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Col. Las Ánimas

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MEJORA CONTINUA Y TRABAJO EN

EQUIPO; ACORTANDO LA BRECHA

ENTRE TEORÍA Y PRÁCTICA.

PRESENTACIÓN.

• Este curso fue concebido mediante el estudio y la experiencia

adquirida en la formación de equipos de mejora en empresas

públicas (CFE, BUAP) y privadas (Trozmer, Zarhofer) durante el

periodo comprendido entre los años 2005 y 2013.

El aprendiz pondrá en práctica los

conceptos de Administración con

Calidad y Mejora Continua a medida que

diseña, desarrolla y aplica proyectos

para la mejora continua, aplicando

herramientas metodológicas que facilitan

su práctica.

MODELO DE ADMINISTRACIÓN CON CALIDAD.

LIDERAZGO

DESARROLLO PERSONAL

CONOCIMIENTO

ORGANIZACIONAL

-PLANEACIÓN

-IMPACTO SOCIAL

Servicios de

Calidad -

clientes

Servicios

de Calidad

con valor

agregado a

los clientes

Resultados

• VERIFICAR

• Autonomía

• Capacidad de auto-evaluación moral

• Responsabilidad personal en la realización del destino Colectivo

• ESTANDARIZAR

• Capacitación de Integración

• Participación en Grupos

• Liderazgo

• Aceptación

• HACER

• Aplicación Correcta de conocimientos

• Crear productos pertinentes para satisfacer necesidades sociales

• PLANEAR

• Estrategias Cognitivas.

• Procesamiento de Información

• Resolución de Problemas

Aprender- Conocer

Aprender -Hacer

Aprender -Ser

Aprender-Vivir

Juntos

CÍRCULO DE LA MEJORA CONTINUA.

DESARROLLO DEL EMPRENDEDOR EN EL

ENTORNO LABORAL.

datos Información conocimientos

Elementos de

análisis,

desordenados,

alejados del

objetivo de

indagación

almacenados,

en desuso, o

poco

funcionales.

Datos cercanos

al objetivo de

indagación,

catalogados,

funcionales,

estructurados y

confiables.

Información

apegada al

objetivo de la

indagación,

jerarquizada,

protegida,

difundida y

estimula el

desarrollo y la

creación de

nuevo

conocimiento.

LOS EQUIPOS DE MEJORA EN MÉXICO.

• El Instituto Tecnológico de Estudios

Superiores de Monterrey, realizó en 1982, un

estudio sobre los CCC encontrando 362

CCC que agrupaban a 3 443 personas en 21

empresas, todas ellas pertenecientes al

sector privado en las ciudades de México,

Monterrey, Guadalajara, Cuernavaca, Puebla y

San Luis Potosí.

• Los nombres que se les daban a los equipos

eran diversos: Círculos de excelencia, grupos

funcionales, Círculos de Control de Calidad,

grupos de aseguramiento o grupos de

productividad.

LA RELEVANCIA DE LOS EQUIPOS DE MEJORA.

Los Equipos mexicanos:

• Resuelven en promedio dos casos por año

• Se reúnen una vez a la semana durante una hora

• Reciben básicamente capacitación sobre la metodología de

solución de problemas y herramientas.

• La escolaridad de los miembros va desde primaria hasta

profesionistas, sin embargo, la mayoría de los participantes

cuentan con un nivel de secundaria, sin que esto sea una

limitante para participar en un equipo de trabajo.

Herramientas:

• El diagrama de Causa y Efecto es utilizado en el 90% de los

casos siendo la herramienta de mayor aplicación.

• La utilización de gráficas (barras y pie) son las segundas más

comunes en utilización.

ALGUNOS DE LOS RETOS PARA FORMAR UN

EQUIPO DE MEJORA.

• Los compañeros tienen una falta de

conocimiento .

• Los compañeros quizá encuentren

difícil, si no imposible, el hablar en

frente de un grupo, y temen ser

"señalados".

• Inmensas cargas de trabajo. La gente cree

que sus cargas de trabajo actuales son

inmensas y que no hay tiempo libre o energías

para otra tarea.

Algunos Retos…

• Conflictos.

• Malas experiencias.

• Los compañeros no confían en los

objetivos de la gerencia.

• Miedo al fracaso.

Algunos Retos…

• Miedo a perder el empleo. Algunos

compañeros asocian los esfuerzos de los

equipos con una reducción de costos,

modernización de los procesos, combinación

de las tareas laborales pero también con la

reducción del personal.

• Las personas- que no son miembros del

equipo. Existen personas que disfrutan el

trabajar solos y encuentran el proceso del

equipo, lento y embarazoso.

• Una actitud de "no me importa".

Siempre hay gente, a quienes realmente no les

importa el bienestar de su compañía.

OBJETIVOS Y METAS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA.

Objetivo General.

• El equipo de mejora busca el autodesarrollo, desarrollo grupal,

monitoreo y mejora continua de la empresa propiciando la

participación de todos los miembros a través de un proceso

critico-reflexivo y actitudinal.

Objetivos Específicos.

• Reunirse periódicamente, para detectar, analizar y buscar salida

positiva a las áreas de oportunidad detectadas en el área de

trabajo particular o alguna otra dentro de la empresa.

• Crear canales de comunicación entre los distintos niveles de

mando y puestos operativos.

• Propiciar la colaboración horizontal entre los integrantes de la

organización.

OBJETIVOS Y METAS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA.

Metas.

• Emplear conceptos, metodologías y técnicas de forma conjunta

en el análisis crítico de los procesos estratégicos para la

prevención de anomalías, solución de problemas y la mejora

permanente de la organización.

• Desarrollar y potenciar las inteligencias y competencias de

cada integrante del equipo.

• Colaborar activamente en la toma de decisiones y ejecución de

acciones de naturaleza preventiva, correctiva o de mejora

continua.

• Coadyuvar a la aplicación real y congruente de herramientas de

monitoreo y evaluación según la intencionalidad de estas.

• Fungir como foro comunicación y desfogue de presión

institucional.

Misión de los Equipos de Mejora.

• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa respetando el

lado humano de los individuos generando así un ambiente

agradable de trabajo y de realización personal al propiciar la

aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento

continuo en las áreas diferentes áreas de la organización.

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Equipos y

atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Equipos y el resto de la institución y

reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.

El Líder del Equipo de Mejora. Es el coordinador del grupo de trabajo y a la vez el

símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de la actividad de los

Equipos de Mejora, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el

tiempo, los integrantes del Equipo de Mejora elegirán al líder que más prefieran según sus

acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.

Las actividades del líder comprenden:

· Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

· Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se

escuchen todos los puntos de vista.

· Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.

· Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el

equipo.

ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE

MEJORA.

EVALUACIÓN.

¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS

FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN

CON CALIDAD ?

¿QUÉ ELEMENTOS INTEGRAN EL CÍRCULO DE

MEJORA?

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE DATOS,

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS?

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LOS EQUIPOS DE

MEJORA?

AHORA USTEDES CUESTIONEN.

______________________________________

______________________________________

______________________________________

HERRAMIENTAS

IDENTIFICACIÓN

DEL PACIENTE CANALIZACIÓN

NECESIDADES

Y REQUISITOS

DEL PACIENTE

PACIENTES

SATISFECHOS

Gestión de recursos

-Humanos

-Financieros

-Infraestructura

-Materiales

-Tecnológicos

Mejora Continua

-Auditorias -Satisfacción del paciente

-Acciones preventivas

-Acciones Correctivas

--Seguimiento de quejas

--Datos estadísticos

Responsabilidad de la Dirección

+ Planeación gerencial

Gestión de la calidad

SALIDA

7

ENTRADA

SISTEMA DE INVENTARIO, GOOGLE TALK, CORREO ELECTRONICO

ANALISIS

CLINICOS

TRATAMIENTO ALTA

DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS DEL SERVICIO HOSPITALARIO:

BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008

ACCIONES.

Ruta de la Calidad.

• 1. Reconocer el área de oportunidad

• 2. Recabar datos

• 3. Analizar

• 4. Diagnosticar (Causa Raíz)

• 5. Buscar alternativas de Solución

• 6. Evaluar Soluciones (Pronosticar)

• 7. Decidir

• 8. Realizar

• 9. Controlar

• 10. Estandarizar

ACCIONES HERRAMIENTAS.

1. Reconocer el área de oportunidad

-Diagrama causa-efecto

- Diagrama de pareto

- Histograma

-Tormenta de ideas

2. Recabar datos

- Diagrama causa-efecto

- Tormenta de ideas

3. Analizar

- Diagrama de flujo

-Diagrama causa-efecto

- Tormenta de Ideas

4. Determinar Causa-Raíz

-Diagrama causa-efecto

-Histograma

-Tormenta de Ideas

-Los 5 ¿por qué?

5. Buscar alternativas de solución

-Diagrama de flujo

-Tormenta de ideas

-Los 5 ¿por qué?

6. Evaluar Soluciones (Pronosticar)

-Histograma

-Tormenta de Ideas

7. Decidir

-Tablero de Control (Balance Score

Card)

-Tormenta de Ideas

8. Realizar

-Diagrama causa-efecto

-Diagrama de flujo

-Histograma

-5 ¿Por qué?

-Tormenta de ideas

Acciones Herramientas

9. Controlar

- Diagrama Causa-efecto

-Diagrama de flujo

-Diagrama de pareto

-Tablero de Control

10. Estandarizar

La relación costo-beneficio de cada proyecto-acción de mejora tendrá que ser

benéfica a los intereses de desarrollo de la organización. Obtenido esto se

procede a la aplicación de la solución en otras áreas afines al proceso mejorado,

Por supuesto, se tendrá que aplicar paso a paso la Ruta de la Calidad, de tal

forma que cada particularidad del nuevo proceso sea considerada, de lo

contrario el éxito de la estandarización del proceso no se garantiza. La

supervisión y consulta por parte del asesor debe ser constante.

Es un mapa secuencial de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar una meta.

Es una representación simbólica de un proceso, la cual puede proveer información acerca de la secuencia y funciones del flujo del proceso.

Usa símbolos para indicar exactamente qué clase de actividad está realizándose en cada etapa del proceso.

Es usado para:

Investigaciones.

Mejorar un proceso.

Identificar relaciones en las funciones de un proceso.

Comparar el método ideal y actual.

Es una representación pictórica que muestra todos los pasos de un proceso.

Es el resultado de usar el trabajo en equipo.

Muestra el flujo de material desde el inicio hasta el final del proceso de manufactura o de servicio.

DIAGRAMAS DE FLUJO La

s h

erra

mie

nta

s

Se emplea para señalar el inicio de una actividad con su respectiva leyenda “Inicio” y al terminar el proceso o actividad que estamos documentando lo utilizamos con la leyenda “Fin”.

Inicio / Fin

Se emplea para describir la actividad, iniciando preferentemente con un verbo en Presente indicativo (Elabora, Revisa, Autoriza).

Empleado para indicar la verificación de alguna actividad, asentando la pregunta correspondiente, debe indicarse las alternativas para la decisión SI o NO.

Colocado en la parte inferior derecha de la actividad que nos lleve a originar un Documento o Registro.

Actividad

Decisión

Documento

4. DIAGRAMAS DE FLUJO La

s 7 h

erra

mie

nta

s

Estas flecha indican el sentido o flujo de las actividades.

Útil para conectar alguna parte del proceso con otra actividad, para que en un diamante de decisión conecte a alguna otra actividad en la misma hoja o cuando se requiere alguna otra hoja.

Empleado para indicar la conexión entre dos o más paginas, se recomienda numerar este para indicar la secuencia de las actividades reflejadas en diversas paginas.

Sentido o Flujo de la Actividad

Conector

Conector entre paginas

4. DIAGRAMAS DE FLUJO La

s 7 h

erra

mie

nta

s

Inicio

Detecta necesidad de documentar las actividades del Departamento

Elabora Diagrama de Flujo del proceso Identificando a los involucrados

Define si aplica un Procedimiento o Instructivo

Registra alta en el Control de Documentos

DIAGRAMAS DE FLUJO La

s h

erra

mie

nta

s

El Diagrama de Pareto es una Gráfica que representa en forma ordenada y prioritaria, la ocurrencia de factores sujetos a estudio, tales como fallas, defectos, defectuosos, etc. Este diagrama es el primer paso para la realización de mejoras, ya que representa todos los problemas o factores de un sistema o proceso.

DIAGRAMAS DE PARETO

USOS

Aplicación a todo tipo de mejoras o procesos.

Muestra el resultado de las mejoras.

Identifica los problemas que son vitales para ser atacados.

Define el Objetivo sobre el cual se trabaja.

Empleado para la realización de mejoras en todos los

aspectos de la empresa como lo son: COSTOS,

CONSERVACIÓN DE MATERIALES, SEGURIDAD,

EFICIENCIA.

Unifica esfuerzos de la Organización.

Las

her

ram

ienta

s

Ejemplo

El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores, tiene registrada una

lista de quejas que han recibido del mercado durante el último mes.

DIAGRAMAS DE PARETO

Tipo de queja Frec Acum % Acum

Fugas de agua en mangueras 25 25 38% 38%

Manijas rotas 18 43 27% 65%

Puerta no cierra herméticamente 7 50 11% 76%

Bisagras vencidas 5 55 8% 83%

No produce cubos de hielo 4 59 6% 89%

Soporte de charolas rotas 3 62 5% 94%

Falla de compresor 2 64 3% 97%

Otros problemas 2 66 3% 100%

Total 66 100%

Las

her

ram

ienta

s

Se puede observar que

son 3 los defectos que

contribuyen al 75% de

las quejas de los

clientes.

Si se pretende reducir el

nivel de insatisfacción

del cliente, es necesario

enfocarse en proyectos

relacionados con la

eliminación de esos 3

defectos. 0

10

20

30

40

50

60

Fuga

Manija

s

Pue

rta

Bis

agra

s

Cu

bo

s

Sop

ort

e

Com

pre

sor

Otr

os

100%

75%

50%

25%

0%

DIAGRAMAS DE PARETO La

s h

erra

mie

nta

s

5 ¿POR QUÉ´S?

Proceso inductivo-deductivo que facilita la investigación activa del

equipo de trabajo.

Las

her

ram

ienta

s

ANÁLISIS. (CAUSAS POTENCIALES)

(¿POR QUÉ?)

Auditoría/Queja/Producto: Fecha: No. :

No conformidad (Anomalía):

1er ¿Por qué?

2o ¿Por qué?

3er ¿Por qué?

4to ¿Por qué?

5to ¿Por qué?

CAUSA RAÍZ:

SOLUCIÓN:

EL proceso productivo es la combinación de los siguientes factores:

MATERIALES

MAQUINARIA Y EQUIPO

MANO DE OBRA

METODOS Y SISTEMA DE TRABAJO

MEDIO AMBIENTE

MEDICIÓN

DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Toda característica de calidad que nos interese evitar, controlar o manifestar, se evita, controla o manifiesta a causa de ciertos factores.

Factores Causa Característica de Calidad Efecto

Habiendo identificado cuál es la característica de calidad que esta fallando y que por lo tanto nos interesa evitar, o controlar, ahora nos falta IDENTIFICAR cuales son los factores que ocasionan la falla. Para ello nos ayudará mucho un Diagrama de CAUSA-EFECTO.

Las

her

ram

ienta

s

PROBLEMA

MATERIALES

MEDIO

AMBIENTE

MÉTODOS DE

TRABAJO

MANO DE OBRA

MEDICIÓN MAQUINARIA

Calidad

del agua

Marca del café

Calidad

del azúcar

Tazas con

olores

Localización

Cafetera en mal

estado

Actitud

Temperatura del

agua

Fría

Caliente

Mala dosificación del

café

Capacitación de

quien lo prepara

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO La

s her

ram

ienta

s

ASEVERACIONES FINALES. La disgregación entre teoría y practica

siempre ha implicado un problema en la

manera en la pretendemos aplicar una

sobre la otra. Lo cierto es que aun cuando

la realidad escapa a la explicación o

previsión teórica, el hecho de contar con

un leguaje que vincule y descifre el

concepto y la práctica facilita el proceso de

comprensión y análisis de los hechos; lo

cual consideramos imprescindible para

llegar la creatividad propositiva de nuevas

respuestas y/o manera de explicar nuestra

realidad.