AUDITORA III

UNIDAD 3CONTROL INTERNO DEL SISTEMA CONTABLE3.1. Definicin de control de sistemas contablesUn control de sistema contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el conocimiento y la representacin adecuada de la empresa y de los hechos econmicos que afectan a la misma. As, es oportuno conocer, desde un punto de vista prctico, cmo crear y controlar el sistema contable de un negocio. En primer lugar, es muy importante mencionar que la contabilidad de todo negocio es indispensable ya que, por un lado, constituye el sistema de informacin bsica, del mismo y, por otro, cumple con diversas leyes de ndole fiscal y comercial que obligan a llevar correcta y oportunamente la contabilidad del negocio. Asimismo, es importante recordar que no se pretende conocer exactamente cmo llevar la contabilidad de un negocio, sino que, bien sea con los servicios de un contador interno o externo, saber cmo supervisar el adecuado manejo de la documentacin o, en su caso, entregarla de la mejor forma posible al contador externo, para evitar confusiones posteriores. El siguiente paso consiste en clasificar y ordenar las operaciones y comprobantes en sus plizas respectivas. Las plizas a que nos referimos son las que aparecen a continuacin: Pliza de egresos o cheque. Pliza de ingresos. Pliza de diario.

Estas plizas no son ms que unas formas de papel en las cuales el contador elabora el asiento contable de la operacin; pero, adems de esta importante funcin, en ellas se describe el movimiento realizado, anexando fsicamente el comprobante de la operacin respectiva. As, la existencia de tres tipos de pliza diferentes tiene por objeto facilitar e identificar el tipo de operacin que se est reflejando en cada pliza.

3.1.1 Definicin del Control Interno en un sistema contable.El control de una Empresa como base de un control interno, es aquella funcin o actividad que constantemente compara los resultados reales obtenidos, con los previstos deduciendo inmediatamente los suficientes datos para modificar las decisiones de los mandos y las acciones en sus procesos administrativos.

El control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestin eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento optimo para la auditora. La profundizacin en el control interno como herramienta de la gestin ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administrativos profesionales, los especialistas en informacin y comunicacin. El control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas de coordinacin adoptados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la correccin y confiabilidad de sus datos contables.

3.2. Control internoExisten tres clases de control interno. Atendiendo a sus objetivos; el control interno operacional; control interno Contable y la verificacin interna:1. Control Interno Operacional.- En este caso la responsabilidad fundamental de la direccin de una empresa es buscar producir con el menor costo posible y conseguir el mejor uso posible de sus recursos.2. Control Interno Contable.- Tiene por objeto verificar la correccin y fiabilidad de la contabilidad, haciendo conocer en tiempo real las entradas y salidas del sistema expresadas en trminos monetarios con la finalidad de conocer el presente.3. Verificacin Interna.- La Salvaguardia de los activos de la empresa contra desfalcos y otras irregularidades similares, exige procedimientos contables o controles fsicos y estadsticos.

Los elementos ms importantes de un control interno de sistema pueden enunciarse en funcin de sus objetivos. Desde esta perspectiva, los objetivos, para hacer posible la continuidad de la entidad, deben reunir unas determinadas caractersticas o rasgos:A. Realismo:, tomando en cuenta los medios del sistema.B. Delimitacin:, Expresando con claridad y definiendo con exactitud las metas perseguidas.C. Aceptacin:, Las personas que llevaran a cabo el control, deben asumir con responsabilidad.D. Factibilidad:, Que pueden llevarse a cabo.E. Adaptabilidad: Susceptibles de modificarse si as lo exigen las circunstancias.

3.2.1. El entorno de controlEste proceso se realiza mediante la aplicacin de principios de control interno, estos principios fundamentales son:a. Necesidad de fijar responsabilidad, delimitando con nitidez la responsabilidad de cada una de las direcciones.b. Separacin del registro contable y las operaciones, ya que un empleado no puede desempear un cargo que tenga control sobre contabilidad y al mismo tiempo ejecutar operaciones que se controlen contablemente.c. Las operaciones comerciales no deben quedar a cargo de una misma persona.d. Implantar mecanismos que puedan comprobar la exactitud de operaciones efectuadas a objeto de demostrar que la contabilidad recoge con exactitud la realidad de ellas.e. Los puestos no deben ser vitalicios.f. Las tareas de los distintos puestos deben figurar siempre por escrito (manuales).g. Las promociones y traslados deben estudiarse cuidadosamente; de modo que se site al hombre idneo en el lugar o puesto en que pueda rendir en beneficio de la empresa.h. Siempre que sea posible se debe informatizar la informacin manual.i. Debe hacerse uso con carcter general de las cuentas de control, ya que stas prueban la exactitud de los saldos de las cuentas.j. Debe crearse un buen sistema de archivos y correspondencia disponindose en cada direccin de un nomenclator de referencia sistemtico y alfabetizo de modo que los documentos tanto de entrada como de salida sean debidamente referenciados y se puedan encontrar con facilidad cuando se precise. Un sistema de archivo deficiente o dejado al criterio de cada uno de los empleados deriva en importantes prdidas de horas de trabajo, tensiones humanas y disminucin de eficacia.

Es preciso establecer un entorno que estimule e influencie las tareas del personal con respecto al control de sus actividades; el que tambin se conoce como el clima en la cima. En este contexto, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales como la integridad y valores ticos y el ambiente donde operan, constituyen el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El entorno de control tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de monitoreo.

3.3. Controles de sistemas en un centro de cmputoSe deben definir estndares y procedimientos para completar las tareas con rapidez y eficiencia, siguiendo polticas. Adems debemos establecer controles para evitar lo errores posibles aunque sean menores. Debemos tener cuidado de examinar los recursos con que se cuenta, como afectan las actividades al costo, y el servicio que se presta a los usuarios. Esto quiere decir que se debe: Planear las actividades a realizar Evaluar el procedimiento en base al monitoreo Realizar las actividades planeadas

El control interno que se realice a los sistemas informticos, permite obtener diversos diagnsticos de las diferentes reas, indicando riesgos y debilidades que luego que son detectados nos ahorran recursos humanos, fsicos y financieros de la entidad, si son corregidos a su debido tiempo. Las reas de control en los centros de cmputo son:1. Control de entrada y salida2. Biblioteca de medios magnticos3. Operacin del equipo de procesamiento4. Controles ambientales y de seguridad fsica5. Recuperacin de desastres6. Reportes de mal funcionamiento7. Cambios de software operacional8. Seguridad lgica9. Manuales de documentacin

3.3.1. Actividades de controlDe acuerdo a lo tratado anteriormente, algunos puntos de inspeccin y comprobacin que se deben realizar en el centro de cmputo son los siguientes: Que los cdigos de identificacin y autorizacin de los usuarios estn adecuadamente controlados para prevenir accesos no autorizados. Que las terminales que permiten el acceso al sistema cuenten con los controles adecuados para prevenir el uso fraudulento. Que las alteraciones de seguridad accidentales o intencionales sean reportadas a la administracin de procesamiento electrnico de datos. Que las intervenciones de los operadores del centro de cmputo sean registrados en el log del sistema y que este registro sea cuidadosamente revisado. Que se cambien los cdigos de acceso, cuando se retiren empleados claves. Que constantemente se revise por un experto en seguridad todos los procesos de informtica. Que existan U.P.S. contra fallas de energa y proteccin contra incendio. Que se cuente con detectores de humo, calor y se les haga mantenimiento preventivo y correctivo. Que las copias de respaldo o backups se mantengan bajo extrictas medidas de seguridad. Que se lleve un registro cronolgico de los cambios efectuados a los sistemas y a todas las fallas y mensajes de error que presente el equipo de cmputo. Que haya procedimientos adecuados para la recuperacin de desastres y otras amenazas.

Es preciso destacar la necesidad de analizar el saldo de una cuenta de un estado financiero, el movimiento de los cargos y abonos que lo originaron, as como tambin, las transacciones y documentos que respaldan dichos movimientos. El objetivo es determinar si el saldo objeto de anlisis corresponde a la realidad de las operaciones realizadas. Para su aplicacin se escoge la cuenta a analizar, se indica la fecha y el responsable, se clasifican sus componentes, se descompone el saldo de cada cuenta en sus cargos y abonos, para finalmente hacer el anlisis y registrar los resultados.

3.4. Controles administrativosEn toda empresa es necesario verificar la pertinencia y exactitud de cualquier operacin, documento o transaccin, teniendo en cuenta la numeracin secuencial, unidades de medida, cantidades, valores unitarios y totales de control, clculo matemtico, as como el completo y correcto diligenciamiento de las formas que se utilizan para el registro de la informacin. Estos controles tienen como objetivo asegurar que lo examinado est completo y corresponda exactamente a sus caractersticas y se encuentre libre de cualquier tipo de error u omisin en la informacin registrada.Para la aplicacin de un control administrativo se precisa conocer lo que se va a examinar, se determina el procedimiento a seguir, se efectan los clculos por separado, se confronta con totales y estndares que estn en la informacin soporte y se registra todo lo examinado. As se facilita el desarrollo de los informes financieros, de almacen, de tesorera, de contabilidad, de compras, de presupuesto, de nmina, los cuales deben llevar numeracin consecutiva, fechas, responsable, cdigos, descripciones, nombres, unidades de medida, deducciones, descuentos de ley, imputacin presupuestal y otros.

3.4.1. DefinicinEl control administrativo es el conjunto de medidas y procedimientos que en forma coordinada apoyan a la administracin en la consecucin de sus objetivos de control, con la finalidad de:1. Proteger los activos.2. Obtener informacin vers, confiable y oportuna. 3. Promover la eficiencia y la eficacia en la operacin, as como4. La adhesin a las polticas determinadas por la direccin. Los controles de aplicacin son procedimientos diseados para asegurar que las transacciones son manejadas de acuerdo con los objetivos especficos de control; que la informacin conserva todos sus atributos y caractersticas, y que los sistemas cumplen los objetivos para los cuales fueron creados. Indica cual se debe evaluar primero, si los controles relacionados con el rea administrativa de los sistemas de informacin o los controles relacionados con los sistemas (aplicaciones). Los controles administrativos se deben de evaluar primero. La calidad del marco de control administrativo afecta la calidad del procesamiento de datos en el futuro. El auditor puede formase una idea de si los sistemas de aplicacin son candidatos para degradarse en el futuro. El auditor deber conocer un poco ms sobre los elementos relacionados con la administracin y que tienen impacto directo o indirecto en el rea de informtica del negocio.

3.5. Control en la entrada de datosPara un adecuado funcionamiento de un sistema contable dentro de una empresa, se debern establecer estndares de entrada y correcta documentacin de programas, procedimientos y rutinas lo cual incluye lo siguiente:a. Descripcin total del sistema y sus objetivos as como tambin el flujo bsico a informacin a travs del sistema.b. Flujograma del sistema general para ilustrar la descripcin descrita.c. Descripcin de las funciones ejecutadas y una descripcin general de cmo cada programa las lleva a cabo.d. Diagrama de bloque que muestre la secuencia de operaciones ejecutadas por el programa.e. Descripcin de registros mostrando la forma, el contenido y tipo de entradas y salidas de archivos intermedios.f. Listado del programa fuente en lenguaje simblico.g. Instrucciones de operacin del programa, procedimientos de parada, fuentes de entradas y disposicin de salidas.

Adicionalmente, entre las polticas generales, se debe considerar: Restringir a los programadores y analistas el acceso a la operacin del computador, salvo acceso contado para pruebas y expurgacin de programas. Restringir a los operadores en lo que compete a programacin no supervisada, previa evaluacin dar el acceso medido, en medida en que haya disponibilidad de tiempo. Los programadores y analistas de sistemas tendrn acceso controlado a:i. Archivos maestros o transaccionesii. Programas operativos: Fuente u objetoiii. Documentacin fuenteiv. Documentacin de salida Deber haber un nivel de aprobacin supervisora adecuada para que el personal de programacin tenga acceso a programas fuente que se encuentran operativos. La Autorizacin de nivel adecuado para modificar programas operativos y esta debe ser por escrito. Las autorizaciones para cambios de programas deben ser controladas por ejemplo numricamente. Los cambios a programas deben hacerse a nivel de programa fuente, recopilacin obteniendo nuevo programa objeto y nuevo post list. Al efectuar un cambio en los programas estos debern ser fechados, documentos por el programador indicando razn del cambio en forma su cinta, nombre del mismo, a fin de proporcionar una historia cronolgica del sistema. La extensin de procedimientos de prueba que estn siendo efectivamente aplicadas para programas nuevos y revisados debern proceder:a. Los procedimientos de prueba incluirn corridas en paralelo de datos actuales y/o fecha anterior por ms de un ciclo de procesamiento.b. Los procedimientos debern asegurarn la compatibilidad de todos los programas que forman un solo sistemas.c. Los resultados y procedimientos de prueba debern ser revisados por:i. Departamento de auditora interna tcnicamente calificadoii. Un supervisor tcnicamente aptoiii. La gerencia del departamento usuariod. Los procedimientos de prueba para modificaciones de programas deben ser los mismos que para programas nuevos. Se deber prevenir o detectar la entrada sin autorizacin de cambios de programas y los datos implementados un sistema de seguridad.

En cuanto al flujo de datos, los procesos incluyen:a) Procedimiento de control de entrada de datos para asegurar que estos estn completo y correctos (cantidad de documentos, totales de control) de la fuente de datos, asimismo que estos sean verificados por programas de consistencia, vale decir que estos procedimientos estn por escrito.b) Emisin de reportes de validacin de datos a fin de devolver los documentos fuentes errados a su lugar de origen a fin de efectuar las correcciones del caso.c) Procedimiento de correccin de datos defectuosos previamente chequeados por la fuente de origen, validacin secundaria o alternativa, asimismo rutinas para obtener oportunamente las correcciones a fin de que el procedimiento de la aplicacin sea hecha en el tiempo previsto y con veracidad adecuada.d) Procedimiento adecuado para distribuir la informacin necesaria en las reas usuarias.

3.5.1 Tipos de actividades de controlExisten diferentes descripciones de tipos de actividades de control que van desde controles preventivos a detectivos, manuales, informticos y controles de direccin. A continuacin se ejemplifican la gama y variedad de actividades de control: Anlisis efectuados por la direccin:Los resultados obtenidos se analizan con los presupuestos, con el fin de evaluar en que medida se estn alcanzando los objetivos. Las acciones de la direccin relacionadas con el anlisis y el seguimiento representan actividades de control. Gestin directa de funciones por actividades:Los responsables de diversas funciones o actividades revisan los informes sobre los resultados logrados. Proceso de informacin:Realizacin de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones. Controles fsicos:Los ms conocidos son los inventarios o recuentos fsicos en los cuales se comprueba su existencia fsica con los registros de la compaa. Indicadores de rendimiento:Los indicadores pueden actuar como control de las operaciones o puede ser relativo a la informacin financiera. Por ejemplo fluctuaciones de los precios de compra (operacional) o dicha informacin se utiliza para seguir los resultados financieros, el anlisis de los indicadores contribuye al control relativo a la informacin financiera. Segregacin de funciones:Hace al reparto de las tareas entre los empleados para que existe un control por oposicin, un ejemplo sencillo sera que un vendedor no pueda modificar y aprobar los precios de ventas o los porcentajes de las comisiones recibidas por las ventas.Las actividades de control se respaldan en dos elementos importantes: polticas y procedimientos. Las polticas determinan que es lo que se debera hacer, y los procedimientos determinan las acciones a llevar a cabo para cumplir las polticas.

3.6. Estudio de casos prcticos LOS SISTEMAS DE INFORMACINCon una disciplina como la de los sistemas de informacin, las definiciones de lo que est incluido y de lo que est excluido resultan difciles. Como un medio de enmarcar los lmites, describiremos un da en la vida de un ejecutivo de marketing, que trabaja para un productor multinacional de juegos de computador.

John se ha despertado a las seis y media de la maana, como de costumbre, para escuchar las noticias econmicas matinales (el dlar ha vuelto a caer). Mientras se afeita, se pregunta cmo se podrn alcanzar los objetivos de ventas de su compaa en los Estados Unidos. Aun as, el problema queda para ms tarde; primero tiene que pelearse con la multitud que abarrota la estacin de cercanas de British Rail, porque hoy incluso podra conseguir un asiento! Al llegar a la estacin, se encuentra con Peter York, que es el director general responsable de la produccin en el Reino Unido. Tras las acostumbradas quejas sobre British Rail, John se entera de las principales dificultades para el suministro de las piezas de plstico que reciben de un subcontratista en Hong Kong. John recuerda haber pensado que esto llegara a suceder, pero le aseguraron que el asunto estaba bajo control.

Los nuevos productos probablemente no estarn disponibles para su entrega en la fecha prevista, lo que no va a gustar a los clientes. Con toda seguridad, le notificarn formalmente el problema en su momento.La British Rail debe tener un buen da, porque l ha llegado temprano a la oficina y recibe el saludo de Gill, su super-eficiente secretaria. Revisa el correo de la maana, especialmente una nota de la agencia de relaciones pblicas, que precisar una respuesta urgente. Garabatea sus comentarios en la carta y la enva al director ejecutivo. El contestador telefnico le indica que hay diez llamadas en espera de respuesta. Posiblemente, es ms importante lo que le dice Gill acerca de la insatisfaccin que hay en la oficina de ventas, en la que al menos cinco de los vendedores hablan de buscar otro trabajo. Todo eso puede esperar an un rato.Volvindose a su recin instalado computador personal, se conecta con el sistema de correo electrnico para averiguar que tiene quince nuevos mensajes en espera de lectura. Le sorprende la forma en que ha crecido este nuevo sistema de comunicacin en los dos ltimos aos (casi todo el mundo en la empresa est ya conectado al sistema). Examina los ttulos de los mensajes y encuentra que, al menos la mitad, son copias de informes enva dos a otras personas del departamento que le envan a l para su informacin.

Parece que esto ocurre con mayor frecuencia debido a la nueva tecnologa. Al menos, el documento que realmente le interesa est all, que es el informe peridico de ventas internacionales. Lo lee con mucha atencin y trata de obtener conclusiones de entre la masa de estadsticas que contiene. Observa que el redactor de resmenes ha intentado buscar exactamente las mismas conclusiones, pero siempre prefiere su propia interpretacin en lugar de lo que le digan otros a quienes ni siquiera conoce. Siguiendo con la revisin de su correo, se encuentra una convocatoria de su jefe para una reunin, que no es tanto una simple peticin, sino un requerimiento. Lo anota en su agenda de bolsillo y le dice a Gill que lo ponga en la agenda del despacho.Pasa a la primera reunin del da, que trata de la preparacin del lanzamiento de un nuevo producto. John opina que estas reuniones se alargan porque el presidente no controla el orden del da, y toma nota mentalmente para organizar un pase del vdeo de John Cleese sobre cmo organizar reuniones. Sin embargo, esto no es fcil que suceda, porque sus notas mentales no suelen dar lugar a mucha accin. Al volver a la oficina, telefonea a un jefe de producto para pedirle ms informacin sobre el artculo del que se ha tratado en la reunin. Averigua con sorpresa que el producto no va a estar disponible a tiempo y, por lo tanto, toda la reunin no ha servido para nada.

No obstante, precisar la informacin para el lanzamiento en la temporada siguiente, as que indica a su subordinado que de todas formas realice el anlisis.Llega el detalle del informe de ventas internacionales, esta vez en papel, as que John anota las estadsticas vitales y prepara un memorandum ejecutivo para los directores, que da a Gill para que lo escriba en el procesador de texto. Le indica que lo enve por fax al director, en cuanto termine de teclearlo. Al salir de la oficina para comer, observa que Gill se enfrenta a una gran montaa de documentos y ella le dice que son nuevas hojas de control de personal, una por empleado, que est procesando una secretara del despacho de al lado que est muy ocupada. Va a comer con un antiguo y leal cliente, el cual, inadvertidamente, le habla de una promocin importante para una nueva gama de productos que est preparando un competidor.

Al regresar a la oficina, John enva un mensaje electrnico a todos sus jefes de producto, informndoles del tesoro de informacin que acaba de conseguir. Luego vuelve al aburrimiento, a autorizar bonos para los vendedores. Se pregunta por qu tiene que hacer eso todos los meses, si no suele cambiar nada. Como descanso, introduce la informacin obtenida durante la comida en la base de datos del competidor, preguntndose todo el tiempo si l es el nico que actualiza esa base de datos. Despus contina con la autorizacin de bonos, interrumpido solamente por un alto para acceder a una base de datos externa, que mantiene una asociacin comercial a la que pertenece la empresa. No hay indicacin alguna en esta base de datos de que el competidor mencionado durante la comida est contemplando una expansin de la gama de productos.

Para hacer otra interrupcin, sale a ver a Jim Wallace, un amigo que lleva el departamento de proceso de datos. Una discusin sobre ftbol y las tribulaciones de un club llevan a Jim a explicar lo ocupado que est su departamento. Parece ser que el nmero de facturas generadas en la ltima semana ha excedido el mximo anterior. John sabe que eso no supone necesariamente un alto volumen de ventas cara a las estadsticas del mes siguiente, pero es una seal positiva. John toma un caf y luego vuelve a su despacho para la siguiente reunin.

Ha estado esperando esta reunin toda la semana, porque el sistema que se discute va a facilitar su vida de forma considerable. El enlace del computador de la empresa con el de sus clientes ms importantes ha sido una operacin de dos aos, pero la nueva propuesta es ampliarlo para permitir a los clientes ver los niveles de stock de la empresa y viceversa. John va a apoyar el tema de todas las maneras que pueda. La reunin termina con un plazo firme para la instalacin, pero John se pregunta si la consultora entregar el software a tiempo.

Entonces empieza su viaje a casa despus de otro da de ajetreo. Comprueba el correo electrnico en su porttil encontrando que solamente hay ms correo basura y copias de cartas de otra gente enviadas para su informacin. Otro da que termina como empez, con el informe de las noticias de las nueve de la noche, de que el dlar ha cado de nuevo.

JUSTIFICACIN DE LA INVERSIN EN SISTEMASDE INFORMACIN EN LA INDUSTRIA DE LA DISTRIBUCINEn la industria de la distribucin, la velocidad, eficiencia y el servicio al cliente separan a ganadores de perdedores. Los gerentes de las empresas distribuidoras o de la funcin de distribucin para los detallistas y fabricantes ven que sus inversiones en sistemas de informacin hagan la distribucin ms rpida, fcil y ms orientada al cliente. Podr un nuevo sistema de informacin acortar los ciclos de entrega, facilitar el proceso de hacer pedidos o mejorar la informacin sobre inventarios disponible para los clientes? Si esto ocurre, la inversin se justifica.

La Nissan Motor Corporation de Carson, California, evala los sistemas de informacin en trminos de su capacidad para permitir el servicio al cliente.Anteriormente, los autos japoneses se vendan solos. La fuerte competencia de los fabricantes estadounidenses termin con esto. Ahora los clientes hacen sus pedidos ms especficamente. Ya no desean adquirir todo lo que est en las salas de exhibicin de los concesionarios o aceptar largas esperas para pedir las caractersticas que desean.Nissan espera ganrselos al acortar los ciclos de entregas, con concesionarios que pidan exactamente los autos que quieren en vez de que los pedidos sean metidos por gerentes regionales.

Para mejorar el servicio al cliente, Nissan decidi construir un sistema llamado Dealer Order Entry and Management System que enlaza a los usuarios individuales con los gerentes regionales, las oficinas centrales y las plantas en Japn, Mxico y Tennessee. Los concesionarios pueden accesar directamente sus pedidos al sistema. Los gerentes de produccin en las plantas pueden usar el Sistema para rastrear la mezcla cambiante de autos ordenados y ajustar la produccin a las demandas de cada da. Con el nuevo sistema, las plantas de Nissan en Smyrna, Tennessee, y Japn pueden responder a los cambios de color que el cliente desea en 10 das antes de la fecha de fabricacin. Cuando se someti el Dealer Order Entry System a consideracin, toda la administracin deseaba saber cunto dinero costara y cundo estara terminado. La medida clave de medicin del xito sera cumplir con la fecha de entrega.

En el puerto de Los ngeles, los sistemas de informacin tienen fondo si estn relacionados con un beneficio al cliente. El puerto desea tener nuevos clientes pero est decidido a mantener a los antiguos. Desea hacer uso de los sistemas de informacin para reducir el tiempo necesario para encontrar una queja de un cliente y resolverla. El puerto tambin invirti en un sistema para permitir a los representantes de sus oficinas de ventas de ultramar simular configuraciones diferentes para bajar la carga de los armadores potenciales del extranjero. Los representantes de ventas del puerto en el extranjero pueden estar en Taiwn o en Hong Kong y ofrecer diferentes opciones, transmitirlas de nuevo y tener muy rpidamente un estimado del costo. Para justificar las inversiones en los sistemas de informacin y enlazarlas ms firmemente al negocio, Stan Johnson, el director de SIA del puerto, form un comit de poltica de sistemas de informacin con ejecutivos de alto nivel de divisiones del puerto que incluyen administracin, finanzas, personal y asuntos martimos. Johnson y el comit califican cada proyecto de sistemas de informacin antes de ir con el consejo directivo del puerto para obtener fondos.Para reflexionar:Algunos dicen que los gerentes de negocios que requieren del tradicional anlisis financiero para justificar una Inversin en sistemas de informacin pueden dejar pasar valiosas oportunidades de negocios.1. Est de acuerdo?2. Deberan las inversiones en sistemas hacerse sin consideraciones financieras de ninguna especie?

EL CASO SONRIC'SSonric's, empresa de la industria alimentarla, detect una oportunidad en el mercado, guiada por un estudio profundo de los gustos y requisitos de su pblico objetivo: los nios. Y la aprovech. Despus de analizar los resultados del estudio de mercado, desarrollaron una estrategia basada en la variedad, ofreciendo continuamente diferentes golosinas, presentaciones y sabores. Adems sustituyeron el azcar por dextrosa, para hacerlos ms cidos y dulces, dos atributos atractivos y solicitados por la mayora de los nios.

Como los dulces son productos baratos, se necesitaba desplazar grandes cantidades de ellos en los nobles de puntos de venta en toda la Repblica Mexicana, por lo que subcontrataron el servicio de reparto de Sabritas, su hermano mayor. Su estrategia consista en desarrollar un nuevo dulce cada 3 semanas, lanzarlo al mercado y retirar de las vitrinas el de menor venta, con lo cual aseguraban la variedad que estaban requiriendo los nios. Sin embargo, se enfrentaron con un problema muy serio, si compraban cualquier mquina para producir dulces tena el riesgo de ser obsoleta en un lapso corto. Por otro lado, detectaron que haba una gran cantidad de pequeas fbricas con este tipo de maquinaria, que tenan una parte de su capacidad de produccin ociosa. Con este panorama surgi la posibilidad de formalizar alianzas, donde Sonrics aprovechara su sistema de distribucin y la experiencia de su personal en el rea de mercadotecnia y las empresas productoras utilizaran la capacidad ociosa que tenan. A fin de cuentas todos ganaban.

Actualmente, Sonrics distribuye y vende dulces en toda la Repblica Mexicana; en promedio mantiene en la vitrina de las pequeas tiendas o miscelneas ms de 60 diferentes presentaciones de golosinas y dulces y tiene capacidad para lanzar al mercado una nueva versin cada 21 das. Toda su produccin la maquila con empresas que tienen el equipo adecuado y stas absorben el riesgo de obsolescencia de su maquinaria, a cambio de incrementar en forma considerable su volumen de ventas. Sonrics est haciendo negocios.

Junt la habilidad de su personal, la mayora especialistas en mercadotecnia o en desarrollo de nuevos productos; la oportunidad del mercado; el conocimiento de los deseos de los nios y de cmo satisfacerlos; y todo sin tener que comprar una sola mquina para producir dulces y golosinas. En este caso la habilidad empresarial la oportunidad del mercado fueron dos buenos sustitutos para los factores tradicionales: Tierra, Trabajo y Capital.

EL BENCHMARKINGEl benchmarking se presenta como una herramienta muy til para la innovacin en el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se lleve a cabo su gestin. Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rpido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual quelas prcticas que deseamos implantar por ser ms eficaces que las de la empresa. El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es tambin fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar aquellas reas que van a ser objeto del mismo, y adems resulta imprescindible para la adaptacin adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una slida planificacin, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningn caso se debe infravalorar.

Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar atencin a los factores que son crticos para el xito de la organizacin y actuar sobre ellos, eligiendo la mejor prctica y no la mejor empresa para compararse. Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta direccin. En este aspecto es posible que surjan problemas, derivados en la mayora de los casos de la falta de informacin. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque pueden convertirse en obstculos prcticamente insalvables. Una gestin del cambio adecuada probablemente resultar eficiente para la eliminacin de estos inconvenientes. Por ltimo, se ha de asegurar la efectiva implantacin de las mejoras, objetivo final del benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.

Ejemplo 1Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricacin como a organizaciones que prestan de servicios. Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociacin, relacionada con cuestiones sanitarias, estudi a principios de los noventa el procedimiento de admisin en los hospitales. Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales como hoteles, aunque en la prctica solamente se analizaron los primeros. Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenan un compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogi informacin sobre la eficiencia y economa del proceso de admisin. Entre los veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aqullos en disposicin de las mejores prcticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios: Tiempos de espera inferiores a cinco minutos Precisin en la informacin al paciente superior al 95%

Finalmente se determin la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo en cuenta su situacin en cuanto a satisfaccin del cliente, tecnologa dela informacin, tcnicas de medicin y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de la aplicacin de mejoras, entre los cuales destacaban: Formacin adecuada del personal de admisin Utilizacin de tecnologa de la informacin moderna Reduccin del nmero de formularios de admisin

De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las mejores prcticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos. La nota peculiar en este caso es que una asociacin que integraba a todas las entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituy una caso especial de benchmarking de colaboracin.

Ejemplo 2La empresa pionera de la industria xerogrfica mundial encontr en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa haba actuado prcticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empez a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercan las empresas japonesas del sector, que vendan en EE.UU. a precios ms reducidos. Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que ste era el nico que le poda poner a la cabeza del sector.

El benchmarking competitivo solo llevara a la empresa al mismo nivel que el resto. La primera funcin objeto de benchmarking fue la gestin de almacenes. En esta rea exista un importante atasco que supona un obstculo considerable en el ciclo de envo y recepcin. Para la seleccin del socio, fue de gran utilidad la informacin aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestin de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. As, comenzaron las negociaciones para la realizacin del proceso de benchmarking y se visit la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras. A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos ms. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las reas afectadas destacaron las siguientes: Sistemas de Informacin Procesamiento de documentos Procesos genricos de automatizacin para el sistema de embalaje Estaciones de Trabajo Logstica del servicio de partes

Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfaccin del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta organizacin del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) as como del Premio Europeo a la Calidad.

10 PASOS PARA APLICAR TECNOLOGA DE INFORMACIN A SU EMPRESAE1 empresario debe contar con suficientes elementos para tomar decisiones acerca del uso de la informtica en su negocio e implantar las medidas adecuadas para que los beneficios de la tecnologa se traduzcan en una mejor administracin de su negocio. La informtica debe trabajar para la empresa, para mejorar su competitividad, no la empresa para las compiladoras.

1. Reduccin de costos de operacinEl uso ms tpico de la informtica es su aplicacin en reducir el tiempo y costo en la realizacin de tareas rutinarias, repetitivas, de poco valor para la empresa, que requieren un tiempo considerable para efectuarse manualmente y que estaran sujetas a muchos errores. Hoy en da los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para procesar la nmina, el pago de impuestos, el registro contable, la elaboracin de facturas, etc., son demasiado costosos para pensar en dedicarlos a este tipo de tareas sin el apoyo de la tecnologa.Las herramientas informticas actuales nos permiten poder automatizar procesos como la nmina, contabilidad general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, conciliaciones bancarias, entre otros. Ello no slo puede ser ejecutado con menos personal, sino que adems aportan un conocimiento en materia fiscal, legal y contable, que contribuye a reducir el tiempo de entrenamiento y el costo del personal que opera estos sistemas.Hoy en da, las empresas que producen software comercial para el procesamiento de nminas, actualizan constantemente sus programas en cuanto a requerimientos fiscales, legales, de conformidad con reglamentos y disposiciones, cuya complejidad es ajena a la persona que opera el sistema.

2. Aumentar la rentabilidad de las operacionesOtro tipo de aplicaciones de la informtica son las que nos permiten automatizar procesos ms relacionados con las operaciones sustantivas de la empresa, tales como el ciclo comercial de facturacin, cuentas por cobrar, inventarios, contabilidad y anlisis de ventas. Un software integrado de administracin comercial hace posible elaborar una factura y automticamente realizar el registro de la cuenta por cobrar del cliente; dar de baja del inventario los artculos facturados y contabilizar toda la operacin. Este ciclo, adems de reducir tiempo y costo, permite, gracias a los sistemas modernos, llevar una serie de estadsticas e indicadores que nos dicen cmo se comporta el negocio.

Con el anlisis de esta informacin, podemos saber cmo se comporta la recuperacin de la cartera, los niveles de inventario, o de facturacin; y ms an: identificar cul cliente es el que ms compra; cul paga mejor; cul lnea de productos deja mejor margen; cul vendedor coloca productos de mejor margen; cul es el proveedor que mejor desempeo tiene en sus entregas; cul ruta; cul zona; en fin.Esta informacin se traduce en una acertada toma de decisiones. Por ejemplo, definir cules son los productos que debemos promocionar, analizar los descuentos que estamos otorgando, proyectar nuestro flujo de efectivo y pagar cuando debemos pagar; cobrar cuando debemos cobrar; comprar cuando debemos.

3. Control de las operacionesCuando la empresa llega a automatizar ciclos completos del negocio, como lo mencionamos en el punto anterior, logra una perspectiva diferente del control de las operaciones. El empresario tiene los elementos para lograr una vista panormica del negocio y no slo vistas parciales de cada uno de los procesos. Con sistemas integrados y un buen manejo de indicadores comerciales pueden tomarse mejores decisiones, y adecuar el comportamiento del negocio a las situaciones del mercado.En la industria manufacturera se utilizan ya comnmente los sistemas conocidos como MRP o Planeacin de Recursos de Manufactura, que nos permiten combinar la informacin resultante de la operacin con la informacin de los planes de produccin y ajustar dinmicamente tanto los planes, como las acciones de comprar, fabricar, procesar, etc.

Con estos sistemas, podemos hacer explosiones de listas de materiales para determinar las cantidades de materias primas que deben comprarse, haciendo una comparacin entre lo requerido por el plan de produccin (o la carga de produccin), lo existente en inventario o en pedidos, por ejemplo.Existen sistemas para empresas comerciales y de distribucin que toman el mismo enfoque para lograr que el manejo del inventario sea ptimo, que se utilice la informacin generada por la misma operacin para pronosticar los consumos y determinar qu comprar, cundo comprar, a quien comprar y dnde almacenar.

4. Aumentar la capacidad de comunicacinLos puntos anteriores se refieren a las aplicaciones ms utilizadas en los negocios, sin embargo, la tecnologa es aplicable en reas que en principio no parecen tan obvias, como el mejorar la comunicacin dentro y fuera de la empresa.La tecnologa de las telecomunicaciones y la computacional han ido convergiendo en un punto: la telemtica. Hoy en da es posible interconectar las computadoras de la empresa en una red, que incluya no slo los equipos situados en una localizacin fsica de la empresa, sino interconectar todas las oficinas, sucursales, almacenes, y an las computadoras porttiles.

Es posible enviar y recibir faxes, mensajes de correo electrnico, archivos de informacin y hasta realizar transacciones comerciales; as como recibir y hacer pedidos de mercancas, solicitudes de informacin, consulta en bases de datos, slo por mencionar algunas alternativas.El poder interconectar todas las operaciones permite conocer diariamente y al instante las transacciones que se estn realizando en cada uno de los puntos localizados. Es factible incluso conocer con exactitud la existencia de mercancas en cada bodega o almacn. As, puede decirse a un cliente: su pedido ser surtido desde el almacn X hoy mismo, o mejor an: su pedido ser surtido desde el almacn ms cercano a su localidad.La interconexin de las computadoras a la llamada supercarretera de informacin ampla las posibilidades de comunicacin con clientes y proveedores.

5. Reducir el tiempo de llevar un producto al mercadoDesde las empresas manufactureras hasta las comerciales y de servicios, todas tienen siempre la necesidad de innovar y mejorar su oferta al mercado, ya se trate de producto manufacturado; una lnea de productos en la tienda; una campaa de ventas; o un servicio. Cualquier cambio que haga, requiere de informacin. Nuestra habilidad para conocerla, capturarla, procesarla, analizarla y tomar decisiones con base en estos datos, nos ayuda a realizar el proceso de una forma ms eficiente.

Las herramientas de productividad personal favorecen el anlisis de la informacin generada por los propios sistemas administrativos, y permiten detectar tendencias, graficarlas y mejorar los pronsticos.Adems del anlisis de la informacin, est la posibilidad de disear nuevos empaques y diseos en la computadora; listas de precios; documentos tcnicos; publicaciones para clientes y empleados. Las herramientas de productividad para el grupo de trabajo propician un avance en el estado del arte del trabajo colaborativo, al permitir que los participantes de un grupo de trabajo se comuniquen mejor; compartan la misma informacin; eviten la duplicacin de esfuerzos; documenten las decisiones.

Esto se logra gracias a que todas las personas involucradas en un mismo proceso tienen acceso a la informacin y pueden leer, aadir, comentar e interpretar la informacin de uso comn.La tecnologa prev el aspecto de seguridad tanto en el acceso como en el uso, de tal forma que el activo de informacin que reside en la base de datos de la empresa no sea vulnerable. Slo el personal indicado tiene acceso a ste, y su uso es registrado en bitcoras para propsitos de auditora.

6. Crear nuevas oportunidades en de negociosExisten casos documentados sobre empresas que se han servido de la tecnologa de la informacin para crear un nuevo servicio o producto y lograron penetrar exitosamente en un mercado.Una empresa de distribucin, por ejemplo, instal terminales de computadora con sus principales clientes y logr que los compradores de sus clientes pudieran acceder a las listas de precios; conocer el estado que guardaban sus pedidos; colocar rdenes y logr, adems, vender este servicio a otros proveedores para que el comprador tuviera acceso desde una sola terminal de computadora a varios de sus proveedores.Otros casos ilustran sobre cmo encontrar usos novedosos de la tecnologa de la informacin para promover productos en Internet, en kioscos de informacin localizados en centros comerciales, hoteles, aeropuertos. Las posibilidades son inmensas. Los sistemas de telemarketing constituyen una herramienta poderosa de seguimiento al departamento de mercadotecnia o ventas. Con ellos, es posible crear bases de datos de clientes y prospectos, definir calendarios de campaas, llamadas y hacer envos de correo dirigidos a los prospectos con informacin especfica y segmentada.

7. Acercar al cliente a la empresaLa tecnologa acerca los recursos informativos de las empresas a los clientes y esto puede resultar estratgico. Como se mencion en el ejemplo anterior, el que los clientes tengan acceso inmediato a informacin actualizada de una empresa, que estn siempre enterados de sus productos y novedades, aportar un valor adicional a la relacin comercial y propiciar el tener a esta compaa como primera opcin.El fenmeno Internet permite, a un costo sumamente atractivo, que los clientes accedan a este tipo de servicios casi desde cualquier punto del pas. Este mecanismo de comunicacin se traduce no slo en una ventaja para los clientes; representa tambin una valiosa retroalimentacin para la empresa: acercarse a las necesidades de sus usuarios; conocerlos mejor; determinar con mayor precisin sus patrones de compra; fluctuaciones en la demanda; entre otros aspectos que contribuyen a afinar la operacin, del negocio para una ptima utilizacin de los recursos.

8. Acercar a los proveedores a la empresaY, qu beneficios aporta a la empresa el que sus proveedores se integren en la cadena de suministros?; qu beneficios obtiene si sus proveedores tambin pueden conocer sus necesidades, su carga de pedidos o produccin? Al conectarse a las bases de datos de sus proveedores y conocer sus precios, existencias, se propicia un acercamiento que puede a su vez reducir costos, aumentar la flexibilidad en las entregas, mejorar la comunicacin y por ende, la relacin con estos.

9. Conocer mejor a los clientesEl reto de la mercadologa es conocer quin es el cliente, cundo compra, cules son sus motivaciones. Las herramientas informticas nos permiten establecer mecanismos de captura y anlisis de informacin para este propsito.Con las herramientas adecuadas, es posible hacer anlisis de la base de datos de facturacin y determinar tendencias de compra de los clientes; cada cundo adquiere determinado producto; en qu cantidad promedio est vendindose un artculo; cunto tarda un cliente en ordenar el producto B despus de haber comprado el producto A; en fin. As como sucede con los anlisis sobre la informacin de la cartera, los inventarios, pedidos. El empresario puede implementar fcilmente sistemas de reconocimiento a sus clientes, como los llamados compradores frecuentes, para convertir a sus clientes en un vehculo de coleccin de datos cada vez que l adquiera sus productos y, tal vez, recompensarlo por ello.

10. Contar con el poder de la informacinQu otras aplicaciones encontrar derivadas del poder de la informacin?; qu usos darle a la informacin de la empresa?Existen muchsimas otras aplicaciones de la tecnologa que pueden ayudar a identificar reas de oportunidad para las empresas, realizar mejoras en sus procesos de operacin, corregir desviaciones sobre planes. Concebir nuevas ideas para usar la tecnologa, no como un mal necesario o una herramienta operativa; sino por la informacin que puede generar y la utilidad de sta; no en la complejidad de la tecnologa. Es ms fcil aprender a usar la computadora una vez que se encuentra el beneficio aplicado a la empresa.

3.6.1 Controles sobre sistemas de informacinDada la extendida confianza que se tiene en los sistemas de informacin, se necesitan controles sobre la totalidad de tales sistemas: financiero, cumplimiento y operacional, grandes y pequeos. La mayora de las entidades, incluyendo compaas pequeas o unidades de las grandes, emplean computadores en el procesamiento de la informacin. De acuerdo con ello, la discusin siguiente est centrada en los sistemas de informacin, los cuales incluyen elementos tanto manuales como computarizados.

Para sistemas de informacin que son estrictamente manuales, pueden aplicarse controles diferentes; tales controles, aunque diferentes, se basarn en los mismos conceptos subyacentes de control. Se pueden usar dos grandes grupos de actividades de control de sistemas de informacin: Controles generales.- los cuales se aplican a la mayora, si no, a todas las aplicaciones de sistemas y ayudan a asegurar su continuidad y operacin adecuada. Controles de aplicacin.- los cuales incluyen pasos computarizados con la aplicacin de software y manuales de procedimiento relacionados para controlar el procesamiento de varios tipos de transacciones.

De la misma manera, esos controles sirven asegurar que sean completos, exactos y reflejar validez de la informacin financiera y otra en el sistema. Por tanto, el sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones. La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de informacin. Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios. El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas.

El sistema de informacin debe ser flexible y susceptible de modificaciones rpidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un entorno dinmico de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros. Las actividades de control de los sistemas de aplicacin estn diseadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de los programas de aplicacin e incluyen los procedimientos manuales asociados.

Ing. Jonathan Ruiz16