones especiales, en las que figurarán las normas respecto a la

forma, valor, inalienabilidad y demás condiciones particulares que les corresponda173.

169 Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinati Ohio USA, 1980, p. 473 170 Garfield, Ob. Cit., p. 94-95 171 Idem, p. 264 172 Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus empleados, México mayo 2000, p. 122-123 173 Ley General de Sociedades Mercantiles, Artículo 114

146


Por lo anteriormente comentado, las empresas deberían hacer participar de la propiedad

de la organización a los empleados que así lo merezcan, esto evidentemente haría que

los trabajadores fueran más que simple trabajadores, y se evitaría la rotación de personal

en las empresas.

6.15 Participar en las ganancias. Como es sabido, en la actualidad, la Ley Federal del Trabajo obliga a los patrones a dar

un porcentaje del 10% de las utilidades ganadas en un año calendario a los trabajadores,

de acuerdo a ciertas reglas establecidas que tratan de ser justas en la repartición de las

utilidades.

Existen años aciagos en los cuales las empresas no generan utilidades, pero en muchas

empresas se da el hecho de que se planifica cuanto deberá tener de utilidades la empresa

para tomar como base la repartición mínima de dichas ganancias obligadas por la Ley.

También es común ver ahora que los grupos corporativos han creado empresas

administradoras de personal, con el fin exactamente de controlar al personal adscrito a

las mismas, donde uno de los elementos que se controlan son exactamente las

remuneraciones que les son pagadas. Esto se hace con el fin de dar las utilidades que al

grupo corporativo le convenga dar y no las que específicamente el grupo haya generado.

Lo anterior es un poderoso elemento que desmotiva la participación de los trabajadores,

ya que se dan cuenta que ni siquiera la cantidad que la Ley obliga a otorgar a los

trabajadores por sus esfuerzos realizados les es dado. Los patrones deberían ser más

conscientes y darle al trabajador lo que le corresponde en la participación de la

generación de la riqueza, e inclusive darles mayor cantidad, ya que actualmente con los

salarios que se les remunera, cuando menos al final del año deberían tener un aliciente

adicional.

“La participación en las ganancias es una modalidad antigua de pagar el desempeño pero

ahora está siendo revalorizada. Una razón de su renovada popularidad en una era

caracterizada por el trabajo en equipo radica en que los sistemas de participación en las

ganancias premian las aportaciones de los grupos más que las de los individuos. En tal

sistema, las utilidades se asignan a los equipos con base en sus niveles de productividad.

147


Loa planes de Scanlon son quizá la forma más antigua y conocida del plan de

participación en las ganancias. Suelen distribuir entre los empleados el 75% de las

utilidades de la compañía y el 25% le toca a ella, una de las empresas más conocidas que

aplican el plan de Scanlon es Herman Miller, fabricante de muebles174.

Este ejemplo muestra la triste situación de las empresas mexicanas que en lugar de

distribuir justamente sus ganancias las esconden para no repartirlas. No se pretende que

en la misma proporción deben repartir las utilidades generadas; pero sí podrían crear un

fondo con cierto porcentaje de utilidades, o al menos no esconder las utilidades

generadas en el ejercicio.

6.16 Encuestas de satisfacción Mediante las encuestas de satisfacción se podrá obtener de los empleados información

de calidad acerca de cómo se sienten los trabajadores con sus puestos y con la misma

organización. No obstante, después de que se aplique esta herramienta se deberán tomar

las medidas necesarias encaminadas a dar respuesta a las inquietudes manifestadas por

los trabajadores. De lo contrario, los trabajadores en vez de levantar la moral por haberles

solicitado su participación se pueden ver decepcionados y asumir actitudes

contraproducentes.

La dirección que se le dé a la encuesta es importante, deben evitarse desviaciones en la

información por algún sesgo en su aplicación, como sujetar sólo a la encuesta a una

porción de trabajadores, a determinados niveles de la administración.

Debe determinarse si la satisfacción está incidiendo en la rotación del personal en la

empresa; acerca de la retroalimentación, puede decirse que existe mejor respuesta de los

empleados a los que se les comunicaron los resultados que de aquellos a quienes no se

les informó. Por último “la acción administrativa o sea las respuestas que se emprenderán

ante los resultados obtenidos” 175 debe ser clara e inmediata u comunicarse a los

trabajadores.

174 Garfield, Ob. Cit., p. 270 175 Heneman, Schwab y Fosum, Ob. Cit., p. 151

148


6.17 Administrar los recursos humanos no sólo con numerario

Con el objetivo de señalar una diferencia entre empresas, se muestra una estadística que

exhibe que ciertas empresas recompensan al trabajador por su desempeño sólo con

numerario. Según la siguiente información, en el Distrito Federal las empresas medianas y

pequeñas, administran a sus recursos humanos basándose en la recompensa monetaria,

por lo cual, se requiere crear conciencia de una nueva actitud hacia los empleados de las

organizaciones, ya que todos necesitamos de un trato justo.

En este estudio, se encontró lo siguiente: “Es común el uso de incentivos económicos en

un 80% de ellas, el restante 20% no aplica ningún mecanismo de premiación diferente a

los sueldos y salarios que pagan de manera normal a los empleados y trabajadores; El

55% de esas empresas, considera al desempeño, en relación con la productividad y la

calidad de los productos, siendo el principal motivo para otorgar algún tipo de

recompensa; El 22% reconoce a la puntualidad y a la asistencia suficiente mérito para

merecerla y para un 6%, la antigüedad es un elemento a considerar; En lo que se refiere

al contenido de los premios, el 60% da dinero a sus trabajadores, el resto utiliza el pago

en especie, a través de vales de despensa y canastas de productos básicos, y un

porcentaje del 7% realiza sorteos de aparatos domésticos en algunas ocasiones

especiales como fin de año y navidad” 176.

Las empresas de Alfombras y Lencería se encuentran enmarcadas en el contexto del

estudio mencionado, ya que en primer lugar, están ubicadas en el Distrito Federal y en

segundo lugar sobre la base del análisis efectuado de los factores que generan la rotación

del personal, se pudo determinar que no utilizan elementos diferentes del numerario para

efecto de corresponder los servicios prestados por el personal integrante de la

organización.

Por lo expuesto con anterioridad, los empleados de las empresas mencionadas no sólo

esperan recibir una remuneración en numerario por la prestación de sus servicios, sino

que además buscan que la organización les otorgue otro tipo de beneficios, tal como las

que estamos mencionando en este capitulo.

176 Rodríguez Perego, Nicolás: Art. La administración de los recursos humanos y la evaluación del desempeño, Ciencia, Arte: IPN Año 5 Número 26 Vol. II, México Julio-Agosto 1999, p. 14.

149


6.18 Actualizarse constantemente

Lo que se aprende en la escuela o las experiencias de los trabajos anteriores son la base

para el desempeño, pero eso no implica que no se deba siempre estar asistiendo a

diferentes instituciones o centros de capacitación para la obtención de conocimientos que

adecuan a los que ya se tienen o incluso nuevos conocimientos que aparecen y son

necesarios para el desempeño del trabajo ente ellos pueden señalarse modificaciones o

adaptaciones de acuerdo a las circunstancias económicas, nuevas leyes o regulaciones,

nueva tecnología, u otras177.

La situación económica en México, es un parámetro que permite saber el estado que

guardará el mercado laboral en el corto tiempo, ya que si se tienen problemas, no es

conveniente buscar otro empleo, hay que conservar el actual, pero si se tiene crecimiento

en la economía que redunda en una estabilidad económica, entonces habrá

oportunidades de ofertas de posiciones dentro de las organizaciones178.

6.19 Las tendencias económicas, demográficas y culturales a futuro Sería ideal que las personas que prestan servicios subordinados tuvieran la capacidad

para hacer éste análisis, pero nuestra realidad es otra, además que los efectos a veces

son tan rápidos que no hay tiempo para reaccionar con anticipación. No obstante creo que

esta tarea deberían hacerla por parte de la empresa para efecto de minimizar los efectos

en los trabajadores179.

Los empleados y trabajadores en la medida de su capacidad económica deben ahorrar y

tener ingresos por otras fuentes si fuera posible, no siempre se tiene la misma capacidad

física para luchar, la vejez e incapacidad son inexorables180.

6.20 Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son cada vez menos frecuentes

Ante la nueva realidad económica y competencia ardua dentro del mercado laboral, las

cadenas de mando dentro de una organización se han vuelto más planas, lo que significa

que las empresas tienen menos puestos superiores importantes de mando. Esto hace que

177 Aguilar, Ob. Cit. P. 115 178 Idem, Ob. Cit. P. 115 179 Idem, Ob. Cit. P. 115 180 Idem Ob. Cit. P. 115

150


cada día sea más difícil acceder a ellos, por lo que es necesario redoblar el esfuerzo para

reunir las características para la posición de mando que se desea, demostrar la capacidad

ante las personas que tienen la capacidad de decisión esperar y ser paciente181.

Por otro lado el conocimiento profundo sobre una actividad en particular es muy

importante, ya que posiciona a su poseedor en un lugar especial dentro de la estructura

organizacional que permite tener una ventaja competitiva sobre otras personas. Sin

embargo dentro de una empresa no puede haber más de un especialista que detente la

posición inherente y no hay tantas empresas como para recibir a todos los especialistas

de alguna actividad en particular182.

Para sobrevivir y ser competitivas las empresas, se han tenido que adaptar a la nueva

realidad económica de hacer negocios, lo que implica que cuando existe la necesidad de

disminuir la plantilla de trabajadores o empleados, se hace en la medida de las

necesidades de las empresas, no importa a quien se tenga que despedir 183.

No todos los trabajadores y empleados de forma individual van aplicar todas las

estrategias que se mencionan, unos por falta de capacidad y otros por falta de interés,

pero si seria muy importante que dentro de la política de recursos humanos fueran

tomadas en cuenta estas políticas y se delinearan aspectos tendientes a lograr su

aplicación, con el objetivo de beneficiar a las partes involucradas en la relación laboral.

Los empleados y trabajadores sólo serán el activo más importante de la empresa cuando

le sean útiles a la empresa Se debe tomar en consideración que son los más importantes

pero en conjunto, ya que individualmente se pueden sustituir sin siquiera afectar la

operación de la organización.

181 Aguilar Ob. Cit. P. 115 182 Idem Ob. Cit. P. 115 183 Idem, Ob. Cit. P. 115

151


Conclusiones La mayoría de las empresas que se preocupan por los empleados para efecto de que

estén satisfechos dentro de la organización, saben que tendrán colaboradores más

productivos, lo que implicará que se adhieran a los objetivos institucionales.

Se determinó en la investigación de campo que las empresas estudiadas no tienen como

objetivo regresar algún beneficio a la sociedad mediante una política sobre los recursos

humanos. Por ello se concluye que la rotación de personal no les preocupa excepto por la

baja de productividad que origina la salida de la empresa del personal capacitado.

Se concluye que existen suficientes factores que pueden usarse dentro de una

organización para efecto de que los trabajadores tengan un ambiente organizacional

aceptable en el que se desarrollen. Las empresas no los utilizan porque en general lo que

les interesa de los trabajadores es que cumplan una función dentro de la empresa y no

ser sociables con ellos o que se sientan satisfechos. Dichos factores son de una atención

muy simple pero inmersos en sus propias actividades los directivos las olvidan, por ello la

importancia de una adecuada política de recursos humanos dirigida por el departamento

de recursos humanos en donde se englobe actividades con ese fin.

La administración de la organización decidirá la política de los recursos humanos de

acuerdo con la ley de la oferta y la demanda del mercado laborar en el momento que se

necesite a los trabajadores. Este mercado laboral estará siempre influenciado por la

ubicación geográfica de la empresa, las condiciones políticas, económicas y sociales del

momento, por lo que la empresa siempre reaccionará de acuerdo al factor de influencia

del momento. Ello implica que los costos se eleven por el hecho de no tener una

adecuada política del control de la rotación del personal.

Después de la apertura del país a la competencia de libre mercado dentro del marco

mundial la competencia de China en la industria maquiladora ha sido un impacto

respetable tanto para México como para otros países. La mano de obra barata nunca más

será una ventaja competitiva de México, se tiene que competir entre otras cosas con una

mano de obra comprometida y de calidad, lo cual se logrará con recursos humanos

capacitados y satisfechos en las labores que desempeñan y verdaderamente alineados

152

con los objetivos de la empresa. Una adecuada política de recursos humanos logrará

estos elementos y permitirá un control sobre la rotación de personal.

Se infiere que la cultura laboral está influyendo en forma determinante en la manera de

actuar de los empleados dentro de la relación laboral en la empresa. Esta deberá de ser

modificada con el objetivo de que realmente se dé una fusión de la relación laboral con los

objetivos institucionales, de esa manera se generará mayor productividad, dando frutos

para las dos partes involucradas.

Las remuneraciones a los trabajadores debe de cambiar a una política de pago mediante

productividad dejando atrás el simple parámetro del incremento del salario mediante

índices inflacionarios. Realmente cambiará la forma de trabajar de los empleados y la

empresa será más competitiva si logra hacer un cambio en ese sentido.

Una empresa a la cual no le interesa la retención de los empleados, está dispuesta a

pagar los costos que se erogan por una rotación de personal no controlada y también está

dispuesta a aceptar las implicaciones adicionales inherentes ya mencionadas. Dichos

costos no los tienen cuantificados debidamente las empresas estudiadas y por tal motivo

minimizan la importancia de la rotación de personal.

Se determinó que no sólo existen costos monetarios por la rotación de personal, si no que

hay costos muy importantes tales como la interrupción de la productividad, la moral de los

empleados que se quedan, la pérdida de la capacitación otorgada, los cuales son vitales

para el buen funcionamiento de la sinergia de la empresa en su conjunto.

Se concluye que las propuestas vertidas en la presente tesis se podrían clasificar como

de primer y segundo nivel, las de primer se refieren a las que la empresa necesita como

primordiales y de carácter continuo como la capacitación y las de segundo nivel que

serian aquellas que hacen que el personal además de ser productivo se sienta en un

ambiente de trabajo satisfactorio. También se determinó que existen propuestas que no

están identificadas con los factores que originan la rotación de personal pero que son de

tal importancia que seria conveniente que la administración las ponga en práctica.

153

En general podemos señalar que en todos los sentidos, todo aquello que la empresa lleve

a cabo de estas propuestas, generará satisfacción en los trabajadores y motivará un

amplio sentido de pertenencia, motivo por el cual provocará que se controle por parte de

la organización la rotación de personal y se alcancen razonablemente los objetivos

institucionales.

154

BIBLIOGRAFIA

Aguilar Fernández, Claudia Art. Cuidado ideas en proceso Revista Expansión, Año XXXII, No. 830 México, 26 de diciembre de 2001 Aguilar Fernández, Claudia Art. De la inseguridad laboral y otros demonios Revista Expansión, Año XXXII, No. 814 México, 02 de mayo de 2001 Arias Galicia, Fernando Administración de recursos humanos Editorial Trillas, S.A. de C. V., decimotercera edición México, 1984 Aubrey C., Daniels, Ph. D. Art, How to prevent employee turnover Fundador y CEO of Management consulting firm Aubrey Daniels & Associates Información obtenida de Internet de Enttrrepreneur.com Beer Michel, Spector Bent, Lawrence Paul R., Mills D. Quinn y Walton Richard E. Dirección de los Recursos Humanos / Técnicas de Harvard Business School Compañía Editorial Continental S.A. de C.V., Primera edición México, 1989 Beverly, Kaye y Sharon, Jordan – Evans Amelos o Piérdalos Pearson Educación, S.A. de C.V., Primera Edición, México, 2000 Congreso de la Unión de Los Estados Unidos Mexicanos Ley del Impuesto Sobre la Renta Dofiscal Editores México, 2003. Congreso de la Unión de Los Estados Unidos Mexicanos Ley Federal del Trabajo Dofiscal Editores México, 2000 Cortés Francisco Art. ¿Está encontrando dificultad para reclutar y conservar a empleados certificados? ¿Está el turnover impactando la capacidad de su organización para atender a sus clientes, mantener la productividad y la satisfacción por el trabajo? Miembro consejero del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación en México Información obtenida de Internet en www.juarezonline.com Chiavenato, Idalberto Administración de recursos humanos McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición México, 1998 Chruden, Herbert J. y Sherman, Arthur W. Jr. Personal Management, The utilization of Human Resources South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA, 1980

155

BIBLIOGRAFIA

Chruden, Herbert J. y Sherman, Arthur W. Jr. Administración de personal Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., Décima Novena reimpresión México, 1996 Davis, Keith y Newstrom, John W Comportamiento Humano en el Trabajo McGRAW-HILL, Octava edición México, 1997 Departamento de estudios de SOFOFA Art. Encuesta de remuneraciones del sector textil en México en marzo del 2001 Información obtenida de Internet en www.sofofa.com Dessler, Gary Administración de Personal Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., Cuarta Edición México, 1994 Dessler, Gary Human Resource Management Prentice Hall, Sexta edición Englewood, New Jersey, USA 1994 Fonseca Juan Carlos Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus empleados Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5 México mayo 2000 Fremont, E. Kast y James, E. Rosenzweig Administración en las Organizaciones McGRAW-HILL, Cuarta edición México, 1997 Fuentes, Víctor Art. Termina Corte con era del sindicalismo único Periódico REFORMA México, 18 de abril de 2001 Galán, Ricardo y Zapata, Claudia Art. Gana a salarios la productividad Periódico REFORMA México, 2 de octubre de 2000 García Pineda, Anselmo Art. Conclusiones del Seminario Bipartito sobre Productividad y Salarios realizado por la OTI Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 8, Año XIV 3ª. Época México, 28 de febrero de 2001 Garfield, Charles Los empleados son primero McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Primera edición México, 1992

156

BIBLIOGRAFIA

García Pineda Anselmo y Hernández Sánchez Andrés Art. Capital intelectual y activos intangibles en la empresa Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 118 Año XIII, 2ª. Época México, 30 de Junio de 2000 García Pineda Anselmo Art. Cómo retener al personal talentoso Revista de Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época, México 31 de marzo de 2001 Gómez Rueda Claudia Entrevista directa representante de Intergama, consultora de recursos humanos México, 12 de junio del 2001 Hernández Sánchez Melissa Art. Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil peruana Información obtenida de Internet en www.monografiaas.com Heneman, Herbert G. y Schwab, Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Administración de los Recursos Humanos y Personal, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., Primera Edición México, 1980 Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr, The Utilization of Human Resources South-Western Publishing Co. 6th Edition Cincinnati Ohio, USA 1980 Jackman Jay M. y Strober Myra H Art. Miedo a la Retroalimentación Revista Harbara Business Review USA Abril 2003 Juárez Hernández, Othón Administración de la Compensación Oxford University Press, Primera Edición México, 2000 Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Administración en las Organizaciones McGRAW-HILL Interamericana de México, S. A. de C. V., Segunda edición, México, 1988 Miembros 2001, 2002 Board or Regents of the University of Wisconsin System Información Obtenida de la Internet en www.uwex.edu/ces/cced/publicat/tur.html McGarvey, Robert Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el capital intelectual Revista Entrepreneur Vol. 8, No. 1 México enero 2000

157

BIBLIOGRAFIA

McGarvey Robert Art. ¿A quién debo ascender?: subir de jerarquía puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cómo manejar el ascenso Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7 México julio 1995 McGarvey Robert Art. Apoyar a los nuevos empleados para que empiecen bien sus labores en la nueva empresa Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 3 México marzo 2000 Orozco, Juan Carlos Art. Ganan salarios a la inflación Periódico Reforma México, 26 de septiembre de 2000 Ortiz Reyes Verónica Art. Las 500 empresas más importantes para trabajar en México Revista de Expansión No. 845 México, 15 mayo 2002 Rico, Guadalupe Art. El milagro de la pirámide Revista Expansión No. 810, Año XXXII México, 07 de marzo de 2001 Reichheld Frederick F. Revista Harvard Business Review, Dirección para crear lealtad USA Julio – Agosto 2001 Robbins, Stephen P Comportamiento Organizacional Prentice Hall Hispanoamericana, Séptima edición México, 1996 Rodríguez Perego, Nicolás Art. La administración de los recursos humanos y la evaluación del desempeño Ciencia, Arte del IPN Año 5 Número 26 Vol. II México, Julio-Agosto 1999 Rodríguez Valencia, Joaquín Administración Moderna de Personal Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, S.A. de C.V., Cuarta edición México, 1999 Salas Luis Ángel Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el capital intelectual Revista Entrepreneur, Vol. 8 México enero 2000 Sarmiento, Sergio Art. Libertad laboral Periódico REFORMA, Año 8, número 2684 México, 19 de abril de 2001

158

BIBLIOGRAFIA

Schwartz, Tony Art. El salario mínimo general frente al dólar Revista de Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época México, 31 de enero de 2001 Seago Bruno Art. El poder de las Ideas Revista Expansión, Año XXXII, No. 807 México, 24 de enero de 2001 Sherman Jr. Arthur W Administración de Personal Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V. México 2000 Simula, Andrew F. y McKenna, John F. Administración de Recursos Humanos Editorial Limusa, Primera edición México, 1989 Soto, S. Raymundo Art. Sistema Vinculado a Capacitación Revista de Manufactura No. 118, año 6 México, julio 1999 Steve Downer Art. Mis empleados, mis mejores asesores Revista Expansión Año XXXV, No. 886, México 17 de marzo de 2004, p. 100-104 Steiner, George A. Planeación Estratégica Compañía Editorial Continental, S. A. de C.V., Vigésima tercera Reimpresión de la primera edición México, 1998 Stephen R. Michael, Fred Luthans, George S. Odiorne, W. Warner Burke, Spencer Hayden Técnicas para el cambio organizacional McGRAW-HILL, Primera edición México, 1983 Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward Administración Prentice Hall Hispanoamericana, Quinta edición México, 1994 Sutton Robert I Art. Las asombrosas reglas del nuevo management de Harvard Bussines Adminastration Revista Expansión, Año XXXII, No. 829 México 28 noviembre 2001 Wallace Marc J. Jr., Crandall N. Fredric and Fay Charles H. Administering Human Resources R.R Donnelly & Sons, Co., Crawfordsville, Ind, USA, 1982

159

BIBLIOGRAFIA

Werther, William B. Jr. y Davis, Keith Administración de Personal y Recursos Humanos McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V., Cuarta Edición México, 1995 William, G. Bliss Art. Cost of employee turnover President of Bliss & Associates Inc. Información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm W.C.H. Prentice Art. Entendiendo el liderazgo Revista Harvard Business Review USA Enero 2004 Yoder, Dale Manejo de Personal y Relaciones Industriales Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. Novena edición México, 1983

160

ANEXOS

ANEXOS

Anexo 1

Empresas con importantes planes para los recursos humanos

Deloitte Consulting

Sus planes de carrera internacional son una excelente oportunidad para los trabajadores, porque cuando se abre una plaza en las oficinas filiales pueden concursar por ella.

Dupont

Cada semestre se realiza un dialogo cara a cara entre el presidente de la compañía y todos los empleados, incluyendo los sindicalizados, donde se toca cualquier tipo de tema.

Femsa

Planes de retiro y facilidades para obtener un crédito inmobiliario. Los trabajadores cuentan con hospital, casa de retiro y club deportivo en Monterrey.

American Express

El proceso de comunicación en cascada, hace que cada área informe a sus empleados de los avances. Esto permite que los objetivos sean claros y medibles en plazos cortos

UPS

Su mecanismo de comunicación -hablar, escuchar y actuar- ha logrado que los trabajadores sientan que su participación es importante para alcanzar las metas planeadas.

Vitro

El personal siente que recibe una parte justa de las ganancias de la organización

Organización Ramirez

Su programa motivacional, la estrella de cine, reconoce el desempeño laboral de su plantilla y ha resultado un buen incentivo.

SAP

Buenos niveles salariales y capacitación especializada. Los empleados pueden votar para que un compañero sea reconocido por sus funciones.

Anexo No. 2

Resultados de una empresa textil en Peru

De acuerdo Parcialmente No estoy de Parcialmente Estoy de De acuerdo Parcialmente No estoy de Parcialmente Estoy de de acuerdo acuerdo ni de acuerdo de acuerdo acuerdo ni de acuerdo

en desacuerdo acuerdo en desacuerdo acuerdo

Relacion con la autoridad 15% 8% 13% 30% 34% 11% 8% 8% 36% 37%

Condiciones físicas y/o materiales 19% 13% 21% 30% 18% 16% 17% 12% 38% 17%

Desempeño de las tareas 26% 3% 9% 14% 47% 29% 4% 3% 18% 46%

Desarrollo personal 7% 7% 11% 23% 52% 3% 4% 6% 35% 52%

Políticas administrativas 35% 11% 18% 18% 18% 37% 19% 16% 17% 12%

Beneficos laborales y/o remunerativos 25% 11% 18% 23% 22% 19% 20% 13% 28% 19%

Relaciones sociales 15% 10% 17% 20% 37% 19% 6% 8% 27% 40%

Resultados de los obreros Resultados de los empleados

Anexo 3

Cuestionario de Salida

NO FIRME. Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida.

1. Cuándo fue empleado por primera vez en la compañía X, ¿se le explicaron claramente las

responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Si ____No_____DUDOSO______

2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de

trabajo, etc.? Si ____No_____DUDOSO______

3. ¿Supo usted quien era su superior inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaría o

recibiría instrucciones? Si ____No_____DUDOSO_____

4. ¿Cuándo usted necesito información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con

facilidad? Si ____No_____DUDOSO_____

5. ¿Cuándo usted tenia una sugestión respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted

comentarla fácilmente con su supervisor? Si ____No_____RARA VES _____NUNCA_____

6. Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera razón para que usted abandonara la compañía?

____________________________________

7. ?Podía haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? ___________

8. ¿Ya consiguió otro empleo? Si ____No_____ Si es sí, como lo compara con su último trabajo

con nosotros?

9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la compañía X, de

sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la compañía X un lugar mejor

para trabajar.

GRACIAS POR SU COOPERACIÓN POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE

QUE SE ANEXA, NO FIRME.

Anexo 4

Cuestionario que determina los factores de la rotación de personal

EE

In

Só L

1. ó

L PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO OBJETO BUSCAR LAS RESPUESTAS QUE XPLIQUEN LA ROTACION DE PERSONAL DENTRO DE LA EMPRESA.

strucciones para responder:

lo deberá encerrar en un círculo una sola letra que dará respuesta a una pregunta.

a letra M será malo, la letra B será regular y la letra E significa excelente.

¿C mo son sus posibilidades de desarrollo? M B E 2. ¿Cómo es la comunicación con su superior? M B E 3. ¿La satisfacción de sus labores es? M B E 4. ¿Los sueldos son? M B E 5. ¿Las prestaciones sobre su sueldo son? M B E 6. ¿Su integración en la empresa es? M B E 7. ó ¿C mo es el reconocimiento para su trabajo? M B E 8. ¿El horario de trabajo lo considera? M B E 9. ¿La capacitación para su trabajo es? M B E 10 . ¿La definición de la autoridad de su superior es? M B E 11 . ¿Cómo es el respeto que le dan los directivos? M B E 12 . ¿Cómo considera la seguridad de su empleo? M B E 13 . ¿Cómo considera las políticas disciplinarias? M B E 14. ¿Cómo considera la formalidad de los directivos? M B E 15. ¿Cómo considera las instalaciones de la empresa? M B E 16 . ¿Las condiciones de su trabajo son? M B E 17 . ¿Cómo considera la confianza que le otorgan sus jefes? M B E 18 . ¿Cómo es la imagen de los directivos? M B E 19. ¿La preocupación de los directivos por los empleados es? M B E 20. ¿Cómo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? M B E 21 . ¿Cómo es el apoyo brindado para su trabajo? M B E 22. ¿Cómo es su participación en las decisiones para su trabajo? M B E 23. ¿La forma que los superiores dan las ordenes es? M B E 24 . ¿Cómo es el ambiente de su trabajo? M B E 25 . ¿Esta bien definida su área de trabajo? M B E

Anexo No. 5

Centro de Alfombras Continental, S. A.

Resultados obtenidos del Cuestionario aplicado

M B E

1. ¿Cómo son sus posibilidades de desarrollo? MMMMMMMM BBB EE 8 3 2

2. ¿Cómo es la comunicación con su superior? BBBBBBBBB EEEE 0 9 4

3. ¿La satisfacción de sus labores es? M BBBBBBBBBB EE 1 10 2

4. ¿Los sueldos son? MMMMMMMMMMMB 12 1 0

5. ¿Las prestaciones sobre su sueldo son? MMMMMMMMM BBBB 9 4 0

6. ¿Su integración en la empresa es? MMMM BBBBBBBBB 4 9 0

7. ¿Cómo es el reconocimiento para su trabajo? MMMMM BBBBBBB E 5 7 1

8. ¿El horario de trabajo lo considera? MMMMMMM BBBBB E 7 5 1

9. ¿La capacitación para su trabajo es? MMMMMMMMMMMBB 11 2 0

10. ¿La definición de la autoridad de su superior es? MM BBBBBBBB EEE 2 8 3

11. ¿Cómo es el respeto que le dan los directivos? BBBBBBBBBBBB E 0 12 1

12. ¿Cómo considera la seguridad de su empleo? MMMMMM BBBBBBB 6 7 0

13. ¿Cómo considera las políticas disciplinarias? MMMM BBBBBBBB E 4 8 1

14. ¿Cómo considera la formalidad de los directivos? MMMMM BBBBBBBB 5 8 0

15. ¿Cómo considera las instalaciones de la empresa? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0

16. ¿Las condiciones de su trabajo son? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0

17. ¿Cómo considera la confianza que le otorgan sus jefes? MMMM BBBBB EEEE 4 5 4

18. ¿Cómo es la imagen de los directivos? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0

19. ¿La preocupación de los directivos por los empleados es? MMMMMMMMMM BBB 10 3 0

20. ¿Cómo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? MMMMMMMMM BBBB 9 4 0

21. ¿Cómo es el apoyo brindado para su trabajo? M BBBBBBBBBBB E 1 11 1

22. ¿Cómo es su participación en las decisiones para su trabajo?MMMM BBBBBBBBB 4 9 0

23. ¿La forma que los superiores dan las ordenes es? MM BBBBBBBBB EE 2 9 2

24. ¿Cómo es el ambiente de su trabajo? M BBBBBBBBBBB E 1 11 1

25. ¿Esta bien definida su área de trabajo? MM BBBBBBBBBB E 2 10 1

Nota: M = Malo; B = Bueno; E = Excelente

ResumenIndividual

Anexo No. 6

INDUSTRIA DE ROPA DE LENCERIA, S.A DE C.V.

44.40%

4.77%

1.11%

0.24%

0.32%

2.94%

2.70%

0.40%

0.24%

0.71%

6.35%

12.95%

17.55%

4.69%

0.64%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Abandono Trabajo

Cambio Domicilio

Cambio Operacional

Despidos

Dificil llegar

Enfermedad

Estudiante

Mal trato

No le gusto

Nupcias

Otras

Otro empleo

Sueldos

Problema familiar

Termino contrato

Motivos de la Rotación de Personal

Serie1

Anexo 7

E

CoCo(1

Co(3 Co(D Pa CoCo Co(A Co(5 Co(A Co Co CoCo

(A Co(1 CoDi CoCo(2 Co(2 Su

To

L COSTO DE LA ROTACION DE LOS EMPLEADOS

stos de separación: sto del tiempo de los entrevistadores de salida: $____18_

5 minutos preparación, 30 minutos entrevista y 15 Minutos de seguimiento a 18 usd por hora)

sto de la persona que da la terminación del contrato $_____5_ 0 minutos a 9.5 usd la hora)

sto administrativo de las funciones de terminación $____24_ os horas a 12 usd la hora)

gos por la separación (Una semana) $___320_

stos de reemplazo: stos administrativos de pre empleo (3 horas a 12 usd) $____36_

stos necesarios para atraer a los postulantes $___162_ nuncios, agencias y tiempo del Staff)

stos de las entrevistas de entrada $____80_ entrevistas por 1 hora por 16 usd)

stos de los exámenes de los postulantes $____46_ ptitudes, habilidades, socioeconómicos)

stos por gastos de traslado (Solo especiales) $_____0_

stos por los exámenes médicos $____75_

stos de entrenamiento: stos de cursos de técnicos y administrativos $____50_

ctualización, entrenamiento)

stos del personal interno para la inducción $____204_ día a 16 por hora y 1 día a 9.50 la hora)

stos de la diferencia del desempeño: ferencia positiva o negativa en el desempeño $____760_

stos de vacante: stos de tiempo extra adicional $_____855_

0 horas a 14.25 por hora 3 semanas)

stos de personal temporal de ayuda $_____440_ 0 horas a 11 usa por hora dos semanas)

eldos y beneficios ahorrados por la vacante $____1140_ (40 horas a 9.50 por hora por 3 semanas)

tal del costo provocado por la rotación de un empleado $ 2,288 us

Anexo 8

CaCu

un

im

el t

19

pro

CaEn

de

op

Un

dis

un

Ha

MOt

tel

As

las

tre

pre

tom

ass

rea

ma

so de capacitación en Motorola ando se formó Motorola Training and Education Center en 1980, los gerentes de alto nivel estimaron que

a inversión de 35 millones de dólares en un periodo de cinco años sería suficiente para pagar el nuevo

pulso capacitador, al final la compañía termino gastando 60 millones de dólares al año e igual cantidad en

iempo perdido de trabajo que se dedicaba a la capacitación, pero Motorola afirma que valió la pena, en

88 y 1991 ahorró al menos 1,500 millones de dólares gracias a los mejoramientos logrados en la

ductividad de la fuerza de trabajo por medio de la capacitación.

so de capacitación en Novartis México un caso reciente es el de la empresa Novartis que cada año (2002), invierte tan sólo 6.4 millones

pesos en la educación de su personal, instaló un Universidad que capacita desde sus vendedores,

erarios de laboratorio, gerentes divisionales y hasta clientes también, para ello se asesoraron con la

iversidad Anáhuac, actualmente la Universidad Novartis ofrece más de 20 cursos, talleres y diplomados

eñados en función de las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los alumnos, inclusive diseñaron

sistema de capacitación vía Internet con talleres y tutórales desarrollados por la Universidad de

rvard. El programa se llama Universidad para todos,

anagement Assessment Center, ra forma de la capacitación del personal es lo que en USA formaron muchas empresas (La compañía de

éfonos y telégrafos de USA lo instituyó desde 1950 y aún lo sigue usando), lo que le llaman Management

sessment Center, que es lo mismo que un centro de asesoramiento, el cual se encarga de poner a prueba

habilidades de los candidatos a desempeñar una posición dentro de la empresa, se trata de que en dos o

s días a los candidatos se les someta al desempeño de actividades especificas similares a las que se

sentan en la vida real de cada empresa, con el objetivo de observa su desempeño y capacidad para la

a de decisiones para la resolución de los problemas presentados, literalmente dice: A management

essment center is a two – to three day experience in which about a ozen management candidates perform

listic management tasks under the watchful eye of expert appraised; each candidate´s potential for

nagemeent is thereby assessed or appraised.

Anexo 9

As

Ex

Int

Co

sig

Co

pa

efi

Po

de

co

res

Al

pectos a considerar en un plan de capacitación dentro de una empresa

puestos por un experto en la materia Anselmo García Pineda asesor externo de la Organización

ernacional del Trabajo; la capacitación en el trabajo tiene que considerar:

El entorno de mercado y competitividad de la empresa; Las capacidades específicas técnicas y financieras de las empresas; El entorno geográfico de la empresa; Las características culturales y técnicas de los trabajadores, y Los aprendizajes acumulados en la cultura laboral.

n relación a la competitividad de la empresa en la dinámica del mercado, se ha podido determinar la

uiente problemática que esta estrechamente relacionada con la capacitación:

Falta de conocimientos técnicos en diversos niveles; Necesidad de mejorar la organización del trabajo; Planeación estratégica en productividad y calidad; Desconocimiento del mercado y el ámbito de los competidores;

mo se puede apreciar, son elementos que con un adecuado plan de capacitación se logrará que el personal

rticipante en el desempeño de dichas actividades no tenga problemas para resolverlos, para trabajar con

ciencia, logrando una mayor productividad en la empresa.

r la efusividad de la inserción de la economía mexicana en la globalización de comercio mundial no

bemos perder de vista nuestros alcances y límites que en términos de capacitación tenemos, sino por el

ntrario, para mantenernos en el nuevo ritmo de economía impuesto, deberemos hacer énfasis en

olverlos pero como primer paso debemos precisarlos:

cances:

La innovación de puestos y procesos de trabajo; El enriquecimiento de puestos de trabajo; El surgimiento de la multihabilidad; La utilización de nuevas habilidades en la empresa; Las competencias laborales y su gestión, y La búsqueda de administración de conocimientos de los trabajadores.

L

Ex

qu

co

La

co

asp

imitaciones:

Poca difusión de los nuevos instrumentos; Algunos programas está sujetos a apoyos financieros, oficiales y de gobierno; Los nuevos sistemas de capacitación se imponen desde la autoridad empresarial o gubernamental; sin diálogo ni consenso; Hay poca participación y bilateralidad; Se limita a especialidades y sectores de poco impacto productivo y social; Se busca dejarla fuera de la protección de la contratación colectiva, y Escaso compromiso de los sindicatos

isten diversos elementos que habrán de eliminar otros mejorarse, pero lo que si tenemos necesariamente

e hacer es cambiar la expectativa actual que de la capacitación tenemos y su utilidad, ahora debemos

nsiderar que:

Sirva para una mayor empleabilidad de los trabajadores; Responda mayor a la expectativa profesional y social de los trabajadores; Haga evolucionar los perfiles de puestos de trabajo y los perfiles de empleabilidad dinámicos en un contexto de mejora continua; Delinee una política con alcances sectoriales y sociales; Prevea y diseñe los cambios a las tareas en beneficio, tanto de la empresa como de los trabajadores, y Difunda más la discusión sobre capital humano y capital intelectual, y gestione el conocimiento.

s organizaciones sindicales conjuntamente con las empresas, han impulsado ciertos cambios al respecto,

n el objetivo de crear un ambiente más propicio social y laboral para mejorar la productividad, algunos

ectos considerados han sido relativos a:

Establecer compromiso de que sea una obligación para la empresa y los trabajadores; Aplicar de manera conjunta sistemas para la certificación de competencias laborales; Crear nuevas cláusulas para que los ascensos escalafonarios dependan de ella y los

conocimientos de los trabajadores, en el caso de existir contrato colectivo; Crear sistemas de estímulos y motivación a la productividad relacionados con ella, mayor

participación de los empleados en el diseño de sus contenidos.

Anexo 10

Eq

G

uilibrios para evitar la declinación de la productividad

ráfica A

Alta

Productividad

Bajo Especialización

M

G

ayor especialización tendrá mayor productividad hasta que las actividades no se vuelvan monótonas

ráfica B

Alto

Aprendizaje

Puesto no Especializado

Puesto Especializado

Estándar del puesto

Bajo Tiempo

Al

esp

principio, la satisfacción tiende a subir con la especialización y después de cierto punto, la

ecialización conduce a un rápido descenso de la satisfacción.

Gráfica C

Alta

Satisfacción

Baja Especialización

Cu

tie

G

ando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, se requiere menos

mpo, por tanto, para aprender a desempeñar un trabajo especializado.

ráfica D

Alta

Rotación

Puesto menos especializado

Puesto Especializado

Baja Tiempo

Un

aso

trabajo súper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente

ciados con estas tareas son muy bajos y a su vez este factor puede conducir a una alta rotación.

Anexo 11

Sa

Un

em

em

en

tra

sig

Actual:

El

pro

el

rec

20

En

tel

co

Re

Qu

Lo

larios en la empresa de lencería en estudio

a de las causas importantes de la rotación de los empleados dentro de esta empresa es el abandono de

pleo, los trabajadores deciden retirarse para emplearse en otras compañías, ya que existen varias

presas maquiladoras en el área y el motivo principal del abandono de empleo es el monto de los salarios,

este momento de estudio, la empresa en comento tiene ciertos problemas con los salarios pagados a los

bajadores, motivado por las bases utilizadas para su cálculo, se sugiere deben modificarse en los

uientes términos:

salario básico que se paga a los empleados se divide en dos categorías, profesional y no profesional, el

fesional es remunerado en $ 42.00 pesos por día el no profesional es remunerado en $ 32.00 pesos al día,

criterio del tipo de pago es que el profesional es cuando alcancen el 60% (cuando superan el 60% son

ompensados por el volumen de trabajo) de eficiencia durante 4 semanas consecutivas. (Datos de IV

01)

ciertos departamentos especialmente en el de corte, no es fácil alcanzar dicha productividad. Por falta de

a o inclusive descomposturas de las maquinas inherentes (en ninguna de las dos fallas el trabajador tiene

ntrol), ocasionalmente se tiene el 60% durante 3 semanas consecutivas.

comendación para la productividad:

e la medición de la productividad se modifique:

El grado de eficiencia se reduzca de 60% a 55%

Que los cálculos que computen la eficiencia, se efectúe en periodo de tres semanas consecutivas.

Que los cálculos excluyan los tiempos muertos de las descomposturas de la maquinaria.

anterior motivaría a los operadores, ya que el 83% esta en ésta categoría.

Anexo 12

T

Se

efi

co

ad

Pa

Ca

Eq

Ca

tod

Re

Co

Lo

mi

pie

ciencia.- incremento contra el nivel más alto obtenido en el mes anterior multiplicado por 100

al de

puntos que se obtendrán de acuerdo a la siguiente tabla:

orneo de Foot Ball

emite una convocatoria a los diferentes módulos de producción a participar en un torneo de calidad y

ciencia (ésta práctica se ha implantado en otra empresa con buenos resultados), donde el espíritu de

mpetitividad es enaltecido, donde por la cooperación los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y

emás de todo se divierten y ganan más.

rticipantes

da uno de los módulos de producción de la empresa

uipos

da módulo se identificará con un nombre que será diferente al producto que fabrican, estará integrado por

os sus miembros incluyendo mandos medios.

glas del juego

nsiste en acumular la mayor cantidad de puntos en un periodo de 3 semanas que durará el torneo.

s puntos se obtienen de 8 factores:

Puntualidad.- 100 puntos si asisten puntualmente (antes del horarios de entrada) todos los

embros del equipo y se pierde proporcionalmente por cada uno de los retardos registrados.

Asistencia.- 100 puntos por la asistencia de todos y cada uno de lo miembros del equipo, se

rden puntos por cada una de las ausencias que se registren proporcionalmente al número de miembros.

Efi

Calidad.- 200 puntos por ceros rechazos, perdiendo puntos por cada rechazo proporcionalmente

100% producción.

Limpieza.- 100

Excelente100 puntos; Muy bien80 puntos; Bien 60 puntos; Regular 40 puntos; Mal 20 puntos

I

da

ent

cad

sal

ant

Ta

Se

ind

Pr

1e

ad

Bo Cierta

acu

1e

2d

3e

Ca

Eq

ncluye limpieza de la maquinaria, área de trabajo y personal.

Presentación.- 100 puntos cuando el personal use su equipo de trabajo, lo faltante del mismo

rá motivo de pérdida de puntos proporcionalmente al número de integrantes, si el jefe de la línea o

renador de el equipo no lo porta, se pierden todos los puntos.

Gol individual de producción.- 200 puntos que se distribuirán entre el número de integrantes de

a equipo sin considerar a los mandos medios, se ganaran al cubrir su cuota diaria antes de la hora de

ida de cada día.

Gol olímpico.- 200 puntos que se otorgan a la línea de producción, al cumplir su cuota diaria

es de la tolerancia de 60 minutos después de terminada la jornada.

blero de posiciones

instalará en la planta de producción, un tablero para conocer la posición que ocupa cada equipo,

icando los puntos alcanzados por cada factor y su total general.

emios

r. Lugar $ Cantidad en vales de despensa para el equipo y al campeón individual de goleo

emás una despensa.

lsa $ cantidad llamativa en el orden del esfuerzo (Sobre una base determinada por

erdo de las partes)

r. Lugar 40% Camisetas

o. Lugar 30% Camisetas

r. Lugar 20% Camisetas

mpeón goleador 3%

uipo goleador 7%

T

Se

rec

asi

be

Co

Se

tra

Pr

La

sem

log

Pa

Nu io

Lo s premiados recibirán un estímulo monetario de acuerdo a las eficiencias alcanzadas, de tal

ma

orneo de Oro y Plata

hace una convocatoria a todo el personal operativo de todas las plantas del grupo. Con el objetivo de

onocer públicamente la entrega de los trabajadores en el desarrollo de las actividades que tienen

gnadas (lo que se conoce como ponerse la camiseta) y además que las dos partes de la relación laboral se

neficien.

ncepto

instituye el concurso Oro y Plata en todas las plantas; el cual, consiste en otorgar un reconocimiento a los

bajadores más eficientes.

emiación

premiación se hará con un fistol plateado para los trabajadores que logren y mantengan durante 3

anas continuas una eficiencia del 75% o más por primera vez y un fistol dorado para el personal que

re eficiencias del 100% o más por primera vez.

ra la entrega de los fistoles, se hará una ceremonia especial en las plantas, la primera semana de cada mes.

merar

s trabajadore

nera que se refleje en su sueldo también la productividad que dio a la empresa.

Anexo 13

Torneo de Eficiencia

Es con el objetivo de estimular a los trabaj so, para efecto de que se incorporen de

for

Base

Se establece el sistema de incentivos al personal con salario mínimo de contratación, para que durante la

sem

sal

20

Participantes

Sól n quienes tengan el salario mínimo, en el momento en que por su práctica y niveles de

efi

de

obt

adores de recién ingre

ma inmediata al ritmo de trabajo que se tienen en las plantas productivas.

ana que obtenga una eficiencia mínima de 40% y máxima de 49.9% recibirán un estimulo del 15% de su

ario y quienes obtengan en el mismo periodo una eficiencia superior al 50% reciban un porcentaje del

% de su salario, todo dentro de su percepción semanal.

o participará

ciencia alcanzados obtengan el salario profesional o el salario promedio de la planta correspondiente,

jarán de participar en este incentivo. Se obtiene el salario profesional o promedio, cuado el operario,

iene una eficiencia de 60% durante 4 semanas continuas

Anexo 14

ectos de un programa de orientación en la tasa de rotación y los niveles de aprendizaje de nuevos empleados

Los ef

Porcentaje de rotación de personal

Alta

Porcentaje De Rotación De Personal

Baja Tiempo = 1 año

Gráfica de productividad

Alta

Productividad de los Nuevos Empleados

Baja

Nivel estándar

_____________ Sin programas d

SomInducción.

_____________ etidos a pro

Tiempo

e orientación

gramas de

unidad profesional interdisciplinaria de ingenieria y ...148.204.210.201/tesis/205.pdf · tipo de...

Documents