INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

Gestión de la Producción I

Clave de la asignatura: GEC-0916

Créditos SATCA: 2-2-4

Docente: Ing. Ignácio Almeida Rocha

Unidad 3 Planeación y administración de la capacidad de la producción

Presentan:

Cervera Herrera Lizary

Hernández Moreno Marco Uriel

Hernández Ricardo Floranllely

Reyes Iturbide Luís Enrique

INTRODUCCIÓN En la unidad 3 de la materia de Gestión de la Producción, aprenderemos a analizar la capacidad de producción que puede tener una empresa y sobre que estándares se basara para poder tener un flujo de trabajo flexible y entregue buenos resultados de trabajo. Objetivo: Realizar y analizar la capacidad de producción que determinara los diferentes factores como tiempos, unidades, recursos que serán utilizados en la transformación de materiales u objetos en un periodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta la demanda del mercado, la suficiencia y la disponibilidad de los recursos físicos e intangibles de la empresa. Competencia: Planear la capacidad de producción a través de la medición de las variables involucradas, que maximicen su utilización.

Unidad 3 Planeación y administración de la capacidad de la producción

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede

alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional).

Capacidad: es la posibilidad máxima que tiene un ente o un

determinado sector de el para generar uno o mas productos, tanto en la función de transformación como en cualquier otra que implique la creación de utilidad o “adición de valor”. La capacidad es la posibilidad para producir u obtener uno o más productos de una determinada calidad para vender que tiene un ente.

Nivel de actividad. Es el grado de uso de la capacidad posible

o disponible y depende de una decisión.

Una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los productos del proceso de conversión.

Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por

los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla:

PRODUCCIÓN.

Organización Unidad de medida

Fabricante de automóviles. Número de automóviles por año.

Cervecería. Barriles de cerveza por semana.

Productor de acero. Toneladas de acero por día.

Compañía de electricidad. Megawatts de electricidad por hora.

INSUMOS.

Hospital. Camas-día disponibles.

Cine. Asientos-función disponibles.

Restaurante. Asientos-consumo disponibles.

Taller de maquinado. Mano de obra-horas disponibles.

Unidades de medida de la capacidad

1. Cantidad de productos / servicios

Unidades / Año

Barriles / Día

Estudiantes / Semestre

Litros / Minuto

2. Medidas de recursos operativos

Horas / Hombre de trabajo al mes

Carga horaria de máquina al día

Tiempo de atención al cliente en horas

3. Unidades monetarias

Ventas por metro cuadrado

Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad: Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos. o Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la alta gerencia.

o Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los

próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.

o Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas

diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es

ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad

de los recursos de capital intensivo que apoye mejor la estrategia

competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad

que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta

de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de

inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder

clientes en razón de un servicio lento o de que permite que los

competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada /

mejor nivel de operación

Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operación de la planta

fuera de 500 automóviles por día y si estuviera operando

actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de

utilización de la capacidad seria 96%.

Índice de útil. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

o Afecta los costos operativos

o Altos costos iniciales

o Involucra compromiso gerencial de L.P.

o Afecta la competitividad

o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar

o La globalización suma complejidad

o Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.

o Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por separado).

o Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente sus asignaciones laborales.

Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar

muchas cuestiones. Tres muy importantes son:

Conservar el equilibrio del sistema.

Frecuencia de los aumentos de capacidad.

Fuentes externas de capacidad.

Como determinar la capacidad que se requerirá

Se deben abordar las demandas de líneas de productos

individuales, capacidades de plantas individuales y asignación

de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo

general, esto se hace con los pasos siguientes:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada línea de productos.

2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las líneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan.

La medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos:

o Una medida agregada.

o Efectos de la mezcla de productos.

o Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).

o Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 ECONOMÍAS DE ESCALA. Es una estructura de organización empresarial en la que las ganancias de

la producción se incrementan y los costos disminuyen como resultado del

aumento del tamaño y eficiencia de la planta, empresa o industria.

Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.

Escalas.

o Creciente: Tenemos una economía de escala creciente cuando el

costo de producción de un único producto decrece con el número de

unidades producidas.

o Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para

aumentar su producción necesita duplicar sus costos.

Factores que favorecen la creación de economías de escala.

o Compra de inputs: Una empresa grande puede obtener descuentos de los inputs cuando compra grandes volúmenes.

o Inputs especializados: La empresa puede disponer de trabajadores y máquinas más especializadas, lo que aumenta la eficiencia y reduce los costos.

o Técnicas y sistemas de organización: La empresa puede aplicar mejores técnicas para organizar sus activos productivos.

o Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de producción favorecen la reducción de costos.

Input: Elemento productivo, como un terreno o una materia prima, que, una vez combinado con otros y transformado, da lugar a un producto terminado.

Teoría de restricciones La Teoría de las Restricciones TOC (Theory of Constraints) es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método Socrático.

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.

La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.

Mejora continua en la teoría de restricciones. La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar, está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante, en la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Enfoque sistemático del TOC.

a) identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

c) subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).

d) elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.

e) si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.

El control y análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la gestión de los procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la adecuada y saber qué tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviación, poder tomar las medidas correctivas.

Para medir la gestión de la producción se hacen uso de indicadores, de los cuales los más importantes son:

o Capacidad disponible.

o Eficiencia.

o Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.

o Eficiencia global de equipo.

Capacidad disponible (D).

Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad

instalada es utilizada exclusivamente en producir. Su fórmula es:

𝐷 =𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜

𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎𝑥100%

Ejemplo:

Una carpintería que fabrica sólo rompecabezas cuenta con una

máquina especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a

sábado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza

mantenimiento preventivo en el último turno de la semana. Si

produce 200 rompecabezas a la semana.

¿Cuál es la capacidad disponible?

o Capacidad instalada por semana =7 días/sem. x 24 hrs/día = 168 hrs/sem.

o Capacidad utilizada por semana =6 días/sem. x 16 hrs/día = 96 hrs/sem.

o Tiempo asignado =8 hrs/sem.

D = ((96 – 8) / 168) x 100 = 52.38 %

El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir, mientras que el 47.62 % restante se utiliza para administrar la producción, mantenimiento, descanso, etc.

Su fórmula es:

D= ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100%

Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Producció

n

30 39 38 31 36 24

EFICIENCIA (E).

Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la

producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real).

La fórmula para hallar la eficiencia es:

E= (Producción actual / Producción estándar) x 100%.

Ejemplo:

En la carpintería, la máquina produce 40 rompecabezas en promedio

diariamente, pero en la última semana se ha tenido el siguiente

reporte de producción:

¿Cuál es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la máquina?

Producción estándar diaria =40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora.

Producción estándar semanal = (capacidad – tiempo utilizado) x producción/hora.

Producción estándar semanal = (96 – 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.

Producción actual =30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198rompecabezas/semana.

E = (198 / 220) x 100 = 90%

Del total de la producción esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad de la máquina, ineficiencia del trabajador, métodos ineficaces, etc.

Producto defectuoso o porcentaje defectuoso (P).

Este indicador mide el porcentaje que representan los

productos defectuosos con respecto a la producción. Los

productos defectuosos se pueden deber a:

O Desperdicios de materiales.

O Mal uso de la capacidad instalada.

O Ineficiencia de la mano de obra.

O Ineficiencia de mediciones, controles, etc.

La fórmula para hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %.

EJEMPLO:

En la carpintería, a continuación se muestra el reporte del control de calidad de la última semana:

¿Cuál es el producto defectuoso obtenido durante los 6 días?

O Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana

O Total producción: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 = 14.14%

Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por defectuoso.

Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

Producción 30 39 38 31 36 24

Defectuoso 4 6 3 6 2 7

Eficiencia global de equipo (EGE)

Este indicado consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores, generando un

indicador más explicativo y severo de la gestión de los procesos de producción.

Su fórmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100

* 1 – p: complemento del producto defectuoso.

¿Cuál es la Eficiencia Global de Equipo (EGE)?

Datos:

D = 52.38% = 0.5238 P = 14.14% = 0.1414

E = 90% = 0.9

1– p = 1-0.1414 = 0.8586

Solución:

EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

En este caso, EGE se interpreta como la producción efectivamente realizada con respecto a la

capacidad instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la producción, variaciones de ritmo de

producción, paradas menores y mala calidad.

Destaquemos que la carpintería sólo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja poco más del 50%,

resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.

Estos indicadores son la mínima información básica que debemos tener para poder controlar la producción y la productividad, sus implementaciones simples, la podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversión, sólo de orden y reportes oportunos y eficaces. El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones.

Una red de transmisión por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá la tasa de errores de datos.

La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia, tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores.

Modelos de líneas de espera: Uno de los campos más importantes

de la administración de operaciones es comprender qué son las

líneas de espera o filas y aprender a administrarlas. En la economía

de servicios, la gente espera en distintas líneas todos los días, desde

que se dirige al trabajo en el automóvil, gasta cuando sale del

supermercado. También hay líneas de espera en las fábricas; los

trabajos esperan en línea para ser procesados en diferentes

máquinas y estas esperan su turno para ser revisadas.

Una cola: es una línea de espera y la teoría de colas es una

colección de modelos matemáticos que describen sistemas de línea

de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para

encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos

promedio de la línea de espera para un sistema dado.

Sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.

Los objetivos de la teoría de colas consisten en:

O Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo.

O Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.

O Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

O Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita si es extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese número límite en la misma.

Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos. Las disciplinas más habituales son:

O La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served): según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

O La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último.

O La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema.

Simulación: La simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más simple, que permite analizar sus características; Pero la simulación no es solo eso también es algo muy cotidiano.

Arboles de Decisión: El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente, este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.

3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS EN LA CADENA PRODUCTIVA

Cadena productiva: es el conjunto de agentes y actividades económicas

que intervienen en un proceso productivo, desde la provisión de insumos

y materias primas, su transformación y producción de bienes intermedios

y finales, y su comercialización en los mercados internos y externos.

Entorno de una cadena productiva

Finalidad de las cadenas productivas

o Conocer en detalle el funcionamiento de un proceso productivo desde el

punto de vista tecnológico y económico.

o Definir las posibilidades reales de mantener o generar competitividad.

o Evaluar el impacto de los cambios en el entorno.

o Evaluar la influencia de la situación económica nacional e internacional.

o Definir agendas de trabajo conjuntas entre los agentes económicos que

participan en la cadena.

La cadena de suministro son las actividades y procesos que involucran a

clientes y proveedores para que la mercancía sea producida y distribuida

en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de

satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor.

La cadena de abastecimiento incluye todas las empresas

que participan en la producción, distribución, manipulación,

almacenaje y comercialización de un producto y sus

componentes. Intervienen los agentes:

o Proveedores

o Fabricantes

o Distribuidores

o Transportistas

o Detallistas

Las tres partes de la cadena de suministro:

o Suministro

o Fabricación

o Distribución

Tipos de cadenas de suministro:

Cadena de suministros estratégica. Consiste en decidir acerca

de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la

selección del producto, la colaboración del producto, la

colocación del producto en la planta y la selección del

proveedor para las materias primas.

Cadena de suministro táctico. Supone que la cadena de

suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de

los recursos específicamente: los proveedores, los centros de

depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.

INVENTARIOS ÓPTIMOS

Los inventarios óptimos en la entrada y salidas del proceso estarán en función a obtener lo óptimo en cantidad y tiempo. Este óptimo se llama la “cantidad económica de pedido o de la orden”: CEP o EOQ (economic order quantity).

Inventarios: Todos los medios, elementos y recursos productivos del que dispone una empresa son “inventariables”

* L1: Insumos

* L2: Indirectos, que son :

Componentes o repuestos (L2A), Suministros (L2B), y materiales generales (L2C)

* L3: Logística de salida para productos terminados

* Productos en proceso: WIP (work in process). Que no son inventariados físicamente, pero si contablemente.

Sea cual fuere el tipo de proceso (único, intermitente, y

continuo):

- En la logística de entrada (L1), evitar tener

inventarios de insumos y materiales indirectos en exceso

(capital dormido), o no tener inventarios y peligrar la

continuidad de la producción

- En la logística de salida (L3), evitar tener

inventarios de productos terminados en exceso, que no solo

inmovilizan sino que ponen en riesgo el capital de la

empresa. Tampoco que falten productos terminados que

originen pérdidas de ventas, de imagen, costos de

oportunidad y otros.

Costo de un inventario de entrada

Dado por los siguientes costos:

*Cs, Costo del suministro, que involucra los trámites

administrativos del pedido.

*Ca, Costo de adquirir el inventario de insumos e indirectos,

que es el costo de pagarles a los proveedores por estos,

osea el precio de compra.

*Ch, Costo de mantenimiento: Tenerlos o poseerlos en un

almacén (holding) = Costo del almacén, su manipulación,

seguros, robos o pérdidas, garantías, obsolescencia o

envejecimiento, impuestos, roturas físicas, vigilancia y el

costo de oportunidad.

* Cb, Costo de rotura de inventario: Podría incurrirse en

rotura (break) de stocks, que es el costo de no contar con el

inventario que paralizaría el proceso productivo.

Costo de un inventario de salida

*Cs, Costo de pedir al proceso los productos que se

necesitan, es el costo de prepara el proceso para

producir (set up): acciones administrativas y operativas

para predisponer el proceso para el producto solicitado.

*Cp, Producir el inventario de productos terminados.

*Ch, Costo de poseerlo en un almacén, al igual que el

costo de mantenimiento de insumos, con la diferencia de

que el producto terminador tiene ya un valor agregado

por el proceso.

*Cb, Costo de rotura de stocks, que es el costo de no

contar con el inventario que paralizaría las ventas con

todas sus implicancias.

La Función Logística en la empresa

Logística de entrada

Recepción, almacenamiento y distribución de insumos

• Recepción y manejo de materiales

• Almacenamiento

• Control de Inventarios

• Devoluciones

Operaciones

Transformación de materia prima e insumos en el producto final

• Maquinado

• Ensamble

• Empaquetado

• Mantenimiento de equipo

• Realización de pruebas

Logística de salida

Obtención, almacén y distribución del producto en los clientes

• Almacenamiento de productos

• Procesamiento de pedidos

• Distribución de productos

• Operaciones de transporte

• Entrega al cliente final

Conclusión Las empresas se enfrentan día a día a un entorno altamente

vulnerable, de ahí que algunas experimentan crecimientos

favorables y logran alcanzar el liderazgo, mientras que otras

se estancan o incluso fracasan.

La gestión estratégica se refiere a la identificación y

descripción de las estrategias que los gerentes utilizan para

alcanzar un desempeño superior y una ventaja competitiva

para sus organizaciones; en su aplicación se distinguen las

estrategias genéricas, es decir, se aplican a todas las

organizaciones, grandes, medianas y pequeñas.