INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIO DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

Plan de Negocio de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

LIC. ADRIANA CAROLINA DINORÍN CALDERÓN

DIRECTOR DE TÉSIS: PH. D. SERGIO RAÚL JIMENÉZ JEREZ

México D.F. 2016

Contenido

RESUMEN ......................................................................................................................................... 1

ABSTRACT ....................................................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2

Objetivo de la Investigación ........................................................................................................ 6

Metodología ................................................................................................................................... 6

Capítulo I Emprendimiento.............................................................................................................. 7

1.1. Antecedentes y conceptos .............................................................................................. 7

1.2. Gestión de Tecnologías (Management of Technology MOT).................................. 14

1.3. Emprendimiento en una sociedad de información y conocimiento ........................ 17

1.4. Emprendimiento en México .......................................................................................... 18

1.5. Emprendimiento de las jóvenes mujeres en México ................................................. 21

1.6. Antecedentes de las instituciones y programas para el impulso del

emprendimiento de las jóvenes mujeres ................................................................................ 25

1.6.1 Instituto Mexicano de la Juventud (IMJUVE) ........................................................... 25

1.6.2 Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo (CONEVAL) ........ 25

1.6.3 Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) ....................................................... 26

1.6.3.1 La plataforma de diagnóstico y asistencia en línea del Instituto Nacional del

Emprendedor (INADEM) ....................................................................................................... 27

1.6.4 Instituto Nacional de Madres Profesionistas (Inamap) ........................................... 31

Capítulo II Coaching para emprendedoras ................................................................................ 32

2.1 Coaching .......................................................................................................................... 32

2.1.1 Coaching para el emprendimiento joven ............................................................ 34

2.1.2 Diseño de emprendimiento ................................................................................... 34

2.1.3 Coaching para jóvenes mexicanas emprendedoras de éxito .......................... 36

2.1.4 Coaching para emprendedores en la era digital ................................................ 36

2.1.4.1 Adobe Acrobat Connect Pro ............................................................................. 37

2.1.4.2 eLecta Live .......................................................................................................... 37

2.1.4.3 WiZiQ .................................................................................................................... 38

2.1.4.4 Moodle .................................................................................................................. 39

2.2 El Marco fiscal y legal de la asociación de coaching de mujeres emprendedoras

40

2.2.1 Denominación ......................................................................................................... 41

2.2.2 Tipo de miembros de la organización ................................................................. 41

2.2.3 Establecimiento de los órganos de gobierno y designación del representante

legal de la organización ......................................................................................................... 42

2.2.4 Elaborar los estatutos y protocolizar acta constitutiva ...................................... 43

2.2.5 Inscripción del acta constitutiva en el registro público de la propiedad ......... 43

2.2.6 Servicio de administración tributaria .................................................................... 44

2.3 Plan de negocios ............................................................................................................ 44

2.3.1 Análisis de mercado ............................................................................................... 44

2.3.1.1 Investigación de mercado ................................................................................. 45

2.3.1.2 Estudio del mercado .......................................................................................... 46

2.3.1.3 Promoción del producto o servicio ................................................................... 46

2.3.1.4 Plan de introducción al mercado ...................................................................... 47

2.3.2 Análisis operativo .................................................................................................... 48

2.3.2.1 Funciones específicas por puesto ................................................................... 49

2.3.2.2 Capacitación del personal ................................................................................. 49

2.3.2.3 Desarrollo del personal ...................................................................................... 50

2.3.2.4 Marco legal de la organización ......................................................................... 51

2.3.3 Análisis Financiero ................................................................................................. 52

2.3.3.1 Estados financieros ............................................................................................ 56

2.3.3.2 Indicadores financieros ...................................................................................... 56

2.3.4 Análisis de responsabilidad social ....................................................................... 57

2.3.4.1 Áreas de responsabilidad social ...................................................................... 57

Capítulo III Escuelas para emprendedoras en España ............................................................ 59

3.1 Escuelas para emprendedoras en Asturias ............................................................... 61

3.2 Emprendimiento con perspectiva de género en España ......................................... 63

3.3 Metodología de las escuelas para emprendedoras en Asturias ............................. 66

3.4 El proceso de creación de empresas en escuelas para emprendedoras en

España ......................................................................................................................................... 69

3.5 Estrategias de enseñanza en escuelas para emprendedoras en España ............ 71

3.6 Fomento a la creatividad y red de contactos en escuelas para emprendedoras en

Asturias ........................................................................................................................................ 72

3.7 Panorama de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias ............. 75

Capítulo IV Planeación de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes

Emprendedoras .............................................................................................................................. 87

4.1 Análisis de mercado de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes

Emprendedoras .......................................................................................................................... 87

4.1.1 Estudio del mercado .............................................................................................. 88

4.2 Análisis operativo de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes

Emprendedoras .......................................................................................................................... 94

4.2.1 Curso de planeación empresarial: Haz que suceda ......................................... 95

4.2.2 Curso de habilidades empresariales: Yo soy emprendedora .......................... 97

4.2.3 Coaching .................................................................................................................. 98

4.2.4 Proceso de creación de plan de empresa de COVIJE ................................... 100

4.2.5 Equipo de trabajo.................................................................................................. 100

4.2.6 Afiliación Instituto Mexicano de la Juventud ..................................................... 104

4.3 Análisis financiero de la Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes

Emprendedoras ........................................................................................................................ 105

4.3.1 Financiamiento ...................................................................................................... 113

4.3.2 Donataria autorizada ............................................................................................ 115

4.4 Análisis de responsabilidad social ............................................................................. 116

4.4.1 Protocolo ético de responsabilidad social......................................................... 116

4.4.2 Responsabilidad continua: actividades con perspectiva de género ............. 117

4.4.3 Campaña de introducción al mercado............................................................... 117

Conclusiones ................................................................................................................................. 119

Bibliografía ..................................................................................................................................... 120

Índice de figuras

Figura 1 Fases de la actividad emprendedora ........................................................................... 13

Figura 2 Patentes otorgadas por nacionalidad del titular, principales países 2000-2014 .. 16

Figura 3 Histórico de esfuerzos gubernamentales para impulsar la actividad

emprendedora en México, 2015. ................................................................................................. 20

Figura 4 Registro de la página Red de Emprendedores .......................................................... 27

Figura 5 1 formulario y 2 cuestionarios. ...................................................................................... 28

Figura 6 Cuestionario Diagnostico de Emprendedor ................................................................ 28

Figura 7 Cuestionario Acerca tu Idea .......................................................................................... 29

Figura 8 Formulario Vinculación .................................................................................................. 29

Figura 9 Cursos de Orientación de la Plataforma Virtual de la Red de Centros de

Desarrollo Empresarial .................................................................................................................. 30

Figura 10 Diez características de los emprendedores exitosos. ............................................ 36

Figura 11 Distribución por género de los colectivos emprendedores en España en 2015 65

Figura 12 Proceso de creación de empresa .............................................................................. 71

Figura 13 Intervalos de edades de las jóvenes mujeres encuestadas .................................. 75

Figura 14 Principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras se enfrentan al

momento de considerar emprender ............................................................................................ 76

Figura 15 Percepción de las jóvenes emprendedoras acerca de las oportunidades

económicas y de desarrollo profesional que la actividad emprendedora ofrece .................. 77

Figura 16 Servicios de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias que les

parecen más atractivos a las jóvenes emprendedoras ............................................................ 78

Figura 17 Razón principal para tomar el curso de la Escuela de Emprendedoras y

Empresarias de Asturias ............................................................................................................... 79

Figura 18 Módulos considerados de mayor utilidad para el desarrollo del plan de empresa

........................................................................................................................................................... 80

Figura 19 Percepción de la mejora de conocimientos y capacidades después de tomar el

curso de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias ..................................... 81

Figura 20 Posibles mejorías para el curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y

Empresarias de Asturias según la consideración de las jóvenes emprendedoras .............. 82

Figura 21 Jóvenes emprendedoras que solicitarán una cuenta en la plataforma digital y

mentorías para desarrollar su plan de empresa ........................................................................ 83

Figura 22 Tema prioritario para las jóvenes emprendedoras al momento de recibir

mentorías online ............................................................................................................................. 84

Figura 23 Tiempo en el que las jóvenes emprendedoras pondrían en marcha su idea de

negocio después de tomar el curso y las mentorías de la Escuela de Emprendedoras y

Empresarias de Asturias ............................................................................................................... 85

Figura 24 Perfil de jóvenes emprendedoras para una Asociación de Coaching Virtual ..... 88

Figura 25 Principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras mexicanas se enfrentan

al momento de considerar emprender ........................................................................................ 89

Figura 26 Percepción de la mejora de conocimientos y capacidades después de tomar el

curso en temas empresariales ..................................................................................................... 90

Figura 27 Percepción de las jóvenes emprendedoras mexicanas de la utilidad del

coaching al desarrollar un plan de empresa .............................................................................. 91

Figura 28 Percepción de las jóvenes emprendedoras mexicanas de la utilidad de una

plataforma digital en el desarrollo de un plan de empresa ...................................................... 92

Figura 29 Temas considerados de mayor utilidad para el desarrollo del plan de empresa 93

Figura 30 Comunicación en el foro virtual de CoViJE .............................................................. 98

Figura 31 Proceso de creación de empresa de CoViJE ........................................................ 100

Figura 32 Organigrama de CoViJE ............................................................................................ 101

Figura 33 Proyección de recolección de donaciones en un horizonte de 5 años para

CoViJE ........................................................................................................................................... 109

Figura 34 Proyección de emprendedoras beneficiadas por CoViJE en un horizonte de 5

años. ............................................................................................................................................... 110

Figura 35 Propuesta de actividades con perspectiva de género .......................................... 117

Índice de tablas Tabla 1 Problemáticas de la etapa temprana del emprendimiento .......................................... 6

Tabla 2 Actitudes de jóvenes mujeres emprendedoras y percepciones ............................... 19

Tabla 3 Impresiones sociales del ambiente emprendedor, México 2010-2013 ................... 19

Tabla 4 Razones para dejar de operar un negocio propio, México 2011-2013.................... 20

Tabla 5 Actitudes y percepciones porcentaje de la población adulta, por género México

2013 .................................................................................................................................................. 22

Tabla 6 Tasas de emprendimiento por oportunidad y necesidad, México 2010-2013 ........ 22

Tabla 7 Tasa de participación de hombres y mujeres. ............................................................. 23

Tabla 8 Mujeres jóvenes emprendedoras en México último trimestre de 2014. .................. 23

Tabla 9 Mujeres jóvenes emprendedoras con escolaridad media superior y superior, en

México último trimestre de 2014. ................................................................................................. 24

Tabla 10 Mujeres jóvenes emprendedoras por sector, en México último trimestre de 2014.

........................................................................................................................................................... 24

Tabla 11 Percepción de la población española sobre sus valores y actitudes para

emprender desde la perspectiva de género, 2015 .................................................................... 63

Tabla 12 Percepción de la población española sobre su cultura y su influencia en el

emprendimiento desde la perspectiva de género, 2015 .......................................................... 64

Tabla 13 Planeación de actividades y perfiles del equipo de trabajo de CoViJE .............. 102

Tabla 14 Planeación de salarios equipo de trabajo de CoViJE ............................................ 103

Tabla 15 Planeación de gastos de operación de CoViJE ...................................................... 105

Tabla 16 Planeación de equipo de oficina de CoViJE ............................................................ 106

Tabla 17 Planeación de muebles de oficina de CoViJE......................................................... 106

Tabla 18 Depreciación del equipo de oficina de CoViJE ....................................................... 106

Tabla 19 Planeación de gastos de oficina de CoViJE ............................................................ 107

Tabla 20 Planeación de gastos de oficina de CoViJE ............................................................ 107

Tabla 21 Planeación de la inversión de CoViJE ...................................................................... 108

Tabla 22 Planeación estructura de financiamiento de CoViJE ............................................. 108

Tabla 23 Proyección de recolección de donaciones en un horizonte de 5 años para

CoViJE ........................................................................................................................................... 109

Tabla 24 Proyección de emprendedoras beneficiadas por CoViJE en un horizonte de 5

años. ............................................................................................................................................... 109

Tabla 25 Estructura de costos en un horizonte de 5 años para CoViJE ............................. 110

Tabla 26 Estado de Pérdidas y Ganancias en un horizonte de 5 años para CoViJE ....... 111

Tabla 27 Flujo de caja económico en un horizonte de 5 años para CoViJE ...................... 112

Tabla 28. Indicadores económicos CoViJE .............................................................................. 112

Tabla 29 Cotización para campaña “Emprende con CoViJE” ............................................... 118

1

RESUMEN Dada la importancia del papel que las jóvenes desempeñan en el ámbito emprendedor del país y su trascendencia en ámbitos económicos, empresariales, profesionales, políticos y universitarios, la presente tesis tiene como objetivo presentar una propuesta de una asociación virtual capaz de funcionar como apoyo al desarrollo de ideas empresariales de las jóvenes emprendedoras en la etapa temprana del emprendimiento. Esta propuesta nace de la intención de crear una herramienta que atienda a las principales dificultades al momento de emprender, además de ser un acompañamiento al desarrollo de habilidades emprendedoras y de preparación empresarial. El ámbito emprendedor ha venido generando un interés en la economía productiva, es por ello que la relación género y emprendimiento ocupa hoy un lugar predominante. Esta tesis es el resultado de un estudio que permitió identificar los factores críticos de la actividad emprendedora en la etapa temprana, siempre desde una perspectiva de género. Los resultados sirven como referente en la formación de jóvenes emprendedoras y se suma a los estudios que se han conducido y continúan haciéndose alrededor de este particular sector del emprendimiento empresarial.

ABSTRACT Considering the importance of the role that young people play in the entrepreneurial sector of the country and their impact on economic, business, professional, political and college education fields, this thesis aims to present a proposal for a virtual association capable of functioning as development support of business ideas of young entrepreneurs in the early-stage entrepreneurial activity. This proposal stems from the intention of creating a tool that addresses the main challenges in the entrepreneurial activity, besides being an accompaniment in the development of entrepreneurial and business skills. The entrepreneurial environment has generated a growing interest into productive economies, thus the relationship between gender and entrepreneurship relationship is highly regarded today. This thesis result of a research that identified the critical factors of entrepreneurial activity in the early-stage, always from a gender perspective. Results can be used to training young entrepreneurs and also adds to previous and ongoing knowledge developed for this particular entrepreneurial sector.

2

INTRODUCCIÓN Como parte imprescindible para la creación de empleo y para la mejora de la competitividad y crecimiento económico, la necesidad de promover más el espíritu empresarial y la cultura emprendedora se planea el presente proyecto de tesis. El sector emprendedor juega un papel de suma importancia para la promoción de autoempleo en la población femenina del país, dicha población se enfrenta a 4 problemáticas específicas en la etapa temprana del emprendimiento que hacen evidente la necesidad de un estudio que tenga como objetivo final la propuesta de una herramienta capaz de brindarles apoyo en esta ardua tarea. Es asi como tenemos el planteamiento del problema: Las jóvenes emprendedoras de México tienen dificultades al momento de comenzar a emprender en temas de administración empresarial, obtención de apalancamiento y financiamiento, conocimiento de rentabilidad y identificación de oportunidades de negocio. Además de contar con un perfil de poca confianza en los negocios. La elaboración de esta investigación tiene su justificación en la necesidad de acompñamiento que tienen las jovenes emprendedoras al afrontar las dificultades en el nacimiento de su actividad emprendedora, y así posibilitar la sobrevivencia de sus ideas de negocio a largo plazo. La presente investigación además se fundamenta en el número significativo que las jóvenes emprendedoras representan para el sector emprendedor del paìs, pues el 12% de la población de emprendedores en México son jóvenes mujeres, es decir, 1,589,231. Dado que existen escuelas que dan orientación a emprendedores con diferentes características, y que estas tienen éxito en la mejora de sus habilidades empresariales, el objetivo de la tesis es el de: Planear una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras en etapa temprana. Dicha planeación tiene como ejes centrales cuatro tipos de análisis, el análisis de mercado, el análisis operativo, el análisis financiero y el análisis de responsabilidad social. Entonces, con el desarrollo de este proyecto de investigación se argumenta como hipótesis que: una asociación virtual de coaching puede atender a las dificultades de las jóvenes emprendedoras que se encuentran en la etapa temprana de emprendimiento. Para los alcances de este proyecto se muestra la planeación de una herramienta completa, que sea capaz de brindar soporte para la solución a las problemáticas de la etapa temprana de emprendimiento. Es por ello que dicho estudio contendrá la información necesaria para la futura creación de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras, desde el punto de vista de mercado, operativo, financiero y de responsabilidad social. Como limitaciones de la investigación se tiene que para este estudio se presenta únicamente la planeación de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras, es decir, que no ha de llevarse a cabo la consolidación de la asociación en este proyecto. . La metodología utilizada para esta tesis es la de un estudio de caso realizado en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias y otro realizado con las jóvenes

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emprendedoras que adquieren los servicios de MujerEmprende. Además, en esta investigación de tipo cualitativo donde 80 encuestas sivieron como instrumento de recolección. Este estudio de caso muestra la interpretación de los datos recolectados sobre las perspectivas y puntos de vista de las jóvenes emprendedoras, así como la interpretación de sus interacciones con este sector. Usted encontrá en el primer capítulo el concepto de emprendimiento, así como los antecedentes del mismo, además se describe el panorama general de las jóvenes emprendedoras en México y por último se muestran las instituciones y programas que han dado impulso al sector emprendedor joven del país. El segundo capítulo contiene el concepto de coaching y sus aplicaciones en el emprendimiento para jóvenes. Además, contiene la descripción de las plataformas virtuales más utilizadas en el tema de coaching y los conceptos generales que debe contener un plan de negocios para organizaciones sin fines de lucro. El estudio del caso particular de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, que es carácter descriptivo, define el impacto positivo de las mismas, ya que son una muestra representativa de lo que acontece en el país en el sector de emprendimiento femenino. El cuarto y último capítulo contiene la planeación de la Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras y tiene como ejes centrales cuatro tipos de análisis: el análisis de mercado, el análisis operativo, el análisis financiero y el análisis de responsabilidad social. Primeramente, el análisis de mercado describe las necesidades de las jóvenes emprendedoras mexicanas y las dificultades que tienen al momento de emprender hacen viable la creación de Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras y aporta el perfil de las jóvenes emprendedoras del país. El análisis operativo detalla el curso de planeación empresarial y el curso de habilidades empresariales y la estructura organizacional que se proponen para la asociación de Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras. Asimismo, se especifica la aplicación de la técnica de coaching en la asociación. Enseguida el análisis financiero muestra la estimación de recursos que implicarían la creación de dicha propuesta y de donde se consideraría adquirir dichos recursos. Por último, el análisis de responsabilidad social incluye la propuesta de un protocolo ético y actividades de responsabilidad con perspectiva de género, igualmente se presenta una propuesta de campaña de introducción al mercado.

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PROBLEMÁTICA Y METODOLOGÍA El problema

El Emprendimiento en las jóvenes mujeres La actividad emprendedora por parte de las mujeres en México se encuentra en constante crecimiento, pero aún se considera pasiva con respeto a la de otros países como Chile (Naranjo, Campos, Flores, & López, 2012), esta tendencia se extiende a lo largo del territorio. En México la actividad emprendedora se encuentra al alza, es decir, la actitud por emprender se presenta con mayor frecuencia entre las jóvenes mujeres emprendedoras, muchas de ellas incursionando en la utilización de tecnologías para emprender, ya sea que las utilizan en algún proceso administrativo, en sus productos o la creación de ellos y/ o en su comercialización, pero siempre con la característica de innovar. A partir del 30 de diciembre de 2002 con la promulgación de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa se han desarrollado distintas herramientas con el fin de apoyar a los emprendedores en México, entre estas herramientas se encuentra el Programa Nacional de Incubadoras de Empresas, que apoya la creación de negocios innovadores que nace en el año 2007. Con el enfoque que esta investigación presenta hacia las jóvenes, se muestra que hoy en día el 70% de jóvenes sabe usar Internet, de los que el 24.8% utiliza redes sociales, y el 24.6% utiliza el internet para la búsqueda y recepción de información (Instituto Mexicano de la Juventud ; Organización Internacional del Trabajo, Oficina para Cuba y México, 2011). Los jóvenes mexicanos en general, pero sobre todo en el centro del país, aceptan las tecnologías de información en el desarrollo de sus proyectos. Esta tendencia se considera una oportunidad para la presente propuesta de una Asociación de Coaching Virtual, ya que es indispensable que las jóvenes mujeres emprendedoras accedan a esta herramienta de apoyo utilizando tecnologías de información. La presente tesis tiene como referencia el proyecto de investigación más importante en materia de emprendimiento a nivel global llamado Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el cual monitorea a la actividad emprendedora en gran parte del mundo. Éste monitor tiene sus inicios en el año de 1999 como iniciativa del Babson College y la London Business School y evalúa el rol del emprendimiento en el crecimiento económico mundial y nacional, por lo tanto, sus indicadores son aceptados en México. (Naranjo, Campos, Flores, & López, 2012) El modelo del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) caracteriza a la actividad emprendedora y agrupa sus resultados en tres elementos principales: 1. Las actitudes emprendedoras: las cuales incluyen las percepciones de la población respecto del emprendimiento y sus emprendedores; 2. Las acciones para emprender, que incluyen las actividades que realizan las personas al poner en marcha un negocio, ejecutarlo y/o cerrarlo; y 3. Las aspiraciones hacia el emprendimiento que hacen referencia a las expectativas de crecimiento e internacionalización por parte de los emprendedores.

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El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el responsable de determinar el principal indicador para la actividad emprendedora en la llamada Tasa de Actividad Emprendedora Temprana (TEA por sus siglas en inglés). Para contextualizar el panorama de la actividad emprendedora en México se puede decir que la Tasa de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) para 2012 se ubicaba en 12%, lo cual representa un incremento respecto al 2011 de 2.4 puntos porcentuales (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013). Es decir que la actitud por emprender se encuentra en aumento. Además, según datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) sobre la población de mujeres mexicanas emprendedoras, ésta representa el 34.34% de la población de emprendedores en México, es decir, 4,567,700 son mujeres que se encuentran emprendiendo. A su vez el 12% de la población de emprendedores en México 1,589,231 son jóvenes mujeres (INEGI, 2014). Se sabe que las razones por las que las jóvenes mujeres mexicanas emprenden son primeramente por necesidad y en segundo lugar cuando se les presenta una oportunidad. El 51% de las jóvenes mujeres mexicanas percibe buenas oportunidades para iniciar un negocio, pero en un menor porcentaje que los hombres, por otro lado, el 53% de las mujeres considera tener las habilidades necesarias, pero en un menor porcentaje que los hombres, además de que el 35% señala que el miedo al fracaso le impide iniciar un negocio. (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013) Otro dato que permite enfatizar la importancia del desarrollo del presente trabajo es el referente al uso de las tecnologías de información ya que 56.5 millones mexicanos son internautas, de los cuales el 50% de estos buscan productos, bienes y servicios a través de Internet, y el 35 % hace compras a través de ese mecanismo virtual. (Naranjo, Campos, Flores, & López, 2012), es decir que las empresas que utilizan las tecnologías para innovar, crear su empresa y/o dar soporte a sus procesos encuentran un mercado potencial en México. Por otro lado, en México el perfil de las jóvenes mujeres emprendedoras se configura de la siguiente manera:

1. Un adulto joven entre los 19 y 30 años de edad, 2. Principalmente de educación media superior y superior, 3. Destaca su participación en servicios profesionales personales, comercio y

educación (sector terciario). 4. La cultura emprendedora varía entre entidades, siendo la tasa nacional del 12.8% 5. 99% utilizan tecnologías de la información, pero 6. Solo 11.4% utilizan tecnología con antigüedad entre 0-5 años. (INEGI, 2014)

Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) algunas de las problemáticas con las que se enfrentan los emprendedores mexicanos en general y por las que finalizan su operación son (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013):

1. Obtención de financiamiento/apalancamiento 2. Identificar la oportunidad de vender 3. Rentabilidad

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En base a la investigación documental realizada se pueden identificar 5 problemáticas específicas que justifican la planeación y posterior creación de una herramienta que ha de servir como soporte a las necesidades que surgen al iniciar la actividad emprendedora estas se muestran en la tabla 1: Tabla 1 Problemáticas de la etapa temprana del emprendimiento

Problemática en la etapa temprana del

emprendimiento

Motivador

Administración Proporcionar una herramienta que sirva como soporte para el desarrollo de la gestión y constitución legal.

Conseguir financiamiento

Proporcionar una herramienta de información sobre financiamientos

Rentabilidad de Negocio

Proporcionar una herramienta que sirva como soporte para la planeación

Oportunidad de vender

Proporcionar una herramienta que sirva como soporte para un análisis de mercado

Experiencia Promover la actividad emprendedora temprana a través de casos de éxito

Fuente: Fuente: (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013), pág. 58 Objetivo de la Investigación Planear una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras en etapa temprana. Dicha planeación tiene como ejes centrales cuatro tipos de análisis, el análisis de mercado, el análisis operativo, el análisis financiero y el análisis de responsabilidad social. Metodología La metodología que se empleará en este estudio será aplicada de la siguiente manera:

1. Primeramente, se realizará una investigación documental de los antecedentes de la participación de mujeres en la actividad emprendedora.

2. En segundo lugar, se dará el soporte teórico a la creación de asociaciones, en especial de emprendedoras en coaching.

3. En tercer lugar, se realizará una investigación y evaluación de un modelo exitoso de una escuela de coaching para mujeres emprendedoras en España.

4. Por último, se planeará una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras que se encuentran en una etapa temprana de emprendimiento, a través de:

a. Un análisis de Mercado, b. Un análisis Operativo , c. Un análisis Financiero, d. Un análisis de Responsabilidad Social.

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Capítulo I Emprendimiento

Todos los días existe el enfrentamiento al cambio, si se mira a nuestro alrededor se puede observar que el entorno cambia de manera continua, ya sea de forma individual o como parte de un grupo social. Las transformaciones continuas que vivimos como grupo social es lo que se conoce como civilización, estos cambios a su vez han contribuido al progreso y la mejora en la calidad de vida. Si se piensa en el progreso de la tecnología, se puede observar su incorporación en nuestras vidas modificando la forma en la que se establecen las relaciones con los demás, lo que se sabe sobre el mundo, cómo funcionan las empresas, cómo funcionan los mercados, etc. A este proceso de cambio continuo se le denomina innovación y constituye el motor del desarrollo; aunque es un término mucho más amplio que no solamente abarca el desarrollo tecnológico de nuevos productos y servicios, sino también la creación de nuevos procesos, el descubrimiento de recursos, la explotación de nuevos mercados y la forma en que las empresas se organizan y hacen negocio. La innovación es vital para la actividad emprendedora, debido a que para innovar se requiere de un espíritu inquieto dispuesto a la creación y la implementación, es por ello que se dice que el emprendimiento y la innovación son términos cuyos significados se encuentran estrechamente ligados (Prieto, 2014). En este capítulo se muestra a la “innovación” como el antecedente de la “actividad emprendedora”, con el fin de brindarnos un panorama que nos introduzca a la comprensión de esta actividad emprendedora en las jóvenes mujeres mexicanas.

1.1. Antecedentes y conceptos Los humanos somos por naturaleza una especie emprendedora, ya que durante nuestra existencia se han generado patrones de conducta relacionados con la innovación, según la definición de Buelna “emprender significa iniciar, explorar, promover, organizar, tomar riesgo” (Buelna & Ávila, 2009). Con esta perspectiva se puede afirmar que desde la prehistoria hasta el origen de las grandes urbes se involucró la presencia de seres capaces de explorar y organizar, estos serían emprendedores primitivos capaces de tomar riesgos y sustentar iniciativas que contribuyeron a su supervivencia. Por lo tanto, desde la prehistoria hasta el desarrollo de las ciudades como formas de organización social ha prevalecido el intercambio de ideas y de creatividad (Turner, 2000). Se puede comenzar por describir a las sociedades del neolítico establecidas en Mesopotamia, lo que hoy en día se conoce como la parte occidental de la masa euroasiática ubicada entre los ríos Éufrates y Tigris, donde se estableció un laboratorio de producción urbana de la sociedad occidental. Ahí surgió un proceso de creación que fue producto de la actividad emprendedora del individuo, aunque se tienen pocos conocimientos de ello, ahí se inventó la escritura, las matemáticas, la astronomía, se consolidó la agricultura; ahí nace la cerámica, el ladrillo y el arte de la construcción; todo

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ello resultado de un pueblo o conjunto de pueblos emprendedores (Fernand & Richard, 2000). Algunas de estas actividades eran exclusivas de las mujeres, desde temprana edad, como la cerámica y la agricultura. Existieron igualmente manifestaciones de emprendimiento en ciudades como Atenas donde destacaron los emprendedores de la ciencia y la filosofía, pensadores que manifestaron su saber desde los tiempos de Sócrates hasta los de Hypatia, emprendedores que nos legaron el conocimiento como objetivo humano y una hermosa biblioteca como centro de la vida intelectual, la biblioteca de Alejandría (Buelna & Ávila, 2009). Gracias al proceso de cambio en los modos de producción, el Feudalismo se caracterizó, desde la perspectiva del emprendimiento, como un período de iniciativa individual limitada, ya los emprendedores de tipo civil no eran bien recibidos y por lo tanto eran pocas las manifestaciones abiertas de actividad emprendedora. Pero al hacia el final de este periodo fueron los italianos quienes que se arriesgaron a atravesar Eurasia y penetraron en el Imperio Chino en busca de comercio (Romano & Tenenti, 2002). En particular existieron grupos sociales que por sus ideologías destacaron por sus cualidades emprendedoras. Primeramente, los judíos, quienes hicieron del ahorro y la inversión un oficio para obtener dividendos. Otro tipo de emprendedores fueron los alquimistas, quienes conjuntaron la magia y la ciencia con el objetivo de encontrar la piedra filosofal, está búsqueda dio como resultado el descubrimiento de los fundamentos de la química (Buelna & Ávila, 2009). En el siglo XV, cuando Bizancio cedió ante la delantera musulmana en el oriente europeo, y en el occidente fueron vencidos en la Península Ibérica, una serie de emprendedores indagaron rutas comerciales alternas que fragmentaran el bloqueo otomano de la ruta de la seda. Esta búsqueda transformó al mundo ya que emprendedores como Enrique el Navegante traspasaron el Estrecho de Gibraltar e iniciaron la exploración de las vías marítimas hacia el Oriente (Spielberg, 2001). Es entonces cuando comienza una serie de grandes descubrimientos geográficos que permitieron a marinos italianos, portugueses y españoles darle la vuelta al planeta, donde fue utilizada la palabra entrepreneur inicialmente para referirse a estos aventureros o pioneros que navegaban por el mundo sin saber con certeza que esperar (Castillo, 2000). La palabra emprender tiene su raíz en el latín “in” que significa “en”, y “prendere” cuyo significado es “sostener”, con la evolución a la lengua francesa emprender se transforma al verbo “entreprendre” que significa “encargarse de”. Aunque en la actualidad la traducción literal que se encuentra en los diccionarios del verbo “entreprendre”, es “emprender”. Esta palabra fue utilizada desde el siglo XII, pero no fue hasta el siglo XVIII cuando apareció escrita de manera teórica, de esto se hablará más delante. (Cunningham & Lischeron, 1991) Fue así como los océanos fueron ocupados, el comercio alcanzó un volumen y una dimensión geográfica. El aumento del intercambio comercial motivó fuertes oleadas de emigración de Europa al resto del mundo, y hubo un conjunto de emprendedores: exploradores, conquistadores, gente que se arriesgó a establecer formas de vida guiadas por la utopía o por la ganancia. Estos emprendedores modificaron la vida entera del planeta: expandieron su economía (Buelna & Ávila, 2009).

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En el siglo XVIII la ganancia que anteriormente era un pecado dejó de serlo, los préstamos a futuro y a distancia se desarrollaron sentando las bases de un mercado financiero internacional, los sistemas comerciales florecieron, primero bajo la acción emprendedora protegida por los reinos, luego, como expresión privada (Buelna & Ávila, 2009). Para el siglo XVIII Cantillon, un economista irlandés, desarrolló un análisis teórico en su libro "Essai sur la Nature du Commerce en Général" donde por primera vez es utilizada la palabra “entreprendre” como un concepto teórico y donde define al auto empleado como un “entrepreneur” (emprendedor). Este ensayo es publicado en 1755 y en el Cantillon describe a la tierra como la raíz de la riqueza e identifica además tres tipos de actores. Primeramente, a los dueños de la tierra, quienes son independientes financieramente; en segundo lugar, a los emprendedores que se encargan en el intercambio del mercado a su propio riesgo con la finalidad de obtener una ganancia; y por último identificó a las personas empleadas que evitan tomar decisiones, ya que desean asegurar el empleo y mantener un riesgo estable. Para Richard Cantillon el emprendedor solo era alguien que asumía riesgos para conseguir una ganancia, no era necesariamente un innovador, como se expresa a continuación:

“Mayoristas adquieren productos del proveedor a un determinado precio y lo venden a minoristas a un precio indeterminado. Minoristas adquieren de los mayoristas a un determinado precio y lo venden al consumidor a un precio indeterminado. Los granjeros, los mayoristas y los minoristas, son todos emprendedores” (Cantillon , 1755).

Su enunciación hace énfasis en el establecimiento de precios, ya que establece la compra un determinado precio y la venta a un precio indeterminado. Es así como también presenta al “entrepreneur” (emprendedor) como un especulador de un ambiente incierto. Si alguien no era contratado o trabajaba por un salario, es decir, era auto empleado, era considerado emprendedor. Por otro lado, Richard Cantillon definió una de las características de la actividad emprendedora que prevalecen en los emprendedores de nuestros días y esta es la de asumir riesgos. Para el siglo XIX Jean Baptiste Say desarrolla una teoría del emprendimiento visualizando tres agentes de producción: la tierra, el capital, y la industria humana. A su vez dentro de la industria humana clasifico tres distintas funciones:

1. El científico, 2. El emprendedor, y 3. El trabajador.

Según Say el emprendedor es la persona que dirige el proceso, quien aplica la teoría y dirige la ejecución a través del esfuerzo, el conocimiento y la aplicación del mismo (Jennings, 2004).

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Las características que este autor determina para definir a un emprendedor son:

1. Capacidad de obtener capital, 2. Cualidades morales, perseverancia, conocimiento del mundo, así como los de

negocios, 3. Capacidad para poder estimar la importancia del producto, la demanda probable y

su producción, 4. Debe emplear un número grande de personas.

Say describió el proceso por el cual un emprendedor obtenía sus ingresos:

1. El emprendedor contrata factores de producción 2. Los remunera por sus esfuerzos de la venta del producto 3. El residuo es el rendimiento obtenido por el emprendedor, en equilibrio igual

sueldo del emprendedor determinado por las fuerzas de mercado. Aunque las definiciones de Cantillon y Say son diferentes, ambas contribuyen al estudio del emprendimiento, pues por un lado Cantillon identificó una característica fundamental del emprendedor, la de asumir riesgos, pero solo actúa como intermediario. De igual forma Say definió un concepto más completo, ya que para él un emprendedor es una persona que demanda, produce y localiza clientes. Para la etapa neoclásica en el año de 1911 Schumpeter, profesor de Harvard, quien utilizó por primera vez el término para referirse a aquellos individuos que con sus actividades generan inestabilidades en los mercados y considerado como el padre del pensamiento emprendedor moderno, publica su libro “Teoría del desarrollo económico” donde define al emprendedor como un innovador que lleva a cabo nuevas combinaciones del desarrollo económico. Estas combinaciones pueden ser de nuevos productos, nuevos métodos de producción, nuevos mercados, nuevas materias primas o nuevas formas de organización. (Schumpeter, 2003) Para Schumpeter una innovación es una nueva idea introducida en el mercado, que los compradores encuentran atractiva y buscan adquirirla. Ya que esta innovación se incorpora en el mercado, estas generan una nueva demanda. Contraponiéndose a esta teoría de Schumpeter la escuela austríaca manifestó su desacuerdo con respecto al término, pues muchos emprendedores lograban mejorar y hacer más eficientes la red comercial, anulando las turbulencias y creando nuevas riquezas. El autor también observó, la existencia de “mercados caóticos”, generados por la aparición de emprendedores que entran al mercado con innovaciones y retan a los proveedores establecidos. Algunas ocasiones estos emprendedores destruyen la estructura del mercado existente y provocan que empresas con productos viejos declinen. Schumpeter denominó a este proceso “destrucción creativa”, pero una vez que las empresas de emprendedores se establecen serán presas de nuevos emprendedores (Bygrave & Kirchohoff, 2002). Schumpeter define a los emprendedores como:

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“la combinación de innovaciones es a la que llamamos “empresa” las personas cuya función es llevar a cabo estas combinaciones son quienes llamamos emprendedores. Estos conceptos son a la vez más amplios y más estrechos que los de costumbre. Más amplio, porque, en primer lugar, llamamos a los emprendedores no solo a los hombres de negocios independientes en una economía de intercambio, sino a todos los que cumplen la función por la cual se define el concepto, aunque sean, empleados dependientes de una empresa, tales como los directores, los miembros de los consejos de administración, etc. Como es la realización de nuevas combinaciones lo que constituyen al emprendedor, no es necesario que él deba estar permanentemente conectado con una empresa individual; muchos “financieros”, “promotores” no lo están, y todavía pueden ser emprendedores en nuestro sentido”. (Bygrave & Kirchohoff, 2002)

Sea cual sea el tipo, todo el mundo es un emprendedor cuando lleva a cabo nuevas combinaciones, y pierde ese carácter, tan pronto como ha construido su negocio y se instala a operarlo, como otras personas que administran sus empresas. Schumpeter percibía al emprendedor como una persona que comenzaba nuevas combinaciones o innovaciones. El observó que:

“La función de los emprendedores es reformar o revolucionar el patrón de producción al explotar una invención, o más comúnmente, una posibilidad técnica no probada, para producir un nuevo producto o uno viejo de una nueva manera; o proveer de una nueva fuente de insumos o un material nuevo; o reorganizar una industria, etc. Este tipo de actividades son las responsables primarias de la prosperidad recurrente que revoluciona el organismo económico y las recesiones recurrentes que se deben al impacto desequilibrado de los nuevos productos o métodos. Hacerse cargo de estas cosas nuevas es difícil y constituye una función económica distinta, primero, porque se encuentran fuera de las actividades rutinarias que todos entienden, y, en segundo lugar, porque el entorno se resiste de muchas maneras desde un simple rechazo a financiar o comprar una idea nueva, hasta el ataque físico al hombre que intenta producirlo. Para actuar con confianza más allá del rango de sucesos familiares y superar la resistencia se requieren de aptitudes que están presentes solo en una pequeña fracción de la población y que define tanto el tipo emprendedor como la función emprendedora. Esta función no consiste esencialmente en inventar algo o en crear las condiciones en las cuales la empresa puede explotar lo innovador; consiste básicamente en conseguir que las cosas se hagan” (Schumpeter, 2003)

En 1901, Schumpeter definió la innovación simplemente como “una nueva combinación de medios de producción”, agregando un cometario describiendo a la innovación como “el fenómeno fundamental del desarrollo económico” (Schumpeter, 2003) Varios autores de la llamada escuela austriaca rechazaron las ideas de Schumpeter, entre ellos Ludwig Von Mises. Ya que a diferencia de Schumpeter, Von Mises, consideró que el factor emprendedor está presente en todas las acciones humanas debido a que los individuos se encuentran en un contexto de incertidumbre constante, y no limitado a las acciones de un tipo particular de personas.

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Otro autor de la escuela austriaca fue Kirzner, para él el emprendedor gana por permanecer alerta a oportunidades que existen en situaciones inciertas, lo que le permite percibir las oportunidades antes que los demás, pero el emprendimiento no está encapsulado en la mera posición de un mayor conocimiento de las oportunidades del mercado, es decir, el “conocimiento” de donde ubicar los datos de mercado. En suma, la escuela de Schumpeter se basa en los emprendedores que forman el cambio de una situación existente a otra. Las actividades típicas del sistema Schumpeter ocasionan grandes innovaciones y aun cambios sistémicos que aumentan o crean incertidumbre y promueven el desarrollo de nuevos procesos para crear y/o aumentar la brecha entre líderes y seguidores. La escuela austríaca se basa en la creación del equilibrio, por lo tanto, estos emprendedores generan el cambio dentro de una situación existente. Las actividades típicas se orientan a la búsqueda de las asimetrías e ineficiencias que otros no han percibido y sobre las cuales existe una ganancia potencial. Estas actividades aumentan el conocimiento de la situación, reducen el nivel general de incertidumbre a lo largo del tiempo y promueven procesos del mercado que ayudan a reducir o eliminar la brecha existente entre los líderes y los seguidores. (Castillo, 2000) En 1989 Carton y Hofer definen a un emprendedor como el individuo o grupo de individuos que “identifican una oportunidad, adquieren los recursos necesarios, crean una organización y se hacen responsables de la misma”, a lo anterior lo denominaron el proceso de emprendimiento. Estos autores identifican el emprendimiento en aquellas personas que comienzan el proceso de formar una nueva organización, es decir que cuando termina el proceso de crear a la organización se deja de ser emprendedor (Carton, Hofer, & Meeks, 2000). Para 2002 un contemporáneo de la investigación del emprendimiento, Willam Brygrave, definió al emprendedor como “alguien que percibe una oportunidad y crea una organización para lograrla” (Bygrave & Kirchohoff, 2002). Así el término emprendedor comenzó a ser utilizado entonces para identificar a quien comenzaba una empresa y el término fue ligado a empresarios innovadores. Hoy en día el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que es el proyecto de investigación más importante en materia de emprendimiento a nivel global que evalúa el rol del emprendimiento en el crecimiento económico nacional, define al emprendimiento como:

“cualquier intento de un nuevo negocio o una nueva empresa de modo que proporcione auto empleo, una nueva unidad de negocio, o la expansión de un negocio existente, por un individuo, grupo de individuos o un negocio establecido”. (Naranjo, Campos, Flores, & López, 2012)

Por su parte la Real Academia Española define el emprendimiento como: “Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro” ( Real Academia Española, 2015). El modelo del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) caracteriza a la actividad emprendedora y agrupa los resultados en tres elementos principales:

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1. Las actitudes emprendedoras: las cuales incluyen las percepciones de la población respecto del emprendimiento y sus emprendedores;

2. Las acciones para emprender, que incluyen las actividades que realizan las personas al poner en marcha un negocio, ejecutarlo y/o cerrarlo; y

3. Las aspiraciones hacia el emprendimiento que hacen referencia a las

expectativas de crecimiento e internacionalización por parte de los emprendedores.

Este indicador del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) está formalmente constituido por las siguientes tres etapas:

1. Emprendimiento naciente: cuando se han empezado a realizar acciones encaminadas a iniciar una empresa, pero todavía no se pagan salarios,

2. Las empresas nuevas: que incluyen las empresas que tienen menos 3.5 años de operar; y,

3. Las empresas establecidas: que son aquellas que tienen más de 3.5 años de

operar (pagar salarios). Por lo tanto, la Tasa de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) incluye a las empresas nacientes y nuevas. Las fases se muestran a continuación en la figura 1 (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013). Figura 1 Fases de la actividad emprendedora

Fuente: Elaboración propia con información de (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013)

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1.2. Gestión de Tecnologías (Management of Technology MOT) Actualmente el desarrollo de la ciencia y la innovación identifica que los motores reales de la competitividad y el éxito económico siguen siendo la ciencia, la innovación, la tecnología, la educación y el espíritu empresarial. Una parte esencial del desarrollo de la base de la ciencia y la tecnología para obtener una ventaja competitiva sostenida es construir la capacidad de las organizaciones para administrar la innovación con éxito. La tecnología y gestión de la innovación se manifiesta en las estrategias que un emprendedor tiene. Se busca entonces proporcionar a las jóvenes mujeres emprendedoras el conocimiento de cómo funciona la tecnología en el proceso de innovación (emprendimiento fase inicial) y les permite tomar decisiones de negocios (emprendimiento en proceso), porque la innovación exitosa es multifuncional y coincide con una profunda comprensión de las necesidades del usuario y quiere una competencia técnica distintiva (Howells, 2005). Si hablamos de gestión de la innovación entonces debemos definir a ésta. La innovación no es más que ideas aplicadas a la acción que tienen como fin resolver problemas de manera creativa, viable y asertiva, ya que las ideas que no satisfacen necesidades, no prosperan ni generan cambios significativos en la realidad. Es por eso que el emprendimiento es fundamental, pues al ser un proceso innovador en su primera etapa detecta las necesidades del entorno para los conocimientos, habilidades y creencias creativas de manera oportuna, pero sobre todo crítica. Aunque algunas veces el impacto no es cien por ciento positivo se busca que la innovación satisfaga las necesidades del entorno sin producir efectos colaterales que afecten el entorno. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología considera que existe innovación en cualquiera de los siguientes escenarios:

1. Cuando se crean nuevos y mejores productos, procesos, servicios o materiales con un contenido significativamente nuevo.

2. Cuando se crean y consolidad grupos o centros de ingeniería, diseño,

investigación y desarrollo tecnológico en empresas, y

3. En relación de nuevos negocios de alto valor agregado, capaces de generar una ventaja competitiva sostenible, a través de la innovación, la investigación y el desarrollo (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, 2014).

Por eso se puede decir que la innovación también consiste en redefinir, reconstruir, reiniciar o integrar una nueva solución para resolver un problema, una necesidad. Ahora se puede identificar que idear “buenas soluciones” no es necesariamente una innovación. Desde este punto de vista, para emprender es necesario poner en marcha nuestras ideas, para innovar se requiere de nuestra actuación, la acción de llevar a cabo e implementar lo ideado también requiere de creatividad e innovación. De hecho, la

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implementación de soluciones es, en ocasiones, la tarea más compleja del emprendimiento. Ese es el trabajo que un emprendedor realiza, pone en marcha sus ideas. La definición de emprendimiento lo vincula necesariamente con la innovación, pues no es posible hacer transformaciones sin ponerlas en marcha. En el caso del uso de nuevas tecnologías para su implementación y mejoramiento en la competitividad en los mercados pueden ser utilizados para modificar procesos, recursos e ideas. El emprendimiento entonces identifica una necesidad, diseña una idea y con base en ella implementa un proyecto, para ello se deben analizar factores externos (económicos, sociales, culturales, ambientales y políticos) así como factores internos de la futura organización que se pretende iniciar, también podríamos llamarlos recursos disponibles (humanos, físicos y financieros) (Howells, 2005). Algunos expertos en gestión de información desde el punto de vista de la innovación consideran que existen cuatro estrategias relacionadas con el análisis del entorno interno y externo de una empresa en los que se pueden encontrar oportunidades de emprendimiento (Prieto, 2014):

1. La primera estrategia es examinar detenidamente el contexto de la empresa a crearse y sus cambios, es decir, es reconocido hoy en día que la generación de innovación suele asociarse con una mayor competitividad de las empresas, por lo tanto, en todos los fenómenos sociales, económicos y hasta culturales pueden ser un síntoma que represente una oportunidad de negocio.

2. La segunda estrategia es la detección de incongruencias entre las condiciones

presentes y los escenarios que se esperan, por ejemplo, los casos de crisis y periodos de inestabilidad constituyen un síntoma de cambio, donde es necesario poner atención en la teoría económica, comercial administrativa y operativa que aplica a las empresas, si esta teoría no tiene congruencia con la práctica, es posible detectar una oportunidad para emprender.

3. La tercera estrategia es el análisis de procesos internos de la organización, ya que

pueden algunos de ellos puede ser rediseñado o remplazado según el nuevo conocimiento disponible. Esto también puede incluir la redefinición de objetivos o la modificación de los resultados esperados.

4. Por último, se plantea la estrategia de reflexión en torno a los cambios de

estructura de la industria, lo que implica distinguir dentro de la industria que provoca interés.

En materia de innovación México ha realizado esfuerzo por generar capacidad para innovar, aunque se encuentra muy por detrás de los países líderes como se muestra en la figura 2.

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Figura 2 Patentes otorgadas por nacionalidad del titular, principales países 2000-2014

Fuente: (Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial , 2014)

No contar con capacidad para crear desarrollos tecnológicos en el país afecta la competitividad del país frente a la industria extrajera. Otro caso que afecta la innovación tecnológica nacional es el contrato de laboratorios extranjeros por parte de empresas mexicanas y no son patentadas en México por lo que es difícil conocer con exactitud la magnitud del gasto en innovación que México realiza. La propiedad industrial es otro tema que antecede al emprendimiento en México, y que forma parte de la gestión de tecnologías. Es por ello que el gobierno mexicano instrumentó la Ley de Fomento y Protección a la Propiedad Industrial, que es un instrumento de promoción que facilita el acercamiento con empresas de otras naciones que saben que México tiene una protección similar a la de los países industrializados. En México no existe el fomento a la innovación y a la incorporación de nuevas tecnologías en el ámbito empresarial. Para impulsar las competencias innovadoras de las empresas del país dirigidas a productos, servicios, procesos o métodos, las políticas deberían alinearse a los objetivos e instrumentos públicos y privados, y orientarse a la innovación empresarial.

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1.3. Emprendimiento en una sociedad de información y conocimiento Como se detalla en la sección anterior la innovación juega un papel importante cuando se habla de tecnología. El término "tecnología" implica considerar la utilidad, es decir, que su creación tiene un propósito humano, un uso aplicable. La innovación en su sentido más amplio es entonces el cambio en que la tecnología es utilizada en nuestro entorno. Pero en un sentido más específico la tecnología puede ser utilizada en la operación organizacional y por lo tanto en el desarrollo de la actividad emprendedora, como para aquellas estructuras que operan dentro de la economía de mercado con el objetivo de satisfacer las demandas incesantes que el entorno nos solicita. (Howells, 2005). Cada vez es más sencillo tener acceso a la información para la toma de decisiones, pero un emprendedor poco puede hacer si dispone de mucha información y no cuenta con un método para seleccionarla, clasificarla y sistematizarla de manera adecuada. Los emprendedores se preocupan por el desarrollo del proyecto y dejan de lado lo que concierne a los recursos de información. El éxito puede depender de ubicar la información adecuada, en el momento preciso, y saber utilizarla a favor de sus habilidades y creencias en la actividad emprendedora. Urbano y Toledano en el año de 2008 definen a las tecnologías de información y la comunicación como “un conjunto de servicios, redes, software y aparatos que tienen como fin mejorar la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de información interconectado y complementario” (Urbano & Toledano , 2008 ). En el contexto de una sociedad de información, si un individuo tiene una idea innovadora no es suficiente para ser considerado emprendedor, desde esta perspectiva las tecnologías de información pueden ser una herramienta para poner en marcha el ejercicio de la actividad emprendedora ya que entre otras cosas las TIC permiten al emprendedor disminuir el tiempo de respuesta a las necesidades de los consumidores, predecir problemas y disponer de información sobre todas la tareas principales para el ejercicio de la actividad empresarial, todo esto con el fin de tomar decisiones en un ambiente menos incierto. Se hace evidente entonces que hoy las TIC permiten acceder al conocimiento de manera actualizada e instantánea, mediante dispositivos, y de esta manera los emprendedores pueden formarse en habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos lo que los hace más competentes para la implementación de su idea a emprender. Además, TIC permiten analizar y encontrar nuevas oportunidades de negocio, permiten tener un incremento en la efectividad de las actividades que integran el proyecto o empresa, cuando este ya se encuentra en marcha, puesto que permite facilitar el análisis de las tareas que están generando valor, para así poder potenciarlas, y también de aquellas actividades que no están generando valor para poder eliminarlas. En México según la Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), el 99% de las empresas utilizan algún tipo de tecnología, pero solo el

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11.4% utilizan tecnología con antigüedad entre 0-5 años (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013). Por otro lado, el porcentaje de jóvenes que sabe usar Internet alcanza casi 70% y las redes sociales son el principal uso que las jóvenes mujeres le dan a Internet, seguido por la búsqueda y recepción de información (Instituto Mexicano de la Juventud ; Organización Internacional del Trabajo, Oficina para Cuba y México, 2011).

1.4. Emprendimiento en México El emprendimiento en México se encuentra en crecimiento constante, pero con tasas menores a las de otros países latinoamericanos. Como se mencionó anteriormente la Tasa de Actividad Emprendedora Temprana (TEA) es el indicador que representa a la actividad emprendedora de un país, esta incluye a las empresas nacientes y nuevas. La Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) de México pasó de un 10% alcanzado en 2011 a un 12% en 2012, estos 2 puntos porcentuales significan que un mayor número de personas han iniciado un negocio en los 42 meses previos a la recolección de la información que cubre este reporte. Si bien esto constituye un avance, México queda por debajo del resto de los países latinoamericanos participantes superando únicamente a Panamá (9%) y muy por debajo de Ecuador (27%) y Chile (23%) (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013). La pregunta que surge es sobre ¿Cuáles son los principales factores que impiden que México tenga un mayor número de emprendedores?

Siguiendo los criterios del World Economic Forum para identificar diferentes niveles de desarrollo, el Global Entrepreneurship Monitor agrupa a los países participantes como:

1. Economías basadas en recursos 2. Economías basadas en eficiencia y, 3. Economías basadas en innovación.

De acuerdo a esta clasificación se identifican como elementos fundamentales para la actividad emprendedora (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013):

1. Los factores básicos, que son fundamentales para economías incipientes 2. Los potenciadores de eficiencia, para economías con avanzados procesos de

industrialización (caso México) y, 3. Los promotores de innovación y emprendimiento, característicos en economías

avanzadas.

México pertenece al grupo de economías basadas en eficiencia (segundo grupo), la cual es determinada a su vez por cuatro factores básicos que considera el modelo, los cuales son los siguientes (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013):

1. Estabilidad macroeconómica 2. Infraestructura, 3. Salud y Educación Básica 4. Instituciones (Confianza en las instituciones)

La metodología del modelo del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) considera que, para aquellas economías con un nivel intermedio de desarrollo, las así llamadas economías basadas en eficiencia, como es el caso de México, destacan adicionalmente a los cuatro factores básicos, seis factores que son potenciadores de eficiencia, los cuales en el caso de México presentan, hasta el año 2012, la siguiente situación (Naranjo, Campos, Flores, & López, 2012):

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a. Educación superior y capacitación, b. Eficiencia del mercado de bienes, c. Eficiencia del mercado laboral d. Sofisticación del mercado financiero, e. Disponibilidad tecnológica (Technological readiness) y, f. Tamaño de mercado.

Cuando en un país se percibe al emprendimiento con una actitud positiva, existen mayores posibilidades de que se genere un ecosistema de soporte al mismo, generando entonces programas de apoyo financiero y asistencia, política pública. (Naranjo, Campos, Flores, & López, 2012)

Las actitudes de las jóvenes mujeres emprendedoras de México se presentan en la tabla 2 y la tabla 3: Tabla 2 Actitudes de jóvenes mujeres emprendedoras y percepciones

Economía Percepción de oportunidades

Percepción de capacidades

Miedo al Fracaso (1)

Intenciones Emprendedoras (2)

México 45% 62% 26% 18% Fuente: (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013)pág. 33 (1) El miedo al fracaso se evalúa en aquellos que ven oportunidades. (2) Las intenciones se evalúan entre las personas que no son emprendedoras.

Tabla 3 Impresiones sociales del ambiente emprendedor, México 2010-2013

Impresiones Sociales 2010 2011 2012 2013

Conoce a alguien que ha iniciado un negocio en los dos últimos años

54.6% 47.3% 41.7% 56.5%

Considera que iniciar un negocio es una buena opción de carrera

69.4% 56.6% 56% 57.8%

Piensa que los emprendedores exitosos gozan de un estatus social alto

62.8% 57.9% 54.1% 62.3%

Los medios de comunicación en las historias de emprendimiento exitosas

54% 47.6% 38.1% 50.8%

Fuente: (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013), pág. 52

Algunas de las problemáticas con las que se enfrentan las jóvenes mujeres emprendedoras en general y por las que finalizan en la etapa temprana de la actividad emprendedora son las que se muestran en la tabla 4:

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Tabla 4 Razones para dejar de operar un negocio propio, México 2011-2013

Razones 2011 2012 2013

El negocio no era rentable 25.3% 32.5% 20.9%

Problemas para conseguir financiamiento

19% 23.2% 24.9%

Surgió otro trabajo u oportunidad de negocio

5% 7.4% 13%

Oportunidad de vender 16.” 5.6% 6.2%

La salida fue planeada con anticipación

1.6% 1.9% 7.9%

Retiro 0 2.7% 1.1%

Motivos personales 25% 20.3% 18.6%

Un incidente 4.1% 2.8% 7.3% Fuente: (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013), pág. 58 Con el fin de impulsar la actividad emprendedora el gobierno ha implementado una serie de programas a través de diferentes dependencias, que se muestran en un histórico a continuación en la figura 3: Figura 3 Histórico de esfuerzos gubernamentales para impulsar la actividad emprendedora en México, 2015.

Fuente1: (Entrepreneur.com,Inc, 2012) Fuente 2: (Instituto Nacional del Emprendedor, 2015)

2001

•Creación de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana empresa de la Secretaría de Econommía (SE). Ese año se celebró la primera Semana Nacional Pyme

2002

•Fundación de Endeavor, aceleradora de empresas. El 30 de diciembre de ese año se promulgó la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

2004

•Lanzamiento del Fondo Pyme, un instrumento de apoyo a las empresas por medio del otrogamiento de recursos temporales

2006

•Constitución de la Corporación Mexicana de Inversiones en Capital, mejor conocida como Fondo de Fondos

2007

•Arranque del Programa Nacional de Incubadoras de Empresas, que apoya la creación de negocios innovadores

2008•Fundación del Club de inversionistas Angel Ventures. Además, nacen los centros México Emprende.

2009

•La secretaría de Economía y la Secretaría de Hacienda reclasifican a las Pymes. La estratificación se hace con base en el número de empleos y ventas anuales

2012•Enrique Peña Nieto anuncia la creación del Instituto Nacional del Emprendedor

2013•Fundación del Instituto Nacional del Emprendedor

2014•Creación de Red de apoyo al emprendedor

2015•Crédito jóven para emprendedores

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1.5. Emprendimiento de las jóvenes mujeres en México En México la actividad emprendedora de las jóvenes se ve respaldada por un marco legal muy limitado, ya que la única ley que contempla la participación de los jóvenes en la participación activa dentro del proceso de desarrollo económico, social, y político del país es la Ley del Instituto Mexicano de la Juventud, que es un organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, es decir, no se cuenta con algún documento de carácter constitucional o a nivel federal que respalde la actividad económica de los jóvenes de México. Aunque México ha buscado apegarse a los convenios internacionales como el aceptado en la Convención Iberoamericana de los Derechos de los Jóvenes (CIDJ), no se han logrado cumplir ya que su ratificación está en proceso. Y será complicado llegar a dicha ratificación ya que el artículo 12 de la CIDJ declara la objeción de conciencia para el servicio militar y en el caso de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, es obligatorio que todos los hombres realicen el servicio militar. Desde el punto de vista del apoyo a la igualdad de género en la actividad económica, en 2006 se publica la Ley General para la Igualdad Entre Mujeres y Hombres donde el gobierno establece la destinación de “fondos para la promoción de la igualdad en el trabajo y los procesos productivos” (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2013), es así como las emprendedoras mexicanas comienzan a tener un panorama social más óptimo para emprender. Cabe mencionar que la ausencia de emprendimiento en el territorio nacional no se basa únicamente en la normatividad existente que apoye esta actividad por parte del estado, ya que existen diversos factores conductuales, sociales, cognitivos y culturales que disminuyen la participación de las jóvenes mujeres en la actividad emprendedora. Los objetivos de la actividad emprendedora en México son muy exigentes desde dos puntos de vista:

La posibilidad de fracaso es consustancial a la actividad empresarial, incluso cuando se cuenta con las mejores condiciones de partida, y

La capacitación es una de las condiciones intrínsecas necesarias para la creación de una empresa.

Por otro lado, se tiene que pensar en el financiamiento o en algún caso el apalancamiento, en los servicios de soporte como la asistencia técnica en producción y comercialización. La encuesta y análisis de los factores que inciden en el espíritu emprendedor de los jóvenes mexicanos, que es aplicada nacionalmente por el Instituto Mexicano de la Juventud (INJUVE) arroja que las jóvenes tienen la iniciativa de emprender un negocio por necesidad, pero como una decisión personal, es decir, las jóvenes emprenden por necesidad en un 61.7% y por vocación en 37.3% (Instituto Mexicano de la Juventud ; Organización Internacional del Trabajo, Oficina para Cuba y México, 2011). Además, las jóvenes en México consideran que el espíritu emprendedor se sustenta de los rasgos personales y no en las habilidades aprendidas. En el tema de actitudes y

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valores, para las jóvenes mexicanas la responsabilidad es importante según el 85.2%, seguida de la confianza en sí mismo, la honestidad, ser respetuoso y atento, ser realista, tener afán de logro estar motivado, ser tenaz, entusiasta y optimista. En el tema de conocimientos y habilidades, como se comentó anteriormente, los encuestados señalan como más importante saber tomar decisiones, tener claros los objetivos, tener capacidad para negociar, ser innovador y creativo y contar con capacidad para detectar oportunidades de negocios. Pero no tan importantes fue conocer tecnologías de información, ser visionarios, tener conocimientos administrativos, conocer los programas de apoyo de las empresas, tener gusto por formar y guiar equipos de trabajo, tener experiencia en los trabajos anteriores. (Instituto Mexicano de la Juventud ; Organización Internacional del Trabajo, Oficina para Cuba y México, 2011). Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) el perfil de la emprendedora mexicana es el de una mujer de entre 19 y 30 años de edad, con un nivel de estudios universitarios. Pero con respecto a los indicadores de actitudes y percepciones de los mexicanos para iniciar actividad emprendedora, en términos de género que se puede ver en la tabla 5, se presentan diferencias desfavorables para la mujer que en general percibe menos oportunidades, considera tener las habilidades necesarias en un menor porcentaje que los hombres, y el miedo al fracaso le impediría iniciar un negocio con mayor frecuencia (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013). Tabla 5 Actitudes y percepciones porcentaje de la población adulta, por género México 2013

Impresiones Sociales 2013

Mujeres Hombres

Percibe buenas oportunidades de iniciar un negocio en los próximos 6 meses

51% 57%

Tiene las habilidades necesarias para iniciar un negocio

53% 64%

Actitud frente al fracaso 35% 30% Fuente: Elaboración propia con información de (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013), pág. 54

Es necesaria entonces una herramienta que las oriente y a la vez impulse la baja en el porcentaje de mujeres que consideran no tener las habilidades para iniciar un negocio, orientándolas hacia una actitud de éxito. Tabla 6 Tasas de emprendimiento por oportunidad y necesidad, México 2010-2013

Tasa de Emprendimiento Necesidad Oportunidad

2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013

Total 8.3% 7.5% 10.3% 7.5% 2.0% 1.9% 1.6% 1%

Mujeres 7.8% 6.3% 10.3% 6.5% 2.2% 2% 1.7% 0.8% Fuente: (Naranjo, Lucatero, Campos, Flores, & Natzin, 2013), pág. 58 Como dato adicional se puede apreciar en la tabla 6 como las mujeres emprenden en mayor medida por necesidad que por oportunidad.

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Si bien existe dos de perfiles motivacionales que llevan a la elección del emprendimiento, sobresalen dos:

1. El de aquellos que buscan aprovechar una oportunidad específica de negocios, es decir, los "emprendedores por oportunidad" y

2. El de aquellos que no encuentran un trabajo adecuado a sus capacidades y necesidades y comienzan un negocio para mantener un nivel de ingreso o incluso para sobrevivir económicamente, es decir, los "emprendedores por necesidad" (Carosio, 2004).

En cuanto a la circunstancia particular de las mujeres jóvenes, no cabe duda que cada vez más mujeres se incorporan al mercado laboral, desde hace años la tasa de participación femenina tiene una tendencia ascendente, como se muestra en la tabla 7. Tabla 7 Tasa de participación de hombres y mujeres.

Periodo de la encuesta

2006 2007 2008 2009

Hombres 78.8 79 77.2 77.5

Mujeres 41.8 42.7 41.1 42.8 Fuente: (Instituto Mexicano de la Juventud ; Organización Internacional del Trabajo, Oficina para Cuba y México, 2011) De acuerdo con datos de la Encuesta de Ocupación y Empleo del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI) en el tercer trimestre de 2014, el 34.34% de la población de emprendedores1en México, es decir, 4, 567, 700 son mujeres. Donde 1, 523, 739 son jóvenes mujeres emprendedoras y se encuentran entre los 20-39 años y 2, 976, 945 mujeres emprendedoras tienen más de 40 años. Las mujeres jóvenes emprendedoras se distribuyen según lo muestra la tabla 8. Tabla 8 Mujeres jóvenes emprendedoras en México último trimestre de 2014.

Tercer trimestre 2014 Total + 20 a 29

años + 30 a 39

años

Mujeres Emprendedoras

1, 523, 739 541,982 981,757

Fuente: Elaboración propia con datos de la Encuesta de Ocupación y Empleo del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI, 2014)

Como lo muestra la tabla 9 existen 514,1120 jóvenes mujeres emprendedoras (20- 39 años) en México con una escolaridad media superior y superior, lo que representa 32 %, de las jóvenes mujeres emprendedoras del país.

1Población de emprendedores: Proporción de trabajadores independientes que comenzaron un negocio en

el sector formal de la economía, durante el año en que se efectuó la entrevista o en el anterior, con respecto al total de trabajadores independientes. (INEGI, 2014)

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Tabla 9 Mujeres jóvenes emprendedoras con escolaridad media superior y superior, en México último trimestre de 2014.

Tercer trimestre 2014 Total + 20 a 29

años + 30 a 39

años

Jóvenes mujeres emprendedoras con escolaridad media superior y superior

514,120 217,560 296,560

Fuente: Elaboración propia con datos de la Encuesta de Ocupación y Empleo del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI, 2014)

Entre las jóvenes mujeres emprendedoras de México, destaca su participación en servicios profesionales personales, comercio y educación (sector terciario), como se aprecia en la tabla 10. Tabla 10 Mujeres jóvenes emprendedoras por sector, en México último trimestre de 2014.

Sector Total + 20 a 29

años + 30 a 39

años

Primario 163,096 4,935 28,241

Secundario 704,638 88,763 142,560

Terciario 3,633,848 448,284 810,739 Fuente: Elaboración propia con datos de la Encuesta de Ocupación y Empleo del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI, 2014)

Sin embargo, este incremento en el número de mujeres que se incorporan al mercado laboral, debe observarse en el contexto de la situación laboral de la mujer que se caracteriza por niveles más elevados de desempleo y condiciones de precariedad en mayor medida que la situación laboral de los hombres. Las mujeres empleadas en México tienen limitadas prestaciones de salud, reducido porcentaje de afiliación a la seguridad social y bajos salarios. En consecuencia, la discriminación tiene efectos negativos en la vida laboral femenina, así como en la actividad emprendedora. Finalmente es necesario resaltar que la capacitación sobre el emprendimiento debe encaminarse en el concepto de responsabilidad social empresarial que es una nueva estrategia corporativa que implica el compromiso de las empresas, a través de la aplicación sistemática de recursos, de respetar y promover los derechos de las personas, el crecimiento de la sociedad y el cuidado del ambiente; es un compromiso que se efectúa a través de acciones específicas que buscan el beneficio de todos los actores involucrados en las actividades de la nueva empresa con el objetivo de alcanzar un mejor desempeño y sostenibilidad y la de su entorno. (Instituto Mexicano de la Juventud ; Organización Internacional del Trabajo, Oficina para Cuba y México, 2011)

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1.6. Antecedentes de las instituciones y programas para el impulso del emprendimiento de las jóvenes mujeres

Es necesario contextualizar las instituciones privadas y gubernamentales que dan soporte a la actividad emprendedora de las jóvenes mujeres mexicanas, mostrando así los logros y los pendientes de México en el desarrollo de un marco capaz de brindar apoyo a las jóvenes mujeres emprendedoras. Igualmente, esta investigación documental permite confirmar la necesidad de una herramienta que brinde soporte a las jóvenes mujeres emprendedoras que sirva como eje de apoyo a la actividad emprendedora del país.

1.6.1 Instituto Mexicano de la Juventud (IMJUVE)

El Instituto Mexicano de la Juventud (IMJUVE) es un organismo del estado que tiene la facultad para instrumentar, coordinar y diseñar políticas y programas enfocados en el desarrollo integral de la juventud. Mas sin embargo el Instituto Mexicano de la Juventud (IMJUVE) no cuenta con fondos presupuestales para implementar y ejecutar programas que contribuyan directamente a impulsar la actividad emprendedora, mucho menos se enfoca al emprendiendo de las mujeres. Actualmente promueve el Programa Nacional de Juventud que únicamente promueve la salvaguarda del derecho de los jóvenes al trabajo. En realidad, este organismo está orientado a realizar vinculación y convenios para la colocación de los jóvenes en un empleo que el organismo considera digno.

1.6.2 Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo (CONEVAL) El Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo (CONEVAL) es una instancia gubernamental mexicana, dependiente de la Secretaria de Desarrollo Social (SEDESOL). El CONEVAL tiene por objeto el coordinar las acciones orientadas a la consecución de los objetivos, estrategias y prioridades de la Política Nacional de Desarrollo Social, el diseño, operación y evaluación de las iniciativas públicas de Desarrollo Social en el País. Es un organismo constitucional autónomo, con personalidad jurídica y patrimonio propios, a cargo de la medición de la pobreza y de la evaluación de los programas, objetivos, metas y acciones de la política de desarrollo social, así como de emitir recomendaciones en los términos que disponga la ley, la cual establecerá las formas de coordinación del órgano con las autoridades federales, locales y municipales para el ejercicio de sus funciones (Consejo Nacional de Evaluación de la Polìtica de Desarrollo (CONEVAL)). Este organismo a través del Programa Subsidio a Programas para Jóvenes opera a su vez nueve diferentes subprogramas o acciones que presentan objetivos diferentes y por tanto servicios y procesos distintos para la juventud, estos programas son los siguientes:

1. Apoyo al Fortalecimiento de Instancias Estatales de Juventud, 2. Apoyo al Fortalecimiento de Instancias Municipales de Juventud, 3. Joven-es Servicio,

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4. Apoyo a Proyectos Juveniles Impulso México, 5. Jóvenes Becari@s Beneficiados, 6. Espacios Poder Joven, 7. Red Nacional de Programas Poder Joven, 8. Radio Televisión y Radio por Internet, y 9. Programa Emprendedores Juveniles y Estímulos a la Juventud.

El Programa Emprendedores Juveniles y Estímulos a la Juventud es a su vez monitoreado por el Instituto Mexicano de la Juventud (IMJUVE) el cual se encarga a través de un Comité de Selección integrado por la Subdirección General de Bienestar y Estímulos a la Juventud; la Dirección de Bienestar y Estímulos; y la Subdirección de Empleo y Capacitación, de asignar el recurso que el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo (CONEVAL) otorga para este programa (IMJUVE Emprendedores Juveniles, 2014). Esto significa que para participar por cualquier apoyo de este programa es necesario ya contar con un proyecto, y como se ha explicado con anterioridad, la etapa temprana de la actividad emprendedora, con la que se trabaja en esta tesis, contempla a aquellos emprendedores que tienen la intención de iniciar un negocio y comienzan a involucrase en dicho desarrollo, no solo en aquellos que ya tienen un proyecto encaminado como lo contempla en Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo (CONEVAL) con al apoyo del Instituto Mexicano de la Juventud (IMJUVE).

1.6.3 Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) El Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) es conducido por la Secretaría de Economía (SE), contempla programas como:

1. Programas para Jóvenes Emprendedores, 2. Incubadoras aceleradoras.

El Programa para Jóvenes Emprendedores según la Secretaría de Economía, tiene como principal objetivo incrementar una cultura empresarial, la generación de nuevas fuentes de trabajo, la expansión de mercados y la competitividad. Nuevamente nos encontramos con la postura de que este programa está orientado a los nuevos empresarios, y a los emprendedores establecidos aquellos que ya son propietarios y gestores de un nuevo negocio. Por otra parte, las incubadoras orientan al emprendedor a través de una red de Centros de Desarrollo Empresarial que fungen como Puntos de la Red Mover a México con 400 ventillas a lo largo del territorio nacional o con una plataforma de diagnóstico y asistencia en línea. La red de Centros de Desarrollo Empresarial brinda orientación a distintos sectores de emprendedores, en nuestro estudio contemplamos:

El semillero de emprendedores, y

Mujeres en movimiento.

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Por un lado, el semillero de emprendedores está orientado a Promover y desarrollar el Espíritu Emprendedor y cultura empresarial únicamente en los jóvenes. Estos semilleros no tienen el soporte de asistencia en línea, la asistencia que la red de Centros de Desarrollo Empresarial brinda a través de su página se realiza con una visión general, dentro de la plataforma no se orienta específicamente a los jóvenes. Mujeres en Movimiento es una de las orientaciones que toma la red de Centros de Desarrollo Empresarial que de igual manera da soporte a través de sus ventanillas al desarrollo de habilidades empresariales de las mujeres. Nuevamente para el caso de Mujeres en Movimiento, la plataforma de red la de Centros de Desarrollo Empresarial no se encuentra orienta específicamente a las mujeres.

1.6.3.1 La plataforma de diagnóstico y asistencia en línea del Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM)

La plataforma de diagnóstico y asistencia en línea del Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM), es una plataforma de incubadora de emprendedores. Es un caso de aplicación de como las tecnologías de la información pueden dar soporte a los emprendedores, es una plataforma que cuenta con una interfaz de usuario que contempla un registro como se muestra en la figura 4 y 5 cuestionario y un formulario que tienen como objetivo conocer el grado de emprendimiento de la persona que se registra como se muestra en la imagen 2. Figura 4 Registro de la página Red de Emprendedores

Fuente: https://www.redemprendedor.gob.mx,2015

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Figura 5 1 formulario y 2 cuestionarios.

Fuente: https://www.redemprendedor.gob.mx,2015

El cuestionario 1 “Diagnostico” busca identificar el nivel de emprendimiento con el que cuenta el usuario, como se muestra en la figura 6. Figura 6 Cuestionario Diagnostico de Emprendedor

Fuente: https://www.redemprendedor.gob.mx,2015

El cuestionario 2 “Idea Proyecto” solo busca considerar si tu idea ya existe en el mercado y la ubicación donde deseas implementar su negocio, como se muestra en la figura 7.

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Figura 7 Cuestionario Acerca tu Idea

Fuente: https://www.redemprendedor.gob.mx,2015

Por último, el formulario “Vinculación”, muestra los cursos que se pueden tomar en línea filtrados de acuerdo a tus respuestas en el “Diagnóstico” y el “Test de idea”. Para acceder se debe dar clic en el programa que sea conocer y solicita una vinculación. La vinculación no es más que acceder al curso, como se muestra en la figura 8. Figura 8 Formulario Vinculación

Fuente: https://www.redemprendedor.gob.mx,2015

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Como fue abordado con anterioridad la página no cuenta con filtros para perfiles específicos para los programas el Semillero de emprendedores, y el de Mujeres en movimiento que contempla la red de Centros de Desarrollo Empresarial. Por otro lado, aunque la página dice filtrar la “vinculación” de los cursos con las respuestas en el “Diagnóstico” y el “Test de idea”, esto no sucede siempre. Cabe señalar que la página brinda cursos para la orientación en Liderazgo, Eficiencia Operativa, Gente, Gestión, Desarrollo Financiero, Desarrollo Comercial e Innovación, como se muestra en la figura 9, pero estos cursos no están organizados en un proceso para que el emprendedor avance de manera paulatina en la creación de su empresa, Los cursos están dispersos y no siguen una mitología. Este es un aspecto que se puede mejorar en la implementación de la propuesta de la presente tesis. Se puede decir que la actividad emprendedora en la etapa temprana debe guiarse y monitorearse al emprendedor y así pueda consolidarse un emprendedor establecido. Figura 9 Cursos de Orientación de la Plataforma Virtual de la Red de Centros de Desarrollo Empresarial

Fuente: https://www.redemprendedor.gob.mx,2015

Plataforma Virtual de la Red de Centros de Desarrollo Empresarial es un claro ejemplo de la falta de coaching virtual, es decir, el seguimiento de una metodología para la impulsar la actividad emprendedora temprana.

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1.6.4 Instituto Nacional de Madres Profesionistas (Inamap) Para apoyar a las madres profesionistas y emprendedoras que quieren iniciar una pequeña empresa, el Instituto Nacional de Madres Profesionistas (Inamap) creó la primera incubadora de negocios. Dentro de esta plataforma existe el taller para jóvenes emprendedoras, pero este tiene un costo real de $45,000 y con beca de $3,500.00. En este curso se da apoyo para elaborar un plan de negocios en 20 sesiones (80 horas) (Inamap, 2015). Aunque cuenta con un modelo reconocido por la Secretaría de Economía no brinda dentro del curso o la página web una herramienta de información u orientación sobre financiamiento o apalancamiento para el proyecto, ni tampoco contempla el soporte para realizar un análisis de mercado.

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Capítulo II Coaching para emprendedoras Considerando la necesidad de la creación de una herramienta que de soporte a las emprendedoras que se encuentran en una etapa temprana de emprendimiento en México, se ha optado por incorporar al coaching en dicha herramienta, con el fin de dar seguimiento a las necesidades de las jóvenes mujeres que tienen la iniciativa de emprender y así lograr brindarles un seguimiento integral. Hoy en día en el aprendizaje colaborativo se fomenta la aculturización, la cual permite a su vez que las involucradas perciban una nueva identidad empresarial, dado que modifican sus valores, conocimientos, aptitudes y actitudes orientándolos hacia una cultura empresarial. Con el coaching, el aprendizaje colaborativo permite a las emprendedoras mantener la autonomía en el desarrollo de un aprendizaje colectivo permitiendo a su vez la especialización individual, ya que cada emprendedora cuenta con metas propias. (Gonzalez & Diaz, 2005) Se puede agregar que el coaching será incorporado en esta asociación ya que permitirá a las emprendedoras percibir al conjunto de sus ideas y conocimientos sobre lo que desean emprender como una organización empresarial con visión a largo plazo y no únicamente como una especie de “autoempleo”, y este será un servicio de apoyo y orientación para el autoempleo entendido como un proceso continuo de ayuda y acompañamiento profesionalizado dirigido al desarrollo personal, competencial, profesional y social de las jóvenes mujeres emprendedoras. La Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras permitirá acercar a la joven emprendedora a la realidad empresarial, lo que le llevará afrontar y resolver en mayor medida a algunas de las dificultades que la actividad emprendedora en etapa temprana presenta.

2.1 Coaching El término coach, en un inicio fue aplicado a la ayuda práctica que prestaban ciertos tutores a los presionados y adinerados estudiantes de las Universidades Oxford y Cambridge para que estos aprobasen sus exámenes a pesar de haber estudiado menos quizás de lo apropiado debido a las diferentes distracciones en la vida de los jóvenes aristócratas. (Almendra, Jimenez, & Macias, 2008) Se hacía referencia a la existencia de un supuesto carruaje (“coach” en inglés) que los llevaba al otro lado de los exámenes. Diferentes a los tutores normales, estos “coaches” observaban muy de cerca a sus alumnos temporales para poder prestar exactamente la ayuda necesaria para poder organizar el más o menos escaso conocimiento en algo presentable a los examinadores. (Almendra, Jimenez, & Macias, 2008) Tal fue el éxito de este enfoque de optimización que otros “coaches” surgían para optimizar las capacidades y experiencia de los remeros del equipo de la Universidad de Oxford para darles ese punto de ventaja competitiva sobre el equipo contrario en la famosa regata a remo Oxford - Cambridge. Al año siguiente, en el equipo de Cambridge

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contaron también con los servicios de un coach y la práctica del coaching deportivo había nacido. (Almendra, Jimenez, & Macias, 2008) Muy pronto había “coaches” de baile, de canto, de buenos modales sociales y todo tipo de comportamiento observable, aunque con preponderancia en las habilidades mecánicas y el deporte. Probablemente los coaches más famosos fueron y son los coaches de los equipos de béisbol en EEUU, algunos de los que han llegado al estrellato como es el caso del famoso “Yogui” Berra (Alcaraz, 2004). Hoy la palabra coaching significa “entrenar”. El coaching dirige, instruye y entrena a la emprendedora o a un grupo de emprendedoras, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. (Evered & Selman, 1989). Desde el punto de vista empresarial el coaching es un proceso interactivo donde un “Coach” o “entrenador” y la emprendedora o grupo de emprendedoras implicadas, buscan sus propios recursos y habilidades con el fin desarrollar cada uno de los proyectos a emprender (Zeuz & Skiffington, 2002). Por otro lado, se entiende el coaching como un proceso de intervención independiente y con “identidad propia” y que, al mismo tiempo complementa y es complementado por otros procesos de intervención como la consultoría, la terapia, la enseñanza, el counselling etc. (Almendra, Jimenez, & Macias, 2008). Whitmore indica por su parte que el coaching consiste en desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño. La tarea principal es ayudarle a aprender, más que enseñarle (Merino, 2010). En otras palabras, el coaching es un método que permite una intercomunicación entra la emprendedora y su coach con el fin de despertar, desarrollar y explotar las habilidades y aptitudes necesarias para el desarrollo de un proyecto de emprendimiento, a través de la definición de un objetivo concreto y de un proceso definido, donde la retroalimentación entre el coach y la emprendedora es continua. A su vez este método puede ser apoyado por otras disciplinas como el mentoring, la pedagogía, la psicología, etc. Para la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras, el coach tiene una actuación fundamental, ya que ha de dirigir, instruir y entrenar a la joven mujer en la búsqueda de recursos que desarrollen su autonomía como emprendedora. Además, el servicio de coaching dentro de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras permitirá que en el proceso del desarrollo de Plan de Negocio puedan atenderse las problemáticas a las que se enfrentan las emprendedoras mexicanas hoy en día, es decir:

1. Administración y trámites legales para la consolidación de su empresa, 2. Obtención de financiamiento/apalancamiento 3. Identificar la oportunidad de vender 4. Rentabilidad

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2.1.1 Coaching para el emprendimiento joven El coaching ya ha sido probado en otros estudios para el desarrollo de jóvenes emprendedores arrojando resultados exitosos en la creación de planes de negocio. Además, desde el punto de vista del aprendizaje ha impactado a la formación de emprendedores, puesto que con el coaching no existe un solo método de formación y abre la posibilidad de encontrar más de una respuesta para cada situación. (Solorzano, Anaya, & Rios, 2013) Adquirir nuevos conocimientos y crear juicios más objetivos y certeros en la toma de decisiones, son algunos de los beneficios que se obtienen del coaching para jóvenes, y son algunas de las razones por la que el coaching se considera apto para ser incorporado como herramienta de la Asociación para Jóvenes Mujeres Emprendedoras. Este proyecto se enfoca en crear acercamientos certeros por parte de las jóvenes mujeres emprendedoras en temas de:

1. Administración y trámites legales para la consolidación de su empresa, 2. Obtención de financiamiento/apalancamiento, 3. Rentabilidad, 4. Identificar la oportunidad de vender.

Para lograr lo anterior se realizará un diseño de emprendimiento adaptado a las necesidades de cada proyecto emprendedor, este puede ser creado desde el nacimiento de la idea de negocio hasta los primeros años de vida de la empresa, es decir, el lapso que abarca la etapa temprana de la actividad emprendedora.

2.1.2 Diseño de emprendimiento Para que el diseño de emprendimiento se adapte a las necesidades de la emprendedora y el coaching pueda ser exitoso, en el presente proyecto de tesis se han considerado algunas características con las que debe cumplir la joven emprendedora:

1. Debe tener una clara determinación de montar la empresa, basándose en sus conocimientos, habilidades y creencias,

2. Considera, mínimamente de modo tentativo, plazos de puesta en marcha a corto plazo, generalmente motivados por una situación de desempleo,

3. Reconoce una carencia de formación empresarial, experiencia en el sector, conocimiento en administración y trámites legales para la consolidación de su empresa,

4. Aunque está determinada a llevar a cabo su proyecto denota poca seguridad en el éxito de su empresa.

La toma de conciencia por parte de la joven emprendedora acerca de su situación actual es la parte más complicada de la labor de coaching, ya que la desmotivación puede hacerse presente, y debe buscar que no se pierda el impulso por ello o la fuerza para poner en práctica esa idea empresarial. Se requiere para ello de grandes dosis de sensibilidad y habilidad para conseguir hacer que la joven emprendedora vaya adquiriendo por sí misma conciencia de la necesidad de

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un cambio de orientación en el diseño de su proyecto, sin perder la fuerza o impulso de seguir adelante. Es en ese momento cuando el coach debe mostrarse como el punto de apoyo. Para la etapa inicial de los proyectos ha de implementar el coaching ya que la Asociación para Jóvenes Mujeres Emprendedoras ofrecerá cursos orientados a resolver las principales problemáticas a las que se enfrentan las emprendedoras en la etapa temprana del emprendimiento. En general cada taller tendrá un bloque temático para el desarrollo del proyecto de las jóvenes emprendedoras (la idea de negocio, el mercado al que se dirige el producto o servicio, el plan financiero, etc.), donde el coach se sirve de la herramienta de autorreflexión para proporcionar las preguntas-clave sobre cada proyecto. El coach acompaña a la joven emprendedora en la respuesta de esas preguntas-clave y produce el análisis y la evaluación de la información obtenida con esas preguntas. El objetivo más importante de los cursos es que la joven emprendedora madure su idea de negocio y que al final del mismo sea capaz de realizar un primer diagnóstico sobre si sigue adelante con la idea inicialmente planteada y, en su caso, por donde tiene que seguir trabajando para el desarrollo del proyecto y la ulterior puesta en marcha. Acerca de la propuesta de estos cursos se abordará con mayor precisión en el capítulo cuarto de este proyecto de tesis.

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2.1.3 Coaching para jóvenes mexicanas emprendedoras de éxito

Alcaraz identificó diez características de los emprendedores exitosos, los cuales se buscan fomentar a través del coaching en la Asociación para Jóvenes Mujeres Emprendedoras, estas se muestran en la figura 10 (Alcaraz, 2004). Figura 10 Diez características de los emprendedores exitosos.

Fuente: Elaboración propia con información de “Análisis de la contribución del curso sello: Desarrollo de Emprendedores (OR 00802) en el desarrollo de las características básicas del perfil del emprendedor, de los alumnos del Tecnológico de Monterrey”.

2.1.4 Coaching para emprendedores en la era digital Hoy en día se cuentan con diferentes recursos digitales que apoyan el aprendizaje y que pueden ser utilizados en el coaching digital. Estos recursos son conocidos como Objetos de Aprendizaje o Learning Objects, (LO por sus siglas en inglés). Los Objetos de Aprendizaje son cualquier recurso digital que puede ser reutilizado para facilitar el aprendizaje (Wiley, 2000). Además, existen sistemas de entrenamiento en la web y son conocidos como Salones Virtuales (Virtual Classroom, VC por sus siglas en inglés), que se encuentran dentro de la clasificación de Objetos de Aprendizaje, y estos normalmente han sido desarrollados por importantes empresas como es el caso de “Adobe Acrobat Connect Pro” desarrollado por Adobe. Un Salón Virtual, es una solución completa para coaching en línea, la cual puede facilitar la interacción y mejorar la colaboración, el Salón Virtual simula el salón de clases real y permite al profesor enseñar a sus alumnos como lo hace en los salones de clases tradicionales. (Adobe Acrobat Connect Pro, 2015)

Emprendedor exitoso

Creatividad

Iniciativa

Auto-confianza

Energía y capacidad de trabajo

Perseverancia

Liderazgo

Aceptación de riesgo

Necesidad de logro

Tolerancia al cambio

Manejo de problema

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Enseguida se enlistarán y describirán los salones virtuales más conocidos y utilizados en la actualidad, con la finalidad de conocer diferentes plataformas que servirán para conocer posibles alternativas en la implementación de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras.

2.1.4.1 Adobe Acrobat Connect Pro Adobe presenta una solución a este tipo de sistemas llamada “Adobe Acrobat Connect Pro”, el cual es un sistema de alto impacto para conferencias Web/eLearning, es dinámico, fácil de usar y está siempre disponible (Adobe Acrobat Connect Pro, 2015) Sin embargo, este software tiene costos altos, y el número de usuarios que se pueden conectar es limitado. Algunas de las características que ofrece este sistema son:

Voz sobre IP (VoIP), audio y transmisión de video.

Teleconferencia.

Mantener reuniones en una organización o utilizarlo como VC.

Compartir contenidos.

Presentaciones en PowerPoint.

Compartir escritorio y ventanas. Con esta herramienta se pueden crear reuniones, contenido, salones virtuales, cursos y currículos. A través de los menús es posible interactuar con las opciones que presenta Adobe Acrobat Connect Pro, como lo son calendario que muestra los cursos o reuniones agendadas, los eventos y reuniones disponibles, así como los recursos como son tutoriales y documentación de Adobe Acrobat Connect Pro. En estos salones virtuales es posible agregar información relacionada al salón virtual que se va a crear, como es el nombre, una pequeña descripción, la fecha y hora de inicio, etc.

2.1.4.2 eLecta Live

Este software es un salón virtual para conferencias en Web tanto para clases en vivo y reuniones en línea. Es una solución poderosa y escalable para Escuelas en línea, Universidades, Corporaciones de entrenamiento y también para maestros. eLecta Live está disponible en diferentes ediciones y configuraciones diseñadas para enseñanza y entrenamiento en línea así como conferencia en Web y colaboración en Web. Las configuraciones que ofrece eLecta Live son las siguientes:

Reuniones generales a través de la Web rentables - eLecta Live Easy Meetings

Seminarios y Colaboración en línea - eLecta Live Web Events

Enseñanza o asistencia a las personas a través de Internet - eLecta Live Tutor Edition

Soluciones universales para enseñanza, entrenamiento y reuniones en línea - eLecta Live

Web Events

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Sesiones simultáneas en línea, lecturas en vivo, múltiples equipos - eLecta Live Professional

Enseñanza a través de Internet con varios profesores a la vez - eLecta Live Professional

Las características que ofrece eLecta Live son las siguientes:

Pizarrones multifuncionales interactivos

Audio de conferencia integrado

Full Duplex Voz sobre IP de excelente calidad

Nada de cargos extras o llamadas telefónicas necesarias

Mensajes instantáneos y encuestas en línea

Archivos e imágenes a compartir en tiempo real

Grabación de sesiones y reproducción

Presentaciones en PowerPoint a compartir

Herramientas de marcado y punteros

Compartición de escritorio y aplicación

Herramientas para comentarios y de señales

Video de alta calidad

Acceso y Control basado en Web

Sistema Avanzado de programación de eventos

Esta herramienta tiene un costo de $29.90 dólares al mes en el caso de los profesores individuales y para universidades o compañías puede llegar hasta los $1499 dólares al año. (eLecta Live, 2015)

2.1.4.3 WiZiQ WiZiQ es otro tipo de aula virtual para aprender o enseñar en vivo. Esta herramienta es completamente basada en Web, ya que no es necesario descargar un software y trabajar es compatible para cualquier sistema operativo. (WiZiQ, 2015) Los precios de esta aula virtual pueden llegar a los $525 dólares al mes, con el acceso hasta de 500 usuarios. Las características que ofrece WiZiQ son:

Selección de solo audio o transmisión de audio y video. Permite compartir el Escritorio y la pantalla.

T odas las clases se graban automáticamente.

Barra de herramientas completa con funciones matemáticas. Permite subir archivos pdf, doc, xls, ppt y flash fácilmente. Chat privado (Característica Premium).

No se requieren descargas para ejecutar el VC.

Comunicación en vivo: chat, conferencia a través de audio y video.

Permite compartir videos de YouTube de manera sincronizada y cambiar el tamaño

de los videos.

Pizarrones interactivos con múltiples pestañas.

Permite cortar, cambiar de tamaño, y borrar objetos en el pizarrón.

Permite marcar el VC con el nombre del usuario o el nombre de la organización

Transferencia de los controles de audio, video y pizarrón a los participantes.

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2.1.4.4 Moodle El Moodle es un Sistema Administrador de Cursos (Course Management System, CMS por sus siglas en inglés) también conocido como CMS, de distribución libre. Se ha convertido en una herramienta en línea para los profesores y coaches, la cual les permite crear sitios Web dinámicos para sus alumnos. Para empezar a utilizarlo es necesario instalarlo en un servidor Web. El Moodle se puede descargar en un paquete que contiene todo lo necesario para poder instalarlo o está la posibilidad de instalar cada herramienta que utiliza Moodle por separado.

Algunos módulos principales que se pueden crear en el Moodle son:

1. Módulo de Tareas a. Los coaching pueden especificar la fecha final de entrega de una actividad y el

puntaje que se le podrá asignar. b. Las emprendedoras pueden subir sus actividades al servidor. Se registra la fecha

en que se han subido. c. Para cada tarea en particular, puede dar seguimiento a cada emprendedora

(avances y comentarios). d. Las observaciones del coach se pueden adjuntar a la página de la actividad de

cada emprendedora y se le envía un mensaje de notificación.

2. Módulo de Consulta a. Puede utilizarse para votar sobre algún tema o para recibir una respuesta de cada

emprendedora. 3. Módulo Foro

a. Se pueden colocar diferentes tipos de foros disponibles: exclusivos para los

coaches, de noticias del curso y abiertos a todos. b. El coach puede obligar la suscripción de todas las emprendedoras a un foro o

permitir que cada emprendedora elija a que foros suscribirse de manera que se le envié una copia de los mensajes por correo electrónico.

c. El coach puede elegir que no se permitan respuestas en un foro (por ejemplo, para crear un foro dedicado a anuncios).

4. Módulo Diario a. Los diarios constituyen información privada entre la emprendedora y el coach. b. Cada entrada en el diario puede estar motivada por una pregunta abierta. c. La clase entera puede ser evaluada, por cada entrada particular de diario. d. Los comentarios del profesor se adjuntan a la página de entrada del diario y se

envía por correo la notificación.

5. Módulo Cuestionario

a. Los coach pueden definir una base de datos de preguntas que podrán ser reutilizadas en diferentes cuestionarios.

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b. El coach puede determinar si los cuestionarios pueden ser resueltos varias veces y si se mostraran o no las respuestas correctas y los comentarios

c. Las preguntas y las respuestas de los cuestionarios pueden ser mezcladas (aleatoriamente).

d. Las preguntas pueden crearse en HTML y con imágenes.

6. Módulo Recurso a. Admite la presentación de un importante número de contenido digital, Word,

PowerPoint, Flash, video, sonidos, etc. b. Los archivos pueden subirse y manejarse en el servidor, o pueden ser creados

sobre la marcha usando formularios web (de texto o HTML).

7. Modulo Encuesta

a. Los coach pueden crear encuestas. b. Se pueden generar informes de las encuestas los cuales incluyen gráficos. c. A cada emprenderá se le informa sobre sus resultados comparados con la media

de la clase. (Moodle, 2015)

2.2 El Marco fiscal y legal de la asociación de coaching de mujeres emprendedoras

Para el presente proyecto de tesis se ha considerado como figura jurídica la Asociación Civil (A.C.), ya que se tiene como objetivo social el empoderar a todas las jóvenes mujeres que busquen orientación en la etapa emprendedora de sus vidas, así como el de promover obras de beneficencia en favor de este sector de la sociedad y promover el desarrollo integral, cultural y social de las jóvenes emprendedoras. Según la Secretaría de Gobernación una asociación es “una agrupación de individuos que convienen en reunirse, de manera que no sea enteramente transitoria, para realizar un fin común que no esté prohibido por la ley y que no tenga carácter preponderantemente económico, constituyen una asociación civil” (Secretaría de Gobernación SEGOB, 2015). El Código Civil de cada estado regula las Asociaciones Civiles y establece que para que una asociación exista y pueda operar debe de tener un acta constitutiva, es decir, un contrato escrito que un notario certifica y que debe inscribirse en el Registro Público de Personas Morales. Por medio de este contrato, la asociación se constituye legalmente. La Secretaría de Gobernación (SEGOB) es la encargada de conducir las relaciones políticas del Poder Ejecutivo Federal con las organizaciones de la sociedad civil (OSC), además ésta fomenta el desarrollo político y la activa participación ciudadana a través de la unidad para el Desarrollo Político (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2014). La unidad para el Desarrollo Político, perteneciente a la Secretaría de Gobernación, es el organismo gubernamental a través del cual el presente proyecto elaborará y pondrá en práctica las estrategias que contribuirán al desarrollo de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras.

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La figura legal de Asociación Civil tiene la flexibilidad en cuanto a estructura y actividades que se puede llevar acabo, además que nos permitirá consolidarnos como organización donataria autorizada. A continuación, se muestran los requisitos necesarios para establecer la Asociación de para Jóvenes Mujeres Emprendedoras, mismos que son emitidos por la Secretaría de Economía, los cuales a su vez serán desglosados punto por punto en las secciones contiguas: 1. Definición del nombre de la Organización, 2. Tipo de Miembros de la Organización, 3. Establecimiento de los Órganos de Gobierno y Designación del Representante Legal

de la Organización, 4. Elaborar los estatutos y Protocolizar Acta Constitutiva, 5. Inscripción del Acta Constitutiva en el Registro Público de la Propiedad 6. Servicio de Administración Tributaria.

En seguida los requisitos enlistados anteriormente serán desglosados por apartados para su mayor comprensión y desarrollo posterior.

2.2.1 Denominación Es necesario definir el nombre de la asociación, también conocido como razón social. Esto consiste en obtener el permiso para la constitución de sociedades de la Secretaría de Economía para reservar el derecho al uso del nombre. Este trámite debe realizarse antes de la elaboración del acta constitutiva. Cualquier persona con identificación oficial puede realizarlo sin necesidad de abogado. Este trámite permite registrar la denominación o razón social, de modo que sea exclusivo de la organización y ningún otro grupo la pueda utilizar. No hay que pagar por los derechos por la autorización de uso de denominaciones o razones sociales. El presente proyecto de tesis está orientado a lo que la Ley de fomento a las actividades realizadas por organizaciones de la sociedad civil considera una actividad de promoción de equidad de género y actividades fomento de acciones para mejorar la economía popular (Instituto Nacional de Desarrollo Social, 2012), y la denominación del nombre debe estar orientada al propósito de estas dos actividades. Es momento de considerar las categorías de personas afiliadas a la organización, así como los derechos y obligaciones dentro de la misma.

2.2.2 Tipo de miembros de la organización La estructura de la organización es un punto clave para el cumplimiento de los objetivos a alcanzar, es por ello que deben definirse los puestos o membresías que tendrá cada uno de los integrantes en la organización. Estas membresías han de especificarse tanto en documentos legales públicos, es decir, en los estatutos del acta constitutiva, así como en

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documentos legales internos, mejor conocidos como reglamento o políticas internas de la organización. Las clasificaciones de las membresías pueden ser alguna de las siguientes, según sea el caso de su actividad y participación dentro de la organización:

1. Socios: Son los fundadores de la organización, cuentan con voz y voto y están directamente involucrados en todas las actividades.

2. Miembros Honorarios: No están directamente involucrados, pero fungen como aval

moral, por lo que cuentan con voz y voto en la toma de decisiones.

3. Afiliados o Simpatizantes: Son individuos, instituciones, empresas u organizaciones que pueden contribuir con recursos humanos o financieros. No necesariamente tiene voz y voto.

4. Colaboradores: Individuos involucrados en las actividades y tareas operativas de

la organización, pero no contribuyen con recursos y no cuentan con voz y voto. Después de considerar la participación de cada uno de los integrantes de la organización es necesario establecer a los órganos de gobierno de la misma, en los que ha recaer toda la responsabilidad legal de la organización.

2.2.3 Establecimiento de los órganos de gobierno y designación del representante legal de la organización

Los órganos de gobierno de la asociación normalmente recaen en los fundadores de la organización, que la mayor parte del tiempo cuenta con un representante único, el cual es definido claramente en el acta constitutiva. Los órganos de gobierno son la autoridad legal última y responsable de todas las actividades y recursos de la organización. En otras palabras, los integrantes de la asociación deben cumplir con las obligaciones legales que se deriven de las actividades que lleve a cabo la organización, y en caso de que hubiera algún problema legal, ellos deberán enfrentarlo como responsables. Es necesario definir las facultades y funciones de los órganos de gobierno dentro de la organización, sus vínculos con los otros órganos y los miembros que participarán en ellos. El representante legal es la persona designada para ejecutar, a nombre de la organización, los actos administrativos y jurídicos que le sean conferidos. Los mandatos o poderes que se otorgan son:

1. Llevar a cabo litigios y efectuar cobranzas, 2. Realizar actos de administración, y 3. Efectuar actos de dominio.

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2.2.4 Elaborar los estatutos y protocolizar acta constitutiva La elaboración del acta constitutiva es imprescindible ya que es el registro que le da personalidad jurídica a la organización. Las principales características de este documento son:

1. Nombre y apellidos de los socios o asociados capaces de obligarse, 2. Asignación de responsabilidades, 3. Nombre y facultades de los Administradores, 4. Definición de representante legal, 5. Importe del capital social, en caso que lo hubiera, y la aportación de cada socio, ya

sea efectivo, bienes o industria, 6. Indicar si se permite o no la participación de extranjeros, 7. La forma de distribuir las utilidades y pérdidas, 8. Órganos de gobierno, 9. Membresías, 10. Facultades, 11. Derechos y Obligaciones, y 12. Objeto Social de la Organización, duración y domicilio.

Ya elaborados los estatutos es necesario acudir con un notario público para protocolizarlos. Para facilitar este paso es posible revisar el Directorio de los notarios que se suscribieron a la firma del convenio de concertación entre la Secretaría de Desarrollo Social y la Asociación Nacional del Notario Mexicano, A.C., ya que en este directorio se encuentran notarios que pueden comprender mejor el tema de la constitución de una organización de la sociedad civil. Este convenio otorga facilidades a las organizaciones de sociedad Civil (OSC) para constitución, modificación, adecuación o complementación de las actas constitutivas o estatutos.

2.2.5 Inscripción del acta constitutiva en el registro público de la propiedad La función del Registro Público de la Propiedad es permitir que la sociedad tenga acceso al acta constitutiva de la organización, para que conozcan el propósito y la forma en la que se constituyó, así como las personas que intervinieron en ella. A continuación, se enlistan algunos requisitos comunes:

1. Pagar los derechos de tesorería local correspondiente, 2. Llenar a máquina la solicitud de registro correspondiente a la entidad federativa, 3. Original y copia de los estatutos protocolizados, 4. Original y copia del permiso de la Secretaria de Economía, con el registro de la

razón o denominación social, e 5. Identificación.

Otro requisito importante para el establecimiento de la asociación es el registro al Servicio de Administración Tributaria, el cual se describe a continuación.

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2.2.6 Servicio de administración tributaria Considerando que el actual proyecto de tesis plantea el establecimiento de una asociación civil orientada a actividades de promoción de equidad de género y actividades fomento de acciones para mejorar la economía popular, es posible considerar entonces que al tener este tipo de actividades no se contribuye al Impuesto Sobre la Renta (ISR), determinando lo anterior dada la Ley del impuesto sobre la renta del Régimen de las Personas Morales con Fines no Lucrativos (Servicio de Administración Tributaria, 2012). A pesar de lo mencionado en el punto anterior es necesario tramitar el Registro Federal de Contribuyentes, ya que para este proyecto se considera la creación de una Asociación Civil donataria Autorizada. Para ello se tienen treinta días a partir de la firma del acta constitutiva para el inicio del trámite. El Registro Federal de Contribuyentes además servirá para la realización de comprobantes fiscales, o sea, seremos impresores autorizados. A continuación, han de desarrollarse de manera general los apartados que constituirán el esqueleto del plan de negocios para el planteamiento concreto de la organización, los cuales a su vez son una guía para el desarrollo posterior.

2.3 Plan de negocios El plan de negocios es clave para que este proyecto logre el éxito ya que en el plasmaremos el proyecto de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras de forma escrita, lo que permitirá evaluar todos los aspectos de viabilidad de la iniciativa social. Aunque es importante mencionar que este no garantiza el éxito del proyecto, es parte esencial para alcanzarlo. Realizar un plan de negocio para el arranque de este proyecto emprendedor es una actividad continua, que debe estar en constante revisión y actualización. El plan de negocios es un mapa para planear el curso del negocio, por lo tanto, no es posible predecir qué cambios surgirán en las condiciones que la Asociación se encuentre. Además, el formato de este plan de negocios será una evaluación sistemática de todos los factores esenciales para los planes y objetivos de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras. En seguida se muestra la información que ha de ser necesaria para el desarrollo de la estructura del plan de negocio de una asociación de coaching para jóvenes emprendedoras, el cual se apreciará materializado en el último capítulo de la presente tesis.

2.3.1 Análisis de mercado La mercadotecnia es la encargada de proceso de planear las actividades de la empresa en relación con el precio, la promoción, la distribución y la venta de bienes y servicios que

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ofrece, así como de la definición del producto o servicio con base en las preferencias del consumidor, de forma tal que permitan crear un intercambio que satisfaga los objetivos de los usuarios y de la propia organización. Dentro de los objetivos del área de mercadotecnia es necesario definir lo que se desea lograr con el servicio en términos de financiamiento, distribución y posicionamiento en el mercado. Se debe tener en cuenta el área y segmento de mercado en el que incursionar (nivel local: colonia, sector, etc.; nivel nacional: de exportación regional, mundial, u otros), así como el tiempo en el cual se piensan lograr los objetivos en diferentes lapsos. (Alcaraz, 2011)

2.3.1.1 Investigación de mercado Las decisiones que se tomen en el área de mercadotecnia y en otras áreas de la asociación, deben buscar la satisfacción de las usuarias; para lograrlo es necesario conocer sus necesidades y como pueden satisfacerse. La investigación de mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la obtención de esta información. En este paso se define el tamaño aproximado del mercado de manera objetiva y con base en fuentes de información confiables, cuantos clientes posibles puede tener la asociación, donde están y quienes son; para ello se requiere obtener algunos detalles de los futuros clientes: edad, sexo, estado civil, ingreso mensual, etcétera. Es decir, se debe establecer el segmento de mercado donde operará la asociación. Otra cuestión a definir en la investigación de mercados es la utilización aparente, una vez que se ha definido el segmento de mercado, debe tratar de establecer, en la medida de lo posible, el uso aparente que dicho segmento realizará; esto se hace identificando el número de usuarios potenciales, así como del uso que se estima hagan del servicio que la asociación ofrece, con base en sus hábitos y necesidades detectadas. El análisis de la competencia en el mercado es básico en este eje del desarrollo del proyecto. La participación de la competencia en el mercado donde se pretende incursionar tiene una gran influencia en las decisiones que se tomarán en la asociación para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es posible elegir varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así, la mercadotecnia se enfocaría en alguna de las siguientes actividades:

1. Desarrollar la entrada del nuevo servicio al mercado, 2. Ofrecer innovaciones periódicas, 3. Ganar participación de mercado a través de campañas periódicas de promoción.

(Alcaraz, 2011) Para conocer la participación, es recomendable que la asociación identifique a sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido posicionarse en el mercado, ya que con esta información podrán determinarse con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que deberá seguir la empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.

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2.3.1.2 Estudio del mercado El estudio de mercado es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relación con el mercado especifico al cual la asociación ofrece sus servicios. Es necesario conocer en forma directa a las usuarias, en especial los aspectos relacionados el servicio, para lo cual se recomienda hacer un estudio de mercado, a través de una encuesta o entrevista en ambientes similares al que se busca ofrecer por parte de la asociación. Para lograr lo anterior, se debe definir el servicio que se planea ofrecer, de acuerdo con el punto de vista del usuario final. Una vez que se define el producto o servicio, es necesario que la asociación determine la información que desea obtener a través del estudio de mercado, la cual le permitirá tomar decisiones respecto a la presentación y distribución del producto. Asimismo, puede investigar la frecuencia del uso del servicio. Es por ello que se han de realizar encuestas en un ambiente similar, y la encuesta de mercado que se pretende aplicar debe será cuidadosamente planeada. Es muy importante que los datos que se quieren conocer respecto al mercado potencial de la empresa se traduzcan a preguntas claras, concretas, que no impliquen cálculos complicados, sean breves y arrojen la información que busca. Por tal motivo, es conveniente evaluar el mercado a través de la encuesta para obtener información (Sanchez & Cantu, 2003).

2.3.1.3 Promoción del producto o servicio Promover es un acto de información, persuasión y comunicación, que incluye varios aspectos de gran importancia, como la publicidad, la promoción, y la marca. A partir de un adecuado programa de promoción, puede darse a conocer un servicio e incrementar su uso. Hacer publicidad es una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje al mercado meta; su objetivo principal es crear un impacto directo sobre las usuarias para que usen los servicios brindados, con el consecuente incremento en el número de beneficiadas. Para lograr esta finalidad, el emprendedor debe hacer énfasis en animar a las posibles usuarias a buscar los servicios que se les ofrece y ganar la preferencia de las usuarias. Podemos mencionar como posibles medios de difusión:

1. Periódicos: Cubren con su circulación un territorio geográfico seleccionado (parte de una ciudad, una ciudad completa, varias poblaciones vecinas o un número de regiones adyacentes). Además, los anuncios en este medio llegan a personas de prácticamente todos los estratos económicos.

2. Redes Sociales: Las redes sociales ofrecen la oportunidad de una exposición

masiva de los mensajes publicitarios. Este medio también puede dirigirse a un

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mercado particular, en un poblado o ciudad específica a partir de la selección adecuada del mensaje y de la red.

3. Volantes/Banners: Son distribuidos en puntos de reunión del segmento de

mercado seleccionado y su impacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y la presentación. (Alcaraz, 2011)

Otro elemento que causa un gran impacto en el mercado meta es el sistema de promoción de ventas, actividades que permiten presentar a las posibles usuarias el servicio de la asociación; la promoción de ventas debe llevarse a cabo para que las usuarias ubiquen al servicio de la asociación en el mercado, ejemplo patrocinio y/o participación en actividades sociales, educativas, culturales. El uso del servicio se facilitará cuando las posibles usuarias conozcan el servicio de la asociación y lo solicitarán a través de su nombre; esto es posible gracias a las marcas. Una marca es un nombre, término, signo, símbolo o diseño, o combinación de todos estos elementos, que identifica los bienes y/o servicios que ofrece una organización y señala una clara diferencia con los de su competencia. Otros elementos que contribuyen a diferenciar al servicio de la organización, son el logotipo (figura o símbolo específico y original) y el eslogan (frase o grupo de palabras, también originales, que representan la imagen de la empresa o su producto). (Alcaraz, 2011)

2.3.1.4 Plan de introducción al mercado El plan de introducción al mercado es la estructuración de acciones concretas a realizar en los primeros meses de desarrollo de la asociación para garantizar el éxito al entrar en el mercado; el plan debe tomar en consideración la manera en que se dará a conocer la organización (sus servicios) a las usuarias potenciales y como se posicionará en el mercado. Es necesario especificar en el plan de introducción:

1. Como se distribuirá el servicio,

2. Como se dará a conocer o como se presentará a la usuaria final, si se hará una campaña publicitaria anterior al lanzamiento del servicio,

3. Si se acompañará el lanzamiento con alguna promoción inicial.

(Alcaraz, 2011)

Es necesario que las actividades comprendidas en el plan de introducción sigan un proceso bien estructurado, a fin de que a través de ellas se logre un buen impacto en el mercado y un uso eficiente de los recursos de la asociación. Las actividades que se lleven a cabo resultan del estudio de mercado efectuado con anterioridad, ya que por él es posible darse cuenta de la manera de difusión por la que se debe optar.

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Cualquier nueva organización que entra en el mercado debe elaborar un listado de los posibles riesgos y oportunidades del lugar donde incursiona. Lo anterior le permitirá desarrollar eventuales planes de acción que faciliten la toma de decisiones en el momento en que se llegara a presentar cualquier contingencia; el listado debe considerar aspectos como: posibles acciones de la competencia, entorno de la asociación, disposiciones gubernamentales, tendencias sociales, económicas y culturales, y todo aquello que considere que pudiera afectar el desarrollo de la empresa en el corto, mediano y largo plazos.

2.3.2 Análisis operativo El análisis operativo describe los requerimientos físicos de la organización, así como el funcionamiento de ésta, con el fin de mostrar cómo serán las operaciones diarias, además de que con este análisis se comprenden dichas operaciones. Es por ello que el estudio técnico debe proveer suficiente información, pero sin ser demasiado técnico. Al igual que en los puntos anteriores, se deben establecer los objetivos del área de acuerdo con las metas organizacionales y del resto de las áreas que la conforman. Primeramente, para establecer un sistema de procesos en la organización deben definirse los objetivos de la organización y los de sus áreas funcionales para que concuerden y se complementen; una vez que se realiza esto, es necesario definir los siguientes aspectos:

1. Procesos operativos (funciones), de la empresa:

¿Que se hace?,

¿Cómo se hace?,

¿Con que se hace?,

¿Dónde se hace?

¿En cuánto tiempo se hace?

2. Descripción de puestos:

Agrupar las funciones por similitud,

Crear los puestos por actividades respecto del tiempo (cargas de trabajo),

Diseñar el organigrama de la organización.

3. Definición del “perfil” del puesto, en función de lo que se requiere en cuanto a:

Características físicas,

Habilidades mentales,

Preparación académica,

Habilidades técnicas (uso de máquinas y herramientas),

Experiencia laboral. (Stutely, 2000) Cuanto más específico sea el perfil, más seguro será cubrir las necesidades del puesto, aunque será más difícil conseguir a la persona. Es también necesario tener presente que contar con el perfil detallado por puesto no garantizará que la persona sea la más adecuada; quizá sea más sencillo que al cumplir con dichas características se pueda

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poner una mayor atención a aspectos tan importantes como la actitud, lo cual, a veces, es mucho más importante que sus conocimientos o habilidades. El resultado del proceso anterior es un organigrama, en el cual se reflejan las interrelaciones, funciones y responsabilidades del personal.

2.3.2.1 Funciones específicas por puesto En el punto anterior del plan se mencionaron las funciones generales de cada puesto, por lo que el siguiente paso es diseñar una guía operativa por trabajador; para realizarlo, le sugerimos utilizar la metodología que propone Alcaraz Rafael en su libro “El Emprendedor de Éxito”:

1. Establecer el objetivo que se pretende lograr con cada función general (recuerde que debe ser acorde con el objetivo del área funcional a la que pertenece el puesto),

2. Desarrollar las funciones específicas (actividades), necesarias para llevar a cabo

cada función general,

3. Describir los procesos de cada actividad (esto es, como se hace, paso por paso, recursos necesarios, así como el resultado final esperado),

4. Determinar los indicadores operativos (de desempeño) y de calidad

(mejoramiento) de cada actividad. En ocasiones es recomendable establecer los indicadores cuando la organización se encuentra en funcionamiento, ya que será entonces cuando se tendrán bases para conocer el desempeño de cada actividad (Stutely, 2000).

También es esencial establecer las políticas operativas que indiquen y enfaticen las siguientes áreas:

Sistema de comunicación,

Procesos para la resolución de conflictos,

Carácter moral de la empresa (valores),

Comportamientos esperados (actitudes, cumplimiento). (Alcaraz, 2011)

2.3.2.2 Capacitación del personal El ciclo de personal abarca diversas actividades que permiten encontrar, seleccionar, contratar, recibir, preparar y definir la carrera del personal que formará parte de la organización desde el momento de su nacimiento. El recurso humano es el más importante para el buen desarrollo de la organización, y constituye un factor clave para un buen inicio de operaciones y la consolidación de la misma; por tal motivo, se debe planear cuidadosamente este proceso, desde la definición del personal que se requerirá, hasta la planeación de las etapas por las que pasará al incorporarse y/o desligarse de la empresa.

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Es muy importante establecer un proceso formal de asociados que garantice la captación del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos para los diversos puestos. Existen muchos y muy diversos medios para reclutar socios, asociados y/o colaboradores, cada uno de ellos tiene sus respectivas ventajas y desventajas; asimismo, todos tienen, como es lógico pensar, un impacto sobre el presupuesto que se deberá asignar para el área de recursos humanos, por lo que deberá determinarse el proceso y el costo que se está dispuesto a pagar por llevarlo a cabo. El sistema de selección de socios, asociados y/o colaboradores es un asunto muy delicado que debe planearse y ejecutarse de forma cuidadosa, por lo que es muy importante tener muy claras las herramientas y técnicas que utilizará, así como el costo que implicará el sistema. El proceso de inducción es el primer encuentro entre los socios, asociados y/o colaboradores y la asociación; es la presentación con la misión, valores y carácter de la organización y con el puesto que va a desempeñar; en ellas se ofrece a los socios, asociados y/o colaboradores una panorámica de lo que se espera de ellos, así como de lo que ellos pueden esperar de la organización. Por otro lado, en la inducción se dan a conocer tanto las políticas como los códigos escritos y no escritos que la organización posee. La inducción es un elemento de gran importancia, por lo que es necesario determinar:

1. Personas que se encargarán de realizarla, 2. Material de apoyo que se utilizará en el proceso, 3. Momento en que se llevará a cabo, 4. Costos involucrados con el proceso (Sanchez & Cantu, 2003).

2.3.2.3 Desarrollo del personal El desarrollo del personal involucra dos elementos:

1. Adiestramiento: Es el entrenamiento básico requerido para que la persona desempeñe las funciones.

2. Capacitación: Es el entrenamiento avanzado que se le proporciona a la persona

para facilitarle un mayor desarrollo individual y profesional que facilite, en consecuencia, el desarrollo de la organización.

Para establecer un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, se deberán considerar y tratar de dar respuesta a una serie de preguntas específicas, a saber:

¿Que puestos requieren entrenamiento especial?,

¿Cuáles áreas debe contemplar el entrenamiento que se programe para el personal?

¿Cómo se llevará a cabo el entrenamiento del personal? ¿Se proporcionará internamente o a través de instituciones especializadas?,

¿Que costos implica el programa de entrenamiento?,

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¿Cómo se determinarán y priorizarán las necesidades futuras de capacitación del personal? (Stutely, 2000).

Una vez que se hayan definido los puntos anteriores, es posible concretar un programa de desarrollo del personal. La evaluación del desempeño de los socios, asociados y/o colaboradores es un punto muy delicado, ya que incide directamente sobre la moral de estos y sobre la eficiencia de la organización; por lo tanto, debe considerarse cuidadosamente. El sistema de evaluación del desempeño se fundamenta en las funciones operativas individuales y se complementa con la fijación de objetivos parciales y finales de cada actividad, lo que permite dar seguimiento a este aspecto. Es recomendable que los objetivos se determinen al inicio, que se desglosen en objetivos, que incluyan parámetros de cumplimiento o indicadores y que se revisen con la periodicidad con que fueron establecidos. La fijación de metas, deberán establecerse las políticas de evaluación y los elementos de reconocimiento o incentivo por buen desempeño, así como medidas correctivas para evitar un desempeño deficiente. Los objetivos deberán ajustarse en cada revisión.

2.3.2.4 Marco legal de la organización La organización es un conjunto de recursos organizados por el fundador, con el fin de realizar actividades sociales de servicios que satisfacen las necesidades de un mercado en particular, es decir, jóvenes emprendedoras. Además de los aspectos legales y fiscales considerados en el punto 2.2 de ésta tesis, existen algunos otros aspectos legales que la empresa debe considerar como los trámites siguientes: 1. Obtención de patentes, marcas, diseños industriales y modelos de utilidad y registro

de nombres comerciales, logotipos y eslogans. El procedimiento para obtener una patente o registro se inicia mediante solicitud ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) por cualquier persona que afirme ser el inventor, su causahabiente o representante.

2. Inscribirse en el Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), que es una estancia federal operada por el Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol) para sistematizar la información legal de las organizaciones de la sociedad civil inscritas y del apoyo que las dependencias federales les otorguen una Clave Única de Inscripción al Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil (CLUNI).

A fin de no omitir la realización de ningún trámite legal necesario para la constitución y operación del negocio, es recomendable elaborar un listado que los contenga.

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2.3.3 Análisis Financiero Para efectos fiscales, la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR) y su Reglamento consideran como personas morales con fines no lucrativos a diversas entidades, entre ellas:

Partidos políticos.

Sindicatos obreros y sus organismos.

Cámaras de comercio e industria.

Agrupaciones agrícolas, ganaderas, silvícolas y sus organismos.

Colegios de profesionales y sus organismos.

Sociedades cooperativas de consumo.

Organismos que agrupen a sociedades cooperativas, ya sea de productores o de consumidores.

Sociedades mutualistas que no operen con terceros.

Instituciones de asistencia o de beneficencia.

Sociedades y asociaciones civiles. Estas entidades son organizadas sin fines de lucro, autorizadas para recibir donativos y dedicadas a actividades como:

Atención a requerimientos básicos de subsistencia en materia de alimentación, vestido o vivienda.

Apoyo en la defensa y promoción de los derechos humanos.

Promoción y difusión de la música, literatura, arquitectura y cinematografía.

Apoyo a actividades educativas y de investigación.

Protección, conservación restauración y recuperación del patrimonio cultural. (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2013)

A continuación, se presentan los usuarios que se consideran más relevantes, así como sus características:

1. Patrocinadores: Incluye a patronos, donantes, asociados, miembros y entidades gubernamentales, que proporcionan recursos que no son directa y proporcionalmente compensados de acuerdo con sus aportaciones.

2. Acreedores: Incluye a los proveedores, prestamistas, empleados y otros acreedores.

3. Beneficiarios: Son los que reciben los beneficios de las Entidades Con Propósitos No Lucrativos (EPNL). En algunos casos los beneficiarios son patrocinadores, por ejemplo, en los grupos colegiados de profesionistas.

4. Los órganos de supervisión internos o externos: Son los responsables de establecer las políticas, supervisar y evaluar la administración de las Entidades Con Propósitos No Lucrativos (EPNL).

5. Administradores: Son los responsables de cumplir con el mandato de los cuerpos de gobierno y de dirigir las actividades operativas.

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6. Sociedad: Cualquier persona de la sociedad civil.

7. Gobierno tres niveles: Cualquier nivel de gobierno: municipal, estatal o federal.

Los patrocinadores requieren información financiera que sirva como base para determinar que la organización ha cumplido sus objetivos y consideren si deben seguir haciendo aportaciones. Los prestamistas, proveedores y empleados observan a las Entidades Con Propósitos No Lucrativos (EPNL) como una fuente de pago por el efectivo, bienes o servicios entregados. Su interés básico de información se centra en la capacidad de la entidad para generar flujos de efectivo oportunos, con el fin de pagar sus obligaciones (Colegio de contadores públicos de México, 2013). Como dice el párrafo 15 de la NIF A-3:

“Por otra parte, el usuario general evalúa, cada vez con mayor frecuencia, el grado en que la entidad satisface su responsabilidad social. La entidad, por consiguiente, adquiere con mayor medida un compromiso ante la sociedad de atender el bienestar de la comunidad”. (Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, 2016)

Lo anterior se relaciona con el párrafo 13 de la NIF A-3:

“Cualquier usuario general de la información financiera de una entidad, comparte un interés común en la información acerca de la efectividad y eficiencia de las actividades de la entidad y de su capacidad para continuar operando. Por ende, la información financiera debe ser útil a una gama amplia de usuarios para la toma de decisiones”. (Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, 2016)

Las Entidades Con Propósitos No Lucrativos (EPNL) comparten muchas normas de información financiera con las Entidades Lucrativas, pero el enfoque de sus estados financieros consiste en presentar y revelar información que ayude en la toma de decisiones, alejada del concepto comercial y de utilidad de las entidades lucrativas. Asimismo, tampoco es forzosa la no obtención de utilidades, o que sea un requisito indispensable no generar riqueza. Todos estos usuarios de la información financiera de una Entidades Con Propósitos No Lucrativos (EPNL) comparten un interés común sobre esta información: Se sabe que las organizaciones, al igual que las entidades lucrativas, cuentan con una administración que busca eficientar la operación llevando a cabo acciones para el logro de sus objetivos. Las administraciones de estas entidades tienen que operar con los recursos con los que cuentan, ya que una de sus características principales, es la de ofrecer bienes o servicios, muchas veces por debajo de su valor de mercado. Por lo tanto, es común que los recursos destinados a sus objetivos sean limitados, para ello tienen que obtener financiamiento a través de donativos, o buscar recursos a través de otros medios para cubrir este déficit.

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Algunas veces las administraciones u órganos directivos de las Entidades Con Propósitos No Lucrativos (EPNL) buscan continuamente, por un lado, mantener su patrimonio, por otro, incrementarlo a través de donativos o aportaciones de patrocinadores. Estas aportaciones o donativos no solamente se reciben en efectivo o activos líquidos, sino que también se reciben aportaciones de activos fijos o en especie que vienen a agregar valor, pero no a los activos monetarios de esas entidades. Para ello se requiere que los estados financieros permitan el conocimiento de las cifras de las Entidades Con Propósitos No Lucrativos (EPNL), además de su análisis e interpretación. Por consiguiente, considerando las necesidades comunes del usuario general, los estados financieros deben serle útiles para:

a) Tomar decisiones de inversión o asignación de recursos a las entidades. Los principales interesados al respecto son quienes puedan aportar aportaciones, contribuciones o donaciones a la entidad. El grupo de inversionistas o patrocinadores está interesado en evaluar la capacidad de crecimiento y estabilidad de la entidad y su rentabilidad, con el fin de asegurar su inversión, obtener un rendimiento y recuperar la inversión o, en su caso, proporcionar servicios y lograr sus fines sociales.

b) Tomar decisiones para otorgar crédito por parte de los proveedores y acreedores que esperan una retribución justa por la asignación de recursos o créditos. Los acreedores requieren para la toma de sus decisiones información financiera que puedan comparar con la de otras entidades y con la misma entidad, en diferentes periodos. Su interés se ubica en la evaluación de la solvencia y liquidez de la entidad, su grado de endeudamiento y la capacidad de generar flujos de efectivo suficientes para cubrir los intereses y recuperar sus inversiones o crédito.

c) Evaluar la capacidad de la entidad para generar recursos o ingresos por sus actividades operativas.

d) Distinguir el origen y las características de los recursos financieros de la entidad, así como el rendimiento de los mismos. En este aspecto el interés es general, pues todos están interesados en conocer qué recursos financieros dispone la entidad para llevar a cabo sus fines, cómo los obtuvo, cómo los aplicó y, finalmente, qué rendimiento ha tenido y puede esperar de ellos.

e) Formarse un juicio de cómo se ha manejado la entidad y evaluar la gestión de la administración, a través de un diagnóstico integral que permita conocer la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento de la entidad para formarse un juicio de cómo y en qué medida ha venido cumpliendo sus objetivos.

f) Conocer de la entidad, entre otras cosas, su capacidad de crecimiento, la generación y aplicación del flujo de efectivo, su productividad, los cambios en sus recursos y en sus obligaciones, el desempeño de la administración, su capacidad para mantener el patrimonio contable, el potencial para continuar operando en condiciones normales, la facultad para cumplir su responsabilidad social a un nivel satisfactorio.

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g) Evaluar en el largo plazo si con la asignación de recursos, estas organizaciones pueden continuar logrando sus objetivos operativos a un nivel satisfactorio para los patrocinadores, los beneficiarios, la economía o la sociedad y, por lo tanto, evaluar si los recursos disponibles son suficientes para proporcionar servicios y lograr sus fines sociales. Las decisiones de los patrocinadores relacionadas con la entrega potencial de recursos, incluyen expectativas respecto a los servicios de la organización en el futuro, las cuales, generalmente, están basadas, al menos en parte, en las evaluaciones del desarrollo de la entidad.

h) Analizar si se mantienen los niveles apropiados de contribuciones y donaciones para seguir proporcionando sus servicios de manera satisfactoria y, por ende, facilitar el logro de conclusiones sobre la continuidad de la entidad en el futuro.

i) Valor reputacional, como la Marca.

Sin embargo, existen limitaciones en el uso de la información financiera, como las que menciona el párrafo 50 de la NIF A-3:

“Para las EPNL se deben tener presentes, en adición a lo mencionado en el párrafo 47, las siguientes limitaciones en el uso de los estados financieros:

a) Los precios de venta de productos o servicios prestados pueden ser menores a su costo o sin cargo alguno al beneficiario y, por tanto, el nivel de ingresos puede no ser representativo del desarrollo de las actividades de la entidad.

b) Los ingresos recibidos por la entidad con propósitos no lucrativos no compensan necesariamente a los costos para concluir sobre la eficiencia de los mismos

c) Los activos y pasivos, así como, los costos y gastos de las entidades con propósitos no lucrativos que pudieran derivar de servicios de voluntarios efectuados por su cuenta, pueden no estar incluidos en las cifras de los estados financieros, así como las contribuciones en especie efectuadas por los mismos y, por tanto, éstos pueden no ser representativos de la información que dichas entidades usualmente muestran”. (Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, 2016)

Por lo tanto, los estados financieros de las EPNL deben permitir al usuario formarse un juicio respecto a:

Su capacidad para mantener su patrimonio y proporcionar servicios o lograr sus fines sociales a un nivel satisfactorio,

Su posición financiera

Los cambios en sus recursos y en sus obligaciones

Al desempeño de la administración

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2.3.3.1 Estados financieros Los estados financieros para entidades con propósitos no lucrativos son:

1. Estado de situación financiera: Muestra información relativa a una fecha determinada sobre los recursos y obligaciones financieros de la entidad: los activos en orden de su disponibilidad, revelando sus restricciones; los pasivos atendiendo a su exigibilidad, revelando sus riesgos financieros; así como, el patrimonio contable de dicha fecha.

2. Estado de actividades: Muestra la información relativa al resultado de sus operaciones en un periodo y, por ende, de los ingresos, gastos; así como del cambio neto en el patrimonio contable resultante en el periodo.

3. Estado de flujo de efectivo: Indica información acerca de los cambios en los recursos y las fuentes de financiamiento de la entidad en el periodo, clasificados por actividades de operación, de inversión y de financiamiento.

El cuerpo de los estados financieros contiene información cuantitativa que reporta las transacciones que ha efectuado la entidad en un cierto tiempo, pero el dato numérico por sí solo no aporta información de fondo, para ello las notas a los estados financieros es información cualitativa y cuantitativa que aporta mayor profundidad al usuario para la toma de decisiones. (Colegio de contadores públicos de México, 2013)

2.3.3.2 Indicadores financieros Los indicadores financieros son instrumentos que se utilizan para evaluar los resultados de las operaciones de una organización, toman como base los estados financieros proyectados. Los indicadores son muchos y muy variados, por lo que su aplicación y calculo individual no es un elemento de toma de decisiones; es necesario aplicarlos simultáneamente y analizarlos para llegar a conclusiones válidas que faciliten el proceso administrativo de la empresa. Algunos ejemplos de indicadores financieros de uso práctico y común son:

Índice de liquidez,

Prueba del ácido,

Razones de endeudamiento,

Razones de eficiencia y operación (rotación de activos, rotación de inventarios, etcétera),

Rentabilidad (sobre ventas, activos, capital, etcétera),

Punto de equilibrio,

Valor presente neto,

Tasa interna de retorno (Stutely, 2000).

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2.3.4 Análisis de responsabilidad social Una organización, y sobre todo una asociación civil, no solo deben preocuparse por generar ingresos de manera constante, sino además debe brindar bienestar y cubrir las necesidades de sus clientes internos, de los externos y de la sociedad, también deberá preocuparse y ocuparse de su entorno de manera responsable. En este contexto surge la responsabilidad social empresarial (RSE), la cual se puede definir, de acuerdo con el Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las Americas, como una “visión de negocios que integra a la gestión de la empresa, el respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores, la comunidad y el ambiente” (Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las Américas, 2015). La responsabilidad social empresarial implica un nuevo modelo de gestión que no solo generará beneficios para la comunidad, sino que, al mismo tiempo, creará un valor agregado para la organización. Este último colaborará con la eficiencia de la organización, ya que en un mundo en donde las tecnologías están al alcance de todos, el desarrollo de intangibles constituye un instrumento importante para el desarrollo de ventajas competitivas que ayudarán a la diferenciación del producto y a la fidelización de las usuarias. Simultáneamente una Empresa Socialmente Responsable es aquella con relaciones basadas en la equidad y la confianza, comprometidas con su entorno a largo plazo, es decir que la responsabilidad social es una promesa de permanencia de la empresa en el mejoramiento y mejoramiento de su ética, economía, sociocultural, y ambiental, siempre procurando el beneficio el beneficio de sus clientes internos, clientes externos, entorno, ambiente y sociedad.

2.3.4.1 Áreas de responsabilidad social Según Guedez “toda actividad que es llevada a cabo en nombre de la responsabilidad social debe responder a tres ápices relacionados entre sí, las necesidades de la sociedad, las prioridades de los gobiernos locales, regionales y nacional, así como a las capacidades e intereses de la empresa (triangulación de la responsabilidad social)”. Esta triangulación permite garantizar un esfuerzo sustentable en el tiempo y en el espacio, realmente ajustado a los requerimientos sociales y cónsonos con el desarrollo de los países. (Guédez, 2006) Dado lo anterior la responsabilidad social es un eje importante en el desarrollo de la asociación, ya que cabe señalar que, en tema de género, las mujeres muestran mayor sensibilidad a las problemáticas sociales y de medio ambiente de su entorno. Sin olvidar que la igualdad de género es una los pilares de la RSE, y por ello es probable que las mujeres muestren un mayor interés por integrar RSE en la etapa de emprendimiento, así como en el desarrollo de sus empresas. (Sánchez & Montes, 2010) En palabras de Perdiguero y García es inminente en los modelos de negocio “la aceptación de la necesidad de un nuevo modelo de desarrollo que tome en consideración la necesidad de cuidar mucho más el impacto económico, social y ambiental de las actividades empresariales. En segundo lugar, se comparte también la idea de una concepción de la empresa mucho más abierta a la existencia de intereses y expectativas

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diferentes a las de los accionistas y gestores, así como a la necesidad de búsqueda de un equilibrio más equitativo entre los distintos grupos (stakeholders) que participan en el desarrollo de la empresa. Está visión del futuro es ampliamente compartida por dirigentes políticos, directivos de grandes empresas, dirigentes de los sindicatos e investigadores universitarios”. (Perdiguero & García, 2005). Es aquí donde debe abordarse la importancia y significado de stakehorlders, que en palabras de Freeman es “cualquier grupo o individuo que puede afectar o se afectado por el logro de los objetivos de la empresa”. (Freeman, 1984) La teoría de los stakeholders es de interés para las empresas que están involucradas en el tema de RSE por razones como que ésta permite pensar en la organización de manera plural, es decir, la empresa no es responsabilidad de una sola persona (empresario o accionista), sino por el contrario debe comprenderse que en ella intervienen todos los trabajan en ella. Esta teoría permite además comprender que los stakeholders interactúan entre sí por intereses que no son únicamente económicos, y es posible considerar variables cualitativas. Todo lo anterior permite a cada empresa definir a sus propios stakeholders, pero a continuación se muestra una clasificación general de ellos. Los stakeholders son individuos y/o grupos con expectativas y demandas en cuanto a lo que debe proporcionar una organización a la sociedad. Existen diferentes tipos de stakeholders, los cuales se describen a continuación: Stakeholders básicos: son todos aquellos esenciales para la sobrevivencia de la organización (clientes, proveedores, socios, asociados y/o colaboradores, etc.). Stakeholders estratégicos: Son vitales para la organización, identifican las amenazas y oportunidades de la organización con su entorno (donadores, secretarías, administradores). Stakeholders del entorno: son todos los otros participantes en el entorno de la organización (comunidad, gobierno, etc.). La relación con los stakeholders debe significar una oportunidad al tratar de construir una relación productiva, al mismo tiempo que desafió al buscar y generar la mejor forma de interactuar con ellos. Se debe establecer las normas para desarrollar un clima de confianza mutua, alcanzar una relación más cercana y tratar de desarrollar valores similares a los de sus grupos de interés. (González, 2007)

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Capítulo III Escuelas para emprendedoras en España Con la finalidad de encontrar la viabilidad de la creación de una asociación que sea capaz de funcionar como una herramienta que acompañe a las jóvenes emprendedoras de México en el desarrollo de sus ideas de negocio se ha considerado el estudio de la operatividad de aquellas escuelas que, con éxito, desempeñan una labor de coaching en este segmento de emprendimiento. Es por ello que dada la experiencia que la comunidad autónoma de Asturias tiene en el desarrollo de sus emprendedoras, se ha realizado el análisis que se presenta a continuación, el cual se realiza sobre los servicios de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias que ofrece a las emprendedoras de la región, los cuales incluyen acompañamiento de coaching. Este acompañamiento ha facilitado a las emprendedoras la disminución de la incertidumbre que surge al momento de querer iniciar con una idea de negocio, es por esa razón que el presente estudio contempla como las herramientas que ofrece la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias mejoran las expectativas de las emprendedoras en la etapa inicial del emprendimiento. Además, es de gran importancia mencionar que, dada la experiencia de esta Escuela de Emprendedoras en el tema de desarrollo de plan de empresa con la metodología de coaching a nivel en España, su muestra representa un panorama general de las características del emprendimiento femenino del país, por lo que se ha considerado realizar un estudio en las instalaciones de dicha escuela. Se puede agregar que con la presencia de una dura crisis económica en España desde el año 2008, algunas comunidades autónomas españolas decidieron dar respuestas a la situación de desempleo creciente a través de diversas prácticas que darían apoyo a las personas emprendedoras. Las primeras experiencias de apoyo a la creación de empresas se realizaban para fomentar el autoempleo de las personas en paro. A lo largo de los años, y de manera progresiva, el enfoque se ha ido centrando en la promoción de la actitud emprendedora como factor de autonomía personal y su canalización hacia la generación de actividad económica, cuando hay empresas que crean puestos de trabajo. Este marco de actuación se ha materializado, a nivel Unión Europea, con la elaboración, en junio de 2008, del Small Business Act, documento que plasma la necesidad de incluir en la agenda política y dar a las PYMES un papel central; una iniciativa que surge con la idea de "pensar primero a pequeña escala", y que define y estructura las políticas y acciones a impulsar desde la Unión Europea y los estados miembros para estimular al empresariado micro o pequeñas y medianas empresas, que son consideradas organizaciones dinámicas, y con una gran contribución al crecimiento económico, la generación de empleo y la innovación. Ante esta situación, en los diferentes contextos territoriales, desde la Unión Europea se ve necesario incidir en las siguientes líneas de actuación:

Sensibilizar a la ciudadanía hacia el valor del emprendimiento como parte primordial del desarrollo de la persona, y en especial en el ámbito educativo.

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Fomentar el clima para que la ciudadanía considere atractiva la opción de trabajar por cuenta propia y sacar adelante la propia empresa.

Reconocer el importante papel de las micro, pequeñas y medianas empresas en la dinamización de la economía, como generadoras de empleo y de actividad económica.

Apoyar y capacitar a las personas con ideas empresariales para emprender proyectos empresariales exitosos.

Apoyar las iniciativas creadas para afrontar situaciones de adversidad en los primeros años de actividad; reducir, así, los fracasos empresariales y, por tanto, incidir positivamente en la visión social hacia el emprendimiento.

Contribuir a que cualquier persona, independientemente de su perfil (incluyendo, por tanto, colectivos tradicionalmente alejados de esta opción), puedan hacer realidad su idea empresarial.

Incidir en el trabajo con el personal que se dedica a la detección de personas con potencial para emprender, y darles herramientas para hacerlo posible.

Fomentar el emprendimiento en los sectores económicos más dinámicos, tanto en términos de oportunidades laborales como en términos de oportunidades de negocio.

Es a partir de este marco político que las actuaciones llevadas a cabo por las administraciones de diferentes niveles dentro de los estados miembros orientan sus actuaciones para estimular el espíritu emprendedor, especialmente entre la juventud, así como en colectivos específicos como mujeres o personas inmigradas. En esta línea se encuentran las diferentes iniciativas impulsadas por las administraciones españolas. Es el caso, por ejemplo, del programa Emprendemos Juntos de la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa, del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio del Gobierno de España, que aparece, con el objetivo de consolidar la actividad emprendedora y contribuir al reconocimiento social de las personas emprendedoras. Otro ejemplo es el Plan INICIA, del Departamento de Trabajo de la Generalidad (Diputación de Barcelona, 2010). En el caso concreto de comunidad autónoma de Asturias se desarrolló un proyecto que se vio materializado a partir de 2005, dicho proyecto fue denominado como Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias. Este proyecto atiende específicamente al sector femenino de la región donde a pesar de la mejora de los niveles formativos de las mujeres asturianas y del importante incremento de su partición en el empleo, persisten todavía diferencias significativas que afectan a las tasas de población activa, población ocupada y empleo, del mismo modo que persiste la discriminación en las condiciones laborales. El autoempleo femenino ha experimentado una tendencia progresiva en los últimos años, especialmente en Asturias, pero la actividad empresarial continúa masculinizada.

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La creación de esta Escuela de Emprendedoras y Empresarias atiende la dificultad que encuentran las mujeres al buscar y obtener financiación, el menor apoyo sociofamiliar, las dificultades de conciliación de la vida profesional y personal, escasos referentes en la sociedad y menor índice de participación en las redes asociativas y empresariales. Es por ello que esta iniciativa es un referente para el presente proyecto de tesis, ya que en la comunidad de Asturias se implementa con éxito el servicio de cursos de plan de negocio para mujeres y que al mismo tiempo da seguimiento al desarrollo de un dicho plan de negocios.

3.1 Escuelas para emprendedoras en Asturias La Escuela de Emprendedoras empezó a caminar en el año 2005 como un proyecto innovador, impulsado por el Instituto Asturiano de la mujer en el marco del proyecto “La igualdad Crea Empresa” dentro de la iniciativa Comunitaria Equal (Empresarias, 2010). Pero no es hasta junio de 2008 que el Gobierno del Principado de Asturias y el Ministerio de Igualdad hacen pública la decisión y el compromiso de ambas administraciones de abordar la construcción y puesta en marcha de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias basados en el proyecto “La igualdad crea empresas”. El ayuntamiento de Avilés se sumó a esta iniciativa cediendo los terrenos para su ubicación. La Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias es una nueva estructura de apoyo para la creación y el crecimiento de empresas lideradas por mujeres asturianas. Un nuevo espacio de comunicación, apoyo, formación, promoción y trabajo en red, incorporando metodologías y programas innovadores para generar nuevas líneas de negocio e incorporar a las emprendedoras a potenciales sectores de actividad económica (Luzan, 2016). El edificio de la escuela está ubicado en Avilés, con espacios de formación, encuentro y creación destinados a todas las desempleadas con una idea empresarial o que deseen trabajar por cuenta propia; emprendedoras y empresarias del medio rural y urbano; directivas; emprendedoras sociales; personal técnico de los servicios de apoyo a las personas emprendedoras, tanto del ámbito educativo como de la empresa. (Instituto Asturiano de la Mujer, 2015) Esta escuela es un espacio de referencia que incluye el enfoque de género en el apoyo al proceso de creación y consolidación empresarial. Un recurso que, en colaboración con el conjunto de instrumentos de fomento empresarial de Asturias, está destinado a facilitar la creación y el crecimiento de las empresas lideradas por mujeres. Es de suma importancia señalar que dicha escuela se inscribe en el marco del desarrollo de la Ley Orgánica para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (Empresarias, 2010). La escuela es un servicio público de ámbito regional financiado por el Gobierno del Principado de Asturias, el Ministerio de Igualdad y en parte de sus actividades por el Programa Operativo del Principado de Asturias 2007 – 2013 del Fondo Social Europeo. Los objetivos que tiene la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias son:

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1. Promover la actividad empresarial de las mujeres, creando un entorno favorable y de apoyo hacia las nuevas ideas y capacidad emprendedora de estas en los distintos territorios rurales y urbanos de Asturias.

2. Sensibilizar, estimular, motivar y fomentar las capacidades, los conocimientos, la experiencia y la creatividad de las mujeres para emprender, aumentando su participación y presencia en el mundo empresarial.

3. Sumar estrategias que garanticen un mejor acceso de las mujeres a los servicios y dispositivos que hoy existen en Asturias para fomentar la cultura emprendedora y el desarrollo y crecimiento de nuestras empresas.

4. Trabajar en el ámbito nacional y europeo a través de redes e iniciativas acordes a nuestra actividad, para intercambiar experiencias y transferir las mejores prácticas (Instituto Asturiano de la Mujer, 2015).

Por otro lado, la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias considera que “Prevenir, eliminar y subsanar toda discriminación por razón de sexo en las esferas políticas, civil, laboral, social y cultural forma parte de una estrategia para mejorar la calidad de la democracia española, al contar de forma activa con las mujeres de todos los ámbitos de la vida. El fomento de la cultura emprendedora es una estrategia de impulso, renovación y diversificación de la economía asturiana. Para la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias aprovechar el talento de la mitad de la población no sólo es una cuestión de justicia, es una estrategia de desarrollo sostenible en términos económicos, sociales y humano” (Empresarias, 2010). Por su parte el Gobierno del Principado de Asturias ha centrado sus esfuerzos en diseñar un edificio con identidad empresarial acorde a sus fines. Con espacios de formación, encuentro y creación para todas las desempleadas con la idea empresarial o que desean trabajar por cuenta propias; emprendedoras y empresarias de medio rural y urbano; directivas; emprendedoras sociales y solidarias del mundo de las ONGs; personal técnico de los servicios de apoyo a las personas emprendedoras, tanto en el ámbito de la educación como de la empresa. El edificio diseñado garantiza la plena accesibilidad las personas con discapacidad, respetuoso con el medio ambiente y el conjunto de edificios del entorno. De aproximadamente 1,500 m2 de superficie construida, estará equipado con avanzadas tecnologías de la información y la comunicación que permiten conectar con todo el territorio de Asturias y con el mundo, para intercambiar experiencias o abrir nuevas posibilidades de negocio y desarrollo empresarial (Empresarias, 2010). El edificio cuenta con un espacio de difusión y comunicación de las empresas que está conformado por un salón de encuentros, sala de usos múltiples, archivos, almacenes y office completan esta zona, permitiendo la multifuncionalidad de las salas. Esta planta está equipada con una ludoteca con acceso al patio.

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También existe un espacio de acceso, exposición y trabajo con área de recepción, exposición itinerante de productos, servicios y marcas de las empresas, da también cabida a emprendedoras de la cultura y el arte. La zona de trabajo comprende despachos y salas de reuniones que permiten llevar a cabo una atención y un asesoramiento individualizado y confidencial. El espacio de formación y cualificación empresarial alberga cuatro aulas para la docencia, adaptables al tamaño del grupo y equipadas con tecnologías de la información y la comunicación. Las tres salas de reuniones, que completan los servicios de la planta, están disponibles para las emprendedoras y empresarias. El servicio de videoconferencia instalado en ellas permitirá reuniones eficaces de cooperación y desarrollo empresarial. El espacio emprendedor se destina para uso exclusivo de las emprendedoras que deseen alojarse mientras diseñan y proyectan su futura empresa. Diez despachos de semillero que enriquecerán la participación de las mujeres en el mundo empresarial.

3.2 Emprendimiento con perspectiva de género en España España es un país de pequeñas y medianas empresas, y de emprendedores que, en conjunto, representan el 62% del PIB. Es imprescindible cuidar y fomentar el emprendimiento y la innovación para mejorar nuestra competitividad, crear más y mejor empleo como garantía de bienestar social. Así como en México, el Global Entrepreneurship Monitor en España analiza el fenómeno emprendedor en el país y ofrece un panorama general del país en el tema de emprendimiento con perspectiva de género. Tabla 11 Percepción de la población española sobre sus valores y actitudes para emprender desde la perspectiva de género, 2015

% de la población española de 18-64 años

que percibe que

Involucrada en el proceso emprendedor

No involucrada en el proceso emprendedor

Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total

… existen oportunidades para emprender en los próximos 6 meses

42.0% 36.3% 39.6% 25.4% 22.1% 23.8%

… posee los conocimientos y habilidades para emprender

88.8% 83.6% 86.6% 42.7% 35.1% 38.8%

… el miedo al fracaso como un obstáculo para emprender

22.9% 27.8% 24.9% 42.3% 49.3% 45.9%

… conoce a otras personas que han emprendido el año anterior

53.3% 49.3% 51.6% 32.2% 29.7% 30.9%

Fuente: (Fernandez , Gutierrez, Peña, Guerrero, & Gonzalez, 2015)

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La tabla 11 muestra los indicadores de valores y actitudes de la sociedad española desagregados por género. En relación a las españolas, los hombres presentan mayores porcentajes en indicadores vinculados a la percepción de oportunidades, a los conocimientos y habilidades para emprender, y a la existencia de modelos de referencia. Asimismo, se observa que presentan mejores porcentajes en lo vinculado a su percepción sobre el miedo al fracaso como un obstáculo para emprender. En términos generales, estas tendencias también se observan tanto en la población involucrada como en la población no involucrada en el proceso emprendedor. Estos resultados coinciden con los estudios que reconocen diferencias en las percepciones sobre las actitudes y los valores vinculados al emprendimiento entre hombres y mujeres. Tabla 12 Percepción de la población española sobre su cultura y su influencia en el emprendimiento desde la perspectiva de género, 2015

de la población española de 18-64 años que considera que

Involucrada en el proceso emprendedor

No involucrada en el proceso emprendedor

Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total

… la mayoría de la población prefiere que haya equidad en los estándares de vida

73.5% 74.3% 73.8% 71.7% 72.1% 71.9%

… para la mayoría de la población emprender es una buena opción profesional

54.1% 55.1% 54.6% 51.8% 54.1% 52.9%

… para la mayoría de la población emprender con éxito brinda un buen estatus social y económico

52.3% 48.3% 50.6% 48.2% 47.9% 48.0%

… a menudo se difunden noticias sobre emprendedores exitosos en los medios de comunicación

52.8% 52.4% 52.6% 45.2% 46.6% 45.9%

Fuente: (Fernandez , Gutierrez, Peña, Guerrero, & Gonzalez, 2015)

Para continuar con la perspectiva de género la tabla 12 muestra cada uno de los indicadores que se han mencionado anteriormente. A diferencia de las percepciones sobre los valores y actitudes para emprender, el papel del género muestra cifras interesantes sobre la opinión de la cultura española y su influencia en el emprendimiento. Por ejemplo, en comparación a los hombres, las mujeres muestran los porcentajes más altos en los indicadores asociados a la equidad de los estándares de vida y a una buena opción profesional. Una explicación a estas cifras estaría más alineadas a las perspectivas más sociales en las que las mujeres y hombres al poseer las mismas capacidades debiesen tener las mismas oportunidades.

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Por otro lado, en comparación a las mujeres, los hombres presentan una opinión más positiva acerca del reconocimiento social, ya que consideran que el emprendimiento es una actividad que les otorga un estatus social y económico. Sin embargo, en el indicador vinculado al papel de los medios de comunicación tanto hombres como mujeres presentan las mismas tendencias; aunque con una ligera variación en el caso de las mujeres no involucradas en el proceso emprendedor. Figura 11 Distribución por género de los colectivos emprendedores en España en 2015

Fuente: (Fernandez , Gutierrez, Peña, Guerrero, & Gonzalez, 2015)

La actividad emprendedora suele estar marcada por una participación masculina comparativamente mayor que la femenina. Como muestra la figura 11, España no es una excepción. La distribución por género refleja que el 56,2% del total de la actividad emprendedora de España en 2015 está representado por hombres (azul obscuro) y el 43,8% por mujeres (azul claro). Asimismo, con un peso de 59.6% sobre el total, los empresarios consolidados identificados en 2015 también están compuestos en su mayoría por hombres. Es decir, de cada diez personas que en 2015 fueron identificadas como emprendedores en fase inicial o empresarios consolidados, casi seis son de género masculino y un poco más de cuatro son de género femenino, lo que refleja la existencia de una pequeña brecha entre hombres y mujeres a la hora de emprender. Sin embargo, la participación de mujeres y hombres es más equilibrada en el caso de las personas que abandonaron una actividad empresarial en el último año (50.6% vs. 49.4%), así como también en el caso de los emprendedores potenciales (51.8% vs. 48.2%).

Mujer 51.8% 45.5% 42.8% 43.8% 40.4% 50.6%

Hombre 48.2% 54.5% 57.2% 56.2% 59.6% 49.4%

Mujeres

Hombres

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Las diferencias de género en los indicadores de actividad emprendedora están ciertamente alimentadas por la mayor propensión a emprender que tiene el género masculino sobre el femenino. Identificados estos datos la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias es un proyecto que atiende la creciente necesidad de contar con herramientas que permitan y fomenten el emprendimiento de las mujeres. La Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias asesora en un 90% proyectos del sector servicios, como pequeño comercio, artesanía, educación (academias y clases particulares), servicios de cuidado de mayores, diseñadoras y desarrolladoras web, estos proyectos son los que en mayor medida pueden realizar las mujeres que consultan este servicio de mentorías. Las mentorías que reciben las mujeres en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias cuenta con una metodología que es única en esta escuela, que a su vez es impartida en las diferentes sedes, pero que es impartida con importante minuciosidad en cada una de ellas con el fin de brindar un servicio integral para todas las mujeres que deseen realizar su plan de empresa.

3.3 Metodología de las escuelas para emprendedoras en Asturias La Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias se plantea como una nueva estructura de apoyo destinada a facilitar la creación y el crecimiento de las empresas promovidas por mujeres, abordando todas las fases del emprendimiento, desde la educación infantil a los planes de consolidación, aportando la perspectiva de género e impulsando la participación de las mujeres en todos los sectores de la actividad económica. El proceso comienza en la detección de las emprendedoras, continúa con su formación en todo lo relacionado con la iniciación de la empresa y se prolonga en los aspectos que tienen relación con la consolidación y el crecimiento empresarial. La Escuela es un servicio de acompañamiento integral y especializado que construye metodologías de apoyo y formación para que las mujeres participen en todos los ámbitos económicos. La formación dentro de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias orientada a la creación empresarial se lleva a cabo a través de una metodología de impartición de un curso, así como de una serie de mentorías que con ayuda de una plataforma digital han de tener como producto un plan de empresa. El curso que se imparte para la formación de emprendedoras en etapa temprana de emprendimiento se compone de los siguientes módulos: Módulo 1: La emprendedora: sus capacidades

a. Fomento de la cultura emprendedoras b. Capacidades emprendedoras:

Iniciativa

Creatividad

Observación y Exploración

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Comunicación

Planificación Módulo 2: Proyecto empresarial

a. Introducción: el proceso de crear una empresa b. Generación de la idea de negocio o de empresa c. Definición y elaboración del proyecto empresarial:

¿Qué es y para qué sirve?

Estructura y contenidos de un plan de empresa Módulo 3: Marketing para emprendedoras

a. Introducción: conceptos b. El entorno cambiante y la globalización c. El entorno comercial:

Análisis externo: macroentorno

Análisis interno: microentorno

Herramientas de análisis: matriz DAFO

d. Estudio de mercado

Análisis de la demanda

Análisis de la oferta

Análisis de los canales de distribución e. El plan de marketing

Política de producto

Política de precio

Política de comunicación

Política de distribución

f. Como se elabora un plan de marketing Módulo 4: Financiación y puesta en marcha

a. La inversión

Plan de inversión

Elementos de inversión

¿Cómo se valoran los elementos de activo?

b. La financiación en la empresa

Fuentes de financiación

Instrumentos de financiación a corto plazo

Instrumentos de financiación a largo plazo y otros instrumentos de financiación

Elementos de valoración de las entidades financieras

Financiación ajena no bancaria

c. Tramites en el inicio. Formas jurídicas y criterios de elección d. Puntos y servicios de información

Módulo 5: Equipo humano

a. Las personas en la empresa

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Definición y enfoque de los recursos humanos en la empresa

Plan de recursos humanos

b. Contratos de trabajo y Seguridad Social

Modalidades de contratación

c. Seguridad y prevención de riesgos

Ámbitos de trabajo seguros

Los riesgos en el trabajo

Salud laboral de las mujeres

Obligaciones con respecto a la ley

d. Entrenamiento de habilidades personales en la empresa

Hacer equipo

Resolución de conflictos

Gestión del talento

Capacidad de negociación

e. Protocolo ético responsabilidad social empresarial Módulo 6: Gestión diaria

a. Gestión de la producción

Gestión de compras

El proceso productivo

Objetivos y decisiones estratégicas

La gestión de existencias

b. Gestión comercial

Gestión de ventas

Documentos relacionados con la compra-venta

Documentos de cobro y pago

c. Gestión económico financiera

El balance de situación

La cuenta de pérdidas y ganancias

Tesorería

d. Fiscalidad

Impuestos: IVA, sociedades, renta de las personas físicas

e. Seguros

La contratación del seguro

La elección del seguro adecuado Módulo 7: Preparando el futuro

a. Tecnologías de la información y la comunicación b. Ley orgánica de protección de datos de carácter personal c. Calidad d. Medio ambiente e. Innovación

69

f. Cooperación empresarial g. Internalización de la empresa

Módulo 8: Incorporación de la igualdad en los proyectos de emprendedoras

a. Recomendaciones para incorporar la perspectiva de género en cada fase de elaboración del proyecto empresarial

b. La descripción general del proyecto c. La presentación de la emprendedora d. Definición del producto o servicio e. El mercado al que se dirige f. La estrategia comercial o plan de marketing g. El plan de producción o de prestación del servicio h. Infraestructuras i. La organización y Recursos humanos j. La forma jurídica y aspectos fiscales k. El plan económico - financiero (Instituto Asturiano de la Mujer, 2015).

Este curso es impartido en las diferentes sedes de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias con el fin de formar a las emprendedoras en temas de gestión empresarial. Además de tener como resultado la creación de un plan de empresa, el cual es creado de forma individual por cada emprendedora con el único objetivo de generar un plan de empresa personalizado. Bajo ésta metodología la emprendedora es capaz de discernir la viabilidad de su proyecto desde una perspectiva técnica y económica. Sumado a este curso existe el proceso de creación de la empresa que se basa en las tutorías presenciales en conjunto y al trabajo en una herramienta digital que la Escuela de Emprendedoras y Empresarias ofrece para sus emprendedoras el cuál será abordado con detalle a continuación.

3.4 El proceso de creación de empresas en escuelas para emprendedoras en España

Una vez concluido el curso cada emprendedora, si así lo decide, tiene la posibilidad de acceder a una plataforma electrónica para plasmar su propio plan de empresa que puede ser visualizado a tres o cinco años. El plan de empresa que se formula en la plataforma está pensado para ser presentado a una entidad financiera o para solicitar subvenciones en los programas que estén vigentes para el principado de Asturias (Luzan, 2016). En las mentorías específicas del plan de empresa la emprendedora detalla temas de producto, precio, plaza, promoción, proveedores, clientes internos y clientes externos, ya que cada idea negocio tiene una particularidad específica. Todo lo anterior lo realiza a través de una plataforma digital que está formada por módulos individuales donde la emprendedora puede ir avanzando a la velocidad que sus posibilidades lo permitan y además estos tienen una completa relación con los cursos impartidos en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias.

70

Por un lado la creación de plan de empresa se lleva a cabo por la plataforma digital mientras que las tutorías para detallar el proyecto se realizan de manera presencial. Una ventaja que añaden las mentorías de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias es el desarrollo de capacidades emprendedoras, donde se da prioridad a la formación de iniciativa, la observación, la toma de decisiones y la comunicación, con el fin de fomentar el empoderamiento de las mujeres. En adición la normatividad fiscal, sanitaria y legal es un tema fundamental en el desarrollo y creación de la empresa y en la capacitación de las emprendedoras en España, es por ello que se realiza un acompañamiento en este tema concreto durante toda la formación de la emprendedora. Durante el proceso de tutorías y aún después de éstas la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias informa a las emprendedoras de todos aquellos planes con subvenciones o financiamiento a los que pueden acceder si así lo decidiesen. Además la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias ha concretado una serie de acuerdos con entidades bancarias, estos acuerdos consisten únicamente en contar con el respaldo de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, es decir, que las entidades bancarias saben que el plan de negocios que les es presentado por una emprendedora que ha sido asesorada por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias tiene un análisis técnico y económico estudiado y detallado. Para el caso anterior, a las emprendedoras se les orienta acerca de las opciones de bancos con los que se tienen acuerdos, se les dirige con una persona específica al momento que la emprendedora opta por solicitar apalancamiento con la entidad bancaria de su preferencia. El beneficio que ofrece este tipo de acuerdo es el conocimiento que tiene la persona del banco acerca de los planes empresariales desarrollados dentro de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, lo que permite que la negociación entre emprendedora y banco sea más llevadera, ya que en la mayoría de los casos es la primera negociación a la que se enfrenta una emprendedora (Luzan, 2016).

71

Creación de la empresa

Busqueda de financiamiento o apalancamiento

Plan definitivo de empresa

Normatividad específica del proyecto

Empoderamiento femenino

Mentorías de Plan de Empresa (plataforma digital y presencial)

Plaza Precio Promoción Producto Clientes internos Clientes externos

Formación (módulos)Desarrollo de capacidades

Proyecto empresarial

MarketingSubvenciones y apalancamiento

Recursos Humanos AdiministraciónPreparando el

futuro

Igualdad y perspectiva de

género

Detección de emprendedora (idea emprendedora)

Figura 12 Proceso de creación de empresa

Fuente: Elaboración propia observación en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias

La figura 12 muestra el proceso de creación que una emprendedora lleva desde el momento de ingresar a la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias hasta el momento de consolidar un plan de empresa listo para solicitar subvenciones o apalancamiento a las entidades bancarias con las que la escuela tienen acuerdos. El coaching es una actividad importante dentro de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, esta permite a las emprendedoras enfocar su plan de empresa de manera personalizada orientándolo a su público objetivo, consolidando relaciones entre proveedores así como facilitando actividades para fomentar las redes de contactos.

3.5 Estrategias de enseñanza en escuelas para emprendedoras en España Conseguir reducir la mortandad empresarial en los primeros años de vida de una empresa (0-5 años) es un objetivo perseguido de forma constante por las diversas instituciones y gobiernos dentro y fuera de Europa. Si tenemos en cuenta los datos facilitados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) de España para el 2007, cesaron su actividad 322.528 empresas, frente a las 410.975 creadas, lo que viene a significar que por cada 100 empresas que se crean, desaparecen 78. En el 2006 se creo una gran cantidad de empresas en España, además de la erradicación de la mortalidad de estas casi en su totalidad, pero esto no ocurre en la

72

actualidad, España no siguen creando empresas en esta época de menor crecimiento económico. (Instituto Nacional de Estadística, 2016) El Informe GEM (Global Entrepreneurship Monitor), señala otro dato importante que afecta al sistema empresarial español: La mayor parte de las empresas creadas siguen siendo MICROEMPRESAS, predominando el autoempleo y las expectativas de crecimiento son más modestas que antes del 2007. Este dato corrobora las dificultades para crecer y consolidarse de más del 50% de las empresas en España, en las que en muchos casos no hay creación de empleo ni en su creación ni en momentos posteriores, pero en las que además se dan economías de subsistencia más que de generación de beneficio y crecimiento (de Miguel, 2009). Es por ello que la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias utiliza el coaching como herramienta para favorecer la consolidación de empresas y su crecimiento, es la primera cuestión a resolver. El coaching es una herramienta ocupada en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias destinada a desarrollar el potencial de las mujeres, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a través de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se establece una relación personal y de confianza entre una mentora que guía, estimula, desafía y alienta a otra según sus necesidades para que de lo mejor de sí a nivel profesional. En este sentido tiene tres propósitos genéricos: En cuanto a los beneficios en el ámbito empresarial de esta técnica, se señalan:

Acelera el proceso de aprendizaje, de lo que es la empresa, de cómo se gestionan y dirigen las empresas,

Acelera el proceso de adaptación, al mundo empresarial,

Facilita los procesos de cambio y tránsito, de la formación reglada a la empresa, del desempleo a la empresa, del trabajo por cuenta ajena a la empresa.

Además de la actividad de coaching para las mujeres emprendedoras dentro de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias durante el desarrollo del plan de empresa, ésta tiene una serie de actividades que tienen como objetivo el fomentar la creatividad y fortalecer una red de contactos entre las emprendedoras, de estas actividades hablaremos a continuación

3.6 Fomento a la creatividad y red de contactos en escuelas para emprendedoras en Asturias

Emprender una idea es una actividad profesional y una labor compleja. Los emprendedores deben prestar atención a multitud de aspectos diferentes y no todo el mundo dispone de los conocimientos necesarios para sacar adelante con éxito su idea. Es por ello que la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias ha implantado una serie de actividades complementarias para proporcionar a las emprendedoras herramientas que las acerquen a materializar su idea de negocio. Entre esas actividades se encuentran los networking donde las emprendedoras trabajan de forma colectiva y se conocen con la finalidad de crear una red de emprendedoras que

73

ha de apoyarse, de ser necesario, de otras ideas de negocio. Ésta red de emprendedoras está formada por un conjunto de mujeres que desean iniciar un negocio o actividad profesional y que deciden unirse para compartir experiencias, conocimientos y recursos. La red de emprendedoras tiene como objetivo favorecer el nacimiento de nuevos negocios y ayudar a la consolidación de la actividad de aquellos profesionales que forman parte de la misma. También cuenta con el espacio físico de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias de Avilés, al que los emprendedoras acuden para colaborar unas con otras, pero también pueden tener contacto personal entre los proyectos donde sus creadoras estén interesadas. Además de los propias emprendedoras, ésta red cuenta con la colaboración de asociaciones que a través de su acción buscan reforzar el tejido empresarial femenino del país. La Federación Asturiana de Empresarios (FADE) colabora con esta red de emprendedoras, la cual cuenta con 90 asociaciones empresariales sectoriales y territoriales que a su vez aglutinan a más de 50.000 empresas asturianas. Asimismo ofrece información acerca de subvenciones y ayudas para emprendedoras, un boletín, jornadas, seminarios y asesoramiento a nuevos autónomos. También forman parte de la federación 58 grandes compañías radicadas en Asturias que por su actividad, volumen de facturación, cifra de negocios, plantilla de trabajadores o trascendencia social se integran de forma directa en la Federación Asturiana de Empresarios (FADE) con la categoría de empresa singular. De vinculación libre y voluntaria, la Federación Asturiana de Empresarios (FADE) es también una de las organizaciones fundadoras de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), de la cual es la representación territorial en Asturias, al igual que de la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME) (Federación Asturiana de Empresario, 2016). Igualmente la red de emprendedoras impulsan el emprendimiento individual, pero también el emprendimiento colaborativo y en red, creando redes de empresas que operando de manera conjunta pueden satisfacer mejor la demanda que existe en el mercado. En este espacio la emprendedora puede encontrar información útil sobre trámites administrativos y legales para desarrollar su labor conforme a la ley, puede entrar en contacto con otros profesionales o empresas que le asesorarán, encontrar socios para expandir su negocio dentro y fuera de las fronteras nacionales, formarse sobre cuestiones empresariales a través de foros empresariales, jornadas, conferencias, recibir información sobre subvenciones y ayudas de las que pueda beneficiarse y compartir su experiencia con los demás, haciendo que sus conocimientos puedan ayudar a su vez a otras emprendedoras a poner en marcha su negocio. En el tema de cursos para las emprendedoras la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias trabaja en conjunto con la Red de Acompañamiento Tecnológico e Innovación para el Desarrollo Económico de Asturias.

74

Esta Red trabaja con PyMes asturianas en el desarrollo de su madurez digital, apoyándolas en la incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en sus procesos de negocio. Los Centros SAT (Servicio y Acompañamiento Tecnológico) cubren un hueco fundamental en las políticas públicas de innovación precompetitiva, ayudando a pequeñas empresas a evolucionar en cuanto al uso de tecnología en los procesos de negocio, a madurar tecnológicamente para, partiendo del uso de tecnologías maduras evolucionen hacia el uso de tecnologías emergentes con valor diferencial que primero las acerque y luego las sitúe en la senda de la innovación competitiva. El alcance de la Red de Centros SAT con 10 centros distribuidos por la geografía asturiana, su proximidad a las empresas de la región y el carácter de neutralidad tecnológica de las actividades que realizan, la consolidan como un auténtico observatorio del nivel de uso de las TIC en los diferentes sectores de actividad de la economía regional, y también en un observatorio real sobre el terreno del impacto que la crisis actual está generando en cada zona de Asturias y de las necesidades de apoyos que las empresas necesitan para seguir manteniéndose en los territorios, generando tejido productivo, empleo y arraigo de la población. Desde la Red de Centros SAT se trabaja en estrecha cooperación con los centros de empresa, las asociaciones empresariales, cámaras de comercio, polígonos industriales, la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias y otros agentes empresariales de vital importancia en todo este proceso, participando todos los agentes en la identificación de las necesidades específicas de las empresas de cada territorio (Red de Acompañamiento Tecnológico e Innovación para el Desarrollo Económico de Asturias, 2016). La actividad de los Centros de Acompañamiento Tecnológico e Innovación para el Desarrollo Económico de Asturias se vertebra en torno a 3 grandes ejes de trabajo:

1. Transformación cultural y desarrollo del territorio, generando un entorno socioeconómico permeable a la innovación desde una perspectiva global e integradora, para que nuestras empresas dispongan de un ecosistema propicio que incite a la innovación.

2. Acompañamiento a las PyMes asturianas en procesos de madurez digital e

innovación pre-competitiva, a través de actividades de divulgación tecnológica, capacitación, asesoramiento y acompañamiento individual y personalizado a las empresas en la implantación de las TIC y en la implementación de procesos asociados a la innovación, y reconocimiento y visibilización de su madurez digital y capacidad de innovación; todas ellas, centradas en las necesidades tecnológicas de cada empresa y en sus posibilidades de innovación a través de las TIC, como herramienta clave para incrementar su competitividad.

3. Observatorio de la evolución de la competitividad y capacidad de innovación de los

territorios en los que se enmarca cada Centro. En este sentido, los Centros SAT actúan como verdaderos sensores de la evolución y maduración tecnológica real de las empresas, sectores y territorios, permitiendo la detección de desequilibrios y de oportunidades, y retroalimentación información para las políticas activas de desarrollo económico y de innovación (Red de Acompañamiento Tecnológico e Innovación para el Desarrollo Económico de Asturias, 2016).

75

Como se ha podido observar el servicio que ofrece la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias a las mujeres emprendedoras de la región tiene una tendencia holística, es decir, que busca cubrir la mayor parte de las necesidades de una emprendedora al momento de iniciar el proceso de creación de empresa.

3.7 Panorama de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias La Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias ofrece sus servicios gratuitos a aquellas mujeres que tengan una idea de negocio y deseen fortalecer sus capacidades y habilidades para poder emprender esa idea. Este objetivo se cumple a través de una serie de actividades que se complementan entre con la finalidad de concretar un plan de empresa que a su vez es trabajado de forma individual con cada una de las emprendedoras. Este proyecto es un marco de referencia para el diseño de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras en México, es por ello que se realizaron 80 encuestas a las jóvenes emprendedoras asturianas, con el fin de conocer más sobre como la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias las ayuda a dichas mujeres en su etapa temprana de emprendimiento, ya que esta escuela es un proyecto de referencia internacional. Las edades entre las que se encuentran las mujeres emprendedoras encuestadas se muestran en la figura 13. Figura 13 Intervalos de edades de las jóvenes mujeres encuestadas

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias

18

28

19

15

20-23 24-27 28-31 32-39

Mu

jere

s e

nc

ue

sta

da

s

Intervalos de edades

Intervalos de edades de las jóvenes emprendedoras encuestadas

Jóvenes mujeres encuestadas

76

En la gráfica anterior se puede apreciar que el intervalo de edades en el que se encuentra el mayor número de emprendedoras en Asturias es entre los 24-27 años y mientras que entre las edades de 20-23 años y 28-31 años se observa casi en la misma proporción en tema de emprendimiento. Un detalle que puede resaltar es el hecho de que no se encontraron emprendedoras menores de 20 años. Enseguida se presentan de forma separada a modo de pregunta los resultados de las encuestas aplicadas. 1.- De las siguientes opciones, ¿Cuál ha sido la principal dificultad a la que usted se ha enfrentado desde el momento inicial en el que considero emprender? La anterior pregunta se ha realizado con la finalidad de conocer la principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras se enfrentan desde el primer momento en el que desean emprender. Los resultados se pueden apreciar en la figura 14. Figura 14 Principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras se enfrentan al momento de considerar emprender

Como lo muestra la figura 14 las jóvenes emprendedoras consideran el tema de financiamiento y/o apalancamiento como mayor dificultad al momento de emprender seguido por la complejidad que representa el conocer los procedimientos de la normatividad fiscal.

10% 5%

7%

24%

15%

6%

14%

19%

Principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras se enfrentan al momento de

considerar emprender Capacidades personales

Administración

Comercialización ydifusiónFinanciamiento/apalancamientoDetección de oportunidadde negocioExperiencia

Normatividad legal

Normatividad fiscal

77

2.- ¿Cómo considera usted las oportunidades económicas y de desarrollo profesional que la actividad emprendedora le ofrece? Ésta pregunta se ha realizado con la finalidad de conocer la opinión de las jóvenes emprendedoras con respecto a las oportunidades económicas y de desarrollo profesional que la actividad emprendedora les ofrece. Los resultados se pueden apreciar en la figura 15.

Figura 15 Percepción de las jóvenes emprendedoras acerca de las oportunidades económicas y de desarrollo profesional que la actividad emprendedora ofrece

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias En la figura 15 se puede observar que las jóvenes emprendedoras consideran regulares, en un 40%, las oportunidades económicas y de desarrollo profesional que ésta actividad les ofrece. También es importante señalar que la diferencia entre la percepción buena y mala entre las encuestadas es de un 3%. Se puede entonces decir que las jóvenes emprendedoras consideran como regular el entorno económico-profesional de Asturias.

15%

24%

40%

21%

Percepción de las jóvenes emprendedoras acerca de las oportunidades económicas y de desarrollo profesional que la actividad

emprendedora ofrece

Muy buenas

Buenas

Regulares

Malas

78

3.- ¿Cuáles son los principales servicios por los que acudió usted a la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias? Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer cuáles son los servicios de la escuela que les parecen más atractivos a las emprendedoras para acudir a solicitarlos, los resultados se pueden apreciar en la figura 16. Figura 16 Servicios de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias que les parecen más atractivos a las jóvenes emprendedoras

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias

Como se puede observar en la figura anterior los servicios más atractivos para las jóvenes emprendedoras de Asturias son con un 24% las mentorías y enseguida con un 21% la plataforma digital, el servicio de orientación legal y administrativa es considerado atractivo con un 20%. Por otro lado el servicio de domiciliación de la empresa, es decir, en el que el domicilio de la empresa que recién emprende puede establecerse en la dirección de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias es el de menor interés entre las emprendedoras.

15%

24%

20%

9%

21%

4%5%

2%

Servicios de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias que les parecen más

atractivos a las jóvenes emprendedoras

Curso presenciales

Mentorías

Orientación legal yadministrativa

Préstamo de salas

Plataforma digital

Red de emprendedoras

Jornadas

Domiciliación de laempresa

79

4.- ¿Cuál es la razón principal por la que ha decidido tomar el curso que imparte la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias? Ésta pregunta se ha realizado con la finalidad de conocer las necesidades al momento de emprender de las jóvenes emprendedoras y por las cuales se han tomado el curso que la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias imparte. Los resultados se pueden apreciar en la figura 17. Figura 17 Razón principal para tomar el curso de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias La figura 17 muestra que las razones principales por las que las jóvenes emprendedoras toman el curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias son primeramente la búsqueda de apalancamiento y subvenciones para poner en marcha su idea de negocio y en segundo lugar la falta de conocimientos para emprender.

20

17

13

22

8

Falta de conocimientos

(curso)

Desarrollo de capacidades

Empoderamiento Apalancamiento y subvenciones

Red de Emprendedoras

Jó

ve

ne

s e

mp

ren

de

do

ras

Razones

Razón principal para tomar el curso de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias

Cantidad de jóvenes emprendedoras

80

5.- De los módulos del curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, ¿cuál considera usted que ha sido de mayor utilidad para el desarrollo de su plan de empresa? Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer cuáles son los módulos del curso impartido por la escuela que les parecen más útiles a las emprendedoras para el desarrollo de su plan de empresa, los resultados se pueden apreciar en la figura 18. Figura 18 Módulos considerados de mayor utilidad para el desarrollo del plan de empresa

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias Los módulos considerados como útiles por las jóvenes emprendedoras se muestran en la figura 18. Las jóvenes emprendedoras afirman que tiene mayor utilidad para ellas el módulo de financiación y puesta en marcha, seguido por el módulo de proyecto empresarial. Además el módulo de marketing es casi tan importante para ellas como el anteriormente mencionado.

10

1312

17

89

4

7

Capacidades Proyecto empresarial

Marketing Financiación y puesta en

marcha

Equipo humano

Gestión diaria

Preparando el futuro

Igualdad

Co

ns

ide

rad

o ú

til

Módulos

Módulos considerados de mayor utilidad para el desarrollo del plan de empresa

Cantidad de jóvenes emprendedoras

81

6.- Usted considera que han mejorado en alguna medida sus conocimientos y capacidades para emprender después de tomar el curso de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias: Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer la percepción de las jóvenes emprendedoras con respecto al desarrollo de sus conocimientos y capacidades después de haber tomado el curso de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, los resultados se pueden apreciar en la figura 19. Figura 19 Percepción de la mejora de conocimientos y capacidades después de tomar el curso de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias Observando la figura 19 se puede apreciar que las jóvenes emprendedoras consideran de mucha utilidad el curso que se imparte dentro de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades emprendedoras.

40%

35%

20%

5%

Percepción de la mejora de conocimientos y capacidades después de tomar el curso de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de

Asturias

Mucho

Suficiente

Regular

Poco

82

7.- ¿Qué mejoraría usted, en general, del curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias?, escoja una de las siguientes opciones. Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer las posibles mejoras para el curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, los resultados se pueden apreciar en la figura 20. Figura 20 Posibles mejorías para el curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias según la consideración de las jóvenes emprendedoras

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias Según la figura 20 las jóvenes emprendedoras consideran que el curso que la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias puede mejorar en mayor medida con el uso de medios digitales y horarios más flexibles, además opinan que dicho curso podría utilizar más material didáctico para su mejor desarrollo.

9

7

12

17

14

21

Actualización de Contenidos

Capacitación de mentores

Contenidos adicionales

Horarios más flexibles

Uso de material didáctico

Uso de medios digitales

Jó

ve

ne

s e

mp

ren

de

do

ras

Mejorías

Posibles mejorías para el curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias según la consideración

de las jóvenes emprendedoras

Cantidad de jóvenes emprendedoras

83

8.- Después de finalizar el curso ¿usted piensa solicitar una cuenta en la plataforma digital para trabajar en su plan de empresa y así contar con la ayuda de una mentora? Ésta pregunta se ha realizado con la finalidad de conocer cuántas mujeres jóvenes emprendedoras desean continuar con su plan de empresa y así continuar el proceso de emprendimiento, los resultados se pueden apreciar en la figura 21. Figura 21 Jóvenes emprendedoras que solicitarán una cuenta en la plataforma digital y mentorías para desarrollar su plan de empresa

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias En la figura 21 se observa que al 66% de las jóvenes emprendedoras, es decir, 53 mujeres, les interesa continuar con el desarrollo de su plan de empresa a través de la plataforma y al mismo tiempo contar con el apoyo de mentorías.

66%

34%

Jóvenes emprendedoras que solicitarán una cuenta en la plataforma digital y mentorías

para desarrollar su plan de empresa

Si

No

84

9.- Durante las mentorías, ¿qué tema considera usted debería ser prioritario durante las mentorías online con el objetivo de perfeccionar su plan de empresa?, escoja una de las siguientes opciones. Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer la opinión de las jóvenes emprendedoras respecto a que tema fortalecería su plan de empresa al momento de recibir mentorías, los resultados se pueden apreciar en la figura 22. Figura 22 Tema prioritario para las jóvenes emprendedoras al momento de recibir mentorías online

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias Como es posible observar en la figura 22 las jóvenes emprendedoras creen que el tema prioritario al momento de recibir mentorías online es la orientación respecto al financiamiento y puesta en marcha de su idea de negocio. Esta información tiene congruencia respecto a las preguntas de utilidad de los módulos del curso y las dificultades a las que se han enfrentado desde el primer momento que consideraron emprender.

15

20

11

17

89

Marketing Financiación y puesta en marcha

Normatividad legal

Normatividad fiscal

Equipo humano Gestión diaria

Te

ma

pri

ori

tari

o

Módulos

Tema prioritario para las jóvenes emprendedoras en mentorías online

Cantidad de jóvenes emprendedoras

85

10.- Por último, con las herramientas que la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias le ha brindado, usted consideraría poner en marcha su plan de empresa: Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer en cuanto tiempo las jóvenes emprendedoras pondrían en marcha su idea de negocio, contemplando que ya han contado con orientación en diversos temas por parte de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias, los resultados se pueden apreciar en la figura 23. Figura 23 Tiempo en el que las jóvenes emprendedoras pondrían en marcha su idea de negocio después de tomar el curso y las mentorías de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias

Fuente: Elaboración propia con encuestas aplicadas en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias Como es posible observar en la figura 23 el 68% de las jóvenes emprendedoras consideran poner en marcha su idea de negocio en dos o tres años más, seguido por el 17% que considera emprender en el mismo año de terminado el curso que imparte la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias. Es relevante comentar que el 4%de las jóvenes emprendedoras no considera seguir con su idea de negocio después de tomar el curso. El estudio anterior realizado en la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias con la colaboración de las jóvenes emprendedoras que se encuentran tomando el curso de plan de empresa para fortalecer y orientar su idea de negocio, arroja las siguientes conclusiones:

11%

17%

68%

4%

Tiempo en el que las jóvenes emprendedoras pondrían en marcha su idea de negocio

Inmediatamente

Este año

En dos o tres años

No considero ponerlo enmarcha nunca

86

1. Las jóvenes emprendedoras en Asturias tienen edades entre los 20 y 31 años, siendo mayoría aquellas que tienen entre 24 y 27 años.

2. Al momento de tomar la iniciativa de emprender las jóvenes emprendedoras consideran el tema de financiamiento y/o apalancamiento como el más difícil de abordar.

3. La normatividad fiscal es un tema que las jóvenes emprendedoras ignoran al iniciar con su idea de negocio.

4. Las jóvenes emprendedoras consideran regulares las oportunidades económicas y de desarrollo profesional que el contexto de la actividad emprendedora les ofrece en Asturias.

5. Los servicios más atractivos de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias en orden de importancia son las mentorías, su plataforma digital, el servicio de orientación legal y administrativa.

6. Las jóvenes emprendedoras toman el curso impartido por la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias buscando apalancamiento y subvenciones para poner en marcha su idea de negocio.

7. Las jóvenes emprendedoras se interesan por mejorar sus conocimientos en temas de emprendimiento y consideran como útiles los módulos de financiación y puesta en marcha, proyecto empresarial y marketing.

8. Las jóvenes emprendedoras dan mucha importancia al tema de financiamiento/apalancamiento durante todo el proceso de creación y desarrollo de su idea de negocio.

9. El curso que imparte la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias es considerado por las emprendedoras de gran utilidad para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades.

10. Las áreas de oportunidad que tiene el curso que la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias imparte son el uso de medios digitales y horarios más flexibles.

11. La plataforma digital y el apoyo de mentorías son herramientas indispensables para el desarrollo de plan de empresa de las jóvenes emprendedoras.

12. Las mentorías online para jóvenes emprendedoras deben enfocarse al financiamiento y puesta en marcha de la idea de negocio.

13. Las jóvenes emprendedoras asturianas en su mayoría consideran poner en marcha su idea de negocio en dos o tres años más después de desarrollar un plan de empresa.

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Capítulo IV Planeación de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras

Después de haber realizado un análisis del funcionamiento de la Escuela de Emprendedoras y Empresarias de Asturias es posible concluir que ésta tiene un impacto positivo en el entorno emprendedor femenino de España, ya que permite a las emprendedoras a través del coaching fortalecer habilidades y capacidades para desarrollar su idea de negocio. Es por ello que se considera viable la creación de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras en México que se adapte a las necesidades específicas del entorno emprendedor del país. El presente capítulo expone así la planeación de la asociación basándose en cuatro análisis, comenzando por el análisis de mercado, enseguida el análisis operativo, el análisis financiero y por último se ha considerado un análisis de responsabilidad social. En el análisis de mercado se ha definido que el segmento al que se dirigen los servicios de la asociación de coaching virtual son las jóvenes emprendedoras que se encuentran en la etapa temprana de emprendimiento. Además se realizó un estudio que detecta las necesidades específicas de las jóvenes emprendedoras mexicanas al momento de emprender. Por su parte en el análisis operativo se despliegan las características generales y las actividades del funcionamiento de la asociación. Conjuntamente se hace una descripción de las áreas funcionales de la organización. El análisis financiero se realiza con la finalidad de determinar los recursos financieros necesarios para la creación de la asociación, así como la inversión inicial para el establecimiento de la entidad, además de evaluar la gestión de la administración, a través de un diagnóstico integral que permita conocer la viabilidad y capacidad de crecimiento de la entidad. Simultáneamente se proponen estimaciones de productividad y captación de donaciones y financiamiento. Al final en el análisis social se presenta por medio de tres estrategias, un protocolo ético responsabilidad social, actividades con perspectiva de género y una campaña de introducción, todas con el objetivo de mantener a lo largo de la vida de la organización la filosofía con la que fue creada la asociación de coaching virtual para jóvenes emprendedoras.

4.1 Análisis de mercado de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras

El análisis de mercado es una etapa de la planeación imprescindible para la creación de la Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras ya que en ésta se ha de definir el segmento del mercado al que la organización dirigirá sus esfuerzos. También permitirá definir los servicios con base en las preferencias y necesidades de las jóvenes emprendedoras, y lograr así la creación de una herramienta que satisfaga los objetivos de las usuarias y de la propia asociación.

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El segmento de mercado al que se dirige la asociación de coaching virtual ha quedado delimitado por las características de la población emprendedora del país, donde el 12% de dicha población son jóvenes mujeres en México, es decir, 1,589,231 de usuarias potenciales. Conjuntamente se ha tomado en consideración para definir este segmento la latente desigualdad que las mujeres viven en temas de desempleo, con el propósito de brindar una oportunidad para ellas en el campo del autoempleo. (INEGI, 2014) Es transcendental mencionar que a pesar de que el segmento al que se dirige la Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras tiene un número prometedor de usuarias potenciales, los servicios de la asociación serán mucho más limitados al inicio de este proyecto, dada la experiencia de las escuelas para emprendedoras estudiadas en el proceso de ésta tesis. El perfil de las jóvenes emprendedoras que se ha definido para orientar este proyecto, se presenta en la figura 24.

Figura 24 Perfil de jóvenes emprendedoras para una Asociación de Coaching Virtual

Fuente: Elaboración propia A continuación se muestra un estudio acerca de las necesidades de las jóvenes emprendedoras que se encuentran en la etapa temprana de emprendimiento.

4.1.1 Estudio del mercado Con la finalidad de entender las necesidades de las jóvenes emprendedoras mexicanas en temas de formación empresarial al momento de iniciar a emprender se realizaron 70 encuestas electrónicas con ayuda de la base de datos de la empresa MujerEmprende S.A. de C.V. en seguida se muestran a modo de pregunta los resultados de dicho estudio.

Jóven entre los 19 y 30 años de edad

Educación media superior y superior

Uso de tecnologías de información

Determinación de montar la empresa, basándose en sus conocimientos, habilidades y creencias

Carencia de formación empresarial

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1.- De las siguientes opciones, ¿Cuál ha sido la principal dificultad a la que usted se ha enfrentado desde el momento inicial en el que considero emprender? La anterior pregunta se ha realizado con la finalidad de conocer la principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras mexicanas se enfrentan desde el primer momento en el que desean emprender. Los resultados se pueden apreciar en la figura 25. Figura 25 Principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras mexicanas se enfrentan al momento de considerar emprender

Fuente: Elaboración propia Como lo muestra la figura 25 las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran también que el tema de financiamiento y/o apalancamiento la mayor dificultad, pero en este caso las capacidades personales es el segundo tema que más preocupa a las jóvenes emprendedoras mexicanas.

19%

8%

9%

31%

6%

3%

11%

13%

Principal dificultad a la que las jóvenes emprendedoras mexicanas se enfrentan al

momento de considerar emprender

Capacidades personales

Administración

Comercialización ydifusión

Financiamiento/apalancamiento

Detección deoportunidad de negocio

Experiencia

Normatividad legal

90

2.- Usted considera que un curso en temas empresariales mejoraría en alguna medida sus conocimientos y capacidades para emprender: Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer la percepción de las jóvenes emprendedoras mexicanas con respecto a la utilidad de un curso de capacitación en temas empresariales para desarrollar de sus conocimientos y capacidades, los resultados se pueden apreciar en la figura 26. Figura 26 Percepción de la mejora de conocimientos y capacidades después de tomar el curso en temas empresariales

Fuente: Elaboración propia

Observando la figura 26 se puede apreciar que las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran de mucha utilidad el tomar un curso en temas empresariales para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades como emprendedoras.

47%

44%

8%

1%

Percepción de la mejora de conocimientos y capacidades después de tomar un curso en

temas empresariales

Mucho

Suficiente

Regular

Poco

91

3.- ¿Qué tan útil considera usted el asesoramiento personalizado en temas específicos para el desarrollo de su plan de negocio? Ésta cuestión se efectuó con el objetivo de saber que tan útil es para las jóvenes emprendedoras mexicanas el coaching al momento de desarrollar su plan de empresa, los resultados se pueden apreciar en la figura 27. Figura 27 Percepción de las jóvenes emprendedoras mexicanas de la utilidad del coaching al desarrollar un plan de empresa

Fuente: Elaboración propia

En la figura 27 se puede apreciar que las jóvenes emprendedoras mexicanas creen de gran utilidad el coaching al momento de desarrollar su idea de negocio.

58%

33%

9%

0%

Percepción de las jóvenes emprendedoras mexicanas de la utilidad del coaching al

desarrollar un plan de empresa

Mucho

Suficiente

Regular

Poco

92

4.- ¿Qué tan útil considera usted una plataforma digital donde sea posible tomar un curso de formación empresarial donde se le asesore respeto al plan de empresa? La anterior pregunta se realizó con el objetivo de saber lo que las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran útil una plataforma digital donde puedan acceder a un curso referente a temas empresariales para apoyar su actividad emprendedora, los resultados se pueden apreciar en la figura 28. Figura 28 Percepción de las jóvenes emprendedoras mexicanas de la utilidad de una plataforma digital en el desarrollo de un plan de empresa

Fuente: Elaboración propia

La figura 28 muestra como para la mayoría de las jóvenes emprendedoras mexicanas es útil la idea de contar con una plataforma digital al momento de desarrollar su idea de negocio.

64%

14%

19%

3%

Percepción de las jóvenes emprendedoras mexicanas de la utilidad de una plataforma

digital en el desarrollo de un plan de empresa

Mucho

Suficiente

Regular

Poco

93

5.- De los siguientes temas, ¿cuál considera usted sería de mayor utilidad para el desarrollo de su plan de empresa? Ésta pregunta se realizó con el fin de conocer cuáles son las posibles unidades del curso que se ha de impartir en la asociación de coaching para jóvenes emprendedoras, los resultados se pueden apreciar en la figura 29. Figura 29 Temas considerados de mayor utilidad para el desarrollo del plan de empresa

Fuente: Elaboración propia

Los temas considerados como útiles por las jóvenes emprendedoras se muestran en la figura 29. Las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran de gran utilidad para ellas el tema de financiamiento/apalancamiento, seguido por el tema de administración. Además el tema de marketing es casi tan importante para ellas. El estudio anterior realizado a las jóvenes emprendedoras mexicanas que se encuentran en la etapa temprana de emprendimiento arroja las siguientes conclusiones:

1. Las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran que el financiamiento y/o apalancamiento es el tema de mayor dificultad al momento de emprender, además de las capacidades personales, es por ello que el curso de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras se orientará a potencializar estos temas.

2. Las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran de mucha utilidad el tomar un curso en temas empresariales para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades como emprendedoras. Entonces es viable la creación de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras.

118

12

18

5

13

3

Co

ns

ide

rad

o ú

til

Temas

Temas considerados de mayor utilidad para el desarrollo del plan de empresa

Cantidad de jóvenes emprendedoras

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3. Las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran de gran utilidad el coaching al

momento de desarrollar su idea de negocio. Por lo tanto el coaching es la metodología que será considerada para la creación de la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras.

4. Las jóvenes emprendedoras mexicanas consideran útil la idea de contar con una

plataforma digital al momento de desarrollar su idea de negocio. Por lo tanto es factible crear la Asociación de Coaching para Jóvenes Mujeres Emprendedoras de manera virtual.

5. Las jóvenes emprendedoras mexicanas reconocen como útiles los temas de financiamiento/apalancamiento, administración y marketing en su capacitación.

4.2 Análisis operativo de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras

Habiendo confirmado la viabilidad de la creación de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras que imparta un curso que involucre temas empresariales, siempre haciendo énfasis en los temas de financiamiento/apalancamiento, administración y marketing, y en todo momento realizando un acompañamiento de coaching, así a continuación se describen las actividades que esta asociación ha de realizar. Nombre de la asociación: COVIJE Visión: Ser la asociación civil de coaching virtual de jóvenes emprendedoras líder en México, con el más alto nivel de dirección. Misión: Ser un equipo de trabajo que dirige todas sus competencias de coaching al desarrollo de habilidades, conocimientos, actitudes, y empoderamiento de las jóvenes emprendedoras que se encuentran en la etapa temprana del emprendimiento, a través de una plataforma virtual, con un permanente enfoque de responsabilidad social. Objetivo: Proporcionar una herramienta de coaching virtual que sirva como soporte para las jóvenes emprendedoras que se encuentran en la etapa temprana de emprendimiento. Objetivo social: Empoderar a las jóvenes emprendedoras que busquen orientación en la etapa emprendedora de sus vidas así como el de promover obras de beneficencia en favor de este sector de la sociedad y promover el desarrollo integral, cultural. Valores: igualdad, honestidad, perseverancia, empatía, lealtad. COVIJE es el proyecto de creación de una asociación civil que ofrece el servicio, a través de una plataforma virtual, de dos cursos de capacitación empresarial. El primer curso es de planeación empresarial donde las jóvenes emprendedoras tienen como producto final un plan de empresa útil para la consolidación de su idea de negocio. El segundo curso es sobre habilidades empresariales, el cual se toma de forma simultánea al curso de planeación empresarial, ya que este es intercalado en pequeño tutoriales durante el trascurso del curso de planeación empresarial.

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4.2.1 Curso de planeación empresarial: Haz que suceda El curso de planeación empresarial busca orientar a la joven emprendedora en la creación de un plan de empresa y hacerse de los elementos necesarios para iniciar su idea de negocio. En COVIJE el curso de planeación empresarial recibe el nombre “Haz que suceda” y este ofrece capacitación en siete temas de interés para las jóvenes emprendedoras divididos en “Escalones”, nombre que se le da a las unidades a desarrollar en el curso. En esta planeación se define que el curso “Haz que suceda” será impartido en unidades virtuales, es decir, “escalones” que irán desbloqueándose según los avances realizados por la joven emprendedora. Conforme ésta vaya cumpliendo con los objetivos del escalón que le antecede el siguiente escalón será desbloqueado. Esta metodología tiene el fin de organizar de manera paulatina el plan de negocios y que el trabajo de la joven emprendedora tenga una cronología de progreso, al mismo tiempo que la carga de trabajo sea desagregada a lo largo del tiempo. Los escalones tienen un límite de tiempo para ser desbloqueados, tendrán un tiempo límite para ser realizados y finalizados de dos meses por escalón , transcurren dos meses el curso es bloqueado y solo se podrá desbloquear si se solicita. Se mantiene la restricción de seguir avanzando a los siguientes escalones sin haber concluido el escalón que le antecede. Los escalones que componen el curso “Haz que suceda” se enlistan a continuación: Escalón 1: Crear mi idea de negocio

a. Análisis de mercado b. Investigación de mercado c. Estudio del mercado

Análisis de la demanda

Análisis de la oferta d. Detección de oportunidad de negocio

Segmentación de mercado

Clientes potenciales Escalón 2: Mercadotecnia

a. Análisis externo: macroentorno b. Análisis interno: microentorno

Herramientas de análisis: matriz DAFO c. Plan de marketing

Producto

Precio

Promoción

Plaza

Profit

Planeación

Procesos

People d. Plan de introducción al mercado

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Escalón 3: Administración a. Normatividad legal

Acta constitutiva

Secretaría de Relaciones Exteriores

Secretaría de Economía b. Normatividad fiscal

Servicio de Administraciòn Tributaria (SAT)

Impuestos: impuesto al valor agregado (IVA, sociedades, renta de las personas físicas

c. Administración de la producción

Administración de compras

El proceso productivo

Administración de almacén d. Administración comercial

Administración de ventas

Documentos relacionados con la compra-venta

Documentos de cobro y pago f. Administración económico-financiera

El balance general

Estado de pérdidas y ganancias

Flujo de efectivo

Escalón 4: Financiamiento/apalancamiento a. Rentabilidad b. La inversión

Plan de inversión

Elementos de inversión

Factores de riesgo c. Punto de equilibrio d. Retorno de Inversión e. Pronóstico de ventas f. La financiación en la empresa

Fuentes de financiación

Instrumentos de financiación a corto plazo

Instrumentos de financiación a largo plazo y otros instrumentos de financiación

Elementos de valoración de las entidades financieras

Financiación ajena no bancaria Escalón 5: Operación

a. Las personas en la empresa

Funciones específicas por puesto

Capacitación del personal

Desarrollo del personal b. Contratos de trabajo c. Seguridad Social d. Seguridad y prevención de riesgos

Ámbitos de trabajo seguros

Los riesgos en el trabajo

Salud laboral

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Obligaciones con respecto a la ley Escalón 6: Redes de negocio

a. Comunicación b. Medio ambiente c. Innovación d. Cooperación empresarial e. Internalización de la empresa

Escalón 7: Responsabilidad social

a. Protocolo ético responsabilidad social empresarial b. Perspectiva de género

Asimismo se pretende que cada escalón del curso vaya acompañado de pequeños videos en forma de tutorial y presentación de casos de éxito.

4.2.2 Curso de habilidades empresariales: Yo soy emprendedora Como se ha mencionado con anterioridad el curso de planeación empresarial que ha de ser impartido por COVIJE a través de su plataforma virtual coexistirá de manera intercalada con el curso de habilidades empresariales denominado “Yo soy emprendedora”. El curso “Yo soy emprendedora” tiene como objetivo fomentar el empoderamiento de la joven emprendedora, atendiendo a la detectada necesidad que tienen las emprendedoras del país por fortalecer su espíritu emprendedor. Éste curso ofrece capacitación en cinco temas divididos en “Semillas”, nombre que se le da a las unidades a desarrollar del curso. Las semillas que componen el curso “Yo soy emprendedora” se enlistan a continuación: Semilla 1: Soy capaz

a. Autoconfianza b. Motivación por el logro c. Supero los obstáculos d. Me capacito

Semilla 2: Soy emprendedora

a. Iniciativa b. Creatividad c. Observación y Exploración d. Planificación e. Innovación

Semilla 3: Soy líder

a. Hacer que las cosas sucedan b. Pericia c. Trabajo en equipo d. Capacidad de Negociación e. Visión a largo plazo

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Semilla 4: Soy comunicadora a. Comunicación eficaz b. Proyección c. Vender mi idea d. Vender mi marca

Semilla 5: Soy mi empresa

a. Resolución de conflictos b. Gestión del talento c. Redes de apoyo

De la misma forma se pretende que cada semilla del curso sea impartida en pequeñas capsulas en formato de video, en forma de tutorial compuesta por información motivadora y consejos prácticos, acompañados al final de cada uno de ellos de un cuestionario de autoconocimiento, que en conjunto buscan desarrollar actitudes positivas en las jóvenes emprendedoras al momento de emprender.

4.2.3 Coaching La metodología de coaching dentro de COVIJE se implementará en el transcurso del progreso de los cursos de planeación empresarial y habilidades empresariales con el uso de cuatro herramientas: un foro virtual, un buzón, cuestionarios de autoconocimiento y tutoriales. Figura 30 Comunicación en el foro virtual de COVIJE Fuente: Elaboración propia

En cada uno de los escalones del curso de planeación empresarial la joven emprendedora tendrá a su disposición un foro llamado “¿Cómo lo haces tú?”, donde podrá tener contacto con otras emprendedoras haciendo preguntas y resolviendo dudas, donde conjuntamente un coach puede responder preguntas generales del curso. La comunicación por lo tanto en el foro es en ambos sentidos como lo muestra la figura 30, donde aparte de resolver dudas se fomenta el trabajo y la colaboración en equipo. Cada una de las jóvenes emprendedoras que se encuentre registrada dentro de la plataforma virtual tendrá acceso a un buzón de correo donde podrá realizar preguntas

EmprendedorasForo: ¿Cómo lo

haces tú?Coach

Preguntas y Respuestas

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específicas acerca de su plan de empresa. Las preguntas se realizarán a través del buzón rellenando un formulario concreto, esto con el fin de facilitar la comunicación entre ambas partes. Las preguntas realizadas a través del formulario llegarán al coach asignado a ese proyecto de empresa, tomando en cuenta el escalón que la joven emprendedora este cursando en ese momento, ya que cada escalón ha de tener coaches capacitados en el tema en cuestión. A su vez cada coach tiene la posibilidad de acceder a los avances realizados en cada escalón de cada una de las emprendedoras que tiene asignadas, facilitándole así el poder contestar las preguntas que la emprendedora realice. La tercera herramienta con la que ha de contar esta plataforma son los cuestionarios de autoconocimiento, los cuales servirán para asesorar a las jóvenes emprendedoras en el curso “yo soy emprendedora” y así desarrollar actitudes positivas en el transcurso de emprender. Por último la cuarta herramienta de coaching que ha de utilizar COVIJE son los tutoriales, estos acompañarán cada uno de los escalones del curso de planeación empresarial y será el medio de difusión cada semilla del curso de habilidades empresariales. Cabe mencionar que los tutoriales además tienen como objetivo reforzar los temas que las jóvenes emprendedoras consideran más relevantes al momento de emprender: financiamiento/apalancamiento, administración y marketing. El tiempo considerado para realizar ambos cursos es de 8 meses, pero es posible realizarlo en más o menos tiempo, según como la joven emprendedora lo decida.

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Plan definitivo de empresa

Curso de habilidades empresariales: semillas

Soy capazSoy

emprendedoraSoy líder

Soy comunicadora

Soy mi empresa

Curso deplaneación empresarial virtual: escalonesCrear mi idea de negocio

Mercadotecnia Administración Financiamiento/apalancamiento Operación

Redes de negocio

Responsabilidad social

Coaching

Foro BuzónCuestionarios de autoconocimiento Tutoriales

Empoderamiento femenino

Idea emprendedora

(etapa temprana de emprendimiento)

4.2.4 Proceso de creación de plan de empresa de COVIJE Se ha determinado el proceso de planeación de empresa que las emprendedoras deben seguir para consolidar su idea de negocio y tener como producto final su propio plan de empresa. Este proceso se muestra enseguida: Figura 31 Proceso de creación de empresa de COVIJE

Fuente: Elaboración propia

La figura 31 muestra el proceso de creación de un plan de negocio que una emprendedora lleva desde el momento de ingreso a COVIJE hasta el momento de consolidar un plan de empresa listo para poner en marcha y/o para solicitar financiamiento.

4.2.5 Equipo de trabajo Es momento de describir los requerimientos del equipo de trabajo para la asociación, así como el funcionamiento de las diferentes áreas las cuales deben estar enfocadas a cumplir las metas generales de la asociación.

101

Figura 32 Organigrama de COVIJE

Fuente: Elaboración propia La propuesta del organigrama del equipo de trabajo dentro de COVIJE se muestra en la figura 32, donde es posible observar un representante legal, un responsables por escalón del curso de planeación empresarial, un único responsable en el área de semillas que corresponde al curso de habilidades empresariales, un responsable de los tutoriales y las redes sociales y un encargado de soporte técnico. Para la consolidación de la asociación en un acta constitutiva es necesario tener un equipo mínimo de trabajo de cinco jóvenes, estos jóvenes son denominados socios, en uno de los socios recae la responsabilidad legal y es el representante legal de la asociación. Los otros cuatro socios se pretende realicen actividades de responsabilidad en algún departamento de la asociación. Es necesario definir las actividades que se planean realizar en cada departamento de la asociación así como las características de las personas que ha de ocupar los puestos de responsabilidad dentro de la organización.

Representante legal

Escalón 1 y 2

Staff

Escalón 3 y 4

Staff

Escalón 5y 6

Staff

Escalón 7 y semillas

Staff

Soporte técnico y Tutoriales

Staff

Administración/contabilidad

Comunicación

Captación de donaciones

staff

Exposiciones y conferencias

Redes sociales

102

Tabla 13 Planeación de actividades y perfiles del equipo de trabajo de COVIJE

Departamento Membresía Perfil Funciones

Escalón 1 y 2 Asociado

*Experiencia en investigación de mercado y planes de mercadotecnia *Líder *Emprendedor

Coach responsable del escalón 1 y 2: *Desarrollo de contenido del curso *Desarrollo de contenido de tutoriales *Responsable de staff

Escalón 3 y 4 Asociado

*Experiencia en consolidación de empresa y planes de inversión e instrumentos de financiación a corto plazo y largo plazo *Líder *Emprendedor

Coach responsable del escalón 3 y 4: *Desarrollo de contenido del curso *Desarrollo de contenido de tutoriales *Responsable de staff

Escalón 5 y 6 Asociado

*Experiencia en planes de producción e innovación *Líder *Emprendedor

Coach responsable del escalón 5 y 6: *Desarrollo de contenido del curso *Desarrollo de contenido de tutoriales *Responsable de staff

Escalón 7 y semillas

Asociado

*Experiencia en planes de responsabilidad social y desarrollo personal *Líder *Emprendedor

Coach responsable del escalón 7: *Desarrollo de contenido del curso *Desarrollo de cuestionarios *Desarrollo de contenido de tutoriales *Responsable de staff

Soporte técnico y tutoriales

Socio

*Experiencia en sistemas, programación y diseño *Líder *Emprendedor

*Desarrollo de plataforma virtual *Responsable de plataforma virtual *Desarrollo de tutoriales

Administración y contabilidad

Socio

*Experiencia en administración y contabilidad *Líder *Emprendedor

Responsable de Administración: *Contabilidad

Comunicación (representante legal)

Socio

*Experiencia en Relaciones Públicas *Líder *Emprendedor

Responsable de Campaña de Relaciones Públicas: *Exposiciones *Conferencias *Difusión *Captación de donaciones

Exposiciones, Conferencias y Redes Sociales

Socio

*Experiencia en manejo de redes sociales y planes de social media *Líder *Emprendedor

Responsable de redes sociales: *Desarrollo de contenido de redes sociales *Desarrollo campaña de introducción al mercado *Exposiciones

103

*Conferencias *Difusión

Captación de donaciones

Socio

*Experiencia en ventas y captación de donaciones *Líder *Emprendedor

*Captación continua de donaciones

Staff Colaboradores (voluntarios)

*Experiencia en área específica *Líder *Emprendedor

*Apoyo a los diferentes departamentos

Fuente: Elaboración propia La colaboración entre los coaches es principal para el mejor funcionamiento de la asociación así como de la plataforma. Seguidamente se muestra el cálculo de salarios al requerimiento de personal que ha sido planeado en la tabla 14. Tabla 14 Planeación de salarios equipo de trabajo de COVIJE

Personal Cantidad Monto Total

Mensual

Mano de Obra Directa

Representante legal y comunicación 1 10,000.00

Captación de donaciones 1 10,000.00

Exposiciones, conferencias, redes sociales 1 10,000.00

Escalón 1 y 2 1 10,000.00

Escalón 3 y 4 1 10,000.00

Escalón 5 y 6 1 10,000.00

Escalón 7 y semillas 1 10,000.00

Soporte técnico y tutoriales 1 10,000.00

Total Mano de Obra Directa 80,000.00

Mano de Obra Indirecta

Administración y Contabilidad 1 10,000.00

Total Mano de Obra Indirecta 10,000.00

Total Mano de Obra 90,000.00 Fuente: Elaboración propia

104

4.2.6 Afiliación Instituto Mexicano de la Juventud Para los fines de la asociación de empoderar a las jóvenes emprendedoras que busquen orientación en la etapa emprendedora de sus vidas así como el de promover obras de beneficencia en favor de este sector de la sociedad y promover el desarrollo integral, cultural, es necesario buscar el respaldo legal del Instituto Mexicano de la Juventud. A continuación se muestra la carta para realiza este trámite.

En _________________ a _____ de ______ del 201__

Instituto Mexicano de la Juventud P R E S E N T E: Por medio de la presente acudimos ante usted, para expresarle que somos un colectivo de jóvenes denominado __________________________________________________________ de municipio de: ______________ ______________________ cuyo interés es constituirnos legalmente como asociación civil, con el fin de contribuir a la mejora de nuestro país. Señalamos bajo protesta de decir verdad que no perseguimos fines políticos-electorales, proselitismo religioso, económicos, deportivos y que ninguno de los integrantes es funcionario público, representante de elección popular o miembro del poder judicial, de cualquiera de los tres órdenes de gobierno que está expuesto y con fundamento en los artículos 26 y 32 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 1, 37, 38 y 39 de la Ley de Planeación 1, 4, 6,25, 25, 54, 74, 75, 77, y 79 de la Ley Federal de Presupuesto Y Responsabilidad Hacendaria; 1, 4, 24 y 43 fracción V de la Ley General de Desarrollo Social; 1, 5, 7,,8, de la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por las Organizaciones de la Sociedad Civil; 12 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental; 29, 30, 31 del Decreto de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; 3 fracción II, 23, 27, 44, 45, 47, 48 y 49 del Reglamento de la Ley General de Desarrollo Social; 1,2, 3, 37, 38, 41,42 del reglamento Interior de la Secretaría de Desarrollo Social. Sin más por el momento, quedamos a la orden, y agradecemos sus apreciables atenciones.

Atentamente:

Nombre y firma Nombre y firma

Nombre y firma Nombre y firma

Nombre y firma

105

4.3 Análisis financiero de la Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Emprendedoras

El análisis financiero permite a la asociación distinguir el origen y las características de los recursos financieros de la entidad, así como el rendimiento de los mismos además de permitir un juicio sobre cómo se ha manejado la entidad, para evaluar la gestión de la administración, a través de un diagnóstico integral que permita conocer la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento de la entidad. Conjuntamente reconoce de la entidad su capacidad de crecimiento, la generación y aplicación del flujo de efectivo, su productividad, los cambios en sus recursos y en sus obligaciones, su capacidad para mantener el patrimonio contable, el potencial para continuar operando en condiciones normales. Tabla 15 Planeación de gastos de operación de COVIJE

Descripción Costo (pesos

mexicanos)

Gastos mensuales por Rubro

Gastos Anuales por

Rubro

Gastos Generales

$ 9,900.00 $ 118,800.00

Servicio de Internet $ 500.00

Servicio de agua $ 200.00

Servicio de Luz $ 200.00

Renta $ 8,000.00

Personal de mantenimiento y seguridad $ 1,000.00

Gastos Administrativos

$ 10,600.00 $ 127,200.00 Útiles de Oficina $ 500.00

Artículos de limpieza $ 100.00

Personal administrativo $ 10,000.00

Gastos de promoción $ 3,000.00 $ 36,000.00

Promoción $ 3000.00

Gastos de Operación (pesos mexicanos) $ 23,500.00 $ 282,000.00 Fuente: Elaboración propia

En la tabla 15 se muestra la planeación de gastos de operación para COVIJE por la cantidad mensual de $23,500.00 y anual de $282,000.00. La tabla contempla los gastos generales, los gastos administrativos y los gastos de promoción

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Tabla 16 Planeación de equipo de oficina de COVIJE

Cantidad Descripción Precio Unitario

(pesos mexicanos)

Monto Total

(pesos mexicanos)

Equipos de Oficina

9 Computadoras

armadas $ 2,000.00 $ 18,000.00

1 Teléfono $ 800.00 $ 800.00

1 Impresora $ 1,200.00 $ 1,200.00

1 Servidor $ 5,000.00 $ 5,000.00

Total de Equipos de Oficina (pesos mexicanos) $ 25,000.00 Fuente: Elaboración propia La tabla 16 muestra la planeación del equipo de oficina que se pretende adquirir para la asociación COVIJE por la cantidad de $25,000.00. Esta cantidad pertenece a la inversión que de forma inicial debe hacerse. Tabla 17 Planeación de muebles de oficina de COVIJE

Cantidad Descripción Precio Unitario

(pesos Mexicanos)

Monto Total

(pesos mexicanos)

9 Escritorios $ 1,000.00 $ 9,000.00

Total de muebles, equipos y artículos de cocina (pesos mexicanos) $ 9,000.00

Fuente: Elaboración propia En la tabla 17 se define la planeación de muebles de oficina que se pretende adquirir para la asociación COVIJE por la cantidad de $9,000.00. Esta cantidad pertenece también a la inversión que de forma inicial. Tabla 18 Depreciación del equipo de oficina de COVIJE

Depreciación Monto Vida Útil (Años)

Depreciación % Depreciación

Valor residual

Equipo de Oficina $ 25,000 5 0.2 $ 5,000 0

Muebles $ 9,000 10 0.1 $ 900 $ 4,500

Total Depreciación por Año $ 5,900 $ 4,500

La depreciación se ha calculado en la tabla 17, este dato es útil para la elaboración del estado de pérdidas y ganancias.

107

Tabla 19 Planeación de gastos de oficina de COVIJE

Descripción Costo (Pesos

mexicanos) Resumen de Gastos por Rubro

Gastos de Organización $ 3,500.00

Gastos de instalación $ 3,500.00

Gasto de Constitución $ 4,500.00

Gastos Notariales $ 4,500.00

Gastos en Publicidad y Promoción $ 3,000.00

Publicidad $ 3,000.00

Total Intangible (pesos mexicanos) $ 11,000.00 Fuente: Elaboración propia En la tabla 19 se define la planeación de gastos de oficina de COVIJE por la cantidad de $11,000.00. Esta cantidad pertenece también a la inversión que de forma inicial. Tabla 20 Planeación de gastos de oficina de COVIJE

Conceptos MONTO

Mano de obra directa 80,000.00

Gastos Generales y Administrativos 20,500.00

Gastos de Promoción 3,000.00

COSTO DE FUNCIONAMIENTO 103,500.00 Fuente: Elaboración propia La planeación de gastos de oficina de COVIJE se ha calculado en la tabla 20 con una cantidad de $103,500.00 total de gastos de funcionamiento al mes, este dato es útil para el cálculo de la inversión.

108

Tabla 21 Planeación de la inversión de COVIJE

Inversiones Rubros de

Inversiones Inversión desagregada

Inversiones Parciales

(pesos mexicanos)

Total de Inversiones

(pesos mexicanos)

Inversión Fija

Inversión Tangible

Equipo de oficina $ 25,000.00 $ 34,000.00

Muebles $ 9,000.00

Inversión Intangible

Gastos de organización $ 3,500.00

$ 11,000.00 Gasto de constitución $ 4,500.00

Gastos en promoción $ 3,000.00

Capital de Trabajo

Capital de Trabajo

Pago de sueldos y salarios $ 1,080,000.00 $ 1,242,000.00

Gastos de operación $ 162,000.00

Inversión Total (pesos mexicanos)

$ 1,287,000.00

Fuente: Elaboración propia La tabla 21 expresa la planeación de la inversión de COVIJE, considerada por la cantidad de $1,287,000.00, considerando el capital de trabajo por una año. Tabla 22 Planeación estructura de financiamiento de COVIJE

Financiamiento Monto

(pesos mexicanos) Porcentaje

Capital social 8,000.00 0.62%

Financiamiento 600,000.00 46.62%

Contribuciones 679,000.00 52.76%

Total 1,287,000.00 100%

Fuente: Elaboración propia Ahora la tabla 22 muestra la planeación estructura de financiamiento de COVIJE donde se busca un financiamiento al proyecto por parte de la convocatoria dirigida de la Secretaria de Desarrollo Social (SEDESOL) a Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) e Instituciones de Educación Superior y Centros de Investigación para presentar proyectos de Fortalecimiento de la Igualdad y Equidad de Género (IG), dentro del Programa de Coinversión Social. También está compuesto por las contribuciones y el capital que los socios aportarían para notario, acta constitutiva y una computadora para iniciar el proyecto.

109

Tabla 23 Proyección de recolección de donaciones en un horizonte de 5 años para COVIJE

ESCENARIO FASES

1er año 2do año 3er año 4to año 5to año

Pesimista 1,242,000 1,428,300 1,642,545 1,888,927 2,172,266

Conservador 1,356,000 1,627,200 1,952,640 2,343,168 2,811,802

Optimista 1,680,000 2,016,000 2,419,200 2,903,040 3,483,648 Fuente: Elaboración propia

Figura 33 Proyección de recolección de donaciones en un horizonte de 5 años para COVIJE

Fuente: Elaboración propia

La tabla 23 y la figura 33 muestran la proyección de que se pretende alcanzar con la recolección de donaciones en un horizonte de 5 años para COVIJE con el fin de tener ingresos suficientes para el funcionamiento de la asociación. Tabla 24 Proyección de emprendedoras beneficiadas por COVIJE en un horizonte de 5 años.

ESCENARIO FASES

1er año 2do año 3er año 4to año 5to año

Pesimista 120 138 159 183 210

Conservador 240 288 346 415 498

Optimista 360 432 518 622 746 Fuente: Elaboración propia

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

1er año 2do año 3er año 4to año 5to año

Pesimista Conservador Optimista

110

Figura 34 Proyección de emprendedoras beneficiadas por COVIJE en un horizonte de 5 años.

Fuente: Elaboración propia

Por su parte la tabla 24 y la figura 34 muestran la proyección de emprendedoras que serían beneficiadas por COVIJE en un horizonte de 5 años, con el fin de lograr el objetivo de su visión.

Tabla 25 Estructura de costos en un horizonte de 5 años para COVIJE

Fuente: Elaboración propia

Ahora en la tabla 25 se muestra la estructura de costos en un horizonte de 5 años para COVIJE la que nos ayudará a realizar los estados de resultados para el mismo lapso.

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

1era 2da 3era 4ta 5ta

Pesimista Conservador Optimista

RUBRO AÑOS

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Depreciación $ 5,900.00 $ 5,900.00 $ 5,900.00 $ 5,900.00 $ 5,900.00

Amortización $ 2,200.00 $ 2,200.00 $ 2,200.00 $ 2,200.00 $ 2,200.00

Gastos Generales $ 118,800.00 $ 121,176.00 $ 123,599.52 $ 126,071.51 $ 128,592.94

Gastos Administrativos

$ 246,000.00 $ 253,380.00 $ 260,981.40 $ 268,810.84 $ 276,875.17

Gastos de Ventas $ 36,000.00 $ 36,720.00 $ 37,454.40 $ 38,203.49 $ 38,967.56

Mano de Obra $ 960,000.00 $ 1,152,000.00 $ 1,382,400.00 $ 1,658,880.00 $ 1,990,656.00

Costo total $ 1,368,900.00 $ 1,571,376.00 $ 1,812,535.32 $ 2,100,065.84 $ 2,443,191.67

111

Tabla 26 Estado de Pérdidas y Ganancias en un horizonte de 5 años para COVIJE

RUBRO AÑOS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Financiamientos y contribuciones $1,356,000.00 $1,627,200.00 $1,952,640.00 $2,343,168.00 $2,811,801.60

Costo de funcionamiento $960,000.00 $1,152,000.00 $1,382,400.00 $1,658,880.00 $1,990,656.00

(Disminución) Aumento en el patrimonio no restringido $396,000.00 $475,200.00 $570,240.00 $684,288.00 $821,145.60

Gastos Generales $118,800.00 $130,680.00 $143,748.00 $158,122.80 $173,935.08

Gastos Administrativos $127,200.00 $139,920.00 $153,912.00 $169,303.20 $186,233.52

Gastos de Ventas $36,000.00 $39,600.00 $43,560.00 $47,916.00 $52,707.60

(Disminución) Aumento en el patrimonio no restringido $114,000.00 $165,000.00 $229,020.00 $308,946.00 $408,269.40

Depreciación $5,900.00 $5,900.00 $5,900.00 $5,900.00 $5,900.00

Amortización de Intangible $2,200.00 $2,200.00 $2,200.00 $2,200.00 $2,200.00

(Disminución) Aumento en el patrimonio (pesos mexicanos) 105,900.00 $156,900.00 $220,920.00 300,846.00 400,169.40

Fuente: Elaboración propia

El Estado de Pérdidas y Ganancias en un horizonte de 5 años para COVIJE se muestra en la tabla 26, estos permitirán calcular el flujo de caja para saber si este proyecto es viable.

112

Tabla 27 Flujo de caja económico en un horizonte de 5 años para COVIJE

RUBRO AÑOS

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos Por Financiamientos y contribuciones

Financiamientos y contribuciones

$ 1,356,000.00 $ 1,627,200.00 $ 1,952,640.00 $ 2,343,168.00 $ 2,811,801.60

Valor Rescate de Activo Fijo

$ 4,500.00

Valor Rescate de Capital Trabajo

$ 1,242,000.00

Total Ingresos $ 1,356,000.00 $ 1,627,200.00 $ 1,952,640.00 $ 2,343,168.00 $ 4,058,301.60

Costos de funcionamiento

$ 960,000.00 $ 1,152,000.00 $ 1,382,400.00 $ 1,658,880.00 $ 1,990,656.00

Gastos operativos $ 282,000.00 $ 282,000.00 $ 282,000.00 $ 282,000.00 $ 282,000.00

Inversión $ 1,287,000.00

Total Egresos $1,287,000.00 $ 1,242,000.00 $ 1,434,000.00 $ 1,664,400.00 $ 1,940,880.00 $ 2,272,656.00

Flujo Neto Económico (pesos mexicanos) $ 1,287,000.00 $ 114,000.00 $ 193,200.00 $ 288,240.00 $ 402,288.00 $ 1,785,645.60

Fuente: Elaboración propia

El Flujo de caja económico en un horizonte de 5 años para COVIJE se muestra en la tabla 27, y ahora es posible calcular los indicadores financieros. Tabla 28. Indicadores económicos COVIJE

Indicadores Económicos Valores

Valor Actual Neto Económico (VANE) en pesos mexicanos 265,530.79

Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE) 20.48%

Fuente: Elaboración propia

113

La tabla 28 muestra los indicadores económicos, primero el valor actual neto económico (VANE) de $ 265,530.8 muestra que con la estimación de la captación de donaciones para la asociación durante cinco años el proyecto es rentable ya que el valor es superior a cero, lo que significará que se recuperara la inversión inicial y se tendrá capital adicional que puede guardarse para proyectos posteriores. Por otra parte la Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE) es alta, estamos ante un proyecto rentable, que supone un retorno de la inversión equiparable a unos tipos de interés altos que posiblemente no se encuentren en el mercado.

4.3.1 Financiamiento Existen diversas formas de financiar las actividades de una asociación civil, una es la acceder al financiamiento de fuentes públicas o considerar donativos en efectivo o en especia de particulares o empresas. Una de las instancias que actualmente apoyan a las Asociaciones Civiles que fomentan la Igualdad de Género es la Secretaria de Desarrollo Social (SEDESOL) que con datos estadísticos del Programa Nacional para la Igualdad de Oportunidades y No Discriminación contra las Mujeres (PROIGUALDAD 2013-2018), refiere que, “uno de los obstáculos que más enfrentan las mujeres para lograr su autonomía económica es el trabajo no remunerado que realizan en sus hogares (tareas domésticas y cuidados de infantes, personas adultas mayores, personas con discapacidad y enfermos/as)”. (Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), 2016) La actual convocatoria dirigida de la Secretaria de Desarrollo Social (SEDESOL) a Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) e Instituciones de Educación Superior y Centros de Investigación para presentar proyectos de Fortalecimiento de la Igualdad y Equidad de Genero (IG), dentro del Programa de Coinversión Social asegura “que la persistencia de la violencia, la desigualdad y la discriminación por motivos de género, impactan en las relaciones familiares, comunitarias, laborales y sociales, con efectos multiplicadores, entre los que se identifican: la transmisión intergeneracional de la violencia, de situaciones de pobreza, de la erosión del capital social y una menor participación en el proceso democrático, haciendo que más de la mitad de la población en México viva desigualdades en el ejercicio de sus derechos humanos: sociales, económicos, políticos, culturales y sexuales. Que de acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la igualdad sustantiva y el pleno ejercicio de los derechos humanos de las mujeres tienen como condición la autonomía de las mujeres en la vida privada y pública. El 25 de septiembre de 2015 la Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas, aprobó un conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos como parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible plantean la consecución de un conjunto de metas vinculadas con la adopción de una nueva agenda de desarrollo, cimentada en la colaboración entre distintos actores sociales y políticos, aprovechar el impulso generado por los Objetivos de Desarrollo del Milenio y continuar con un ambicioso programa de desarrollo para después de 2015. Que plantean, entre otros, los siguientes objetivos: lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas”. (Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), 2016)

114

Con el objetivo de promover el Programa de Coinversión Social (PCS) la Asociación de Jóvenes Mujeres Emprendedoras, que para el presente proyecto toma el nombre de COVIJE, es posible convenir a los financiamientos que la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) está ofreciendo. El presente proyecto se alinea a las siguientes temáticas la convocatoria: Temáticas derivadas del Objetivo Específico 1 (Impulsar el reconocimiento y ejercicio de los derechos de las mujeres, niñas y adolescentes para fortalecer su autonomía y liderazgo individual y colectivo, y su consecuente participación activa en todas las esferas de la vida pública y privada).

1. Diseño de herramientas y modelos que promuevan en niñas y adolescentes liderazgos incluyentes y participativos a nivel individual y colectivo.

2. Generación de estrategias para el fortalecimiento de liderazgos subjetivos y procesos personales de las mujeres, que propicien la conciencia sobre sus capacidades, valía y autonomía, para negociar e influenciar en los diferentes ámbitos de sus vidas.

3. Impulso de iniciativas para visibilizar la importancia de las decisiones de las mujeres en el ámbito familiar, comunitario, rural, urbano, empresarial o gubernamental y su incidencia en el desarrollo.

4. Creación de modelos para la formación y capacitación, particularmente de mujeres jóvenes indígenas, afrodescendientes, con discapacidad, que faciliten su participación política en el ámbito local, regional o nacional (Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), 2016).

Temáticas derivadas del Objetivo Específico 2 (Fortalecer el empoderamiento económico de las mujeres para incrementar su acceso a la toma de decisiones y su autonomía económica).

1. Capacitación en tecnologías que vuelvan más eficientes los procesos productivos, planes de negocios, finanzas y comercialización de los productos que generen las mujeres.

Para la ejecución de proyectos alineados a las temáticas anteriores el monto máximo de aportación por proyecto será de $600,000.00 (seiscientos mil pesos 00/100 M.N.). Es posible además acceder a financiamientos por medio de otras Asociaciones Civiles como el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) que constantemente cuenta con convocatorias que están dirigidas a organizaciones civiles para presentar proyectos sociales o candidaturas a un premio o reconocimiento. (Centro Mexicano para la Filanropía (Cemefi), 2016) Otra Asociación que otorga financiamiento y difusión es El Movimiento Activo de Jóvenes Comprometidos por la Calidad A.C. (Fundación Majocca), que cuenta con convocatorias muy diversas por ejemplo: Transformando Comunidades, Emprendedores Sociales. (El Movimiento Activo de Jóvenes Comprometidos por la Calidad A.C. (Fundación Majocca), 2016)

115

Por otro lado El Fondo de Acción Urgente de América Latina y el Caribe Hispanoparlante (FAU-AL) una organización feminista, de la sociedad civil, que promueve y defiende los Derechos Humanos de la diversidad de mujeres y de sus organizaciones moviliza y distribuye recursos cuando activistas y sus organizaciones necesitan acceso de manera urgente a pequeñas sumas de dinero para aprovechar oportunidades imprevistas o para enfrentar amenazas inesperadas. (Fondo de Acción Urgente de América Latina y el Caribe Hispanoparlante, 2016)

4.3.2 Donataria autorizada Por otra parte se desea que la asociación, COVIJE, reciba donaciones de particulares o de empresas. Para ello será necesario que la organización sea donataria autorizada, realizando un trámite con el Servicio de Administración Tributaria (SAT). Para ser una donataria autorizada la organización de constituirse y funcionar exclusivamente para los fines y actividades con finalidad de objeto social. Debe destinar sus activos solo a fines propios del objeto social y al liquidarse destine todo su patrimonio a otras donatarias autorizadas. Además debe mantener a disposición del público en general la información de su autorización, uso y destino de donativos y cumplimiento de obligaciones, informar a las autoridades a más tardar el día 17 del mes inmediato posterior a aquel en que se realice la operación, de los donativos recibidos o piezas de oro y plata mayores a $100,000, informar a las autoridades las operaciones que celebren con partes relacionadas y de bienes o servicios que reciban de personas que les hayan otorgado donativos deducibles. Para que las organizaciones civiles puedan ser autorizados para recibir donativos deducibles se requiere la siguiente documentación:

1. Escritura constitutiva y estatutos vigentes, mismos que deben contener los datos de inscripción en el Registro Público de la Propiedad correspondiente; en caso de que la escritura pública se encuentre en trámite de inscripción, bastará con que se anexe carta del notario público que otorgó la escritura, en la que señale dicha circunstancia.

2. Modificaciones a la escritura constitutiva y estatutos sociales debidamente

inscritos en el Registro Público de la Propiedad correspondiente.

3. Contrato de fideicomiso y sus modificaciones.

4. Documento que acredite o compruebe las actividades o fines sociales de la organización civil o fideicomiso.

El trámite se realiza por internet. Al constituir la organización civil o celebrar el contrato de fideicomiso, se debe verificar que su objeto social o fines la ubiquen entre las actividades que pueden ser autorizadas para recibir donativos deducibles, así como que cumplan con los requisitos que disponen las leyes en la materia.

116

Para tal efecto, se considera que el objeto social es el fin que tiene la organización o la actividad preponderante que va a llevar a cabo, lo cual se señala en el acta constitutiva y estatutos sociales. Las actividades que conforme a la ley pueden ser autorizadas para recibir donativos deducibles y que nos interesan para el fin de este proyecto son las orientadas al desarrollo social y que a continuación se enuncian:

1. Promoción de la equidad de género, y

2. Promoción y fomento educativo, cultural, artístico, científico y tecnológico. (Servicio de Administración Tributaria, 2012)

4.4 Análisis de responsabilidad social El proyecto de la asociación de coaching virtual, COVIJE, nace de las necesidades de orientación empresarial y de habilidades empresariales que las emprendedoras tienen durante la etapa temprana del desarrollo de su idea de negocio además de buscar empoderar a las jóvenes emprendedoras y promover obras de beneficencia en favor de este sector de la sociedad y promover el desarrollo integral, cultural. Siendo las anteriores por si solas actividades de responsabilidad social. Por lo tanto, es necesario mantener a lo largo de la vida de la asociación en todos los niveles de la misma la filosofía con la que nace el proyecto, y de ser necesario ser modificada siempre para alcanzar los objetivos sociales planteados. Para lograr lo anterior se pretenden desarrollar tres estrategias de responsabilidad social con perspectiva de género:

1. Protocolo ético de responsabilidad social, 2. Responsabilidad continua: actividades con perspectiva de género 3. Campaña de introducción.

A continuación, se describen de forma general las características de éstas estrategias.

4.4.1 Protocolo ético de responsabilidad social El protocolo ético de responsabilidad social facilita el conocimiento y la aplicación de la cultura de la organización, la cual tiene un serio compromiso con el cumplimiento de los derechos humanos y sociales. La propuesta del protocolo ético se presenta a continuación:

1. Definición y objeto del protocolo ético de responsabilidad social 2. Ámbito de aplicación 3. Principios generales 4. Compromisos de conducta y prácticas responsables 5. Relaciones con socios, asociados y voluntarios 6. Relaciones con donatarias

117

7. Prácticas en el mercado 8. Relaciones con autoridades y funcionarios 9. Uso de bienes y servicios de la asociación 10. Confidencialidad de la información y protección de datos personales 11. Protección de la propiedad intelectual e industrial 12. Registro de operaciones 13. Compromiso social y medioambiental 14. Compromiso con perspectiva de género 15. Publicidad con perspectiva de género.

La propuesta del protocolo ético de responsabilidad social se dará a conocer en todos los niveles de la organización desde el momento de inducción.

4.4.2 Responsabilidad continua: actividades con perspectiva de género A lo largo de la vida de la asociación se busca alimentar una cultura con perspectiva de género en todas sus funciones con una serie de actividades. Figura 35 Propuesta de actividades con perspectiva de género

Fuente: Elaboración propia

En la figura 35 se muestra la propuesta de actividades con perspectiva de género que pretenden desarrollar en COVIJE.

4.4.3 Campaña de introducción al mercado Para dar a conocer los servicios de la asociación después de su creación, se han considerado un par de medios, por un lado la utilización de dos redes sociales y por otro la realización de conferencias en las principales universidades de la Ciudad de México.

Capacitaciones

Conferencias

Actividades en equipo

118

La descripción general de la campaña se muestra a continuación:

1. Nombre de la campaña: “Emprende con COVIJE”

2. Slogan: “Emprende joven, emprende COVIJE”

3. Target primario: • Joven mujer entre los 19 y 30 años de edad

• Educación media superior y superior

• Uso de tecnologías de información

• Determinación de montar la empresa, basándose en sus conocimientos,

habilidades y creencias

• Carencia de formación empresarial

4. Target secundario:

• Empresas donatarias

• Otras asociaciones civiles

5. Tipo de comunicación

• Between the line

Redes sociales: Facebook y twitter (Hootsuite)

• Relaciones Públicas

Presentaciones en principales universidades de la Ciudad de México

Tabla 29 Cotización para campaña “Emprende con COVIJE”

Fuente: Elaboración propia

Asociación: COVIJE

Nombre de la Campaña: “Emprende con COVIJE”

Cotización

Tiempo de duración total de la campaña: mayo-julio 2017

Medio Concepto Costo mensual (pesos mexicanos)

Total

Redes sociales: Facebook y twitter

Responsable del contenido

$10,000

$30,000

Presentaciones en principales universidades de la Ciudad de México

Viáticos $3,000 $9,000

Total $39,000

119

Conclusiones Las conclusiones de la investigación realizada en esta tesis son diversas y consideran en todo momento un enfoque propositivo para el conjunto de investigaciones realizadas en temas de género y de emprendimiento. Primeramente, es posible concluir, dados los resultados de los estudios de caso, que el proyecto de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras es un proyecto viable, y se comprueba que existen necesidades de desarrollo empresarial en las jóvenes emprendedoras del país. Después de un análisis financiero se cree posible la creación de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras como un proyecto que brinde empoderamiento a las jóvenes emprendedoras que busquen orientación en la etapa emprendedora, aparte el desarrollo integral. El sector de emprendimiento nacional femenino joven cuenta con un perfil especíco que permite que la propuesta de una Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras sea una solución factible para hacer frente a las dificultades que enfrenta este segmento en la etapa temprana de emprendimiento. Por supuesto se puede enriquecer el proyecto de la Asociación de Coaching Virtual para Jóvenes Mujeres Emprendedoras con la experiencia de otras escuelas de coaching y así formar alianzas que fortalezcan la propuesta. El tema de género que esta idea innovadora ofrece la oportunidad de consolidar a las mujeres en habilidades y conocimientos empresariales para su desarrollo profesional. Es importante mencionar que, como en todo proyecto, existen oportunidades de mejoría, considerando en este caso la adquisición del financiamiento con la aplicación a las convocatorias de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) y los procesos administrativos de consolidación y de registro fiscal, ya que estos requieren de tiempo previo a la solicitud del financiamiento. Es factible considerar como próximas investigaciones cuál es el impacto a largo plazo de las escuelas de emprendedoras en México y así como la vida de las ideas de negocio que con su ayuda se crean. Es recomendable que esta investigación no sea tomada como un referente estático de la actividad emprendedora, ya que todos los días el sector emprendedor cambia constantemente y es necesario conocer las nuevas necesidades del mismo para considerar adaptaciones y mejoras. .

120

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