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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
Implementación de una estrategia para el desarrollo de un
sistema de comercio electrónico en un grupo farmacéutico
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA
INDUSTRIAL
PRESENTA
JULIO CÉSAR GARCÍA VAZQUEZ
DIRECTOR DE TESIS
Dr. FELIPE DE JESÚS NIETO SÁNCHEZ
MÉXICO, D.F ENERO, 2016
IV
DEDICATORIA
A MI MADRE, QUE DURANTE TODOS ESTOS AÑOS ME HA BRINDADO SU
APOYO EN LA REALIZACIÓN DE MIS OBJETIVOS.
A MIS HERMANOS, QUE HAN ESTADO CONMIGO EN TODO ESTE TRAYECTO
CONOCIDO COMO VIDA
A MI DIRECTOR, QUIÉN ME GUÍO EN LA REALIZACIÓN DE ESTE TRABAJO
Y ME HA BRINDADO SU AMISTAD
PARA LUCERO,
LA PERSONA MÁS IMPORTANTE EN MI VIDA, QUIEN HA TOLERADO MIS ARREBATOS Y
OBSESIONES Y QUE EN TODO MOMENTO HA ESTADO AHÍ, CUANDO LA HE NECESITADO
DANDOME SU APOYO COMPRENSIÓN Y AMOR
1
Implementación de una estrategia para el desarrollo de un sistema
de comercio electrónico en un grupo farmacéutico
Índice
Índice de ilustraciones ................................................................................................... 3
Índice de Tablas ............................................................................................................. 3
Resumen ............................................................................................................................ 4
Abstract .............................................................................................................................. 6
Introducción ...................................................................................................................... 8
Capítulo I ............................................................................................................................ 9
Problemática dentro de un grupo farmacéutico ........................................................... 9
1.1 Situación problemática .............................................................................................................. 9
1.2 Objetivos de la investigación .................................................................................................. 20
1.3 Pregunta de investigación ............................................................................................................. 20
1.4 Justificación de la investigación ................................................................................................... 20
Capítulo II ......................................................................................................................... 23
Marco Teórico ................................................................................................................. 23
2.1 Estrategia ......................................................................................................................................... 23
2.1.1 Dirección Estratégica .................................................................................................................. 34
2.2 Escuelas de Estrategia .................................................................................................................. 39
2.2.1 Escuela de diseño (Philip Selznick) ......................................................................................... 44
2.2.2. Escuela de la planificación (Igor Ansoff) ............................................................................... 45
2.2.3. La escuela del posicionamiento (Michael Porter) ................................................................. 47
2.2.4. La escuela del Entrepreneurship; La formación de estrategias como un proceso
visionario (Joseph Alois Schumpeter)................................................................................................ 51
2.2.5. Escuela del aprendizaje: la formación de estrategias como un proceso de aprendizaje
(H. Mintzberg) ........................................................................................................................................ 53
2.3. Modelos de Estrategias Competitivas ........................................................................................ 55
2.3.1. Estrategias Funcionales ............................................................................................................ 56
2.3.2. Estrategias de Negocios ........................................................................................................... 59
2.3.3. Estrategias Corporativas ........................................................................................................... 63
2.4. Implementación de Estrategias ................................................................................................... 72
2
2.4.1. Implementación de Estrategias para Competir en una Industria ........................................ 72
2.4.2. Implementación de Estrategias para Competir en Varias Industrias y Países ................. 80
2.5 Comercio Electrónico ..................................................................................................................... 83
2.5.1 Definición de Comercio Electrónico ......................................................................................... 84
2.6 Tipos de Comercio Electrónico .................................................................................................... 87
2.7 Modelos de Negocio de Comercio Electrónico .......................................................................... 94
Capítulo III ...................................................................................................................... 100
Metodología ................................................................................................................... 100
3.1 Tipo de investigación ................................................................................................................... 100
3.2 Estudio de caso ............................................................................................................................ 101
3.3 Diseño de investigación............................................................................................................... 103
3.4 Recolección de datos (Instrumentos de recolección y análisis) ............................................ 109
Capitulo IV ..................................................................................................................... 118
Resultados de la investigación ................................................................................... 118
4.1 Análisis de los resultados ............................................................................................................ 118
4.2 Interpretación de resultados ....................................................................................................... 136
4.2.1. Relación General de la de la Estrategia y el Comercio Electrónico ................................. 137
4.2.3. Relaciones Particulares de la Estrategia y el Comercio Electrónico ................................ 139
Conclusiones ................................................................................................................ 148
Bibliografía ............................................................................................................. 153
Anexos ........................................................................................................................... 156
Anexo I .................................................................................................................................................. 156
Anexo II ................................................................................................................................................ 157
Anexo III ............................................................................................................................................... 162
Anexo VI ............................................................................................................................................... 163
3
Índice de ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1 PRODUCCIÓN GLOBAL 2013-2020 ..................................................................................................... 14
ILUSTRACIÓN 2 PRODUCCIÓN GLOBAL DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA 2012 POR REGIONES ............................................. 15
ILUSTRACIÓN 3 ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA ........................................................................................ 76
ILUSTRACIÓN 4 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS POR MEDIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL (CHARLES W. L. HILL, 2013) ..... 78
ILUSTRACIÓN 5 DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO CRONOLÓGICO. ELABORACIÓN PROPIA ........................................................ 108
ILUSTRACIÓN 6 FORMATO DE REGISTRO SEMANAL. ELABORACIÓN PROPIA ...................................................................... 113
ILUSTRACIÓN 7 BALANCE SCORECARD. ELABORACIÓN PROPIA ...................................................................................... 114
ILUSTRACIÓN 8 DIAGRAMA CRONOLÓGICO DEL DESARROLLO DEL SISTEMA DE COMERCIO ELECTRÓNICO. ELABORACIÓN PROPIA . 114
ILUSTRACIÓN 9 DIAGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL E-COMMERCE. ELABORACIÓN PROPIA. ............................................. 126
ILUSTRACIÓN 10 TABLA DE INDICADORES DE MARKETING DIGITAL. ELABORACIÓN PROPIA. VER ANEXO I .............................. 131
ILUSTRACIÓN 11 GRÁFICA DE MEDICIÓN, INDICADOR DE LAS VISITAS A LA PÁGINA WEB DE DISTRIBUIDORA. ELABORACIÓN PROPIA
............................................................................................................................................................... 131
ILUSTRACIÓN 12 TABLA DE PRUEBAS DEL PORTAL DE COMERCIO ELECTRÓNICO. ELABORACIÓN PROPIA ................................. 133
ILUSTRACIÓN 13 FACTORES A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE CONTROL DEL SISTEMA DE COMERCIO ELECTRÓNICO. ELABORACIÓN
PROPIA ..................................................................................................................................................... 136
Índice de Tablas
TABLA 1. DEFINICIONES DE ESTRATEGIA…………………………………………………………………………………………………................30
TABLA 2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO H. MINTZBERG……………………………………………………….....................41
TABLA 3 CONFORMACIÓN DEL GRUPO OPCIONES HOLDING. ELABORACIÓN PROPIA 08/10/2014…..…….……...125
TABLA 4 CONFORMACIÓN DEL GRUPO OPCIONES HOLDING ACTUAL. ELABORACIÓN PROPIA 27/10/2015……..127
CUADRO FODA DEPARTAMENTO COMERCIAL. ELABORACIÓN PROPIA……………………………………………….…….129
TABLA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE E-COMMERCE. ELABORACIÓN PROPIA……..132
4
Resumen
Actualmente nos encontramos en una era donde los paradigmas comerciales y de
negocio están cambiando de manera acelerada y las maneras de abordar un
negocio son variadas, este hecho exige a las organizaciones adaptarse a estas
ondas de cambio para mantenerse competitivas y de esta manera se capaces de
sobrevivir a un mercado donde los consumidores exigen que sus necesidades sean
satisfechas cada vez más veloz y efectiva. Previo a su elección, estos consumidores
demandan la posibilidad de comparar opciones tanto en el mercado local como en
el global y lo hacen usando los sistemas digitales, que han eliminado las brechas
comerciales, permitiéndoles hacerlo desde su escritorio en la oficina hasta
prácticamente cualquier lugar a través de los teléfonos inteligentes.
El internet ha dejado de ser solo una plataforma de publicidad y comunicación
masiva, para convertirse en un nuevo modelo de comercialización y distribución que
abre nuevas oportunidades a las empresas para mostrar su gran variedad de
productos enfocándolos a sectores determinados, a su vez internet ha hecho más
sencillo a los clientes la búsqueda sobre un producto o servicio dentro un mercado
muy competido. El surgimiento de sistemas que permiten realizar transacciones de
compra y venta de productos y servicios a través de internet ha provocado una
evolución en los modelos de negocio tradicionales, convirtiéndolos en modelos de
negocio basados en sistemas digitales (e-business) para finalmente transformarlos
en plataformas de mercado electrónicas. El llamado comercio electrónico ha
cambiado la manera habitual de adquirir bienes y servicios y ha generado una
revolución en este intercambio aprovechando innovaciones tales como;
la transferencia electrónica, la administración de cadenas de suministro,
el marketing en Internet y el procesamiento de transacciones en línea. Este
intercambio comercial puede ser de negocio a negocio (B2B), negocio a consumidor
(B2C), o de consumidor a consumidor (C2C).
Los inicios del comercio electrónico se encuentran con el nacimiento de Amazon y
eBay en los 90’s como las plataformas pioneras para la venta de productos de
consumo en línea. Sin embargo para México las plataformas de comercio
electrónico son relativamente emergentes, su introducción al país ocurre en 2008
5
con la llegada de mercado libre (eBay), seguida de una gran cantidad de
plataformas como; Alibaba, Aliexpress, Netflix, itunes, BestBuy, Amazon, Spotify,
Kchinck, entre otras que poco a poco se han ido posicionando entre los
consumidores mexicanos.
Actualmente en México muchas plataformas de E-commerce se encuentran en
desarrollo sin embargo la mayoría se está enfocando en los productos de consumo
masivo, dejando a un lado a productos de primera necesidad como los
medicamentos. En el presente documento se plasma el proceso de implementación
de un sistema de comercio electrónico dentro de una distribuidora farmacéutica, que
busca encarar a la competencia a través de una nueva propuesta de venta de
medicamentos genéricos y así captar a un mercado que está en constante
crecimiento.
A lo largo de la historia el comercio ha evolucionado, ahora los aspectos como ver,
sentir, tocar y oler han perdido importancia. La principal razón por la que el E-
commerce ha tenido éxito es por la facilidad de llevarse a cabo con sólo acceder a
Internet, aprovechando también las redes sociales, las comunicaciones móviles,
smartphones y tablets, que en conjunto han modificado los hábitos de consumo y
han formado compradores cada vez más exigentes. Las compras en línea crecen
de manera exponencial y se diversifican enormemente en la gama de productos que
ofrecen, es vital para las empresas adoptar y adaptarse a este tipo de comercio, e-
commerce para conservar y aumentar su competitividad en el mercado, ahora
global.
6
Abstract
We are currently facing an era where commercial and business paradigms are
constantly changing and ways to approach a single business vary, this requires
organizations to adapt to these shifting waves to remain competitive and be able to
survive inside a market where consumers demand faster and more effective answers
to their needs. Before the consumers make their choice they demand to have a wide
range of options to compare among local and global markets as well and they do it
using digital systems, which have removed physical and commercial gaps, allowing
consumers to accomplish it from their own office desk to practically anywhere using
their smartphones.
Internet is no longer an advertising nor a massive communication platform
exclusively, it is now a new way of marketing and a new distribution channel, internet
is triggering to business novel opportunities to show off their vast product variety
offered towards a defined costumer segment, at the same time internet has made
these costumers easier to search on a product or service inside a highly competitive
market. The rise of systems that make buy and sell trades possible through internet
has developed an evolution on traditional business models transforming them into
business models based on digital systems also known as e-business. The electronic
commerce has transformed the common way of acquiring goods and services and
has revolutionized these trades, taking advantages of innovations such as;
electronic transfers, supply chains administration, online marketing, among others.
The commercial trade can be from business to business (B2B), business to
consumer (B2C), or from consumer to consumer (C2C).
E-commerce finds its origin with the foundation of Amazon and eBay in the 90’s the
online massive consumption product selling pioneer platforms. Nevertheless for
Mexico e-commerce is relatively emerging with Mercado Libre (eBay product) as the
first online commerce platform in 2008 followed by platforms such as; Amazon,
Alibaba, Aliexpress, Netflix, iTunes, among others that have gradually gained
Mexican consumer confidence.
7
In Mexico currently there are many e-commerce platforms in developing process but
most of them are just focusing on massive consumption products, leaving a side first
need products like medicine. In the present document there is embodied the
implementation of an e-commerce system on a pharmaceutical distributor company,
who is in the pursuit of finding ways to face competitors by means of offering generic
medicine via e-commerce.
Through history commerce has evolved, now a days the senses of sight, smell and
feeling a physic product are losing importance. The main reason e-commerce has
succeed is the ease of performing the transaction by only accessing to internet,
which along with social networks, mobile networks, smartphones and tablets have
modified consumer habits and raise their expectation. Online shopping is
exponentially growing and getting diversified on products offered, for companies it is
vital to adopt and adapt to e-commerce in order to maintain and increase their
competitiveness en the, now, global market.
8
Introducción
El internet está transformando los sistemas de adquisición y ventas de mercancías,
en el caso de la industria farmacéutica el surgimiento del E-commerce o comercio
electrónico de medicamentos a través de internet empieza a cobrar gran fuerza
como un nuevo método para introducir una gran gama de productos en mercados a
los que antes no se tenía acceso, además de permitir la identificación y prospección
de nuevos cliente potenciales y la creación de un mayor nivel de servicio para los
clientes actuales, a través de una nueva propuesta para la realización de compras
de productos, sin necesidad de ir a un punto de venta específico, lo cual al mismo
tiempo potencia la efectividad del marketing farmacéutico resolviendo un aspecto
fundamental; permite a los clientes controlar la disponibilidad del tiempo que
dedican a estos aspectos, ofreciéndole información precisa, en el lugar adecuado y
en el momento que él desee, muy probablemente fuera de su horario laboral y lejos
de la presión de los horarios habituales de las sucursales.
La implementación de una estrategia comercio electrónico en la industria
farmacéutica en México es un campo no explorado debido a que este tipo de
empresas nacieron en un entorno en el que los laboratorios no eran capaces de
llegar a todos los clientes de manera eficiente y con ello el surgimiento de canales
intermediarios con capacidades para llegar a los diferentes mercados, entre estos
podemos encontrar a los mayoristas (distribuidoras), las instituciones de salud,
farmacias y farmacias de autoservicio. El avance de las tecnologías y la creciente
competencia ha permitido el desarrollo de nuevos canales de distribución, en los
cuales las empresas han creado maneras innovadoras de satisfacer las
necesidades de los consumidores de una manera más eficiente y con un tiempo de
respuesta menor.
9
Capítulo I
Problemática dentro de un grupo farmacéutico
El objetivo principal de este capítulo es demostrar las causas del objeto de
estudio mismas que reflejan la problemática presentada en la organización, para
esto se analizó la relación de la innovación y el grado de ventaja competitiva
obtenido a partir de la implementación de comercio electrónico como estrategia de
negocio. Una vez explicada la causalidad de las variables del problema, el contexto
del estudio se, pretende tener identificada claramente la problemática que se
estudiará a lo largo de esta investigación.
1.1 Situación problemática
El sector farmacéutico es uno de los más importantes en el mundo, está
enfocado a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos
químicos o biofármacos utilizados para la prevención o el tratamiento de
enfermedades, dentro de este sector los productos que lo conforman son
clasificados como; fármacos, vacunas, anti-sueros, vitaminas, preparaciones para
uso veterinario, entre otros y finalmente estos los podemos dividir como de patente,
genéricos, similares y OTC.
Actualmente el envejecimiento poblacional, el incremento en el acceso a los
servicios de salud en los países en desarrollo y el crecimiento poblacional han
aumentado la demanda de los productos farmacéuticos, impulsando directamente
al continuo crecimiento de la industria farmacéutica a nivel global. En los últimos
cinco años el crecimiento de la industria ha ido disminuyendo como consecuencia
de las medidas de austeridad tomadas por los gobiernos y el alto número de
expiración de patentes de fármacos de alto volumen de ventas y con ello el aumento
de las ventas de medicamentos genéricos, aumentando de manera considerable la
competencia entre las empresas con productos de patente y las productoras de
medicamentos genéricos. Algunas de las empresas dependen de uno o dos
medicamentos de patente, lo que conlleva a ampliar su gama de productos, entrar
a nuevos mercados con productos de consumo para el cuidado de la salud e iniciar
el proceso de fabricación de una gama de genéricos propia. Esta diversificación en
10
el negocio estará compuesta por estrategias donde las compañías realicen
fusiones, adquisiciones o ambas, ya sea para obtener nuevos productos o
tecnologías, buscando la disminución de los costos de I+D o la ampliación de su
presencia en nuevos mercados en crecimiento y competir con el auge de los
medicamentos genéricos. Aun así se espera que empresas formen alianzas con
empresas manufactureras de medicamentos genéricos o bien con empresas locales
de mercados emergentes. Dentro de esta diversificación de las líneas de negocio
en las organizaciones el uso de las tecnologías de la información juega un papel
importante para el posicionamiento en los nuevos mercados, el conocimiento de la
gama de productos y en su mayoría como una manera rápida para penetración del
mismo llegando a los clientes principales.
El uso de las tecnologías de la información está generando grandes cambios en
el comportamiento de las sociedades, la manera en que los seres humanos se
relacionan y como una nueva forma para la realización de negocios, la mayoría de
los sectores del mundo han sido absorbidos por esta tendencia global, incluida la
industria del cuidado de la salud y dentro de ella la industria farmacéutica y las
distribuidoras de estos productos. Antes de esto la industria de los medicamentos
normalmente establecía una relación lineal es decir, industria farmacéutica – médico
– paciente, donde los promotores médicos se encargaban de establecer relación
con el cuerpo médico buscando la prescripción de los productos con los pacientes,
la mayoría de las estrategias utilizadas y la toma de decisiones de la industria
farmacéutica estaba enfocada en el médico por la relación con el empleo de los
medicamentos y su estrecha relación con el usuario final.
El uso de las tecnologías de la información y dentro de ellas principalmente el
internet, han variado sustancialmente permitiendo que el paciente sea importante
en la toma de decisiones relacionada con los tratamientos médicos o las terapias
farmacológicas a utilizar, con esto la relación lineal que existía donde el médico era
la persona encargada de decidir el tipo de tratamiento ha cambiado ahora el proceso
es diferente se crea un nuevo rol; industria – médico, médico – paciente e industria
– paciente.
11
El término e-business ha sido muy utilizado en el lenguaje de los negocios, sin
embargo, en los últimos años ha surgido un nuevo termino que hace referencia al
uso combinado de las tecnologías de la información y el sector salud conocido como
e-healthcare, en su mayoría con fines clínicos, de investigación y administrativos
dentro de los sectores locales así como en el resto del mundo y con ello se h
fomentado una formación de redes de intercambio de información facilitando el
cuidado de la salud en zonas locales, regionales, nacionales e internacionales,
logrando con ello una mejor distribución de la salud en cualquier zona haciendo
llegar todo tipo de tratamientos y medicamentos al usuario final. El término e-
healthcare es un concepto que abarca diferentes perspectivas; gubernamentales,
sociales e individuales pero en el que la industria de la salud y farmacéutica toman
un papel importante. Los grupos farmacéuticos en su caso están desarrollando
esquemas de (Vega, 2009) involucramiento de los pacientes, médicos y minoristas
basados en estrategias de internet para crear un lazo de interacción entre los
eslabones que componen la cadena de salud.
Existen muchas estrategias que las farmacéuticas están utilizando para la
promoción de sus productos y el posicionamiento dentro de los mercados, el uso
del e-detailing es una de ellas y se refiere al uso del internet como medio de
comunicación para la promoción de los productos de las farmacéuticas a los socios
clave, en este caso cadenas de farmacias, farmacias de autoservicio, médicos, etc,
lo importante es que se pretende construir una interacción importante de estos
grupos farmacéuticos con sus clientes potenciales. El e-detailing es una técnica
utilizada por las farmacéuticas que puede entenderse como las formas en que la
industria puede dar a conocer su catálogo de productos y servicios a todos aquellos
que participan dentro del sector salud, utilizando las nuevas tecnologías de la
comunicación: Internet, e-mail, sistemas de mensajes cortos a móviles –SMS (short
message system)- y otros. Podría considerarse como una campaña de marketing
directo muy mejorada tecnológicamente que permite suplementar y reforzar el
esfuerzo offline.
12
El e-detailing potencia la efectividad del marketing farmacéutico resolviendo un
aspecto fundamental; permite a los clientes controlar la disponibilidad del tiempo
que dedican a estos aspectos, ofreciéndole información precisa, en el lugar
adecuado y en el momento que él desee, muy probablemente fuera de su horario
laboral y lejos de la presión asistencial (Vega, 2009). Esta disponibilidad y
flexibilidad se traduce en un incremento considerable en el tiempo dedicado a una
presentación online en relación a una visita tradicional, lo que hace que el coste
medio por minuto de atención de una acción de e-detailing, resulte menor a la
técnica tradicional para la promoción de los productos. Existen muchas ventajas de
la aplicación de esta estrategia destacando, la disminución en los costos de
promoción, la creación de un mayor alcance en el mercado, la creación de perfiles
de los clientes y una mejor segmentación de los mismos, con este tipo de estrategia
la industria farmacéutica está fortaleciendo sus canales de distribución y
comunicación con los clientes. Sin embargo la aplicación de este tipo de estrategia
también genera retos que deben ser abordados; en muchos casos no se crea una
reducción significativa en los costos de mercadeo y ventas, existen restricciones
legales para este tipo de promoción, resistencia de los clientes al uso de las
tecnologías de información prefiriendo canales tradicionales de compra, dificultad
de los mismos al acceso a internet y en un gran número temor y desconfianza de
los clientes en el uso de sitios web.
El internet está transformando los sistemas de adquisición y ventas de
mercancías, en el caso de la industria farmacéutica el surgimiento del e-commerce
o comercio electrónico de medicamentos a través de internet empieza a cobrar auge
como un nuevo método para introducir la gama de productos en mercados a los que
antes no se tenía acceso, identificación y prospección de nuevos cliente potenciales
y la creación de un mayor nivel de servicio para los clientes actuales, sin embargo
existen muchas interrogantes sobre aspectos éticos, legales y económicos sobre el
uso de estas tecnologías, cabe mencionar que estas interrogantes se encuentran
relacionadas también para la cadena de distribución de los fármacos. La aplicación
de comercio electrónico es una tarea difícil para las empresas por todos los
13
aspectos mencionados anteriormente y la industria farmacéutica no es una
excepción.
La implementación de una estrategia comercio electrónico en la industria
farmacéutica en México es un campo no explorado debido a que este tipo de
empresas nacieron en un entorno en el que los laboratorios no eran capaces de
llegar a todos los clientes de manera eficiente y con ello el surgimiento de canales
intermediarios con capacidades para llegar a los diferentes mercados, entre estos
podemos encontrar a los mayoristas, las instituciones de salud, farmacias y
farmacias de autoservicio el avance de las tecnologías y la creciente competencia
ha permitido el desarrollo de nuevos canales de distribución, en los cuales las
empresas han creado maneras innovadoras de satisfacer las necesidades de los
consumidores de una maneras más eficiente, el surgimiento del comercio
electrónico como estrategia para satisfacer esta necesidad ha permitido el acceso
de este tipo de organizaciones a nuevos mercados y con ello una comunicación más
efectiva y ahorro de tiempos al momento de la compra, este sistema inicio como
como una estrategia entre negocios (B2B) donde estos se vendían entre sí, sin
embargo este concepto ha evolucionado y actualmente estos canales también se
han transformado en un sistema de tipo C2C (venta de productos entre
consumidores) y B2C (venta de productos entre negocio y consumidor), siempre
utilizando las tecnologías de información y el internet como herramientas
principales.
Mercado global
En el año 2012 la producción global de la industria farmacéutica fue de 1,019
mmd y se espera que esta que para el año 2020 alcance un valor de 2,168 mmd, lo
cual nos muestra que la demanda de los productos se está incrementando y con
ellos el nivel de ventas por año con una tasa de medida de crecimiento anual de un
10.4%. A continuación se muestra una tabla que muestra el crecimiento en la
producción global por año de la industria farmacéutica de manera global.
14
Ilustración 1 Producción global 2013-2020
Cabe destacar que 63% la producción global de la industria farmacéutica en
el 2012 se realizó en China, Estados Unidos, Japón, Francia y Alemania, sin
embargo por la crisis económica que se presentó en los últimos años en Europa
países como Francia y Alemania mostraron un decremento en su producción entre
2011 y 2013. Actualmente se espera que de los cinco productores principales de la
industria, China sea el país que registre un mayor crecimiento con un 15% anual,
mientras que países como Francia con un 9.4%, Alemania con un 7.8%, Estados
Unidos con 5.3% y Japón con 4.4%. La siguiente tabla nos muestra el crecimiento
anual mostrado por los países productores principales en el 2012 (Zazueta, 2013).
15
Ilustración 2 Producción global de la industria farmacéutica 2012 por regiones
Analizando las estadísticas podemos observar que a nivel regional, Asia-
Pacifico contribuyo con el 46.9% de la producción global, seguido de la Unión
Europea con el 24.4%, mientras que Norteamérica y América Latina con un 19.6%
y 3.3% respectivamente, los indicadores muestran que el mayor crecimiento de la
industria farmacéutica se verá reflejado en la región Asia-Pacifico respecto a las
demás regiones productoras del mundo.
Junto a la producción también está el consumo, de forma global en el sector
farmacéutico para el año 2012 registro un consumo de 1,043 mmd y se espera que
para el 2020 se alcance un valor global total de consumo de 2,184 mmd. Los
principales consumidores del sector farmacéutico a nivel global fueron China,
Estado Unidos, Japón, Francia y Bélgica, que en conjunto mostraron el 63% del
consumo total mundial. Aunado a esto se espera que para el año 2020 China
registre el mayor consumo del sector farmacéutico principalmente por ser el territorio
más poblado del mundo.
La industria farmacéutica en México
México es el segundo mercado más grande de América Latina en la industria
farmacéutica y es un importante productor de medicinas de alta tecnología,
16
incluyendo productos como antibióticos, antiinflamatorios y tratamientos contra el
cáncer, así mismo dentro del país se localizan 14 de las 15 principales empresas
farmacéuticas, por lo que México se encuentra posicionado como uno de los
principales centros manufactureros del sector a nivel mundial. La industria
farmacéutica representa en promedio 1.2% del producto interno bruto nacional y el
7.2% del producto interno bruto del manufacturero.
México se ha convertido en un destino atractivo para invertir en la industria
farmacéutica debido al mejoramiento de los marcos regulatorios y al creciente
aumento de las certificaciones de calidad. Actualmente dentro del sector se ha
incluido en la regulación la necesidad de realizar pruebas científicas que
demuestren la efectividad y sustenten evidencia de que describa el funcionamiento
de los fármacos, este mejoramiento se debe a la presencia de la FDA en México
que ha servido para incrementar la transparencia en los procesos de manufactura y
aumentar los estándares de los medicamentos del país.
Dentro del país la industria farmacéutica está conformada por un 74,7% de
medicamentos de patente, el 12.1% se encuentra conformado por medicamentos
de tipo genérico, mientras que el 13.2% son medicamentos sin algún tipo de
prescripción. Para el mercado de los genéricos se espera que tenga un crecimiento
por el aumento de las legislaciones obre bioequivalencia que impactaran
directamente en la venta de medicamentos similares y la disminución de los
mismos. De igual forma, tanto compañías transnacionales como nacionales y el
gobierno están interesados en explotar este segmento e introducir medicinas a
precios bajos en el mercado mexicano. El crecimiento de la oferta de los
medicamentos genéricos dependerá en gran medida de que las patentes existentes
no sean renovadas.
Existe otro tipo de medicamentos denominados OTC los cuales en el año
2012 reportaron ventas por 1,840 mdd, donde se identificaron que los
medicamentos para resfriado y tos fueron los más vendidos, seguidos de los
medicamentos para estómago y de tipo dermatológico. Entre las principales
17
empresas en este segmento se encuentran Bayer, Genomma Lab y Mondelez
Internacional (Zazueta, 2013).
Dentro del sector farmacéutico en México la producción alcanzo 10,757 mdd
en el 2012 y se espera que para el 2020 alcance un valor de 21,475 mdd con un
porcentaje de crecimiento anual de 9%, mientras que el consumo de la industria
farmacéutica fue de 13,663 mdd en el mismo año, además se espera que este
consumo alcance los 26,278 mdd para el 2020 con un crecimiento anual de 8.8%.
Estos valores indican que el mercado mexicano se encuentra en constante
crecimiento y nos muestra que la inversión en tecnologías puede ser una propuesta
para logra alcanzar nuevos mercados y con ello obtener mayores niveles de ventas
por la creciente demanda de los productos del sector (Zazueta, 2013).
En el año 2012 en promedio fueron comercializados 27 unidades o paquetes
de medicamentos por habitante, en l mismo año el valor del mercado de
medicamentos en México alcanzó alrededor de 199 mil millones de pesos, lo que
representa 1.2% del Producto Interno Bruto (PIB) estimado para ese año;
ubicándose entre los 15 principales mercados a nivel mundial y en el segundo lugar
de Latinoamérica (Lloréns, 2013).
Los medicamentos son productos muy heterogéneos y pueden clasificarse
de acuerdo con: i) el nombre o denominación que utilizan para su venta; ii) su origen;
iii) las restricciones para su dispensación, y iv) su estructura y características
intrínsecas. Según el nombre con el que se comercializan, los medicamentos
pueden utilizar una marca o denominación distintiva, o pueden comercializarse
utilizando únicamente su denominación genérica. Esta clasificación es
particularmente relevante cuando se combina con la clasificación según su origen.
Entre las versiones genéricas subsecuentes se identifican tres tipos de
productos disponibles en el mercado mexicano. En primer lugar, están los genéricos
de marca que son aquellos que también se comercializan con base en su
denominación distintiva y con el apoyo de una fuerza de ventas bajo un modelo
similar al de los productos originales de marca; con frecuencia estos productos
18
tienen detrás una mayor inversión en la fase de desarrollo del producto dirigida a
mejorar algunos atributos del medicamento, tales como el uso combinado de varios
ingredientes activos, la presentación, la posología, etc.
Existen también los genéricos de nombre, los cuales también se
comercializan con una denominación distintiva pero sin tener detrás el apoyo de una
fuerza de ventas dirigida a los médicos ni ser resultado de una mayor inversión en
el desarrollo del producto. Varios de estos productos son fabricados o maquilados
y comercializados para el detallista en forma directa o a través de distribuidores
locales. Los medicamentos que utilizan como marca el nombre del laboratorio del
cual son propiedad o aquellos de que tienen una marca propia y que se venden en
cadenas de farmacias y tiendas de autoservicio están incluidos en este grupo.
Dadas estas características, se observa que mientras que los genéricos de marca
buscan posicionarse en el mercado a partir de otros atributos en adición al precio,
los genéricos de nombre compiten principalmente en precio (Lloréns, 2013).
En los últimos años se incrementado la participación en el mercado de los
medicamentos genéricos en específico la participación de los genéricos de marca y
los genéricos de nombre en conjunto los genéricos sin marca y los genéricos de
nombre representan el 74.6% del volumen del mercado pero tan solo 31.3% del
valor del mercado, sin embargo los genéricos de marca y los productos de marca
representan en conjunto un volumen de 23.9% del total de fármacos y con ello
abarcan el 53.5% del valor total de ventas (Lloréns, 2013). Con esto se puede notar
que los genéricos de marca y los productos de marca se caracterizan por una
competencia principal de diferenciación en precio y en promedio este es superior en
7 veces al precio de los genéricos sin marca los cuales son los más económicos del
mercado.
Realizando un análisis de la cadena de valor de la oferta de medicamentos
disponibles en el mercado mexicano, esta se encuentra conformada por tres
eslabones principales los cuales se muestran cómo; productores, distribuidores y
venta minorista. El primer eslabón se encuentra conformado por las empresas
fármaco-químicas dedicadas a la producción de insumos para la elaboración de
19
medicamento y al mismo tiempo las empresas farmacéuticas que producen los
medicamentos para el uso humano, del total de los establecimientos dedicados a la
manufactura de medicamentos dentro del sector farmacéutico el 93% corresponde
a empresas farmacéuticas mientras que el resto se encuentra conformado por la
industria fármaco-química.
El segundo eslabón de la cadena de valor corresponde a las empresas que
se dedican a la distribución de los medicamentos, este eslabón surge debido a que
la mayoría de los laboratorios farmacéuticos no distribuyen de manera directa, sino
a través de empresas de distribución al mayoreo dedicadas a la administración,
almacenamiento, transporte, encargadas de entregar productos a farmacias y
hospitales.
En el país existen los denominados grandes mayoristas que operan en el
sector privado están concentrados en cuatro grandes empresas: Nacional de
Drogas (Nadro), Casa Saba, Casa Marzam y Fármacos Nacionales; las cuales
controlan en conjunto el 58% del mercado de distribución. Otras dos empresas
importantes en el mercado privado son Proveedora de Medicamentos y Almacén de
Drogas. El resto del mercado corresponde a 33 distribuidores de menor tamaño con
especialización a nivel regional y a la venta directa de laboratorios a farmacias
dentro de este segmento se localiza el Grupo Opciones Holding dedicado a la
distribución de medicamentos genéricos en México (Lloréns, 2013).
El último eslabón dentro de la cadena de valor es la venta al menudeo o
minorista En este segmento participa un número importante de farmacias, que
pueden ser independientes o populares, de cadena, de tiendas de autoservicio y del
sector gobierno, y están distribuidas en alrededor de 25,000 puntos de venta en
todo el país. Actualmente 55.4% de las ventas totales en el sector privado
corresponden a cadenas de farmacias, 16.8% a farmacias en tiendas de
autoservicio, 21.8% a farmacias independientes y el resto a farmacias que venden
medicamentos genéricos de nombre.
20
La oferta de medicamentos es dinámica y está influenciada en gran medida por
el ciclo de vida de los medicamentos, desde que se encuentran inicialmente en fase
de investigación y desarrollo, hasta que son lanzados al mercado bajo la protección
de una patente para convertirse años después en medicamentos genéricos en
mercados maduros.
1.2 Objetivos de la investigación
Diseñar un sistema de comercialización electrónica para un grupo
farmacéutico
Desarrollar un sistema de distribución para el comercio electrónico dentro de
un grupo farmacéutico
Determinar los elementos suficientes para la implementación de un sistema
de comercio electrónico dentro de un grupo farmacéutico
1.3 Pregunta de investigación
¿Cómo diseñar un sistema de comercialización electrónica para un grupo
farmacéutico?
¿Cómo desarrollar un sistema de distribución de comercio electrónico
dentro de un grupo farmacéutico?
¿Cuáles son los elementos que se necesitan para implementar un sistema
de comercio electrónico dentro de un grupo farmacéutico?
1.4 Justificación de la investigación
El mercado mexicano del sector farmacéutico se encuentra en constante
crecimiento por la alta demanda de productos debido al creciente desarrollo de
padecimientos y al alto crecimiento poblacional en el país. Este sector está enfocado
a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos químicos
o biofármacos utilizados para la prevención o el tratamiento de enfermedades,
dentro de este sector los productos que lo conforman son clasificados como;
fármacos, vacunas, anti-sueros, vitaminas, preparaciones para uso veterinario,
entre otros y finalmente estos los podemos dividir como de patente, genéricos,
similares y OTC.
21
Actualmente el envejecimiento poblacional, el incremento en el acceso a los
servicios de salud en los países en desarrollo y el crecimiento poblacional han
aumentado la demanda de los productos farmacéuticos, impulsando directamente
al continuo crecimiento de la industria farmacéutica a nivel global. México es el
segundo mercado más grande de América Latina en la industria farmacéutica y es
un importante productor de medicinas de alta tecnología, incluyendo productos
como antibióticos, antiinflamatorios y tratamientos contra el cáncer, así mismo
dentro del país se localizan 14 de las 15 principales empresas farmacéuticas, por
lo que México se encuentra posicionado como uno de los principales centros
manufactureros del sector a nivel mundial. La industria farmacéutica representa en
promedio 1.2% del producto interno bruto nacional y el 7.2% del producto interno
bruto del manufacturero.
El estudio de una organización dentro del sector farmacéutico y en específico
dentro del eslabón de la distribución de fármacos es necesario para conocer el
modelo de negocios actual dentro de estas instituciones y como una innovación
dentro del mismo repercutirá en la creación de una ventaja competitiva superior.
Dentro de esta diversificación de las líneas de negocio en las organizaciones, el uso
de las tecnologías de la información juega un papel importante para el
posicionamiento en los nuevos mercados, el conocimiento de la gama de productos
y en su mayoría como una manera rápida para penetración del mismo llegando a
los clientes principales.
El uso de las tecnologías de la información está generando grandes cambios
en el comportamiento de las sociedades, la manera en que los seres humanos se
relacionan y como una nueva forma para la realización de negocios, la mayoría de
los sectores del mundo han sido absorbidos por esta tendencia global, incluida la
industria del cuidado de la salud y dentro de ella la industria farmacéutica y las
distribuidoras de estos productos. Antes de esto la industria de los medicamentos
normalmente establecía una relación lineal es decir, industria farmacéutica – médico
– paciente, donde los promotores médicos se encargaban de establecer relación
con el cuerpo médico buscando la prescripción de los productos con los pacientes,
22
la mayoría de las estrategias utilizadas y la toma de decisiones de la industria
farmacéutica estaba enfocada en el médico por la relación con el empleo de los
medicamentos y su estrecha relación con el usuario final.
La implementación de estrategias basadas en el uso de las tecnologías de
información y en específico la implementación de comercio electrónico en una
distribuidora farmacéutica es un cambio en los paradigmas existentes sobre la
distribución de medicamentos y la forma de llegar a los clientes potenciales, el
estudio del comportamiento de un modelo de negocios basado en este sistema es
vital para observar el comportamiento de los cliente ante una nueva forma de
compra y la respuesta del mismo hacia el uso de nuevas tecnologías, además de la
importancia de la información generada con la implementación de este nuevo
modelo de negocios para futuros aspirantes que deseen entrar dentro de una nueva
forma de competencia y el acceso a un mercado no explorado dentro del país.
23
Capítulo II
Marco Teórico
2.1 Estrategia
La estrategia han evolucionado rápidamente dentro de un ambiente donde la
competencia y el crecimiento de las empresas es continuo, estos conceptos están
completamente ligados con el desempeño, la producción y la administración de las
empresas, además de ayudar a entender los factores y características que afectan
el desempeño de una organización (Mendoza, 2010).
El argumento es que las estrategias que los gerentes de una empresa
diseñan deben ser y tener un mayor impacto en su desempeño en comparación con
las aplicadas por los competidores, se puede decir que funcionan como un conjunto
de acciones relacionadas que los gerentes ejecutan para incrementar el desempeño
de la organización, sin embargo para el logro de este nivel superior en relación con
la competencia es una tarea complicada, la conclusión de una estrategia adecuada
permite que una organización genere una ventaja competitiva.
A partir del siglo XIX y primeras década del siglo XX con el avance de las
ciencias económicas, el éxito de empresas estadounidenses y aplicación de nuevos
modelos de gestión, se establecen las bases para concretar un cuerpo teórico y el
desarrollo como disciplina de la estrategia empresarial. La mayor influencia se debe
a Alfred Marshall, quien fue fundador de la moderna economía basa da en el cálculo
diferencial, sistematizando las teorías económicas clásicas, en sus obras expone
que la demanda es función del precio y considera el papel de esta básico en la
formación de los precios, sin embargo otros autores piensan que tan importante
como la demanda son las condiciones que los productores necesitan para
estructurar las ventas de sus servicios y productos, además de que el precio se
debe determinar a partir de la intersección de la oferta y la demanda (Fernández-
Balbuena, 2007). Según Marshall el crecimiento de los rendimientos se debe a la
aplicación de nuevos modelos de gestión lo que origina diferencias en el
funcionamiento de la economía competitiva, por otra parte creía que las ventas de
24
las empresas están muy ligadas a un mercado en particular y aunque la producción
creciera de manera importante no sería lo mismo con las ventas, debido a esto se
pensaba que la expansión de la empresa más allá de sus límites de trabajo expone
directamente a las empresas a competir con sus rivales, sin embargo opinaba que
era poco probable que las economías de escala (las ventajas de las empresas en
términos de coste por la expansión) representaran un serio desafío para el
mantenimiento de las ventajas de la competencia (Marshall, 1931). Marshall mostro
mucho interés por las empresas; postuló que la organización debería integrarse,
como un factor de la producción. Su influencia sobre John Maynard Keynes
consolido su visión sobre el sistema financiero, las ideas de Keynes han influido de
forma determinante en el diseño de la política económica y han sido sustrato de una
nueva escuela de pensamiento económico tomando como base su Teoría general
sobre el empleo, el interés y el dinero.
El pensamiento acerca de la administración científica, las prácticas de
gestión de las grandes empresas las ideas de Frederick Taylor y Alfred Sloan
(director ejecutivo de GM, 1923-1946), junto con el avance de la estructura
organizacional tuvieron gran influencia en la aparición y el interés sobre la
estrategia. En 1946 Peter Drucker analizó a diferentes compañías norteamericanas,
postulando que las claves de éxito de estas empresas están directamente
relacionadas con la fijación de objetivos y tomar como parte principal en toda la
organización la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente
(Fernández-Balbuena, 2007).
A partir de 1960 y hasta 1973 la estrategia se desarrolló como disciplina de
manera importante, durante este periodo la planeación estratégica recibió influencia
de diferentes autores; Strategy and Structure de Alfred Chandler donde se expresa
que los gerentes tuvieron que desarrollar diferentes estrategias además de las que
llevaban a la práctica los antecesores en el área gerencial y a su vez estas
estrategias no solo tenían que ser parte de los gerentes sino que debían ser
capaces de llevar a la práctica dichas estrategias poniendo en vigencia nuevas
estructuras organizacionales de tipo innovadoras permitiendo integrar de manera
25
eficaz la distribución masiva con la producción masiva; Corporate Strategy de Igor
Ansoff donde se desarrolla un modelo complejo para deducir la estrategia
empresarial, donde se parte de la idea de que el objetivo de las empresas es
aumentar la rentabilidad e identificar las sinergias entre las diferentes partes de una
corporación para conocer perfil competitivo de la empresa (Butterfield, 1968). En
1969 Kenneth Andrews, profesor de la Harvard Business School, muestra una
definición de estrategia donde esta representa una secuencia de objetivos,
propósitos y metas, además de las políticas y los planes necesarios para cumplir
las metas, con la finalidad de definir la actividad a la que dedicara la empresa, así
como el tipo de empresa que es y en la que se convertirá, de acuerdo a su definición
el estratega debe diseñar una serie de objetivos y planes que identifiquen la
actividad de la empresa y el enfoque que se le dará a esta. Esta concepción sobre
la estrategia se le conoce como “modelo lineal”, debido a que se dirige a la
planificación y a la definición de objetivos mediante el uso de una metodología,
dirección y una secuencia de actividades (Mendoza, 2010). El modelo de Ansoff
conocido como “adaptativo”, se enfoca en tratar de encontrar un balance más
conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos, Mintzberg llama al
enfoque de Andrews “Escuela de diseño” y al de Ansoff “Escuela de planificación”.
En la década de 1970 la planeación estratégica se impulsó mediante las
corporaciones, las escuelas de negocio y empresas de consultoría; entre las
escuelas de negocio se destacan la Business Harvard School que propuso como
estrategia la línea de Mintzberg conocida como escuela de diseño, la cual se
apoyaba en la herramienta de diagnóstico conocida como DAFO o FODA (SWOT,
Strenghts,Weakness,Opportunities and Threats), una de las herramientas más
utilizadas por estas organizaciones hasta la actualidad en todo el mundo. En 1971
Keneth Andrews escribió The concep of corporate strategy, dedicado a los directivos
de las empresas, donde se establece que la reflexión estratégica debe realizarse de
manera secuencial, esta estrategia se divide en cuatro etapas donde en cada etapa
se debe contestar a un pregunta; ¿Dónde estamos?, ¿Qué podemos hacer?, ¿Qué
deberíamos hacer?, ¿Qué haremos?, con este tipo de análisis se pretende separar
las características externas del entorno y las internas de la compañía y en explorar
26
el resultado del análisis para la generación de diferentes propuestas de tipo
estratégicas, sin embargo con este método no hay claves que permitan identificar
de forma sistemática las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, pero
muestra de manera global el estado de la organización (Fernández-Balbuena,
2007). Durante este periodo la planeación estratégica se encontraba en manos de
personas conocidas como los planificadores, los cuales dictaban las estrategias de
las corporaciones. Bruce Henderson fundador de The Boston Consulting Group
mostro mucho interés e influencia en la planeación estratégica, empleo como criterio
económico del flujo de efectivo y nos los beneficios; los planificadores se centraban
solo en los negocios en donde se puede alcanzar el liderazgo, empleaban lo
excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades, con el
fin de financiar nuevas y fomentar el crecimiento. Durante esta época muchas
empresas crearon estructuras de planificación altamente competentes, en muchos
casos lo planificadores acumulaban tanto poder en la organización que resultaba un
poder paralelo al jerárquico tan fuerte como este, generando grandes conflicto entre
los panificadores y los gestores de las líneas. En los años setentas, con la crisis
petrolera y el derrumbamiento de las bolsas la planeación estratégica sufrió una
desaprobación importante, Henry Mintzber en 1973 con la publicación The nature
of managerial work encabezo una corriente del pensamiento donde se proponía que
la intuición y no la planificación era la clave del éxito; los empresarios son hombres
intuitivos y no analíticos, usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo
para gestionar sus negocios, en su artículo Crafting Strategy nos muestra un
panorama similar donde la intuición es un factor del éxito empresarial, aun así la
lógica no se encuentra separada de la intuición; realizando una comparación de un
alfarero y un artesano y sus problemáticas con las corporaciones grandes
referenciando a problemas similares pero a diferente escala (Mintzberg H. , 1987).
En 1980 Michael E. Porter público “Competitive Strategy: Techniques for
analyzing industries and competitors”, y en 1985 “Competitive advantage”, donde
sintetiza y desarrolla los conceptos relacionados con la estrategia, con modelos
basados en la microeconomía pero centrados en la estrategia como unidad de
negocio, definió que sólo había dos formas genéricas de competir las cuales no eran
27
compatibles; por costes bajos o por diferenciación, el objetivo de las empresas era
buscar el liderazgo en el coste o el liderazgo en exclusividad percibida por el cliente,
mediante la identificación de las ventajas competitivas de la empresa. Porter utiliza
una herramienta denominada las cinco fuerzas que configura la competencia en un
sector de la actividad y la propuesta de la cadena del valor como instrumento para
el análisis interno, para 1990 Porter se centró en el análisis de la competencia
mundial y las ventajas competitivas de los países y regiones, mediante la
identificación y desarrollo de los denominados Clusters; que son cúmulos de
empresas que se encuentran dentro del mismo ramo y su impacto en el desarrollo
económico. En 1982 se publica “The mind of the strategist: The art of the Japanese
business” de Kenichi Ohmae, donde se muestran algunos de los métodos exitosos
utilizados por los japoneses en el ámbito de la gestión, tomando como base principal
la actitud estratégica de los gestores que en la planeación estratégica de la
empresa, Ohmae es más partidario de la intuición y la creatividad que del análisis
burocrático, propone centrarse en el cliente y colocar sus necesidades en el centro
de la actividad de la empresa e identificar los factores claves del éxito. Para 1982
Tom Peters y Bob Waterman publican “In Search of excellence”. En 1990 Andrew
Campbell, publica “A sense of misión”, donde se encarga de criticar las misiones de
las empresas, donde explica que lo importante no era tener explícitamente la misión
de la empresa, sino un conjunto de valores y objetivos donde la estrategia utilizada
se encuentre acorde con los objetivos y los valores (Fernández-Balbuena, 2007).
En 1993 Jhon Kay publica “Fundations on corprate succes”, para él la estrategia
debe basarse en los recursos y no en los deseos, las empresas deben tener una
idea clara de cuáles son sus capacidades distintivas, pues las estrategias son
adaptativas o defensivas tomando en cuenta la innovación, la arquitectura de la
empresa, sus relaciones y su reputación acerca de sus capacidades distintivas las
cuales la definen como una empresa de éxito. Kay hace una comparativa acerca de
las capacidades internas de la empresa y como se distinguen de las demás y los
activos estratégicos como una cuota del mercado.
En 1988 Henry Mintzber en colaboración con varios autores escribió
“Strategy Safari”, donde se identifican las 10 escuelas de estrategia y su libro “The
28
Rise and Fall of Strategy Planning”; en este libro se identifican tres falacias de la
planificación estratégica; la de la predicción, de la independencia y de la
formalización. La primera nos muestra que el entorno no puede predecirse con
exactitud, puesto que el entorno depende del comportamiento de todos y cada uno
de los competidores, el futuro no es predecible. La falacia de la independencia nos
muestra que la formulación de la estrategia no se puede separar del proceso de
dirección, es decir, un departamento de planificación no capta toda la información
para la formulación de estrategias; los directores manejan algunos datos críticos
que captan durante su dirección, formular una estrategia no es un proceso continuo
que da como resultado un documento estratégico, la estrategia debe componerse
por la planeación que se realiza al inicio durante la creación de las metas y los
elementos que surgen en la práctica de la dirección, dando como resultado una
evolución continua del proceso de planeación estratégica. La ultima falacia; la
formalización nos dice que aunque existan procedimientos formales sistematizados,
estos son insuficientes para hacer frente a los cambios permanentes del entorno,
por lo tanto las organizaciones deben promover el aprendizaje juntando el
pensamiento y la acción (Velázquez, 2010).
En 1994, se publica “Competing for the Future”, donde se critica el análisis
estratégico que se venía aplicando en las décadas anteriores, mencionan que la
estrategia no es un ejercicio de planificación anual; tampoco se puede descomponer
el análisis en cinco fuerzas o siete eses, lo principal es identificar el propósito
estratégico de la empresa y sus competencias distinguiendo a las empresas en dos
clases; las que crean normas y las que las rompen.
La planeación estratégica se ha enriquecido con la teoría denominada
gestión del conocimiento. Existen diferentes autores que con el paso del tiempo han
enriquecido esta teoría; Nonaka Takeuchi (1995), Kogut Zander (1992), Szulanski
(1996), Fiddler (2000), Gupta y Govindarajan (2000), donde expresan que el
conocimiento de la empresa es el único recurso inimitable y fuente potencial de una
ventaja competitiva, es decir, las empresas están constituidas por una montaña de
conocimiento, sin embargo escuelas japonesas consideran en esta teoría que las
29
organizaciones deben ser estudiadas a través de sus procesos internos, desde el
punto de vista de cómo crean y transfieren conocimiento (Amorocho, 2011). Cada
empresa sin importar el tamaño cuenta con su propio inventario de conocimientos y
si estas habilidades son aprovechadas de manera eficiente, se puede crear una
posición ventajosa para la organización, de tal manera que los competidores ya no
son una barrera del crecimiento de la institución. Alcanzar estas competencias la
organización puede desarrollar ventajas competitivas necesarias para la
sostenibilidad, el crecimiento, y el desarrollo; lo que nos lleva a que cada esfuerzo
dirigido a mejorar en la toma de decisiones construye un camino que se tiene que
recorrer para cumplir con los objetivos de la organización.
Tomando en cuenta estos conceptos, las estrategias deben adaptarse de
manera rápida para obtener resultados inmediatos que puedan ser evaluados,
debido a que por el continuo crecimiento y cambio de la organización ninguna
estrategia puede permanecer a lo largo del tiempo. La mayor competencia de un
proyecto estratégico es el temor que propicia su implementación y su desarrollo en
la eventualidad de los acontecimientos internos y externos de la organización.
En la actualidad alcanzar un desarrollo sostenible implica la creación de una
estrategia flexible, que se adecue al entorno donde se está desarrollando la
organización.
La palabra estrategia se ha venido utilizando de diversas maneras a lo largo
del tiempo, el término estrategia proviene de la raíz griega estrategos (general) y
del verbo estratego (planificar); en el ámbito militar significa planificar la destrucción
de los enemigos utilizando de mejor manera los recursos, sin embargo en décadas
recientes el término se ha utilizado de manera normal en los negocios. En el caso
de los negocios los estrategas no planean la destrucción de su competencia, pero
tratan de acaparar el mercado vendiendo más que sus rivales competidores o
generando una mayor cantidad de ganancias, además de la evolución continua de
sus planes de acción para mantenerse a la cabeza de las corporaciones enemigas.
Existen distintos elementos que dan valor a las estrategias; recursos, incertidumbre
de los planes de la competencia (capacidad e intenciones), tiempo de coordinación
30
de acciones, desconocimiento de las iniciativas de la empresa y las precepciones
de los competidores hacia la empresa. Lidell Hart desarrollo los principios básicos
de la estrategia que tenían su origen en la guerra, donde desarrollo el concepto de
“gran estratega”, el cual se refería a realizar una planeación para mantener y
asegurar la paz, esta idea es de gran importancia en los negocios ya que los
competidores no se ven como enemigos debido a que la planeación se construye
como una estrategia de negocios donde el objetivo es lograr un equilibrio dinámico
entre los competidores (Mendoza, 2010).
A continuación se muestra de manera cronológica las definiciones
propuestas por diferentes autores acerca de la palabra estrategia y su utilización en
el ambiente de negocio (Tabla 1).
Definiciones de Estrategia
Año Autor Definición de estrategia
1947 Von Newmann y Morgenstern (Theory of Games
and Economic Behaviour)
Serie de acciones a seguir por
una empresa de acuerdo a una
situación particular
1954 Peter Druker (The Prectice of Management) Es analizar la situación
presente y cambiarla,
encontrando en este análisis
los recursos que se tienen y los
que se deberían tener
1962 Chandler Alfred D. (Strategy and Structure) Es el factor determinante de
los objetos básicos a largo
plazo de la empresa y la
adopción de los cursos de
acción y la asignación de los
31
recursos necesarios para llegar
a sus metas
1965 Ansoff (Corpotate Strategy) Es una regla para la toma de
decisiones determinado por el
alcance del producto o
mercado, el vector de
crecimiento, la ventaja
competitiva y la sinergia
1968 Cannon (Business Strategy and Policy) Son las desiciones de acción
direccional las cuales son
requeridas competitivamente
para lograr el propósito de la
compañía
1969 Learned, Christenson, Andrews y Guth (Business
policy)
Es el patrón de objetivos,
propósitos y las mayores
políticas y planes para lograr
los objetivos, basados en tal
forma que definan en qué tipo
de negocios la empresa estará
involucrada y el tipo de
compañía que será
1971 Newman y Logan (Strategy, Policy and Central
Management)
Son planes que anticipan
cambios e inician acciones
para tomar ventaja de
oportunidades que son
integradas dentro de los
conceptos o misión de la
empresa
32
1972 Schendel y Hatten (Business policy or strategic
management)
Son las metas y los objetivos
básicos de la organización, los
mayores programas de acción
escogidos para alcanzar esas
metas y objetivos, y el mayor
patrón de asignación de
recursos usados para
relacionar a la organización y
su ambiente
1973 Uyterhoeven, Ackerman y Rosenblum (Strategy
and Organization)
Esta provee de dirección y
cohesión a la empresa y está
compuesta de varios pasos,
como perfil estratégico,
pronóstico estratégico,
auditoria de los recursos,
alternativas exploradas,
pruebas de consistencia y
opción estratégica
1974 Ackoff (Redesigning the future) Está relacionada con objetivos
a largo plazo y las formas de
perseguirlos que afectan el
sistema como un todo
1975 Paine and Naumes (Startegy and Policy
Formation; an integrative approach)
Son acciones mayores
específicas para el logro de los
objetivos de la empresa
1975 McCarthy, Minichiello and Curran (Business Policy
and Strategy; Concepts and Readings)
Es un análisis de ambiente y ka
selección de alternativas
económicas que igualará los
recursos corporativos con los
objetivos a un riesgo medido
33
entre el beneficio y la
viabilidad
1976 Glueck (Business Policy; Strategy Formation and
Management Action )
Es un plan unificado,
comprensivo e integrado,
diseñado para asegurar que los
objetivos básicos de la
empresa son logrados
1977 McNichols (Policy Making and Executive action) La estrategia forma parte de la
formulación de políticas, esta
comprende una serie de
decisiones que reflejan la
determinación de los objetivos
básicos del negocio y la
utilización de habilidades y
recursos para lograr las metas
1977 Steiner and Miner (Management Policy and
Strategy)
Es forjar la misión de la
compañía, ajuste de objetivos
para la organización a la luz de
la fuerzas internas y externas,
es la formulación de políticas
específicas para lograr los
objetivos asegurando la
apropiada implementación
para que los propósitos
básicos y objetivos de la
organización sean logrados
1979 Mintzberg (The structuring of organizations) Es una fuerza mediadora entra
la organización y su ambiente,
son patrones consistentes
acordes con las decisiones
34
organizacionales para tratar
con el ambiente
1979 Schendel and Hofer (Strategy Management a new
view of Business Policy and Planning)
La estrategia provee de una
dirección a la organización que
le permita lograr sus objetivos,
mientras le permite a la
organización responder a las
oportunidades y amenazas en
su ambiente
Tabla 1. Definiciones de estrategia, (Mendoza, 2010)
2.1.1 Dirección Estratégica
Las estrategias empresariales tienen la función de ser el motor para impulsar
las acciones dentro de la organización, estas permiten la generación de diferentes
planes de acción para identificar y potencializar la ventaja competitiva. La estrategia
empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y las acciones
fundamentales para garantizar una eficaz inserción dentro del medio
socioeconómico en el que interactúa (Menguzzato, 1991).
La estrategia empresarial se propone explicar y detallar las acciones que
orientan a la empresa de manera adecuada y las decisiones de la misma sobre las
actividades y estructura de la organización, además permite la construcción de un
marco de referencia sobre el cual giraran todas las acciones de la empresa en un
tiempo determinado.
Dentro del proceso de la toma de decisiones que debe seguir la organización
se encuentra la dirección estratégica, es decir, se refiere a la toma de decisiones
sobre los problemas más importantes que se presentan en una organización
mediante la utilización y formulación de estrategias.
35
La dirección estratégica es la encargada de evaluar la complejidad de las
situaciones problemáticas dentro de la organización en el ámbito general y no solo
dentro del carácter operacional, esto es uno de los principales desafíos para los
directivos que gestionan día con día los recursos que se encuentran a su alrededor,
lo cual con el tiempo se transforma en una serie de problemas llevando a los
directivos a realizar funciones operativas o tomar responsabilidades de este tipo
(Mintzberg H. M., 1997).
La dirección estratégica es un área integradora de carácter multidisciplinario
y se basa en la aplicación de conocimientos y metodologías, la cual se basa en
materias como la microeconomía, la economía dentro de las organizaciones,
ciencias políticas, psicología, sociología, teoría de las organizaciones, etc., las
cuales sirven de fundamento en este campo de la dirección y el proceso de
formulación de estrategias.
Existe una clasificación en la cual la dirección estratégica se apoya y se
encuentra ubicada en dos dimensiones; la unidad de análisis: en el contexto de
entorno, empresa o individuo y la hipótesis acerca de la toma de decisiones:
racional, racionalidad limitada o extrarracional, por un lado se habla de la relación
que se forma entre la organización y su entorno y por otro del proceso lógico de los
actores que influyen dentro de la organización.
Dentro del ambiente de la dirección estratégica se deben definir y perfilar cuatro
componentes básicos, que se pueden identificar dentro de cuatro actividades
(Menguzzato, 1991):
El ámbito o campo de actividad (Scope); Con esta actividad se pretende crear
un campo de delimitación del actuar d la empresa, es decir, la amplitud y
características de la organización dentro del campo productivo y el entorno
socioeconómico, el fundamento principal es delimitar cuál o cuáles son los
negocios en los que piensa desarrollarse o tener participación la empresa, ya
sea en productos o en el mercado.
36
Ventaja competitiva; Cuando una empresa cuenta con una ventaja
competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la
rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una
ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad
superior a la promedio durante varios años. El principal objetivo de la
estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida (Charles W. L. Hill,
2013), podemos decir que la ventaja competitiva son las características que
la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar una posición de
ventaja frente a sus competidores. El fundamento principal de la ventaja
competitiva es que las empresas deben intentar hacerlo mejor que las otras
empresas que las mismas empresas que participan en la misma actividad.
Competencias distintivas; La creación de una ventaja competitiva se basa en
las competencias distintivas, las cuales son fortalezas específicas de cada
empresa que les permiten diferenciar sus productos y servicios de los que
son proporcionados por sus rivales y buscando siempre lograr una
disminución en costos en comparación con la competencia (Charles W. L.
Hill, 2013). Dentro de estas se incluyen los recursos de tipo físico, técnicos,
financieros, humanos, etc., y las habilidades como; tecnológicas,
organizativas y directivas presentes y potenciales que posee y domina una
empresa. Las competencias distintivas de la empresa se constituyen a lo
largo del tiempo y están en función de las características de su personal, los
métodos y tecnologías que apliquen y por último la organización y su sistema
de valores. Estas competencias o capacidades son las que hacen a la
empresa mejor y con una capacidad para lograr determinados resultados a
partir de sus recursos.
La sinergia; Se refiere a la explotación de interrelaciones entre distintas
actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc., de la
empresa para permitir que en conjunto estas logren crear más valor que el
que se derivaría la participación separada de este conjunto de elementos y
que deben resultar el equilibrio entre la actividad , las competencias
distintivas y la ventaja competitiva.
37
Dirección estratégica abarca una mayor cantidad de factores internos tales como
la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su
coordinación y movilización y factores externos tales como las características de la
competencia, la estructura del sector, las condiciones económicas generales, la
evolución de la tecnología. Por tanto, la dirección estratégica aparece con el objetivo
de abarcar la totalidad del problema estratégico, en donde la fase de formulación de
la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la planificación
estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis desde las variables hard
(técnico-económicas) hasta las variables soft (socio-políticoculturales).
La dirección estratégica consta de cuatro fases básicas e interrelacionadas: el
análisis, la formulación, la implantación y el control de la estrategia.
El análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la empresa
y su objetivo es, configurar una idea de las influencias clave sobre el bienestar
presente y futuro de la organización y, por tanto sobre la elección estratégica
(formulación). La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la
conjunción de tres elementos: El entorno, los recursos de la organización y las
expectativas de los diferentes “Stakeholders” (Johnson, 1996).
Entorno, es cambiante y es más complejo para unas organizaciones que para
otras. Pero los dos principales problemas que se han de afrontar son, en
primer lugar, extraer de esta complejidad una visión de los principales o
globales impactos del entorno en el propósito de la elección estratégica y, en
segundo lugar, el hecho de que la gama de variables puede ser tan grande,
que puede que no sea posible o realista identificar y analizar cada una de
ellas.
Los recursos de la organización, se refieren a las influencias internas. Una
de las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es
considerar sus puntos fuertes y débiles que pueden ser identificados a través
del estudio de las áreas de recursos de la empresa como, por ejemplo, las
instalaciones de su fábrica, su dirección, su estructura financiera y sus
productos. Su objetivo es configurar una visión de las influencias internas.
38
Las expectativas de los diferentes “stakeholders” son importantes ya que
influirán en lo que se considera aceptable en términos de las estrategias
anticipadas por la dirección.
La parte de la formulación estratégica toma a consideración tres partes
fundamentales (Johnson, 1996);
Generación de opciones estratégicas. Hay varias alternativas de acción
posibles y uno de los peligros potenciales que se puede presentar es que los
directivos consideren sólo las acciones más obvias, siendo muchas veces lo
mejor lo que no es evidente, por tanto, no hay que considerar sólo la
estrategia fundamental sino aquella más idónea.
La evaluación de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas pueden
examinarse en el contexto del análisis estratégico para valorar sus ventajas
relativas. Al decidir cualquiera de las opciones de una empresa su equipo
directivo puede formularse una serie de preguntas, como por ejemplo, ¿cuál
de las opciones se fundamentan en puntos fuertes de la empresa, supera
puntos débiles y aprovecha oportunidades mientras se minimiza las
amenazas a que ve enfrentada la empresa? ¿Puede lograrse la financiación
precisa? ¿Es posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo
de imagen que la empresa trata de proyectar?.
Selección de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar aquellas
opciones que la empresa deberá seguir. Podrá escogerse sólo una estrategia
o varias. No existe la posibilidad de una elección que sea claramente la
acertada o la errónea, ya que cualquier estrategia presentará, ciertas
ventajas y desventajas, por tanto, al final, la elección puede basarse en el
criterio de los directivos.
La implantación de la estrategia le concierne la puesta en práctica de la
estrategia definida, siendo preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en planes
estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificarán
las acciones concretas a emprender en las diferentes áreas y a los distintos niveles
39
organizativos, incrementándose el grado de concreción a medida que nos
acerquemos al nivel operativo de la estructura organizativa de la empresa.
Por último el control se fundamenta en la retroalimentación del sistema. Es
importante aplicar el control que permita tomar acciones preventivas más que
correctivas.
2.2 Escuelas de Estrategia
La estrategia posee varias definiciones dependiendo de su aplicación; ya sea
como una actividad única o como un proceso continuo que se realiza en el tiempo,
aun así la estrategia es un proceso desconocido que evoluciona de acuerdo al
momento y lugar donde se aplica. Mintzberg es el autor más destacado en relación
con el concepto de estrategia, precisa que algunos planes pueden ser
intencionalmente pretendidos y pueden ser realizados o no, lo que lleva a reflexionar
sobre la existencia de estrategias pretendidas y realizadas; Mintzberg plantea que
las estrategias pretendidas pueden ser realizadas o no, mientras que las estrategias
realizadas pueden ser pretendidas o no. Desde esta perspectiva se entiende que
existe un esfuerzo por parte del estratega de crear y ejecutar sus iniciativas, y darse
el caso que las estrategias que fueron realizadas no hayan sido pretendidas, es
decir, el surgimiento de ideas espontaneas como producto de acciones continuas
sin intensión; a esto Mintzberg lo denomina estrategia emergente. Con esto se
empieza a reconocer que una de las características de la palabra estrategia consiste
en idearla como un plan, crear una serie de actividades que se pongan en acción,
siendo estas una guía para la creación de una estrategia que influya sobre alguna
situación, otra manera de referirse a la estrategia es identificarla como una posición;
reconocer las acciones y fuerzas entre las organizaciones y su entorno, de tal forma
que la estrategia logra identificar un nicho (mercado), que permite la generación de
utilidades mediante el dominio de este, logrando evadir a la competencia. La
estrategia se puede pensar como un patrón o conducta de manera predeterminada
y mantenida a lo largo del tiempo (Restrepo, 2005). A raíz de estos significados
Mintzberg muestra las posibilidades de creación de distintos enfoques relacionados
40
con la teoría estratégica, de los cuales se identifican 10 corrientes orientadas al
diseño, planeación, posicionamiento, entrepreneur (empresarial), cognitiva, del
aprendizaje, del poder, cultural, ambiental y de configuración (Mintzberg H. L.,
1999).
Escuela de diseño; Representada por Chandler, Adrews y Ansoff. Propone
un modelo simple que considera el proceso de formular una estrategia como
un análisis de las amenazas externas y las oportunidades y la competencia
interna desde el punto de vista organizacional.
Escuela de planeación; Ansoff ha sido el más destacado en este enfoque,
busca un direccionamiento estratégico desde un enfoque sistemático.
Escuela de posicionamiento y ventaja competitiva; Según Porter la estrategia
consiste en la elección de una posición específica, que se mantenga
mediante el mejoramiento continuo y la innovación. Para lograr una ventaja
sostenible una compañía debe integrar múltiples actividades que logren un
posicionamiento único en la estructura e interacción competitiva con los
rivales, sugiere la participación de dos modelos esenciales: un modelo de
dirección estratégica (red de funciones y procesos) que permita crear un
alineamiento de recursos y el ajuste en relación con la identificación de
oportunidades que permitan mejorar el desempeño económico de la
empresa, el otro modelo se refiere al desarrollo de las capacidades que se
traduzcan en competencias y generen nuevas alineaciones particulares de
los recursos.
Escuela entrepreneur (Empresarial); Se cuestiona sobre la manera como el
direccionamiento estratégico puede incluir el cambio del entorno, busca
convertir en aliado lo impredecible en la búsqueda continua de oportunidades
y priorizar mejores alternativas.
Escuela cognitiva; Sostiene que los directores contribuyen a reducir la
complejidad en incertidumbre asociada con las decisiones, pues poseen
mucha información para la resolución de problemas en diferentes áreas. Las
41
contribuciones cognitivas se fortalecen mediante el desarrollo de tareas
como el scanning, la interpretación y la elección que desarrolla habilidades
individuales que le hacen frente a lo desconocido.
Escuela del aprendizaje; Cuestiona la adaptabilidad de la teoría tradicional,
nos dice que la formulación reside en la explicación del éxito, en el
desempeño a través de nuevas formas de ventajas competitivas y la creación
de mercados recientes. Esta escuela propone el desarrollo de nuevos
esquemas de estrategia a cambio de diseños de planeación antiguos.
Escuela del poder (Política); Nos dice que el desarrollo de las estrategias de
la organización incluye un intenso proceso político, mientras que la
organización es vista como una entidad con capacidad de imponerse sobre
sus socios y sobre terceros.
Escuela cultural; muestra a una organización como una comunidad
interesada en la creación de mecanismos de concertación e integración en
donde la cultura tiene un papel importante en el cambio cuantitativo y
cualitativo.
Escuela ambiental; Se cuestiona sobre como las organizaciones se adaptan
o intervienen en sus ambientes.
A continuación se muestra una tabla comparativa de cada una de las escuelas
según la clasificación hecha por Henry Mintzberg y la descripción de su enfoque
estratégico (Tabla 2).
Enfoque Escuela Descripción Aportaciones
Prescriptivo
¿Cómo se deberían
formular las
estrategias?
Escuela de diseño
Philip Selznick
La formulación de la
estrategia es un
proceso basado en la
conceptualización
Herramientas para el
análisis del sector:
PEST, 5 fuerzas,
cadena de valor y
FODA
42
Escuela de la
planificación
Igor Ansoff
La formulación de la
estrategia es un
proceso detallado de
planificación
Sistemas de
planificación del
desarrollo y sistemas
formalizados de
planificación
Escuela del
posicionamiento
Michael Porter
La formulación de la
estrategia es la
elección del
posicionamiento
estratégico de la
empresa en cada
contexto
Herramienta para
análisis corporativo
de la cartera de
negocios, proyecto
PIMS o la
investigación
contingente de Porter
Descriptivo
¿Cómo deben ser los
procesos de toma de
decisiones?
Escuela empresarial
Joseph Alois
Schumpeter
La formulación de la
estrategia no es un
proceso conceptual
sino una respuesta
basada en las
características del
líder
Escuela cognoscitiva La estrategia es una
visión del líder; lo que
interesa es conocer
los procesos mentales
que le llevan a
concebir la estrategia
Escuela del
aprendizaje
H. Mintzberg
La formulación de la
estrategia es un
proceso participado
en la organización, no
Las estrategias deben
ir emergiendo poco a
poco, a medida que la
43
algo individual ligado
solo al líder
organización se
adapta o aprende
Escuela política La formulación de la
estrategia es un
proceso de poder
entre grupos en
conflicto dentro de la
organización y entre
las organizaciones y
sus entornos
Escuela cultural La formulación de la
estrategia está
vinculada a la cultura
organizativa. Es un
proceso participado
Escuela del entorno La formulación de la
estrategia es pasiva,
depende solo del
entorno
Integrador Escuela configurativa Trata de combinar las
estrategias y las
estructuras en una
perspectiva única
Tabla 2 Escuelas del pensamiento estratégico H. Mintzberg (Fernández-Balbuena, 2007)
La estrategia es una parte importante en el desarrollo organizacional y la
competitividad empresarial, con la única finalidad de influir en la toma de decisiones,
aunado a esto se tiene un personaje que es el encargado de llevar a cabo todos los
enfoques tomando características de cada uno y llevándolas a la práctica en
cualquier actividad o problemática dentro de la organización; llámese director,
44
planeador, previsor, etc., el estratega es el encargado de llevar acabo todos los
planes pensados dentro de la organización, con la finalidad de mantener a flote
cualquier propuesta de negocio o actividad empresarial.
2.2.1 Escuela de diseño (Philip Selznick)
Se encuentra dentro de la clasificación de las escuelas prescriptivas
preocupadas sobre el cómo deberían formularse las estrategias. La escuela del
diseño fue desarrollada a principios de los años sesenta por un grupo de profesores
de la Harvard Business School, preocupados por los problemas que afectan a la
alta dirección de la empresa y al liderazgo estratégico de las organizaciones.
El modelo básico defendido por la escuela del diseño, en una primera fase,
la formulación de estrategias descansa en el conocido modelo SWOT (DAFO) o
alineamiento (fit) que debe existir entre las fuerzas y debilidades de la organización
derivadas de su evaluación interna y las oportunidades y amenazas del entorno
derivadas de su evaluación externa (Mintzberg H. , 1990).
En esta escuela, el proceso de formación de estrategias se caracteriza por
ser un proceso de pensamiento controlado, consciente, simple e informal dirigido
por el director general, el estratega, o el arquitecto de la estrategia, dentro de este
modelo el contenido de las estrategias se caracteriza porque éstas son únicas
singulares, formuladas a través de un proceso de diseño creativo, elaboradas de
forma explícita lo que las hace inflexibles y difíciles de cambiar, aparecen
completamente formuladas en un determinado momento; son procesos de tipo full-
blown que ofrecen pocas posibilidades a las visiones incrementalistas o estrategias
emergentes, y no son implementadas hasta que haya finalizado la etapa de
formulación.
Esta escuela cuenta con ciertas limitaciones los planteamientos y la formulación
de las estrategias (Mintzberg H. , 1990);
45
El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción, más
que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las
fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento
consciente, expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier
cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de
“cuál es el negocio donde estamos” no debe emprenderse sólo por escrito;
tiene que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y
experiencias.
Asume que la estructura sigue a la estrategia y es determinada por ésta, sin
embargo, se sabe que los acontecimientos pasados y el entorno son un
factor importante a contar y la estructura organizativa es un parte significativa
de ese pasado.
Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los
directivos de los subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a
simplificar demasiado la estrategia, ha negado que la formación de la
estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil.
La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.
Cuanto mayor sea la claridad con que se articula la estrategia, más
profundamente se implanta en los hábitos de la organización y en las mentes
de sus creadores.
2.2.2. Escuela de la planificación (Igor Ansoff)
La planificación estratégica comprende una secuencia de etapas lógicas y
analíticas que se pueden resumir en cuatro fases (Ansoff, 1965);
Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados y los
resultados obtenidos en el pasado.
Determinar los recursos (alternativas estratégicas) que harán posible cerrar
ese desfase.
Asignar los recursos a los negocios y mercados.
46
Controlar el uso de esos recursos, movilizando la organización para alcanzar
sus objetivos.
El objetivo fundamental de la planificación estratégica consiste en alcanzar un
ajuste (match), encaje (fit) o alineamiento (alignment) entre el entorno y las
capacidades internas de la organización. Ansoff no define formalmente el concepto
de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya
compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro. No obstante, sí identifica cuatro
componentes que, a su juicio, caracterizan a este vínculo común o estrategia: (a) el
ámbito de actuación; conjunto de productos /mercados de la empresa, (b) el vector
de crecimiento; dirección en la que la empresa se mueve en relación con su actual
situación de productos/mercados, (c) la ventaja competitiva; que busca el identificar
las propiedades particulares de los productos mercados que darán a la empresa
una fuerte posición competitiva y (d) el efecto sinergia; el resultado combinado de
los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus partes.
Son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo
propuesto por la escuela de la planificación, debido a que los trabajos de esta
escuela estaban básicamente orientados a los aspectos metodológicos que
permitían el desarrollo de un plan formal y a la ineludible necesidad de los directores
de comprometerse con la planificación. Entre sus preocupaciones no estaba la
investigación del funcionamiento del modelo en la práctica empresarial.
Una empresa puede rendir su futuro a los revolucionarios o revolucionar la
manera con la que crea su estrategia. En este sentido, la planificación estratégica
no es estratégica dado que en la mayor parte de las empresas es un proceso dirigido
por el calendario y no un proceso de exploración del potencial de revolución.
En relación con los fracasos de la escuela de planificación se han identificado lo que
denominan las falacias de la planificación estratégica (Mintzberg H. A., 1998);
Falacia de la predeterminación, que presupone la posible previsión del futuro
y que da como resultado una concepción conservadora y equivocada de la
47
estrategia. La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de
los pronósticos, sino también estabilidad durante la creación de la estrategia.
Falacia de la separación, la distinción entre pensamiento y acción, entre
pensadores y ejecutores, de manera que los directivos dirigen por “control
remoto”. Este hecho se basa en la premisa fundamental de que los
planificadores pueden ser informados de una manera formal. Sin embargo,
es evidente que muchas veces la información recibida tiene un alcance
limitado, carece de riqueza y no logra incorporar importantes factores que no
tienen carácter económico ni cuantitativo. En ocasiones, gran parte de la
información puede estar excesivamente clasificada, llegar demasiado tarde
o ser poco fiable como para que pueda ser usada en el proceso de creación
de la estrategia.
Falacia de la formalización, que viene a decir que la planificación estratégica
no asegura la recreación de un proceso emprendedor que genere una
estrategia innovadora y nueva, ni tampoco garantiza la necesaria síntesis
para captar toda la complejidad de la empresa y el entorno.
La gran falacia de la planificación estratégica. Esta falacia parte de la
evidencia de que el análisis no puede conseguir la síntesis. Ya que la
estrategia, y en general el ejercicio de la dirección de empresas, es una obra
de síntesis, la conclusión es que la planificación estratégica no puede crear
estrategias eficaces. Las investigaciones nos indican que la creación de
estrategias es un proceso tremendamente complejo, que normalmente no
sigue ningún programa predeterminado y que necesita de numerosas fuentes
de información, no todas cuantificables.
2.2.3. La escuela del posicionamiento (Michael Porter)
Michael Porter señala que las estrategias permiten a las empresas obtener
una ventaja competitiva proponiendo tres bases denominadas estrategias genéricas
denominadas como; liderazgo en costos, diferenciación y el enfoque (Porter M. E.,
1987).
48
El liderazgo en costes o ventaja en costos consiste en lograr el liderazgo total en
los costos en un sector industrial con la realización de políticas orientadas a cumplir
este objetivo, esta estrategia se fundamenta en la necesidad de vender más que
nuestros competidores y de esta manera conseguir una posición competitiva
sostenible. Un factor muy importante es que solo un tipo de empresas puede seguir
este tipo de estrategia, de tal manera que solamente aquellas empresas que
compitan por la totalidad del mercado podrían beneficiarse de este tipo de
estrategia. Esta estrategia resulta eficaz si en el mercado existen muchos
compradores sensibles al precio. Otro punto en el modelo de Porter relativo a las
fuentes de ventaja en costes, es decir ¿Dónde se encuentra el origen de la ventaja?
El autor formula una serie de directrices relacionadas con los costes, los cuales son
una serie de factores estructurales que influyen en los costes de las actividades de
la empresa, de tal manera que estas influyen directamente si alguna empresa
alcanza con éxito la estrategia de liderazgo en costes. A continuación se mencionan
las directrices para alcanzar el liderazgo en costes.
Economías de escala, que resultan del aumento de las entradas de un
proceso repercutiendo directamente en el aumento de las salidas del proceso
disminuyendo los costes unitarios.
Aprendizaje y la experiencia, son de vital importancia para la toma de
decisiones
Capacidad productiva, consiste en saber utilizar la capacidad productiva, es
decir saber utilizar esta capacidad acorde con la demanda del mercado
Eslabones, se refiere a relacionar las actividades en una cadena de valor
tomando en cuenta la empresa y el entorno de tal modo que se reduzcan los
costes finales de la misma.
Interrelaciones, Se refiere a las relaciones entre las unidades de negocio,
trata de analizar cómo estas deberían contribuir a la reducción de los costes
totales.
Integración, Puede denominarse hacia adelante o hacia atrás, puede resultar
una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una
capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.
49
Escala, La prestación de servicio a gran escala puede lograr también la
diferenciación.
Factores institucionales, la forma en que una empresa se relaciona con los
gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones
profesionales, esto puede ser aprovechado para conseguir la diferenciación.
La estrategia de diferenciación tiene por objetivo elaborar productos y servicios
considerados como únicos en la industria y dirigirlos a consumidores que son poco
sensibles al precio, este tipo de estrategia no debe aplicarse si los productos
estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes, tampoco es viable
aplicarla si es posible que los competidores imiten los productos con rapidez. Es
más útil cuando los productos son protegidos por barreras que impiden a los
competidores la reproducción rápida de los productos, llámese modelo de utilidad o
patente.
Podemos decir que la diferenciación es exitosa cuando se obtiene una mayor
flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor
mantenimiento, mayor conveniencia o la creación de un mayor número de
características. La utilización de este tipo de estrategia debe realizarse después de
hacer un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores
para determinar la viabilidad de incorporación de una o más características de
diferenciación en un producto único que presente atributos deseados (Mendoza,
2010).
Durante la implementación de la estrategia de diferenciación se obtienen un
serie de beneficios, permite cobrar a un precio más alto los productos, obtener la
lealtad del cliente debido a las características de diferenciación de los productos en
relación a la competencia, como un mejor servicio, disponibilidad, diseño
funcionamiento, tiempo de vida, forma de uso, etc.
El mayor problema durante la aplicación de este tipo de estrategias es en el
momento donde los clientes no valoran las características de nuestro producto y al
mismo tiempo que exista una facilidad de imitación del producto por parte de los
50
competidores. Para el buen funcionamiento de esta estrategia es necesario tener
una buena coordinación entre las funciones de investigación, desarrollo y
mercadotecnia, así como atraer gente creativa a la empresa.
Por último la estrategia de enfoque (Porter M. , 1985), se puede denominar como
de la alta segmentación, nicho o concentración, se refiere a la utilización de las dos
estrategias anteriores liderazgo en costes y diferenciación en un segmento del
mercado donde compite la organización más pequeño, es decir un grupo más
selecto de personas al cual nuestros productos están dirigidos. Una empresa se
enfoca si existen segmentos desabastecidos o no servidos adecuadamente por la
competencia y puede llenar tal déficit con sus productos y servicios. Para que este
enfoque sea exitoso deberá tener un buen potencial de crecimiento, un tamaño
suficientemente grande como para que la empresa pueda situarse de tal manera
que consiga una rentabilidad adecuada a corto y medio plazo, a la vez estas
empresas pueden situar sus productos en un único segmento del mercado o en
varios segmentos del mismo, además la empresa debe ajustarse totalmente a los
requerimientos de los compradores para lograr competir. Un caso extremo es la
fabricación por pedido en este caso un único cliente puede ser el segmento del
mercado, en la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la fabricación
personalizada y a la medida, consistiendo este último caso en la fabricación
individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto base que se
modificara en parte con los requerimientos del cliente. De tal manera que la forma
de enfocarse es dirigirse a varios segmentos del mercado de tal modo que aunque
no se pueda competir en la totalidad del sector, si se pueda realizar esta
competencia en determinados segmentos. Estos segmentos se deben elegir de tal
manera que los productos introducidos reciban una aceptación por el consumidor.
La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia
oportunista, es decir, para introducirse dentro de un sector se buscan los puntos
débiles de los competidores coincidiendo con los puntos fuertes de la empresa, para
más adelante iniciar una serie de conquistas de otros segmentos de tal manera que
se pueda llegar a controlar la totalidad del mercado.
51
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque se pueden mencionar
algunos; cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de los
objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde poder
competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio
más personal. También existe la posibilidad de existencia de sub-segmentos dentro
del segmento de la empresa enfocada, de tal modo que se anula el servicio
particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. Por último
existe la posibilidad de agrandarse las diferencias entre los productos o servicios
deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa
enfocada en un segmento dando lugar a insatisfacción y la posible aparición de
nuevos competidores.
Podemos definir que el enfoque tiene como propósito la elaboración de
productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de
consumidores, su aplicación es en empresas pequeñas y esta estrategia es exitosa
cuando el segmento de la industria donde se desenvuelve la organización no tiene
un tamaño suficiente, que tenga potencial de crecimiento y que no sea vital para el
éxito de competidores más grandes.
Según Porter el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena
de valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas las
actividades que se lleven a cabo para desarrollar y comercializar un producto o
servicio generan valor, una empresa será rentable siempre que los ingresos totales
sean mayores que los costos totales incurridos en la creación y la entrega del
producto o servicio.
2.2.4. La escuela del Entrepreneurship; La formación de estrategias como un
proceso visionario (Joseph Alois Schumpeter)
La escuela del emprendedor pertenece a los modelos de formación de estrategias
descriptivas. En comparación con las escuelas de la planificación y del
posicionamiento donde la estrategia es el resultado de un proceso o la elección
entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela del
entrepreneurship la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es
52
considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo
plazo, como una visión del futuro de la organización (Mintzberg H. A., 1998).
Han sido muchos los pequeños negocios, en la actualidad muchos de ellos grandes
organizaciones, que deben el éxito inicial alcanzado a las características del modelo
de formulación de estrategias que defiende la escuela del entrepreneurship. Es
considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo
plazo, como una visión del futuro de la organización.
Con respecto al proceso de formación de estrategias, éste es, en el mejor de los
casos, semiconsciente y está arraigado en la experiencia e intuición de un líder
visionario. Este líder mantiene un estrecho control personal tanto en el proceso de
formulación de la visión como en su posterior proceso de implementación. Como
consecuencia de ello, poco se puede decir sobre sus principales características al
considerarse como una “caja negra” encerrada en el cerebro humano (Mintzberg H.
, 1990).
Respecto al contexto, en dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los
planteamientos de la escuela del entrepreneurship. En primer lugar, en las etapas
iniciales de un negocio, donde son necesarios un liderazgo fuerte y una visión
estratégica para establecer una dirección adecuada. En segundo lugar, en
momentos difíciles o situaciones de reconversión, donde incluso las grandes
organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios. En ambos casos nos
encontramos en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente
simples como para ser gestionados y controlados por un único cerebro: el líder
visionario.
El modelo propuesto por la escuela del entrepreneurship, al igual que los analizados
hasta ahora, no está exento de limitaciones, señalan como principales críticas el
excesivo carácter individual del proceso de formación de la estrategia, lo que implica
saber muy poco de cómo es realmente ese proceso en la mente del directivo (el
proceso se convierte en “una caja negra” encerrada en la mente del directivo),
53
además del peligro que entraña la fijación de los líderes en una dirección o que
éstos no adviertan su obsolescencia.
El concepto central de esta escuela es la visión: una representación mental de la
estrategia, creada o, al menos, expresada por el líder. Esa visión sirve como
inspiración y como idea fuerza para la acción. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el líder
pueda adaptarla en función de la experiencia.
En la teoría económica neoclásica de Joseph Schumpeter, la figura del
entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qué cantidades producir y a qué
precio: la dinámica de la competencia se ocupaba del resto. Schumpeter introdujo
la noción de destrucción creativa, la máquina que el entrepreneur maneja y
mantiene al capitalismo moviéndose hacia adelante. Para él, el entrepreneur es la
persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en movimiento,
haciéndolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa
función entrepreneur cuando deja de innovar.
Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el
concepto “entrepreneur” empezó a utilizarse para describir el liderazgo
personalizado, proactivo, con un propósito firme. Entonces, si el eje del enfoque son
las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más lógico era
observar los rasgos de los “entrepreneurs” más exitosos. Así se determinaron
algunas de sus características: fuerte necesidad de controlar, deseo de
independencia, orientación hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente
a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados.
2.2.5. Escuela del aprendizaje: la formación de estrategias como un proceso de
aprendizaje (H. Mintzberg)
Henry Mintzberg nos introduce a ese concepto de escuela mediante la hipótesis de
“si los estrategas pueden confiar en el procedimiento y la técnica y cuando no
pueden diseñar perspectivas estratégicas por medio de algún proceso
analíticamente secuencial y visionario, entonces ¿Cómo es que los estrategas
54
prosiguen?”, logrando con esto obtener una respuesta muy básica, “los estrategas
aprenden con el transcurso del tiempo”, debido a la complejidad del entorno como
para permitir que las estrategias se desarrollen como planes o visiones muy bien
definidas.
Las principales características de la escuela del aprendizaje se pueden resumir en
los puntos siguientes (Mintzberg H. A., 1998);
Por naturaleza compleja y dinámica del entorno, acompañada a menudo del
grado de difusión del conocimiento existente en la organización, imposibilita
planteamientos deliberados en los procesos de formulación de estrategias.
En consecuencia, la formulación de estrategias adopta la forma de un
proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo en el que la formulación y la
implementación son fases indistinguibles.
Aunque el proceso se puede centrar en un líder, lo más normal es que sea el
sistema colectivo el que esté sujeto al proceso de aprendizaje. Se reconoce
así la existencia de muchos estrategas potenciales en la mayoría de las
organizaciones.
El aprendizaje se desarrolla de una forma emergente por medio de iniciativas
estratégicas adoptadas en diferentes partes de la organización y en
respuesta a presiones y hechos externos. Estas estrategias aparecen
primero como patrones derivados del pasado, y sólo más tarde quizá como
planes deliberados para el futuro, y, finalmente, como perspectivas para guiar
la conducta general.
El rol del líder no consiste en desarrollar estrategias deliberadas, sino en
dirigir el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger
las nuevas estrategias. Por tanto, la dirección debe conjugar las sutiles
relaciones entre pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y
cambio.
55
2.3. Modelos de Estrategias Competitivas
La formulación de estrategias comienza con un análisis de las fortalezas que
conforman a la competencia en la industria a la cual pertenece la organización, el
objetivo es la comprensión de las amenazas y oportunidades que conforman a la
empresa y usar el conocimiento para identificar e implementar las estrategias
necesarias que le permitan superar a sus rivales. El liderazgo estratégico se
encuentra muy relacionado con el proceso de formulación de estrategias este busca
cumplir diferentes objetivos; debe crear un valor hacia el accionista, producir
rentabilidad a la organización mediante el crecimiento continuo de las utilidades y
sobretodo crear un crecimiento rentable enfocado en una rentabilidad alta y un
crecimiento sostenido, todo esto lo podemos lograr mediante la creación de ventajas
sobre nuestros oponentes localizados en el mismo ambiente de competencia, es
decir, creación de ventajas competitivas.
La competencia por los clientes son una batalla donde las empresas ms eficientes
y eficaces son las vencedoras, por tal motivo los gerentes deben formular e
implementar estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales
mediante la creación de ventajas sobre sus rivales, con ello apropiarse del mercado
y un mayor crecimiento de utilidades, todo esto es posible mediante la creación de
un modelo de negocio donde se integran todas las estrategias de manera
congruente hasta logran una ventaja.
Dentro de la creación de estas ventajas se encuentra un personaje encargado
formular las estrategias que logren diferenciar a la organización de otras similares,
el gerente estratégico son esta pieza clave en la elaboración de las estrategias y su
puesta en práctica, dentro de la organización los podemos encontrar en diferentes
niveles donde cumplen con diferentes actividades que encaminan a la empresa al
cumplimiento de sus metas. Existen tres tipos de gerentes; corporativos de negocios
y funcionales, los primeros supervisan el desarrollo de estrategias para toda la
organización, el segundo se encarga de cada uno de los departamentos donde se
traducen las declaraciones y objetivos de la organización, por ultimo tenemos los
gerentes funcionales encargados del cumplimiento de actividades u operaciones
56
específicas que permiten e cumplimiento de las metas de la organización, a partir
de estos se pueden formular diversos tipos de estrategias, relacionadas con el nivel
dentro de la organización; identificando las estrategias de tipo funcional, las
estrategias de negocio y las corporativas (Charles W. L. Hill, 2013).
2.3.1. Estrategias Funcionales
Las estrategias funcionales son aquellas orientadas a mejorar la eficiencia
denlas operaciones de una empresa y por tanto su capacidad para lograr una
superioridad en la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al
cliente.
Es importante tener en mente las relaciones entre las estrategias funcionales,
las competencias distintivas, la diferenciación, el bajo costo, la creación de valor y
la rentabilidad. Las competencias distintivas dan forma a las estrategias funcionales
que una empresa adopta, esto genera una superioridad en la ventaja competitiva,
en rentabilidad y en el aumento de las utilidades (Charles W. L. Hill, 2013).
Para lograr la eficiencia superior es necesario un vehículo que moldee los
insumos que transformen las cosas en productos y la eficiencia se mide como la
cantidad de productos producidos con los insumos que se tienen. Existen diferentes
pasos para incrementar la eficiencia;
Desarrollo de economías de escala: esto se refiere a la reducción de costos
asociados con una gran cantidad de producción, al momento del lograr economías
de escala muy significativas permite que las empresas puedan beneficiarse
mediante la conservación de precios bajos y el aumento continuo del volumen de
producción. Esto se logra con la distribución de los costos fijos en todo el volumen
de producción, estos costos están relacionados directamente con elaboración del
producto y ejemplo de ello son los costos de compra de maquinaria, la configuración
de las mismas en las fases de producción individual, la construcción de
instalaciones, la publicidad y por último la investigación y el desarrollo.
Otra fuente de economías de escala está relacionado directamente con el
logro de una mayor división del trabajo y la especialización dentro de las empresas
57
productoras de grandes volúmenes. El concepto de economías de escala muestra
que a medida que la empresa aumentó su producción los costos unitarios.
Eficiencia y efecto del aprendizaje: esto se refiere a los ahorros en costos
que provienen del continuo aprendizaje sobre alguna actividad y la constante
realización de la misma esto quiere decir que la productividad laboral aumenta con
el paso del tiempo y los costos unitarios disminuyen en relación a que los individuos
aprenden la forma más eficiente de realizar una tarea.
Eficiencia y curva de experiencia: esta curva se refieren al descenso
sistemático de la estructura de costos y las consecuentes reducciones de los costos
unitarios que se observan en la vida de un producto. La importancia estratégica de
la curva de experiencia ésta relacionada con aumentar el volumen de producción
de la empresa y la participación en el mercado creara un proceso de disminución
de costos en relación a sus rivales. Si una empresa que decide hacer más eficiente
su producción reducir sus costos debe intentar hacer descender su curva de
experiencia lo más rápido posible y esto está relacionado con la creación de una
ventaja de costos sobre los competidores, sin embargo, éste proceso no es
duradero debido a un momento los competidores lograron igualar el la estructura de
costos mediante el mismo proceso, por tal motivo es necesario dependen de otros
factores estratégicos, es decir crear una superioridad en la capacidad de respuesta
al cliente, la calidad del producto o la realización de innovaciones.
Eficiencia, sistemas de producción flexible y personalización masiva: el
término de producción flexible o producción esbelta está relacionado con una
variedad de tecnologías diseñadas para reducir el tiempo de configuración del
equipo complejo, aumenta el uso de máquinas individuales mediante una
configuración adecuada y mejorar el control de calidad en todas las etapas del
proceso de manufactura, las tecnologías de producción flexible permiten a las
empresas producir una mayor variedad de productos a costos unitarios que con
anterioridad sólo se podrían lograr por medio de una producción en masa de un
mismo producto. El término personalización masiva se utilizó para describir la
capacidad de las empresas de ser tecnológico producción flexible para unir la
58
producción masiva y al mismo tiempo permite la empresa personalizar su oferta de
productos, logrando bajo costo y diferenciación por la personalización del producto.
Marketing y eficiencia: las estrategias de marketing se refieren a la posición
que una empresa toma con respecto a la fijación de un precio, la promoción, de la
publicidad, el diseño del producto y la distribución, esto se refleja directamente en
la disminución del descenso de la curva de experiencia para lograr en una mejor
estructura de costos.
Manejo de materiales, justo a tiempo y eficiencia: la contribución del manejo
de materiales es de suma importancia en el aumento de eficiencia, abarca las
actividades necesarias para llevar los insumos y los componentes a una instalación
de producción mediante el proceso de producción y el usuario final a través de un
sistema de distribución. Mejorar la eficiencia de la función del manejo de materiales
suele requerir y la adopción de un sistema de inventarios el justo a tiempo el cual
se encuentra diseñado para economizar los costos por manejo inventario,
permitiendo que los componentes lleguen en el momento adecuado al proceso de
producción.
Estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia: investigación y desarrollo
permitir a una empresa lograr una mayor eficiencia y una menos estructura de
costos, debido a que se puede aumentar la eficiencia a diseñar productos fáciles de
fabricar y reducir el tiempo de ensamblaje de los mismos logrando una mayor
productividad de los empleados, menores costos y una mayor rentabilidad.
Estrategia de recursos humanos y eficiencia: la productividad laboral es uno
de los determinantes clave de la eficiencia, de la estructura de costos la rentabilidad
en la empresa. Una fuerza de ventas productiva puede aumentar los ingresos por
un nivel determinado y gastos y los empleados productivos en la función de
investigación y desarrollo de la empresa pueden aumentar el porcentaje de ingresos
generados por los nuevos desarrollos de productos con un nivel determinado de
gastos en investigación y desarrollo, por ello es necesario tener un buen perfil de
contratación y un alto nivel de capacitación de los empleados.
59
Sistemas de información y eficiencia: los sistemas de información están
ocupando un primer plano en la búsqueda de eficiencias y una menor estructura de
costos. El impacto de los sistemas de información es muy variable y puede afectar
en las actividades de la empresa.
Infraestructura y eficiencia: la infraestructura de una empresa determina el
contexto dentro del que se llevan a cabo todas las actividades de creadoras de
valor. Mejorar la infraestructura puede ayudar a una empresa al incrementar su
eficiencia reducir costos, además de promover el compromiso de una empresa con
la eficiencia y promover la cooperación entre las diferentes funciones en busca de
las metas para ello es necesario liderazgo estratégico para desarrollar el
compromiso de una empresa con la eficiencia.
2.3.2. Estrategias de Negocios
En la actualidad las grandes industrias experimentan problemas para
administrar con éxito su modelo de negocio repercutiendo en el mantenimiento de
su ventaja competitiva. Para ello es necesario analizar como una empresa se
encarga de elegir, adoptar y mantener el modelo de negocio que le permitirá
competir de manera efectiva en la industria y aumentar su rentabilidad en el tiempo.
Los modelos de negocio exitosos son producto de estrategias que querían una
ventaja competitiva sobre los rivales y lograr un desempeño superior en la industria.
La ventaja competitiva depende de que una empresa desarrolle un modelo
de negocio que le permita lograr la superioridad en eficiencia, calidad, innovación
y capacidad de respuesta al cliente: los elementos constitutivos de la ventaja
competitiva.
Para crear un nuevo modelo de negocio exitoso, los administradores
estratégicos deben; 1) formular estrategias de negocios que ayuden a la empresa
para atraer a los clientes de otras empresas en la industria, 2) implementar
estrategias de negocios, lo cual también implica el uso de estrategias funcionales
para incrementar la capacidad de respuesta los clientes, la innovación y la calidad.
60
Para que un modelo de negocio gran elige un conjunto de estrategias de
negocios que funcionan en conjunto para crear una ventaja competitiva, es decir,
optimizar el posicionamiento competitivo y para ello es necesario definir primero cual
es el negocio, por lo tanto es necesario identificar las necesidades del cliente, los
grupos de clientes y las competencias distintivas.
Podemos identificar las necesidades del cliente, como sus deseos y antojos
que se pueden cumplir mediante los atributos o características del producto. Dos
factores se determina la elección del producto por un cliente y el cumplimiento de
sus necesidades para son: un la forma en que el producto se diferencia de los
demás y el precio del producto. Algunas empresas deciden ofrecer a los clientes
precios bajos y no se preocupan por la diferenciación, mientras que otros buscan
crear algo único en su producto, de manera que satisfacen las necesidades de los
clientes que otros productos no cumple.
Podemos definir a la diferenciación de productos como un proceso de diseño
para el cumplimiento de los requisitos del cliente y para ello es necesario la
innovación, calidad excelente y capacidad de respuesta al cliente.
La segunda lección principal en formular un modelo de negocio exitoso de
decidir qué tipo de producto ofrecer a qué tipo de clientes. Estos grupos comparten
un anuncio similar, por tal motivo la satisfacción de diferentes tipos de deseos y
necesidades. Pero para los clientes con base similitudes con inferencias en sus
necesidades es importante para desarrollar productos para cada segmento de
clientes, el marketing es una herramienta fundamental para la identificación de las
necesidades primarias de los clientes y con ello desarrollar un producto.
La segmentación del mercado es un punto muy importante para la agrupación
de los clientes, basándose en las necesidades y preferencias. Podemos entrar al
mercado en base a cuánto pueden están dispuestos a pagar o con base en las
necesidades específicas que un producto determinado satisfacción.
Existen tres métodos para la segmentación del mercado; el primero cuando
el mercado de segmentado, es decir, cuando un producto se orienta hacia el cliente
61
promedio, la capacidad de respuesta al cliente están a su mínima expresión, y la
ventaja competitiva se logra con precios bajos. El segundo es la alta segmentación
de mercados, cuando se ofrece un producto diferente para cada segmento, con ello
de capacidad de respuesta es alta y los productos se personalizar para la
satisfacción de necesidades, si querían una ventaja competitiva mediante la
diferenciación y por último segmentación de mercado se enfoca con ello se ofrecen
un producto para o algunos segmentos del mercado y con ello se tiene una alta
capacidad de respuesta y la ventaja competitiva puede ser mediante precios bajos
o diferenciación.
La diferenciación ayuda incrementar de Valor percibido por el cliente, le
permiten aumento en la demanda del producto, sin embargo la diferenciación es
costosa debido al mejoramiento de la calidad del producto, un mayor nivel de
servicio y el incrementar en la innovación, lo cual aumenta los costos de operación.
Finalmente maximizar la rentabilidad del modelo de negocios en la empresa
implica hacer las elecciones correctas con respecto a la creación de Valor por medio
de la diferenciación, una correcta estructura de costos y la fijación de precios.
Para desarrollar un modelo de negocios exitosos, los administradores
estratégicos deben diseñar estrategias que determinen como diferenciar y fijar el
precio de su producto y cuando segmentar a un mercado y hasta qué grado ampliar
la gama de productos a desarrollar. La frontera de creación de Valor representar la
cantidad máxima de Valor que los productos de empresas diferentes dentro de la
industria se puede dar a los clientes. De la frontera de creación de Valor puede
alcanzarse al elegir entre cuatro estrategias competitivas genéricas: liderazgo en
costos, liderazgo en costos enfocado, diferenciación y la diferenciación enfocada.
El análisis de un grupo estratégico, ayuda a las empresas en una industria para
comprender mejor la dinámica de funcionamiento competitivo. Mediante este
análisis, los administradores identifican y catalogan los modelos y estrategias de
negocios que sus rivales están persiguiendo. Después puede identificar cuáles
estrategias son exitosas y por qué un determinado modelo de negocio está
62
funcionando o no, esto permite perfeccionar o alterar de manera radical sus modelos
y estrategias de negocio para mejorar su posicionamiento competitivo.
Muchas empresas no trabajan para mejorar de manera continua su modelo
de negocios, no realizado el análisis del grupo estratégico y suelen no identificar y
responder a las amenazas y oportunidades que cambiantes. En consecuencia sus
estrategias de negocios no trabajan juntas, su modelo de negocio comienza a fallar
y su rentabilidad a disminuir. La tarea más importante es asegurar que nuestra
empresa tiene un posicionamiento óptimo frente a sus rivales para competir por
clientes.
En la actualidad las industrias con los modelos de negocio más exitosos, aún
enfrentan problemas cuando se trata de conservar su rentabilidad en el tiempo. El
reto más importante es la necesidad de desarrollar y mejorar continuamente sus
estrategias de negocios para conservar su ventaja competitiva con el paso del
tiempo y a medida que el entorno de industria cambio.
Para crecer este tipo de empresas han diseñado estrategias que incluyen
desarrollar cadenas, franquicias, fusiones horizontales, utilizar internet y TI, para
lograr las ventajas de liderazgo en costos o del modelo de negocio de diferenciación
(Charles W. L. Hill, 2013).
Desarrollo de cadenas; Existen empresas que han adoptado una estrategia
de desarrollo de cadenas donde obtienen su ventaja a partir de liderazgo en costo.
Estableciendo una serie de redes de tiendas comercializadoras interconectadas
entre ellas mediante tecnologías de la información, funcionando como una sola
empresa más grande. Este tipo de redes permite negociar grandes reducciones de
precios con los proveedores logrando una ventaja competitiva. Además de superar
la barrera de los altos costos de transportación, distribución y inventario la
capacidad de respuesta a las necesidades de las tiendas y a sus clientes, logrando
así economías de escala.
Franquiciamiento; Este es un tipo de estrategia de negocios que permite a
las empresas generar ventajas mediante el liderazgo en costos o la diferenciación
63
una ventaja particular de la estrategia es que el franquiciatario suele ser dueño del
negocio y motiva a que la empresa trabaja de manera eficaz y garantice que los
estándares de calidad sean altos en toda ocasión y así satisfacer las necesidades
del cliente.
Fusiones horizontales; Este tipo de estrategias permiten lograr economías de
escala y asegurar un mercado nacional mediante la unión de diferentes cadenas de
negocio, y permitir crear un liderazgo en costos y optar por un negocio basado en
la diferenciación.
Tecnologías de información; La aplicación de este tipo de estrategias suelen
dar a la empresa la oportunidad de diseñar nuevas estrategias de negocio para
consolidar una industria fragmentada ejemplo de ello eBay y Amazon. El uso de
internet hace posible el comercio electrónico, logrando con ello un liderazgo en
costos y consolidar una industria fragmentada.
Estrategias en industrias embrionarias y un crecimiento; Una industria
embrionaria es aquella que justo ha comenzado desarrollarse y una ilusión
crecimiento es aquella en la y la demanda de primera vez se está expandiendo con
rapidez a medida que muchos clientes, presentan desafíos debido a que surjan
nuevos grupos de clientes con diferentes tipos de necesidades. Por lo General la
mayoría de las industrias embrionarias surgen cuando se crea una innovación
tecnológica.
2.3.3. Estrategias Corporativas
La principal meta y prioridad de los directivos es maximizar el valor de la
empresa para sus accionistas, la estrategia corporativa es utilizada para identificar
en que negocios e industrias debe competir una empresa, que actividades de
creación de valor debe desempeñar, como se debe ingresar o abandonar negocios
o industrias para maximizar la rentabilidad a largo plazo. Con estas primicias los
gerentes deben optar una perspectiva a largo plazo y considerar que repercusiones
tendrán los cambios en una industria y sus productos, tecnología, clientes y
competidores.
64
Al mismo tiempo decidirán cómo implementar estrategias específicas
corporativas para redefinir el modelo de negocio de su empresa, de manera que se
pueda alcanzar una posición competitiva en el entorno cambiante de la industria al
aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas, la meta principal de la
estrategias corporativas es permitir que las empresas conserven y promuevan su
ventaja competitiva y la rentabilidad del negocio.
La elección de estrategias corporativas es la parte final de proceso de
formulación de estrategia, este tipo de estrategia impulsa el modelo de negocio de
una empresa en el tiempo y determinan que tipo de estrategias de negocio y
funcionales elegirán para maximizar la rentabilidad y para ello estas deben permitir
a una empresa o a una o más de sus divisiones o unidades de negocio desarrollar
actividades funcionales de la cadena de valor a un costo más bajo y de una forma
que permita la diferenciación. Estas estrategias deben elegirse para promover el
éxito de sus estrategias de negocios, lo cual le permitirá lograr una ventaja
competitiva sostenible que lleve una rentabilidad más alta.
Las empresas optan por expandir sus actividades de negocios, es decir
deciden expandirse a nuevas industrias para ello es necesario desarrollar un modelo
de negocio en dos niveles, debe diseñar un modelo y estrategia de negocio para
cada unidad o división de negocio en cada industria en la que compita, también
debe desarrollar un modelo multinegocio que justifique su ingreso a diferentes
negocios o industrias (Charles W. L. Hill, 2013). Para ello se pueden formular
estrategias que permitan este crecimiento y el logro de una ventaja competitiva
mediante la aplicación de estrategias de integración horizontal, vertical y la
implementación de outsourcing.
Integración horizontal
Los gerentes usan la estrategia corporativa para identificar con qué industrias
debe competir su empresa para maximizar la rentabilidad, una empresa orienta sus
actividades de creación de valor a solo un negocio o industria. Permanecer dentro
de una industria permite a una empresa enfocar la totalidad de sus recursos y
capacidades gerenciales, financieras, tecnológicas y funcionales en competir con
65
éxito en un área. Esto es importante en las industrias cambiantes y de rápido
crecimiento en las cuales las demandas a los recursos y capacidades de una
empresa tienden a ser significativas, pero donde las utilidades a largo plazo también
presentan esta tendencia.
Una estrategia corporativa muy recurrente para ayudar a los administradores
a fortalecer el modelo de negocio de su empresa es la integración horizontal, que
es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores en la industria para
lograr las ventajas competitivas que surgen de un gran alcance y el gran tamaño de
las operaciones que se manejan. Dentro de esto se maneja un concepto
denominado adquisición que ocurre cuando una empresa utiliza sus recursos de
capital, como acciones, deuda o efectivo para compra otra y una fusión es una
acuerdo entre iguales para conjuntar sus operaciones y crear una nueva identidad.
Existen beneficios de la interacción horizontal, se decide invertir los recursos de
capital de su empresa para comprar los activos de los competidores de la industria
y así incrementar rentabilidad, podemos mencionar que la rentabilidad aumenta
cuando la integración horizontal reduce la estructura de costos, incrementa la
diferenciación del producto, replica el modelo de negocio, reduce la rivalidad en la
industria y aumenta el poder de negociación sobre proveedores y compradores.
Estructura de costos menores; Por la creación de economías de escala
Mayor diferenciación del producto; incrementar el flujo de productos
innovadores que una empresa puede vender a sus clientes a precios más
altos y la existencia de amplia gama de productos que pueden vender de
manera conjunta
Replicar el modelo de negocio; Se refiere a que una empresa puede replicar
su modelo de negocio exitoso en los nuevos segmentos de mercado dentro
de su industria
Menor rivalidad en la industria; La integración horizontal puede ayudar a
reducir la rivalidad en la industria en dos formas; adquirir o fusionarse con un
competidor o reducir el número de competidores en la industria
66
Mayor poder de negociación; Te permite tener un mayor poder de
negociación sobre proveedores y compradores, debido a que una empresa
se convierte en un comprador mucho más importante de los productos de los
proveedores y usa esto como una herramienta para negociar
Integración vertical
La integración vertical también es muy utilizada por las empresas para
fortalecer su modelo de negocio y mejorar su posición competitiva, para esto es
necesario que una empresa formule un modelo multinegocio que explique de qué
modo ingresar a una nueva industria.
La integración vertical permite a la empresa expandir sus operaciones las
industrias primarias, las cuales generan insumos para los productos de la
organización (integración vertical hacia atrás) o en últimas etapas dentro de la
industria, en las que se usan, distribuyen o venden los productos (Integración
vertical hacia adelante), por ejemplo para una empresa de ensamblaje la integración
vertical hacia atrás supone adelantarse en la manufactura de partes, componentes
y la producción de materias primas, mientras que la integración vertical hacia
adelante significa avanzar hacia la distribución y ventas (minorista).
Outsourcing estratégico
La integración vertical y las alianzas estratégicas son formas alternas de
administrar la cadena de valor en todas las industrias para fortalecer el modelo d
negocio central de una empresa. El outsourcing estratégico es la decisión de
permitir que una o más actividades o funciones de la cadena de valor corran a cargo
de especialistas que enfoquen todas las habilidades y el conocimiento en un solo
tipo de actividad y esta puede abarcar una función completa.
El outsourcing estratégico tiene varias ventajas;
Reducir su estructura de costos
Incrementar la diferenciación de los productos
Enfocarse en competencias distintivas
67
Sin embargo aunque la estrategia de outsourcing de actividades periféricas tiene
muchas ventajas, también existen riesgos asociados con el oportunismo y la posible
pérdida de información por ello es necesario evaluar los riesgos asociados con esta
práctica para lograr tomar las medidas necesarias.
Cuando se habla de oportunismo se refiere al riesgo de que la empresa se
vuelva demasiado dependiente del proveedor especialista en una actividad
realizada por outsourcing y que este utilice el hecho para incrementar los precios
más allá de una tasa establecida con anterioridad. Esto se puede reducir
subcontratando diferentes proveedores que realicen la misma actividad. En el caso
de la perdida de información si la empresa no es cuidadosa con la actividad un
ejemplo de ello es cuando se terciariza el proceso de atención al cliente, perdiendo
un punto importante de contacto con el mismo.
Finalmente podemos decir que el outsourcing estratégico de actividades
periféricas creadoras de valor puede permitir a una empresa reducir sus costos,
diferenciar mejor sus productos y hacer mejor uso de los recursos que se disponen
y al mismo tiempo le permite responde con rapidez a las condiciones cambiantes
del mercado.
Diversificación relacionada y no relacionada
Desarrollar un modelo multinegocios permite a las empresas o sus divisiones
generar una ventaja competitiva de tal manera que adoptan estrategias que les
permiten diversificar su número de productos y el impacto en distintos mercados,
adoptar estrategias corporativas de diversificación relacionada e integración vertical
permite que la organización aumente su rentabilidad, la utilización de estrategias de
diversificación es importante debido a que se basa en la decisión de una empresa
de ingresar a una o más industrias nuevas para aprovechar sus competencias
distintivas existentes y la forma de operar de su modelo de negocios. Existen tres
maneras diferentes en que una empresa puede implementar una estrategia de
diversificación; iniciativas internas de nuevos negocios, adquisiciones y joint
ventures.
68
El proceso de diversificación de una empresa consiste en el ingreso a nuevas
industrias distintas del centro de una empresa o de la industria inicial en la que tiene
participación, con la finalidad de hacer nuevos productos que se pueden vender de
manera rentable a los clientes de esas nuevas industrias. Regresando al modelo
multinegocios este permite y se orienta en hallar formas de utilizar las estrategias
existentes de una empresa y las competencias con las que se cuenta con la finalidad
de hacer productos que son muy valiosos para los clientes, por lo tanto podemos
decir que una empresa diversificada es aquella que se encarga de fabricar y vender
productos es dos o más industrias diferentes. El utilizar estrategias de diversificación
para generar un aumento de rentabilidad, esta debe permitir a la organización o sus
unidades de negocio desarrollar una o más de las de las funciones de la cadena de
valor a un costo más bajo y que le permita crear una diferenciación, además de
opciones de fijación de precios de una manera que esta permita a la empresa
manejar de mejor manera a la competencias y sus rivalidades. Es importante aclarar
que la diversificación es posible solo cuando una empresa se encuentra generando
un flujo de efectivo disponible después de que se han financiado las inversiones en
la industria existente.
Existen cinco forma principales mediante las cuales la adopción de un modelo
de negocios basado en la diversificación permite aumentar la rentabilidad de una
empresa;
1. Transferencia de competencias entre unidades de negocio en diferentes
industrias
2. Aprovechamiento de competencias para la creación de unidades de negocio
nuevas
3. Compartir recursos entre unidades de negocio para lograr economías de
alcance
4. Agregación de nuevos productos
5. Utilizar competencias organizacionales generales
69
Transferencia de competencias
Se refiere a la toma de competencias distintivas desarrolladas en una unidad
de negocio dentro de una industria e implantarla en una unidad de negocio que
opera en otra industria.
Lo que se intenta es usar una o más de sus competencias distintivas
existentes en una actividad de su cadena de valor; marketing, manufactura,
administración de materiales, i+d, con la finalidad de fortalecer en gran medida el
modelo de negocio de la unidad de negocio o empresa adquirida. Las empresas
basan su estrategia de diversificación en la transferencia de competencias, tratan
de adquirir nuevos negocios relacionados con las actividades de negocio existentes,
debido a las similitudes entre una o más de las actividades que componen su
cadena de valor. La transferencia de competencias logra aumentar la rentabilidad
cuando; permiten la reducción de la estructura de costos de una o más de las
unidades de negocio de la empresa diversificada o cuando permite a las unidades
de negocio incrementar la diferenciación de sus productos.
Aprovechar las competencias
Se refiere a tomar una competencia distintiva desarrollada por una unidad de
negocios en una industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o
división en una industria diferente. El uso de competencias para establecer nuevas
unidades de negocio generalmente es usado por empresas basadas en tecnología
que usan sus competencias de investigación y desarrollo para crear nuevas
unidades de negocio con la finalidad de aprovechar las oportunidades que ofrece la
participación en nuevas industrias.
Compartir negocios y capacidades
Otras de las formas en que dos o más unidades de negocio que operan en
diferentes industrias pueden incrementar la rentabilidad de una empresa
diversificada es cuando la forma en que comparten sus recursos y capacidades
genera economías de alcance, esto se refiere a compartir, agrupar y utilizar de
manera más eficaz los recursos o capacidades costosos, como personal
70
capacitado, equipos, instalaciones de manufactura, canales de distribución,
campañas de publicidad y laboratorios de investigación y desarrollo.
Las economías de alcance son posible cuando existen similitudes
significativas entre una o más de las funciones de la cadena de valor en las
diferentes unidades de negocio o divisiones de una empresa.
Agrupación de productos
Cada vez más la empresas están buscando nuevas formas para diferenciar
sus productos ingresando a nuevas industrias que ofrecen a los clientes nuevos
productos conectados o relacionados con los productos existentes, lo que permite
expandir y ampliar la variedad de productos que se fabrican de manera que sean
capaz de satisfacer las necesidades que tienen los clientes de un paquete de
productos que estén relacionados, un ejemplo claro de ello son las empresas de
telecomunicaciones que en la actualidad ofrecen y satisfacen diferentes
necesidades con un solo producto (smartphones) el cual brinda telefonía fija,
internet, entretenimiento etc.
Competencias organizacionales generales
Este tipo de competencias se encuentran en los altos niveles de la
corporación, con frecuencia estas son resultado de las capacidades de los altos
directivos y de los expertos funcionales de una empresa, cuando se presentan este
tipo de competencias, se ayuda a cada unidad de negocio dentro de una empresa
a trabajar a un nivel superior logrando aumentar la rentabilidad de toda la
organización.
Existen tres tipos de competencias organizacionales que ayudan a un empresa
a incrementar su desempeño y rentabilidad;
Capacidades emprendedoras
Capacidades en diseño organizacional
Capacidades estratégicas
71
Tipos de diversificación
Existen dos tipos de estrategias de diversificación; relacionada y no
relacionada que permite a las organizaciones mejorar la rentabilidad.
La diversificación relacionada es una estrategia corporativa basada en la
meta de establecer una unidad de negocios en una nueva industria que esté
relacionada con las unidades de negocio existentes de una empresa por alguna
forma de similitud o relación entre las cadenas de valor de las unidades de negocio
nuevas y existentes. La meta de esta estrategia es obtener los beneficios de
transferir competencias, aprovecharlas, compartir recursos y empaquetar
productos.
Este modelo multinegocios de diversificación relacionada se basa en
aprovechar las fuertes similitudes tecnológicas de manufactura, marketing y ventas
entre unidades de negocio nuevas y existentes que puedan ajustarse o modificarse
con éxito para aumentar la ventaja competitiva de una o más unidades de negocio
y utilizar cualquier competencia organizacional que posea la empresa para
incrementar el desempeño general de todas las divisiones industriales existentes.
La diversificación no relacionada igualmente es una estrategia basada en un
modelo multinegocios cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de
competencias organizacionales generales para incrementar el desempeño de todas
las unidades de negocio de la empresa.
Las empresas que adoptan el modelo de diversificación no relacionada
suelen denominarse conglomerados y se busca aprovechar las competencias de
las unidades de negocio y compartir recursos.
Finalmente se puede decir que una empresa se beneficia de adoptar una
diversificación relacionada cuando sus competencias pueden aplicarse en un mayor
número de industrias y cuenta con capacidades estratégicas superiores que les
permiten mantener los costos burocráticos bajo control. Mientras que el beneficio
de adoptar la diversificación no relacionada se logra cuando las competencias
funcionales de cada unidad de negocio tienen pocas aplicaciones útiles en
72
diferentes industrias, pero los altos directivos de la empresa son capaces de
incrementar la rentabilidad de los negocios mal manejados y usar sus competencias
gerenciales estratégicas para mejorar la ventaja competitiva de sus unidades de
negocio y mantener los costos bajo control.
2.4. Implementación de Estrategias
Una vez elegido el conjunto de estrategias que permitan lograr una ventaja
competitiva y aumentar el desempeño, estas deben ser puestas en acción, la
implementación de estas supone realizar las medidas necesarias dentro de los
niveles funcionales, de negocio y corporativo para ejecutar de manera adecuada el
plan estratégico. Dentro del proceso de implementación se pueden incluir
programas de mejora, cambios en el diseño de algún producto, posicionar un
producto de una manera distinta en el mercado, segmentar el mercado y ofrecer
diferentes versiones de un producto para diferentes grupos de consumidores,
cambios de precio al producto, búsqueda de expansión mediante la adquisición o
venta de alguna parte de la organización (Charles W. L. Hill, 2013).
La implementación de estrategias implica también diseñar una mejor
estructura organizacional, cultura y sistemas de control, donde los directivos deben
instaurar un correcto sistema de gobierno que garantice que toda la organización
actué de forma adecuada y permita maximizar la rentabilidad y un crecimiento de
las utilidades.
2.4.1. Implementación de Estrategias para Competir en una Industria
Dentro del proceso de formulación de estrategias es conveniente realizar un
análisis de las fortalezas de la competencia en la industria a la cual pertenece una
organización, el objetivo del análisis es comprender las amenazas y oportunidades
que confrontan a las empresas y usar esta información como medio de superación
de los rivales. Las oportunidades para cualquier organización surgen mediante el
conocimiento del entorno donde se labora y el aprovechamiento de las condiciones
del mismo para formular e implementar estrategias que ayuden a la rentabilidad de
la institución. Mientras que las amenazas emergen cuando las condiciones del
entorno externo ponen en peligro el desarrollo del negocio.
73
Para ello es necesario identificar la parte de la industria a la que
pertenecemos, debido a que la industria se encuentra formada por un grupo de
empresas que ofrecen productos o servicios del mismo tipo es decir que satisfacen
las mismas necesidades básicas de los clientes, ejemplo de ello las empresas
dedicadas a la computación, la industria de las bebidas refrescantes, etc. (Charles
W. L. Hill, 2013)
El punto de inicio del análisis externo es identificar la industria en la que una
empresa compite y para ello es necesario que los administradores se encarguen del
análisis de las necesidades básicas de los clientes, teniendo una visión orientada al
cliente y no al producto. La identificación de estas necesidades influye en la frontera
de la industria, la cual puede cambiar con el tiempo a medida que las necesidades
de los consumidores cambian y el avance de las tecnologías evoluciona. Es
importante también diferenciar a la industria de un sector, por tal motivo es
necesario identificar a los sectores como un grupo de industrias que se encuentran
relacionadas entre sí. Podemos mencionar a las empresas de la industria de los
componentes de cómputo y la industria de los proveedores de software que en
conjunto forman el sector encargado de las tecnologías de la información.
Al realizar este análisis podemos clasificar el sector al que pertenece nuestro
negocio y la industria donde se compite de tal modo que se identifique las
oportunidades que tenemos respecto a nuestra competencia y prepararse para
contrarrestar las constantes amenazas que genera el ambiente competitivo del
mercado, es decir identificación de las fuerzas competitivas en el entorno.
Un factor importante en las fortalezas competitivas de una industria son toda
la serie de cambios que tienen lugar dentro de la organización a lo largo del tiempo,
promoviendo similitudes y diferencias entre las empresas en una industria
volviéndose más pronunciadas a lo largo del tiempo. Una herramienta útil para
observar estos cambios y la evolución de una industria sobre las fuerzas
competitivas, es el modelo del ciclo de vida de la industria, donde se identifica una
serie de etapas secuenciales; etapa embrionaria, de crecimiento y auge, madurez y
declive (Charles W. L. Hill, 2013), finalmente se puedo contar con una etapa
74
adicional basada en la reinvención y la innovación denominada renacimiento. Las
empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de desarrollo. Aunque
cada empresa es un caso particular y la duración de cada etapa es variable.
Etapa embrionaria
Momento de máxima innovación
Estructura pequeña e informal
Métodos de decisión altamente centralizados
Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o buscando
un nicho de mercado
Inicialmente el negocio genera pérdidas que se cubren con financiación,
hasta que se alcanza el punto de equilibrio
Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta
proporción depende del país y del sector)
Etapa de crecimiento y auge
Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja competitiva,
tener una buena cartera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los
costes controlados
Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos
productos o se mejoran los existentes
Se amplía la estructura, se delegan ciertas decisiones y se
establecen protocolos internos
Sólo una décima parte de las empresas superan esta fase
Etapa de Madurez
Se alcanza el tamaño óptimo en el mercado y se inicia
una competencia intensa con las empresas importantes del sector.
Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rápidamente a los
cambios. Estrategia defensiva.
75
El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: añadir valor al
producto, incrementar márgenes…
La estructura de la empresa se amplía y se hace más compleja, lo que obliga
a formalizar procedimientos, con el riesgo de burocratización
Etapa de Declive
Se suele llegar a esta fase por falta de adaptación al mercado
Estructura excesivamente burocrática y escasamente innovadora
Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidación y muerte de la
empresa
Etapa de Renacimiento
Es posible llegar a esta fase desde la fase de declive, o directamente desde
la etapa de madurez
“Reinvención” de la empresa: nuevos productos, nuevos mercados.
Desburocratización de la empresa: Descentralización de decisiones pero
mayor coordinación.
Fomento de la innovación: grupos de mejora, innovación en
procesos, productos, organización, comercialización, etc.
Se crean divisiones, filiales y se coopera con otras empresas para lanzar
nuevos proyectos
76
Ilustración 3 Etapas en el ciclo de vida de la industria
Dentro del ámbito estratégico la estructura y la cultura organizacional pude
tener repercusiones directas sobre las utilidades de la empresa, la implementación
de estrategias a través de la estructura y la cultura organizacional es vital para el
logro de la ventaja competitiva y un desempeño superior. Al analizar los principales
elementos del diseño organizacional y la forma en que funcionan en conjunto es
necesario para crear un marco organizador que permita a las empresas implementar
una estrategia adecuada, así mismo la cultura organizacional es otro factor
importante en la toma de decisión de estrategias funcionales que creen y desarrollen
competencias distintivas.
Implementación de la estrategia mediante el diseño organizacional
A momento de implementar estrategias es necesario tomar en cuenta el
diseño organizacional como proceso de decidir la forma en que una empresa debe
crear, usar y combinar la estructura organizacional, los sistemas de control y la
cultura para implementar con éxito un modelo de negocio.
Tomando en cuenta lo anterior la estructura organizacional es la encargada
de asignar a los empleados tareas y funciones específicas creadoras de valor y
establece como estas tareas y funciones deben estar vinculadas de tal manera que
incrementen la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente,
77
es decir, la estructura organizacional es la encargada de coordinar e integrar los
esfuerzos de los empleados de todos los niveles y por medio de las funciones y
unidades de negocio de la empresa para que trabajen en conjunto de tal forma que
les permita lograr el conjunto específico de estrategias que sean adecuadas para el
modelo de negocio.
Otro factor importante dentro del diseño organizacional es la aplicación de
sistemas de control como un conjunto de incentivos por medio del cual las personas
pueden sentirse motivadas y hacer que la estructura organizacional funcione. Los
sistemas de control ofrecen a los administradores dos opciones; la primera son un
conjunto de incentivos para motivar a los empleados a trabajar hacia una mayor
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente, la segunda se
refiere a la retroalimentación específica acerca del desempeño de la organización y
sus miembros y el desarrollo de una ventaja competitiva de tal manera que los
administradores puedan de manera continua implementa mediadas para el
fortalecimiento del modelo de negocio de la empresa.
Finalmente existe un factor adicional dentro del diseño organizacional
denominado cultura organizacional; la cual se refiere al conjunto específico de
valores, normas, creencias y actitudes que comparten las personas y los diferentes
grupos dentro de la organización y que controlar la manera en que estos interactúan
además de los grupos de interés que se encuentran fuera de la organización.
78
Ilustración 4 Implementación de estrategias por medio del diseño organizacional (Charles W. L. Hill, 2013)
Elementos constitutivos de la estructura organizacional
Los administradores tienen como prioridad hacer el diseño de la estructura
organizacional basándose en los siguientes puntos;
Agrupar las tareas en funciones y agrupar funciones en unidades de negocio
o divisiones para crear competencias distintivas y adoptar una estrategia
determinada
Asignación de autoridad y responsabilidad a funciones y divisiones
Incrementar el nivel de integración y coordinación entre funciones y
divisiones a medida que la estructura evoluciona y se vuelve más compleja
Diseño orgamizacional
Estructura organizacional
Sistemas de control
Motivación y coordinación de los
empleados
Alcanzar superioridad en ; eficiencia, calidad, innovación y capacidad
de respuesta
Cultura organizacional
79
Sistemas de control estratégico
Los sistemas de control estratégico son herramientas que les permiten a los
administradores monitorear y evaluar si las estrategia y la estructura organizacional
están funcionando según lo planeado además de ayudar en la decisión de cómo
mejorarlas y cambiarlas si es el caso de un mal funcionamiento.
El control estratégico nos solo trata de monitorear el desempeño actual de la
organización y de sus miembros, sino también tiene l función de ver cómo crear los
incentivos para mantener motivados los empleados y enfocados en los problemas
importantes. Para ello es necesario el uso de cuatro tipos de control:
Control y eficiencia
Control y calidad
Control e innovación
Control y capacidad de respuesta el cliente
Todos enfocados en los cuatro elementos de la ventaja competitiva.
Cultura organizacional
El tercer elemento en la implementación exitosa de estrategias y se refiere a
la administración de la cultura organizacional, como el conjunto de valores y normas
compartidos por las personas y los grupos existentes dentro de la organización.
Estos valores de la organización se refieren a las creencias e ideas acerca
de qué tipo de metas deben perseguir sus miembros y del tipo adecuado de
estándares de comportamiento que deben tener para lograr los objetivos y metas
de la organización, un ejemplo muy ilustrativo es la cultura y el grado de manejo de
la misma por Bill Gates dentro de Microsoft, el cual utiliza un conjunto de valores
organizacionales que creó para la organización, donde se promociona el espíritu
emprendedor, sentimiento de propiedad, creatividad, honestidad, franqueza y
comunicación abierta , además de enfatizar en los administradores que el nivel más
80
bajo debe tener autonomía y ser alentados a asumir riesgos, para actuar como
empresarios y no como burócratas corporativos (Charles W. L. Hill, 2013).
El desarrollo de capacidades en el diseño organizacional que permita en una
empresa crear una ventaja competitiva comienza en el nivel funcional, sin embargo
para adoptar este modelo de manera exitosa es necesario encontrar una
combinación correcta entre estructura, control y cultura que vincule y combine las
competencias en las funciones de la cadena de valor de una empresa, de manera
que se mejore la capacidad para diferenciar productos y reducir la estructura de
costos.
La implementación de estrategias dentro de una misma industria está basada
en dos puntos principales; la diferenciación o el liderazgo en costos, los cuales
deben ser tomados en cuenta al momento de la implementación y el diseño
organizacional, además de las estructuras organizaciones que permiten a las
empresas adoptar modelos de negocio orientados administrar una amplia gama de
productos, tener capacidad de respuesta al cliente, expansión a nivel nacional,
competir en un entorno cambiante y de alto nivel tecnológico y el enfoque en una
línea de productos reducida.
2.4.2. Implementación de Estrategias para Competir en Varias Industrias y Países
Las empresas deben examinar y mejorar de manera continua la forma en que
implementan sus modelos de negocio y multinegocio para aumentar la rentabilidad
largo plazo. En el momento en que una empresa decide competir en varias
industrias y países, se enfrenta a una nueva cantidad de problemas, de los cuales
algunos son consecuencia directa de la decisión de ingresar y competir en
mercados extranjeros y nuevas industrias. Para ello los administradores deben
tomar una nueva serie de decisiones enfocadas en el diseño organizacional para
implantar con éxito su nuevo modelo multinegocios global.
Administrar la estrategia corporativa por medio de la estructura mutidivisional
Las estrategias corporativas pueden utilizarse de varias maneras para
fortalecer el modelo de negocios de la empresa y mejorar su posición competitiva,
81
sin embargo, cuando una empresa entra a nuevas industrias, surgen una serie de
problemas importantes de implementación, con frecuencia debido a los crecientes
costos burocráticos asociados con la administración de unidades de negocios que
operan en diferentes industrias (Charles W. L. Hill, 2013).
Con forme una empresa ingresa a nuevas industrias y empieza con la
diversificación y producción de nuevos productos las estructuras funcionales y por
producto ya no son suficientes, para ello es necesario la implementación de modelos
distintos, en este caso es necesario implementar un modelo multinegocios. La
respuesta para la mayoría de empresas grandes y complejas es adoptar una
estructura multidivisional, diseñar un sistema de control que abarque diferentes
industrias y crear una cultura corporativa para reducir estos problemas y economizar
en los costos burocráticos.
Una estructura multidivisional tiene dos ventajas de diseño organizacional
sobre una estructura funcional o por producto, las cuales permiten a una empresa
crecer y diversificarse de tal forma que se reduzcan los problemas de coordinación
y control, para ello es necesario que en 1) cada industria en donde la empresa
opera se agrupen las diferentes operaciones de negocios pertenecientes a esa
industria en una división o subunidad, donde cada subdivisión contiene un conjunto
de funciones de cadena de valor, necesarias para iniciar su modelo de negocio, a
esto se le conoce como división autónoma. También es necesario 2) crear la
función del staff de oficinas corporativas, el cual se utiliza para el monitoreo de las
actividades divisionales y ejercer el control financiero sobre cada división, este staff
se compone por directores corporativos que supervisan las actividades de los
directores divisionales. El rol de este nuevo nivel corporativo consiste en desarrollar
nuevos sistemas de control estratégico que reduzcan la estructura de costos y
encontrar formas de economizar los costos entre las estructuras de las divisiones.
Algunas de las ventajas de una estructura multidivisional son (Charles W. L. Hill,
2013);
Mejor control financiero corporativo
82
Mejor control estratégico
Crecimiento rentable a largo plazo
Búsqueda más intensa de eficiencia interna
Implementación de estrategias en los países
La implementación de una estrategia global tiene un papel importante en el
fortalecimiento del modelo de negocios de las empresas de uno o de múltiples
negocios. Muchas empresas grandes que han emigrado a nuevas industrias aun no
lo han hecho a escala global ni replicar su modelo de negocios a nuevos países,
para lograr un incremento en su rentabilidad. Para esto las empresas pueden
utilizar cuatro estrategias básicas a medida que comienzan a comercializar sus
productos y establecer instalaciones de producción en el extranjero;
Una estrategia de localización, está orientada a la capacidad de respuesta
local, la empresa descentraliza el control hacia sus subsidiarias y divisiones
en cada país en el que opera para producir y adaptar los productos a los
mercados globales.
Una estrategia internacional, se basa en que las funciones de investigación
y desarrollo y de marketing se centralicen en el país sede, mientras que las
demás funciones creadoras de valor se descentralizan en unidades
nacionales.
Una estrategia de estandarización global, está orientada a la reducción de
costos, mientras que las principales funciones creadoras de valor se
centralizan en la mejor ubicación global.
Una estrategia transnacional se enfoca en lograr capacidad de respuesta
local y reducir los costos. Algunas funciones se encuentran centralizadas;
mientras que otras están descentralizadas en la ubicación global más idónea
para lograr estos objetivos.
Este tipo de estrategias están basadas en la necesidad de coordinar e integrar
las actividades de la cadena de valor global a mediada que una empresa cambia de
estrategias.
83
2.5 Comercio Electrónico
Casi todas las empresas han desarrollado su página web a lo largo de estos
últimos años, sin embargo muy pocas lo hacían obedeciendo a motivaciones
estratégicas del negocio. Muy pocas habían definido unos objetivos estratégicos
para su web, simplemente era la moda la que obligaba a construir la página web,
apoyada por el bajo coste de la operación. Una flamante nueva dirección
www.nombrempresa.es empezó a acompañar los folletos publicitarios de las
empresas llegando a figurar en todos los anuncios publicitarios e incluso en la flota
de los vehículos de reparto (Díaz, 2004).
El principio básico que rige la presencia de una empresa en la web es muy
sencillo; si un cliente no encuentra lo que busca, no lo podrá comprar. Para ello es
muy importante definir la estrategia general de la página web y atender en su
confección a los criterios correctos de uso y diseño. Se suele decir que Internet está
cambiando la forma de hacer negocios; lo cierto es que el considerable aumento de
información abre nuevas expectativas de negocio a las empresas dentro de un
esquema de mayor diversidad y competencia en los mercados. Se ha hablado
mucho de las empresas de Internet, para referirse a aquéllas que basan su actividad
en la red, como si ese tipo de empresas constituyera un mundo aparte, olvidando
con ello algo tan fundamental como que las empresas de Internet son, antes que
nada, empresas y por lo tanto están regidas por los mismos principios económicos
que mueven a todas las empresas.
El e-Business es sobre todo business, una empresa de Internet es ante todo
una empresa y el negocio en la Red es siempre negocio. Las reglas comerciales no
han cambiado, son las de siempre. Lo que cambia es el medio, como cambió la
plaza del mercado, el escribano, el cambista y el banco, pero las reglas comerciales
no han cambiado. La estrategia empresarial ante la Red y más concretamente ante
el comercio electrónico tampoco es una estrategia diferente, en la que los oportunos
cambios vienen justificados por la necesaria adaptación de la estrategia de empresa
a las características del nuevo medio, y al modelo de negocio asociado a la web
84
(Wiley, 2001). La estrategia de empresa ante el comercio electrónico se debe
adaptar al nuevo medio, por lo que conviene conocer bien las características
específicas del mismo y sobre todo entender con claridad qué se puede entender
por comercio electrónico. Desde un punto de vista amplio y general podemos
considerar comercio electrónico cualquier actividad en la Red realizada con ánimo
comercial, que pueda generar la realización de una transacción comercial, tanto en
la web como fuera de ella, en el mismo instante o más tarde.
La página web es un escaparate donde se publicita la empresa y se muestran
sus productos, evidentemente siempre con una intención comercial. Si un cliente
acaba comprando, el hecho de que la transacción se realice en la web en ese
momento o días más tarde de forma presencial es irrelevante, en cualquier caso, en
la web se ha realizado una actividad comercial. Reducir el comercio electrónico a
sólo aquellas operaciones en las que se realice una transacción en la web,
corresponde a una visión bastante restrictiva del comercio electrónico.
Este planteamiento nos lleva a efectuar un cambio en el paradigma. No se
trata tanto de analizar la estrategia empresarial ante el comercio electrónico, como
de evaluar las estrategias comerciales de la empresa ante la web empresarial. Este
cambio de paradigma nos permite hablar del comercio sin adjetivos, del comercio
que en cada caso adopta las estrategias más adecuadas al medio en el que se
desenvuelve. La estrategia ante el comercio electrónico comienza, por lo tanto, en
la página web, para primero facilitar el acceso los clientes y después consolidarlo.
Sigue, en lo que podríamos llamar comercio electrónico transaccional, en el que hay
que distinguir si el objeto del mismo es la venta directa a clientes finales (B2C) o a
otras empresas (B2B), para lo que las estrategias a desarrollar resultan
completamente diferentes.
2.5.1 Definición de Comercio Electrónico
El comercio electrónico; la literatura profesional lo refiere como “comercio
digital “en parte para reflejar el hecho de que en el 2012 las aplicaciones
representaban una cantidad pequeña pero creciente de ingresos en el comercio
85
electrónico. Para nuestro propósito consideramos” comercio electrónico” y
“comercio digital” como sinónimos.
En si es el uso de internet, de la World Wide Web (www) y de las aplicaciones
de software móviles utilizadas para hacer negocios. Aunque los términos de internet
y web suelen usarse indistintamente, en realidad son dos cosas muy diferentes,
internet es una red mundial de redes.
Mientras que la web es uno de los servicios más populares del internet que
proporciones de acceso a millones y millones de páginas electrónicas. Una
aplicación (abreviatura: app) es una aplicación de software el termino suele usarse
cuando de hace referencio a las app móviles y en ocasiones para las aplicaciones
en computadoras de escritorio. Dicho de manera más formal es el enfoque en las
transacciones comerciales digitales que ocurren entre organizaciones, entre
individuos, y entre organizaciones e individuos.
Es importante cada uno de estos componentes de la definición funcional de
comercio electrónico. Las transacciones digitales incluye a todas las realizadas de
manera tecnología digital esto comprende a todas las transacciones que se realizan
atreves de internet, la web o las App móviles. Las transacciones comerciales
implican intercambio de valores (por ejemplo dinero) entre las fronteras
organizacionales o individuales a cambio de productos y servicios, sin intercambio
de valores no hay actividad comercial. (Kenneth C.Laudon, 2013)
El comercio electrónico es definido por los estudios de la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) como el proceso de compra,
venta o intercambio de bienes, servicios e información a través de las redes de
comunicación. Representa una gran variedad de posibilidades para adquirir bienes
o servicios ofrecidos por proveedores en diversas partes del mundo. Las compras
de artículos y servicios por internet o en línea pueden resultar atractivas por la
facilidad para realizarlas, sin embargo, es importante que los ciberconsumidores
tomen precauciones para evitar ser víctimas de prácticas comerciales fraudulentas.
(procuraduria federal del consumidor, 2015)
86
Es importante hacer una distinción práctica entre el comercio electrónico y
los negocios en línea ya que estos se refieren a fenómenos distintos. Rayport y
Jaworskki, argumentan que el comercio electrónico abarca todo el espectro de
actividades organizacionales virtuales que soporten los tipos de intercambio
comercial de una empresa, incluyendo toda la infraestructura del sistema de
información de la misma.
Otros aumentan que los negocios electrónicos abarcan todo el espectro de
actividades virtuales internas y externas, incluyendo el comercio electrónico.
(Kalakota y robinson, 2003)
Para este caso el término negocios en línea hace referencia principalmente
para transacciones y procesos digitales ocurridos dentro de una empresa, lo cual
incluye los sistemas de información controlados por la empresa. Los negocios en
línea no incluyen las transacciones comerciales que implican un intercambio de
valores entre las fronteras organizacionales.
Por ejemplo los mecanismos de control de inventarios habilitados en línea
por una compañía son un componente de los negocios en línea, pero tales procesos
internos no generan ingresos directamente para la empresa provenientes de
negocios o consumidores externos, como lo hace por su naturaleza el comercio
electrónico. No obstante, es cierto que la infraestructura de negocios en línea de
una empresa proporcionada soporte para realizar las actividades comerciales en
línea del comercio electrónico; se requiere de la misma infraestructura y un conjunto
similar de habilidades tanto en los negocios en línea como en el comercio
electrónico.
Los sistemas de comercio electrónico y negocios en línea se fusionan em la
frontera comercial de la empresa, en el punto en que los sistemas de negocios
internos se vinculan con los proveedores o clientes. Las aplicaciones de negocios
en línea se convierten en comercio electrónico precisamente cazando ocurre un
intercambio de valores. (Kenneth C.Laudon, 2013)
87
Existen varias modalidades de comercio electrónico y cada una recibe su
nombre en base al tipo de vendedor y comprador.
En general los diferentes tipos de comercio electrónico se distingue por la
naturaleza de la relación mercantil quien vende a quien, el comercio electrónico
social, el local pueden considerarse subconjuntos de estos tipos de comercio
electrónico.
2.6 Tipos de Comercio Electrónico
La web, a la que también podemos denominar el portal de empresa, juega un
importante papel dentro de la estrategia comercial empresarial, en cuyo contexto
cabe distinguir entre los cuatro siguientes modelos de negocio, en función del
objetivo comercial, teniendo siempre en cuenta que e-commerce es sobre todo e-
commerce o comercio electrónico.
Portal para información de la empresa y sus productos
Portal para promoción y marketing de productos que se comercializan en
otros canales.
Portal para ventas en la red a clientes finales, B2C
Portal para transacciones entre empresas, B2B Cualquiera de los modelos
cumple objetivos comerciales, aunque sólo en los dos últimos se realicen
transacciones comerciales electrónicas.
En todos los casos, la actividad del portal debe estar en relación con los sistemas
informáticos de gestión, clave importante de la estrategia de empresa ante el
comercio electrónico. No debe tratarse nunca de un portal aislado del resto de los
sistemas de la empresa, porque no podrá responder adecuadamente a las
necesidades de los clientes, no dará la información adecuada, ya que ésta puede
que se encuentre sin actualizar, o el portal no podrá captar y transmitir
adecuadamente a la empresa la información emitida por un cliente. Un portal es
siempre un medio para conseguir información del mercado, a la vez que facilita la
que deseamos que se conozca de nuestra empresa. Para que el sistema funcione
es preciso que la empresa esté informatizada adecuadamente, no resulta
88
concebible el desarrollo de ninguno de los cuatro modelos sin su integración en un
sistema integrado de gestión, que contemple al portal como una capa externa de
relación con el exterior, capacitada para emitir y recibir informaciones de mercado.
Por ello, el desarrollo adecuado de cualquier aplicación de comercio electrónico
exige un tipo de empresas en la que los distintos sistemas de producción,
almacenes, gestión, distribución, etcétera, se encuentren convenientemente
informatizados. En caso contrario, la eficacia queda muy mermada. En aquellos
casos en los que, por determinados condicionantes, se implante un sistema de
comercio electrónico en una empresa con escasa informatización, sus
responsables, en lugar de beneficiarse de un nuevo valor añadido, podrán
comprobar cómo la gestión del negocio se complica. En general, la falta de
informatización adecuada produce un innecesario reproceso de la información que
absorbe las posibles ventajas que el comercio electrónico podría aportar (Díaz,
2004).
La decisión de implantar comercio electrónico en cualquiera de las modalidades
debe suponer la aplicación de un nuevo modelo organizativo que esté constituido
bajo los siguientes principios: La empresa debe disponer de un grado adecuado de
informatización, Dadas las posibilidades actuales de la tecnología y en particular las
ventajas que puede aportar al negocio de las empresas, éstas deben plantearse
estratégicamente su adopción como medio de hacer evolucionar el negocio. El
comercio electrónico, en cualquier modalidad, supone la adopción de una nueva
estructura organizativa en la que, entre otras cosas, parte del papel como soporte
de la información sea sustituido por soporte electrónico.
El comercio electrónico, en su amplia concepción, abre nuevas posibilidades a
las empresas, puede ser el factor que haga posible nuevos negocios antes
irrealizables pero, como todo lo nuevo, su aplicación no es inmediata, no es un
complemento que se agrega a lo existente, requiere un planteamiento que afecta a
la concepción del negocio, a la organización de la empresa e incluso a la
arquitectura del sistema de información. El problema, en muchas empresas, reside
89
en la falta de sensibilidad de sus dirigentes para captar cómo las modernas
tecnologías pueden ayudar a la prosperidad del negocio.
2.6.1 B2B
El comercio electrónico entre empresas, o B2B, es la evolución del ya muy
veterano sistema EDI, aún en servicio activo. Consiste en la unión por medios
electrónicos de dos o más empresas para emitir pedidos de determinados
suministros. Generalmente, el sistema se implanta mediante la imposición del
mismo por una empresa de cierta importancia a sus proveedores. En este caso, la
reflexión estratégica es muy sencilla, ya que se trata de decidir si los costes de
implantación se justifican con el volumen de pedidos que se recibe de la empresa.
Hoy, Internet ha reducido considerablemente los costes y el desarrollo de modernos
lenguajes de programación basados en XML facilitan la adopción de protocolos
privados de comunicación, necesarios para la intercomunicación de los sistemas
informáticos de las empresas. B2B supone la extensión del sistema informático de
una empresa fuera de sus muros, por lo tanto, es fruto de acuerdos entre empresas,
no es posible improvisar la conexión, no es el mismo caso de cuando se teclea la
dirección de una web. En cualquier caso, la implantación de una relación externa
electrónica con otra empresa, supone disponer de un avanzado sistema informático
que no es común en muchas empresas y que como las estadísticas reflejan, no
suele estar implantado en la PYME española (e-España 2003, Métricas de la
Sociedad de la Información 2003). La necesidad de implantar estos sistemas como
medio para conservar el contrato de suministro, puede ayudar a las empresas a
activar su propia informatización y, con ello, dar un importante impulso a su propia
competitividad. No obstante, la adopción de la fórmula B2B depende como mínimo
de dos empresas, dentro del entorno cliente-proveedor. La fórmula marketplace no
supone tanto compromiso, ya que la realización de la operación comercial se realiza
mediante la actuación de una web intermediaria. El sitio marketplace normalmente
se especializa en un mercado vertical, en el que se registran tanto los proveedores
que exponen sus catálogos como compradores que se asocian a dicho sitio. Desde
el punto de vista estratégico, es muy diferente ser comprador o vendedor en un
marketplace. El primero tiene la ventaja de tener ante sí, como en el resultado de
90
un concurso, una lista de productos de diferentes proveedores y sus precios. El
vendedor se encuentra, en cambio, inmerso en una lista en la que su producto
aparece junto con los de la competencia, en una situación débil. Una web B2C de
comercio electrónico a consumidores implica la existencia de transacciones de
negocio en la misma y, por tanto, la estrategia de empresa deberá orientarse hacia
el desarrollo del nuevo canal, por lo que deberá tener en cuenta las características
específicas del medio a través del cual se va realizar.
2.6.2 B2C
Es el tipo de comercio electrónico que se analiza con más frecuencia es el comercio
electrónico de negocio a consumidor (B2C) en el que los negocios en línea tratan de llegar
a los consumidores individuales aun cuando el B2C es comparativamente pequeño, ha
crecido de manera exponencial desde 1995, y es el tipo de comercio electrónico que más
probablernente encontrara la mayoría de consumidores en esta categoría hay muchos tipos
de modelos de negocios. (Kenneth C.Laudon, 2013)
Esta modalidad de negocio a consumidor, se refiere al intercambio entre
empresas y consumidores finales, es decir, el comercio tradicional a través de
medios electrónicos. Esta modalidad fue la de mayor desarrollo inicial, en la cual se
utiliza el correo electrónico para sustituir la venta por catálogo, por lo que hay una
reducción de costos, ya que el vendedor se ahorra el costo de producir, imprimir y
enviar sus catálogos. Hay dos razones principales para que se dé un éxito en estas
ventas: una es la reducción de costos, y otra es que toda persona que tenga
computadora con acceso a Internet, pueda ser tentado a realizar compras. Hay
mayores posibilidades en que se realicen compras de software, video, fotos, y
música.
Esta propuesta metodológica persigue recoger un conjunto de
recomendaciones o buenas practicas sobre diferentes aspectos del comercio
electrónico B2C, las cuales nos pueden seguir como guía para una implementación
exitosa de un sistema de comercio electrónico dirigido al consumidor, considerando
91
que puede utilizarse como un prototipo de metodología para evaluar a los sitios web
comerciales y detectar con ellos como mejorar las practicas.
2.6.3 C2C
El comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C) ofrece la manera
de vender a otros consumidores, con la ayuda de un generador de mercado en línea
como eBay o etsy, o el sitio de anuncios clasificados Craigslst. En el comercio
electrónico C2C, el consumidor prepara el producto para el mercado, coloca el
producto en subasta o venta, y depende de que ek generador de mercado le
proporciones herramientas de catálogo, motor de búsqueda, y capacidades de
liquidación de transacciones para que los productos se puedan mostrar, y descubrir
y pagar con facilidad. (Kenneth C.Laudon, 2013)
El comercio electrónico C2C engloba aquellas transacciones en las que tanto
como el vendedor y el comprador, son consumidores finales, generalmente se trata
de asociaciones de consumidores con intereses comunes, que apoyándose en las
infraestructuras existentes, crean entornos que le permiten intercambiar ideas,
conocimientos o productos.
Por lo tanto en el comercio electrónico C2C los consumidores actúan tanto
como compradores y vendedores a través de una plataforma de intercambio.
Hoy en día existe mucha comunicación y comercio electrónico C2C.
Amazon.com, ofrecen espacios para exhibir casi cualquier todo tipo de cosa, desde
arte, antigüedad, joyerías, aparatos electrónicos, servicios profesionales y un sinfín
de artículos. La comunidad en línea eBay se esperaba que en el 2012 generara
alrededor de $65 mil millones de volumen total de mercancía en todo el mundo era
casi seguro estimar que el tamaño del mercado C2C global en 2012 superara los
480 mil millones (eBay, 2012).
92
2.6.4 CES
El comercio electrónico social es aquel que se hace posible mediante redes sociales
y relaciones sociales en línea. También se le conoce como comercio por Facebook
pero en realidad es un fenómeno más amplio que se extiende más allá de Facebook.
El crecimiento del comercio electrónico social está siendo impulsado por una serie
de factores , como la creciente popularidad de la suscripción social(suscripción al
sitio web con el ID de Facebook u otra red social), la notificación en red (aviso de
aprobación o desaprobación de productos, servicios y contenidos atreves del botón
“ me gusta ” de Facebook o de tweets o de twitter), herramientas de compras
colectivas en línea , y búsqueda social (recomendaciones provenientes de amigos
de confianza en línea ) . El comercio electrónico social apenas está en sus inicios,
pero se triplico en los estados unidos de $1000 millones en 2011 a un estimado de
$3 mil millones en 2012, y se esperaba que el resto del mundo gastara cerca del
doble de esa cantidad (46 mil millones) (Kenneth C.Laudon, 2013).
Existe otro tipo de comercio electrónico denominado local, Como lo indica su
nombre, es una forma de comercio electrónico que se enfoca en atraer a
consumidores con base en la ubicación geográfica real. Los comerciantes locales
utilizan toda una variedad de mecanismos de marketing en línea para jacer que los
consumidores visiten sus tiendas. El comercio electrónico local es la tercera
dimensión de la ola de comercio electrónico social, móvil y local, y se esperaba que
en estados unidos creciera $1600 millones en 2011 a un estimado de $ 2900
millones en 2012.
2.6.5 CE Móvil
El Comercio electrónico móvil o (e-commerce), se refiere al uso de dispositivos
móviles para realizar transacciones en la web .este implica el uso de redes de
telefonía celular e inalámbricas para conectar a la web computadoras portátiles,
netbooks , teléfonos inteligentes como el iPhone , Android , y blackberry, y tabletas
como la iPad . Una vez conectados, los consumidores móviles pueden realizar
transacciones (incluyendo operaciones en bolsa de valores), comparaciones de
preciso en tiendas, operaciones bancarias, reservaciones de viaje y mucho más.
93
La incorporación de este nuevo método de ventas permite que los clientes
accedan de manera simple y desde cualquier parte del mundo a los productos y
servicios que una empresa ofrece. (Kenneth C.Laudon, 2013)
E-commerce o Comercio Electrónico consiste en la distribución, venta,
compra, marketing y suministro de información de productos o servicios a través de
Internet. Conscientes de estar a la vanguardia, las Pymes no se han quedado atrás
en este nuevo mercado, por lo que han hecho de los servicios de la red un lugar
que permite acceder a sus productos y servicios durante las 24 horas del día.
Recapitulando la los tipos de comercio electrónico tenemos:
B2C (Business-to-Consumer): Empresas que venden al público en general.
B2B (Business-to-Business): Empresas haciendo negocios entre ellas.
B2G (Business-to-Government): Empresas que venden a instituciones de
gobierno.
C2C (Consumer-to-Consumer): Plataforma a partir de la cual los
consumidores compran y venden entre ellos.
Y las ventajas del uso de este tipo de modelo aplicando el comercio electrónico
en las empresas:
Expandir la base de clientes al entrar a un mercado más amplio.
Extender el horario de venta las 24 horas del día, los siete días de la semana,
365 días al año.
Crear una ventaja competitiva.
Reducir costos de producción, capital, administración, entre otros.
Mejorar la comunicación con los clientes y efectividad de campañas
publicitarias.
Todos estos factores, han permitido que el comercio electrónico haya crecido
de manera significativa en los últimos años. Este crecimiento se explica, en
gran medida, por la evolución que han mostrado diversos países en aspectos
claves para transformar el Internet como un canal de ventas efectivo.
94
2.7 Modelos de Negocio de Comercio Electrónico
Son las actividades planeadas conocidas también como procesos de
negocios diseñadas para obtener una utilidad en un mercado. Este modelo de
negocios no siempre se puede llegar a ver como una estrategia de negocios,
aunque se llegan a parecer mucho en el sentido que en el modelo de negocios toma
en cuenta explícitamente el entorno competitivo. Este tipo de modelo está dentro
del centro del plan de negocios (documento que describe un modelo de negocios
de una empresa, siempre toma en cuenta el entorno competitivo).modelo de
negocios de comercio su finalidad es utilizar y aprovechar las cualidades únicas de
internet y la World Wide Web.
Elementos clave de un modelo de negocios ; ocho elementos que se deben
cubrir eficazmente , propuesta de valor , modelo de ingreso , oportunidad de
mercado , entorno competitivo, ventaja competitiva, estrategia de mercado,
desarrollo organizacional, y equipo de administración.
Propuesta de valor: elemento fundamental de un médelo de negocios de una
empresa , este define la manera en el que el producto o servicio de una
compañía satisface las necesidades de los consumidores.(Kambil, Ginsbergy
,y bloch,1998) desde el punto de vista del consumidor , una buena propuesta
de valor de comercio electrónico incluye; personalización y adecuación de la
oferta de productos, reducción de los costos de búsqueda de productos ,
reducción delos costos de búsqueda de precios y facilitación de las
transacciones mediante la administración de la entrega del
producto.(Kambil,1997, Bakos,1998)
Modelo de ingresos: de una empresa describe la manera en que esta va a
obtener ingresos, generara utilidades y producir un rendimiento superior
sobre el capital producir invertido. La función de las organizaciones de
negocios es tanto generar utilidades como producir rendimientos sobre el
capital invertido que superen las inversiones alternativas, las utilidades por si
95
solas no son suficientes para que una empresa sea considerada “exitosa”.
Para ello debe producir rendimientos mayores que las inversiones
alternativas “las empresas que no pasan esta prueba desaparecen”. Si bien
se han desarrollados muchos modelos de ingresos de comercio electrónico
la mayoría de las empresas se han basado en uno, en alguna combinación,
de los siguientes modelos de ingresos: el modelo de publicidad, de
suscripción, el modelo de cobro por transacción, el modelo de ventas y el
modelo de afiliación.
En el primer modelo de ingreso por publicidad; un sitio web que ofrece
contenido, servicios y/o productos a los usuarios, también proporciona un
foro para insertar anuncios publicitarios y recibe cuotas de los anunciantes,
aquellos sitios web que pueden atraer mayor audiencia o tienen una
audiencia altamente especializada y diferenciada que pueden retener la
atención de usuario, pueden cobrar tarifas más altas.
Modelo de ingreso por suscripción; una compañía ofrece a sus usuarios
contenido o servicios y recibe una cuota de suscripciones acceso a algunos
o todos sus productos. Ejemplo la versión e n línea de Consumer Reports
proporciona acceso a contenido complementario, como índices detallados,
resúmenes y recomendaciones solo a sus suscriptores quienes tienen la
opción de pagar una cuota de suscripción mensual o anual. La experiencia
con este modelo de ingresos por suscripción indica que para superar la
renuencia de los usuarios a pagar por el contenido de la web, dicho
contenido debe percibirse como un ofrecimiento especial de alto valor
agregado que no se encuentre disponible en ningún otro lado ni se pueda
copiar con facilidad.
Modelo de ingreso de cobro por transacción: una compañía recibe una cuota
por permitir o ejecutar una transacción, ejemplo eBay ofrece un mercado de
subasta en línea y recibe una pequeña cuota por cada transacción que
realice un vendedor si este logra vender el producto. E-trade, un corredor de
bolsa en línea, recibe cuotas por transacción cada vez que ejecuta una
transacción de valores a nombre de un cliente.
96
En el modelo de ingresos por ventas; las compañías obtiene un ingreso por
vender bienes, información o servicios a sus clientes, compañías como
Amazon (que venden libros, música y otros productos) LLBean.comy
Gap.com tienen modelo de ingresos por ventas.
En el modelo de ingresos por afiliación, los sitios que dirigen las actividades
de negocios hacia un “afiliado” recién una cuota por referencia o porcentaje
de los ingresos de cualquier venta resultante, por ejemplo Mypoints obtiene
dinero al contactar compañías con clientes potenciales y ofrecer u n trato
especial a sus miembros. Cuando estos aprovechan una oferta y realiza una
compra, obteniendo puntos que pueden canjear por regalos y Mypoints
recibe una cuota.
Oportunidad de mercado: este refiere al espacio de marcado que pretende
cubrir la compañía (es decir, un AREA de valor comercial real o potencial) y
a las oportunidades financieras potenciales disponibles en general ´para la
empresa en ese espacio de mercado. A menudo, la oportunidad de mercado
se divide en nichos de mercados más pequeños que el propio espacio de
mercado. La lista oportunidad de mercado se define mediante el potencial de
ingresos estimado en cada uno de los nichos donde se espera competir
(Kenneth C.Laudon, 2013).
2.7.1 B2B
En resumen El B2B alude a la automatización de la cadena de suministro y
a la relación comercial entre empresas mediante medios electrónicos. Las
soluciones de B2B brindan la oportunidad de reducir los costes y aumentar ingresos.
Una vez implantadas, con nuestro acceso a la herramienta mediante conexión a
Internet, la empresa puede consultar a sus proveedores su disponibilidad de
existencias y efectuar un seguimiento de los pedidos a lo largo de la cadena de
suministro. También agiliza notablemente el tiempo empleado en el proceso de
contratación, ya que los pedidos a través de Internet se tramitan en tiempo real a
través de la página Web, como podemos ver en muchos casos el famoso carrito de
la compra virtual, en el que se compran artículos en el acto. Así se abaratan los
costes del pedido, se pueden comunicar con otras empresas de lugares distantes,
97
e incluso de otros países; por otra parte, el ahorro de tiempo es en sí un valor
económico importante.
Algunas de las ventajas al aplicar este tipo de modelo (B2B);
En relación con el funcionamiento interno de la empresa:
Reducción de Tiempo de Aprovisionamiento
Planificación de Aprovisionamiento
Necesidad de integración de todos los sistemas -Reducción de inventarios
-Reduce los ciclos de fabricación
En relación con los clientes:
Mejora del Servicio a Clientes
Diferenciación de la Competencia
Permite el acceso a una mayor cantidad y diversidad de productos y servicios
Comunicación entre Cliente y Proveedor
Con los proveedores:
Permite una mayor internacionalización tanto de proveedores como de
clientes, una empresa puede acudir a proveedores de otros continentes que
le ofrezcan mayor calidad y mejores precios o que simplemente tengan la
materia prima que estaba necesitando.
En el Ciclo Económico:
Reducción de costos
Ampliación de los Segmentos de Mercado
Intercambio de Información para agilizar las Transacciones
Permite tener un mayor control sobre los costos, la calidad y los proveedores
Hace más eficiente la cadena de valor (saca del medio a intermediarios que
no agregan valor)
98
Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de
negociación más rápido, etc. Por tanto, los compradores pueden pedir una
reducción de precios en virtud del menor coste de gestión.
2.7.2 B2C
El comercio electrónico de negocio a consumidor B2C, en el que los
negocios en línea buscan llegar a los consumidores individuales, es el tipo más
utilizado y conocido de comercio electrónico.
Tienda minorista E-tailer: son las tiendas minoristas en línea, desde el gigante
Amazon hasta pequeñas tiendas locales que tienen sitios web. Las tiendas
minoristas en línea son parecidas a las tiendas física común con la diferencia de
que los clientes solo tiene que conectarse a internet para revisar sus inventarios y
hacer u n pedido. También existen otras variaciones de tiendas minoristas en línea
(como las versiones en línea de los catálogos por correo directo, centros
comerciales en línea y ventas en línea directas del fabricante), este sector llega a
ser muy competitivo y del reto de los minoristas en línea es diferenciar su negocio
de las tiendas y sitios web existentes.
Proveedor de comunidades: sitio que crea un entorno en línea digital, donde
las personas con intereses similares pueden realizar transacciones (comprar y
vender bienes); compartir intereses fotografías y videos; comunicarse con personas
de ideas afines y recibir información relacionada con sus intereses. La propuesta de
los proveedores de comunidades es crear un sitio rápido conveniente e integral en
donde los usuarios puedan enfocare en sus asuntos e intereses más importantes
(Kenneth C.Laudon, 2013).
Resumiendo el modelo el B2C trata la venta de los productos y/o servicios
de la empresa a consumidores de a pie (no empresariales). Este tipo de e-Business
mejora el servicio prestado a los clientes y genera oportunidades para elevar ventas
e ingresos.
La mayoría de los usuarios que compran en Internet buscan artículos a
precios competitivos. A medida que aumenta el número de empresas que ofrecen
99
productos en línea, los clientes disponen de mayor libertad para investigar y
comparar precios. Con una solución B2C, la empresa puede ofrecer a sus clientes
la comodidad de efectuar compras en Internet, además de atraer a nuevos
prospectos de clientes (Andalucía, 2008).
Y las ventajas que provee este tipo de modelo B2C son:
Para el cliente:
Información precisa de estado de compras.
Comparación de precios ágil y rápida.
Posibilidad de consulta de información muy detallada. (Catálogos
electrónicos, vídeos, foros, etc. de los productos/servicios).
Comprar a distancia, sin necesidad de desplazamiento.
Compras más económicas.
Para la empresa:
Menor coste de infraestructura.
Amortización a corto plazo.
Mejoras en la gestión de stocks y disminución de niveles de inventario.
Mayor aprovechamiento del recurso humano en área de compras.
Expansión geográfica de mercado.
Mejoras en la gestión de compras y proceso de ventas.
100
Capítulo III
Metodología
3.1 Tipo de investigación
El principio básico que rige la presencia de una empresa en la web es muy
sencillo; si un cliente no encuentra lo que busca, no lo podrá comprar. Para ello es
muy importante definir la estrategia general del sitio web y atender en su confección
a los criterios correctos de uso y diseño. Se suele decir que Internet está cambiando
la forma de hacer negocios; lo cierto es que el considerable aumento de información
abre nuevas expectativas de negocio a las empresas dentro de un esquema de
mayor diversidad y competencia en los mercados. Se ha hablado mucho de las
empresas de Internet, para referirse a aquéllas que basan su actividad en la red,
como si ese tipo de empresas constituyera un mundo aparte, olvidando con ello algo
tan fundamental como que las empresas de Internet son, antes que nada, empresas
y por lo tanto están regidas por los mismos principios económicos que mueven a
todas las empresas.
El comercio electrónico es definido por los estudios de la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) como el proceso de compra,
venta o intercambio de bienes, servicios e información a través de las redes de
comunicación. Representa una gran variedad de posibilidades para adquirir bienes
o servicios ofrecidos por proveedores en diversas partes del mundo. Las compras
de artículos y servicios por internet o en línea pueden resultar atractivas por la
facilidad para realizarlas, sin embargo, es importante que los ciberconsumidores
tomen precauciones para evitar ser víctimas de prácticas comerciales fraudulentas.
(PROFECO, 2015).
La investigación propuesta dentro de este capítulo es de tipo cualitativa, la
cual se enfoca en comprender el proceso de implementación de E-Commerce
(Comercio Electrónico) dentro de un grupo farmacéutico, como una estrategia
innovadora dentro de un mercado emergente y en continuo crecimiento. La idea
fundamental es la obtención de información sobre el proceso de implementación de
101
un sistema de venta de productos farmacéuticos a través de internet y las
actividades necesarias para la conclusión del sistema.
La investigación se realizó dentro del grupo farmacéutico, donde se llevan a
cabo juntas de carácter estratégico, en las cuales se plantea, el diseño, los avance
y problemáticas para la implementación del sistema, obteniendo la información
suficiente sobre la implementación de comercio electrónico dentro de un ambiente
real y competitivo.
Dentro de la investigación se pretende abordar un enfoque de tipo
descriptivo, que nos permita identificar las características y elementos que permitan
diseñar una estrategia para la implementación de comercio electrónico dentro de un
grupo farmacéutico mediante la recopilación de información, a través del uso de
indicadores asociados al desarrollo y seguimiento de todo el proceso que se
requieren para la aplicación de comercio electrónico como estrategia para aumentar
la competitividad de la organización y diferenciación dentro del mercado. Se
pretende recolectar información para determinar las fases y actividades necesarias
para concluir la implementación de comercio electrónico dentro de una organización
(Sampieri, 2010).
3.2 Estudio de caso
Se pretende realizar un estudio de caso de dentro de un grupo farmacéutico
dedicado a la venta de medicamentos genéricos, mediante la participación dentro
de las juntas de estrategia, para observar y recabar la información necesaria durante
el proceso de implementación de la estrategia de comercio electrónico. La
investigación se realizara dentro de este grupo debido a que pretenden llevar a cabo
la implementación de un sistema de comercio electrónico para la venta de sus
productos y la conveniencia que esto permite para la recolección de información y
observación del fenómeno de estudio
3.2.1 Descripción del estudio de caso
Grupo farmacéutico
102
Es un grupo dedicado a la distribución de medicamentos genéricos dentro
del país, cuenta con un centro de distribución principal ubicado en el D.F, 18
distribuidoras las cuales su ubican en el Estado de México, Acapulco,
Aguascalientes, Morelos, Guanajuato, Puebla, Querétaro y Distrito Federal, además
de 19 farmacias dentro del D.F.
Desde su fundación en 2004, Distribuidora Farmacéutica se ha propuesto ser
la mejor opción en venta y distribución de productos farmacéuticos de calidad a nivel
nacional para consumidores mayoristas y minoristas. Con esto en mente hemos
puesto a la disposición de nuestros clientes 18 distribuidoras ubicadas en puntos
estratégicos de la república mexicana.
Actualmente manejan un catálogo de medicamentos con 736 productos
diferentes, el cual se encuentra dividido en cinco secciones; medicamentos de uso
común, crónicos, antibióticos, suplementos y vitamínicos.
Visión
Como distribuidora de productos farmacéuticos buscamos crecer como una opción
confiable dentro del territorio nacional expandiendo nuestras sucursales en cada
estado y mejorando las que ya tenemos en funcionamiento. Trabajamos ofrecer a
nuestros clientes los mejores materiales de curación y los medicamentos G.I. con la
más alta calidad del mercado a través de alianzas comerciales con los laboratorios
proveedores más reconocidos en el mercado.
A su vez deseamos ofrecer la mejor experiencia de compra a nuestros
clientes actualizando el formato de nuestras distribuidoras, pasando de la venta en
mostrador a una innovadora venta de autoservicio en la que el cliente puede recorrer
el local teniendo un mayor acercamiento a los productos, decidiendo directamente
sobre su compra con el apoyo de demostradores y ahorrando tiempo.
Misión
Distribuidora Opciones Farmacéutica es una empresa creada para satisfacer la
demanda de productos farmacéuticos de clientes mayoristas y minoristas dueños
de farmacias que requieren mantener un abastecimiento constante de productos en
103
sus negocios. Para ello garantizamos la distribución de material de curación y
medicamentos G.I de alta calidad en la república mexicana a través de nuestras 18
sucursales.
Valores
Como empresa encargada de distribuir productos farmacéuticos tenemos
claro que nuestra mayor responsabilidad está en mantener la calidad los productos
que comercializamos observando cuidadosamente las normas de regulación de
COFEPRIS.
Ligado a esto sabemos que la disciplina, constancia y puntualidad son
aspectos indispensables para nuestro equipo de trabajo que va desde
acomodadores hasta los encargados de cada sucursal, manteniendo ante todo el
respeto al cliente para ser capaces de generar confianza.
Ubicación Centro de Distribución Principal
Calle San Juan #759 Col. Granjas Modernas Del. Gustavo A. Madero, México D.F
3.3 Diseño de investigación
La investigación dentro de este trabajo se divide en diferentes etapas para
su realización; recopilación y análisis teórico de información, la recopilación de
información de campo dentro del grupo farmacéutico, análisis y comparación
teórico-práctica de la información y la creación de una propuesta inicial de
implementación.
Recopilación y análisis teórico; dentro de esta etapa se requiere de la revisión
de información teórica, sobre la implementación de una estrategia dentro de una
organización y los elementos de un sistema de comercio electrónico, dentro de esta
revisión es necesaria la recopilación de documentos relacionados con la
investigación, dentro de este aspecto se incluye artículos de difusión, libros y
cuadros conceptuales.
Trabajo de campo: se pretende la recolección de información a partir de una
bitácora de campo donde se registren las observaciones que se obtuvieron dentro
104
del grupo farmacéutico, el análisis de informes y el uso de herramientas como el
BSC y diagramas cronológicos de avance de implementación. Esto se describe de
manera más detallada dentro de la sección 3.4 de este documento.
Comparación teórico-práctica de la información: dentro de esta etapa se
muestra el análisis de la información recabada que nos permita llegar a
conclusiones sobre el proceso de implementación del sistema de comercio
electrónico dentro del grupo farmacéutico.
Finalmente se tiene la etapa de la creación de la propuesta que permita la
implementación de una estrategia comercio electrónico, donde se proponen cuatro
fases para la implementación de la estrategia; el análisis, la formulación, la
implementación y el control.
Dentro de nuestro diseño es necesario la inclusión de las siguientes fases; el
análisis, la formulación, la implantación o implementación y el control de la
estrategia. Dentro de la investigación se muestran estas cuatro fases como base
fundamental para el seguimiento y obtención de la información para el desarrollo de
la investigación.
Fase 1 Análisis
La fase fundamental del análisis es comprender la posición de la empresa,
en esta fase pretende realizar una interpretación hacia el futuro sobre lo que desea
lograr la organización, es necesario realizar esta fase basándose en tres puntos
importantes; el entorno, los recursos con los que se cuenta dentro de la organización
y las expectativas que tienen los involucrados dentro de la organización
(stakeholders) (Charles W. L. Hill, 2013).
El aspecto del entorno es fundamental debido a que siempre está cambiando,
lo importante es identificar qué es lo que se desea lograr y el impacto que la
estrategia tendrá dentro de un nuevo mercado.
Parte importante de la organización son los recursos con los que se cuenta
para realizar y decidir dentro del proceso de implementación de la estrategia y sobre
105
todo las características de los entes que intervienen en todo el proceso, finalmente
lo que se desea es obtener un panorama general de cómo se encuentra la
organización y los recursos que debe aportar, llámense dirección, instalaciones,
estructura financiera y productos.
Y finalmente todos aquellos que se involucren en el desarrollo de la estrategia
o en la toma de decisión de cuál es la más adecuada para la implementación dentro
de la organización, es necesario obtener las expectativas de cada uno de los
integrantes.
Fase 2 Formulación
La parte de la formulación es la más compleja debido a que todos los
participantes deben estar asociados para el cumplimiento de los objetivos de la
organización, además de que en esto punto se debe elegir cual es la estrategia más
acorde y sobre todo que el tiempo de implementación sea a corto plazo; dentro de
esta fase es necesario tomar en cuenta tres aspectos; la generación de las opciones
estratégicas, la evaluación de las opciones y la selección de la estrategia.
Cada uno de los aspectos aporta información para la elección de la estrategia
más adecuada, pero, también es importante tomar en cuenta las tendencias
actuales que el mercado está proponiendo y la aceptación del mismo, por tal motivo
es necesario en esta etapa tomar en cuenta estos dos factores como punto de
partida para las propuestas estratégicas y el nivel de impacto que estas tendrán.
Fase 3 implementación
Seleccionada la estrategia más adecuada para la organización y después de
haber realizado el proceso mental del beneficio que esta tendrá y el impacto en el
entorno donde se desea competir, se empieza la parte de la implementación, que
no es otra cosa que poner en práctica todo el trabajo realizado, es decir, plasmar
las líneas de acción diseñadas y todos los programas necesarios para la
implantación de la misma, donde se especifican las acciones concretas a realizar
106
por todos los involucrados dentro de la organización en cualquiera de los niveles;
corporativo, funcional y operativo.
Fase 4 Control
Esta es la última fase del proceso estratégico, dentro de esta etapa se busca
obtener una retroalimentación constante de todo el proceso realizado y en este caso
identificar el comportamiento de la estrategia implementada, la finalidad principal es
identificar los factores y las acciones necesarias para mejorar el proceso, así mismo
identificar acciones de tipo preventivo más que correctivo.
Tomando como referencia las fases del proceso de implementación de
estrategias se pretende realizar un análisis de cada fase dentro del grupo
farmacéutico, con la finalidad de obtener la información necesaria sobre todo el
proceso. Es necesario tomar en cuenta que cada fase debe estar relacionada con
la idea de implementar comercio electrónico como medida para crear una ventaja
competitiva.
Metodología y fases de la estrategia
Para la fase inicial, haciendo referencia al análisis se proponen hacer las
siguientes actividades;
Analizar el modelo de negocio actual de la organización
Realizar un análisis FODA de la organización
Determinar las personas implicadas dentro del proceso estratégico los
recursos necesarios
Dentro de la segunda fase
La propuesta inicial está basada en la implementación de una plataforma de
comercio electrónico dentro del grupo farmacéutico como una estrategia para lograr
una ventaja competitiva, para ello es necesario definir las herramientas de la
realización del portal de comercio electrónico, el proceso de planeación y diseño del
sistema, las funciones básicas del mismo y uso de marketing digital como propuesta
107
de introducción al mercado y creación de presencia móvil, además de la creación
de indicadores que permitan dar seguimiento a las actividades de cada una de las
fases del proceso estratégico.
Para el proceso de planeación y diseño del sistema es necesario identificar
el objetivo del mismo y que se espera que haga por el negocio, la parte fundamental
de esto es que las decisiones tomadas dirijan el camino que tomara la tecnología
de tal manera que la plataforma se desarrolle de manera que se encuentre alineada
con el negocio y con ello determinar las capacidades con las que el sistema debe
contar, para ello es necesario realizar un análisis de la funcionalidad del sistema y
que factores influyen en el mismo (Laudon, 2014).
Dentro de esta fase se proponen cinco etapas principales, las cuales
permitirán realizar el seguimiento de todo el proceso de planeación y diseño del
sistema, para ello es necesario emplear un seguimiento cronológico indicando el
nivel de avance de cada etapa, además de la implementación de indicadores que
permitan medir el desempeño del sistema.
Etapas
Creación del portal de comercio electrónico (Sistema Aurora)
Integración de motor de pagos
Elaboración de políticas y procedimientos
Elaboración de diagramas de proceso
Desarrollo del proceso logístico de entregas para el sistema
Para el monitoreo de cada etapa se desarrolló un diagrama cronológico para
observar el avance de cada una de estas, el diagrama utilizado se muestra a
continuación.
108
Ilustración 5 Diagrama de seguimiento cronológico. Elaboración propia
Dentro de este diagrama se presenta el avance en el desarrollo del sistema
de comercio electrónico y las actividades relacionadas con el mismo para su
implementación, este se realiza de manera semanal y se mide el grado de avance
de cada actividad.
Dentro de esta misma fase es necesario crear un plan marketing para la
generación de presencia web, esto es conocido como marketing digital y se refiere
principalmente al uso de plataformas tecnológicas digitales, combinadas con los
medios tradicionales con la finalidad de lograr generar interés por parte del cliente
hacia el sitio de comercio electrónico. Dentro del marketing digital es necesario
generar un enfoque basado en el cliente, tomando en cuenta las necesidades de
una amplia variedad de estos, para ello es necesario usar técnicas con escenarios
de personas y comprender las necesidades dentro de un proceso de compra de tipo
multicanal (Chaffey D. , 2014). La adaptación a los clientes puede ser una buena
técnica por medio de la personalización.
Fase 3 Implementación
Actividades Descripción
Alcance de la campaña
de marketing digital
Medición del impacto de la campaña de marketing
digital dentro de los canales de comunicación
109
Pruebas del sistema de
E-Commerce
Análisis del funcionamiento del sistema de comercio
electrónico por secciones
Lanzamiento del sitio
Poner al servicio del cliente la plataforma de comercio
electrónico y analizar la respuesta del usuario
Finalmente la fase de control, la cual permite obtener una retroalimentación
directa del consumidor, lo que permitirá garantizar el éxito de sistema de comercio
electrónico. Dentro de la fase de control necesario realizar un monitoreo constante
y si es necesario adaptar el sitio a las condiciones cambiantes del mercado, para
ello se necesita crear un plan semanal de monitoreo y pruebas sistemáticas que
permitan asegurar el correcto funcionamiento de la plataforma, lista de precios y
paginas actualizadas, además de la realización de pruebas comparativas con sitios
utilizados por los competidores. Dentro de esta misma fase se tiene que dar
seguimiento a cada una de las compras, realizar análisis sobre la experiencia de
compra de los clientes y el comportamiento de compra del consumidor, la idea es
encontrar puntos de mejora, realizar mantenimiento preventivo y anticipar las
necesidades del cliente.
3.4 Recolección de datos (Instrumentos de recolección y análisis)
Dentro de la investigación cualitativa la recolección de los datos es una parte
fundamental para obtener las respuestas de las preguntas realizadas al inicio de la
investigación, una vez que se ha elegido un ambiente, contexto o lugar donde se
desea realizar el estudio, se inicia con la área de responder las preguntas
planteadas, el ambiente puede ser muy variado; un hospital, una o varias empresas,
una comunidad, universidades, etc., cualquier lugar que te permita hacer alguna
observación para realizar el estudio planteado.
110
La primera tarea a realizar es la exploración del contexto del ambiente, lo que
significa visitarlo y evaluarlo para cerciorar que es el adecuado, esto es importante
para considerar la relación que es necesaria entablar con el ambiente, por medio de
una serie de cuestiones y cualquier situación que se pueda identificar que no
permita la realización de la investigación (Sampieri, 2010).
Existe una serie de acciones para tener un mayor y mejor acceso al ambiente
de investigación, a continuación se hace referencia a ellas;
Desarrollo de relaciones
Elaborar una investigación sobre el ambiente para comprenderlo
No imitar a los participantes para ganar empatía
Plantear el ingreso al ambiente
Dentro del ambiente el investigador debe hacer una inmersión adecuada que le
permita recolectar la información necesaria para el estudio, la primera tarea es
decidir el lugar específico donde se llevara a cabo la recolección de los datos y los
participantes. Esta inmersión dentro del ambiente implica (Sampieri, 2010);
Observar los eventos que ocurren dentro del ambiente de estudio
Establecer vínculos con los participantes
Adquirir un punto de vista interno sobre las cuestiones iniciales del
planteamiento del problema
Recabar datos sobre los conceptos, lenguaje y formar de expresión de los
participantes
Tomar notas y empezar a generar datos en forma de apuntes, mapas,
esquemas, cuadros, diagramas, etc.
Elaborar descripción del ambiente
Durante todo el proceso es necesario llevar una serie de anotaciones durante
los eventos que se lleven a cabo, dentro de estas es necesario incluir palabras
propias, sentimientos y conductas, nuevas ideas, comentarios y observaciones.
Las anotaciones pueden ser de diferente clase;
111
Observación directa;
Descripción sobre lo que se está observando, de manera cronológica
Interpretativas
Interpretación propia sobre lo que se percibe del ambiente
Temáticas
Ideas, hipótesis, especulaciones vinculadas con la teoría, conclusiones
preliminares y descubrimientos
Finalmente es necesario llevar una bitácora de campo donde se registren todas
las anotaciones y observaciones del ambiente que alimenten la investigación
planteada, la cual puede incluir la siguiente información (Sampieri, 2010):
Descripción del ambiente
Mapas
Diagramas, cuadros y esquemas
Aspectos sobre el desarrollo del estudio
Siguiendo el esquema planteado para la investigación propuesta se propone
implementar dos aspectos fundamentales dentro del proceso de recolección de
datos para la investigación cualitativa, la idea principal es la realización observación
directa y recopilación documental sobre todo el proceso de la implementación de
comercio electrónico como una estrategia dentro de un mercado competitivo, en
este caso dentro del grupo farmacéutico.
Proceso de obtención de información
Para la introducción al ambiente de estudio dentro del Grupo, se concertó
una cita con el subdirector de la organización con fecha 08 de Octubre de
2014.
Durante la cita se habló sobre el trabajo a realizar; obtener información sobre
la implementación de comercio electrónico dentro de la organización como
estrategia para tener una mayor competitividad en el mercado para la
realización de una tesis de maestría con fines de registrar todo el proceso
112
hasta la conclusión del mismo y obtener un análisis de como la
implementación de una estrategia de este tipo influye en la empresa.
Junto con la descripción de la propuesta se propone a la dirección crear un
vínculo con la Maestría de Ingeniería Industrial de la Sección de Estudios
de Posgrado e Investigación de UPIICSA, a la cual accedieron con la
finalidad de tener nuevas propuestas de tesis que beneficien a la
organización.
Dentro de la organización se propone una sesión semanal los días lunes a
las 10 am y los miércoles a la 13 horas para observar los avances, aclarar
dudas y proponer soluciones durante el proceso de implementación de
comercio electrónico y las actividades necesarias de la organización para la
ejecución del mismo
Para la recolección de la información necesaria para la investigación se propone
el uso de un formato donde se llevara un registro por sesión sobre los temas tratados
dentro de la misma, la implementación de un Balance ScoreCard semanal donde
se observen los avances de la implementación y las actividades adicionales
necesarias para el funcionamiento del comercio electrónico, además de un
diagrama de tiempos donde se registra el nivel de avance de cada actividad
relacionada con el desarrollo del sistema.
Para la investigación se pretende usar tres recursos para la obtención de
información; registro de información semanal, BalanceScoreCard semanal y
diagrama cronológico del avance de la implementación de la estrategia de comercio
electrónico.
Formato de registro semanal
En este formato se desea recabar la información de lo tratado en las
sesiones semanales, las cuales se llevan a cabo los días miércoles, este
formato incluye la fecha y hora de la sesión, el lugar de la misma y la
dirección, al mismo tiempo se incluye el nombre del investigador y los
integrantes dentro de la sesión. Dentro del formato se desean registrar
113
las observaciones, las cuales se clasifican en tres tipos; directas,
interpretativas y temáticas.
BalanceScoreCard
Con este registro se pretende obtener una visión semanal de los indicadores
de desempeño de cada una de las actividades necesarias para la
implementación de la estrategia de comercio electrónico dentro de grupo
farmacéutico, la idea esencial es observar el desarrollo e impacto de las
actividades necesarias y realizadas en paralelo al sistema de comercio
electrónico.
Diagrama cronológico
Dentro de este diagrama se presenta el avance en el desarrollo del sistema
de comercio electrónico y las actividades relacionadas con el mismo para su
implementación, este se realiza de manera semanal y se mide el grado de
avance de cada actividad.
A continuación se muestran los formatos utilizados para la obtención de
información durante las sesiones semanales dentro del Grupo.
Ilustración 6 Formato de registro semanal. Elaboración propia
114
Ilustración 7 Balance ScoreCard. Elaboración propia
Ilustración 8 Diagrama cronológico del desarrollo del sistema de comercio electrónico. Elaboración propia
Dentro de la investigación fue necesario el uso del Balance Score Card y el
diagrama cronológico que permitiera la condensación de información y con ello la
realización del análisis de la misma, al mismo tiempo se identificar los indicadores
que permitan evaluar el desempeños de la implementación de la estrategia y cada
una de sus fases, dentro de esto se evaluó el E- Commerce Report, un estudio
realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico con el apoyo de
VTEX. El estudio tiene por objetivo analizar los principales indicadores de
rendimiento (KPI) que deben ser considerados para hacer rentable una tienda virtual
o sistema de comercio electrónico. Los KPI considerados como de máxima prioridad
y analizados son seis: la tasa de conversión de la tienda online, el retorno de
115
inversión (ROI) en medios de comunicación online o campañas de marketing online,
el nivel de servicios o Service Level Agreement (SLA) de procesos y logística, el
markup sobre el precio de compra, los indicadores de Performance del Management
de una tienda online y la tasa orgánica de recompra (TOR)
(InstitutoLatinoamericanodeComercioElectrónico, 2015).
Como ya se ha mencionado, los indicadores son muy importantes para la
obtención de información y posteriormente su análisis, con la finalidad de tomar
decisiones más acertadas. A continuación se mencionan los indicadores que
permiten evaluar el desempeño de un sistema de comercio electrónico.
Indicador Objetivo
1. Tasa de conversión Porcentaje de visitantes que compra algún producto
2. ROI marketing digital
Medición del retorno de inversión en relación al
beneficio obtenido
3. ROI medios de comunicación on-line
Medición del retorno de inversión en relación al
beneficio obtenido
4. TOR (Tasa orgánica de recompra)
Medición del número de ventas realizadas y la
inversión para lograr las ventas
5. Visualizaciones Número de páginas vistas por los visitantes del sitio
6. Alcance
Porcentaje del número total de consumidores de un
mercado que visitan el sitio
7. Tasa de adquisición
Porcentaje de visitantes que indican cierto interés en
algún producto del sitio al registrarse o visitar las
paginas
8. Proporción entre navegar y comprar
Proporción entre artículos comprados y artículos
vistos
9. Tasa de abandono
Porcentaje de compradores que inician el llenado del
formulario del carrito de compras, pero salen del sitio
web sin completar el formulario
116
10. Tasa de retención
Porcentaje de clientes registrados que sigue
comprando con regularidad
11. Tasa de deserción
Porcentaje de clientes que compran una vez y no lo
vuelven a hacer durante el siguiente año
12. Tasa de conversión de carritos de
compra
Proporción entre pedidos reales y clics dados en el
botón agregar al carrito
13. Tasa de conversión de procesos de
pago
Proporción entre pedidos reales y proceso de pago
iniciado
14. Número de productos adquiridos
después del proceso de compra
Número de productos totales comprados por cliente
15. Hits
Medición del número de personas que ingresan al
sitio
16. Flujo
Porcentaje del número de personas que ingresan al
sitio y se registran, entre el total de ingresos
17. Número de visitas a página web Medir las cantidad de tráfico que tiene el sitio
18. Número de búsquedas en motores
Valor total de personas que buscan el sitio y la página
web
19. Número de contenidos publicados on-
line
Medir el esfuerzo de marketing realizado on-line
20. Número de E-mail Medir el número de correos electrónicos enviados
21. Tasa de solicitudes mediante clics
Porcentaje de destinatarios de correo electrónico que
hicieron clic en los vínculos del sitio u ofertas
22. Número de publicaciones en Blogs Medir la cantidad de publicaciones en el blog
23. Redes Sociales
Medir el número de Followers, Clicks y Comments en
Redes Sociales
24. Número de llamadas Call Center
Porcentaje de llamadas realizadas a clientes para
activación
25. Número de cometarios por publicación
Tasa de comentarios realizados por personas en
relación al tipo de publicación
26. Índice de aprobación
Número de likes por publicación y porcentaje de
compartir el contenido
117
27. Índice de opinión
Proporción entre los comentarios positivos y los
totales
28. Tiempo de entrega
Medir el tiempo que tarda en llegar el producto al
cliente a partir de la compra en el portal
29. Picking Tiempo en que tarda una orden en ser preparada
30. Selling
Medición del valor promedio del ticket de compra del
cliente
Tabla de indicadores de medición de Comercio electrónico. Plataforma de comercio electrónico Shopify e
Instituto Latinoamericano de comercio Electrónico
118
Capitulo IV
Resultados de la investigación
4.1 Análisis de los resultados
Durante el proceso de recolección de información dentro del grupo
farmacéutico, se utilizaron diversas herramientas para aterrizar de manera
adecuada el gran y complicado proyecto de implementación de comercio
electrónico, para ello fue necesaria la utilización de un Balance ScoreCard, el apoyo
de un diagrama cronológico de los procesos principales para el desarrollo de la
propuesta y una bitácora de las sesiones semanales donde se revisaba todos y
cada uno de los avances obtenidos a lo largo de este proceso y así mismo los
pendientes por resolver.
Como se había mencionado la implementación de un sistema de comercio
electrónico requiere de la realización de múltiples actividades, para ello se llevara a
cabo un análisis en base a cada una de ellas y la fase a la que pertenecen, aspecto
que ya había sido descrito en el capítulo anterior.
Fase1 Análisis corporativo
Dentro de la primera fase se buscaba obtener información sobre estado
actual del negocio y las personas implicadas en el proceso de la planificación de la
estrategia para ello se recolecto información sobre el estado actual de la empresa y
como se encuentra constituida.
El grupo farmacéutico se encuentra conformado por distribuidoras,
farmacias, franquicias y un Centro de Distribución (CEDIS) principal, donde este
último es el encargado de llevar los medicamentos genéricos a todos los puntos de
venta pertenecientes al grupo.
Grupo Farmacéutico
Número de
unidades
Canal de
distribución
Tipo de cliente Descripción de
cliente
119
CEDIS principal 1 Venta directa en
almacén y
distribución
Mayorista Distribuidoras
opciones e
independientes,
farmacias
Distribuidoras 18 Venta directa en
almacén tipo
autoservicio
Mayorista Farmacias
Farmacias 19 Punto de venta en
tienda
Minorista Cliente final
Tabla Conformación del Grupo Opciones Holding. Elaboración propia 08/10/2014
El centro de distribución principal es el encargado de distribuir la amplia
gama de medicamentos genéricos a las distribuidoras más pequeñas
pertenecientes al mismo, además de bridar servicio de venta en almacén a otras
distribuidoras independientes. El centro de distribución principal también es el
encargado de poner los medicamentos genéricos en las farmacias y franquicias
pertenecientes al grupo, sin embargo para farmacias y distribuidoras
independientes era necesario que estas realizaran su compra de manera directa en
el almacén del CEDIS.
El grupo cuenta con 18 distribuidoras, las cuales trabajan de manera que el
almacén funciona como punto de venta directa para farmacias, a través del modo
de autoservicio y solo venta a mayoristas, es decir, personas que cuentan con
registro COFEPRIS para venta de medicamentos. Las farmacias y franquicias se
encuentran destinadas para venta de medicamentos a clientes finales (minorista) a
través de los puntos de venta en tienda.
Para el Grupo farmacéutico el principal modo de venta era directamente en
los almacenes, sin embargo por el contexto del negocio y a partir de la
implementación de estrategias entre ellas la de comercio electrónico, la temática de
venta con la que se contaba hasta el momento necesitaba cambiar y para ello fue
necesario crear tres canales adicionales de venta y distribución de medicamentos
dentro del mercado; creación de rutas para distribución de medicamentos a
farmacias, venta de franquicias a terceros y finalmente la creación de un punto de
120
venta a través de internet el comercio electrónico, todos con la finalidad de
prospectar un mayor nivel de clientes y tener un mayor impacto en el mercado,
creando una nueva perspectiva del negocio como se muestra en la siguiente tabla.
Grupo Farmacéutico
Número de
unidades
Canal de
distribución
Tipo de
cliente
Característica
del canal
Descripción de
cliente
CEDIS
principal
1 Distribución Mayorista 3 redes de
distribución
Distribuidoras
opciones e
independientes,
farmacias
Distribuidoras 18 Venta directa
en almacén de
autoservicio y
distribución a
farmacias
Mayorista 3 redes de
distribución
por unidad de
negocio
Farmacias
Farmacias 19 Punto de venta
en tienda
Minorista Venta en
tienda
Cliente final
Franquicias de
farmacia
7 Punto de venta
en tienda,
servicio de
salud
(Consultas
generales,
nutriólogo y
psicólogo)
Minorista Médicos
adscritos a la
farmacia,
venta en
tienda
Cliente final
E-Commerce 1 Ventas al
mayoreo a
través de
internet de
medicamentos
genéricos
Mayoristas On-line Cualquier
unidad de
negocio
dedicada a la
venta de
medicamentos
con registro
COFEPRIS
Tabla Conformación del Grupo Opciones Holding actual. Elaboración propia 27/10/2015
121
La implementación de un sistema de comercio electrónico requiere de
diferentes áreas de la organización, las cuales necesitan trabajar en conjunto para
lograr el objetivo final de un portal de transacciones de productos a través de
internet, para ello fue necesaria la participación de la dirección, área comercial que
incluye el call center, publicidad y marketing, además de incluir el almacén, las redes
de distribución y un grupo externo para el desarrollo de la programación del portal y
su mantenimiento.
Como se mencionó anteriormente el comercio electrónico requiere de la
participación de diferentes áreas dentro de la organización, esto es fundamental
debido a que este sistema utiliza una gran cantidad de recursos humanos y de
infraestructura para que genere resultados favorables. El análisis FODA es una
herramienta fundamental para tener conocimiento de la organización y observar el
comportamiento de la misma por tal motivo se realizó el análisis de los
departamentos que intervienen directamente con la implementación del comercio
electrónico, a continuación se muestra el resultado obtenido a partir de realizar un
encuentro directo con los jefes de cada uno y la determinación de cada componente
importante dentro de cuadro.
Departamento Comercial
Fortalezas
• Publicaciones continuas en Redes
sociales
• Crecimiento del negocio con la venta de
franquicias y la apertura de nuevas
distribuidoras
• Desarrollo de diferentes canales para la
venta de los medicamentos genéricos
Oportunidades
• Amplio mercado para la venta de
medicamentos genéricos
• Crecimiento de la tasa de compra de
genéricos en México
• Presencia en estados donde no
tenemos un canal de venta a través de
la apertura de nuevas unidades de
negocio
122
• Creación de un canal de ventas on-line
(distribuidora)
• Identificación de marca por parte de
nuestros clientes
• Apertura de la página de internet para
distribuidoras y farmacias
• Programa de interacción en redes
sociales con los clientes
• Mayor explotación de las redes sociales
• Crecimiento de bases de datos de
clientes
• Mejoras en hardware y software para la
gestión del comercio electrónico
Debilidades
• Rotación de personal alta
• Datos de clientes no fidedignos e
incompletos
• Falta de planeación de campañas
dirigidas a cada segmento de mercado
• Poca publicación de redes sociales
• Falta de segmentación de nuestro
mercado o clientes
• Saturación de servidor (host2)
• Escases de producto de alta rotación
en almacén
• Baja experiencia en Community
Manager
• Poco interés por visitar nuestras redes
sociales
Amenazas
• Alta competencia de empresas del
mismo sector de mercado
• Apertura de nuevos portales de
comercio electrónico para venta de
medicamentos genéricos
• Falta de personal capacitado
• Incremento del interés de las personas
por medicamentos similares y OTC
• Mayor inversión en publicidad por parte
de la competencia
• Baja producción de los proveedores de
genéricos
Cuadro FODA Departamento Comercial. Elaboración Propia
123
Fase II Formulación de la estrategia y el portal de comercio electrónico
La creación de un sistema de comercio electrónico requiere de una gran
cantidad de procesos que deben trabajar de manera conjunta, para lograr un
correcto funcionamiento de este nuevo canal de distribución dentro del mercado de
los medicamentos genéricos el cual se encuentra muy competido por la gran
cantidad de propuestas de negocio que se dedican a la venta de este tipo de
productos y el constante crecimiento del mercado de los similares en el país. La
formulación de una estrategia de comercio electrónico que compita dentro de un
mercado creciente requiere de una gran cantidad de actividades para su realización,
para ello es necesario analizar diferentes componentes de una estrategia de este
tipo.
El E-commerce requiere de la definición de diferentes herramientas que permitan
la realización del portal de comercio electrónico, el proceso de planeación y diseño
del sistema, las funciones básicas del mismo y uso de marketing digital como
propuesta de introducción al mercado y creación de presencia móvil y del diseño de
diferentes indicadores para la medición del comportamiento del mismo. Para hacer
más sencillo el análisis de esta fase se requiere de formular varias etapas que
permitan evaluar cada parte de este complejo sistema. Como se mencionó en la
parte del diseño de la investigación (capítulo III), se identificaron cinco etapas para
dar seguimiento a esta propuesta;
Creación del portal de comercio electrónico (Sistema Aurora)
Integración de motor de pagos
Elaboración de políticas y procedimientos
Elaboración de diagramas de proceso
Desarrollo del proceso logístico de entregas para el sistema
Para que cada una de estas etapas se concluya de manera adecuada se
requiere de la realización de una gran cantidad de actividades, a continuación se
muestra un cuadro con las actividades correspondientes a cada una de las etapas.
124
Etapa Actividades Descripción
Portal de E-
Commerce
Construcción de página web corporativa y de
farmacias
Apertura de redes sociales
Evaluación de portales de comercio electrónico en
México
Construcción de formulario de registro de cliente
Análisis de imagen del portal de e-commerce
Elaboración de keywords de SEO
Análisis de User Experience
Construcción fotográfica de productos
Adecuación del link del portal en la página
corporativa
Diseño e implementación de una
página web corporativa a través
de benchmarking
Community manager de redes
sociales para tener una mayor
difusión
Análisis del funcionamiento y
gestión de portales de comercio
electrónico existentes
Construcción de un formulario
para el portal que obtenga la
información necesaria del cliente
Evaluación del características
visuales del portal mediante el uso
de benchmarking
Asignación de palabras de
búsqueda para la ubicación del
portal en intenet
Evaluar la forma de construcción
del portal de tal modo que sea
atractivo y fácil de usar por el
cliente
Recopilación fotográfica de 736
productos que se encuentran en
rotación
Asignación de un vínculo en la
página web corporativa del portal
de e-commerce
125
Diseño del método de compra
Motor de pagos
Análisis funcional del portal
Elaborar un diagrama del proceso
para la realización de las compras
dentro del portal
Integración del motor de pagos a
la plataforma
Realizar una evaluación del todo
el sistema de e-commerce
Motor de pagos Análisis de propuestas para sistema de pago
Selección de forma de pago para el portal
Evaluar las propuestas de
diferentes proveedores de
sistemas de pagos electrónicos
Elección del proveedor de pagos
electrónico
Políticas y
procedimientos
Elaboración del perfil de cliente y documentación
Elaboración de políticas para el sistema de
comercio electrónico
Compra mínima para el portal
Seguimiento de pedido
Evaluar el tipo de cliente que
puede comprar dentro de la
plataforma y la información que
este debe proveer a la
organización
Desarrollar una propuesta de
seguimiento de postventa
Diagrama de
procesos
Elaboración de diagrama de todo el proceso de
compra del sistema de comercio electrónico
Diagrama de procesos del sistema
de comercio electrónico
Logística de
entregas
Selección de operador logístico de entregas de
productos
Selección de la matriz para la entrega de
productos
Pruebas de entrega de productos
Análisis comparativo de los
proveedores logísticos para el
sistema de entregas del producto
al cliente
Identificación del origen del
producto para entrega a cliente
Realizar pruebas de envió de
productos a clientes locales y
foráneos
Tabla de actividades para la implementación del sistema de E-Commerce. Elaboración propia
126
Ilustración 9 Diagrama de implementación del E-commerce. Elaboración propia.
Dentro de esta misma fase es necesario crear un plan marketing para la
generación de presencia web, esto es conocido como marketing digital y se refiere
principalmente al uso de plataformas tecnológicas digitales, combinadas con los
medios tradicionales con la finalidad de lograr generar interés por parte del cliente
hacia el sitio de comercio electrónico.
Dentro del marketing digital es necesario generar un enfoque basado en el
cliente, tomando en cuenta las necesidades de una amplia variedad de estos, para
ello es necesario usar técnicas con escenarios de personas y comprender las
necesidades dentro de un proceso de compra de tipo multicanal (Chaffey D. , 2014).
La adaptación a los clientes puede ser una buena técnica por medio de la
personalización.
Existen seis canales principales de los medios digitales, los cuales pueden ser
utilizados para la promoción de un nuevo sitio entre ellos se tiene (Geyskens, 2002):
Creación del portal
E-Commerce
•Analisis, planeación, diseño y construcción
Integración de motor de pagos
• Ejecución de una transacción; carrito de compras y metodos de pago
Políticas y procedimientos
•Directrices que regiran el comportamiento del sistema
Diagrama de proceso
•Visualización de cada uno de los componentes del
sistema
logística de entregas
•Actividades a realizar desde el momento de la compra
hasta la entrega del producto al cliente
127
Marketing en motores de búsqueda
RP en línea, menciones positivas
Marketing de asociados
Publicidad gráfica
Correo electrónico
Medios Sociales
Canales principales de medios digitales
Marketing Digital
Motores de búsqueda
RP en línea
Marketing de asociados
Publicidad gráfica
E- mail
Community Manager
El uso del marketing digital otorga muchos beneficios tanto para las grandes
empresas como para las pymes, los cuales incluyen; un nuevo medio de publicidad,
la utilización de un nuevo canal para distribuir productos, la oportunidad de
expansión a nuevos mercados, novedoso servicio de atención a los clientes y
finalmente nuevas formas de reducir costos mediante la disminución de empleados
(Chaffey D. , 2006). La finalidad es llegar a un mercado que desconoce el producto
y presentárselo para que tome la decisión de compra.
Dentro de esta etapa se crearon indicadores para medir el desempeño del
marketing digital al momento de utilizar los canales apropiados para la promoción
del sito de comercio electrónico, se propone el uso un Balance Scorecard de
seguimiento semanal, donde se medirá el impacto logrado.
Fase III Implementación
128
Para la fase de implementación del proceso estratégico, se realizaron tres
actividades con las cuales se pretende ver la implementación y funcionamiento
del sistema de comercio electrónico a través del alcance de la campaña de
marketing digital, las pruebas del sistema de comercio electrónico y el lanzamiento
al mercado online.
Esta fase es de las principales debido a que encamina todo el trabajo
realizado dentro de la organización y lo lleva a un nuevo nivel donde se inicia la
interacción directa con el usuario mediante las pruebas de funcionamiento y la
retroalimentación inicial que se recibe de las mismas, para el mejoramiento del
sistema.
Dentro de esta fase se desarrollaron tres aspectos, iniciando con el marketing
digital el cual se comporta como una propuesta para dar a conocer a la distribuidora
y la nueva propuesta de venta de medicamentos dentro de un mercado que no había
sido explotado. Al momento de iniciar con la propuesta de implementación de un
sistema de comercio electrónico fue necesaria la creación de canales on-line que
mostraran las actividades y la gran variedad de productos que la organización
maneja y no esperar hasta la finalización del portal de comercio electrónico para
iniciar con una propuesta de comunicación en internet, por tal motivo a la par de la
construcción del portar se desarrollaron diferentes sitios para informar al cliente de
los productos y de los cuales se llevó una medición conjunta de cada uno para
obtener información sobre el interés del cliente por estos productos, para ello fue
necesaria la creación de diversos indicadores de medición que permitieran observar
el impacto obtenido. Los indicadores fueron seleccionados de manera que
permitirán medir el interés del cliente por la distribuidora y sus productos, además
de la medición de los esfuerzos realizados por la organización para atraer una
mayor cantidad de visitas a los sitios desarrollados.
Dentro del comercio electrónico y el marketing digital existe una gran cantidad
de indicadores que permiten observar el comportamiento del sistema, sin embargo
se tomó la decisión de seleccionar los que mostraban las características más
importantes para la dirección y permitieran hacer una medición sustancial del
129
proceso sistematizado del comercio electrónico, para lo cual se decidió monitorear
los siguientes indicadores dentro del grupo farmacéutico (Capítulo III).
INDICADOR DESCRIPCIÓN OBJETIVO MEDICIÓN
NO. DE VISITAS EN
LA PÁGINA WEB
Muestra el número de visitas que
se tienen dentro de la página web
del grupo
Medir el tráfico de usuarios
interesados en la gama de
productos manejados por la
distribuidora y la farmacia
Semanal
NO. DE BÚSQUEDAS
EN MAQUINAS DE
BÚSQUEDAS
Muestra el número de búsquedas
que se realizan del sitio, a través
de cualquiera de los buscadores
existentes
Medir el valor total de personas
que buscan el sitio directamente
para distribuidora y farmacia
Semanal
NO. DE
CONTENIDOS EN
PUBLICIDAD EN
LÍNEA
Permite identificar la cantidad de
publicaciones que se realizan a
través de os medios digitales para
mostrar los atributos de las
distribuidoras y farmacias
Contabilizar el número de
publicaciones realizadas en los
diferentes medios sociales;
Facebook, tweeter
Semanal
NO. DE E-MAILING
ENVIADOS
Ofrece información sobre el
número de correos electrónicos
enviados a los clientes
registrados dentro de la base de
datos de la distribuidora
Indicar el número de e-mails
enviados a los segmentos de
mercado que se encuentran
registrados en la base de datos
Semanal
NO. DE BLOGS Identificar la cantidad de
publicaciones realizadas en el
blog de distribuidora
Medir el número de contenidos
publicados en el blog
Semanal
NO. DE
SEGUIDORES EN
REDES SOCIALES
Ofrece información sobre el
incremento del número de
seguidores dentro de redes
sociales
Monitorear el crecimiento de los
followers en redes sociales
Semanal
NO. DE VISITAS
CANAL YOUTUBE
Muestra las visitas a los videos
corporativos diseñados para
promocionar a las distribuidoras y
farmacias en el mercado
Medir el número de
visualizaciones de videos
promocionales
Semanal
130
NO. DE LLAMADAS
POR CALLCENTER
Ofrece información sobre la
cantidad de llamadas realizadas a
los clientes registrados en la base
de datos
Contabilizar el total de llamadas
realizadas por Call Center para
promoción y activación de clientes
Semanal
INGRESO POR
VENTAS
Muestra el valor total de las
ventas a través del sistema de
comercio electrónico
Mostrar el valor de ventas a través
del portal de comercio electrónico
Mensual
UTILIDAD NETA
MENSUAL
Indica el valor utilitario después
de los esfuerzos comerciales
invertidos para lograr una
transacción electrónica
Calcular la utilidad obtenida del
portal de comercio electrónico
Mensual
TICKET PROMEDIO
(POR CLIENTES)
Expone el valor promedio de
compra de los usuarios
registrados dentro del portal de
comercio electrónico
Calcular el valor promedio de
ticket de comprar de los clientes
del portal
Trimestral
NUMERO DE
REGISTROS
Muestra el número de registros de
clientes dentro del portar de
comercio electrónico
Indicar la tasa de crecimiento de
los clientes dentro del portal
Trimestral
COEFICIENTE DE
REGISTROS
Expone la tasa de conversión de
compras de los clientes del portal
Calcular el coeficiente de
conversión de compras a través
del portal de comercio electrónico
Trimestral
Tabla de indicadores utilizados para el sistema de comercio electrónico del grupo farmaceútico. Elaboración propia
Dentro de la tabla se muestra de manera descriptiva cada uno de los
indicadores utilizados, el objetivo de los mismos y el tiempo de medición propuesto
para observar el comportamiento. La medición de los indicadores se realizó durante
un periodo de 24 semanas a partir de la conclusión de las primeras dos fases para
la implementación del sistema de comercio electrónico. Para la presentación de
cada indicador se construyó una tabla (Ilustración 11) en la cual se muestra el
comportamiento durante el periodo de medición, al mismo tiempo fue necesario del
desarrollo de un DashBoard, el cual funciona como un cuadro de presentación
donde se visualiza cada uno de los indicadores implementados (Ilustración 12).
131
A continuación se muestra una sección de la tabla de recolección de la
información y una de las gráficas del comportamiento de uno de los indicadores
medidos, la información completa puede ser visualizada en el anexo I.
El uso de una DashBoard (anexo II) es una manera muy fácil de presentar la
información del comportamiento de cada uno de los indicadores utilizados y la
observación del trabajo realizado para posicionar la plataforma de comercio
electrónico en el mercado y al mismo tiempo medir el comportamiento de las ventas
y transacciones a través de la plataforma (Ilustración 11).
Ilustración 11 Gráfica de medición, indicador de las visitas a la página web de Distribuidora. Elaboración propia
Para cada uno de los indicadores se realizó una gráfica similar donde se
observa el comportamiento a lo largo de 46 semanas.
Ilustración 10 Tabla de indicadores de Marketing Digital. Elaboración propia. Ver anexo I
132
La creación de un sistema de comercio electrónico requiere de diversas
etapas para su realización; debido a que es un sistema muy complejo donde
diferentes acciones repercuten a las demás, dentro de estas etapas se encuentra la
etapa de pruebas; en esta se pretende analizar el funcionamiento de todos los
módulos del portal hasta el momento de la conclusión de una compra, con la
finalidad de encontrar todos los errores posibles dentro del portal antes de su
lanzamiento al mercado y con ello lograr una buena experiencia en el usuario
durante todo su proceso de compra.
Para esta etapa se realizaron 35 pruebas con personal de la distribuidora, a
cada uno de ellos se le asignó un código de cliente para que pudiera visualizar y
realizar todo el proceso de compra dentro del portal. Dentro de las actividades fue
necesario realizar un manual para los usuarios resumido en cinco pasos que
permitiera a estos realizar su compra de manera sencilla (anexo III), el cual funge
como guía para que cualquier persona pueda realizar compras si necesidad de ser
un experto en el área. A continuación se muestra una tabla con los resultados
obtenidos de las pruebas iniciales del portal de comercio electrónico don de
visualizan las 35 pruebas realizadas donde se identifica a cada una con un adjetivo
de completada para la prueba que cumplió todo el proceso de compra y fallada para
la prueba que tuvo alguna complicación el proceso.
133
Ilustración 12 Tabla de pruebas del portal de comercio electrónico. Elaboración propia
De este procedimiento se obtuvieron 26 pruebas (ilustración 12) donde se realizó
todo el proceso de compra de manera exitosa, mientras que nueve mostraron
problemas al momento de realizar este proceso. Al momento de realizar las pruebas
por arte de los empleados de la distribuidora se le pidió que al momento de realizar
esta e identificar algún problema se tomara nota del error encontrado, con la
finalidad de identificarlo para su posterior corrección. De esta actividad se
identificaron los siguientes errores dentro del portal:
Existen varios productos que no tienen fotografía.
Al momento de actualizar la página en relación a la clasificación por
categoría; precio, laboratorio, producto, marca un “error de código warning”,
cada vez que se marca este error es necesario salirse de la página.
Agregar el comentario dentro de la sección de compra, el valor mínimo de
compra de productos.
134
El botón de la sección terminar se confunde con el de termino de compra.
Al presionar el botón de la sección terminar se borra el pedido realizado, las
personas pueden pensar que es el paso siguiente para finalizar la compra.
Es necesario mostrar un botón de ir a carrito y no solo la imagen, es difícil
saber dónde dar clic para pasar a la verificación de la compra.
El portal debe almacenar en el carrito los productos seleccionados o el pedido
que se tiene, porque al salir de la plataforma o dar clic en la sección de
terminar, este es eliminado.
Agregar en cada sección un botón de regreso.
En la parte de la verificación de la compra aparece el título de paso 1, cuando
debería ser el paso 3.
Resaltar el valor total a pagar al momento de verificar el pedido y el valor de
descuento porque es muy significativo e importante para el usuario.
En la parte de validación de los datos después de la verificación de la compra
no puedo pasar, por un error en la validación del número del domicilio.
Los productos que no se encuentran en existencia marcan error.
Problemas al buscar en la base de datos de productos, el portal se queda
trabado.
Los errores identificados los podemos clasificar en los siguientes tipos: de
programación, secciones, del servidor (host) y por falta de información. Los errores
identificados el 54% pertenecen a la clasificación de secciones, es decir, errores
derivados de la presentación de la estructura del portal que generan confusión en
el usuario, el 31% pertenecen a errores de código de programación del portal,
mientras que el 7.5% pertenece a problemas con el servidor (host) y falta de
información sobre productos dentro del portal respectivamente.
Para la parte final de esta fase de implementación se centra en lanzar el sitio de
manera paulatina con la finalidad de observar como es el comportamiento de los
clientes obtener la mayor retroalimentación posible sobre su experiencia inicial en
el portal, este procedimiento lo podemos definir como una fase de prueba del
sistema en el campo antes de realizar un lanzamiento definitivo a los clientes. Para
135
este punto se realizó la evaluación de 8 clientes de la distribuidora en diferentes
estados incluyendo el Distrito Federal donde se encuentra el centro de distribución
principal y del cual se enviaran todos los productos a los clientes que realicen sus
compras a través del portal de comercio electrónico.
Lo que se buscó evaluar con esta prueba además del funcionamiento del portal,
fue analizar el funcionamiento de todo el sistema de comercio electrónico
implementado desde el momento cuando el cliente inicia con el proceso de compra
hasta el momento de la entrega del producto. De las pruebas realizadas se
obtuvieron 5 transacciones de compra realizadas de manera exitosa, mientras que
tres mostraron problemas al momento de realizar el pago con la tarjeta debido a que
fue rechazado el cargo por parte de la institución bancaria del cliente, debido a falta
de capacidad de pago, lo cual muestra que la parte de autenticación de la tarjeta
funciona de manera adecuada, cancelando el pedido a tiempo. A continuación se
muestran dos diagramas de flujo desarrollados para el sistema de comercio
electrónico, tanto para el proceso de compra como para la parte de la distribución
del producto (anexo IV).
Fase IV Control
Los sistemas de comercio electrónico requieren de una retroalimentación
constante por parte de los usuarios finales, con la finalidad de estar monitoreando
el comportamiento de la plataforma para verificar su correcto funcionamiento y así
evitar problemas en cualquiera de las etapas que están involucradas en todo el
sistema. Dentro de la fase de control necesario realizar un monitoreo constante y si
es necesario adaptar el sitio a las condiciones cambiantes del mercado, para ello
se necesita crear un plan semanal de monitoreo y pruebas sistemáticas que
permitan asegurar el correcto funcionamiento de la plataforma, lista de precios y
paginas actualizadas, además de la realización de pruebas comparativas con sitios
utilizados por los competidores. Dentro de esta misma fase se tiene que dar
seguimiento a cada una de las compras, realizar análisis sobre la experiencia de
compra de los clientes y el comportamiento de compra del consumidor, la idea es
136
encontrar puntos de mejora, realizar mantenimiento preventivo y anticipar las
necesidades del cliente.
Ilustración 13 Factores a considerar en el proceso de control del sistema de comercio electrónico. Elaboración propia
En la ilustración 13 se muestran los puntos más importantes a considerar
dentro del control del sistema de comercio electrónico, de estos puntos se pueden
derivar diferentes acciones que permitan lograr una correcta gestión de todo el
sistema.
4.2 Interpretación de resultados
Durante todo el proceso de investigación se ha recolectado información sobre
la implementación de un sistema de comercio electrónico dentro de una distribuidora
farmacéutica, esta recopilación documental nos permite generar un panorama sobre
las actividades necesarias para lograr la implementación de un sistema de este tipo.
La implementación de una estrategia de comercio electrónico dentro de una
organización crea una nueva forma de competencia y abre una línea para acceder
a un nuevo mercado que no había sido aprovechado, para ello es necesario realizar
un análisis sobre todo este proceso que nos permita interpretar e identificar
Fase 4 control
Comportamiento del sitio de
E-Commerce
Prueba comparaiva con otros sitios
Comportamiento de compra del
consumidor
Experiencia de compra
Seguimiento de compras
137
aspectos fundamentales dentro de este proceso y su relación con las variables de
estudio.
4.2.1. Relación General de la de la Estrategia y el Comercio Electrónico
En el mercado actual las empresas deben observar de manera continua la
forma en que implementan sus estrategias para aumentar la rentabilidad largo
plazo. En el momento en que una empresa decide competir en una nueva industria
o mercado, se enfrenta a una nueva cantidad de problemas, de los cuales algunos
son consecuencia directa de la decisión de ingresar y competir dentro de un
mercado distinto. Para ello los directivos deben tomar una nueva serie de decisiones
enfocadas en el diseño organizacional para implantar con éxito su nuevo modelo
negocio.
Las estrategias pueden utilizarse de varias maneras para fortalecer el modelo
de negocios de la empresa y mejorar su posición competitiva, sin embargo, cuando
una empresa entra a nuevas industrias, surgen una serie de problemas importantes
de implementación, con frecuencia debido a los crecientes costos asociados con la
administración de unidades de negocios que operan en diferentes industrias
(Charles W. L. Hill, 2013).
Con forme una empresa ingresa a nuevos mercados y empieza con la
diversificación y producción de nuevos productos las estructuras funcionales y por
producto ya no son suficientes, para ello es necesario la implementación de
estrategias o modelos distintos, en este caso es necesario implementar un modelo
multinegocios. La respuesta para la mayoría de empresas grandes y complejas es
adoptar una estructura multidivisional, diseñar un sistema de control que abarque
diferentes industrias y crear una cultura corporativa para reducir estos problemas y
economizar en los costos.
El desarrollo e implementación de una estrategia de comercio electrónico
dentro de una organización, crea una oportunidad para ingresar a un mercado que
se encuentra en constante crecimiento, donde se tiene acceso a nuevos clientes
que no se conforman con las formas de compra convencionales y que buscan tener
138
a su disposición una gran variedad de productos en cualquier momento. Este
comportamiento exige a las organizaciones a adaptarse a estas nuevas tendencias
dentro de los negocios para mantenerse dentro de una competencia constante, con
la finalidad de sobrevivir dentro de un mercado donde los clientes exigen respuestas
cada vez más veloces a sus necesidades y la amplia posibilidad de comparar y
elegir un mismo producto dentro de un mercado local como uno global, a través del
uso de distintos medios digitales que faciliten el acceso a estos productos. El
comercio electrónico es la respuesta a las nuevas necesidades de los consumidores
para la adquisición de productos de manera más rápida y sencilla, sin embargo para
que esto suceda es necesario que todos los eslabones dentro de la cadena de este
tipo de sistemas se encuentren completamente planeados, desde, una página de
internet con la suficiente capacidad para ofrecer un catálogo de ventas en línea,
métodos de pago seguro hasta un servicio de logística y mensajería preciso.
Para una distribuidora farmacéutica el uso de una herramienta digital como
el comercio electrónico es algo nuevo y que requiere de un buen manejo de las
actividades de cada uno de los involucrado dentro del proceso de implementación,
partiendo de este punto podemos decir que para lograr la implementación de una
estrategia de este tipo, se requiere de cuatro fases principales; el análisis, la
formulación, la implantación o implementación y el control de la estrategia, donde
cada uno de estos aspectos se encuentran muy relacionados y requieren del mismo
grado de importancia durante todo este proceso.
Durante el desarrollo de esta investigación se buscó identificar como llevar a
cabo la implementación de un sistema de comercio electrónico y el impacto que este
tendría dentro de la organización, con lo cual se pudo observar que existen
diferentes factores que influyen durante todo el proceso: - la dirección de la
organización es un ejemplo de estos factores, debido a que esta se encarga de
evaluar cada uno de los aspectos de la implementación y tomar la decisión que para
ellos es la más acertada, pero no necesariamente correcta para la implementación,
otro de los factores a considerar es si - la organización tiene la capacidad y los
recursos necesarios para llevar acabo la implantación de un sistema de este tipo,
139
tomando en cuenta la infraestructura y el capital necesario para el desarrollo de la
propuesta, - el personal es otro de los factores importantes durante el desarrollo
del sistema ya que son una parte fundamental que interviene en toda la
implementación, el cual debe contar con todas las capacidades y el conocimiento
sobre las necesidades y requerimiento de un sistema como este, donde se incluyen
aspectos de mercadotecnia, logística y distribución, diseño web, marketing e
inventarios, la comunicación integral entre departamentos es otro de los factores
debido a que esta permite que todas las áreas se enteren de los requisitos de
personal, operativos y de infraestructura necesarios para el funcionamiento
adecuado del sistema, aunque ya se encuentra implícito dentro de la infraestructura
existe una sección que es necesaria tomar en cuenta que hace referencia a los -
recursos digitales para el funcionamiento del comercio electrónico; servidores, red
interna, host del portal, pagina web, redes sociales entre otros, y finalmente las –
alianzas las cuales nos permiten mantener un funcionamiento constante del
sistema ya que dentro de esta se encuentran los proveedores de servicios como de
productos, como lo son; los laboratorios farmacéuticos, el servicio de paquetería de
entregas, los desarrolladores del portal que permiten el monitoreo contante del sitio
y la corrección de errores emergentes durante su funcionamiento. Existen dos
factores definidores para el desarrollo de la propuesta, los cuales son de tipo externo
a la organización y la implementación, los – usuarios o clientes que son los que
deciden si nuestra propuesta es lo suficientemente adecuada y confiable para
utilizarla y fungen como encargados de incrementar las conversiones de visitas al
sitio en ventas y por último el factor - cultural que es el encargado de la adopción y
adaptación a estos nuevos sistemas de intercambio en un ambiente donde las
transacciones de producto se realizan de manera directa en los puntos de venta.
4.2.3. Relaciones Particulares de la Estrategia y el Comercio Electrónico
La formulación de estrategias comienza con un análisis de las fortalezas que
conforman a la competencia en la industria a la cual pertenece la organización, el
objetivo es la comprensión de las amenazas y oportunidades que conforman a la
empresa y usar el conocimiento para identificar e implementar las estrategias
necesarias que le permitan superar a sus rivales. El proceso de formulación de
140
estrategias busca cumplir diferentes objetivos; debe crear un valor hacia el
accionista, producir rentabilidad a la organización mediante el crecimiento continuo
de las utilidades y sobretodo crear un crecimiento rentable enfocado en una
rentabilidad alta y un crecimiento sostenido, todo esto lo podemos lograr mediante
la creación de ventajas sobre nuestros oponentes localizados en el mismo ambiente
de competencia, es decir, creación de ventajas competitivas.
La implementación de un sistema de comercio electrónico muestra la
necesidad de las empresas de competir en nuevos mercados a los cuales no se
tenía acceso y surge como la respuesta a cumplir las necesidades de los clientes
de adquirir productos sin la necesidad de salir de casa u oficina.
El desarrollo de la investigación se da en un entorno donde el comercio
electrónico es la solución para la creación de nuevas oportunidades dentro de un
mercado muy competido y permita hacer frente a las nuevas propuestas de los
competidores del mismo sector, toda implementación de estrategia busca crear una
ventaja competitiva sobre nuestros rivales y la atracción de nuevos clientes a
nuestra organización. Este proceso consta de cuatro fases; el análisis, la
formulación, la implantación o implementación y el control de la estrategia. Dentro
de la investigación se muestran estas cuatro fases como base fundamental para la
obtención de la información el desarrollo y el seguimiento de la investigación.
Fase I de análisis
Dentro de la primera fase se obtuvo información sobre estado actual del
negocio, donde se analizaron aspectos como el número de unidades de negocio
que la constituyen, los canales de distribución por donde llegan al cliente y los tipos
de cliente que manejan, esto permitió observar que el funcionamiento de la
organización no era el más eficiente debido a que principal modo de venta era
directamente en los almacenes, lo cual impacto en la decisión de cambiar este
problema, de este análisis surge la idea de la implementación de una nueva
propuesta para incrementar el número de clientes y expandirse a segmentos de
mercado para los que no se tenía acceso. De este punto surgen tres propuestas
141
entre ellas la de comercio electrónico y al mismo tiempo la creación de un sistema
de redes y de franquiciamiento, de estas propuestas la de comercio electrónico es
la principal debido al gran impacto que se puede obtener y la ventaja que se puede
lograr frente a los competidores que no ofrecen el mismo servicio. Se observó que
el involucramiento de diferentes áreas es fundamental para una correcta
implementación de un sistema que provea la venta de genéricos a través de internet,
con ello la decisión de la participación de la dirección, área comercial que incluye el
call center, publicidad y marketing, además de incluir el almacén, las redes de
distribución y un grupo externo para el desarrollo de la programación del portal y su
mantenimiento.
El desarrollo de un análisis FODA nos mostró un panorama que no había
sido contemplado por la dirección y los departamentos sobre acciones que se
emprendían y que afectaban directamente a la organización, ejemplo de esto la alta
rotación de personal, una base de datos errónea por la información incompleta que
se manejaba, el desarrollo de campañas de promoción sin objetivos, la falta de
conocimiento del mercado al cual se estaba llegando y el desconocimiento de
cliente mayoristas sobre la existencia de la distribuidora y la gran gama de productos
que se manejan dentro del sector de los genéricos. Este análisis mostro la gran
cantidad de fallas que se encontraban dentro de la organización y que no se les
daba la suficiente importancia para corregirlas, al momento de hacer visible los
errores que se estaban cometiendo fue más sencillo para la organización desarrollar
un plan de acción que permitiera diseminar estas debilidades. Sin embargo las
debilidades no lo son todo, también se observó que existe un gran mercado que
consume los medicamentos genéricos y al mismo tiempo el crecimiento continuo de
la adquisición de estos productos, lo que lleva a la inversión para la apertura de
nuevas distribuidoras y el aumento dentro dela base de datos de clientes con
intensión de manejar este tipi de productos dentro de sus negocios.
Fase II Formulación de la estrategia y el portal de comercio electrónico
La formulación de una estrategia de comercio electrónico que compita dentro
de un mercado creciente requiere de una gran cantidad de actividades para su
142
realización, para ello es necesario analizar diferentes componentes de una
estrategia de este tipo. Dentro de esta propuesta se identificaron diferentes
aspectos que permitieran lograr el objetivo de la implementación; proceso de
planeación y diseño del sistema, las funciones básicas del mismo y uso de
marketing digital y creación de presencia móvil y del diseño de diferentes
indicadores para la medición del comportamiento del sistema.
El proceso de planeación y diseño fue el encargado de colocar las pautas
para desarrollar el portal, debido a que aquí se plasmaron todas las necesidades
para el desarrollo de la plataforma de e-commerce, dentro de esta fue necesaria la
realización de un benchmarking que permitiera crear un diseño atractivo para los
usuarios en base a portales de comercio electrónico existentes, con el objetivo que
el portal sea más atractivo para los usuarios. Dentro del proceso de diseño del portal
es necesario identificar cuáles son las características fundamentales donde se
evalúan características del sito que hagan que el comprador este satisfecho con
una propuesta de este estilo.
El marketing digital se usa como una herramienta que ayuda en el
posicionamiento de la marca y los productos que la compañía ofrece, este ofrece
un gran apoyo en la implementación, porque es el encargado de tomar la atención
de los clientes y dirigirla hacia los productos que se encuentran disponibles, dentro
de un portal de e-commerce es muy importante este aspecto ya que es el medio por
el cual los consumidores de dan cuenta de la existencia de este tipo de propuestas.
Durante la recolección de información y la observación del proceso para la
implementación de comercio electrónico se identificaron cinco etapas:
Creación del portal de comercio electrónico (Sistema Aurora)
Integración de motor de pagos
Elaboración de políticas y procedimientos
Elaboración de diagramas de proceso
143
Desarrollo del proceso logístico de entregas para el sistema
Para la construcción del portal fue necesaria la realización de varias actividades;
inicialmente lo que se requiere es de la apertura de una página web corporativa que
muestre la identidad de la organización y el giro de la organización y los tipos de
productos que se manejan, actualmente para cualquier organización la parición en
un buscador a través de una página web es muy importante (anexo V), debido a
que los clientes actuales antes de buscar un producto en una tienda física realizan
una búsqueda a través de la red, dónde se pueden comparar el mismo producto, al
mismo tiempo por este medio se transmite los clientes las diversas promociones y
descuentos sobre alguno de los productos y todos los beneficios que la organización
otorga a los clientes, una tarea similar la realizan las redes sociales, donde la mayor
diferencia es que a través de este medio se puede interactuar directamente con el
cliente y atender a todas sus dudas, lo cual impacta en el tiempo de respuesta el
cual ha venido disminuyendo a lo largo de la evolución de la tecnología. Para la
toma de decisión sobre qué características debe contener el portal de comercio
electrónico fue necesaria la valuación de diferentes portales del mismo ramo donde
se identificó que un aspecto fundamental es la facilidad de uso e interacción con el
sitio, este es una de las características que ayuda a los clientes en la decisión del
uso de estas herramientas digitales para la realización de sus compras o en que
sitio hacerlo.
El negocio de la venta de medicamentos es muy sensible debido a que la
cofepris constantemente se encuentra auditando a las empresas, por tal motivo algo
que no se debe dejar pasar es el tipo de cliente que puede realizar compras a través
del portal de e-commerce, para ello fue necesaria la creación de un formulario que
mostrara la información del cliente, pero a diferencia de otros sitios de este tipo, es
necesario obtener el registro de salubridad expedido por cofepris para autorizar las
compras a través del sitio. Como se mencionó el desarrollo de un sistema de
comercio electrónico requiere de una gran cantidad de actividades que llevan paso
a paso a la creación de un sistema muy complejo de intercambio de productos en
internet, para el caso de la distribuidora se tuvo que realizar y cagar en el portal 736
144
fotografías con descripción de todos los productos genéricos que se distribuyen y
permita la adecuada visualización de cada producto para que el cliente pueda
visualizar el producto.
El motor de pagos es otra característica a considerar, ya que no solo se
considera el aspecto del cobro por las compras, sino también el nivel de seguridad
que este servicio provee a los clientes y que garantice la adecuada protección
financiera de los mismos, durante esta investigación se evaluaron diferentes
instituciones financieras, llegando a la decisión de elegir a Banco Santander de
México como proveedor del servicio de cobro por internet, esta selección se hizo
tomando en cuenta lo siguiente, el costo del servicio, la institución que maneja la
nómina dl los trabajadores y la facilidad de adaptación del motor a cualquier sitio.
Para el desarrollo de un sistema de comercio electrónico es necesaria la
creación de políticas y procedimiento para el correcto funcionamiento, pero al
mismo tiempo para que los clientes estén enterados de la seriedad del portal, esta
parte genera en el usuario la confianza en el sitio, lo que lo lleva a tomar una
decisión muy difícil realizar su primera compra.
Para los clientes de los sistemas de comercio electrónico la entrega del producto
es de gran importancia y de igual manera el tiempo que se toma en llegar el producto
después de realizar una compra. Para este punto se realizaron diferentes
evaluaciones de proveedores logísticos que ofrecieran costos menores y un buen
servicio de entregas. Para este momento RedPack fue la empresa que decidió
colaborar dentro de la plataforma y su desarrollo y la que se adecuo de mejor
manera al tamaño de los empaques que requieren los productos para su traslado,
proponiendo el uso de empaques con las siguientes mediciones, 40x30x30 cm con
un peso máximo de 10 kg y un tiempo promedio de entrega de 48 hrs a cualquier
parte de la república.
Dentro de esta misma fase es necesario crear un plan marketing digital para la
generación de presencia webny se refiere principalmente al uso de plataformas
145
tecnológicas digitales, combinadas con los medios tradicionales con la finalidad de
lograr generar interés por parte del cliente hacia el sitio de comercio electrónico.
Dentro del marketing digital es necesario generar un enfoque basado en el
cliente, tomando en cuenta las necesidades de una amplia variedad de estos, para
ello es necesario usar técnicas con escenarios de personas y comprender las
necesidades dentro de un proceso de compra de tipo multicanal. La adaptación a
los clientes puede ser una buena técnica por medio de la personalización de
acuerdo al segmento de mercado al que se quiere llegar. El uso del marketing digital
otorga muchos beneficios tanto para las grandes empresas como para las pymes,
los cuales incluyen; un nuevo medio de publicidad, la utilización de un nuevo canal
para distribuir productos, la oportunidad de expansión a nuevos mercados,
novedoso servicio de atención a los clientes.
Fase III implementación
La fase de implementación abordo tres partes para su desarrollo; alcance de
la campaña de marketing digital, las pruebas del sistema de comercio electrónico y
el lanzamiento al mercado online.
Para el alcance de la campaña de marketing digital y el uso de las
herramientas digitales junto con el seguimiento dado con el balance scorecard, se
observó que construir todo un entorno digital alrededor del sistema de comercio
electrónico genera un impacto positivo para el mismo antes de su lanzamiento, el
uso de los indicadores nos muestra el interés por parte de los usuarios para esta
nueva implementación, los indicadores fueron seleccionados de manera que
permitirán medir el interés del cliente por la distribuidora y sus productos, además
de la medición de los esfuerzos realizados por la organización para atraer una
mayor cantidad de visitas a los sitios desarrollados (Anexo II).
El indicador No. De visitas en la página web, busca Medir el tráfico de
usuarios interesados en la gama de productos manejados por la distribuidora y la
farmacia, para este punto cuando fue lanzada la página se obtuvo un tráfico de 140
personas interesadas que accesaron al sitio, mientras que para la semana 25 se
146
obtuvieron 327 visitas, con un pico máximo en la semana 20 con 462 interesados y
un promedio de visitas semanales de 220 clientes. La última revisión del tráfico
muestra un índice superior a las 1000 visitas por semana.
El indicador No. de búsquedas en máquinas de búsqueda, Medir el valor
total de personas que buscan el sitio directamente para distribuidora y farmacia;
para este se obtuvo un pico de 256 visitas con un promedio semanal de 118
búsquedas del sitio en algún buscador de internet.
Muchos de los indicadores buscan medir el impacto que generan cada una
de las herramientas digitales utilizadas, el uso de estas herramientas es vital para
generar tráfico al momento de implementar la estrategia de comercio electrónico,
debido a que con estas herramientas se muestra la nueva propuesta que se tiene
para competir contra otras distribuidoras del mismo sector y que la organización
está dispuesta entrar en este proceso de cambio que la revolución digital está
proponiendo. Esta información se muestra a través del desarrollo de un DashBoard
que muestra de manera sencilla el comportamiento de cada uno de los indicadores
a lo largo de las semanas.
La implementación de un sistema de comercio electrónico requiere de la
realización de diferentes pruebas de cada uno de los procesos necesarios para su
funcionamiento, la realización de estas pruebas es muy importante ya que son las
encargadas de mostrar las fallas de la propuesta y con ello realizar las correcciones
pertinentes mucho antes de que el cliente empiece a interactuar dentro del sitio,
después de la realización de 35 pruebas de compra completas y la identificación de
los errores se identificó que uno de los errores más comunes se dan por la falta de
conocimiento por parte del usuario en el uso de este tipo de sitios donde se incluye
el aspecto cultural, sin embargo este tipo de error también es causado por la
presentación de la propuesta de la estructura del portal y como son presentadas la
secciones, las cuales generan confusión para el usuario, para ello es necesario
crear sitios muy sencillos en el manejo y con indicaciones que lleven al cliente hasta
la finalización de su compra, para crear una buena experiencia en el usuario durante
147
todo su proceso de compra y no llevar al usuario a un punto donde tenga que
finalizar su comprar por falta de claridad en el uso del portal.
A experiencia de un cliente final es muy importante para ello la realización de
pruebas con clientes fieles a la distribuidora, lo que mostró el interés de los clientes
a una nueva forma de compra que no habían experimentado y al mismo tiempo la
obtención de información sobre sus dudas las cuales pueden ser resueltas y
llevadas a los nuevos clientes que deseen utilizar este sistema.
Fase IV Control
Esta parte trata devaluar de manera constante el funcionamiento de todo el
sistema de comercio electrónico, la finalidad de esto es prevenir y corregir los
errores en cualquier parte del sistema e incrementar el grado de comunicación de
cada una de las partes que lo estructuran, lo que se busca con esta sección es dar
seguimiento a cada una de las compras, realizar análisis sobre la experiencia de
compra de los clientes y el comportamiento de compra del consumidor, la idea es
encontrar puntos de mejora, realizar mantenimiento preventivo y anticipar las
necesidades del cliente. El control también ayuda en la generación de información
sobre las tendencias de compra de cada uno de los clientes y los productos más
importantes en su compra, esta información es muy valiosa porque permite que para
nuevas comprar el cliente empiece a recibir información sobre los productos que
son de su mayor interés, actualmente muchos sitios de compran utilizan este tipo
de información para que en cada ocasión que visites el sito se te muestren tus gusto
y preferencias de compra y junto con ello promociones especiales sobre estos que
incentiven la compra del cliente, este término es muy conocido como Machine
Learning, dentro de la rama de la computación. Todos estos factores utilizados
tienen un único objetivo, permite que una organización desempeñe un nuevo papel
dentro de un mercado emergente en el país, que dentro de algunos años se
convertirá en uno de los más importantes para la compra y venta de productos.
148
Conclusiones
El comercio electrónico es la respuesta a las nuevas necesidades de los
consumidores para la adquisición de productos de manera más rápida y sencilla,
sin embargo para que esto suceda es necesario que todos los eslabones dentro de
la cadena de este tipo de sistemas se encuentren completamente planeados, desde,
una página de internet con la suficiente capacidad para ofrecer un catálogo de
ventas en línea, métodos de pago seguro hasta un servicio de logística y mensajería
preciso.
En la actualidad la implementación de una estrategia de comercio electrónico es
una buena propuesta para las organizaciones, que les permite generar unas ventaja
competitiva respectos a otras empresas, dentro de un mercado emergente que se
encuentra en constante crecimiento y que permite llegar a los clientes que no se
tenían contemplados dentro del intercambio tradicional de compra de productos. La
aparición del internet y el desarrollo tecnológico continuo, ha permitido la creación
de un nuevo mercado; la creación nuevo modelo de comercialización y distribución
que abre nuevas oportunidades a las empresas para mostrar su gran variedad de
productos enfocándolos a sectores determinados, a su vez internet ha hecho más
sencillo a los clientes la búsqueda sobre un producto o servicio dentro un mercado
muy competido, el surgimiento de sistemas que permiten realizar transacciones de
compra y venta de productos y servicios a través de internet ha provocado una
evolución en los modelos de negocio tradicionales, convirtiéndolos en modelos de
negocio basados en sistemas digitales para finalmente transformarlos en
plataformas de mercado electrónicas.
Basado en la información actual sobre comercio electrónico, aún se tiene una
brecha sobre la parte teórica y la implementación práctica de este tipo de modelo
de negocio, debido a que solo se encuentran conceptos que nos muestran el
contenido del fenómeno, pero no las implicaciones prácticas para llevar a la realidad
los conceptos del mismo, dentro del aspecto teórico se nos habla mucho sobre el
análisis y la planeación del sistema digital desde un enfoque de programación,
donde no se incluye la parte del funcionamiento desde un punto de vista sistémico
149
donde se deben incluir aspectos como; que tipo de motor de pagos es más
adecuado para el negocio, la creación de políticas y procedimientos para todo el
sistema, las actividades necesarias para la realización de pedido y entregas o qué
elementos son necesarios y en qué orden se deben implementar para construir mi
sistema de comercio electrónico.
El desarrollo de una estrategia que permita la creación de un sistema de este
tipo, nos sirve como una guía para la ejecución de todas las acciones necesarias
para llevar a cabo de manera exitosa esta implementación, dentro de este aspecto
es necesario destacar la inclusión de las siguientes fases; el análisis, la formulación,
la implantación o implementación y el control. Dentro de cada una de estas fases
fue necesario el desarrollo de diferentes elementos; dentro del análisis se tomaron
en cuenta tres características, el entorno donde se pretende desarrollar la
propuesta, los recursos con los que se cuenta dentro de la organización y las
expectativas que tienen los involucrados dentro de la organización hacia donde se
desea llegar, La parte de la formulación es la más compleja debido a que todos los
participantes deben estar asociados para el cumplimiento de los objetivos de la
organización, además de que en esto punto se debe elegir cual es la estrategia más
acorde y sobre todo que el tiempo de implementación sea a corto plazo; dentro de
esta fase es necesario tomar en cuenta tres aspectos; la generación de las opciones
estratégicas, la evaluación de las opciones y la selección de la estrategia. La parte
de implementación está enfocada a la realización de todas las acciones necesarias
para la implantación de nuestra propuesta, finalmente la parte de control es la
encargada de dar seguimiento a todo el proceso realizado e identificar el
comportamiento de la estrategia implementada cuya finalidad principal es identificar
los factores y las acciones necesarias para mejorar el proceso.
El estudio de caso fue muy importante dentro de esta investigación, debido a
que nos permitió indagar de manera profunda dentro de una organización como se
lleva a cabo todo este proceso de implementación de un sistema de comercio
electrónico y las dificultades que se presentan de manera real dentro de una
industria muy competida durante el desarrollo de esta propuesta, el desarrollo de
150
un estudio nos muestra como una organización decide llevar a cabo cada uno de
los aspectos de las fases de la implementación y cuáles son las accione más
importantes a realizar para el cumplimiento de este objetivo, para el investigador,
adentrarse en un ambiente tan cambiante como en este caso dentro de un grupo
farmacéutico, le permite visualizar el por qué las decisiones son tomadas de cierta
forma y formar una crítica directa sobre el fenómeno de estudio en el cual se
encuentra inmerso, además de la adquisición de un gran experiencia en diferentes
aspectos; el trato con áreas directivas, jefes de departamento, auditores,
empacadores, preventistas, repartidores, diseñadores, etc. Sin embargo, como ya
se ha mencionado el ambiente es tan cambiante que se presentan una serie de
limitaciones que no se tienen contempladas, aspectos como la falta de tiempo por
parte de los empleados para asistir a las juntas semanales, falta de cumplimiento
por parte del trabajador en su trabajo, falta de una comunicación integral dentro de
la organización, errores de funcionamiento del portal de comercio electrónico
aspecto muy importante que conlleva al retraso total de la implementación. Errores
que no son tomados en cuenta al momento de iniciar la propuesta.
Dentro de este proceso se observaron diferentes factores adicionales que
influyen en el desarrollo de esta propuesta; - la dirección de la organización es un
ejemplo de estos factores, debido a que esta se encarga de evaluar cada uno de
los aspectos de la implementación y tomar la decisión que para ellos es la más
acertada, pero no necesariamente correcta para la implementación, otro de los
factores a considerar es si - la organización tiene la capacidad y los recursos
necesarios para llevar acabo la implantación de un sistema de este tipo, tomando
en cuenta la infraestructura y el capital necesario para el desarrollo de la propuesta,
- el personal es otro de los factores importantes durante el desarrollo del sistema
ya que son una parte fundamental que interviene en toda la implementación, el cual
debe contar con todas las capacidades y el conocimiento sobre las necesidades y
requerimiento de un sistema como este, donde se incluyen aspectos de
mercadotecnia, logística y distribución, diseño web, marketing e inventarios, la
comunicación integral entre departamentos es otro de los factores debido a que
esta permite que todas las áreas se enteren de los requisitos de personal, operativos
151
y de infraestructura necesarios para el funcionamiento adecuado del sistema,
aunque ya se encuentra implícito dentro de la infraestructura existe una sección que
es necesaria tomar en cuenta que hace referencia a los - recursos digitales para
el funcionamiento del comercio electrónico; servidores, red interna, host del portal,
pagina web, redes sociales entre otros, y finalmente las – alianzas las cuales nos
permiten mantener un funcionamiento constante del sistema ya que dentro de esta
se encuentran los proveedores de servicios como de productos, como lo son; los
laboratorios farmacéuticos, el servicio de paquetería de entregas, los
desarrolladores del portal que permiten el monitoreo contante del sitio y la
corrección de errores emergentes durante su funcionamiento. Existen dos factores
definidores para el desarrollo de la propuesta, los cuales son de tipo externo a la
organización y la implementación, los – usuarios o clientes que son los que
deciden si nuestra propuesta es lo suficientemente adecuada y confiable para
utilizarla y fungen como encargados de incrementar las conversiones de visitas al
sitio en ventas y por último el factor - cultural que es el encargado de la adopción y
adaptación a estos nuevos sistemas de intercambio en un ambiente donde las
transacciones de producto se realizan de manera directa en los puntos de venta.
Cada uno de los aspectos aporta información para la elección de la estrategia
más adecuada, pero, también es importante tomar en cuenta las tendencias
actuales que el mercado está proponiendo y la aceptación del mismo, por tal motivo
es necesario en esta etapa tomar en cuenta estos dos factores como punto de
partida para las propuestas estratégicas y el nivel de impacto que estas tendrán.
Dentro de la industria farmacéutica el uso de un sistema de comercio
electrónico es un campo no explorado, debido a que este tipo de empresas nacieron
en un entorno en el que los laboratorios no eran capaces de llegar a todos los
clientes de manera eficiente y con ello el surgimiento de canales intermediarios con
capacidades para llegar a los diferentes mercados, sin embargo con el desarrollo
de las tecnologías de la información se han creado nuevos canales de distribución
que no se cierran a un zona geográfica específica, sino que se han abierto nuevas
maneras de competencia donde el desarrollo tecnológico rige el nivel de
152
competitividad de una organización y permite garantizar la satisfacción y las
necesidades de los consumidores de una manera más eficiente y con un tiempo de
respuesta menor.
La identificación de los factores determinantes para el logro de una
implementación de este tipo es muy importante; la dirección, las capacidades y
recursos, el personal, la comunicación integral, recursos digitales, alianzas y
finalmente dos aspectos exteriores a la organización que influyen de igual manera;
los clientes y la cultura. Aunque se han determinado muchos aspectos necesarios
dentro de esta implementación, es necesaria hacer más extensa la misma debido
a que falta la realización de mediciones que indiquen el impacto de una
implementación de este tipo dentro de una organización que nos muestre como
influye es uso de estas nuevas formas de comercialización digital en la obtención
de mayores clientes, el impacto que se tiene sobre las ventas de una organización
utilizando es nuevo canal, como es el funcionamiento de la comunicación con el
cliente y las mejoras constantes que se deben realizar en estos sistemas para que
sean más eficientes y el uso de todos lo indicadores que han sido mencionados
dentro de este trabajo que permitan medir el comportamiento de los sistemas de
comercio electrónico.
Finalmente todos los esfuerzos técnicos y operativos hechos dentro de la
empresa no tendrán valor si la organización no genera la suficiente confianza en el
cliente para llevar acabo transacciones por este nuevo medio llamado comercio
electrónico.
153
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Anexos
Anexo I
Tabla de indicadores de marketing digital
157
Anexo II
DashBoard
Esta propuesta permite visualizar todos los indicadores monitoreados propuestos
para la evaluación constante del sistema de comercio electrónico semanal en face
inicial del marketing digital.
NO. DE VISITAS EN LA PÁGINA WEB
158
NO. DE BÚSQUEDAS EN MAQUINAS DE BÚSQUEDAS
NO. DE CONTENIDOS EN PUBLICIDAD EN LÍNEA
159
NO. DE E-MAILING ENVIADOS
NO. DE BLOGS
NO. DE SEGUIDORES EN REDES SOCIALES
160
NO. DE VISITAS CANAL YOUTUBE
NO. DE LLAMADAS POR CALL CENTER
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162
Anexo III
Manual de compra de usuario
Esta imagen muestra como es el proceso de compra para el cliente al momento de
acceder al portal de comercio electrónico
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Anexo VI
Diagramas de flujo del sistema de comercio electrónico
Esta sección se divide en dos parte; entrega y ventas de producto.
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