trabajo dinamica de liderazgo
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República Dominicana
Universidad Católica Santo Domingo
Facultad de Ciencias de Ciencias Económicas y Administrativas
Escuela de Administración de Empresas
Administración para Psicólogos
Dinámica de Liderazgo
Prof. Ondina Marte
Nabí Santos Victoriano 2009-0824
Mayeline Lara 2007-0077
Amis Antigua 2009-0960
Mabel Reyes 2008-0231
Julio 2012
Distrito Nacional
Introducción.
El liderazgo es parte esencial para la eficacia de las empresas y las
organizaciones, la construcción de sistema que aporten a la
resolución de las contingencias, la dinámica de liderazgo aporta
dichas herramientas a través de diversos procesos donde
intervienen los gerentes de departamentos que realizan la función
de líderes conjunto a los subordinados que toma papel de
seguidores y son columna vertebral y soporte de una entidad tanto
comercial como social.
Las competencias y los rasgos del líder juegan un papel
determinante en la influencia que estos tienen para la resolución
afable de los conflictos, integrando a los seguidores, donde la
motivación y la adquisición de nuevas responsabilidades son los
componentes que utilizan los mismos para responder a las
exigencias del líder.
Dinámica Del Liderazgo
Liderazgo y Poder.
El liderazgo consiste en influir en los demás para que se esfuercen en lograr una o más
metas. Los gerentes pueden ser líderes con solo presionar o forzar a los demás a que
acceden a sus deseos. El liderazgo se centra en las relaciones interpersonales, no solo en las
estrategias, los sistemas y la estructura de las organizaciones.
Según el desarrollo de David Pottruck como lideres muy ilustrativo:
Demuestra que las diversas competencias necesarias para ser un buen líder pueden
aprenderse.
Revela la importancia que tiene la confianza en las relaciones entre líder y seguidor.
Demuestra que los líderes necesitan articular y esclarecer la dirección y los
objetivos generales de los seguidores.
Practica la comunicación abierta y bidireccional.
Alienta y respalda el hecho de asumir riesgos e innovar.
Ilustra que los líderes se sirven de diversas fuentes de poder.
Modalidades de Poder.
El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás,
capacidad que los líderes ejercen y que los lideres eficaces saben utilizar con sensatez.
Las modalidades de poder que ejerce un líder revelan en buena medida por que lo siguen
los demás. Los líderes eficaces suelen utilizar las cinco modalidades en diversos momentos.
Poder Legitimo: Se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del líder en la
jerarquía de la organización. El acceso a recursos, información y a quienes toman las
principales decisiones les confiere un poder legitimo que les sirve para influir en los
acontecimientos y transmitir información y recompensar a los subordinados.
El Poder Legitimo permite:
Contratar a quien solicita un empleo.
Obtener aprobación para gastos que rebasan el presupuesto.
Fácil acceso a los altos ejecutivos de la empresa.
Conocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios de política.
Poder de Retribución: Es la influencia que se deriva de la capacidad del líder para
satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las acciones
y los resultados deseados. El líder suele recompensarlos con asignaciones de trabajo
favorables, calendarios vacacionales preferentes, ascensos y/o aumentos de sueldo.
Poder Coercitivo: Es la influencia derivada de la capacidad del líder para conseguir la
obediencia merced al temor o el castigo. Esto puede adquirir la forma de reprimendas
oficiales, asignaciones laborales indeseables, reducciones salariales. Degradaciones,
suspensiones o hasta despido.
El poder coercitivo suele ser menos eficaz que el poder de retribución por las mismas
razones que el castigo ejerce efecto limitado como motivador. Algunos empleados
responden a la coerción falsificando informes de desempeño, robando cosas que
pertenecen a la empresa y mostrando un comportamiento igualmente negativo, en lugar de
mejorar si desempeño.
Poder de Referencia: Es la influencia derivada de la identificación personal de los
seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El poder de
referencia por lo general lo poseen los líderes que cuentan con características personales
admirables, carisma, una excelente reputación o ambos.
Poder Experto: Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del líder.
Se trata de una fuente de influencia fundamental para los gerentes en la actualidad y lo
seguirá siendo en el futuro. Los subordinados acatan las recomendaciones del líder por los
conocimientos que este posee.
Uso del Poder.
El uso que el líder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia genera uno de
3 tipos de comportamiento en los empleados:
Compromiso
Acatamiento
Resistencia
Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las expectativas del líder
y se esfuerzan por ello. Los empleados que solo acatan las solicitudes del líder hacen solo lo
que tienen que hacer, en general sin gran entusiasmo. En casi todos los casos, la resistencia
se expresa como una aparente respuesta a las solicitudes o planes del líder, misma que en
realidad no llevan a cabo o incluso demoran o sabotean.
El poder de referencia conduce a grados de desempeños elevados. El poder legitimo resulta
eficaz cuando el gerente solo pide a un empleado que desempeñe una tarea que se halla en
el marco de sus capacidades y de la descripción del puesto. El poder coercitivo puede ser
eficaz para que los empleados acaten las reglas.
Hay cuatro modelos y métodos principales categorías: Rasgo, comportamiento,
contingencias y transformaciones.
Rasgos y Líderes.
Los rasgos son las características personales de los individuos e incluyen atributos físicos,
sociales y personales.
El modelo de rasgos señala que la presencia y ausencia de ciertas características
individuales distinguen a los líderes de quienes no lo son. Los diversos métodos para
identificar los rasgos del liderazgo efectivo y las diversas teorías al respecto son: La
inteligencia emocional y el liderazgo ético.
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los
individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propias y ajenas y servirse
de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones.
La inteligencia emocional se aplica con eficacia al liderazgo:
Observación Personal: Capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y
adaptarse.
Confianza: Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los demás.
Dominio Propio: Capacidad de refrenar el ego y el deseo de dominación.
Autenticidad: Capacidad de respetar y proyectar sinceridad.
Empatía: Capacidad de entender y actuar en consecuencia en las necesidades y
motivaciones de los demás.
Propiedad: Capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus
consecuencias.
Liderazgo Ético.
Ser una persona ética significa contar con ciertos rasgos morales y comportamientos
fundamentales, entre los que se hallan la toma de decisiones con base en principios éticos.
Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo ético son: Honestidad,
confianza e integridad. Un verdadero líder ético es el que aprende y no pasa mucho tiempo
antes de que uno lo considere como alguien integro, franco y honesto.
Comportamiento de liderazgo.
Los modelos conductuales de liderazgo se basan en la eficiencia o ineficiencia con que se
conducen y en que tanto delegan tareas a sus subordinados, donde, y cuando se comunican
con los demás, como desempeñan sus funciones etc. McGregor define los estilos de
dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir
de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo
autoritario y estilo participativo.
McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos
conjuntos de supuestos.
1. Si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo
evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y
hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio
prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo
su seguridad. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X.
2. Si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al
jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona
normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación
son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos.
Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.
McGregor ve estas dos teorías como dos actitudes absolutamente separadas. La teoría Y es
difícil de poner en práctica en operaciones grandes de la producción en masa, pero puede
ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales.
En “el lado humano de la empresa” McGregor demuestra como la Teoría Y afecta la
gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice
también que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los
cuales éste es el único método de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en
situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia
complemente de modo que los empleados asuman el propósito de una acción, ejerciendo
de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo
una orden que no entienden.
En base a esto, McGregor propone un modelo de gestión de recursos humanos denominado
de “integración y autocontrol” en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales,
el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y
cómo se autoevaluará.
McGregor propone este modelo como un medio efectivo de generar “compromiso”, un tema
que empezaba a preocupar a la gerencia. Así mismo, critica a la evaluación del desempeño
tradicional, debido a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de
inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un modelo de
Teoría Y en práctica, el “plan Scanlon”, en el que la administración genera la participación
activa de sus empleados en programas de reducción de costos, compartiendo los beneficios
del esfuerzo conjunto.
Características de la Teoría X.
Los empleados son perezosos por naturaleza
Los empleados carecen de ambición, prefieren que les dirijan ya que no les agrada la
responsabilidad
Los empleados se centran en sí mismos y dejan a un lado las necesidades de la
organización
Los empleados se resisten al cambio
Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo,
marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los
empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para
evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección
autoritario.
Características de la Teoría Y
La gerencia es responsable de organizar los elementos productivos de la empresa en
función de las metas económicas
Los empleados no son pasivos ni resistentes a las necesidades de la organización
(esto como resultado de las experiencias)
El potencial y la capacidad para asumir las responsabilidades y el logro de los
objetivos organizacionales están en los empleados y la gerencia es la responsable de
hacer que la gente reconozca y desarrolle estas capacidades.
La gerencia debe disponer de las condiciones para que las personas puedan lograr
sus propias metas y la consecución de los objetivos organizacionales.
Estilo de dirección:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos
al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza,
información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de
decisiones, así como en la negociación de los objetivos.
Malla gerencial
Blake y Mouton en 1964 presentaron una teoría de la administración eficaz, la malla
gerencial (managerial grid), en la que se establecen varias características universales de las
organizaciones:
Existe un objetivo o propósito; todas las organizaciones tienen algún tipo de
propósito u objetivo,
La gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que están involucrados
en el cumplimiento de los fines de la organización,
La jerarquía, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.
Describen también los objetivos generales de la dirección o administración. Su interés por
la producción, por la gente y sus asunciones sobre la forma de usar la jerarquía para
favorecer la producción. Señalan que existen 2 dimensiones básicas del liderazgo efectivo:
El interés por las personas
El interés por la producción
Dimensiones que coinciden con las dimensiones de "consideración" e "iniciación de
estructura" de los estudios de Ohio y con la caracterización de los líderes "centrados en los
empleados" y los "orientados en la producción" de los estudios de Michigan. Identifica 5
estilos de liderazgo que combinan distintos grados de interés por la producción y por la
gente.
Dimensiones que son independientes y pueden representarse gráficamente como ejes de
coordenadas en los que el interés por la gente y el interés por la producción oscilan entre
muy bajo a muy alto. Puesto que son independientes, un dirigente puede tener un alto
grado de interés por la producción y muy poco o ninguno por la gente, o que presente
cualquier otra combinación posible.
Según Blake y Mouton la situación de liderazgo óptima sería la 9.9, en la que el dirigente
muestra una alta preocupación en la producción y en las personas.
Estilos de liderazgo según lo plantea la malla gerencial
1. Estilo empobrecido:
Interés marginal en la gente y la producción
2. Estilo campestre:
Interés elevado en la gente y bajo en la producción
3. Estilo de producción o peligro:
Elevado interés en la producción y muy bajo interés en la gente
4. Estilo equilibrado:
Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de producción
organizacionales
5. Estilo de administración de equipos:
Grado elevado de interés en la gente y en la producción
Contingencias para el comportamiento del liderazgo.
Modelo de liderazgo situacional.
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard plantea que el grado de
comportamiento del líder con estilo directivo (similar al estilo centrado en la producción) y
el de apoyo (similar al centrado en la gente) debe basarse en el grado de preparación de los
seguidores.
El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se basa en la comunicación en un
solo sentido y detalla las obligaciones, indica a los seguidores qué, dónde, cuándo y cómo
hacer las cosas. Los líderes directivos estructuran, controlan y supervisan empleados.
El comportamiento de apoyo ocurre cuando un líder se basa en una comunicación
bidireccional, escucha, alienta y hace partícipes a los seguidores en la toma de decisiones.
Estilos de liderazgo.
Estilo de liderazgo de explicación, ofrece instrucciones claras y una dirección especifica.
Cuando un empleado ingresa a una organización, este estilo es el más adecuado para
orientarlo. A medida que los empleados aprenden su puesto, sigue considerándose
importante el estilo explicativo de indicación, pues todavía no están preparados para
asumir toda la responsabilidad de sus labores. Sin embargo, el líder necesita empezar a
aplicar comportamientos de apoyo a fin de generar la confianza en los empleados y
mantener su entusiasmo.
Estilo de liderazgo de convencimiento, ofrece dirección, alienta la comunicación
bidireccional y ayuda a generar la confianza y la motivación en el seguidor. El líder aun
tiene la responsabilidad de la toma de decisiones y la controla.
Cuando los seguidores ya realizan sus tareas con confianza y están preparados para
hacerlo, el líder ya no necesita ser directivo y, entonces, mantiene una comunicación
abierta en que escucha de forma activa y asiste a los seguidores en sus esfuerzos por
aplicar lo aprendido. Al recurrir a un estilo de liderazgo participativo, alienta y ayuda a
los subordinados.
Cuando el líder recure a un estilo de liderazgo delegativo es porque los seguidores están
preparados para realizar las tareas, son competentes y están motivados para asumir toda la
responsabilidad por su cuenta. Aun cuando el líder siga detectando problemas, la
responsabilidad de llevar a cabo los planes se concede a los seguidores maduros. Se les
permite manejar proyectos y decidir cómo, cuándo y dónde debe realizar las tareas.
El modelo de Hersey y Blanchard tiene varias limitaciones. En primer lugar, ¿acaso un
administrador puede modificar el estilo de liderazgo en cada situación? La respuesta tiene
repercusiones importantes en la selección, ubicación y ascenso de los gerentes. Algunas
personas pueden leer situaciones de mejor manera y adaptar su estlio de liderazgo con más
eficacia que otras. Segundo, en un equipo es probable que los empleados tengan distintos
niveles de preparación. En esta situación ¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo? Por último,
el modelo no busca explicar por qué los empleados con el mismo nivel de preparación se
desempeñan diferentes. ¿Acaso tal variación de desempeño refleja falta de motivación,
carencia de habilidades o alguna combinación de ambas?
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard ha generado bastante interés
entre los profesionales del área y los investigadores, quienes tratan de hallar respuesta al
menos a algunas preguntas que acabamos de plantear. La idea de que los líderes deben ser
flexibles respecto del estilo de liderazgo que utilizan es atractiva. Un empleado sin
experiencia puede desempeñarse tan bien como uno experimentado so lo dirigen de
manera adecuada y lo supervisan de cerca.
Competencias para la acción estratégica.
Competencias de liderazgo fundamentales, los nuevos empleados deben tener estas
competencias cuando se les contrata y perfeccionarlas mediante la experiencia en
asignaciones gerenciales sucesivas:
Ética e Integridad
Capacidad intelectual
Madurez y Criterio
Competencias de liderazgo esenciales, estas competencias se desarrollan por medio de
la experiencia al liderar una función o un departamento y montanel escenario para puestos
directivos más complejos:
Orientación al cliente
Desarrollar a las personas
Inspirar a otros
Salud y resultados de negocios
Competencias de liderazgo visionario, estas competencias se desarrollan a medida que
los directivos asumen responsabilidades que requieren que operen más allá de los límites
de una particular de la organización y se usan mucho en los puestos de niveles más altos:
Perspectiva global
Visión y Estrategia
Alentar la innovación
Construir alianzas
Agilidad organizacional
Modelo de liderazgo Vroom-Jago
El modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom –Jago recomienda que los lideres
elijan entre cinco estilos de liderazgo basados en siete variables de contingencias y
reconozcan las exigencias temporales y otros costos asociados.
Variables de contingencia, el modelo se centra en 7 variables de contingencias que el
líder debe evaluar para determinar que estilo del liderazgo utilizar. Víctor Vroom
desarrollo un programa de cómputo basado en Windows llamado Expert System, que
permite al líder registrar opiniones sobre el grado de presencia de un factor en
determinada situación. Para ellos de emplea una escala de cinco puntos: 5 = presencia
acentuada, 3 = presencia moderada y 1 = presencia baja. En esta sección, simplificamos la
presentación pues solo utilizaremos una presencia “acentuada” o una presencia “baja”.
Las 7 variables de contingencias son las siguientes:
Significado de la decisión: grado de importancia del problema y cuan imperativa
resulta una decisión de calidad para resolverlo. En síntesis, ¿cuán importante es la
calidad técnica de esta decisión?
Importancia del compromiso: efecto que ejerce la disposición personal de los
empleados a respaldar la decisión en la eficacia de su implementación. Es más
probable que adopten con entusiasmo una decisión que sea congruente con sus
objetivos, valores y comprensión del problema. ¿cuán importante es para la decisión
el compromiso del empleado?
Conocimiento del líder: grado de pertinencia de la información y las competencias
con que cuenta el líder para comprender a cabalidad el problema y elegir la mejor
solución. ¿el líder considera que tiene la capacidad y la información para tomar una
decisión de gran calidad?
Probabilidades del compromiso: grado de respaldo que los seguidores dan a la
decisión del líder cuando este la toma. Es más probable que quienes confían en las
opiniones de sus líderes aprueben las decisiones de estos, aun cuando no sean
participes en la toma de la decisión. ¿hay probabilidades de que los empleados se
comprometan con su juicio?
Respaldo del equipo: grado de relación que guardan los empleados con, los
intereses de la organización en su conjunto o con determinada unidad para resolver
un problema. ¿los subordinados comparten los objetivos que deben lograrse para
resolver el problema?
Conocimientos del equipo: grado de pertenencia de la información y las
competencias de los empleados para entender en forma cabal el problema y elegir
para este la mejor solución. ¿es líder considera que los subordinados cuentan con
las capacidades y la información para tomar una decisión de gran calidad?
Competencia del equipo: grado de habilidad necesaria con que cuentan los
integrantes del equipo tanto para resolver los conflictos que surgen cuando los
miembros tienen sus propias soluciones como para trabajar en conjunto y lograr
una decisión de gran calidad. ¿los participantes son capaces de manejar su proceso
de toma de decisiones?
Estilo de liderazgo.
Este modelo identifica cinco estilos de liderazgo medulares que varían en términos del
grado de libertad y participación en la toma de decisiones de que disponen los
subordinados. Estos estilos se resumen en grados de discreción y participación crecientes.
Estilo dedicado: el líder toma la decisión y anuncia o convence al equipo de la
convivencia de está.
Estilo de consulta individual: el líder presenta el problema a los integrantes del
equipo uno por uno; recibe sus ideas y sugerencias sin reunirnos como grupo.
Luego, toma una decisión que puede reflejar o no la influencia de los integrantes.
Estilo de consulta al equipo: el líder presentan a los integrantes del equipo en una
reunión, recibe sugerencias y después toma la decisión. Esta puede que refleje o no
las sugerencias de los integrantes del equipo.
Estilo de facilitador: el líder presenta el problema al equipo en una reunión y
actúa como facilitador, define el problema que hay que resolver y los límites en que
debe tomarse la decisión. El objetivo es obtener el consenso para decidir. En
particular, el líder procura asegurarse de que sus ideas no tengan más peso que las
de los demás solo por su posición en el equipo. No trata de influir en el equipo para
que este adopte una solución en particular y está dispuesto a aceptar e instrumentar
cualquier solución que respalde todo el equipo.
Estilo delegativo: el líder permite que el equipo tome la decisión dentro de los
límites prescritos. El quipo identifica y diagnostica el problema, desarrolla
procedimientos alternos para resolverlo y decide una o más soluciones externas. El
líder no participa en las deliberaciones del equipo a menos que se le pida, pero
desempeña un papel importante tras bambalinas, ya que ofrece los recursos y el
apoyo necesarios. Este estilo representa el grado mas elevado de criterio y
participación de los subordinados.
Lideres transformacionales.
Los líderes de algunas organizaciones se han dado cuenta de que el liderazgo es algo más
que ciertos rasgos, comportamientos específicos o contingencias particulares. Es todo esto
y mucho más. A las personas necesarias para guiar a las organizaciones en esta época de
cambios se les llama a menudo líderes transformacionales. Estos inspiran a los demás con
su visión, suelen promoverla en contra e la resistencia y muestran confianza en su persona
y en sus puntos de vista.
Crean nuevos modelos para viejos problemas y otras opciones a aspectos abiertos. Reflejan
emoción y entusiasmo y generan eso mismo en los demás. Corren riesgos para buscar
nuevas oportunidades. Son empáticos e intuitivos en sus relaciones con los demás, y en
general, tienen un grado elevado de inteligencia emocional.
Características comunes de los líderes transformacionales.
Visionario.
Tal vez la característica predominante de los líderes transformacionales sea su capacidad
para concebir una visión que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro. Los
visionarios desafían las antiguas creencias y formas de proceder; creen firmemente en sus
ideas, son capaces de comunicarlas con claridad y se valen de ellas para emocionar a los
otros.
Inspirador.
Si bien los líderes transformacionales son carismáticos, no todos los líderes carismáticos
son transformacionales. Un líder carismático es una persona con capacidad para influir en
los demás merced a sus cualidades inspiradoras. Estos líderes pueden beneficiar o
perjudicar a una organización o sociedad.
Atento.
Los líderes transformacionales son agentes del cambio y la innovación. Plantean el desafío
a sus seguidores de que fortalezcan su visión al ofrecerles soluciones innovadoras e ideas
nuevas. Alientan los pensamientos positivos y la resolución de problemas. Les gusta correr
riesgos, pero basan sus acciones en un análisis y una discusión minuciosas en que se
exhorta a la creatividad.
Considerado.
Los líderes transformacionales velan por las necesidades de los demás y cuentan con una
capacidad de empatía. Escuchan las inquietudes e los empleados, clientes, proveedores y
público. Tienen la disposición a aceptar la responsabilidad cuando inevitablemente ocurren
errores y no buscan chivos expiatorios. Respetan y valoran las aportaciones de todos los
empleados.
Digno de confianza.
Los líderes transformacionales se esfuerzan por ser éticos en sus relaciones con los demás
y son percibidos como personas dignas de confianza. Los empleados que no confíen en un
líder duraran en seguir la visión que este exprese e interpretaran los mensajes inspiradores
con escepticismo. Estos son conocidos por su sinceridad, aun cuando se hallen bajo presión.
Seguro de sí mismo.
Los líderes transformacionales proyectan optimismo y confianza personal. Los seguidores
tienen que ver que a su líder lo apasiona una visión y que confía sin arrogancia en que se
lograra. Tales líderes también confían en sus seguidores. Reconocen que se cometerán
errores y saben que los seguidores se mostraran renuentes a correr riesgos si estos no se
toleran.
Los líderes transformacionales demuestran un conjunto único de rasgos, comportamientos
y competencias. No se les encuentra solo en alta dirección de los consorcios. También se
hallan en organizaciones caritativas, oficinas gubernamentales y pequeñas y grandes
empresas, así como en cualquier otro tipo de organización.
Aprendizaje en el trabajo.
Los líderes de los equipos pueden pedir a los integrantes del equipo que los retroalimenten
y den sugerencias francas sobre cómo mejorar.
Evaluación y Capacitación.
La mayor parte de las organizaciones grandes no solo se basan en el aprendizaje en el
trabajo para cultivar a sus líderes, sino que se aseguran además de que sus empelados más
talentosos reciban evaluaciones formales y asistan a programas de capacitación en materia
de liderazgo. La evaluación y la capacitación formales pueden realizarse en las
instalaciones educativas de la organización, en una institución superior o en organizaciones
como el Centro para el liderazgo creativo (Center Creatvie Leadership) –organización sin
fines de lucro dedicada a la educación y la investigación del liderazgo-. Sin importar donde
se impartan, los programas de evaluación y la capacitación formales suelen consistir en
valorar el modelo del liderazgo actual del individuo y ofrecer experiencias educativas
ideadas para mejorar su eficacia como tal. En el caso de los empleados que realizan
funciones asociadas con el liderazgo, ofrecer retroalimentación es una forma adecuada de
mejorar su eficacia. No es de sorprender que la mayoría de los líderes se califiquen mejor
de lo que harían sus seguidores. Los mejores líderes tienen un punto de vista realista sobre
una persona y se valen de la retroalimentación sobre su comportamiento para mejorar.
Entrenamiento y Guía.
La mayor parte de los programas formales de desarrollo de líderes tiene lugar
en entornos ideados para tal efecto tales como campus universitarios o
corporativos. Por otra parte, los líderes pueden contratar un guía personal en
materia de liderazgo o trabajar con un mentor.
Los guías personales suelen ofrecer un intensa experiencia de desarrollo en
materia de liderazgo. Los mentores suelen ser gerentes o colegas con cierta
antigüedad en la organización que ofrecen asesoría y orientación sobre una
gran variedad de aspectos profesionales.
Conclusión
La apreciación obtenida de este material, basándonos en las
competencias que se citan, existe la probabilidad de que la Dinámica
de Liderazgo pueda ser usada no solo en el ámbito empresarial y/o
organizacional sino que puede introducirse en nuestro diario vivir,
puesto que estamos rodeados de líderes y seguidores que no
comprenden la necesidad de conocer las competencias que tienen y
las que necesitan obtener, pero aun así realizan sus funciones
diarias de manera empírica.
Líder, seguidor, empleado, gerente, no importa la función que
desempeños en la sociedad, siempre se puede mejorar y ayudar a
los demás a resolver sus problemas y a nutrirse dentro de su mismo
ambiente.