manual mejora continua

Julián del Castillo Peces

Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Herramientas de la Calidad para la Mejora

Continua

Julián del Castillo Peces

Herramientas de la Calidad

para la Mejora Continua

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© Julián del Castillo Peces

© Universidad Internacional de La Rioja

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26002 Logroño – La Rioja

© Edición y composición: UNIR

Impreso en España – Printed in Spain

ÍNDICE

Capítulo 1. Kaizen: camino hacia la mejora…………………...……………..…………………………………………………..…… 1

Capítulo 2. Herramientas para la determinación de las causas I ……………………..……….……………….. 23

Capítulo 3. Herramientas para la determinación de las causas II ……….…………………………………….. 43

Capítulo 4. Herramientas para la búsqueda de soluciones…………………………………………………………... 65

Capítulo 5. Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE…………………………………...………….……..………....... 89

Capítulo 6. Despliegue de la Función de Calidad QFD………………..………………………………………..………..113

Capítulo 7. 5S: conceptos………………..………………………………………..………..……………..…………………………………….. 139

Capítulo 8. Círculos de Calidad…………………………………………………………………………………………………………….. 161

Kaizen: camino hacia la mejora

Capítulo 1

Capítulo 1: Kaizen: camino hacia la mejora

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.1. Introducción

La palabra de origen japonés Kaizen se traduce como “cambio para mejorar” o

“mejoramiento”, asimilándose comúnmente al castellano como “mejora continua” o

“mejoramiento continuo”, y hoy en día este término se asocia a una de las

metodologías de la calidad más relevantes.

Con origen en el Japón industrial de los años 50, nace al amparo de la postguerra

de la 2ª Guerra Mundial y directamente ligado a la evolución de la Toyota Motor

Corporation. Esta empresa fue la primera que puso en práctica esta filosofía, derivando

en lo que más tarde se denominaría TPS (Toyota Production System) o sistema “Just in

Time”, mundialmente famoso y origen del renacimiento de la industria automovilística

nipona en la segunda mitad del siglo XX.

Atendiendo a la visión más clásica del término Kaizen, dada por su creador Masaaki

Imai, hace referencia al conjunto de herramientas o buenas prácticas que

permiten la mejora continua dentro de la organización que las utiliza. Por

tanto, al hablar de Kaizen en la literatura específica se suele considerar como aquella

filosofía que ampara bajo su “paraguas” una serie de técnicas para la mejora continua,

según se esquematiza a continuación.

Just in TimeMantenimiento Total del ProductoMejora de la CalidadSistemas de SugerenciasSistemas de Control de Costes

Control Total de la CalidadOrientación al ClienteMejora de la ProductividadCírculos de CalidadDespliegue de Políticas

Kaizen

2



A este respecto, la Asociación Española para la Calidad (AEC)1 indica que la Estrategia

Kaizen se puede definir como:

"El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones

creativas e innovadoras tendentes a incrementar de manera consistente la

competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios

y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)".

A lo largo de los últimos 60 años diversos autores han abordado el desarrollo del

concepto Kaizen desde distintas perspectivas. Según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila

(2008)2 se pueden considerar las siguientes: el Kaizen como “filosofía gerencial”,

el Kaizen como “elemento del TQM”, y el Kaizen como “principio teórico de

metodologías y técnicas de mejora”.

Kaizen Elemento del TQM

Filosofía generencial

Técnicas de mejora

Como ya se ha mencionado, el Kaizen es un sistema o metodología para la mejora

continua, cuya aplicación al sector empresarial exige una visión integral, implicando en

el mismo a todos los elementos productivos (o auxiliares), actividades, individuos y

productos (o servicios).

Con independencia del sector de actividad de la organización que decida implantar esta

metodología, su filosofía se basa en la existencia de una posibilidad de mejora en

todos los casos, logrando hacer un uso más racional de los recursos disponibles con el

objetivo de mejorar los resultados o actividades, eliminando las principales

deficiencias o ineficiencias detectadas.

1 AEC. “Kaizen”. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/kaizen 2 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”.

3



Hoy en día, múltiples empresas desarrollan sus propios modelos de Mejora Continua

basados en los principios de la filosofía Kaizen, empleando para ello como principal

herramienta de trabajo el conocido “Círculo de Deming” (Planificar-Hacer-Verificar-

Actuar) o cualquiera de sus adaptaciones, en donde se indica el conjunto de pasos

lógicos a seguir para la resolución de cualquier tarea con el objetivo de optimizar los

procesos, y mejorar así la competitividad en los mercados.

1.2. Kaizen como filosofía gerencial

Introducción

El concepto de Kaizen como “filosofía gerencial” parte de la idea de mejora continua

que nace de los órganos directivos de la organización, e involucra (y hace

partícipes) a todos sus miembros en el desarrollo de una serie de principios y técnicas

que sustentan el Sistema de Gestión de la misma, así como en el mantenimiento y la

mejora de los estándares de trabajo.

Bajo esta visión gerencial, las mejoras tienen lugar sobre los métodos del trabajo

mediante el esfuerzo continuo de los empleados. Esta es la aplicación del Kaizen

sobre el lugar de trabajo o “gemba” en japonés.

Los principios del Kaizen que se aplican en la filosofía gerencial son los siguientes,

según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)3:

Mantener y mejorar estándares.

Compromiso de la Dirección.

Alta participación del personal.

Enfoque a procesos.

Uso del “Círculo de Deming”.

Gestión del lugar de trabajo (“Gemba”).

Pequeñas mejoras (“día a día”).

Experimentación y observación.

3 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”.

4



Así mismo y según los autores citados, las técnicas del Kaizen que pueden ser

empleadas en su visión como filosofía gerencial son, entre otras:

Mantenimiento Productivo Total.

Estandarización.

Cero defectos (evitar los defectos y problemas).

Equipos multidisciplinares de mejora.

Control Total de la Calidad.

Dirección por políticas (Despliegue de políticas).

Estrategia de las 5S.

Entrenamiento y sugerencias.

Comunicación y disciplina.

Justo a tiempo (Just in Time).

Gestión de las interrelaciones entre funciones.

Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) es

una de las técnicas amparadas dentro de la filosofía Kaizen cuyo objetivo es aumentar

la disponibilidad de los equipos. Esta técnica es uno de los fundamentos del sistema

“Just in Time”, ya que asegura la disponibilidad de la maquinaria en el momento

requerido, de manera que las piezas se encuentren disponibles en el instante preciso.

Esta técnica aporta el concepto de “cero fallos”, de forma que se pueda aumentar la

fiabilidad de las máquinas y evitar las averías por ausencia de un mantenimiento

adecuado.

Con el objetivo de maximizar la eficiencia de las máquinas, la implantación de un

sistema de mejora continua en las tareas de mantenimiento de los equipos redunda en

una serie de beneficios, entre los que se pueden destacar los siguientes:

Aumento de la productividad.

Aumento de la vida útil de los equipos.

Aumento de la formación del personal de mantenimiento.

Disminución de tiempos de indisponibilidad de máquinas no previstos.

Disminución de los costes de mantenimiento.

Disminución de accidentes laborales.

5



Estandarización

Los procesos de estandarización son considerados como unas de las primeras

herramientas del Kaizen, aunque su utilización no es tan frecuente como sería

deseable.

El cumplimiento de estándares existentes en el sector de actividad, y el proceso de

elaboración de estándares propios en función de la experiencia adquirida,

resultan una de las formas más aconsejables para garantizar la continuidad de las

mejoras experimentadas.

Entre los beneficios más significativos del proceso de estandarización se encuentra el

hecho de facilitar un punto de partida dentro del proceso de mejora continua.

Además, se destacan los siguientes:

Mejora de la documentación de los procesos.

Mejora en la formación del personal.

Disminución de cambios en los procesos.

Disminución de accidentes laborales.

Equipos Multidisciplinares de mejora

En un sistema de mejora continua los equipos de mejora son aquellos grupos

multidisciplinares que logran la total independencia dentro de la organización por

sus excelentes resultados. Estos equipos multidisciplinares o CFT (Cross Functional

Team) están compuestos por un conjunto de personas con diversos perfiles y con el

objetivo de conseguir una meta común.

Entre las características de este tipo de grupos de trabajo, destaca la necesidad de

exponer con claridad el objetivo que persigue el grupo, de manera que cada

miembro pueda acometer sus tareas centrándose en dicho objetivo. Así mismo, se trata

de grupos con tomas de decisión compartidas, de forma que la comunicación sea

fluida y las posibles discrepancias puedan ser solventadas rápidamente por el consenso

de la mayoría.

6



De igual modo que los beneficios de la creación de estos grupos son claros a la hora de

solventar un problema concreto, hay que tener en cuenta sus posibles

inconvenientes. Por tanto, en la conformación de estos grupos se debe considerar el

interés de sus miembros por el objetivo común, disponer de cierta capacidad de

decisión y poseer una actitud beneficiosa para la resolución del problema.

Control Total de la Calidad

Como técnica de la visión gerencial del Kaizen, el Control Total de la Calidad o

TQM (Total Quality Management) se concibe como una técnica que facilita la mejora

continua en todas las áreas de la organización, empleando para ello los recursos

humanos y económicos existentes.

A pesar de ser una herramienta empleada por la Dirección, se requiere de la

participación de todos los miembros de la organización para el éxito de su

aplicación.

Por tanto, esta técnica debe ser considerada como aquélla que permite alcanzar los

objetivos de la organización y la satisfacción de los clientes de la manera más eficaz

y eficiente posible.

TQM

Participación global

Satisfacción del cliente

Control

Mejora continua

7



Dirección por Políticas

En el ámbito de la Gerencia, la dirección por políticas permite la necesaria cohesión

entre los mecanismos de mejora puestos en marcha y los objetivos establecidos.

Una vez analizada la situación existente y definidas las políticas adecuadas, se

despliegan éstas en toda la organización. Para ello, se empleará la técnica de

Despliegue Matricial. El despliegue de esta matriz, en la que se describirán los

avances alcanzados, implica la alineación de todas las áreas de la organización para la

consecución de los objetivos consensuados.

A pesar de los beneficios de su implantación, como pueden ser la claridad de objetivos,

la cooperación entre áreas y la planificación a largo plazo, esta técnica presenta como

barrera la rigidez que exige en su aplicación y la poca tolerancia a cambios

durante el periodo planificado.

Estrategia de las 5S

La estrategia de las 5S debe ser concebida como una metodología que propone una

nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro de la organización. El objetivo de la

implantación de esta técnica de gestión es obtener cambios beneficiosos en

términos de rendimiento, calidad y salud laboral, entre otros.

Al igual que en todos los enfoques del Kaizen, la estrategia de las 5s exige que sea

adoptada por todos los miembros de la organización, con un compromiso firme y

determinado en su seguimiento. Por ello, será necesario el cambio de ciertos

estamentos de la organización para generar el compromiso, motivación y

convicción en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar.

El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los

cinco principios básicos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).

SEIRI (Clasificar)

SEITON (Ordenar)

SEISO (Limpiar)

SEIKETSU (Estandarizar)

SHITSUKE (Disciplina, seguir mejorando)

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Las tres primeras (clasificar, ordenar y limpiar) pueden resultar familiares, e

incluso puede que los miembros de la organización las pusieran en práctica

anteriormente a la implantación de esta estrategia. La ventaja que se quiere incorporar

con la aplicación de estos tres primeros pasos es la implicación del grupo en la

consecución de los mismos.

Igualmente, la implicación de todo el grupo conlleva la realización de los dos últimos

principios (estandarizar y disciplina).

Los beneficios de la aplicación de esta técnica son múltiples y comprenden

distintas áreas. Entre ellos se pueden citar:

Aumento de la seguridad laboral.

Aumento de la calidad del trabajo.

Aumento de la producción.

Aumento de la motivación.

Mejora del entorno de trabajo.

Favorece la comunicación.

Mayor formación.

Conciencia de grupo.

En un tema específico posterior se tratará con más detalle la estrategia de las 5S, y el

alumno tendrá la oportunidad de completar la visión de lo expuesto en este apartado a

modo de introducción.

Entrenamiento y Sugerencias

Según se deduce de todo lo anterior, en la implantación de un sistema de mejora

continua resulta necesario el entrenamiento de los miembros de la organización.

Dicho entrenamiento les permitirá adquirir las nuevas habilidades y entender los

conceptos a poner en práctica para alcanzar la excelencia en el puesto de trabajo y los

objetivos marcados desde la Dirección.

De manera recíproca, la Dirección debe estar atenta a las sugerencias de mejora

planteadas por cualquier miembro de la organización, creando un ambiente de

confianza para la implantación de estas nuevas políticas de trabajo.

9



Comunicación y Disciplina

Como técnica imprescindible para la implantación de una filosofía de mejora continua,

resulta necesaria una comunicación eficaz entre la Dirección de la organización y cada

uno de los miembros implicados en el proceso.

La Dirección debe exigir a cada uno de los miembros la disciplina en el trabajo

necesaria para la correcta implantación de estas nuevas (y útiles) estrategias. Como

complemento, cada empleado debe hacerse responsable de los compromisos adquiridos

y exigirse, a su vez, la disciplina necesaria para el correcto cumplimiento de los

objetivos establecidos.

Justo a Tiempo

La técnica Justo a Tiempo o “Just in Time” se fundamenta en la eliminación de aquellas

tareas que no aporten valor al sistema de producción. La aplicación de esta técnica

en la industria permite dar respuesta a las variaciones de las necesidades

de los clientes mediante la adaptación a un sistema productivo ágil y

eficiente.

Esta técnica alcanzó una notable fama internacional gracias a los resultados obtenidos

a partir de su implantación en la industria automovilística japonesa durante la

segunda mitad del siglo XX.

Los fundamentos de un sistema “Just in Time” se basan en el desarrollo de los

cuatro pasos o actividades siguientes:

Identificar las principales deficiencias.

Eliminar cualquier elemento o proceso que no aporte valor.

Simplificar las tareas o procesos.

Diseñar un sistema que elimine las deficiencias.

Como ventajas de la aplicación de este sistema destacan la reducción de los plazos

de entrega y la disminución de tiempos muertos.

10



1.3. Kaizen como un elemento del TQM

Introducción

Esta perspectiva del Kaizen como un mero elemento más de la Gestión de la Calidad

Total (TQM) permitió, en su momento, integrar el concepto de la Mejora Continua

como un elemento TQM.

Los principios del Kaizen aplicados a esta visión como elemento del TQM son los

siguientes, según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)4:

Mejora continua (Kaizen).

Enfoque al cliente.

Trabajo en equipo.

Formación del personal.

Control de atributos de la Calidad.

Decisiones basadas en datos o hechos.

Liderazgo efectivo.

Responsabilidades y autoridades del personal.

Igualmente y según los autores citados, las técnicas del Kaizen como elemento del

TQM que pueden ser aplicadas son, entre otras:

Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

Control Estadístico.

Relación con proveedores.

Benchmarking.

Diagramas de Flujo.

Autoevaluaciones y auditorías de calidad.

Círculos de Calidad.

4 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”.

11



Despliegue de la Función de Calidad

El Sistema de Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function

Deployment) es una herramienta de planificación que permite traducir los

requerimientos del cliente a la realidad de la empresa. Concretamente, convierte las

necesidades del cliente en requisitos técnicos para cada una de las fases del

proceso de realización del producto (o servicio).

Generalmente, la aplicación de esta herramienta implica desarrollar las cuatro etapas

siguientes:

Requisitos de Diseño

Requisitos Globales

Operaciones

Requisitos de Producción

1

2

3

4

Los requisitos de diseño son las características generales del producto según la

especificación recibida del cliente. A partir de ellos se obtienen los requisitos

globales, que se convierten, a bajo nivel, en características críticas de cada una de las

partes específicas. A continuación, se determinan y formalizan las operaciones

industriales, dando lugar, a su vez, a los requisitos de producción.

La aplicación de esta herramienta en un entorno TQM permite disminuir los tiempos

de desarrollo, así como la reducción de costes, bien sea por la supresión de cambios

inesperados como por la creación de procesos de producción más económicos.

Desde el punto de vista del cliente se percibe una mayor satisfacción, un proceso más

documentado y un mayor aseguramiento de la calidad a lo largo de todo el proceso

productivo.

En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta, y se podrá

completar la visión de lo expuesto en este apartado a modo de introducción.

12



Control Estadístico

El Control Estadístico es una técnica estadística empleada para la verificación del

cumplimiento de los estándares comprometidos o para validar la adecuada

realización de los procesos. Su funcionamiento consiste en el control de las

variables predecibles que influyen en los procesos y la obtención de indicadores capaces

de informar en caso de que suceda algún comportamiento anómalo de carácter

impredecible.

El Control Estadístico puede ser considerado como una herramienta

preventiva de los procesos industriales para el aseguramiento de la calidad

en los procedimientos de fabricación.

La principal ventaja que aporta en un entorno de mejora continua reside en el

aumento de la productividad debido a la disminución de resultados defectuosos

por la aplicación de controles preventivos, reduciendo los costes de inspección “a

posteriori” y mejorando la calidad de los mismos de acuerdo a las especificaciones.

Relación con Proveedores

En un entorno de mejora continua es especialmente importante que la

relación entre los proveedores y la organización permita el desarrollo de

alianzas empresariales que impulsen un desarrollo eficiente de los

procesos.

La optimización del número de proveedores y el cumplimiento de los acuerdos entre

ambas partes asegura una reducción de costes. Su participación en las actividades

de mejora continua fortalecerá, a su vez, la mejora de los procesos y la disminución de

fallos.

13



Benchmarking

El “Benchmarking” consiste en la comparación de una organización

tomando como ejemplo a la organización líder del sector. Dentro de una

visión empresarial de la mejora continua basada en TQM, el “benchmarking” es

considerado como una buena herramienta para poder alcanzar la mayor ventaja

competitiva en el sector de actividad.

Mediante el ejercicio comparativo con otra organización líder del sector se consigue

establecer un punto de partida válido para la organización en cuestión, conocer el

entorno que la rodea tras el análisis de los resultados obtenidos y aplicar las

conclusiones para mejorar, alcanzar, e incluso superar, a los competidores.

Benchmarking:

Conocerse uno mismo

Conocer tu sector

Aprendizaje

Liderazgo

La aplicación de esta herramienta mejora la competencia con respecto al resto del

sector, así como la profesionalización de los procesos existentes. Al mismo tiempo, se

considera que su implantación implica, por un lado, costes altos y, por otro, un

compromiso firme por las dificultades del proceso.

Diagramas de Flujo

Los diagramas de flujo son considerados uno de los pilares de la aplicación

de los sistemas de mejora continua y consisten en la representación gráfica

de desarrollo de un proceso mediante la descripción lógica de la totalidad

del proceso. Para su confección se emplean símbolos previamente definidos que

ayudan a establecer el flujo lógico de ejecución del proceso.

14



La principal ventaja de los diagramas de flujo es la mejora de la comprensión del

proceso en cuestión, ya que permite su completa visualización de manera compacta y

clara. Por su carácter gráfico permite una sencilla localización de potenciales

problemas y oportunidades o casos de mejora. Al mismo tiempo, resultan una

herramienta de alto valor didáctico y muy recomendada para las etapas de formación

de los miembros de la organización.

Autoevaluaciones y Auditorías de Calidad

Con el objetivo de conocer el estado real de implantación de cualquier sistema TQM en

la organización, será necesaria la elaboración de procesos de autoevaluación que

permitan a la Dirección conocer la percepción del resto de los miembros sobre el

desarrollo de la nueva filosofía de mejora continua, así como recoger los puntos

fuertes y debilidades detectadas por el colectivo.

Las auditorías de calidad, tanto internas como externas, proporcionan una

visión objetiva del estado de implantación de la filosofía de mejora

continua, así como de la adopción de los compromisos adquiridos por

parte de la organización y de todos sus miembros.

Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad consisten en una práctica empleada para la

búsqueda de soluciones ante problemas detectados en las distintas áreas

de la organización. Para la búsqueda de soluciones se emplea un grupo de

trabajo. Aunque en su concepción original estos grupos se dedicaban, exclusivamente,

a la mejora de la calidad, hoy en día se utiliza esta herramienta para cualquier aspecto a

mejorar.

Los grupos de trabajo estarán formados por determinados miembros pertenecientes al

área de mejora, con amplios conocimientos en el campo a tratar, coordinados por un

director.

15



El proceso de cualquier círculo de calidad comprende la identificación del problema,

la búsqueda y puesta en funcionamiento de la solución adoptada y el posterior análisis

de las mejoras alcanzadas.

Dicho proceso se esquematiza a continuación:

Identificación del Problema

Propuesta de soluciones

Aplicación de las soluciones propuestas

Análisis de las mejoras obtenidas

Para alcanzar los beneficios de su implantación será conveniente plantear objetivos

alcanzables en un plazo moderado, disponer del apoyo de la Dirección y formar

adecuadamente a los miembros de los grupos de trabajo para una correcta

ejecución.

En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta, y se podrá

completar la visión de lo expuesto en este apartado como introducción de la misma.

16



1.4. Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de

mejora

Introducción

Esta visión del concepto Kaizen plantea la mejora de los procesos mediante el uso de

técnicas o herramientas que permitan la eliminación de los desperdicios5

(“Mudas” en japonés) de manera intensiva y trasversal y mediante un enfoque a corto

plazo.

Los principios del Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de

mejora son los siguientes, según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)6:

Eliminar desperdicios o “mudas”.

Enfoque al corto plazo.

Propuestas de Mejora.

Pequeños triunfos.

Soporte de la Alta Dirección.

Formación intensiva.

Concepto de “deberes”.

Utilizar la experiencia de los veteranos.

Uso de Comités.

Alcance limitado y temporal.

5 Desperdicios: “Aquellas actividades que no añaden valor al producto final o servicio prestado”. 6 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora continua”.

17



Así mismo y según los autores referidos, las técnicas del Kaizen como principio teórico

de metodologías y técnicas de mejora son, entre otras:

Equipos de mejora.

Estandarización.

Herramientas estadísticas.

Rediseño de Procesos.

Value Stream Mapping.

Nivelación de los Sistemas o Flujos de Producción.

Planes de acción.

Tecnología de información.

Coaching.

Equipos de Mejora

Esta técnica ya ha sido expuesta anteriormente al considerar la perspectiva del Kaizen

como “filosofía gerencial” (ver apartado 1.2.4).

Estandarización

Esta técnica ya ha sido expuesta con anterioridad al considerar la perspectiva del

Kaizen como “filosofía gerencial” (ver apartado 1.2.).

Herramientas Estadísticas

Las distintas herramientas estadísticas disponibles son de gran utilidad para la

visualización gráfica del estado del proceso de implantación, y permiten detectar

anomalías durante el mismo.

18



De especial interés resultan las siguientes herramientas para el control

estadístico de los procesos:

Histogramas.

Diagramas de Pareto.

Diagramas de causa–efecto.

Gráficos de control.

Diagramas de dispersión.

Diagrama de relaciones.

Diagrama de árbol.

Diagrama matricial.

Todas estas herramientas serán objeto de amplio estudio en temas posteriores.

Rediseño de Procesos

La técnica de rediseño de los procesos se realiza con el objetivo de optimizar los flujos

de trabajos, así como los esquemas productivos, mediante la revisión drástica de los

procesos existentes.

El rediseño de los procesos suele responder a la pronta respuesta de la organización a la

variación de la demanda de los clientes, a la evolución de los sistemas productivos o

a la implantación de nuevos sistemas.

El concepto de “reingeniería” permite conseguir mejoras significativas y rápidas en

relación a la reducción de costes y el aumento de la calidad. Por tanto, no se trata de un

simple parche o una modificación, al hablar de rediseño de procesos se hace referencia

a rehacer los procesos desde la raíz.

Value Stream Mapping

La técnica de Mapa de Cadena de Valor o “Value Stream Mapping” se define

como una herramienta que facilita la detección de puntos de mejora con impacto sobre

todo el proceso productivo mediante la identificación de cada uno de los

componentes involucrados en las etapas de planificación y ejecución del producto.

19



La principal ventaja de la aplicación de esta técnica consiste en proporcionar una visión

global del proceso, en lugar de la visión parcial de cada uno de los procesos

considerados de manera aislada.

El mapa de la Cadena de Valor consta de símbolos sencillos que representan dos tipos

de procesos: planificación y fabricación.

El flujo de planificación abarca las etapas que tienen lugar entre el pedido del

cliente y el comienzo de su fabricación. El flujo de fabricación, y como su nombre

indica, comprende las etapas que se realizan para la propia fabricación del producto.

Una vez identificados los procesos de ambos flujos, se crean unos indicadores de cada

proceso que ayuden a conocer el estado real de dicho proceso.

Una vez se disponga de toda esta información, se procederá a dibujar el mapa de

cadena de valor presente, localizando los procesos que puedan ser mejorados y

consensuando los acuerdos de mejora que se reflejarán en un mapa de cadena de

valor futuro. El mapa de cadena de valor futuro tiene la utilidad de indicar el estado

en el que quedarían los procesos después de la aplicación de los cambios propuestos

tras el análisis realizado del mapa actual.

Nivelación de los Sistemas de Producción

Esta técnica, derivada del término “heijunka” en japonés, se caracteriza por la

nivelación de la producción en función del volumen y del tipo de producto.

A pesar de la concepción de los sistemas “Just in Time”, es muy complicado que un

proceso industrial pueda dar respuesta inmediata sin ningún desperdicio asociado.

Al estar expuesto a la variabilidad de la demanda, se pueden producir desequilibrios

entre la producción y los recursos disponibles, tanto técnicos como humanos.

Con el objetivo de evitar variaciones bruscas de la cadena de provisión y producción, se

decidió que una buena planificación a largo plazo requería de la existencia de un

mínimo stock que, a largo plazo, no supusiera un aumento desproporcionado de los

desperdicios o “mudas”.

20



La nivelación de los sistemas de producción consiste en la estimación de la demanda a

largo plazo, de manera que se pueda afrontar la demanda en tiempo real con el mínimo

desperdicio asociado.

La complejidad de esta técnica reside en el estudio de la variabilidad del mercado para

la planificación de los sistemas de producción y minimizar el stock necesario para hacer

frente a la demanda.

Planes de Acción

Esta técnica para la mejora continua establece que todas las propuestas adoptadas

por la organización deben ir acompañadas de un plan de acción que sirva de

guía para su adecuada implantación. Siempre que se adopte la puesta en

funcionamiento de cualquier práctica de mejora, ésta tendrá que ir acompañada de

dicho plan de acción en el que se detallarán, pormenorizadamente, los procedimientos

necesarios para el resultado exitoso.

Tecnologías de la Información

Hoy en día, al hablar de Tecnologías de la Información (TI) se hace referencia a

cualquier conjunto de técnicas capaz de gestionar y comunicar información. Realmente

y en sentido amplio, se trata de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).

Si se considera una definición formal, estas tecnologías se fundamentan en "el estudio,

diseño, desarrollo, implementación y administración de los sistemas de información

basados en soportes informáticos”.

El uso de las Tecnologías de la Información en un entorno de mejora continua facilita

un amplio abanico de posibilidades para la interacción y comunicación entre los

miembros de la organización participantes en un proceso determinado, permitiendo un

ágil intercambio de información y mejorando el rendimiento de los mismos.

Coaching

Hoy en día, el “coaching” se entiende como el conjunto de herramientas que

permite motivar al personal de la organización para la consecución de sus

objetivos.

21



En un entorno de mejora continua la aplicación de técnicas de “coaching” hace posible

un cambio global en la mentalidad del individuo, consiguiendo que olvide los estados

de resignación y sea capaz de crear alternativas que le permitan la consecución de

sus metas, tanto en el ámbito laboral como en el personal.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] Asociación Española para la Calidad/AEC. Kaizen. Consultado el día 11 de junio de

2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/Kaizen

[2] Suárez-Barraza, M. F. y Miguel-Dávila, J. A. (2008). Encontrando al Kaizen: Un

análisis teórico de la mejora continua. Pecvnia. Revista de la Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales de la Universidad de León. (León), 7, 285-311.

[3] Ver [2]

[4] Ver [2]

[6] Ver [2]

22

Herramientas para la

determinación de las causas I

Capítulo 2

Capítulo 2: Herramientas para la determinación de las causas I


2.1. Introducción

A la hora de revisar las distintas herramientas que resultan útiles para la determinación

de las causas de los problemas de calidad, es necesario destacar los cambios de

mentalidad producidos en los últimos tiempos respecto al concepto y gestión de la

calidad. Ha pasado de significar, únicamente, un control de elementos defectuosos al

final del proceso productivo, a convertirse en uno de los pilares básicos de la gestión del

diseño de nuevos procesos o productos.

Hoy en día, el concepto de calidad está ligado hacía un nuevo enfoque que tiene como

meta la consecución de la Calidad Total. El camino para lograr dicho objetivo implica

un cambio de filosofía, según se indicó en el tema anterior, introduciendo el concepto

de calidad en el “día a día” y su aplicación en todas las áreas de la organización.

Al aplicar los conceptos de calidad en las tareas ordinarias de una organización, se hace

patente la necesidad de disponer de una serie de herramientas que ayuden a conseguir

los objetivos de calidad planificados.

En relación con las diferentes acciones necesarias para alcanzar la “calidad”, resulta

imprescindible, en primer lugar, detectar las deficiencias de calidad existentes y

buscar soluciones adecuadas. Con el objetivo de obtener una solución fiable y duradera

para los problemas de calidad, se hace inevitable la identificación de las causas del

problema en cuestión, tarea que no resulta sencilla.

Para facilitar el desarrollo de las actividades que permitan determinar las causas de un

problema, será conveniente aplicar distintas herramientas estadísticas que,

mediante el uso de un procedimiento claro y sistemático, permitan identificar dichas

causas.

Según la experiencia específica, el uso adecuado de estas herramientas estadísticas

puede permitir la identificación de hasta el 95% de las causas de los problemas de

calidad detectados.

24



Entre todas las herramientas disponibles, existen siete consideradas como básicas, y

que han sido ampliamente adoptadas para las tareas de mejora de la calidad. Estas

herramientas resultan de gran utilidad para el análisis de las causas de los

problemas y su posterior resolución, siendo capaces de poder afrontar problemas

de muy distinta índole.

Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad son las siguientes:

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto

Histograma

Gráfico de Control

Diagrama de Dispersión

Hoja de Recogida de Datos

Estratificación

Aunque “a priori” pueda parecer que estas herramientas son esencialmente simples,

resultan muy eficaces para resolver la mayor parte de los problemas de calidad que se

plantean. Debido a su sencillez de uso, se pueden combinar dentro de cualquier proceso

industrial desarrollado en una organización.

Además de ser las primeras en utilizarse, estas siete herramientas estadísticas son

las más empleadas, en la práctica, como instrumentos de trabajo capaces de detectar

las causas de los problemas de calidad. Existen otras herramientas complementarias

que también se pueden usar, no siendo objeto de estudio en el presente tema.

A continuación, se expondrá un subconjunto de estas siete herramientas básicas de la

calidad, dejando para el siguiente tema el resto de ellas, que incluirá también otra serie

de herramientas (nuevas) igualmente útiles para la determinación de las causas de

los problemas.

En base a lo anterior, sólo se desarrollarán en esta unidad las siguientes:

Diagrama de Pareto


Histograma

Gráfico de Control

25



2.2. Diagrama de Pareto

Recordatorio:

El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las siete herramientas básicas. Como el

resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en

procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades

relacionadas con la gestión.

El fundamento de esta herramienta se encuentra en las tesis económicas postuladas

por Vilfredo Pareto a comienzos del siglo XX, y popularizadas por el Dr. Joseph M.

Juran (uno de los autores “pioneros” en materia de Gestión de la Calidad) mediante lo

que denominó como Principio de Pareto.

Principio de Pareto

“En todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos

pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto”.

Fuente: www.fundibeq.org

A partir de la definición del Principio de Pareto puede deducirse la identificación del

Diagrama de Pareto como la representación gráfica de este principio.

Diagrama de Pareto

“Representación gráfica para visualizar la comparación cuantitativa y ordenada de

elementos o factores según su contribución a un determinado efecto”.


El Diagrama de Pareto se concibe, por tanto, como una representación gráfica en

orden descendente, y de gran utilidad, para ayudar a identificar los diferentes factores o

causas que han podido provocar la existencia de algún problema determinado.

La ventaja del uso de este diagrama está en la sencilla diferenciación entre las causas de

mayor relevancia, que provocan un gran porcentaje de los errores, y el resto de las

causas menos relevantes, puesto que su impacto sobre un número de casos es muy

inferior al de las primeras.

26



Se trata de un gráfico en forma de barras que facilita la identificación y

clasificación de los problemas relacionados con la calidad del siguiente modo:

Permite la acotación de los problemas, de manera que se es capaz de identificar

los factores causantes de un porcentaje alto de las deficiencias de calidad, y

solucionarlas.

Resulta de gran ayuda para las tareas de priorización de los problemas,

permitiendo agilizar la toma de decisiones respecto al orden de las acciones a

adoptar en función del grado de severidad de los mismos.

En resumen, ayuda a identificar, de manera gráfica, los pocos factores importantes

(pocos vitales), que influyen mayoritariamente en la existencia de problemas, junto

con los factores de menor importancia (muchos triviales).

Según se ha mencionado, el fundamento de este diagrama reside en las teorías de

Pareto. En base a ellas, alrededor del 80% de los problemas de calidad pueden

ser resueltos eliminando, únicamente, el 20% de sus causas.

Corrigiendo el 20% de las causasResolución del 80% de los

problemas

Resulta imprescindible, entonces, identificar este 20% de las causas y, para ello, se

emplea el diagrama indicado a continuación. A partir de él y una vez determinado este

pequeño porcentaje de causas, se deben aplicar las medidas correctivas necesarias

que posibiliten la resolución del 80% de los problemas de calidad detectados.

27



Desde un punto de vista práctico, el Diagrama de Pareto es una representación gráfica

que emplea un diagrama de barras. Las barras representan cada una de las causas

detectadas que producen los fallos, siendo el valor de las barras las repeticiones de las

mismas en valor absoluto (o porcentual según el caso), es decir, el número de

problemas que originan cada una de ellas (eje de ordenadas/lado derecho).

A la hora de dibujar cada una de las barras dentro del diagrama, se agrupan en orden

descendente según el número de repeticiones de dichas causas.

Al mismo tiempo se dibuja dentro del diagrama una curva que representa el valor

porcentual acumulado sobre el total de repeticiones que se han producido según la

totalidad de las causas evaluadas en ese instante (eje de ordenadas/lado izquierdo).

Una vez definidos los componentes del Diagrama de Pareto, es necesario revisar el

procedimiento a emplear para su realización, y cuyo desarrollo ordenado (descrito a

continuación) debe garantizar la correcta ejecución de las distintas acciones que lo

conforman.

28



A modo de resumen, la creación de un Diagrama de Pareto comprende las etapas

reflejadas en el siguiente esquema:

Identificar las Variables (causas)

Recopilación de datos

Creación diagrama: Barras Verticalesvariables

Creación diagrama: Línea % Acumulado

Creación diagrama: Acotar Causas <80%

Dibujo definitivo del Diagrama de Pareto

En primer lugar, resulta necesaria la identificación de las variables que intervienen en

la confección del Diagrama de Pareto, es decir, las posibles causas de los problemas

existentes. Es muy importante disponer de una relación, lo más completa posible, de

los factores intervinientes en el proceso.

Como segunda acción para configurar el diagrama, se recogen los datos necesarios

sobre el número de problemas o fallos originados por cada una de las causas

(repeticiones). Para completar esta etapa es necesaria la correcta recopilación y estudio

de los datos ya existentes, o proceder a realizar una nueva toma de datos si no se

dispone, previamente, de unos registros adecuados.

Una vez identificadas las causas y tras haber obtenido y procesado los datos necesarios

de cada una de ellas, se procede a tratar la información disponible para la confección de

los elementos que componen el diagrama: barras verticales, línea del porcentaje

acumulado e identificación de las causas que producen el 80% de los problemas.

Según se ha indicado anteriormente, las barras verticales se conforman con el valor de

las repeticiones de cada una de las causas en cuestión. La ordenación de éstas sobre el

29



eje horizontal se hace en base a dicho número de repeticiones y en sentido decreciente

de izquierda a derecha.

Cuando se trata de definir la línea de porcentajes acumulados, se recomienda usar una

tabla que sirva para reflejar, de forma clara, los datos y cálculos correspondientes,

denominada habitualmente Tabla de Pareto.

Tabla de Pareto

Causa Número de

Repeticiones

Porcentaje sobre

la totalidad

Porcentaje

Acumulado

El cálculo del porcentaje de cada una de las causas se realiza según la siguiente

expresión:

El cálculo del porcentaje acumulado para cada causa se hace según se explica a

continuación:

La línea de porcentaje acumulado muestra, de forma gráfica, el tanto por ciento de los

problemas originados a partir de las causas examinadas, desde la de mayor

repetición hasta la que se esté evaluando en cada momento.

Por último, se identifican las causas que originan el 80% de los problemas de

calidad detectados. Estas causas serán las que requieran una actuación preferente. El

orden de prioridad se establece según el número de repeticiones de cada una de

ellas, y en función de él se acometerán las acciones de corrección adecuadas.

30



A modo de conclusión sobre la utilidad del Diagrama de Pareto, se puede afirmar

que esta representación gráfica facilita un seguimiento sencillo sobre la

evolución de las causas que influyen en los problemas de calidad

detectados.

A pesar de las bondades descritas sobre el uso de esta herramienta, es preciso recordar

que para la obtención de buenos resultados se deben evitar errores en los distintos

pasos realizados para la creación del diagrama.

Las dificultades más comunes están en la correcta interpretación de la frontera para la

identificación de las causas que producen el 80% de los problemas de calidad. En

algunas ocasiones esta frontera se establece en valores superiores o inferiores, según las

circunstancias particulares. En cualquier caso, siempre tiene que ser capaz de

seleccionar un pequeño número de causas que origine un gran número de

problemas.

Así mismo, este método no se podrá aplicar si se da el caso de que todas las causas

tengan un número de repeticiones similar y, por tanto, los porcentajes de cada causa

sobre el total de las mismas también serán similares.

2.3. Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)

Recordatorio:

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto se engloba dentro de las

siete herramientas básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está

orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad

como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión.

Esta herramienta permite la obtención, de manera visual, de la relación existente entre

los problemas o efectos y sus posibles causas. El objetivo será, por tanto, el

conseguir una representación gráfica sencilla de dicha relación.

El diagrama que se presenta a continuación toma el nombre de su inventor, Kaoru

Ishikawa. En ciertas ocasiones, debido a la forma de la representación gráfica del

mismo, se le conoce también como diagrama de espina de pez.

31



En este diagrama se estudian los problemas de calidad y sus respectivas causas, así

como las causas de éstas últimas. El resultado final de la obtención de las causas de las

primeras causas de los problemas detectados se denomina efecto.

La aplicación de este método puede resultar sencilla “a priori”, puesto que la

identificación de las causas de los problemas de calidad puede ser relativamente fácil.

Ahora bien, la obtención de las causas de estas primeras causas no lo es, al requerir un

ordenado análisis en profundidad.

Por tanto, una vez obtenidas las hipotéticas causas de los problemas de calidad

detectados, se tendrán que estudiar dichas causas, ordenarse, clasificarse y determinar,

así mismo, sus causas para solucionar los problemas desde su origen.

El análisis de las causas de un problema es muy importante, ya que para evitar la

excesiva complejidad del diagrama, será necesario seleccionar las causas más

relevantes del mismo sobre el número total de causas identificadas.

A modo de guía, para la selección de las causas de un problema de calidad se suelen

emplear plantillas genéricas. Una de las más empleadas es la nombrada como las

“6M” (mano de obra, materiales, medio ambiente, métodos, maquinaria y

mantenimiento).

En el Diagrama de Ishikawa, a este conjunto de causas se le denomina “factores

primarios”, y serán los componentes de las espinas principales, sobre las que se irán

agrupando otras series de causas secundarias o terciarias.

Las etapas necesarias para la elaboración de este diagrama se pueden agrupar

según el siguiente esquema:

En primer lugar, se debe identificar el problema de calidad cuyas causas se quieren

determinar. De manera gráfica, este problema o efecto, como se define en el

vocabulario específico de esta herramienta, se representará en el diagrama mediante la

espina dorsal del mismo.

32



Una vez identificado el “efecto” del diagrama se procede a identificar las causas

primarias. Para la correcta resolución del problema se deben seleccionar las causas que

tengan mayor influencia en el mismo, y se colocan en los extremos superior e inferior

del diagrama. Como ejemplo de causas primarias, que pueden verse alteradas en

función de los requisitos particulares de cada caso, se puede emplear el modelo de las

6M ya descrito.

Tras la identificación de las causas primarias, se debe realizar un análisis en

profundidad con el objetivo de obtener, a su vez, las causas de ellas mismas, dando

lugar a las denominadas causas secundarias y terciarias. Es decir, hay que

establecer las causas de las causas primarias y también las causas de estas nuevas

causas secundarias (terciarias), y así sucesivamente.

Para la realización de este tercer paso es muy recomendable el uso de una “Tormenta

de Ideas”, en la que se invite a participar a la totalidad del grupo de trabajo que esté

llevando a cabo el análisis de las causas del efecto identificado. Este es un paso

muy importante para la correcta realización del diagrama, y se recomienda un trabajo

en profundidad y ordenado, de manera que primero se deben identificar las causas

secundarias y, posteriormente, se repetirá el mismo proceso para las causas terciarias

correspondientes.

Al realizar esta serie de análisis se logrará ir acercándose a las causas raíz del problema

o efecto, de manera que se puedan identificar y planificar las acciones necesarias para

su corrección.

Al finalizar el diagrama, se debe verificar que todas las causas, al menos las más

relevantes, han quedado reflejadas en el mismo. En cualquier caso, si se considera que

algún tipo de causa no ha sido incluida, debería introducirse para disponer de un

diagrama lo más completo posible.

El proceso en cuestión se considera concluido cuando se detecta la causa raíz de cada

una de las ramas analizadas. Dichas causas raíz se definen como aquéllas que se pueden

controlar directamente y que se consideran el origen del efecto en estudio.

A pesar de que este diagrama es capaz de representar gráficamente y de manera

ordenada las causas detectadas como posible origen de un determinado problema,

también presenta algunas limitaciones a considerar.

33



Sobre las limitaciones existentes para esta herramienta, es preciso destacar que su uso

permite catalogar y ordenar las posibles causas de los problemas de calidad, pero no

las confirma por sí misma en un caso concreto.

Resulta oportuno recordar que se trata de una herramienta teórica, puesto que no

se emplean datos reales. Por dicho motivo, se hace imprescindible realizar un adecuado

análisis en profundidad de las posibles causas, según se describe en el procedimiento

anterior, y corroborar dichas causas, contrastando los resultados teóricos obtenidos

con los datos reales.

2.4. Histograma

Recordatorio:

El Histograma se engloba dentro de las siete herramientas básicas. Como el resto de

este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de

implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas

con la gestión.

Histograma

“Resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada

característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías

dentro de dicho conjunto”.


Los histogramas pueden considerarse como una representación gráfica en forma de

barras, que sirve para expresar la variabilidad de un determinado suceso dentro

de un grupo de datos. En el ámbito de la Gestión de la Calidad suele utilizarse para

representar la variabilidad de algún aspecto concreto empleado para caracterizar dicha

calidad.

En general, la utilidad de los histogramas reside en la facilidad para comprobar si las

distintas variables que determinan un proceso se comportan uniformemente y dentro

de los límites establecidos para sus especificaciones. En consecuencia, permite detectar

y analizar, de forma sencilla, los posibles cambios o anomalías en el

funcionamiento del proceso.

34



A pesar de estar muy extendido el uso de histogramas con representaciones en forma

de campana, se pueden emplear otro tipo de distribuciones, o incluso no emplear

distribución estadística alguna, en función del caso a tratar y de la disposición más

apropiada para facilitar la obtención de conclusiones.

A continuación, se puede apreciar un ejemplo de histograma:

En la representación gráfica del histograma se pueden destacar los siguientes

elementos:

Altura y anchura de las barras

Eje horizontal

Eje vertical

La altura de las barras se corresponderá con el número de repeticiones (o

frecuencia) del suceso en el intervalo de estudio.

Sobre el diagrama de barras empleado, en el eje vertical se representa el número de

datos o repeticiones para un mismo valor de la variable a estudiar, y en el eje

horizontal los posibles valores que tome la variable.

35



El flujo lógico empleado para la construcción de un histograma se puede resumir

en el esquema adjunto:

Recopilación de Datos

Cálculo de Máximos y Mínimos

Cálculo del Rango de la Variable

Cálculo del Número de Intervalos

Elaboración de la Tabla de Frecuencias

Dibujo del Gráfico del Histograma

En primer lugar será necesaria la recopilación de todos los datos que, de manera

objetiva, se consideren suficientemente representativos.

Es importante disponer de un número mínimo de muestras para poder elaborar,

adecuadamente, un histograma, de forma que su análisis resulte válido. Normalmente,

se considera aceptable disponer, al menos, de 50 muestras.

A continuación, se identifican los valores máximo y mínimo (absolutos) de la

variable a partir de los datos recogidos.

A partir de los valores extremos, se calcula el recorrido o rango de la variable, como

diferencia entre el valor máximo y el mínimo.

36



El siguiente paso consiste en determinar los intervalos o clases en función del criterio

que se establezca para cada situación. Existen múltiples pautas para la elección de un

número concreto de clases, aunque en la mayoría de los casos se realiza en función del

volumen de datos disponible.

En la tabla siguiente se indica un criterio ampliamente adoptado para la elección del

número de “clases” necesarias para una representación correcta del histograma, y que

fija, evidentemente, el número de barras del mismo.

Datos Clases

≤50 6

51 – 100 7

101 – 200 8

201 – 500 9

501 – 1000 10

>1000 11-20


A partir del recorrido y de las clases o intervalos, se define otra componente del

histograma como es la amplitud de las clases o intervalos, que delimita, a su vez,

la anchura de las barras, y obtenida mediante el cociente entre el recorrido y el número

de clases empleadas.

Resulta importante destacar que todas las clases deben tener la misma amplitud, y no

debe existir solapamiento alguno entre dichas clases.

Como paso previo al dibujo del histograma se elabora la tabla de frecuencias, de

manera que se contabilizan los datos pertenecientes a cada uno de los intervalos

definidos anteriormente.

Una vez que se dispongan todos los datos es el momento de dibujar el histograma. Se

comienza señalando el eje horizontal (intervalos) y el eje vertical (frecuencias). A

continuación, se dibujan las barras del histograma, que representan a cada una de las

clases empleadas, y cuya altura se corresponde con las repeticiones de cada clase o

intervalo. El último paso consistirá en caracterizar y rotular debidamente el diagrama.

37



Tras el dibujo del histograma se procede a su interpretación. Para ello, es

fundamental analizar su forma específica, pudiendo establecerse nexos de unión entre

la forma del histograma y el caso particular en estudio. También resulta de gran

utilidad el examen de la media y de la dispersión.

El objetivo del análisis del histograma consiste en verificar el modelo respecto a la

variación de los datos y poder obtener ciertas conclusiones sobre el comportamiento

del fenómeno investigado.

Las formas o modelos que, habitualmente, puede adoptar un histograma se resumen

en los siguientes dibujos representativos:

Distribución en campana o normal Distribución con doble pico

Distribución plana Distribución en peine

38




La distribución acampanada es la más habitual. La existencia en ella de cualquier

desviación significativa en torno al valor central revela, habitualmente, la presencia de

problemas.

La distribución con un doble pico suele indicar la existencia de dos procesos que

deben ser separados. En la elección de la frontera para la separación de ambos procesos

pueden emplearse otras herramientas que ayuden a tomar la decisión adecuada.

La distribución plana suele significar la existencia de distintas distribuciones

acampanadas cuya suma conforman dicho aspecto. En esta distribución se deberán

identificar los distintos procesos participantes, aunque esta labor resulta compleja por

la homogeneidad de la distribución.

La distribución en peine suele aparecer en histogramas en los que la obtención de

los datos presente algún tipo de anomalía o defecto. Se recomienda revisar el proceso

de recopilación de datos para subsanar los defectos asociados a ellos.

Distribución con pico aislado Distribución con pico en extremo

Distribución sesgada Distribución truncada

39



La distribución con pico aislado de menor tamaño que el principal implica la

existencia de un proceso distinto al principal. Este segundo proceso suele venir

derivado de algún defecto no generalizado del proceso principal.

La distribución con pico en un extremo muestra un defecto en la determinación

de la amplitud de las clases, derivada, a su vez, de la elección del número de ellas,

puesto que una gran cantidad de datos corresponde a una de las clases de un extremo,

perdiendo precisión el diagrama.

La distribución sesgada y la distribución truncada suelen indicar que una parte

significativa de los datos han sido eliminados, mostrando una visión parcial de lo que

debería ser la representación completa del histograma si incluyera la totalidad de los

datos asociados a ese proceso.

A partir de los criterios anteriores, se analiza el resultado en función del tipo de

distribución resultante. Para evitar la obtención de falsas conclusiones es importante

comprobar la objetividad y representatividad de los datos utilizados para

elaborar el histograma puesto que, de no ser así, los resultados no serían válidos.

Al igual que sucede con otras herramientas, las conclusiones obtenidas del análisis del

histograma son de tremenda utilidad para la determinación de las causas de un

problema. A pesar de esto, estos resultados y sus conclusiones se deben entender como

una mera teoría que deberá validarse experimentalmente para poder ser adoptada

con mayores garantías.

2.5. Gráfico de control

Recordatorio:

El Gráfico de Control está considerado como una de las siete herramientas básicas.

Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto

en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de

actividades relacionadas con la gestión.

40



Gráfico de Control

“Representación gráfica de los valores de una característica resultado de un proceso,

que permite identificar la aparición de causas especiales en el mismo”.


Esta herramienta resulta de gran utilidad para la evaluación de la variabilidad de los

procesos o para analizar la evolución de una determinada variable que se desee

estudiar. El uso de esta herramienta se centra en el análisis de los cambios producidos

en un determinado proceso mediante el seguimiento detallado o monitorización de los

factores de calidad que influyen en el mismo.

De esta forma, el estudio de la variabilidad de un proceso permite concretar si dichos

cambios se producen de manera aislada o de forma continuada. Si los cambios son

puntuales, dependiendo de la severidad de los mismos se puede optar por actuar, o no.

Si los cambios son constantes, resulta obligado actuar sobre el proceso implantando las

medidas necesarias para la corrección de las anomalías detectadas.

0

1

2

3

4

5

6

7

Gráfico de Control

La construcción del Diagrama de Control es sencilla, adoptando la forma de un

diagrama de líneas en donde se representará la evolución de la variable objeto de

estudio. Los valores que pueda adoptar la variable estarán comprendidos entre dos

límites denominados límite de control superior (LCS) y límite de control

inferior (LCI).

LCS

LCI

LC

41



En base a la existencia de estos límites definidos, los posibles valores de la variable

que se encuentren fuera de ellos serán considerados como valores anómalos,

debiendo ser corregidos para conseguir que dicha variable no fluctúe fuera de los

márgenes de control establecidos previamente, y asegurar así el control del proceso.

Una vez completado el diagrama con los correspondientes valores, se estudia su

variabilidad y se comprueba que se encuentran dentro de los límites fijados. En caso

de existir algún valor fuera de ellos, de forma continuada, y según se ha referido

anteriormente, se deben aplicar en el proceso las medidas necesarias para su

corrección.

Tras el proceso de corrección de la variable, se comprueba, de nuevo, que el gráfico

está comprendido entre los límites superior e inferior definidos y centrado, además,

alrededor del denominado límite central (LC). Cuando esto sucede, se puede

considerar normalizado o estabilizado el proceso en cuestión.


Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas

para la Excelencia. Consultado el día 19 de junio de 2012, desde

http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools

42

Herramientas para la

determinación de las causas II

Capítulo 3

Capítulo 3: Herramientas para la determinación de las causas II


3.1. Introducción

En el tema anterior se han introducido las siete herramientas básicas de la calidad

como un conjunto de instrumentos de trabajo que resultan de gran utilidad para la

determinación de las causas de los problemas. Entre ellas, se han examinado con mayor

profundidad el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Causa – Efecto, el Histograma y

el Gráfico de Control. En esta unidad se pretende revisar y analizar las tres

herramientas básicas que no fueron consideradas en el Tema 2.



Estratificación

A modo de complemento de las siete herramientas básicas referidas, existen otras

herramientas que también resultan de utilidad para la determinación de las causas de

un problema de calidad.

Entre las nuevas herramientas de la calidad, hay un subgrupo de ellas que resulta muy

interesante. Se trata de las denominadas siete nuevas herramientas de gestión,

que engloban a una serie de herramientas orientadas para su aplicación, y uso, por la

escala de mandos de la organización mediante tareas de grupo, y cuya función está

vinculada a las fases de gestión y planificación.

Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión son las siguientes:

Diagrama de Afinidades

Diagrama de Relaciones

Diagrama de Árbol

Matrices de Priorización

Diagrama Matricial

Diagrama de Procesos de Decisión

Diagrama de Flujo

A pesar de la utilidad de estas nuevas herramientas en las tareas de gestión de una

organización, no todas ellas resultan adecuadas para la determinación de las causas de

los problemas de calidad.

44



En consecuencia, para la identificación y estudio de dichas causas se van a contemplar,

únicamente, las siguientes:



Diagrama de Árbol

Diagrama de Flujo

Las otras tres herramientas serán consideradas en temas posteriores. La Matriz de

Priorización, también denominada Matriz de Decisión o Multicriterio, así como el

Diagrama de Procesos de Decisión se analizarán en el Tema 4 sobre Herramientas para

la Búsqueda de Soluciones, mientras que el Diagrama Matricial será objeto de

tratamiento en el Tema 6, al constituir la base del Despliegue de la Función de Calidad

(QFD).

Además de las catorce herramientas citadas (siete básicas y siete nuevas) que están

consideradas como las más útiles y potentes herramientas de la calidad, existen otras

de menor importancia que, en determinados problemas puntuales, pueden resultar

también de gran utilidad para la determinación de las causas e incluso para hallar una

solución a los problemas de la calidad.

A este respecto y con el objetivo de presentar una visión lo más completa posible sobre

este asunto, se ha considerado de interés incluir una última herramienta en el presente

tema, como es la denominada “5 por qué”, técnica sistemática de preguntas para

identificar las causas raíz de los problemas.

En definitiva, se desarrollarán en esta unidad las ocho herramientas siguientes:

Básicas:

o Diagrama de Dispersión

o Hoja de Recogida de Datos

o Estratificación

Nuevas

o Diagrama de Afinidades

o Diagrama de Relaciones

o Diagrama de Árbol

o Diagrama de Flujo

Otras

o 5 Por Qué

45



3.2. Diagrama de Dispersión

Recordatorio:

El Diagrama de Dispersión está considerado como una de las siete herramientas

básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser

aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier

tipo de actividades relacionadas con la gestión.


“Representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas”.


Esta herramienta permite una visualización gráfica y sencilla de la relación existente

entre distintas variables, evitando el uso de herramientas más complejas para obtener

dichas relaciones.

46



El proceso de creación de un Diagrama de Dispersión conlleva desarrollar las

siguientes etapas:

Identificar las variables

Obtener datos de ambas variables

Distinguir los valores máximos y mínimos

Asignar los ejes a las variables

Dibujar el diagrama

El primer paso para la construcción del diagrama consiste en identificar las dos

variables a estudiar. Sus características deben posibilitar la obtención de datos

pareados para poder realizar la comparación entre ellas. Por tanto, será necesario

asegurarse, previamente, de la existencia de una relación entre ambas variables.

En el segundo paso se obtienen los datos pareados de ambas variables. Estos datos

deben de ser lo más numerosos posible para obtener un diagrama suficientemente

representativo (se considera necesario un mínimo de 50 pares). La comprobación de la

existencia de una relación entre las variables a partir de dichos datos, y su

exactitud, posibilitarán realizar un diagrama correcto y, evidentemente, útil.

Como tercer paso, se procede a diferenciar los valores máximo y mínimo de cada

una de las variables, que determinan, a su vez, el rango de variación de las mismas.

A continuación y como cuarto paso, se asignan cada uno de los dos ejes del diagrama

(horizontal y vertical) a cada una de las dos variables estudiadas. A partir de aquí, se

dibujan y rotulan los ejes del Diagrama de Dispersión con la variable fijada para cada

uno.

47



Como quinto y último paso para la creación del diagrama, se procede a incluir los pares

de datos en el mismo, marcando un punto por cada par de valores, coincidiendo con la

intersección de las posiciones correspondientes a los valores de cada variable en

sus ejes respectivos.

Así mismo, es preciso destacar la importancia de la escala empleada en cada uno de los

ejes, de manera que sirva para obtener resultados claros, facilitando su análisis, y no

para enmascarar posibles conclusiones. Dicha escala debe establecerse en base al rango

de las variables.

Una vez dibujado el Diagrama de Dispersión, se estudia el grado de relación que

presentan ambas variables o su correlación.

En primer lugar, se estudian los tipos de correlación que pueden existir:

Correlación positiva

Correlación negativa

Sin correlación

Cuando los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta ficticia con

pendiente positiva o creciente, existe una correlación positiva o directa.

Por el contrario, si los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta con

pendiente negativa o decreciente, se trata de una correlación negativa o inversa.

Si no existe correlación, es decir, se podría hablar de correlación nula el aspecto

global de los puntos dibujados en el diagrama presenta una forma redondeada. A

continuación, se adjunta un esquema representativo de esta situación.


48



Además del tipo de correlación, se puede estudiar el grado de correlación que

presentan dos variables, clasificándose normalmente según el siguiente criterio:

Correlación fuerte

Correlación débil

Sin correlación

Una correlación fuerte se distingue por la cercanía de los puntos entre sí. Cuanto

más cercanos se encuentren los puntos mayor grado de correlación tendrán ambas

variables.

Correlación fuerte


Los casos de correlación débil se identifican por tener los puntos más alejados que

en la situación anterior. Cuanto más alejados estén los puntos más débil será la

correlación existente entre ambas variables.

49



Correlación Débil


Existe un caso particular denominado correlación compleja en el que la distribución

no corresponde a ninguna de las anteriores. Las variables están relacionadas pero no

puede establecerse una sencilla relación lineal entre ellas. Esta situación requiere un

estudio más detallado o distinto para determinar dicha relación.


50



3.3. Hoja de recogida de datos

Recordatorio:

La recogida de datos está considerada como una de las siete herramientas básicas.

Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto

en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de

actividades relacionadas con la gestión.


“Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en

columnas. Normalmente requiere un proceso adicional, una vez recogidos los datos,

utilizando una herramienta de análisis de los mismos”.


Aunque resulta evidente, la herramienta de recogida de datos consiste en la

recopilación ordenada de información relativa a cualquier proceso o tarea de interés

implicada en la identificación de problemas y en la determinación de las causas.

La importancia de esta herramienta reside en servir de apoyo a otras herramientas, es

el caso de los Histogramas (ver Tema 2, epígrafe 2.4), puesto que la información

obtenida es fundamental para desarrollarlas correctamente.

Normalmente, la recogida de datos se realiza empleando un formulario o plantilla

en función de la información relevante para cada situación. Este formulario debe de ser

lo más claro posible, centrándose en los aspectos de mayor importancia en el proceso, y

empleando el lenguaje más sencillo posible para no dar lugar a controversias sobre el

objeto de las preguntas. La claridad y sencillez serán dos aspectos muy importantes

para realizar un buen proceso de recopilación de datos.

Respecto a dichas plantillas y a modo de ejemplo, se adjunta, a continuación, un

modelo sencillo a utilizar para el control de piezas defectuosas en una cadena de

producción.

51



HOJA DE RECOGIDA DE DATOS


La importancia del uso de estos impresos radica en la capacidad de obtener una

muestra de datos homogénea con independencia del personal que participe en el

proceso, puesto que todos los encuestados reciben la misma información y se les

pregunta de manera idéntica.

Tras disponer de todos los formularios completados adecuadamente, resulta necesaria

la realización de un primer análisis que facilite la comprensión de los mismos y la

comprobación del cumplimiento de los objetivos, punto de partida para la

adopción de las medidas oportunas.

Una vez realizado el análisis de los datos se puede corroborar el cumplimiento de las

actividades programadas o de algún estándar que se desee verificar.

Año: Semana: Línea de producción: Nº total de piezas: Nº de piezas inspeccionadas: Inspector: Notas:

Nº Piezas defectuosas

Día

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

______

______

______

______

______

52



3.4. Estratificación

Recordatorio:

La estratificación se incluye dentro de las siete herramientas básicas. Como el resto de

este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de

implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas

con la gestión.

Estratificación

“Separación de un conjunto de datos en diferentes grupos o categorías, de forma que

los datos pertenecientes a cada grupo comparten unas características comunes que

definen la categoría”.


Esta herramienta se emplea para realizar un análisis en profundidad sobre las causas o

para comprobar el éxito de alguna acción correctiva aplicada. Como tal técnica

consiste en la clasificación de los datos según grupos establecidos.

La estratificación puede parecer una técnica muy básica, y es evidente que no resulta de

gran ayuda empleándola aislada. Por ello, se utiliza con relativa frecuencia como

herramienta auxiliar necesaria para la construcción del Diagrama de Dispersión o

del Diagrama de Pareto.

Por tanto, la estratificación es muy útil en combinación con otras herramientas para la

detección de circunstancias anormales y no evidentes, posibilitando un estudio en

profundidad del problema existente que ayude a la determinación de las causas del

mismo.

3.5. Diagrama de afinidades

Recordatorio:

El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de

gestión. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser

aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya

función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.

53




“Método de trabajo en equipo que permite generar, y representar, opciones obtenidas

por inspiración súbita, lo que permite encontrar problemas, clarificar situaciones o

simplemente crear ideas”.

Fuente: www.aec.es

Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener un gran

número de datos e información, fundamentalmente, de tipo verbal (ideas, opiniones,

etc.), implicando a todas las personas integrantes del grupo.

La mecánica de aplicación de la herramienta consiste, básicamente, en la

recopilación de una muestra de datos, y su posterior clasificación y agrupación

según criterios de afinidad dentro de la muestra.

El siguiente esquema detalla el proceso de funcionamiento del Diagrama de Afinidades,

según refiere Cuatrecasas1 (2005) en su estudio sobre la Gestión Integral de la Calidad.

Definición de los Objetivos

Recopilación de los datos e ideas

Puesta en Común de los datos e ideas

Organización datos en grupos según afinidad

Según el proceso establecido, en primer lugar se definen los objetivos que se

persiguen con la aplicación del Diagrama de Afinidad. A continuación, se procede a la

recopilación de datos, ideas o sugerencias relativas a un determinado problema.

Una vez obtenidos los datos, se ponen en común con todo el equipo de trabajo, de

manera que todos los participantes dispongan de la totalidad de los datos disponibles.

Por último, se organiza por grupos toda la información obtenida, y en base a criterios

de afinidad definidos para cada situación.

1 Cuatrecasas. (2005) “Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control y Certificación”.

54



3.6. Diagrama de relaciones

Recordatorio:

El Diagrama de Relaciones se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de

gestión. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser

aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya

función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.


“Representación gráfica de las posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre

diversos factores y un fenómeno determinado, y de dichos factores entre sí”.


Esta herramienta se basa la obtención de una representación gráfica en donde se

reflejan con claridad las relaciones entre los datos e ideas obtenidas mediante la

aplicación del Diagrama de Afinidades referido en el epígrafe anterior. De esta forma se

pueden establecer ciertos niveles de relación entre los datos disponibles.

En principio puede parecer una herramienta idéntica al Diagrama de Causa-Efecto (ver

Tema 2). Sin embargo, resulta diferente al no obligar a seguir un formato fijo.


Problema

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

55



Para la creación de este diagrama, en primer lugar será necesaria la definición o

identificación del problema, así como la determinación de sus causas. Con esta

información de partida se deben establecer las relaciones entre las posibles causas para

poder ordenarlas.

Una vez se disponga de las causas ordenadas, se representa la relación entre ellas

mediante el uso de flechas, de forma que, partiendo del problema detectado, se

complete el diagrama de manera inversa, y puedan identificarse las causas o factores de

mayor importancia.

Resumiendo lo anterior y según indica, igualmente, Cuatrecasas (2005) en su estudio

citado en el epígrafe anterior, el siguiente esquema muestra el proceso de ejecución del

Diagrama de Relaciones:

Definir el Problema a estudiar

Identificar todas las Causas

Establecer Relaciones Causa-Efecto

Determinar lasCausas más relevantes

Establecer Prioridades de actuación

3.7. Diagrama de árbol

Recordatorio:

El Diagrama de Árbol se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión.

Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada por la

escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya función básica

es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.

56



Diagrama de Árbol

“Representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios

que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado”.


Esta herramienta se emplea para determinar y organizar, gráficamente, las causas de

un problema principal o las actividades a desarrollar, tanto para su identificación

inicial como para su eliminación posterior, con el objetivo de solucionar dicho

problema. De esta manera, se pueden definir los procedimientos establecidos y

priorizar las acciones, obteniéndose gran nivel de detalle del proceso.

La composición del Diagrama de Árbol es sencilla. Se sitúa el problema indeseado en el

margen izquierdo, y se van organizando hacia la derecha todas las hipotéticas causas

del mismo, de manera iterativa, cubriendo una serie de etapas hasta la obtención de las

causas raíz. El proceso iterativo a realizar resulta muy adecuado para ir identificando

los factores o causas “primarias” que faciliten, consecutivamente, la obtención de las

causas raíz.

Problema

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa Raíz

Causa Raíz

Causa Raíz

Causa Raíz

Causa

Causa

Causa Raíz

Causa Raíz

Causa Raíz

Causa Raíz

57



De forma gráfica, los pasos a completar para la adecuada creación del Diagrama de

Árbol son los siguientes:

Definir el Problema

Identificar las Causas Primarias

Iterar mientras sea posible

Obtención de las Causas Raíz

Comprobar el Diagrama

El primer paso trata de definir, con toda claridad y detalle, el problema de calidad

detectado.

El segundo paso consiste en establecer las causas inmediatas que se consideren del

problema definido anteriormente. A partir de ellas se irán identificando las causas de

dichas causas hasta llegar a las causas raíz del problema.

El tercer paso consiste en realizar las iteraciones necesarias, según se ha explicado en

el paso anterior, hasta no poder hallar nuevas causas de las anteriores.

El cuarto paso implica la obtención de las causas raíz del problema. Gracias a una

correcta ejecución de los pasos previos se deben identificar, sin riesgo a equivocarse, las

causas raíz que originan el problema de calidad detectado.

Una vez identificadas dichas causas, se procede a comprobar que el diagrama obtenido

se corresponde con las verdaderas causas raíz del problema.

Después de la comprobación referida, se concluirá el Diagrama de Árbol mediante

su representación gráfica. Sirva, a modo de ejemplo, el formato del mismo incluido

anteriormente.

58



3.8. Diagrama de flujo

Recordatorio:

El Diagrama de Flujo se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión.

Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada por la

escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya función básica

es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.

Diagrama de Flujo

“Representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un

cierto resultado. Éste puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de

ambos".


Es una herramienta empleada para representar gráficamente los pasos lógicos a seguir

en el desarrollo de un determinado proceso. Resulta de gran utilidad como ayuda para

la determinación de las causas de un problema o, posteriormente, para definir

aspectos clave de los procedimientos empleados en su solución, que conducirán a la

optimización de los mismos.

Su uso está muy extendido por la mejora en la comprensión del proceso en

cuestión, al permitir la completa visualización del mismo y de manera compacta y clara.

La distribución de un Diagrama de Flujo cubre, de manera secuencial, las distintas

áreas que intervienen en el proceso, partiendo de la identificación de los puntos de

partida y final hasta la obtención de las relaciones entre las distintas actividades

implicadas.

59



De manera esquemática, el proceso de conformación de un Diagrama de Flujo sería

similar al propuesto a continuación:

Definir el Punto de Partida

Definir el Punto de Finalización

Identificar las Actividades

Clasificar las Actividades

Interrelacionar las Actividades

Desde un punto de vista formal, los Diagramas de Flujo pueden presentar distintos

aspectos y una simbología propia del entorno en el que se desarrolla. En

consecuencia, existen variaciones en los detalles concretos de los diagramas que se

pueden utilizar para la aplicación de esta herramienta.

A pesar de esta variedad de simbología existente, resulta una herramienta muy útil y

didáctica, por lo que su uso está muy extendido. En cualquier caso, es necesario definir,

adecuadamente, la simbología a emplear en cada situación para asegurar la correcta

comprensión del diagrama.

Inicio y Fin

Decisión

Actividad

Flujo

Símbolos

60



A partir de la simbología indicada, un ejemplo sencillo de Diagrama de Flujo podría ser

el siguiente:

Como paso previo a la realización de un Diagrama de Flujo, es importante establecer el

grado de detalle que debe contener a la hora de identificar y describir las

actividades que conforman el proceso en estudio.

3.9. 5 Por qué

Recordatorio:

Esta herramienta no se considera incluida en la serie correspondiente a las

“Herramientas Básicas de la Calidad” ni en la denominada “Nuevas Herramientas de

Gestión”.

5 POR QUÉ

“Técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas

para buscar sus posibles causas principales”.

Fuente: www.aec.es

Inicio

Fin

Sí

No

61



Este método sistemático se emplea como herramienta para la determinación de las

causas raíz de los problemas de calidad y, una vez conocidas, se pueden proponer

soluciones a los mismos. Resulta de gran utilidad cuando no existen una serie de causas

claras, sino que las mismas se encuentran enmascaradas entre múltiples causas

posibles.

La implementación de esta herramienta requiere una serie de pasos previos, como

puede ser el empleo de otras herramientas que permitan identificar el punto de partida

del método sistemático de los “5 ¿por qué?”. Normalmente, se suele realizar una

“Tormenta de Ideas2” entre todos los miembros del grupo para la determinación del

problema concreto a analizar.

Después de haber identificado el problema o punto de partida se inicia la aplicación de

esta herramienta.

La mecánica es muy sencilla, y consiste en realizar la pregunta ¿por qué?, como

mínimo, en 5 ocasiones. A partir del problema detectado y según se indica en el

esquema adjunto a continuación, se realiza la pregunta ¿por qué?, siendo la respuesta

objeto de una nueva pregunta ¿por qué?, repitiendo sucesivamente el proceso hasta

completar las cinco preguntas ¿por qué? específicas de la herramienta descrita.

2 Esta herramienta, frecuentemente utilizada para la búsqueda de soluciones, se desarrolla con detalle en el Tema 4.

62



Una vez concluida la etapa de preguntas (al menos, cinco veces el ¿por qué?), se está en

situación de haber eliminado las causas no probables, y de poder determinar las causas

raíz del problema.

La pregunta del “¿por qué?” no necesariamente debe expresarse siempre así, es decir,

se pueden emplear preguntas similares si favorecen la búsqueda de las causas raíz del

problema, como pueden ser ¿por qué es así?, ¿por qué ha sucedido? o ¿por qué ha

fallado?

¿Por qué?

Respuesta 1

¿Por qué?

Respuesta 2

¿Por qué?

Respuesta 3

¿Por qué?

Respuesta 4

¿Por qué?

Respuesta 5 Causa Raíz

63



En algunas ocasiones puede no ser suficiente la reiteración de la pregunta en cinco

ocasiones únicamente, pudiéndose ampliar los ciclos de iteración las veces que se

consideren necesarias para su correcta resolución. No obstante, en la mayoría de

situaciones la aplicación de cinco iteraciones resulta suficiente.

Tras la aplicación de esta herramienta se considera que se ha realizado un análisis

detallado de la situación, pudiendo estar en condiciones de identificar la causa raíz

del problema planteado.


[1] Cuatrecasas, L. (2005). Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control y

Certificación. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Páginas Web




Asociación Española para la Calidad/AEC. Diagrama de afinidad. Consultado el día 25

de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama-

de-afinidad

Asociación Española para la Calidad/AEC. 5 Por Qué. Consultado el día 25 de junio de

2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/5-porque

64

Herramientas para la búsqueda

de soluciones

Capítulo 4

Capítulo 4: Herramientas para la búsqueda de soluciones


4.1. Introducción

Una vez realizado el estudio de las herramientas para la identificación de las causas de

los problemas de calidad, en este tema se presenta un conjunto de herramientas muy

útiles para la búsqueda de posibles soluciones a dichos problemas.

En consecuencia, esta unidad se centra en el estudio de una serie de herramientas y

técnicas que permiten identificar y evaluar las posibles soluciones del problema de

calidad planteado.

A la hora de elegir una solución adecuada, resulta necesario evaluar una serie de

factores determinantes, como pueden ser la eficacia de la solución, su fiabilidad, el

coste de su implantación y los beneficios asociados a la misma.

Además de la “Hoja de Recogida de Datos”, ya incluida en el tema anterior, se

revisarán cinco nuevas herramientas que, si bien alguna de ellas pudiera ser empleada

también como un instrumento de trabajo útil para la identificación de las causas de los

problemas de calidad, resultan de mayor utilidad para la búsqueda de soluciones.

Todas las herramientas que se exponen a continuación tienen una serie de

características comunes, como son la exploración de todas las posibles soluciones, su

análisis y la decisión final en base a la mejor alternativa. Al mismo tiempo, la mayoría

de ellas tienen carácter “grupal”, es decir, será necesaria la creación de un grupo de

trabajo para su uso y aplicación.

En definitiva, se desarrollarán en este tema las seis herramientas siguientes:

Hoja de Recogida de datos

Tormenta de ideas

Jurado de opinión

Matriz de decisión

Análisis de valor

Diagrama de Procesos de Decisión

66



4.2. Hoja de recogida de datos

La Recogida de Datos está considerada como una de las Siete Herramientas Básicas de

la Calidad, y fue revisada en el tema anterior.


“Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en

columnas. Normalmente requiere de un proceso adicional, una vez recogidos los

datos, utilizando una herramienta de análisis de los mismos”.


Como se indica en la definición, esta herramienta suele emplearse de manera

complementaria al resto de ellas. De hecho, si se analizan las otras herramientas

expuestas en esta unidad a continuación, se puede deducir que, en general, se emplea la

Hoja de Recogida de Datos como una de las etapas de las mismas.

Se trata de una herramienta que puede ser perfectamente válida tanto para la

identificación de las causas como para la búsqueda de soluciones de los

problemas.

Los principios de esta herramienta y los criterios para su correcta aplicación han sido

expuestos en el Tema 3 (epígrafe 3.3), junto a otras herramientas para la

identificación de las causas.

4.3. Tormenta de ideas

La Tormenta de Ideas, también denominada “Brainstorming”, es una herramienta

cuyo uso está muy extendido en la búsqueda de soluciones, y facilita la aportación de

un gran número de ideas, en un periodo de tiempo relativamente pequeño, respecto

a un objetivo previamente definido.

67



Tormenta de Ideas

“Técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un

determinado tema de estudio”.


La Tormenta de Ideas se concibe como una técnica capaz de fomentar la

creatividad de un grupo o colectivo, de forma que todos los miembros aporten sus

propias iniciativas en relación con un tema propuesto, y escogiendo aquéllas que se

consideren más representativas o útiles.

Es preciso destacar que el reconocido éxito de esta herramienta se basa en la

siguiente filosofía: “las ideas generadas por un colectivo deben ser

mejores y más abundantes que las aportadas por cada individuo aislado”.

Se trata de una herramienta muy útil para afrontar problemas de gran

complejidad, puesto que permite alcanzar el nivel de detalle deseado, una vez

reflejado en los objetivos establecidos inicialmente.

Las personas que forman parte de un grupo para ejecutar esta herramienta deben

aportar todas las ideas que consideren relevantes respecto al tema a tratar. Por ello,

resulta muy importante para su correcta ejecución la participación activa de todos

los miembros del grupo.

En primer lugar, deben exponerse las ideas recogidas por las sugerencias de todos los

miembros del grupo de trabajo y posteriormente, se debaten para seleccionar las más

adecuadas. Resulta imprescindible, por tanto, dejar tiempo suficiente para que cada

miembro pueda expresar sus ideas en libertad, sin críticas a las mismas.

Cada uno de los participantes deberá realizar un ejercicio creativo, proponiendo

soluciones a los problemas de calidad detectados. Para ello es muy útil realizar ciertas

preguntas que ayuden a encontrar posibles soluciones, según se indica en el esquema

adjunto a continuación.

68



Ejercicio Individual para la Tormenta de Ideas

Idea Posible

solución

¿Por qué?

¿Cuándo?

¿Cómo?

¿Dónde?

¿Cuánto?

¿Quién?

Para la correcta ejecución de la herramienta hay que contemplar una serie de reglas

básicas, y entre ellas se considera fundamental el respeto a la libertad de cada

participante para exponer libremente sus iniciativas, evitando las críticas

hasta el final, momento en el que el grupo realizará dicho ejercicio para seleccionar

las mejores propuestas.

Por ello, es necesario escuchar con atención y respeto las ideas ajenas, dejar constancia

de todas las ideas propuestas, aunque puedan parecer sorprendentes, y reflexionar

sobre ellas para elegir las opciones más adecuadas.

69



De forma práctica, el desarrollo de una tormenta de ideas comprende las siguientes

etapas:

Definición del tema a tratar

Ejecución de la “Tormenta de Ideas”

Resultados Individuales

Resultados del Grupo

Conclusiones

Según el proceso señalado, en primer lugar se debe definir con detalle el tema o la

idea sobre la que se basará la tormenta de ideas. A este respecto, resulta

imprescindible, no solo, que el objetivo esté perfectamente determinado, sino también,

que todos los participantes lo conozcan y entiendan, claramente y sin duda alguna,

antes de iniciar la ejecución de la herramienta.

Una vez establecido el objetivo de la sesión y previamente al comienzo de su

aplicación, es necesario explicar el procedimiento particular a emplear.

A partir de lo anterior, se pone en práctica, estableciendo, normalmente, un turno de

palabra para cada participante, de forma que pueda exponer su idea principal

ordenadamente, repitiéndose el ciclo de consulta establecido hasta que ningún

participante tenga nuevas ideas para aportar. Si en un cierto momento del proceso

alguno de ellos ya no tiene más ideas, cederá su turno.

Durante la ejecución de la metodología descrita y según una de las reglas básicas ya

referida, se deben respetar las aportaciones de todos los participantes,

reservando los comentarios para el momento oportuno.

70



Cuando ninguno de los miembros del grupo de trabajo tiene nuevas ideas que aportar,

se considera concluida la aplicación. En ese momento se deben exponer y comentar

todas las ideas individuales recopiladas.

Una vez repasadas todas las propuestas obtenidas, se abre un turno de debate entre

todos los participantes para, mediante el diálogo, alcanzar los acuerdos que permitan

elegir aquellas ideas consideradas como más representativas y adecuadas para alcanzar

el objetivo planteado.

A partir de los resultados consensuados, se deben obtener unas conclusiones finales

de la aplicación de la herramienta. Dichas conclusiones consistirán en agrupar o asociar

las ideas colectivas para poder tomar decisiones apropiadas para solucionar el

problema en cuestión.

Independientemente de la significativa utilidad de esta herramienta, es

preciso destacar que está basada en suposiciones teóricas. Una vez puestas en

práctica las conclusiones establecidas, puede darse el caso de que el resultado obtenido

no sea el esperado.

4.4. Jurado de opinión

El Jurado de Opinión es una herramienta de gran utilidad en la búsqueda de

soluciones para los problemas de calidad.

Jurado de Opinión

“Herramienta verbal utilizada para evaluar diferentes alternativas mediante el

análisis y puntuación de diversos factores de distinta naturaleza, fácilmente

valorables en sus aspectos cualitativos y relacionados con el problema concreto,

tratando de objetivar la toma de decisiones”.

A modo de resumen, el desarrollo de esta herramienta consiste en identificar las

posibles soluciones o alternativas, y evaluarlas de acuerdo a los criterios o factores

acordados en cada ocasión, seleccionando aquéllas que mejor puntuación obtengan.

71



Esta herramienta se concibe como una estrategia adecuada para la toma de

decisiones y, por tanto, de gran utilidad en la búsqueda de soluciones, según se ha

mencionado.

En este caso la fiabilidad de la herramienta, o su utilidad, viene definida por la calidad

de las respuestas obtenidas durante su aplicación.

Para el desarrollo de esta herramienta resulta imprescindible la colaboración de un

cierto número de participantes o jurado que valoren los distintos factores expuestos.

El número de participantes se establece en función de las necesidades de cada situación

particular, debiendo asegurarse de que los resultados sean estadísticamente

válidos y suficientemente representativos.

TABLA DEL JURADO DE OPINIÓN

Participantes Factores

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

Participante 1

Participante 2

Participante 3

Participante 4

Participante 5

…

Total Puntos

Nº de Votos

Prioridad

En principio puede parecer una herramienta similar a la “Matriz de Decisión” o “Matriz

Multicriterio” (a estudiar en el epígrafe siguiente). Sin embargo, resulta diferente al no

ponderar el peso de cada uno de los factores que influyen en la evaluación de las

distintas alternativas propuestas.

Además, mediante la Matriz de Decisión se pueden afrontar distintas soluciones de

manera simultánea, incorporando mayores prestaciones, o más potentes, para

resolver problemas de mayor complejidad.

72



A modo esquemático, la ejecución de la herramienta del Jurado de Opinión

comprende las siguientes etapas:

Definición del objetivo

Identificación de los Factores

Exponer Criterios de Evaluación

Evaluación Individual

Cumplimentar la Tabla del Jurado de Opinión

Según se ha indicado anteriormente, su aplicación requiere la creación de un

competente grupo evaluador o jurado que participe en el desarrollo de la

herramienta.

Una vez se haya conformado el grupo, se procede a iniciar la dinámica expuesta en el

gráfico anterior.

En primer lugar, se debe definir, claramente, el objetivo específico de su utilización.

Una vez definido y entendido dicho objetivo, se deben exponer los distintos factores

que se evaluarán posteriormente.

A continuación, se explican los criterios a aplicar en la posterior evaluación individual.

En cuanto a la puntuación correspondiente, se deben exponer tanto la cantidad de

factores que deben ser evaluados por cada participante como el valor o escala de

dicha evaluación.

Respecto a la cantidad de factores a analizar, se puede optar por evaluar la totalidad

de los factores expuestos o emplear un cupo por cada participante, es decir, cada

miembro evalúa sólo los que considere más importantes (Ej. Evaluación de cinco

factores, solo los 3 más importantes).

73



En relación con la escala a emplear, se puede optar por un criterio lineal (Ej. 1, 2, 3) o

no lineal (Ej. 1, 5, 10).

Una vez explicada toda la mecánica y los pormenores relacionados con el análisis

referido, se procede a su ejecución por los participantes. Este ejercicio se realizará de

manera individual.

Después de concluir la fase de evaluación, se cumplimenta la “Tabla del Jurado de

Opinión”. En primer lugar se incluyen los datos aportados por cada participante y se

realiza la suma total con la puntuación de cada factor, se cuenta el número de puntos

obtenidos por cada uno de ellos y, por último, se priorizan.

Es importante para la trasparencia del proceso que la tabla se cumplimente delante

de los participantes.

A la hora de establecer las prioridades, el criterio a considerar será otorgar una

prioridad más alta al factor que obtenga mayor puntuación. Solo en caso de

empate entre dos o más factores se recurrirá a priorizar según el mayor número de

votos obtenidos, asignando un voto por cada participante que los ha puntuado en su

análisis, independientemente del valor otorgado (ver Tabla adjunta).

Como conclusión, es importante recordar que el éxito de esta herramienta está,

por un lado, en la capacidad de la organización para saber elegir los

factores más representativos y, por otro, en la capacidad del jurado para

saber evaluar objetivamente dichos factores.

4.5. Matriz de decisión

La Matriz de Decisión, Matriz de Priorización o Matriz Multicriterio es una

herramienta de grupo ampliamente utilizada para la adecuada selección y

evaluación de alternativas. Resulta de gran utilidad para aportar objetividad a los

criterios adoptados y a las decisiones tomadas.

74



Matriz de Decisión

(Matriz de Priorización)

“Herramienta verbal utilizada para evaluar distintas opciones puntuándolas respecto

a criterios de interés para un problema, de manera que se intenta objetivar la

elección”.

Fuente: www.aec.es

Esta técnica se emplea cuando la solución a plantear es objeto de discusión

entre los miembros de un grupo de trabajo, pudiendo establecerse unas

prioridades objetivas para cada una de las alternativas propuestas.

En principio puede parecer una herramienta muy simple para la toma de decisiones.

No obstante, mediante su aplicación es posible adoptar decisiones “multicriterio” y,

por tanto, resulta una técnica que, si bien sus referencias en la literatura específica de

calidad son escasas, es muy utilizada en la práctica. Por dicho motivo, se realiza un

estudio especialmente detallado de esta herramienta.

En el ámbito de la búsqueda de soluciones a los problemas de calidad, resulta muy

útil su uso durante la fase de identificación y elección de la mejor solución posible

cuando se dispone de una serie de propuestas distintas.

Su funcionamiento es muy sencillo. Una vez reunido el grupo de trabajo, cada uno de

sus miembros realiza una puntuación de todas las soluciones o alternativas

propuestas, poniéndolas en común y obteniendo, así, puntuaciones únicas para cada

una de ellas.

La puntuación referida se efectúa en base al análisis de una serie de criterios o aspectos

definidos previamente, habiéndose establecido, para ello, las correspondientes escalas

de valoración y ponderación.

Después de evaluar los resultados obtenidos, se puede obtener la priorización

objetiva de cada una de las alternativas propuestas.

Con el fin de lograr la objetividad del proceso, resulta esencial definir, inicialmente y

con total claridad, tanto los criterios como las escalas de puntuación y de ponderación.

75



En su aspecto formal, la Matriz de Decisión consiste en una tabla similar a la

siguiente:

MATRIZ DE DECISIÓN

Soluciones

Criterios

Suma

Total

Criterio 1

(Ponderación)

Criterio 2

(Ponderación)

Criterio 3

(Ponderación)

Criterio 4

(Ponderación)

V V x P V V x P V V x P V V x P

Solución 1

Solución 2

Solución 3

Solución 4

Solución 5

…

V valoración, P ponderación

En la primera columna, o columna de soluciones, se exponen las distintas

alternativas objeto de evaluación por los participantes. La relación de estas alternativas

se refleja mediante el título de la misma de forma clara y concisa, para conseguir que

cada participante pueda identificarlas de manera inequívoca.

Soluciones

Criterios

Suma

Total

Criterio 1

(Ponderación)

Criterio 2

(Ponderación)

Criterio 3

(Ponderación)

Criterio 4

(Ponderación)


Solución 1

Solución 2

Solución 3

Solución 4

Solución 5

…

76



En el cuerpo central de la tabla, o “matriz”, se exponen los distintos criterios de

evaluación y su ponderación. Además, se divide la celda en dos partes para poder

incluir tanto la valoración dada como el cálculo posterior del peso total de cada criterio,

resultante del producto de la puntuación por la ponderación correspondientes.

Soluciones

Criterios

Suma

Total

Criterio 1

(Ponderación)

Criterio 2

(Ponderación)

Criterio 3

(Ponderación)

Criterio 4

(Ponderación)


Solución 1

Solución 2

Solución 3

Solución 4

Solución 5

…

Por último, un tercer bloque (en el extremo derecho de la matriz de decisión) se emplea

para indicar la suma total relativa a todos los criterios analizados, obteniéndose así la

puntuación final de cada una de las soluciones propuestas.

Soluciones

Criterios

Suma

Total

Criterio 1

(Ponderación)

Criterio 2

(Ponderación)

Criterio 3

(Ponderación)

Criterio 4

(Ponderación)


Solución 1

Solución 2

Solución 3

Solución 4

Solución 5

…

77



De esta forma, en cada una de las filas que componen la matriz de decisión se dispone

de la totalidad de la información asociada a cada una de las alternativas, lo que

resulta de extraordinaria sencillez a la hora de realizar un análisis pormenorizado de

los resultados. Además, se pueden obtener, fácilmente, evaluaciones parciales de cada

uno de los distintos criterios considerados.

El procedimiento para ejecutar esta herramienta suele ser el siguiente:

Definición del objetivo

Identificación de las Soluciones

Identificación de los Criterios

Asignación de la Ponderación

Exponer Pautas de Evaluación

Evaluación Colectiva

Cumplimentar la Matriz de Decisión

La metodología a desarrollar es sencilla, y similar a la empleada en herramientas

grupales anteriores. El primer paso corresponde a la definición del objetivo que se

desea alcanzar con su aplicación.

Una vez determinado dicho objetivo y cuando todos los miembros del grupo

participante han sido informados del mismo, se procede a identificar las posibles

alternativas o propuestas, objeto del estudio.

78



El siguiente paso consiste en establecer los diferentes criterios o aspectos evaluables

para la calificación de cada alternativa. Resulta recomendable que dichos criterios sean

fácilmente cuantificables para simplificar el proceso de asignación de las distintas

puntuaciones.

Como ocurre en otras herramientas similares, sería necesario definir el número

máximo de criterios a evaluar. En este caso, sin embargo, la práctica habitual suele ser

completar la evaluación de todos los criterios disponibles, puesto que el grado de

importancia de los mismos ha quedado reflejado, previamente, mediante la asignación,

por parte del grupo, de los diferentes coeficientes de ponderación o pesos.

A continuación, se define la ponderación o peso de cada uno de los criterios. Según se

ha referido anteriormente, el resultado final de su evaluación para cada una de las

alternativas se obtiene a partir de la puntuación y del valor de ponderación (producto).

La asignación de pesos o ponderaciones (P) se establece en función de la importancia

del criterio de evaluación, de forma que se asigna el índice inferior de la escala al

criterio considerado como menos importante y el índice superior al más relevante (Ej. 1

y 3, respectivamente). La “granularidad” o el nivel de detalle de la ponderación

debe ser consensuado por todos los integrantes del grupo de trabajo.

Si no se considerase oportuno fijar ponderaciones distintas a los diferentes criterios, se

les asignará una ponderación neutra (Ej. 1) para ajustarse a la forma de la

herramienta.

La última cuestión previa a la evaluación implica definir la escala de puntuaciones a

emplear (V) para valorar cada solución en comparación con las restantes, y en base a

los diferentes criterios establecidos (Ej. Escalas 1-5, 1-10, según el caso).

Como resulta evidente, la asignación individual de cada valor se efectúa en

función de la mayor o menor relación (o influencia) mutua entre las

soluciones planteadas y los criterios auxiliares evaluados (mayor relación o

influencia → valores superiores de la escala).

79



Una vez expuestas con precisión las pautas de funcionamiento, se procede a la propia

evaluación de las distintas alternativas. Habitualmente suele consistir en una puesta en

común de las evaluaciones particulares de cada miembro del grupo para obtener una

única valoración global.

Para reflejar todos los resultados se construye la matriz de decisión, según el

modelo anterior, y se procede a cumplimentar.

Cada uno de los resultados de la evaluación de un criterio se indica en la casilla

correspondiente de la columna “V” (valoración) que coincida con la fila de la solución

en estudio.

Soluciones Criterios

Suma

Total

Criterio 1

(Ponderación)

Criterio 2

(Ponderación)

Criterio 3

(Ponderación)

Criterio 4

(Ponderación)


Solución 1

Una vez completada la valoración de las posibles soluciones según todos los criterios, se

procede a calcular el valor ponderado de cada criterio. Para ello, se rellena la

casilla correspondiente de la columna “V x P” (valoración ponderada) que coincida con

la fila de la alternativa evaluada en cada caso.

Soluciones

Criterios

Suma

Total

Criterio 1

(Ponderación)

Criterio 2

(Ponderación)

Criterio 3

(Ponderación)

Criterio 4

(Ponderación)


Solución 1

Por último, se realiza la suma total de la puntuación obtenida de las casillas “V x P”

para cada una de las soluciones, cumplimentando la celda correspondiente en la

columna “Suma Total”.

80



Con toda esta información incluida en el gráfico, la matriz de decisión está completa y,

por tanto, se pueden asignar las prioridades de las distintas alternativas en función

del resultado obtenido. Evidentemente, las soluciones con una puntuación superior

tendrán una prioridad más alta, y así sucesivamente hasta completar todas las posibles

opciones.

En definitiva, a partir de la información obtenida se realiza la jerarquización de las

alternativas planteadas que permitirá la elección de las soluciones más adecuadas para

ser implantadas.

Igual que ocurre en otras herramientas, el éxito de su implantación residirá, por

un lado, en la correcta definición de criterios apropiados y su acertada

evaluación por el grupo de trabajo y, por otro, en llevar a cabo un

seguimiento adecuado de las pautas establecidas para dicha implantación.

4.6. Análisis de valor

El Análisis de Valor es una herramienta muy empleada en los problemas de calidad,

tanto en la búsqueda y diseño de soluciones a los mismos como en la identificación de

oportunidades de mejora.

Análisis de Valor

Herramienta utilizada en la etapa de rediseño (o diseño) de un proceso, producto o

servicio, con el objetivo de cumplir y satisfacer, de forma eficiente, todas las

necesidades y requisitos demandados por el cliente y, por tanto, con el mínimo coste

posible.

El compromiso entre la búsqueda de una solución capaz de cumplir todas las

expectativas y requisitos indicados por el cliente y la optimización de los recursos

de la organización, será el que determine el éxito de la implantación real de esta

herramienta.

81



El Análisis de Valor debe ser empleado dentro de una dinámica de trabajo en

grupo. Al mismo tiempo, es preciso aclarar que, habitualmente, es empleada en

combinación con otras herramientas, algunas de ellas incluidas en el presente tema,

como son la “Hoja de Recogida de Datos” o la “Tormenta de Ideas”, según se considere

oportuno por cada grupo de trabajo.

El objetivo del uso de esta herramienta como método de búsqueda de soluciones se

basa en su utilidad para aumentar la satisfacción del cliente y lograr, a la vez, la

reducción de los costes de producción.

La utilización del Análisis de Valor no debe entenderse como una herramienta capaz de

identificar soluciones en función de criterios económicos, sino que, en su conjunto,

es una poderosa herramienta para la obtención de soluciones de mejora global en

términos de calidad y rendimiento.

Su implantación en una organización debe implicar a la totalidad de sus miembros, de

forma que la colaboración entre todas las áreas permita determinar la solución óptima

entre todas las alternativas posibles. Por ello, es necesaria la concienciación de

todos los miembros de la organización, desde la Dirección hasta todos los

trabajadores de cada área.

Existen numerosos y claros beneficios que una organización puede obtener derivados

del uso de este significativo instrumento de trabajo. Entre ellos se destacan los

siguientes:

Mejoras de la calidad del producto/servicio.

Mejoras del funcionamiento del producto/servicio.

Mejoras en el proceso productivo del producto/servicio.

Mejoras del mantenimiento del producto/servicio.

El fundamento de la aplicación de esta herramienta se apoya en una serie de cinco

preguntas básicas que se deben analizar adecuadamente, con carácter previo a las

sesiones en grupo, para lograr el éxito de su aplicación.

82



Análisis de valor de un Producto/Servicio

Análisis de Valor

¿Qué es?

¿Para qué sirve?

¿Cómo funciona?

¿Qué alternativas hay?

¿Cuánto cuestan?

Según esta serie de preguntas, resulta necesario identificar, y conocer en profundidad,

el problema a tratar, y asegurase de que se entiende la utilidad de las mismas. De esta

forma se pueden obtener aquellas soluciones consideradas óptimas para el entorno

particular planteado.

Al mismo tiempo, se debe ser consciente del coste de la situación existente, punto de

partida para tratar de encontrar una solución que permita aumentar su calidad y, si

resulta posible, reducir tanto los costes de implantación como los de

mantenimiento de la nueva propuesta. Para ello es indispensable disponer de todas

las posibles alternativas a plantear para solucionar el problema existente y conocer el

coste correspondiente, al menos estimado.

A partir de toda esta información se deben estudiar, detalladamente, todas las

alternativas, y seleccionar la que resulte más adecuada para solucionar el problema en

cuestión.

De manera ordenada y sistemática, la ejecución del Análisis de Valor comprende las

siguientes etapas.

83




Recopilación de datos

Evaluación de posibles mejoras

Evaluación por parte del cliente

Evaluación de costes de implantación

Evaluación de propuestas finales

Implantación de soluciones

En primer lugar, es necesario identificar el problema o el asunto a tratar. Para ello será

de gran utilidad realizar un sondeo de los posibles problemas existentes y

determinar, claramente, cuál de todos debe elegirse para ser incluido en esta

herramienta. Resulta muy beneficioso para la búsqueda de soluciones disponer de

datos cuantificables sobre la situación actual, de forma que se pueda establecer un

objetivo concreto.

Completando esta primera etapa de la aplicación de esta herramienta, se desarrollan

algunas acciones previas como son la formación de los grupos de trabajo

participantes y la planificación de la duración de la misma.

En segundo lugar, es necesario realizar una adecuada recopilación de datos, de manera

que se disponga de la mayor cantidad de información útil respecto al estado actual,

para poder desarrollar las soluciones consideradas como más prioritarias.

84



Los aspectos a tener en cuenta a la hora de obtener los datos son de índole muy diversa,

aunque todos ellos contribuyen a evaluar distintos aspectos relacionados con la

calidad, como pueden ser los siguientes:

Estado actual

Información técnica

Información funcional

Fiabilidad

Recursos necesarios

Costes

En tercer lugar y una vez recopilada toda la información, es momento de identificar los

posibles puntos o áreas de mejora. Esta cuestión estará orientada a mejorar los

aspectos considerados como más vulnerables según los resultados obtenidos en la

prospección realizada inicialmente.

En cuarto lugar y con independencia de las posibles mejoras que se puedan haber

identificado previamente, será necesario recoger aquellas áreas o aspectos de mejora

identificados por el propio cliente. Con la realización de esta etapa se pretende

contemplar las necesidades del cliente, incluyéndolas con prioridad destacada en la

posterior evaluación.

En quinto lugar, se debe realizar un análisis de los costes derivados de la

implantación de cada una de las alternativas. La evaluación económica será un paso

determinante para poder conformar una perspectiva global de los distintos aspectos

más influyentes en la selección de las alternativas más adecuadas.

Según se comentó anteriormente, debe existir un compromiso o equilibrio entre las

propuestas que logren satisfacer la demanda y los costes derivados de su

implantación y mantenimiento.

En sexto lugar, el grupo de trabajo tiene que seleccionar las alternativas que se

consideren más adecuadas según los distintos factores estudiados. Las soluciones

propuestas deben contar con el consenso y aprobación de la mayoría de

miembros del grupo de trabajo.

85



En séptimo y último lugar, se procede a implantar las soluciones seleccionadas. En

función de las necesidades y costes asociados se podrán adoptar la totalidad de las

propuestas o solo las más relevantes.

4.7. Diagrama De Procesos De Decisión

El Diagrama de Procesos de Decisión o PDCP (“Process Decision Program Chart”) es

una herramienta de gestión empleada, en general, para determinar las dificultades

potenciales en la consecución de un objetivo y las medidas correspondientes

para contrarrestarlas.

A este respecto, Camisón, Cruz y González (2010)1 en su estudio sobre la Gestión de la

Calidad hacen las siguientes consideraciones sobre el Diagrama de Procesos de

Decisión: “Herramienta utilizada para identificar y representar los sucesos y las

contingencias posibles durante el proceso de resolución de un problema permitiendo

desarrollar medidas de acción contra ellas”.

Añadiendo, igualmente, que dicho Diagrama propone un método sistemático de

obtención de información respecto de cuáles son las opciones para alcanzar un objetivo

concreto, qué obstáculos pueden presentarse, cómo se pueden prevenir y, si aparecen,

qué se debe hacer.

1 Camisón, Cruz y González. (2006). Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas.

86



En base a lo anterior, la aplicación de esta herramienta conlleva el desarrollo de las

siguientes etapas:

Identificación el objetivo a alcanzar

Establecer las opciones para lograr el objetivo

Definir las fases de implantación para cada opción

Identificar sucesos o contingencias potenciales

Plantear contramedidas

Seleccionar las contramedidas

El Diagrama de Procesos de Decisión resulta útil a la hora de evaluar las posibles

soluciones de los problemas de calidad detectados, mediante la identificación de todas

las dificultades y desviaciones que pueden suceder en el proceso de implantación de

cada una de las alternativas planteadas, y el análisis posterior de contramedidas

específicas. Este estudio facilita la elección de las mejores soluciones.


[1] Camisón, C., Cruz, S. y González, T. (2006). Gestión de la Calidad: Conceptos,

enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación, S.A.




Asociación Española para la Calidad/AEC. Matriz de Priorización. Consultado el día 28

de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/matriz-

de-priorizacion

87

Análisis Modal de Fallos y

Efectos. AMFE

Capítulo 5

Capítulo 5: Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE


5.1. Introducción

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) pertenece al grupo de herramientas

empleadas “a priori” para prevenir los problemas futuros de calidad. Está

considerada como un instrumento de trabajo o metodología que facilita el análisis de la

calidad y/o del comportamiento de un determinado sistema mediante la detección de

los potenciales fallos del mismo.

El AMFE es una de las primeras metodologías existentes para la detección de

problemas de calidad “a priori”. Hasta su aparición en la década de los años

sesenta del siglo XX, las herramientas disponibles con características similares

resultaban escasas, y su uso no estaba muy extendido, destacando la metodología

propuesta por Kepner y Tregoe1.

Será en el seno de la industria aeroespacial norteamericana en donde se emplee,

por primera vez, el Análisis Modal de Fallos y Efectos, llegando incluso a crearse una

norma militar (MIL-STD-16291) con la especificación de dicha metodología.

Durante la década de los años setenta del siglo XX, el uso de la metodología AMFE se

extiende al ámbito civil, siendo la industria automovilística, liderada por Ford, la

pionera en su utilización.

En la actualidad el ámbito de aplicación del AMFE se ha extendido a cualquier campo

en donde exista un proceso de producción, de manera que una buena planificación y

análisis “a priori” permita la obtención de la calidad deseada y la maximización de los

beneficios derivados del proceso productivo (o del servicio).

Independientemente de haberse enfatizado el carácter del análisis “a priori” de este

método, resulta igualmente válido en una gran variedad de procesos distintos,

ampliándose, en la práctica, su campo de aplicación y utilización a la totalidad de los

departamentos de las organizaciones.

1 Kepner y Tregoe. (1975) “The Rational Manager. A systematic Approach to Problem Solving and Decision Making”.

90



Si bien la aplicación de este método puede resultar sencilla y elemental, es empleado en

cualquier tipo de proceso crítico de las organizaciones, resultando habitual su uso en

la mayoría de estos procesos.

5.2. Definición y objetivos

El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) se define como un método

sistemático de carácter preventivo, orientado a la obtención y

aseguramiento de la calidad, mediante la reducción de la probabilidad de fallos, la

reducción de su severidad y el aumento de su detección, comprendiendo las etapas de

diseño y proceso del producto, así como la de servicio.

AMFE

Sistemático

Preventivo

Aseguramiento Calidad

Reducción de Fallos

En consecuencia, el AMFE se contempla como un método capaz de localizar la

totalidad de los posibles fallos o fallos potenciales, tanto en la etapa de diseño

como en la de ejecución de cualquier proceso productivo o servicio, según se ha

comentado anteriormente.

Como paso previo a la definición formal de esta metodología, resulta conveniente

realizar una revisión de los términos más empleados:

Modo de Fallo

En la metodología AMFE este término hace referencia a la forma en la que algún

aspecto, característica o elemento relativo a un proceso, producto o servicio puede

fallar. Así mismo, el concepto de fallo se debe entender como un defecto o error,

ya sea presente o futuro, que afecte o pueda afectar al proceso, producto o servicio.

91



Análisis de Efectos

En la metodología AMFE cuando se menciona este concepto se describe el análisis o

estudio de las consecuencias de los fallos. Estos posibles fallos deben ser

evaluados según los tres criterios siguientes:

o Severidad o gravedad de sus consecuencias

o Frecuencia de aparición

o Facilidad para su detección

Según se desprende de los conceptos anteriores, la identificación de los fallos y el

análisis de sus efectos facilitan la creación de una documentación desde la fase de

diseño del proceso o servicio evaluado, de gran utilidad para su uso posterior en los

procesos de mejora continua.

Así mismo y de una manera formal, la Asociación Española para la Calidad (AEC)2

establece la siguiente definición del AMFE:

Análisis Modal de Fallos y Efectos

“Metodología que se basa en diseccionar el diseño de un “futuro producto” hasta el

nivel componente o parte y estudiar los fallos que podrían producirse y las causas-

efectos derivados del modo de fallos previsto. Este análisis debe realizarse para cada

uno de los elementos del futuro proceso productivo basándose en los datos recogidos

en el histórico de la empresa”.

En base a lo anterior, la misma Asociación Española para la Calidad concibe el AMFE

según las dos siguientes perspectivas:

2 Asociación Española para la Calidad (AEC). “AMFE”. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe

Método sistemático de investigación de las debilidades

potenciales de procesos, productos o servicios. 1

Técnica para cuantificar y evaluar el riesgo de fallo en los

procesos, productos o servicios. 2

92



A partir de la propia definición de la metodología AMFE se pueden considerar los

siguientes objetivos:

Detectar los fallos de un producto.

Clasificar los fallos según su impacto en la calidad del producto.

Analizar las consecuencias de los fallos que impiden la obtención de la calidad del

producto.

Aumentar la satisfacción del cliente.

Identificar los métodos de detección de fallos empleados periódicamente.

Por otro lado, resulta coherente y obligada la implicación de toda la organización

para lograr el éxito en el uso e implantación de la metodología AMFE.

Según se deduce de los objetivos citados, el análisis realizado con el AMFE puede ser

utilizado en las tareas de control, tanto de forma preventiva como durante las

etapas de ejecución del proceso. Por ello, se recomienda la implantación del AMFE

desde las etapas iniciales del diseño y realizar un adecuado seguimiento del mismo a lo

largo de toda la vida del proceso.

Desde el punto de vista de la documentación generada por la aplicación de esta

metodología, el resultado se refleja en un documento AMFE. Sirva de ejemplo el

siguiente modelo propuesto por la Asociación Americana de la Calidad3.

3 Asociación Americana de la Calidad (ASQ). http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html

93



El procedimiento para la adecuada cumplimentación de este documento se detalla

en un epígrafe posterior.

94



5.3. Tipos de AMFE

Introducción

En función del objeto sobre el que se desee aplicar esta herramienta, se pueden obtener

distintos tipos de AMFE. A modo de resumen, se establece la siguiente relación

como ejemplo más habitual:

AMFE de Diseño

AMFE de Medios

AMFE de Proceso

AMFE de Servicio

AMFE de Sistema

El proceso de realización del AMFE es similar en todos los casos. No obstante, se

pueden distinguir pequeñas diferencias en función de la naturaleza del mismo, según

las distintos tipos referidos.

A continuación se detallan ciertas particularidades de los dos tipos de AMFE de uso

más extendido, como son el AMFE de diseño y el AMFE de proceso.

AMFE de Diseño

El AMFE de diseño hace referencia al estudio de un nuevo producto o de uno

existente a rediseñar o se desea mejorar algún aspecto específico de calidad.

Al realizarse en la etapa de diseño o rediseño de un nuevo producto, este análisis se

centra en la detección de las potenciales deficiencias de manera preventiva, evitando

así los posibles fallos posteriores en la evaluación del proceso de producción.

El objetivo de este tipo de AMFE es la supervisión y garantía de un correcto análisis

del diseño, así como de los subprocesos necesarios para conseguir completar los

parámetros de calidad exigibles, ya sean en términos de viabilidad como de

fiabilidad.

95



En el AMFE de diseño se deben concentrar todos los esfuerzos necesarios para realizar

un estudio teórico sobre los objetivos y la capacidad del producto diseñado para

satisfacer las expectativas de los clientes.

AMFE de Proceso

Una vez realizado un análisis de fallos en el diseño, la siguiente etapa consiste,

normalmente, en realizar un estudio sobre el proceso de producción,

denominándose AMFE de proceso.

El objetivo de este tipo de AMFE es el análisis de los potenciales fallos del proceso

y su influencia en el resultado final.

En el análisis de los potenciales fallos de los distintos elementos que influyen en el

proceso se deben considerar la totalidad de los mismos, tanto los de carácter interno

(mano de obra o metodología de producción empleada) como los de tipo externo

(proveedores o materiales).

5.4. Aplicación de la metodología

Introducción

La metodología frecuentemente empleada para la aplicación e implantación del

Análisis Modal de Fallos y Efectos comprende las siguientes etapas:

Creación del Equipo AMFE

Identificar el Alcance del AMFE

Completar el Documento AMFE

Evaluar los Resultados

96



Respecto a los pasos descritos anteriormente, la tercera etapa (completar el

documento AMFE) es la más compleja y su ejecución se realiza de acuerdo con el

siguiente esquema:

Identificar los Datos

Comunes del AMFE

Identificar las

Funciones

Identificar

los Modos de Fallo

Identificar

los Efectos

Valorar la Gravedad

del Efecto (S)

Identificar

las Causas

Valorar la frecuencia

de las Causas (O)

Calcular la Criticidad

(CRIT)

Identificar los

Controles Actuales

Valorar la Capacidad

de Detección (D)

Calcular el Número

Prioridad de Riesgo

(NPR)

Identificar Acciones

Recomendadas

Resultado

de Actuación

97



Creación del Equipo AMFE

En primer lugar es necesario la creación de un grupo multidisciplinar capaz de

aportar los conocimientos necesarios sobre el proceso, producto o servicio objeto del

caso en estudio.

Los perfiles requeridos son de diversa índole y, generalmente, es necesario poseer

conocimientos específicos en las siguientes áreas:

Diseño

Producción

Calidad

Mantenimiento

Comercial

Clientes

Identificación del Alcance del AMFE

Una vez creado el grupo de trabajo, resulta necesario definir el alcance del AMFE,

entendido éste como el sistema, servicio, proceso o producto objeto del AMFE.

Además de identificar el alcance de la aplicación de esta herramienta, se debe

establecer el tipo de AMFE a implementar, generalmente uno de los enumerados en

la siguiente relación:

AMFE de diseño

AMFE de proceso

AMFE de servicio

Por último, también se tiene que acotar el área de aplicación, mediante la definición

de los límites y el grado de detalle requerido en cada caso.

Identificación de los Datos Comunes del AMFE

A continuación se rellenan los datos comunes que identifican el caso a desarrollar,

normalmente localizados en la parte superior del formulario.

98



Los datos a rellenar son los relativos a la identificación del proceso sobre el que se

aplica, y a la identidad de los responsables y del resto del equipo participante en su

desarrollo. Al mismo tiempo se requiere fechar tanto la ejecución como la revisión

correspondiente.

Una vez se dispongan de dichos datos identificativos, se procede a cumplimentar los

distintos campos del formulario o documento AMFE.

En los siguientes apartados se explica el procedimiento para completar,

adecuadamente, el documento del AMFE.

Documento AMFE. Identificación de las Funciones

En la primera columna del cuerpo central del documento AMFE se incluye la función

o funciones que serán objeto de la evaluación.

99



Puede resultar de gran ayuda para la identificación de dichas funciones realizarse las

siguientes preguntas como paso previo a completar el formulario:

¿Cuál es el propósito?

¿Cuáles son las expectativas del cliente?

¿Qué esperan los clientes del producto, proceso o servicio?

Para la determinación de las funciones se debe distinguir cada subsistema por

separado, con el objetivo de obtener la totalidad de las funciones de cada uno de ellos.

Documento AMFE. Identificación de los Modos de Fallo

En la segunda columna del documento deben identificarse cada una de las formas de

fallo que se consideren relevantes para cada una de las funciones descritas en el paso

anterior.

Como los modos de fallo aquí reflejados se determinan a partir de predicciones

basadas en la experiencia de cada uno de los participantes, puede resultar

necesario, en algún punto del proceso del AMFE, retroceder en su desarrollo para

garantizar que se detallan todos los posibles modos de fallo de cada función.

La aplicación de la metodología AMFE exige un análisis minucioso de los modos de

fallo. Por ello, es preciso considerar que un único fallo pudiera tener más de una causa

como origen del mismo, o producirse alguna combinación de causas que den lugar a

él. Por dicho motivo resulta importante no confundir entre sí los modos de fallo, las

causas ni los efectos.

100



Documento AMFE. Identificación de los Efectos

En la tercera columna se detallan todos los efectos potenciales correspondientes a

cada uno de los fallos identificados en la columna anterior.

La correcta identificación de los efectos del fallo se obtiene, habitualmente, de la

propia experiencia del grupo que ejecuta el AMFE, así como de las experiencias

recogidas de los propios clientes.

Como complemento y para la correcta ejecución de esta etapa, resulta necesaria la

evaluación de las consecuencias del error. De esta forma, si se contempla más de

un efecto para cada modo de fallo, se puede seleccionar el de mayor importancia o

criticidad para simplificar el documento.

Documento AMFE. Valoración de la Gravedad del Efecto - S

En la cuarta columna del documento es preciso valorar la gravedad de cada uno de los

efectos.

En el documento del AMFE la gravedad del efecto o “índice de gravedad” se

identifica con una S (S severity), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su

calificación correspondiente. En dicha escala, 1 significa una gravedad insignificante y

10 una gravedad catastrófica o crítica.

101



La evaluación de la gravedad del efecto se realiza en función de:

las consecuencias provocadas por la aparición del fallo

los posibles desperfectos causados

la percepción potencial del cliente

la pérdida de calidad del producto o servicio

Si un modo de fallo tuviese más de un efecto, según se ha comentado en el apartado

anterior, sólo se evalúa el de mayor gravedad, único que debe quedar reflejado en el

documento AMFE.

En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración de la

gravedad de los efectos:

Gravedad del Efecto S

Insignificante 1-2

Baja 3-4

Media 5-6

Alta 7-8

Muy alta 9

Crítica 10

Documento AMFE. Identificación de las Causas

En la quinta columna del documento AMFE se debe completar, para cada uno de los

modos de fallo detectados, las posibles causas.

102



Para la correcta identificación de las causas resulta recomendable emplear las

herramientas para la determinación de las causas, expuestas en los Temas 2 y

3 de la presente asignatura. El uso de estas herramientas, junto con la experiencia del

equipo participante, garantiza la determinación de cada una de las causas.

En el documento de AMFE se indican la totalidad de las causas de fallo detectadas,

de una manera completa, clara y concisa.

Un alto porcentaje del éxito de la eficacia de las acciones posteriores se debe a la

correcta identificación de las causas de fallo. De esta forma, se podrá asegurar que

dichas acciones son las más adecuadas para poder solventar los modos de fallo.

Documento AMFE. Valoración de la Frecuencia de las Causas - O

En la sexta columna se debe valorar la frecuencia o probabilidad de aparición de

cada una de las causas de fallo identificadas.

En el documento del AMFE el índice que representa la frecuencia de las causas se

identifica con una O (O occurrence), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su

calificación. En ella, 1 indica una causa muy poco probable y 10 una causa inevitable.

103



En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración de

la frecuencia de aparición de las causas:

Frecuencia de la causa O

Muy poco probable 1-2

Poco probable 3-4

Moderada 5-6

Alta 7-8

Muy alta 9

Inevitable 10

Documento AMFE. Identificación de Controles Actuales

En la séptima columna del documento AMFE se reflejan, para cada una de las causas

identificadas, los controles actuales realizados durante el proceso.

Esta serie de pruebas, protocolos y mecanismos incluidos en esta columna son los

existentes y, por tanto, directamente relacionados con el mantenimiento de la calidad

del producto o proceso.

Con la aplicación de estos controles se persigue prevenir las causas detectadas de fallos,

reducir la probabilidad de que éstos ocurran o, simplemente, detectar los fallos una

vez ocurridos, pero previamente a que puedan afectar a los clientes.

104



Documento AMFE. Valoración de la Probabilidad de Detección - D

En la octava columna se valora el grado de detección de las causas, o de los

modos de fallo derivados de ellas, mediante los controles actuales.

En el documento del AMFE la probabilidad de detección se identifica con una D

(D detection), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificación. En la escala

definida, 1 significa que el control realizado es completamente seguro para la detección

de los fallos y 10, por el contrario, la inexistencia de control o la capacidad para la

detección de fallos es nula.

Mediante este índice se señala, por tanto, la capacidad para detectar las causas o sus

modos de fallo después de haber ocurrido y antes de su percepción por parte del

cliente.

Considerando otra posible interpretación, se podría aplicar un segundo punto de vista

complementario al primero. En base a esta segunda perspectiva, con este índice se

reflejaría la capacidad del cliente para detectar un fallo.

Según la escala propuesta anteriormente, un valor de 1 indicaría que el cliente no es

capaz de detectar fallo alguno y, al contrario, un valor de 10 implicaría la detección de

todos los posibles fallos.

Ambas opciones son perfectamente válidas. Sin embargo, resulta de uso más extendido

expresar esta capacidad de detección según la primera acepción propuesta.

105



En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración

de la probabilidad de detección de los fallos después de producidos y antes de ser

observados por el cliente:

Detección de fallos D

Total 1

Muy alta 2-3

Alta 4-5

Baja 6-7

Muy baja 8-9

Nula 10

Los valores de D superiores a 8 indican una alta deficiencia respecto a la efectividad

de los controles actuales.

Documento AMFE. Cálculo del Número de Prioridad de Riesgo -NPR

En la novena columna se debe calcular el denominado “índice o número de

prioridad de riesgo”.

En el documento del AMFE, el número de prioridad de riesgo (NPR) se define

mediante el producto de los índices de gravedad (S), frecuencia (O) y detección (D).

106



Documento AMFE. Cálculo de la Criticidad - CRIT

En la décima columna del documento en cuestión se calcula la “criticidad”.

En el documento del AMFE, la criticidad (CRIT) se define mediante el producto de

los índices de gravedad (S) y frecuencia (O).

Tanto la criticidad (CRIT) como el número de prioridad de riesgo (NPR) se

utilizan para establecer una jerarquización de los posibles modos de fallo,

determinando el orden en el que deben ser afrontados.

Cuanto mayor sea el valor obtenido, tanto para la criticidad como para el número de

prioridad de riesgo, con mayor rapidez deberá ser atendido el posible fallo,

adoptando medidas correctivas y/o preventivas adecuadas para evitar las causas o, al

menos, reducir sus efectos.

Documento AMFE. Identificación de Acciones Recomendadas

En la undécima y duodécima columna se debe completar, junto con la descripción de

las acciones recomendadas, la asignación de la responsabilidad correspondiente y la

fecha establecida para la finalización de su ejecución.

107



Las acciones recomendadas se refieren, normalmente, a modificaciones de diseño

o del proceso encaminadas a la reducción de la severidad (S) o de la frecuencia

(O). Así mismo, dichas acciones también pueden ser controles adicionales para

mejorar la capacidad de detección de fallos (D).

Una vez definidas las acciones aconsejadas, se debe designar el responsable de su

ejecución y planificar temporalmente su realización en función de las prioridades

establecidas por el grupo de trabajo.

Documento AMFE. Resultado de Actuación

Por último, en la columna decimotercera se reflejan los resultados de las actuaciones

recomendadas por el grupo de trabajo, y se podrá evaluar el éxito de la aplicación de la

metodología.

Una vez ejecutadas las acciones, los resultados se evalúan mediante el cálculo de

nuevos índices de gravedad (S), frecuencia (O) y detección (D), obteniendo en

consecuencia unos nuevos valores del número de prioridad de riesgo (NPR) y de la

criticidad (CRIT).

La ejecución resulta muy sencilla, y consiste en rellenar adecuadamente las

“subcolumnas” correspondientes. En la primera se listan las acciones ejecutadas, y en

las siguientes se calculan consecutivamente los nuevos índices mencionados en el

párrafo anterior.

La comparación de los valores de los índices “antes y después” de la aplicación de las

acciones propuestas proporciona una idea clara de la efectividad de las mismas.

108



5.5. Beneficios

Se puedan encontrar numerosos beneficios derivados de la implantación de la

metodología AMFE según las características particulares de cada caso. No obstante,

los principales beneficios se pueden resumir en los cuatro aspectos básicos

representados en el siguiente diagrama:

Beneficios implantación

AMFE


Productividad

Calidad

Fallos

Aumento de la Satisfacción del cliente

Mediante la aplicación del AMFE se consigue una reducción drástica de los efectos

derivados de la deficiencia de calidad que son apreciados por los clientes, así como de

los potenciales modos de fallo percibidos por ellos.

Aumento de la Productividad

El aumento de la productividad se alcanza gracias a la aplicación del AMFE mediante la

reducción de los procesos ineficientes, conllevando una optimización en términos de

coste y tiempo.

Complementariamente, se fomenta la comunicación entre las distintas áreas de la

organización, facilitando también la colaboración entre dichas áreas y la eliminación de

duplicidades de tareas.

109



Aumento de la Calidad

A través de la aplicación de las acciones correctoras propuestas durante la fase de

ejecución del AMFE, se mejora el diseño o el proceso presente, implicando un aumento

de la calidad del producto final.

Reducción de Fallos

Mediante la identificación de los distintos modos de fallo y el análisis de sus efectos

durante el proceso de ejecución del AMFE, se logra una optimización del proceso

productivo, reduciendo los potenciales fallos.

De manera indirecta, al lograr la reducción de los fallos y, por tanto, de las deficiencias

que provocan, se consigue una reducción global de los costes.

Para poder obtener los beneficios citados anteriormente, es necesario disponer de un

profundo conocimiento de los procesos, procedimientos y estructuras internas de la

organización, así como una amplia perspectiva de la situación de su sector de actividad.

Los beneficios obtenidos de la implantación del AMFE dependen del momento elegido

para su utilización. A este respecto, la Asociación Americana de la Calidad (ASQ)4

recomienda la aplicación de esta metodología en las siguientes circunstancias:

Cuando un proceso, producto o servicio está siendo diseñado o rediseñado, tras el

Despliegue de la Función de Calidad “QFD” (ver Tema 6).

Cuando un proceso, producto o servicio existente se está desarrollando en base a

nuevas condiciones.

Antes de desplegar cualquier tipo de mecanismo de control para un proceso nuevo o

modificado.

Cuando se han definido los objetivos para la mejora de un proceso, producto o

servicio existente.

Después del análisis de los fallos de un proceso, producto o servicio existente.

Periódicamente a lo largo del ciclo de vida de cualquier proceso, producto o servicio.

4 Asociación Americana de la Calidad (ASQ). http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html

110




[1] Kepner, B. y Tregoe, C. (1975). The Rational Manager. A systematic Approach to

Problem Solving and Decision Making. Nueva York: McGraw-Hill.

[2] Asociación Española para la Calidad /AEC. AMFE. Consultado el día 26 de julio de

2012 desde, http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe

[3] Asociación Americana de la Calidad/ASQ. AMFE. Consultado el día 27 de Julio de

2012 desde,

http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis tools/overview/fmea.html

[4] Ver [3]

111

Despliegue de la Función de

Calidad QFD

Capítulo 6

Capítulo 6: Despliegue de la Función de Calidad QFD


6.1. Introducción

Este concepto tuvo su origen en Japón a finales de la década de los 60 en base a las

teorías del Profesor Yoji Akao, considerado como el “padre” de la metodología QFD. Sin

embargo, hasta principios de los años 70 no surgen las primeras evidencias de

empresas que contemplan la opinión de los clientes en las distintas fases de

producción industrial para aseguran la satisfacción de los requisitos y los niveles de

calidad especificados por aquéllos.

En los Astilleros de Kobe (Japón), la empresa Mitsubishi Heavy Industries emplea por

primera vez, en 1972, una matriz en donde se recogen las necesidades del cliente y sus

requerimientos de calidad de manera metodológica y sistemática, siendo la precursora,

por tanto, de esta nueva corriente fundamentada en escuchar al cliente.

A pesar de su rápida expansión en la industria nipona, tardará cerca de una década en

implantarse su uso en otros países, como Estados Unidos. Así, en 1984 se introduce,

por primera vez en dicho País, en la Ford Motor Company.

Tras el éxito obtenido en Estados Unidos, será en la segunda mitad de la década de los

80 cuando la herramienta QFD comience a emplearse en la industria Europea,

consolidándose así como una herramienta utilizada globalmente en los procesos de

diseño y fabricación de nuevos productos del sector industrial.

Frente a las tendencias habituales en aquella época, que trataban de imponer a los

clientes soluciones existentes o elaboradas principalmente según criterios técnicos,

no ajustándose a sus requerimientos en muchas ocasiones, se aspira con esta técnica a

comprender y contemplar sus necesidades y expectativas.

La aplicación de esta nueva filosofía, considerando la opinión de los clientes en las fases

de diseño y fabricación, aumentará las probabilidades del éxito final del producto,

puesto que se está elaborando en función de sus requisitos.

Hoy en día, el uso de la herramienta QFD está muy extendido, y se emplea como medio

para crear productos con un alto nivel de calidad a un coste de producción

reducido, mediante su aplicación desde la etapa inicial de diseño.

114



6.2. Conceptos generales QFD

Definición y características básicas

Según indica la Asociación Española para la Calidad (AEC)1, el Despliegue de la

Función de Calidad se puede definir, de forma simplificada, como un proceso a partir

del cual las necesidades y expectativas de los clientes se transforman en

“características de calidad”.

Así mismo y en base al estudio de Camisón, Cruz y González (2006)2, esta herramienta

permite recoger, de forma sistemática y estructurada, la “voz del cliente”3 en los

procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios, interrelacionando las

exigencias de los clientes con las características técnicas de los productos o servicios

mediante el uso de diferentes matrices.

En definitiva: El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) convierte los requisitos del

cliente en especificaciones o requisitos técnicos para el diseño y la elaboración del

producto o servicio.

Se trata, por tanto, de una potente herramienta sistemática capaz de traducir las

necesidades de los clientes en especificaciones del sistema productivo,

asegurando su satisfacción al estar directamente involucrados tanto en la etapa inicial

de definición y diseño del producto como en los procesos operativos y de control

necesarios para la obtención del éxito final.

La filosofía de esta herramienta se basa en el fomento de acciones preventivas en

lugar de aplicar medidas correctivas “a posteriori”. En el presente caso, se produce un

aseguramiento de la calidad desde la propia concepción del producto o servicio.

La ventaja competitiva de emplear la herramienta QFD reside en considerar todas

las fases de desarrollo del producto, es decir, desde la etapa inicial de diseño hasta su

finalización y entrega.

1 Asociación Española para la Calidad. “QFD”. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd 2 Camisón, Cruz y González. (2006) “Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoque, modelos y sistemas”. 3 Necesidades y expectativas del cliente.

115



En consecuencia, resulta fundamental saber trasladar, fielmente, los requisitos del

cliente, tanto al diseño como a las etapas posteriores de la cadena de desarrollo del

producto, evitando alteraciones que pudieran afectar al objetivo final establecido.

El contacto con el cliente debe establecerse durante todas las fases de producción, es

decir, de manera continua, para asegurar que el proceso productivo no se desvía del

objetivo previsto. Las consultas constantes al cliente durante todo el proceso

garantizan que el producto cumpla con los niveles de calidad esperados.

A la vista de este procedimiento, el QFD se puede considerar como una herramienta

muy eficaz en la fase de planificación y, por tanto, muy útil para la propia Dirección.

Existen múltiples beneficios de la aplicación del Despliegue de la Función de la Calidad,

tanto desde el punto de vista de mejora de los procesos internos de producción, como

de la gestión de los costes, siempre sobre la base de la satisfacción del cliente.

Beneficios implantación

QFD


Calidad del Producto

Costes

Especificaciones del cliente

Información del Producto

Estandarización de Procesos

Comunicación interna

Gracias a la obtención de los beneficios citados, la industria consigue una optimización

de sus recursos y una reducción de sus costes de producción, debido a la

reducción del propio ciclo de producción y de posibles modificaciones futuras.

Metodología QFD

116



La metodología consiste, principalmente, en saber interpretar qué desean los clientes y

cómo se puede realizar. Se trata de una relación entre las necesidades (qués) y las

formas de satisfacer dichas necesidades (cómos).

Como metodología propia del QFD, se emplean matrices que servirán para comparar

los requisitos del cliente (qués) con la forma o los medios previstos para su ejecución

(cómos). Estas matrices características son denominadas, conjuntamente, matriz

QFD o “casa de la calidad”, debido a su aspecto y significado.

Los mecanismos utilizados para la participación del cliente se basan, generalmente, en

métodos consultivos (encuestas, entrevistas personales, etc.), grupos de trabajo o

técnicas de investigación de mercados.

Las etapas a desarrollar mediante esta herramienta contemplan desde el diseño del

producto hasta la propia planificación del proceso de producción. En relación con el

diseño del producto se incluyen las fases de identificación de los requisitos de diseño y

la definición de sus partes, y respecto a la planificación del proceso productivo se

distinguen, a su vez, los requisitos de producción y las operativas industriales.

6.3. Requisitos del cliente (Qué)

Según se ha comentado, la primera etapa de la metodología QFD consiste en establecer

los requisitos de los clientes, denominados “qués”.

La organización que desee implantar el Despliegue de la Función de Calidad debe llevar

a cabo una investigación detallada de las necesidades y expectativas de sus clientes.

Además de la realización de encuestas o de escuchar “la voz del cliente”, resulta

necesario un estudio exhaustivo de su entorno.

Cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los clientes existentes y futuros, mejores

productos o servicios se podrán planificar. En consecuencia, se requiere una

investigación que profundice en las necesidades efectivas de los clientes reales,

evalúe sus potenciales demandas futuras, analice su entorno social y prevea su

coyuntura económica, clasificando los resultados en función de las distintas variables

obtenidas.

117



Investigación de clientes

Necesidades presentes

Necesidades futuras

Entorno social

Entorno económico

Expectativas

En relación con los posibles clientes futuros de la organización y una vez

identificados de forma concreta, se debe elaborar un estudio similar al indicado en el

caso de los clientes reales, para disponer de una información completa de los mismos

con la suficiente antelación que propicie la creación de nuevos productos,

adelantándose a su demanda.

La información relativa a los clientes es la base de la presente herramienta y, en la

práctica habitual, para maximizar su utilidad se procesa y se clasifica. Según lo referido

anteriormente, resulta imprescindible para la aplicación del QFD el poder trasladar las

demandas de los clientes a posibles elementos diferenciadores de calidad en los

productos o servicios.

A la hora de clasificar la información obtenida de forma que sea útil para su posterior

empleo, se agrupa por afinidad, es decir, las distintas necesidades y expectativas de

los clientes son catalogadas en grupos conceptuales “afines” para su mejor

comprensión y tratamiento posterior, detallándolas por niveles para obtener una

definición precisa y concreta. En consecuencia, a partir de una necesidad

transmitida por los clientes se derivan distintos requisitos específicos a cumplir.

Así mismo, cada una de los requisitos obtenidos a partir de las demandas o

exigencias de los clientes se evalúa, y se procede a asignarles un peso en función de la

valoración realizada por los clientes (ver esquema adjunto). De esta forma, en las fases

siguientes se podrá prestar mayor atención a los más valorados.

118



Una vez realizada esta clasificación, se dispone de un conocimiento más preciso de las

demandas de los clientes, de forma que la organización puede evaluar las

características más valoradas, y destinar los recursos en función de los objetivos a

alcanzar.

Esta primera clasificación sirve, además, como primer criterio para racionalizar los

recursos limitados de la organización, de forma que se puedan alcanzar los niveles de

calidad exigidos por sus clientes.

Requisito 11

Requisito 12

Peso 11

Peso 12

Requisito 1g Peso 1g

N. C. 1

Requisito j1

Requisito j2

Peso j1

Peso j2

Requisito jf Peso jf

N. C. j

N. C.: Necesidades o expectativas del Cliente

119



6.4. Alternativas del diseño (Cómo)

Después de la identificación de las demandas actuales y futuras de los clientes, se deben

determinar las especificaciones o características técnicas de diseño del

producto o servicio que pueden satisfacer dichas exigencias.

A este respecto, se debe realizar un proceso similar al desplegado en la etapa anterior,

aunque en esta ocasión sobre las alternativas de diseño, denominadas “cómos”. En

consecuencia, se debe obtener un cuadro esquemático en donde se indiquen las

distintas características técnicas o requisitos de diseño. Esta relación de las

posibilidades de diseño conviene realizarla de forma desglosada, tomando como base

los requisitos de los clientes obtenidos anteriormente, con el objetivo de ir detallando

las especificaciones referidas hasta el nivel que permita expresar en un lenguaje

“pseudotécnico” todas las alternativas disponibles (ver esquema adjunto).

Grupo C. T. 1

C. T. 11

C. T. 12

C. T. 1h

Grupo C. T. k

C. T. k1

C. T. k2

C. T. ki

C. T.: Característica Técnica de diseño

120



Una vez concluido el proceso descrito, la organización dispone de una o varias

alternativas de diseño para cada uno de los requisitos del cliente.

En resumen, a partir del desarrollo de los procesos anteriores se obtienen,

definitivamente, “m” requisitos del cliente a satisfacer (qués) y “n”

características técnicas o alternativas de diseño del producto o servicio generadas

por dichos requisitos (cómos).

Es preciso destacar que esta relación “requisito-característica técnica” no suele ser

única para todos los casos. Por tanto, conviene determinar las posibles coincidencias

de utilización de alternativas para cumplir varios requisitos del cliente

simultáneamente (ver esquema adjunto a continuación). Así, el análisis que en un

principio pudiera parecer una simple relación 1:1, puede llegar a correspondencia

“m:n”, siendo necesarias otras herramientas auxiliares para poder evaluar estas

situaciones complicadas y habituales.

Qués

Cómos

C. T. 1

C. T. 2

C. T. 3

Requisito 1

C. T. n - 2

C. T. n - 1

C. T. n

Requisito m

Requisito 2

Requisito 3

121



En base a la complejidad que la relación “requisito-característica técnica” puede

llegar a alcanzar, la herramienta del Despliegue de la Función de Calidad establece la

realización de gráficas en forma matricial para analizar la situación generada por la

relación de ambas variables, siendo capaz de recoger y evaluar distintos factores

adicionales que conllevan una buena solución del problema.

6.5. Matriz QFD

Introducción

Según se ha indicado, la novedad del Despliegue de la Función de Calidad reside en el

uso de gráficos matriciales para transformar los requisitos del cliente (qués) en

especificaciones técnicas de diseño del producto o servicio (cómos), denominados en su

conjunto matriz QFD, y también “casa de la calidad” o “matriz de la calidad”.

La matriz QFD está compuesta por matrices de aplicación reiterativa, según el

siguiente esquema:

Matriz correlación

Prioridades

Requisitos del cliente

¿Qués?

Matriz de planificación

Matriz de puntuación

Matriz de relación

¿Cómo?Objetivo

En concreto, el núcleo central de la matriz QFD es la matriz de relación (descrita en

un apartado posterior), y mediante ella se expresan las relaciones existentes entre los

requisitos de los clientes y las características técnicas de diseño.

La matriz QFD permite desarrollar diseños de calidad para el producto final a partir de

las características de calidad derivadas del compromiso entre la demanda de los

clientes y los recursos disponibles (limitados).

En la obtención de dicho compromiso de calidad, se emplean distintas valoraciones,

generalmente numéricas, que ayudan a establecer las prioridades para designar los

factores de calidad finales.

122



A continuación se especifican las distintas partes que componen la matriz QFD, o

matriz de la calidad, expuesta anteriormente.

Respecto a la representación gráfica de la matriz QFD, pueden existir distintas

variantes y ampliaciones, comprendiendo incluso valoraciones económicas, aspectos de

planificación o valoraciones técnicas auxiliares. No obstante y de acuerdo con el

esquema adjunto, los componentes básicos son los siguientes:

Requisitos del Cliente (qués)

Características técnicas de diseño (cómos)

Matriz de Relación

Matriz de Planificación

Matriz de Correlación

Matriz de Puntuación

Definición del Objetivo

Matriz correlación

Prioridades


¿Qués?



Matriz de relación

¿Cómos?Objetivo

Una de las etapas más importantes en el Despliegue de la Función de la Calidad es la

obligada determinación del objetivo. Se debe definir, de forma clara y precisa, el

objetivo de su aplicación para que todos los participantes lo entiendan, y se

identifiquen con él, trabajando así con una meta concreta.

Dicho objetivo se establece en el inicio de la ejecución de la matriz de la calidad y, por

tanto, como paso previo a la identificación de cualquier requisito de los clientes.

123



Requisitos del Cliente (qués)

Matriz correlación

Prioridades


¿Qués?



Matriz de relación

¿Cómos?Objetivo

Según se ha mencionado en el epígrafe 6.3, a partir del análisis de las necesidades y

expectativas de los clientes se obtiene una relación de requisitos detallados, que se

debe incluir en la matriz de la calidad.

La incorporación de las demandas de los clientes es el primer paso para la constitución

de la matriz en cuestión.

Así mismo, es preciso asegurarse de que dichos requisitos se han trasladado de manera

fidedigna, para evitar futuros errores que implicarían una mala aplicación del

Despliegue de la Función de Calidad.

Características técnicas de diseño (cómo)

Según se ha referido en el epígrafe 6.4 y

una vez identificadas las exigencias

concretas de los clientes, se determinan

las características técnicas de diseño del

producto o servicio que satisfacen las

mismas.

Matriz correlación

Prioridades


¿Qués?



Matriz de relación

¿Cómos?Objetivo

124



Los distintos resultados obtenidos se incorporan a la matriz de la calidad en la zona

señalada en el esquema ilustrativo.

A este respecto, resulta recomendable, en la práctica, que las especificaciones

técnicas incluidas en la matriz QFD tengan un interés real para los requisitos a

cumplir, con el propósito de evitar confusas interpretaciones de la misma.

Matriz de Relación

La matriz de relación es de gran utilidad

para visualizar, de forma clara, la

relación existente entre los requisitos

del cliente (qués) y las diferentes

alternativas de diseño disponibles

(cómos).

En la práctica, resulta habitual la utilización de símbolos para establecer el tipo de

relación entre ambos campos. Si en un caso determinado no existe relación alguna, la

casilla correspondiente de la matriz se dejaría vacía.

Al mismo tiempo, permite comprobar si todos los requisitos del cliente tienen

relación con alguno de los cómo existentes. De esta forma se puede garantizar que se

encuentran cubiertas todas sus posibles necesidades.

Con la intención de ayudar a distinguir el grado de intensidad de la relación existente

entre ambos conceptos, se establecen simbologías específicas que, posteriormente,

serán identificadas con valores numéricos o “pesos”. A modo de ejemplo, puede servir

la siguiente:

Matriz correlación

Prioridades


¿Qués?



Matriz de relación

¿Cómos?Objetivo

125



Símbolo Relación entre qués y cómos

Fuerte

Media

o Débil

El tipo de relación establecida resulta útil para distinguir el orden de preferencia de

los elementos necesarios para el establecimiento de la calidad, es decir, para priorizar

los criterios de calidad.

Como beneficio complementario, esta matriz sirve además para optimizar los recursos

disponibles, al facilitar la fijación de prioridades en la asignación de los mismos.

Matriz de Planificación

La matriz de planificación se utiliza para

complementar las características de

los requisitos del cliente en función

de distintos baremos útiles para la

completa percepción de los niveles de

calidad de los mismos.

En función del caso estudiado los parámetros a considerar pueden variar para

adaptarlos a cada situación en particular. No obstante, de forma general se suelen

contemplar los siguientes aspectos:

Inspección del mercado

Prioridades del cliente

Quejas y reclamaciones del cliente

Comercialización del producto

Matriz correlación

Prioridades


¿Qués?



Matriz de relación

¿Cómos?Objetivo

126



La inspección del mercado trata de determinar y evaluar la opinión de los clientes

respecto al cumplimiento de sus requisitos mediante los productos o servicios tanto de

la organización como de la competencia. Este aspecto resulta de gran utilidad para

comprobar cómo asume el mercado la operativa empleada por la organización para

satisfacer las necesidades demandadas en comparación con la competencia en

situaciones similares.

Las prioridades del cliente implican conocer y baremar el grado de importancia que

atribuye a cada uno de sus requisitos. De esta forma, se identifican aquellos aspectos

del producto o servicio más significativos para los clientes y cuya consideración resulta,

por tanto, fundamental y prioritaria para lograr su satisfacción. Para la determinación

de estas preferencias se puntúan dichos requisitos con una escala numérica,

normalmente del 1 al 5 ó del 1 al 10, de manera que resulten fácilmente manejables en

la matriz de planificación.

El conocimiento de las quejas y reclamaciones de los clientes por necesidades o

expectativas no satisfechas sirve a la organización para identificar aquellos aspectos de

su estrategia productiva a mejorar y para establecer estudios comparativos con la

competencia.

La evaluación de las características de comercialización del producto viene

derivada de la inspección del mercado, y permite conocer las ventajas competitivas de

la organización en relación con la gestión de las demandas de sus clientes. A partir de

dichas ventajas y mediante el empleo de técnicas adecuadas de marketing se puede

potenciar la introducción y comercialización del producto o servicio en su sector.

127



Matriz de Correlación

La matriz de correlación se emplea para

establecer las relaciones o

correspondencias existentes entre las

diferentes características técnicas de

diseño planteadas (cómos).

La matriz de correlación tiene aspecto triangular, y es de gran utilidad para evaluar la

incidencia que una determinada variación en una de las especificaciones técnicas

puede tener sobre las restantes.

Se utilizan elementos gráficos para indicar el grado de correlación entre cada uno de los

cómo. Dependiendo de cada caso, la simbología básica se puede complementar para

aportar más información sobre la forma de identificar dichas relaciones. A modo

de ejemplo, se puede emplear la siguiente tabla:

Símbolo Correlación entre cómos

- Negativa

+ Positiva

Total

Una vez completada esta matriz e identificadas, por tanto, las posibles correlaciones, se

pueden descartar algunas especificaciones o características técnicas que

influyan negativamente sobre otras, y reafirmar aquéllas que impliquen una mejora

significativa sobre alguna de las restantes, y cuyo uso combinado para el cumplimiento

del requisito del cliente suponga una ventaja competitiva “a priori”.

En consecuencia, este estudio básico ayuda a la elección de las características

definitivas del producto, que debe cotejarse con los aspectos más técnicos evaluados en

la matriz de puntuación.

Matriz correlación

Prioridades


¿Qués?



Matriz de relación

¿Cómos?Objetivo

128



Matriz de Puntuación

La matriz de puntuación se concibe como

un elemento de marcado carácter

técnico que resulta determinante en la

elección de las alternativas de diseño

(cómos) a considerar en la elaboración

definitiva del proceso productivo sobre

el que se aplica el Despliegue de la

Función de Calidad.

Independientemente de las posibles particularidades que pueda presentar, la matriz

de puntuación suele estar formada, como mínimo, por los siguientes

subcomponentes:

Valoración Técnica

Dificultad Técnica

Evaluación Técnica Comparativa

Objetivos relativos a la Calidad de Diseño

La valoración técnica consiste en la evaluación de la influencia concreta de cada una

de las características técnicas de diseño sobre el cumplimiento de los requisitos de

los clientes. En este caso se realiza un análisis general, ampliando la perspectiva

existente en la matriz de planificación, en donde la apreciación se realizaba basándose,

únicamente, en la experiencia de agentes externos, como son los clientes o la

propia competencia. Los resultados obtenidos se denominan, habitualmente,

“cuántos”.

Respecto a la dificultad técnica, permite evaluar la complejidad que implica el logro

de los objetivos fijados según las diferentes alternativas de diseño planteadas. Su

valoración se realiza, como en casos anteriores, mediante el uso de una escala

numérica que posibilite una fácil identificación del nivel de dificultad

correspondiente.

Matriz correlación

Prioridades


¿Qués?



Matriz de relación

¿Cómos?Objetivo

129



La evaluación técnica comparativa con la competencia contrasta las características

técnicas de diseño establecidas, tanto por parte de la organización como por parte de la

competencia, para cumplir los requisitos de los clientes. Este análisis se realiza

por la propia organización, y en este hecho radica la diferencia básica respecto a la

comparación efectuada en el caso de la matriz de planificación. Una vez finalizada

dicha evaluación, se dispone de una visión global del escenario, tanto desde un punto

de vista externo (clientes y competencia) como desde un enfoque interno (organización

a desplegar QFD), de manera que se puedan contemplar ambas perspectivas a la hora

de realizar la evaluación final.

A partir de todo lo anterior, resulta necesaria la concreción de los objetivos relativos

a la calidad de diseño exigible a cada una de las alternativas de diseño planteadas.

Se trata, por tanto, de definir las características de calidad adecuadas para satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes (ver apartado 6.2.1). A partir de aquí, se

pueden evaluar las posibles alternativas a considerar en el despliegue de la QFD para

alcanzar la calidad demandada por los clientes.

Una vez conformada la matriz QFD y, por tanto, evaluados todos sus componentes, se

analizan cada una de las características técnicas de diseño, y considerando

además los recursos disponibles, se deciden las especificaciones que serán desplegadas.

Por tanto, la elección de las alternativas de diseño a desplegar se considera la

primera decisión concluyente de la aplicación de la matriz QFD.

Ante la improbabilidad de que una organización pueda acometer, conjuntamente, todas

las posibilidades de despliegue, se recomienda iniciar el mismo considerando aquellos

aspectos que aporten mayor valor al producto o servicio (mayor satisfacción del

clientes, desventajas frente a la competencia, etc.). Una vez superada la primera fase de

aplicación, se podrán atender aquellas características no contempladas en un primer

momento.

130



6.6. Implantación QFD

En este epígrafe se exponen los pasos lógicos que se deben emplear para completar la

matriz QFD anteriormente descrita.

A este respecto, la Asociación Latinoamericana de QFD4 establece, de forma

esquemática, once etapas a desarrollar para la correcta implantación del

Despliegue de la Función de Calidad:

1. Seleccionar un producto o servicio importante a mejorar.

2. Obtener la “voz del cliente”.

3. Determinar las necesidades del cliente.

4. Organizar las necesidades del cliente.

5. Priorizar las necesidades del cliente.

6. Establecer los parámetros de diseño.

7. Generar la matriz de relaciones.

8. Obtener la evaluación del desempeño de la organización por parte del cliente.

9. Correlacionar los parámetros de diseño.

10. Analizar los resultados.

11. Iterar el proceso.

El proceso de implantación de la Función de la Calidad consiste, por tanto, en la

aplicación reiterativa de la matriz QFD, de manera que en la iteración del proceso los

cómos de una fase se convierten en los qués de la siguiente.

4Asociación Latinoamericana de QFD. “Herramientas QFD”. http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html

131



6.7. Herramientas complementarias

Como parte final de la revisión teórica realizada sobre el Despliegue de la Función

de Calidad QFD, resulta interesante exponer una serie de herramientas adicionales

empleadas, habitualmente, en el desarrollo del proceso de implementación.

A la hora de seleccionar las herramientas complementarias más relevantes para el

Despliegue de la Función de Calidad, resultan de gran utilidad las orientaciones

proporcionadas por la Asociación Latinoamericana de QFD, incluidas en la referencia

ya citada, y cuyo detalle es el siguiente:

PASOS DEL QFD HERRAMIENTAS RELACIONADAS

1. Seleccionar un producto o servicio importante a mejorar

Tabla de Segmentación de Clientes Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas Diagrama de Afinidades

2. Obtener la “voz del cliente” Blitz QFD

3. Determinar las necesidades del cliente Blitz QFD Diagrama de Afinidades

4. Organizar las necesidades del cliente Diagrama de Afinidades Diagrama de Árbol Tormenta de Ideas

5. Priorizar las necesidades del cliente

AHP Diagrama de Árbol Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas

6. Establecer los parámetros de diseño

Diagrama de Causa-Efecto Diagrama de Afinidades Matriz de Relaciones Diagrama de Pareto

7. Generar la matriz de relaciones Matriz de Relaciones Tormenta de Ideas Diagrama de Causa-Efecto

8. Obtener la evaluación del desempeño de la organización por parte del cliente

Matriz de Relaciones

9. Correlacionar los parámetros de diseño Diagrama de Causa-Efecto Matriz de Relaciones

10. Analizar los resultados Matriz de Relaciones AHP Diagrama de Pareto

11. Iterar el proceso

Blitz QFD Matriz de Relaciones Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas

132



A continuación se describen, brevemente, las diferentes herramientas

complementarias relacionadas en el cuadro anterior.

Así mismo, es preciso destacar que sólo se pretende dar una definición o idea general

de dichas herramientas, al existir, en la mayoría de los casos, otros temas específicos

para su estudio detallado y desarrollo completo.

Tabla de Segmentación de Clientes

Esta herramienta complementaria ayuda a identificar potenciales clientes de un

determinado producto o servicio. Es decir, se emplea para relacionar clientes con una

determinada necesidad o expectativa con productos o servicios, tanto existentes en el

mercado como previstos en el futuro, capaces de satisfacer dicha necesidad.

Para la elaboración de la Tabla de Segmentación de Clientes se emplea la técnica de las

6 preguntas (quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo).

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas

Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.2). Consiste en una representación

gráfica de gran utilidad para identificar y acotar, por tanto, las causas más relevantes

que originan un problema determinado.

El fundamento de este Diagrama reside en las teorías de Pareto. Según éstas, “el 80%

de los problemas de calidad pueden ser resueltos eliminando, únicamente, el 20% de

sus causas”.

Tormenta de Ideas

Herramienta grupal, también denominada “Brainstorming”, que facilita la aportación

de un gran número de ideas diferentes respecto a un tema fijado previamente (ver

Tema 4, epígrafe 4.3).

133



El uso de esta herramienta fomenta la participación de los miembros de la

organización, y agudiza su capacidad creativa e imaginativa en la búsqueda de

alternativas para solucionar los problemas planteados.


El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las denominadas “Siete Nuevas

Herramientas de Gestión de la Calidad” (ver Tema 3, epígrafe 3.5).

Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener y clasificar

un gran número de datos e información, fundamentalmente, de tipo verbal,

implicando a todas las personas integrantes del grupo.

La mecánica de su aplicación consiste, básicamente, en la recopilación de una muestra

de datos, y su posterior clasificación y agrupación según criterios de afinidad.

En determinadas ocasiones se utiliza también como complemento de la Tormenta de

Ideas.

Blitz QFD

Según indica la Asociación Latinoamericana de QFD5, la metodología del Blitz QFD

permite alinear los recursos de la organización con las verdaderas necesidades del

cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de “software” ni de otros

instrumentos de trabajo específicos para ofrecer resultados.

5Asociación Latinoamericana de QFD. “Herramientas QFD”. http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html

134



Su aplicación implica desarrollar siete pasos:

Obtener la “Voz del cliente”.

Clasificar las citas literales relativas a las necesidades del cliente, según afinidades.

Estructurar las necesidades del cliente.

Analizar la estructura de las necesidades del cliente.

Priorizar las necesidades del cliente.

Desplegar las necesidades priorizadas.

Analizar con detalle, únicamente, las relaciones priorizadas.

Diagrama de Árbol

El Diagrama de Árbol se engloba dentro de las denominadas “Siete Nuevas

Herramientas de Gestión de la Calidad” (ver Tema 3, epígrafe 3.7).

En sentido amplio, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

(FUNDIBEQ)6 define esta herramienta como “una representación gráfica que muestra

el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u

objetivo determinado”.

En el caso concreto de su aplicación en el proceso del Despliegue de la Función

de Calidad, y de acuerdo con las consideraciones destacadas por la Asociación

Latinoamericana de QFD en la referencia ya citada, el Diagrama de Árbol sirve

para:

Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.

Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas.

Establecer niveles de las necesidades del cliente para poder priorizar

posteriormente.

6 Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. “Herramientas para la Excelencia”. http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools

135



AHP

El AHP (Analytic Hierarchy Process) o “Proceso Analítico Jerarquizado”, según

su traducción literal, es una herramienta diseñada en los años 70, y muy utilizada por

los profesionales que aplican el QFD para comparar las diferentes necesidades de los

clientes.

A este respecto y según señala la Asociación Latinoamericana de QFD en la referencia

indicada anteriormente, esta herramienta sirve para apoyar la toma de decisiones,

mediante la ponderación de prioridades cuando se tienen que considerar diversos

aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos, en dichas decisiones.

La aplicación concreta del AHP conlleva comparar diversas parejas de opciones, que

conforman la denominada “Matriz de Comparación Pareada

Diagrama de Causa-Efecto

El Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa tiene como objetivo establecer

una representación gráfica, fácilmente comprensible, de la relación existente entre

los problemas o efectos y sus posibles causas.

El Diagrama de Ishikawa, conocido también como “diagrama de espina de pez”

por su aspecto característico, resulta de gran utilidad durante el proceso de

identificación de las causas de un problema o efecto en estudio. Dicho proceso se

considera concluido cuando se detecta la causa raíz7 de cada una de las ramas

analizadas.

Esta herramienta se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas

Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.3).

7 Causas raíz: “Aquéllas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o efecto en estudio”.

136




[1] Asociación Española para la Calidad/AEC. QFD. Consultado el día 20 de julio de

2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd

[2] Camisón, C., Cruz, S. y González, T. (2006). Gestión de la Calidad: Conceptos,

enfoque, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación, S.A.

[4] Asociación Latinoamericana de QFD. Herramientas QFD. Consultado el día 13 de

Agosto de 2012, desde

http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html

[5] Ver [4]

[6] Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ.

Herramientas para la Excelencia. Consultado el día 25 de junio de 2012, desde


137

5S: Conceptos

Capítulo 7

Capítulo 7: 5S: Conceptos


7.1. Introducción

Con e l trasfondo de la posguerra de la II G uerra Mundial, nac e en J apón una nuev a

filosofía orient ada a la mejor a co ntinua o “ Kaizen”, según se estudió en el Tema 1

(Kaizen: Ca mino hacia la Mejora). A partir del nacimiento de es ta n ueva forma de

afrontar las dificultad es del día a día y ba sada en dis tintos casos de éxitos d e s u

aplicación en la industr ia, siguiend o las teorías qu e formular a hace más d e 40 añ os

W.E. Deming, surge la estrategia de las 5s con el objetivo de alcanzar los retos de

mejora continua que permiti ese a las org anizaciones im plementar un Siste ma d e

Gestión de la Calidad eficaz y eficiente.

En el contexto de los Sistemas de G estión de la C alidad, la estrategia de las 5s se puede

considerar como un método concreto que incide en una visión particular de la mejora

continua, y mediante el c ual las organizaciones pueden c omenzar a experimentar los

beneficios derivados de los Sistemas de Gestión de la Calidad, pudiendo emplearlo

además como punto de partida en la adopción de medidas para la mejora de la calidad.

Por tanto, la estrategia de las 5S d ebe ser concebida como una nueva metodología que

propone una nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro d e la organización,

mediante la im plantación de estas técnicas de gestión, con el objetivo de obtener

cambios beneficiosos en términos de rendimiento, calidad y salud laboral, entre otros.

Al igual que en la visión de mejora continua del Kaizen, la estrategia de las 5s conlleva

la exigencia de ser adoptada por todos los mie mbros de la organización, con u n

compromiso firme y determinado en su seguim iento. Por ello, será necesario el cambio

de ciertos estamentos de la organización con el propósito de generar el compromiso,

motivación y convicción en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar.

140



7.2. Definición de las 5S

Introducción

El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los cinco

principios básicos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke), y que definen,

por tanto, esta estrategia.

SEIRI (Clasificar)

SEITON (Ordenar)

SEISO (Limpiar)

SEIKETSU (Estandarizar)

SHITSUKE (Disciplina, mejora continua)

Según la definición de las 5S, las primeras acciones (clasificar, ordenar y limpiar)

pueden resultar familiares, e incluso puede que los miembros de la organización las

pusieran en práctica anteriormente a la implantación de esta estrategia. La ventaja que

se quiere obtener con la aplicación de estos tres primeros pasos es la implicación del

grupo en la consecución de las mismas.

Así mismo, dicha implicación grupal conlleva la realización de los dos últimos

principios (estandarizar y disciplina).

5S

SEIRI

SEISO

SEKETSU

SHITSUKE

SEITSON

141



Para la obtención del éxito en la ejecución de las 5S resulta imprescindible el

compromiso firme de la Alta Dirección, involucrar a todo el personal de la organización

y entrenarlo de forma apropiada, así como repetir, cíclicamente, el procedimiento,

exigiendo mayores niveles de satisfacción en cada ocasión.

Al contrario de lo que pudiera parecer, la implantación de esta estrategia no debe ser

entendida como una pérdida de tiempo, sino como una forma de obtener un entorno de

trabajo adecuado que permita ahorrar tiempo en la realización de las tareas

ordinarias.

Por ello, sus beneficios son múltiples y comprenden distintas áreas:

Aumento de la seguridad laboral.

Aumento de la calidad del trabajo.

Aumento de la producción.

Aumento de la motivación.

Mejora del entorno de trabajo.

Favorece la comunicación.

Mayor formación del personal.

Conciencia de grupo.

Seiri

El primer paso de la estrategia de las 5S es el SEIRI o “clasificación”. Consiste en

identificar tanto los materiales u objetos innecesarios como los necesarios, y

posteriormente se procede a deshacerse de los innecesarios.

¡IDENTIFICAR LO QUE ES NECESARIO Y LO QUE ES INNECESARIO, Y

DESHACERSE DE LO QUE NO SIRVE!

142



Para la realización de esta tarea es preciso llevar a cabo diversos inventarios de

existencias y materiales, así como listados de los objetos que sean inútiles, de cara a

su posterior eliminación.

Mediante la aplicación de la lógica más elemental, se puede comenzar la identificación

de los materiales necesarios o innecesarios en función del grado de utilización de los

mismos. De esta forma, el material que se utilice se le considerará necesario, y el no

utilizado será innecesario.

Esta clasificación debe ser realizada de manera personal, es decir, cada miembro de la

organización puede identificar, únicamente, los materiales que se encuentren bajo su

responsabilidad.

El diagrama de flujo propuesto a continuación muestra el proceso a seguir para la

correcta ejecución de este primer paso de la estrategia de las 5S.

143



La ejecución de este primer paso implica definir, adecuadamente, las áreas de

responsabilidad de cada persona. Además, si se tratase de un área de

responsabilidades compartidas entre varias personas o grupos de trabajo, se deben

adoptar acuerdos entre los implicados o miembros de dichos grupos para conseguir la

correcta identificación y clasificación de los materiales de uso común.

Todos aquellos materiales que se clasifiquen como innecesarios deben ser identificados

por una tarjeta roja con el objetivo de evitar la confusión con los materiales

necesarios.

Con la realización de este paso se obtienen notables beneficios en la gestión del

despilfarro, así como un control más exhaustivo de las existencias y una optimización

del espacio.

Elemento a clasificar

Fin

¿Necesario?

¿Obsoleto?

Organizar Descartar

Sí

Sí

No

¿Útil? ¿Dañado? Sí

No No

Sí

Vender

Reparar

144



Fuente: www.giaservicio.com

Seiton

El segundo paso de la estrategia de las 5S es el SEITON u “ordenar”. Consiste en

colocar los elementos de utilidad de una manera ordenada en base a unos criterios

definidos previamente. Por lo general, estos criterios de clasificación atienden motivos

de orden, eficiencia, seguridad o calidad.

¡ORDENAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS!

En esta etapa se pretende depositar los elementos clasificados y ordenados en lugares

donde sea fácil su identificación, permitiendo así una optimización del tiempo

dedicado a su localización, mejorando además su conservación y

mantenimiento.

Como en el paso anterior, la aplicación de una lógica sencilla será de gran utilidad a

la hora de ordenar los materiales, de forma que los objetos utilizados con mayor

frecuencia deben situarse lo más accesibles posible. De la misma manera, los objetos

cuyo uso sea esporádico se emplazan en un entorno más distante.

145



Para realizar una correcta ordenación de los materiales u objetos se puede emplear

el siguiente procedimiento:

Seleccionar los lugares de almacenaje

Definir el lugar adecuado de almacenaje de cada material

Inventariar cada material en su lugar de almacenaje

Mantener ordenados los lugares de almacenaje

Seleccionar los lugares de almacenaje

En primer lugar se tienen que identificar aquellos lugares que se dispongan para

almacenar los materiales (recintos, armarios, mesas, cajoneras, etc.). Además es

conveniente revisar el estado de conservación de los mismos y disponer de ellos de

manera adecuada y segura.

Definir el lugar adecuado de almacenaje de cada material

En segundo lugar se debe realizar una clasificación de todos los materiales a ordenar,

y obtener una relación de los lugares óptimos de almacenaje en función de las

características particulares de cada objeto (dimensiones, peso, fragilidad, etc.).

Inventariar cada material en su lugar de almacenaje

Una vez clasificados tanto los lugares de almacenaje disponibles como los materiales a

ordenar, se procede a realizar un inventario de la localización de cada material

según el lugar de almacenaje.

146



Resulta necesario, por tanto, haber identificado y etiquetado cada elemento de

almacenaje de manera inequívoca. Igualmente, se procede a la etiquetación de cada

uno de los materiales con el código correspondiente al lugar de almacenaje asignado, de

forma que después de su uso pueda ser colocado en el lugar asignado.

Mantener ordenados los lugares de almacenaje

Una vez ordenados los materiales necesarios en el lugar de trabajo, será labor de todo el

colectivo mantener el estado de orden en los lugares de almacenamiento y

destacar la necesidad de cumplir con los compromisos acordados al respecto,

fundamentalmente si existe algún incumplimiento por parte de algún miembro.

Gracias a la realización de esta etapa en lugares visibles, posteriormente, para los

clientes, se logra un aumento de su confianza motivado por la sensación de orden y

seguridad que les trasmite una correcta ordenación de los objetos necesarios para

desarrollar las tareas.


147



Seiso

El tercer paso de la estrategia de las 5S es el SEISO o “limpiar”. Consiste en localizar y

eliminar los focos de suciedad existentes, de forma que los distintos elementos se

encuentren siempre en perfecto estado y dispuestos para su uso.

¡LIMPIAR LOS FOCOS DE SUCIEDAD!

Es importante la implicación de todos los miembros de la organización en este

proceso con el objetivo de mantener la limpieza en el lugar de trabajo. Así mismo, se

debe dedicar el tiempo necesario tanto para la formación como para la ejecución de la

tarea.

Los beneficios de la aplicación de esta tarea son múltiples, por un lado, la lógica mejora

sanitaria implica una menor probabilidad de contraer infecciones y, por otro, la

limpieza de los objetos de trabajo implica una mayor vida útil de los mismos debido a

una mejor conservación, así como un menor impacto ambiental y mejor aspecto

estético de las herramientas empleadas.


148



Con la conclusión de esta tercera etapa de la estrategia de las 5S se cumplen las

denominadas etapas operativas, es decir, aquéllas que permiten alcanzar un nivel

de mejora respecto a las condiciones laborales o de seguridad en el ámbito de la

organización. A partir de aquí, la correcta aplicación de las restantes fases de la

estrategia de las 5S asegurará un correcto mantenimiento de los niveles de

mejora alcanzados, así como la creación de hábitos saludables con el objetivo de lograr

la mejora continua deseada.

Seiketsu

El cuarto paso de la estrategia de las 5S es el SEIKETSU o “estandarizar”. Consiste en

la aplicación de ciertas normas que permitan diferenciar, de manera sencilla e intuitiva,

una situación normal de otra anormal.

¡MANTENER LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA!

Con el objetivo de que todos los miembros de la organización sean capaces de mantener

los niveles de organización, orden y limpieza alcanzados en etapas anteriores, resulta

necesario estandarizar o establecer una serie de prácticas saludables que permitan

su aseguramiento.

Una de las prácticas más extendidas se basa en el control visual. Mediante su

aplicación se dan a conocer las normas de comportamiento individual y del propio uso

de los materiales de un determinado emplazamiento. Su implantación es sencilla, y se

consigue comunicar mensajes importantes relacionados con el área de trabajo.

149




Los beneficios de esta etapa de estandarización son evidentes puesto que, a los

beneficios inmediatos como son el confort en el puesto de trabajo o el aumento de

la seguridad, se suman aquéllos otros relacionados con la adquisición de mayores

conocimientos sobre los elementos o herramientas a emplear, redundando en mayor

seguridad y mayor vida útil de los mismos derivadas de su mejor mantenimiento.

Shitsuke

El quinto y último paso de la estrategia de las 5S es el SHITSUKE o “disciplina”.

Consiste en la creación de ciertos hábitos que permitan asegurar los progresos

obtenidos en las fases anteriores.

¡APLICAR LAS 5S COMO HÁBITO!

El rigor en la aplicación de esta estrategia de mejora de la calidad requiere, sobre

todo, un convencimiento claro y permanente de cada individuo en particular, con

independencia de una imposición colectiva. Además del necesario esfuerzo individual

para adoptar estos nuevos hábitos, resulta imprescindible la existencia de una clara

motivación por parte de la organización, de forma que se incentive la disciplina en el

mantenimiento de estos estándares.

150



7.3. Implantación de las 5S

Introducción

La implantación de la estrategia de las 5S en una organización conlleva la aplicación de

una metodología grupal, de manera que todos los miembros de la organización

estén implicados en este proceso de mejora continua, desde los puestos de

dirección hasta los restantes miembros de la plantilla.

Con independencia de la implicación de la totalidad de la organización, la decisión de

implantar la estrategia debe ser adoptada por la Dirección y comunicada al resto del

personal.

La necesidad de comunicación entre los miembros del grupo resulta fundamental

para el éxito del proceso de implantación. De esta manera, las negociaciones con el

objetivo de alcanzar acuerdos es una de las más poderosas herramientas que se

deben emplear a la hora de iniciar la implantación.

Evidentemente, la forma de afrontar la implantación depende del tamaño de la

organización, de la situación laboral en ella y del nivel de compromiso existente

tanto por parte de los miembros de la organización como por la propia Dirección que

tomó la decisión de implantar esta estrategia.

Por lo general, dentro de la organización se crea un grupo de trabajo encargado de

coordinar las actividades relacionadas con la implantación denominado “Comité 5S”.

Este Comité puede designar una serie de equipos de trabajo que le apoyen en la

consecución de los objetivos en las distintas áreas de la organización.

La estrategia de las 5S no debe ser implantada de manera drástica en ninguna

organización y, por ello, resulta recomendable realizar una implantación por fases,

como se aprecia en el siguiente esquema. De esta forma se consigue que sea asimilada

de manera más natural por todos los estamentos de la organización.

Creación Comité 5S

Creación Grupos Trabajo

Implantación Piloto

Implantación General

151



Comité 5S

Según se ha referido anteriormente, este Comité es el encargado de coordinar las

tareas necesarias para la implantación de la estrategia de las 5S, de realizar el

seguimiento de las mismas y de su posterior aseguramiento.

Funciones Comité 5S

Definir objetivos

Crear Grupos de Trabajo

Coordinar Etapas del Proyecto

Proveer Recursos

Económicos

Proveer Recursos Humanos

Como resulta lógico, la composición de este Comité varía en función del tamaño de la

organización. A continuación, se exponen los cargos básicos que debe incluir:

Miembros Comité 5S

Coordinador Orientador Auditor Líderes de Grupo

El “coordinador” suele ser designado por el máximo responsable de la organización,

y sus tareas son las de dirigir el Comité, convocar las reuniones de trabajo y establecer

las pautas de actuación.

152



El “orientador” es aquel miembro del Comité cuya función principal es la de estar en

contacto con los líderes de cada grupo, de forma que les ayude en el correcto

seguimiento y aplicación de los acuerdos adoptados. Además, desempeña las funciones

de motivación de los distintos grupos.

El “auditor” es el miembro del Comité que realiza las auditorías a cada uno de los

grupos durante la implantación de la estrategia de las 5S, y presenta los informes

oportunos al respecto.

Los “líderes de grupo” son los representantes de sus respectivos grupos dentro del

Comité y son, además, los encargados tanto de motivar a su grupo como de llegar a

acuerdos con los líderes de otros grupos. También deben organizar las sesiones de

trabajo de cada grupo y las sesiones informativas con todos los miembros del área.

Grupos de Trabajo

Una vez designados los distintos líderes de grupo por el Comité, ellos serán los

encargados de conformar un grupo de trabajo en sus respectivas áreas. Además, dichos

líderes tienen la misión de concienciar al resto de los miembros del área sobre las

medidas que se pretenden adoptar y los beneficios derivados de su correcta aplicación.

La formación es uno de los pilares que sustentan este cambio, teniendo que explicar

los conceptos fundamentales de la estrategia de las 5S y, de esta manera, todos los

integrantes del área puedan sentirse participantes del cambio.

Al mismo tiempo, resulta muy aconsejable realizar sesiones de trabajo o sesiones

informativas abiertas para que todos los miembros del área puedan aportar sus

ideas o sugerencias, con el objetivo de conseguir la plena aceptación del nuevo sistema

dentro del área y con el mayor consenso posible entre ellos.

153



Implantación del Piloto

A este respecto, es preciso recordar que la implantación no puede ser drástica,

recomendándose adoptarla por fases o por partes. Por dicho motivo, siempre suele

elegirse un área de la organización a modo de “piloto” y, una vez confirmado el

resultado exitoso, extenderla al resto de las áreas. Esta forma de actuar permite obtener

una prueba rápida y eficaz sobre las dificultades particulares de la implantación en la

organización.

SesiónInformativa

Elección del Área Piloto

Aplicación5S

Publicación Resultados

Generalmente y según se refleja en el esquema anterior, el primer paso para implantar

las 5S en un área reducida de la organización comprende una sesión informativa con

todos los miembros de la organización con el objetivo de detectar aquellas áreas

idóneas para la realización del piloto.

Después de la evaluación de las distintas áreas candidatas, se procede a la elección

del área piloto. A continuación, se comienza a trabajar con el grupo escogido y se

inicia la aplicación de la estrategia de las 5S según se ha descrito con

anterioridad.

Una vez ejecutadas las cinco acciones básicas de esta estrategia y plenamente adoptado

en el área este hábito saludable, se procede a analizar los resultados de la

implantación, compartiéndolos con toda la organización. Estos resultados mostrarán

las dificultades concretas de la adopción de esta estrategia en la organización, así como

las medidas elegidas para su implantación.

La información obtenida en esta fase será de gran utilidad para la posterior

implantación general de la estrategia en la organización.

Implantación General

Una vez comprobados los beneficios derivados de la implantación de las 5S en un

área reducida de la organización, y teniendo en cuenta las posibles dificultades surgidas

en la experiencia piloto, se procede a extender dicha implantación al resto de las áreas.

154



En cada una de las áreas deben identificarse los problemas detectados por sus

miembros y acordarse las soluciones a los mismos. En base a una mayor motivación

de los componentes del área, resulta aconsejable publicar fotografías “del antes y del

después” gracias a la ejecución de las primeras tres etapas (identificar, ordenar y

limpiar).

El líder de cada grupo debe documentar cada una de las acciones realizadas con el fin

de dejar registro de las medidas adoptadas, compartirlas con los líderes de otras áreas

o, simplemente, con el auditor.

Para lograr una mayor trasparencia del proceso, se recomienda también publicar toda

la documentación relativa a las acciones tomadas en un tablón de información de la

estrategia 5S.

Desde un punto de vista formal, se pueden distinguir los siguientes documentos

relevantes que deben ser consensuados en el Comité, e idénticos para todas las

áreas:

Minutas de reuniones

Documento de Planificación de Acciones 5S

Documento de Comienzo y Fin de Acciones

En las “minutas de las reuniones” deben aparecer los datos generales de las mismas

como son el grupo correspondiente, el líder del grupo y la fecha de la reunión. Además,

se debe indicar los asistentes, los temas abordados y las conclusiones alcanzadas en

ellas.

El “documento de planificación de acciones” debe especificar, claramente, el

problema detectado, la acción correctiva propuesta, la prioridad asignada, el

responsable y las fechas de ejecución. A continuación se adjunta un posible modelo del

mismo.

Planificación de Acciones

Problema

Detectado

Acción

Correctiva

Responsable

Ejecución

Fecha

Inicio

Fecha

Fin Prioridad

155



El “documento de comienzo y fin de acciones” debe contener la información

necesaria para identificar las mismas:

Nombre de la acción

Área

Líder del grupo

Responsable de la acción

Miembros involucrados en la acción

Fecha de inicio

Fecha de fin

Fotografías del lugar “antes y después” de la acción

Con el objetivo de garantizar una correcta aplicación de las 5S y su adecuado

aprendizaje, se dispondrán los siguientes mecanismos de control:

Auditorías

Reuniones entre áreas

Autoevaluación

Las auditorías, explicadas con mayor detalle a continuación, son el mecanismo

óptimo para la verificación del aprendizaje y la adecuada puesta en marcha de las

distintas etapas.

Las reuniones entre áreas resultan de gran utilidad para disponer de una visión

global de todas las áreas de la organización. En ellas se exponen los logros conseguidos

y las dificultades afrontadas en el último periodo.

Por último, los mecanismos de autoevaluación permiten a cada una de los grupos

conocer el estado en el que encuentran con respecto a los objetivos iniciales acordados

por ellos mismos. Normalmente y al ser necesario cuantificar los progresos, se suele

confeccionar un cuestionario a rellenar por cada miembro del área. Los resultados de

los cuestionarios de autoevaluación suelen expresarse mediante gráficos para una

visualización más sencilla de la situación.

156



7.4. Auditorías

Introducción

La realización de auditorías permite el conocimiento del estado de ejecución del

proyecto y la detección de anomalías de forma anticipada al final de las diferentes

etapas, pudiendo recomendar acciones correctivas lo antes posible.

Por tanto, la realización de auditorías periódicas conlleva los siguientes

beneficios:

Detección anticipada de riesgos potenciales.

Detección de deficiencias en los materiales.

Cuantificación de las deficiencias de acciones correctivas.

Constatar el efecto de las modificaciones realizadas.

Como norma general, se efectúan auditorías programadas y auditorías sin

programar. El objetivo de las auditorías no programadas es constatar que la

aplicación de la estrategia es real y el colectivo se esté beneficiando realmente de su

implantación.

Independientemente del carácter programado, o no programado, de las auditorías, se

suelen llevar cabo los siguientes tipos:

Auditoría inicial

Auditoría de Implantación

Auditoría de Confirmación

En el esquema siguiente se relacionan cada una de las auditorías mencionadas con las

diferentes fases de aplicación de la estrategia 5S.

157



Auditoría Inicial

Lanzamiento 5S

Auditorías de Implantación

SEIRI SEITSON SEISO

Auditoría de Confirmación

SEKETSU SHITSUKE

Auditoría Inicial

Tiene lugar al comienzo del proceso de implantación, y sirve de punto de partida para

establecer las reglas y acordar los documentos que se emplearán durante el desarrollo

del proyecto.

Auditorías de Implantación

Este tipo de auditorías tienen lugar durante el desarrollo de las tres primeras fases

(clasificación, orden y limpieza), y su importancia reside en la posibilidad de detectar,

con anticipación al final de las mismas, distintas anomalías derivadas de una

incorrecta comprensión de las condiciones establecidas y acordadas en la auditoría

inicial o de lanzamiento del proyecto.

Durante las primeras etapas de la implantación, en donde los procedimientos no

están completamente asimilados, es el mejor momento para revisar y subsanar dichos

hábitos erróneos.

Auditorías de Confirmación

Una vez superadas las tres primeras etapas de la implantación de la estrategia, los

distintos grupos de trabajo creados comienzan a adquirir el hábito de esta nueva forma

de actuar, y son capaces de funcionar de manera autónoma.

158



En este caso las auditorías no serán tan necesarias, siempre y cuando los grupos hayan

asimilado sin problemas los pasos anteriores, y estén aplicando correctamente las

directrices marcadas y los acuerdos adoptados respecto a la limpieza y orden del

entorno de trabajo.


Grupo GIA. Consultoría e Inmobiliaria. ¿Qué son las Cinco S?. Consultado el día 10 de

julio de 2012, desde http://www.giaservicio.com/cultura-empresarial/¿que-son-las-

cinco-s

159


Capítulo 8

Capítulo 8: Círculos de Calidad


8.1. Introducción

Según se ha comentado en temas anteriores, después de la II Guerra Mundial nace en

Japón una nueva filosofía orientada a la mejora continua. El objetivo de esta nueva

corriente era modificar la percepción que desde el exterior se tenían de los productos

japoneses, considerados baratos pero, a la vez, de baja calidad.

Después de una serie de iniciativas previas encaminadas a la investigación respecto al

control de la calidad en los competidores internacionales, el “Grupo de Investigación

sobre el Control de Calidad”, creado por la Unión Japonesa de Científicos e

Ingenieros (JUSE), fue el encargado de completar dichas investigaciones,

profundizando en el análisis detallado de los temas relacionados con la mejora de la

calidad, y cuyas conclusiones resultaron decisivas para la reestructuración de la

industria nacional.

Una vez realizado el esfuerzo y estudiado a “pioneros” de la calidad como Deming o

Juran, se decide abandonar las obsoletas técnicas de la comprobación de la calidad

mediante la inspección “a posteriori” para adoptar novedosas técnicas de control de la

calidad, fomentando la plena participación de todos los empleados de la

organización con el objetivo de garantizar la satisfacción del cliente.

A partir del convencimiento de los órganos de dirección de las bondades del cambio y

de la necesidad de involucrar a toda la organización, se comenzó a formar a toda la

plantilla en estas nuevas técnicas de gestión con el objetivo de alcanzar, incluso

superar, la calidad deseada por los clientes. De esta manera se inició el empleo de los

Círculos de Control de la Calidad, siendo Kaoru Ishikawa uno de los precursores.

Los principales motivos que impulsaron (y siguen impulsando en la actualidad) el

desarrollo de los Círculos de Control de la Calidad en las organizaciones consisten en el

convencimiento de que su aplicación fomenta el crecimiento y mejora de la propia

organización, haciendo partícipes a todos sus miembros de los procesos creativos y

de mejora en sus propias áreas de trabajo.

Con los primeros casos de éxito y, tras extenderse el empleo de esta herramienta a

países del entorno próximo a Japón e incluso a los Estados Unidos, se validó la misma

con independencia del territorio de su implantación.

162



Independientemente del notable éxito y expansión internacional del uso de esta

técnica, resulta importante destacar las diferencias esenciales a la hora de aplicar su

implantación en Japón con respecto a otros países. La conciencia existente entre los

empresarios nipones de la época por implantar procesos de mejora de la calidad,

implicó que ellos mismos estuvieran formándose durante años en la búsqueda de la

mejora de la calidad para sus organizaciones. Como consecuencia de esto, la

integración de cualquier herramienta o política nueva se realizaba de manera

totalmente interna, sin necesidad de consultores o expertos externos, debido a la

existencia de una cultura previa de calidad que facilitaba dicha tarea.

Tomando el ejemplo de implantación en otros países, como pueda ser el caso de los

Estados Unidos, esta técnica adquiere rápidamente una gran fama y repercusión

mediática, y así muchas empresas decidieron adoptarla, aunque los resultados

iniciales fueron distintos a los de Japón. En este País la implantación se concebía

como parte del trabajo de los miembros de la organización y, sin embargo, en los

Estados Unidos se consideró de manera independiente, lo que implicó la contratación

de expertos externos en esta materia, derivando en un estado de duplicidades

organizativas que ralentizaron su éxito inicial.

Después de las primeras experiencias, se observó que la definición inicial de la

herramienta conllevaba, implícitamente, vinculaciones negativas, al incluir la palabra

“control”, y se renombró como Círculos de Calidad, extendiéndose su uso a más

países debido a los logros conseguidos en términos de reducción de productos

defectuosos en los procesos industriales.

Otro aspecto fundamental a la hora de implantar los Círculos de Calidad son las

cuestiones relacionadas con la formación y orientación. En base a lo ya referido,

uno de los factores que propiciaron el éxito inicial de esta técnica en Japón estuvo

relacionado, sin duda alguna, con la formación en calidad de los directivos. Por el

contrario, en otros países no existía esa cultura de formación en calidad previa al

despliegue de la herramienta.

La existencia de material de estudio relativo a los principios teóricos de los Círculos de

Calidad, así como de casos prácticos de implantación facilita la tarea de formación de

los directivos y el éxito de la misma en la organización.

163



A modo de introducción, los principios básicos que sustentan los Círculos de

Calidad se exponen en el siguiente diagrama:


Aumento de la Calidad

Satisfacción del Cliente

Impulsado por la Dirección

Participación de la Plantilla

Reducción de Errores

Hoy en día lograr la satisfacción del cliente es una tarea compleja. Por ello, es

necesario que las organizaciones estén preparadas para poder afrontar este reto, y

resulta imprescindible la implicación total de sus plantillas en dicho objetivo →

mejorando los procesos industriales, recibiendo la adecuada formación y

participando activamente en grupos (Círculos de Calidad).

Según indican Fukui et al. (2003)1 en su estudio sobre los “Círculos de Control de

Calidad”, para promover y extender el correcto uso de esta herramienta se crearon

distintas “Organizaciones de Productividad”, de ámbito internacional o nacional,

según el caso, siendo las encargadas de redactar textos de estudio y manuales prácticos,

así como de difundir el correcto uso de los Círculos de Calidad mediante la realización

de cursos de formación. Al mismo tiempo servían de punto de encuentro y reflexión

sobre el avance y evolución de los mismos, y sus tareas relacionadas.

1 Fukui et al. (2003) “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad. Volumen II”.

164



En base a la dificultad inicial para su correcta implantación en ciertos entornos y a la

evolución de la mentalidad respecto a la calidad, incluso de la sociedad en general,

resulta obligada la formación teórica y práctica de los responsables de su

implantación dentro de cualquier organización durante un cierto tiempo, aumentando

así las probabilidades de éxito de la herramienta.

8.2. Definición de los Círculos de Calidad

Existen diferentes definiciones de esta herramienta, manteniendo todas ellas, como es

evidente, un fondo común. En el presente tema se expone una opción basada en la

primitiva definición adoptada por la “Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros

(JUSE)”, e incluida ésta última en el trabajo ya referido de Fukui et al. (2003).


“Grupo reducido de empleados que se reúnen, voluntaria y periódicamente, para

controlar y mejorar, de forma continua, la calidad de su trabajo y de sus productos o

servicios, actuando con autonomía, y utilizando los conceptos, herramientas y técnicas

de control de calidad”.

Otras definiciones más modernas de los Círculos de Calidad pueden distorsionar esta

visión inicial o centrarse en algún aspecto particular. En cualquier caso, siempre estará

presente la filosofía original de crear una conciencia de grupo en torno a la calidad

mediante el trabajo en equipo y el intercambio de ideas, con el objetivo de lograr

mejoras en el área de trabajo.

Es importante destacar que los Círculos de Calidad se realizan con el objetivo de

fomentar las habilidades personales de sus participantes, de manera que se

promuevan las reflexiones colectivas en torno a las posibles mejoras, obteniendo así la

mejor respuesta posible frente a las demandas de los clientes.

La labor de formación continua es uno de los pilares fundamentales de los

Círculos de Calidad, al facilitar el desarrollo pleno del potencial de los trabajadores,

comprendiendo mejor su papel y adaptándose igualmente mejor a lo exigido de ellos.

165



En función de la experiencia adquirida por el Círculo de Calidad, se generan múltiples

beneficios entre los que destacan:

Mejora del colectivo.

Aumento de la productividad.

Mejora del clima laboral.

Mejora de la Dirección.

Según se ha indicado en la definición, los grupos de trabajo son de tamaño reducido,

variando en función del propio tamaño de la organización. Normalmente, no suelen

exceder de los 10 miembros y están formados por trabajadores voluntarios de la

misma área. Al ser un grupo reducido se garantiza que todos los integrantes puedan

expresar más fácilmente sus aportaciones, y se defina mejor su misión dentro del

Círculo de Calidad.

Los Círculos de Calidad aspiran a la mejora de su trabajo durante todo el ciclo de

vida del producto, investigando siempre los posibles progresos.

La autonomía de estos grupos debe estar garantizada puesto que, al tratarse de un

grupo de expertos, deben ser ellos los que decidan la priorización de los problemas a

resolver, el método a emplear y las soluciones a adoptar. En general, estas fases cubren

la recopilación de datos, el uso de herramientas estadísticas para representar

los datos obtenidos y la aportación de conclusiones a partir de ellos.

Por último, una vez experimentado un caso de éxito en una determinada área de la

organización, es habitual ampliar la aplicación de los Círculos de Calidad a la totalidad

de la misma.

8.3. Organización de los Círculos de Calidad

Introducción

Una vez tomada la decisión de implantar los Círculos de Calidad en una organización,

resulta necesaria la creación de la estructura adecuada para llevar a término la misión

de poner en práctica esta herramienta.

166



La organización de los Círculos de Calidad está compuesta por un Comité Directivo y

una Oficina de Círculos de Calidad.

La estructura necesaria en la Oficina de Círculos de Calidad está compuesta por un

facilitador, un líder de grupo, un instructor, un asesor y un experto. Evidentemente,

dicha estructura puede variar en función de los tamaños y de las necesidades de las

organizaciones.


Comité Directivo Oficina de Círculos de Calidad:Facilitador

Líder del grupoInstructor

Asesor Experto

Comité Directivo

El Comité Directivo está constituido por un grupo reducido de personas de la

organización, cuya misión consiste en fomentar la implantación de la nueva

herramienta para la mejora continua. Habitualmente está formado por

miembros de los órganos de dirección.

Las tareas asignadas al Comité Directivo comprenden la supervisión de las distintas

actividades de los Círculos de Calidad, la motivación de todos los grupos de la

organización y asegurar la formación adecuada en la nueva herramienta.

Oficina de Círculos de Calidad

La Oficina de Círculos de Calidad es la encargada de establecer y coordinar el plan

diario para la implantación de los mismos en la organización. Su misión principal

consiste en llevar a la práctica, correctamente, las líneas básicas diseñadas por el

Comité Directivo, gestionar toda la documentación generada por la actividad y dar el

soporte necesario a los miembros del Círculo de Calidad que lo requieran, normalmente

167



miembros del Comité Directivo o líderes de grupo, para la realización de sus

actividades.

A modo de resumen, dicha oficina debe responsabilizarse de realizar las siguientes

funciones:

Coordinar las actividades del Círculo de Calidad.

Gestionar la formación de sus miembros.

Motivar y ayudar a los distintos componentes.

Promover y divulgar las actividades del Círculo de Calidad dentro de la organización.

Las figuras que se contemplan en la estructura organizativa de la oficina serán las del

facilitador, líder de grupo, instructor, asesor y experto. En función de la

envergadura del proyecto a desarrollar el número de componentes puede variar. A

continuación se detallan los perfiles de cada uno de ellos.

Facilitador

Es la figura encargada de coordinar las actividades del Círculo de Calidad, y actúa

de enlace con el resto de la organización.

La figura del facilitador resulta vital para el éxito de la implantación de los Círculos de

Calidad. Normalmente, este puesto es elegido por el resto de los miembros del Círculo

de Calidad, y lo ocupan personas de amplia experiencia y prestigio.

En base a lo anterior, las competencias del facilitador son las siguientes:

Supervisar las tareas del Círculo de Calidad.

Formar a los líderes de grupo.

Coordinar la formación del resto de la organización.

Comprobar que se están llevando a término las acciones acordadas del Círculo de

Calidad.

En la fase inicial de la implantación del Círculo de Calidad solo se requiere la

presencia de un único facilitador y, en función de su posible expansión a otras áreas,

puede resultar necesaria la incorporación de algún facilitador adicional.

168



Líder de Grupo

Es la figura responsable de coordinar la implantación del Círculo de Calidad dentro de

su área o grupo. Así mismo, sirve de enlace entre la Dirección y el resto de los

miembros del área.

Las asignaciones del líder de grupo se concretan en los siguientes aspectos:

Confirmar la aplicación de las acciones acordadas.

Fomentar la participación de los miembros del grupo, de forma que puedan expresar

sus propias propuestas.

Los métodos para la designación del líder de grupo varían según la organización. En

algunas ocasiones se prefiere designar a los directores de área como líderes de

grupo, sobre todo en los comienzos de la implantación y, en otras ocasiones, se prefiere

elegirlo entre los miembros del grupo. En cualquier caso, resulta aconsejable una cierta

rotación, siempre que la implantación esté confirmada.

Instructor

Es la figura responsable de las tareas de formación de todos los miembros del

Círculo de Calidad, incluido el Comité Directivo. La formación facilitada debe

contemplar los fundamentos teóricos de los Círculos de Calidad y las herramientas

disponibles para localizar los problemas y encontrar las soluciones oportunas.

Asesor

Es la persona que aconseja a los líderes de grupo de cómo implantar los Círculos de

Calidad en sus respectivas áreas. Además, el asesor asiste a los líderes de grupo en las

reuniones, ayudándoles a trasmitir los avances e informando adecuadamente a la

Gerencia.

169



Experto

Es la figura que, por su amplia experiencia y conocimientos, está facultada para emitir

juicos de valor sobre las soluciones propuestas y su viabilidad.

8.4. Procesos de los Círculos de Calidad

Introducción

Tradicionalmente, la aplicación adecuada de los Círculos de Calidad implica el

desarrollo de las siguientes etapas:


Propuesta de soluciones

Aplicación de las soluciones propuestas

Análisis de las mejoras obtenidas


En la primera etapa se producen la selección de los problemas más críticos para

conformar el proyecto.

La elección de estos problemas se produce tras el consenso alcanzado en la reunión

por los distintos integrantes del área. En la misma se exponen los problemas que cada

miembro considere relevantes, eligiendo, entre todas las propuestas y mediante

votación, aquellos considerados como más importantes.

170



Una vez seleccionados los problemas a estudiar, se debe recopilar toda la

información disponible con el objetivo de disponer de los datos suficientes que

permitan encontrar la mejor solución al problema (objetivo de la siguiente etapa).

Propuesta de Soluciones

A partir de la identificación de los problemas existentes, en esta segunda etapa se

efectúan los trabajos relativos a la búsqueda de soluciones. Una vez determinada la

mejor forma de resolver el problema dentro del Círculo, se presenta dicha solución al

Comité Directivo para que se evalúe la viabilidad de la misma.

El Comité Directivo debe recibir, junto a la propuesta con la mejor solución encontrada,

el Plan de Trabajo establecido para dicha solución y todo el material

complementario que facilite la toma de decisiones.

Aplicación de las Soluciones Propuestas

Tras la aprobación por parte del Comité Directivo de la solución y del Plan de Trabajo

propuesto, se debe llevar a la práctica, encargándose de dicha tarea el Círculo de

Calidad.

En esta etapa es necesario el apoyo de los asesores de los miembros del Círculo, de

manera que pueda completar con éxito la solución propuesta.

Análisis de las Mejoras Obtenidas

Como último paso tras la aplicación de las soluciones propuestas, los miembros del

área involucrada tienen que evaluar si las medidas adoptadas han cumplido, o no, las

expectativas iniciales.

171



8.5. Implantación de los Círculos de Calidad

Introducción

La implantación exitosa de los Círculos de Calidad requiere una adecuada

planificación y, por tanto, es muy recomendable que la propia organización esté

preparada para ello, es decir, se debería disponer de alguna experiencia previa en

cuestiones de calidad.

Normalmente, las organizaciones que deciden establecer los Círculos de Calidad tienen

el objetivo final de implantar una Política de la Calidad, cuya aplicación afecta,

evidentemente, a toda la organización. En este caso, es habitual llevar a cabo tareas

previas relacionadas con la calidad, como pueden ser:

Formación de la Dirección en control de calidad y mejora continua.

Comunicación a los miembros de la organización de la decisión de implantar

Políticas de la Calidad.

De esta forma y una vez realizados estos pasos previos, se plantea un escenario

favorable para la implantación de los Círculos de Calidad en la organización. El proceso

correspondiente cubre, habitualmente, las siguientes etapas:

Motivación de la organización

Organización de los CC

Implementación de los CC

Mantenimiento de actividades

172



Motivación de la Organización

Esta etapa se concibe como un paso previo e imprescindible para la implantación de los

Círculos de Calidad en la organización. En ella se deben exponer los beneficios que

puede reportar a la organización.

El desarrollo de esta etapa debe realizarse de la forma más amplia y detallada posible,

con el fin de ser realistas, y descartar las posibles falsas expectativas que algún

miembro de la dirección de la organización pueda tener sobre la implantación de los


Como paso previo a su implantación, resulta imprescindible que la Dirección sea

consciente de sus implicaciones en cuanto a la Gestión de la Calidad dentro de la

organización. Así mismo, es necesario que se forme en los conceptos y actividades

de los Círculos de Calidad, utilizando documentación escrita o mediante la

realización de cursos específicos sobre la materia.

Durante el periodo de formación de la Dirección, el estudio de otros casos relativos

a la implantación de los Círculos de Calidad en organizaciones similares ayudará a

comprender y asimilar mejor las distintas actividades a contemplar en el proceso

correspondiente.

Organización de los Círculos de Calidad

Después de adquirir las nociones específicas sobre calidad, en base a la etapa anterior,

se ponen en práctica los distintos pasos a seguir para la implantación de los


En primer lugar se establece la organización de Círculos de Calidad, según se ha

indicado anteriormente, con el nombramiento del Comité Directivo y de la Oficina

de Círculos de Calidad.

El Comité Directivo debería estar formado por aquellos miembros de la dirección de la

organización que han sido designados, a su vez, para la gestión y supervisión de la

correcta implantación de las Políticas de la Calidad.

173



Respecto a la Oficina de Círculos de Calidad, suele estar integrada por aquellos

miembros de la organización que, de manera voluntaria, deseen participar de manera

activa en el proceso de implantación en sus respectivas áreas.

Una vez determinada la estructura necesaria, es el momento de iniciar el proceso de

implementación.

Implementación de los Círculos de Calidad

La implantación de los Círculos de Calidad debe realizarse de manera gradual, es decir,

no es recomendable intentar establecerlos en toda la organización sin haber dispuesto

de un ensayo previo. Por tanto, se aconseja comenzar con la realización de un Círculo

de Calidad piloto que permita a la estructura ya creada a este respecto familiarizarse

con esta nueva situación.

En esta etapa se desarrolla la primera experiencia práctica de Círculos de Calidad

en la organización, realizándose las siguientes actividades:

Implementación de un

Círculo de Calidad piloto

Formación de miembros del Círculo de Calidad

Elección del primer caso

Resolución del primer caso

Presentación de resultados a la Dirección

Evaluación de los resultados

174



Formación de Miembros del Círculo de Calidad

De manera complementaria a la formación de la Dirección en la teoría de la calidad y

revisión de casos prácticos similares relacionados con los Círculos de Calidad,

realizada en etapas anteriores, es necesaria la correcta formación de todos los

miembros de la organización que participen en la experiencia piloto.

Elección del Primer Caso

Una vez formados los miembros participantes del Círculo de Calidad piloto, deben

proponer los distintos casos posibles.

Después de presentar y analizar dichos casos, serán votados y, por mayoría de los

miembros del Círculo, se elige el primer caso a implementar.

Resolución del primer Caso

Elegido el primer caso a tratar, se aplican los procedimientos establecidos para la

implementación del Círculo de Calidad, y que han sido la base de la formación de

todos sus miembros.

Presentación de Resultados a la Dirección

Una vez concluido este primer caso, los resultados son presentados a la Dirección de

la organización, que debe evaluar los resultados obtenidos y realizar, así mismo, los

comentarios pertinentes sobre el trabajo realizado por el Círculo de Calidad piloto.

Al mismo tiempo resulta recomendable presentar estos resultados obtenidos al área

en donde se ha implementado el caso, de manera que les pueda servir como ejemplo

sobre el funcionamiento concreto del Círculo de Calidad.

Evaluación de los Resultados

Resulta necesario realizar un ejercicio de evaluación de los resultados obtenidos,

tanto por parte del Comité Directivo de los Círculos de Calidad como por parte de la

Oficina de Círculos de calidad.

A la hora de efectuar la evaluación se emplea un formulario específico distribuido

entre los miembros del Círculo de Calidad participantes en la experiencia piloto. De

esta forma se comprueba, además, la comprensión de los miembros participantes de

los procedimientos implantados con esta nueva herramienta, su opinión al respecto

y la percepción de la mejora y utilidad de la misma.

175



Una vez concluida la primera experiencia piloto dentro de la organización y si el

resultado ha sido satisfactorio, suele extenderse el uso de los Círculos de Calidad a

otras áreas o a la totalidad de la organización.

En esta ocasión es la Dirección la que debe asumir esta responsabilidad y marcar las

pautas en la organización respecto al proceso de implantación total de los Círculos

de Calidad.

Mantenimiento de Actividades

A la conclusión de la experiencia piloto y si ha sido satisfactoria, se plantea la

implantación de los Círculos de Calidad en el resto de la organización. Se crean, por

tanto, los Círculos de Calidad que se estimen suficientes para cubrir las distintas

áreas de la misma. Además y en función del número de Círculos previstos, puede

resultar necesaria la ampliación del número de facilitadores para apoyar el trabajo de

cada uno de los grupos.

Una vez iniciados los nuevos Círculos de Calidad, el facilitador debe mantener

reuniones periódicas con los líderes de cada uno de ellos, normalmente de carácter

mensual, con el propósito de apoyarles en sus dificultades, y evitar el uso de

planteamientos erróneos sobre su aplicación.

Como complemento a las reuniones citadas, todos los facilitadores de la organización

deben reunirse también con el Secretario de la Oficina de Círculos de Calidad y

compartir, posteriormente, las experiencias con sus respectivos Círculos, de manera

que sirva como método de mejora en el desarrollo de sus competencias. Normalmente

esta reunión tiene carácter bimensual.

De forma similar a la experiencia piloto, la Dirección de la organización debe realizar

una evaluación de cada uno de los Círculos, aplicando criterios de productividad,

es decir, comparando los objetivos alcanzados con los establecidos inicialmente, y

analizando la gestión de los recursos necesarios para su implantación.

A continuación se representan, de forma esquemática, las distintas fases de

evaluación de los Círculos de Calidad, con independencia del análisis de

resultados a llevar a cabo por la Dirección, ya referido.

176



Interna

Evaluación del Círculo de Calidad

Externa

Comité Directivo CCOficina CC

FacilitadoresMiembros CC

Dirección ÁreaMiembros Área

La Oficina de Círculos de Calidad debe establecer una valoración del

funcionamiento de cada uno de los Círculos, de la formación de sus miembros y del

seguimiento obtenido por parte del resto de miembros del área de ejecución del

Círculo en cuestión.

Los propios miembros de cada Círculo de Calidad deben emitir una evaluación relativa

a su grado de satisfacción sobre la implementación de esta nueva herramienta, así

como del soporte recibido para el correcto funcionamiento del Círculo.

Por último, los facilitadores también realizan una evaluación del seguimiento de cada

uno de los Círculos respecto al programa establecido y de la actitud de sus

miembros respecto a ellos.

Externamente a la estructura de los Círculos de Calidad, la propia dirección del área

de aplicación de cada Círculo emite una evaluación complementaria respecto de

su percepción sobre los resultados obtenidos. Además y según los casos, se consulta al

resto de miembros del área, externos al Círculo de Calidad, su percepción de los

beneficios obtenidos tras la implantación del mismo.

Como medida complementaria para la difusión de los resultados de cada uno de los

Círculos de Calidad, se crean tablones de anuncios específicos y boletines

informativos, presentando los logros alcanzados dentro de la organización, de forma

que todos sus miembros puedan ser partícipes de los resultados de la aplicación de

esta herramienta.

177



8.6. Herramientas de los Círculos de Calidad

Introducción

Independientemente de haber revisado en temas anteriores un importante número de

herramientas, en este epígrafe solo se hace mención de aquéllas que resultan

especialmente útiles en los Círculos de Calidad.

Tormenta de Ideas

Esta herramienta de grupo, también denominada “Brainstorming”, facilita la

aportación de un gran número de ideas diferentes, en un periodo de tiempo

relativamente corto, respecto a un tema fijado previamente (ver Tema 4, epígrafe 4.3).

Se utiliza, habitualmente, para determinar las causas de los problemas existentes,

y en la búsqueda de las posibles soluciones.

En el ámbito de los Círculos de Calidad resulta muy interesante en las etapas tanto de

selección del problema como de las posibles soluciones al mismo. Esta herramienta

de trabajo potencia la creatividad del grupo. Por ello, se debe procurar que cada

miembro del Círculo disponga del tiempo necesario para proponer sus propias ideas

intentando detectar y solucionar el problema.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas

Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.2). Consiste en una representación

gráfica en orden descendente, muy utilizada en los procesos de los Círculos de Calidad,

y de gran utilidad para identificar las causas más relevantes que originan un problema

concreto.

El fundamento de este Diagrama se sustenta en las teorías de Pareto. Según éstas,

“corrigiendo el 20% de las causas, se resuelven el 80% de los problemas”.

178



En base a lo anterior, esta herramienta ayuda a identificar, de manera gráfica, los

“pocos” factores importantes que influyen, mayoritariamente, en la existencia de un

problema, diferenciándolos de los factores de menor importancia.

Además, gracias a esta representación gráfica, se puede realizar un seguimiento, de

manera sencilla, sobre la evolución de los factores que influyen en los problemas

detectados “antes y después” de aplicar las medidas de mejora adoptadas por el Círculo

de Calidad.

Diagrama de Causa - Efecto (Diagrama de Ishikawa)

El Diagrama de Causa – Efecto, creado por Kaoru Ishikawa, uno de los precursores de

los Círculos de Calidad, tiene como objetivo establecer una representación gráfica

sencilla de la relación existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas.

179



El Diagrama de Ishikawa, conocido también como “diagrama de espina de pez” por su

forma característica, resulta de gran utilidad durante el proceso de identificación de

las causas de un problema. Dicho proceso se considera concluido cuando se detecta

la causa raíz2 de cada una de las ramas analizadas.

Esta herramienta se engloba, igualmente, dentro de las denominadas “Siete

Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.3).

Diagrama de Flujo

Los Diagramas de Flujo son representaciones gráficas que señalan los pasos lógicos a

realizar en la ejecución de un determinado proceso, y se engloban dentro de las “Siete

Nuevas Herramientas de Gestión” (ver Tema 3, epígrafe 3.8).

En el marco de los Círculos de Calidad, esta herramienta puede ser empleada para la

visualización gráfica del proceso a seguir para identificar un problema y,

posteriormente, para indicar las actividades a desarrollar para solucionar dicho

problema.

2 Causas raíz: “Aquéllas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o efecto en estudio”.

Efecto

Mano de Obra

Medio Ambiente Métodos Materiales

Mantenimiento Maquinaria


180



INICIO

ACTIVIDAD

DECISIÓN

FIN

Con independencia de la variada simbología existente, los Diagramas de Flujo se

pueden considerar como una herramienta muy estandarizada para la descripción,

con toda clase de detalles y de forma ordenada y estandarizada, de procedimientos o

ciclos de vida.

Histograma

Los Histogramas son representaciones gráficas en forma de barras utilizadas para

indicar la variabilidad de un suceso concreto mediante la distribución de un grupo de

datos. En los Círculos de Calidad resultan de gran utilidad para representar, de forma

sencilla, conjuntos de datos voluminosos con alta dispersión de la variable en

estudio.

En el eje vertical se representa el volumen de datos o repeticiones para un mismo valor

de la variable a analizar, y en el eje horizontal los posibles valores que toma la variable.

181



Así mismo, esta herramienta se engloba dentro de las denominadas “Siete

Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.4).

Gráficos

Los gráficos constituyen una de las técnicas de representación de datos más útiles

en los Círculos de Calidad, permitiendo una sencilla visualización de la información.

Existen distintas modalidades de gráficos, siendo las más usadas:

Gráfico de barras

Gráfico de líneas

Gráfico de tipo “tarta”

Los gráficos de barras son empleados, normalmente, para la visualización de series

temporales. En ellos, el eje vertical indica la cantidad o número de repeticiones del

suceso y el eje horizontal representa la evolución temporal (ver ejemplo).

182



Los gráficos de líneas se emplean, habitualmente, para representar una tendencia o

para la comparación de una tendencia actual con predicciones o tendencias futuras. En

ellos, el eje vertical indica la cantidad o número de repeticiones del suceso y el eje

horizontal describe la evolución temporal (ver ejemplo).

Los gráficos de tipo “tarta” son de gran utilidad para representar distintas

distribuciones porcentuales u opciones parciales sobre un mismo tema o cuestión

concreta (ver ejemplo siguiente).

183



En resumen y como criterio general, los gráficos de barras y de líneas se utilizan para

representar series temporales, y los gráficos de tipo “tarta” para especificar porcentajes.


[1] Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S. y Yagi, Y.

(2003). Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de

Calidad. Volumen II. Japón: Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Programa

Japón.

184

manual mejora continua

Economy & Finance