UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE POSGRADO

UMSSUMSS

MODELO DE PLANIFICACIN Y CONTROL

ESTRATGICO APLICABLE A UNA EMPRESA

INDUSTRIAL

(Caso de Estudio COPELME S.A.)

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR

OMAR MONTAO ZAMBRANA

PARA OBTENER EL TTULO DE MAGISTER EN GESTIN ESTRATGICA DE ORGANIZACIONES TUTOR: MGR. LIC. NADDYR ZARATE T.

Marzo, 2008

Cochabamba - Bolivia

Dedicado :

...A Dios, a mi Familia y a mi compaera; esperanza, ilusin,

dedicacin y fuerza en mi camino.

Reconocimiento :

Al Plantel Docente, Direccin y Coordinacin del Departamento de Posgrado. A la Mgr. Lic. Naddyr Zrate T., por su colaboracin.

nnddiiccee ddee CCoonntteenniiddoo GGeenneerraall

Detalle Pag.

Resumen.....................................................................................................................i

Abstract......................................................................................................................ii

Capitulo I

Introduccin

1.1 Aspectos Generales..............................................................................................1

1.2 Problema de Investigacin...................................................................................2

1.2.1 Planteamiento del Problema de Investigacin ..................................................2

1.2.2 Formulacin del Problema de Investigacin ....................................................4

1.2.3 Sistematizacin del Problema de Investigacin................................................4

1.3 Objetivos de l Investigacin ................................................................................5

1.3.1 Objetivo General...............................................................................................5

1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................................................5

1.4 Justificacin de la Investigacin ..........................................................................6

1.5 Alcance y Delimitacin de la Investigacin ........................................................6

1.6 Diseo Metodolgico...........................................................................................7

1.6.1 Cuadro Operacional por Objetivos ...................................................................8

Captulo II

Marco Terico de Referencia

2.1 Concepto e Importancia de la Estrategia .............................................................9

2.1.1 El Proceso Estratgico ......................................................................................9

2.1.2 La Direccin o Planificacin Estratgica..........................................................10

2.2 Modelos de Direccin Estratgica .......................................................................11

2.2.1 Modelo Integral de Direccin Estratgica ........................................................12

2.2.2 Modelo Resumen de Elementos de la Direccin Estratgica ...........................13

2.2.3 Modelo de Planeacin Estratgica....................................................................14

Detalle Pag.

2.3 Secuencia Bsica del Diseo Estratgico ............................................................15

2.4 Niveles del Diseo Estratgico ............................................................................16

2.5 Planificacin y Control Estratgico .....................................................................17

2.5.1 Planificacin Estratgica...................................................................................17

2.5.1.1 Fundamentacin Estratgica ..........................................................................18

a) Desarrollo de la Visin y Misin...........................................................................18

b) Objetivos de la Institucin.....................................................................................19

2.5.1.2 Etapa de Recopilacin de Informacin..........................................................19

a) Evaluacin del Entorno (Matriz EFE Matriz de las 5 Fuerzas de Porter) ..........20

b) Evaluacin Interna (Matriz EFI) ...........................................................................22

2.5.1.3 Etapa de Formulacin de Alternativas...........................................................23

a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas......................23

b) Matriz de la Posicin Estratgica y de la Evaluacin de la Accin ......................24

2.5.1.4 Etapa de Seleccin de Estrategias..................................................................25

a) Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica...............................................25

2.5.2 Control Estratgico ...........................................................................................26

2.5.2.1 Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral .............................................28

2.5.2.2 Estructura Orgnica .......................................................................................30

2.5.2.3 Cultura Organizacional ..................................................................................31

Captulo III

Evaluacin y Diagnstico de la Unidad de Investigacin

3.1 Metodologa de la Investigacin..........................................................................32

3.1.1 Etapas de la Investigacin.................................................................................32

3.1.2 Enfoque Metodolgico y Tcnicas de Investigacin........................................33

3.1.2.1 Investigacin Cuantitativa y Cualitativa........................................................33

3.1.2.2 Tcnicas Particulares de Recopilacin de Datos ...........................................34

3.2 Referencias Generales de la Empresa..................................................................35

3.2.1 Constitucin (Inicio, Crecimiento y Consolidacin) ........................................35

Detalle Pag.

3.2.2 Naturaleza y Objeto ..........................................................................................36

3.2.3 Aspectos Legales ..............................................................................................36

3.2.4 Aspectos de Produccin....................................................................................37

3.2.5 Aspectos de Mercado........................................................................................37

3.2.6 Aspectos Comerciales.......................................................................................38

3.2.7 Aspectos Organizativos ....................................................................................38

3.3 Diseo y Proposicin del Modelo de Direccin Estratgica ...............................38

3.4 Anlisis Estratgico .............................................................................................40

3.4.1 Identificacin de la Filosofa y Propsito de la Organizacin..........................40

3.4.2 Anlisis Externo................................................................................................41

3.4.2.1 Factores Externos Identificados.....................................................................41

a) Oportunidades........................................................................................................41

b) Amenazas ..............................................................................................................42

3.4.2.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos.............................................44

3.4.2.3 Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto) ......................................45

3.4.2.4 Anlisis de la Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter......................46

3.4.3 Anlisis Interno.................................................................................................46

3.4.3.1 Factores Internos Identificados......................................................................46

a) Fortalezas...............................................................................................................47

b) Debilidades ............................................................................................................48

3.4.3.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos..............................................49

3.4.3.3 Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto) ......................................50

3.4.4 Evaluacin Estratgica......................................................................................51

3.4.4.1 Identificacin de Factores Clave....................................................................51

3.4.4.2 Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas..............51

3.4.4.3 Interpretacin de Resultados (Anlisis de Impacto) ......................................52

3.5 Anlisis de la Estructura y Diseo Orgnico .......................................................53

3.5.1 Objetivo Orgnico Estratgico..........................................................................53

3.5.2 Formalizacin de la Estructura Organizacional................................................54

Detalle .......................................................................................................................Pag.

3.5.3 Diferenciacin Vertical y Horizontal................................................................56

3.5.3.1 Diferenciacin Vertical..................................................................................56

3.5.3.2 Diferenciacin Horizontal..............................................................................57

3.5.4 Anlisis de la Estructura Orgnica....................................................................58

3.6 Identificacin de la Cultura y Cambio Estratgico..............................................59

3.6.1 Elementos de la Gestin del Cambio en la Organizacin.................................59

3.6.1.1 Comunicacin y Coordinacin ......................................................................59

3.6.1.2 Clima Organizacional ....................................................................................60

3.6.1.3 Liderazgo y Motivacin.................................................................................60

3.6.1.4 Equipos de Trabajo ........................................................................................60

3.6.1.5 Capacitacin e Incentivo................................................................................61

3.6.1.6 Valores y Creencias .......................................................................................61

3.6.1.7 Identificacin y Conciencia ...........................................................................61

3.7 Evaluacin de los Sistemas de Control Estratgico.............................................62

3.7.1 Sistema de Control de la Gestin Estratgica...................................................62

3.7.2 Herramientas de Control de la Gestin Estratgica ..........................................64

3.8 Conclusin del Proceso de Planificacin y Control Actual .................................65

Captulo IV

Modelo Estratgico Propuesto

4.1 Antecedentes Preliminares...................................................................................66

4.2 Gestin de Planificacin y Control ......................................................................66

4.3 Gestin Estratgica ..............................................................................................67

4.3.1 Desarrollo de la Misin de la Organizacin .....................................................67

4.3.2 Objetivos Corporativos y Funcionales Propuestos ...........................................68

4.3.2.1 Objetivos Corporativos ..................................................................................68

4.3.2.2 Objetivos Funcionales....................................................................................69

4.3.3 Proposicin y Seleccin Estratgica .................................................................70

4.3.3.1 Proposicin Estratgica Matriz DOFA Ampliada ......................................70

Detalle .......................................................................................................................Pag.

4.3.3.2 Opciones Estratgicas Matriz PEYEA .......................................................72

4.3.3.3 Seleccin Estratgica Matriz MCPE (Estrategias Sugeridas).....................74

4.3.4 Programa de Desarrollo Estratgico .................................................................79

4.4 Gestin Organizacional y de la Cultura Interna...................................................80

4.4.1 Propuesta Orgnica ...........................................................................................80

4.4.1.1 Formalizacin de la Estructura Orgnica.......................................................81

4.4.2 Cultura Organizacional .....................................................................................84

4.4.2.1 Cuadro de Impulsores (Carta de Formalizacin de Lderes) .........................84

4.4.2.2 Proceso Declarativo de la Empresa (Mitos, Rituales, Valores, Creencias) ...86

4.4.2.3 Programa de Proceso del Cambio y Desarrollo de la Organizacin..............88

4.5 Gestin de Control ...............................................................................................88

4.5.1 Evaluacin, Seguimiento y Control ..................................................................89

4.5.2 Mapa Estratgico ..............................................................................................89

4.5.3 Cuadro de Mando Integral ................................................................................91

4.5.4 Programa de Accin y Control del Negocio.....................................................95

4.6 Conclusiones y Recomendaciones.......................................................................95

- Bibliografa..............................................................................................................97

- Anexos.....................................................................................................................98

nnddiiccee ddee GGrrffiiccooss

Detalle Pag.

Grfico N 1 Flujo del Proceso Estratgico ............................................................10

Grfico N 2 Secuencia Bsica del Proceso Estratgico.........................................15

Grfico N 3 Planificacin Estratgica ...................................................................18

Grfico N 4 Control Estratgico............................................................................26

Grfico N 5 Proceso Estratgico Propuesto ..........................................................39

Grfico N 6 Formalizacin de la Estructura - Organigrama Base.........................55

Grfico N 7 Anlisis de la Estructura Orgnica ....................................................58

Grfico N 8 Sistema de Control de la Gestin Estratgica....................................63

Grfico N 9 Gestin Integral de Planificacin y Control Estratgico ...................66

Grfico N 10 Gestin Estratgica..........................................................................67

Grfico N 11 Gestin Organizacional y de la Cultura Interna ..............................80

Grfico N 12 Formalizacin de la Estructura Organizacional ..............................81

Grfico N 13 Gestin de Control...........................................................................88

RREESSUUMMEENN

A travs del presente trabajo, se plantea como temtica central de investigacin el

desarrollo de un modelo de planificacin y control estratgico a medida para un caso de

estudio particular y concreto (Copelme S.A.), este modelo de carcter integral, busca

aplicar de manera coherente, lgica y consecuente distintas herramientas operativas de

trabajo para su implementacin efectiva y ptima, tales como las matrices de adecuacin,

seleccin y decisin estratgica, el diseo de la estructura organizacional, la determinacin

de bases suficientes para la consolidacin de una cultura interna propia y la puesta en

prctica del cuadro de mando integral como medio de control y retroalimentacin; basado

para ello en una metodologa de diagnstico prctica y flexible, que se sustenta

principalmente en la revisin documental y bibliogrfica, el desarrollo de guas de

entrevista y sondeos de opinin y la observacin directa en la institucin.

Este trabajo tiene como objetivo bsico aportar a reducir y/o controlar la situacin de

elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e interno que existe actualmente, lo

cual pone en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo ptimo de

cada rea.

El resultado de la aplicacin efectiva de este proceso estratgico dispuesto, se plasma en la

consecucin de una gestin mucho ms eficiente, la implementacin de un proceso de

planificacin estratgica adecuado y en el posicionamiento slido y estable de la

organizacin en el mercado.

i

AABBSSTTRRAACCTT

Through this work, it is emerging as the central theme of research development of a model

for strategic planning and control as a case study for individual and specific (Copelme

S.A.), this model of comprehensive, looking apply consistently, different logical and

consistent operational tools of work for its effective implementation and optimal, such as

arrays of adaptation, selection and strategic decision, the design of the organizational

structure, the identification of sufficient basis for the consolidation of an internal culture

itself and putting in practice the balanced scorecard as a means of control and feedback,

based on a methodology for this diagnostic practical and flexible, which is based mainly in

the document review and literature, development of guidelines interview and opinion polls

and comment directly in the institution.

This paper aims to provide basic reduce and / or monitor the status of high risk and

uncertainty in the external and internal environment that currently exists, which threatens

the stability, continuity of the business and the optimal development of each area.

The result of the effective implementation of this strategic process provisions, lies in the

achievement of a more efficient management, the implementation of a strategic planning

process and the right sound and stable positioning of the organization in the market.

ii

CCAAPPIITTUULLOO II

IINNTTRROODDUUCCCCIINN

1.1. ASPECTOS GENERALES

Actualmente el xito a nivel empresarial entendido en trminos de desarrollo de

emprendimientos, se encuentra estrechamente ligado a la adaptacin de las estructuras,

recursos y medios, a las condiciones y reglas imperantes en el mercado, ello implica optar

por un proceso de mutacin y resistencia continua al cambio, en el cual el empresario juega

sus cartas apostando expectativas, propsitos y proyecciones bajo un cierto nivel de

inseguridad, el resultado final estar cuantificado en la medida del grado de efectividad de

respuesta y el nivel de estimacin, prediccin y anticipacin a hechos, situaciones y

condiciones imperantes en determinado momento en el entorno externo e interno.

El trabajo de investigacin que se presenta en estas pginas busca aportar de manera

prctica y lgica para quienes de manera permanente pretenden determinar en medio de

elevados niveles de riesgo e incertidumbre empresarial, vas de accin prcticas y flexibles

para la implementacin efectiva de sus propsitos e ideas. En este sentido se aborda como

temtica de trabajo y propuesta a la Planificacin y Control Estratgico como un medio que

permite generar una forma de trabajo efectiva y coherente, a travs de la proposicin de

elementos y herramientas de trabajo de importancia dentro la estructura de cualquier

entidad, como el diseo estratgico - orgnico, el clima y cultura interna y el control y

monitoreo estratgico. Como quiera que llevar a cabo un estudio dentro el campo

estratgico significa considerar una variedad de corrientes de pensamiento y conceptos, el

propsito bsico de la propuesta se centra en la consideracin de un modelo estratgico

propio a medida para un caso concreto de estudio, aplicado en una entidad del rea

industrial de nuestra regin (Copelme S.A.).

Sin buscar llenar y responder la totalidad de necesidades existentes en la empresa, mas por

el contrario procurando aportar de manera pequea en la medida de lo posible, se pone a

1

consideracin de terceros, ideas y conceptos plasmados en el presente documento, como

una alternativa de accin concreta y factible.

El desarrollo armnico y coherente de un trabajo de investigacin requiere inicialmente de

la formalizacin y estructuracin bsica del mismo, estableciendo para ello los pasos a

seguir, las consideraciones previas necesarias, as como el marco referencial de trabajo a

ser considerado; aspectos sobre los cuales el investigador basar el desarrollo posterior del

trabajo de campo. Seguidamente se describe y pone en consideracin los aspectos citados.

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

La contextualizacin del problema de investigacin para el trabajo propuesto, comprendi

el planteamiento, formulacin y sistematizacin del mismo.

1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Esta claro que una de las razones fundamentales que imposibilitan un ptimo desarrollo,

sostenido y con proyeccin de toda unidad empresarial en el lapso del tiempo, es la

posibilidad de contar con un Plan Estratgico ptimo y a medida considerando para ello la

realidad presente en determinado momento, los requerimientos actuales y futuros, las

necesidades consideradas de prioridad, la situacin del mercado y la competencia. Son

muchas las teoras, medios y herramientas que son adoptadas con el fin de poder resolver

esta situacin y llenar este vaco, ocasionado por la fuerte competencia y la aparicin cada

vez ms reciente de nuevos planteamientos y conceptos aplicables a las empresas.

Un factor importante que va adquiriendo con el lapso del tiempo mayor relevancia para

cualquier organizacin y sin lugar a dudas tambin para la empresa objeto de estudio, esta

representado por el Factor del Cambio, una situacin de constante transformacin trae

consigo momentos de incertidumbre, que nos obligan a intentar predecir de alguna manera

eventos futuros y por consiguiente buscar determinar la mejor manera de encarar los

mismos bajo un clima de relativa seguridad y control.

2

En la empresa objeto de investigacin este factor del cambio, sin lugar a dudas representa el

eje fundamental que acompaado a otros factores como ser:

La aparicin de nuevas oportunidades y costosas alternativas de operacin. El aumento de la competencia a nivel local, regional, nacional e internacional. La ampliacin de las operaciones y campo de accin conforme condiciones impuestas

el en mercado.

Mayor responsabilidad por las acciones tomadas (Nivel de inversin comprometido).

Ha provocado que constantemente en la empresa las directivas de accin a ser tomadas se

desarrollen y adopten sobre bases de relativa inseguridad, esta situacin se traduce en:

Proceso de toma de decisiones poco adecuado y fundamentado. Prdida de tiempo y demoras en acciones y tareas que no producen resultados efectivos

y eficientes.

Inadecuada canalizacin de esfuerzos en propsitos poco sustentables. Debilitamiento de la posicin de la empresa frente a la competencia y mercado. Constante presin sobre directivos y personal (Clima Organizacional Debilitado). Proyeccin operativa y orgnica poco armnica e irreal.

Por consiguiente la situacin identificada, se traduce en la generacin de una Alta

Incertidumbre y un Elevado Nivel de Riesgo, frente a la aparicin de nuevas

oportunidades y situaciones de cambio, lo que significa Incertidumbre en:

La renovacin de procesos y procedimientos. Adopcin de nuevas y mejores tecnologas. Aparicin de nuevas oportunidades. Confrontacin de situaciones conflictivas. Situaciones de reestructuracin orgnica interna. Inviabilidad en la realizacin de nuevos proyectos.

3

1.2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Si se considera que operar bajo un clima de marcada incertidumbre y elevado riesgo,

significa poner en peligro la estabilidad, continuidad de la empresa y el desarrollo ptimo

de cada gestin, entonces la situacin descrita representa un problema de importancia para

la organizacin, an ms considerando las circunstancias existentes actualmente en las

cuales se viene buscando consolidar un proceso de cambio.

El problema descrito, puede ser resumido bajo la siguiente interrogante:

De qu manera la situacin de elevada incertidumbre y riesgo en el ambiente externo e

interno, puede ser reducida a un nivel bajo a travs del desarrollo e implementacin de un

modelo de Planificacin y Control Estratgico a medida para la empresa?.

1.2.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

A travs del problema descrito precedentemente, se puede establecer las siguientes

interrogantes con el fin de poder obtener una mejor comprensin del mismo y del contexto

en el que se desenvuelve.

Cul es el modelo estratgico adoptado por la empresa en los ltimos aos? Cules han sido los resultados obtenidos con la adopcin de nuevos lineamientos

estratgicos?

De qu manera se adapta la organizacin a situaciones cambio? Cul es el impacto real de la falta de un proceso adecuado de planificacin

estratgica?

Por lo descrito se puede establecer que el desarrollo y proposicin de un modelo de

Planificacin y Control Estratgico a medida en la empresa, podr permitir reducir el nivel

de riesgo e incertidumbre ocasionado por la permanente situacin de cambio del contexto,

4

asimismo establecer parmetros de conclusin a las distintas interrogantes planteadas y

finalmente constituirse en un aporte valioso al desarrollo y crecimiento de la organizacin.

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

A travs del desarrollo del trabajo, se pretende consolidar los siguientes objetivos.

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

El mismo esta orientado a: Desarrollar un modelo de Planificacin y Control Estratgico a

medida, considerando los requerimientos, necesidades, expectativas y proyecciones

actuales y sobre todo hacia futuro, para la Empresa.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Como objetivos especficos se establece:

Efectuar una evaluacin sobre el tipo de planificacin adoptado al presente en la empresa y sobre los requerimientos, necesidades y problemas actuales en este mbito.

Identificar los diversos modelos estratgicos vigentes que se adecuen a la realidad de la empresa y desarrollar a partir de los mismos un modelo propio a medida.

Llevar a cabo una evaluacin sobre el entorno y ambiente externo, con el fin de identificar las amenazas y oportunidades que afectan a la empresa.

Realizar una evaluacin sobre la situacin interna de la empresa, con el fin de poder establecer cuales son las fortalezas y debilidades con las que cuenta la organizacin.

Desarrollar y seleccionar lineamientos estratgicos adecuados a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de la empresa de manera concreta y prctica.

5

Establecer un modelo para control estratgico a travs del desarrollo y proposicin del cuadro de mando integral orientado especficamente conforme el marco estratgico.

1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

En un contexto de inestabilidad y permanentes cambios, la estrategia se adopta como una

alternativa de accin viable, la cual con el transcurso del tiempo ha ido adquiriendo mayor

importancia. La aplicacin de un modelo estratgico adecuadamente formulado, puede ser

llevado de manera ptima a la prctica, si para ello se consideran en su diseo elementos de

fcil entendimiento, aplicacin y que puedan ser medidos de una manera lgica y simple.

Una planificacin estratgica flexible, permite adaptarse a cualquier cambio de importancia

suscitado. El verdadero aporte y el resultado de un proceso de planificacin y control

estratgico adecuadamente implementado, se traduce en una mejora en la calidad de la

gestin de la empresa y sobretodo en la reduccin del nivel de riesgo e incertidumbre al

momento de tomar decisiones a todo nivel. Conforme los objetivos y propsito establecidos

para el trabajo de investigacin, el mismo puede permitir:

Establecer un marco de acciones lo suficientemente flexible, prctico y real para la toma de decisiones actualmente en la empresa.

Lograr respuestas ms efectivas frente a los ataques y acciones de la competencia. Predecir posibles cambios y tendencias del mercado. Identificar aquellas operaciones y procesos clave dentro la organizacin. Determinar los cuellos de botella en las distintas reas operativas.

1.5. ALCANCE Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

El trabajo tiene como propsito bsico el desarrollo y proposicin de un modelo estratgico

concreto y a medida, basado en la evaluacin y seleccin de diversas alternativas de

planificacin y gestin estratgica ya establecidas de manera conceptual, buscando las que

6

ms se adecuen a la situacin de la empresa. El modelo planteado es desarrollado poniendo

especial cuidado en las fases de la Planificacin y Control como inicio y finalizacin de

manera respectiva en el proceso de la Planificacin y Gestin estratgica.

Asimismo el trabajo se circunscribe especficamente como estudio de caso, al anlisis

establecido en la empresa COPELME S.A., misma que se encuentra ubicada en

departamento de Cochabamba Bolivia, para ello se pone en consideracin inicialmente un

estudio a nivel de organizacin que busca establecer elementos de conclusin de la misma

en la temtica de investigacin, para continuar con la evaluacin a nivel especficamente

estratgico, por ser esta una de las principales reas de accin que posibilitan el desarrollo

de una adecuada y ptima gestin de la empresa. Finalmente se establece elementos de

conclusin vlidos y aplicables a la temtica objeto de estudio.

1.6. DISEO METODOLGICO

La forma de trabajo se encuentra expresada por los pasos o fases desarrolladas, as como

por la aplicacin de tcnicas de investigacin acorde a los de los objetivos planteados. Los

pasos o etapas desarrollados son:

a) Elaboracin y diseo del modelo aplicable a la empresa.

b) Diagnstico de informacin relativa a la empresa y al rea de recursos humanos.

a. Seleccin, clasificacin y depuracin de la informacin.

b. Evaluacin de la informacin obtenida.

c) Desarrollo de los elementos que conforman el modelo propuesto (Anlisis

Estratgico).

La forma en que se operacionaliza los objetivos del presente trabajo se muestra en el

siguiente cuadro:

7

1.6.1 CUADRO OPERACIONAL POR OBJETIVOS

OObbjjeettiivvoo UUnniiddaadd ddee

AAnnlliissiiss

FFuueenntteess ddee

IInnffoorrmmaacciinn

TTccnniiccaass ddee

RReeccoolleecccciinn

PPrreegguunnttaa GGuuaa

Identificar los diversos modelos estratgicos vigentes que se adecuen a la realidad de la empresa y desarrollar a partir de los mismos un modelo a medida

Identificacin de modelos e instrumentos Tericos Estratgicos

Fred David Gerry Jonhson Robert Kaplan (Matriz EFE, EFI, DOFA, Matriz BSC)

Revisin Bibliogrfica y Documental

Cules y qu tipo de modelos existentes son aplicables a la empresa? Por qu es necesario desarrollar un modelo a medida?

Llevar a cabo una evaluacin sobre el entorno y ambiente externo, con el fin de identificar las amenazas y oportunidades que afectan a la empresa

Empresa e Instituciones Relacionadas

Memorias de la Empresa, Anuarios, Prensa Escrita. Personal de Mandos Medios y Superiores

Observacin Entrevistas Sondeo Revisin Bibliogrfica

Cules son los principales elementos negativos del entorno que afectan de gran manera a la empresa? Qu tipo de oportunidades deben ser aprovechadas por la empresa?

Realizar evaluacin sobre la situacin interna de la empresa, a el fin de poder establecer cuales son sus fortalezas y debilidades

Empresa y Unidad de Recursos Humanos

Personal de Mandos Medios y Superiores

Observacin Entrevistas Sondeo Revisin Bibliogrfica

Las fortalezas actuales de la empresa son empleadas de manera adecuada? Cmo pueden ser subsanadas las principales debilidades de la empresa?

Diagnstico sobre el tipo de planificacin adoptado en la empresa y sobre los requerimientos, necesidades y problemas actuales en este mbito

Empresa y Unidad de Recursos Humanos

Personal de Mandos Medios y Superiores

Observacin Entrevistas Cuestionarios Sondeo

Cules son las deficiencias ms importantes y la situacin actual de la empresa en el mbito de la Planificacin?

Desarrollar lineamientos estratgicos adecuados a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de la empresa

Empresa y Unidad de Recursos Humanos

Fred David (Matriz DOFA)

Revisin Bibliogrfica y Documental

Qu tipo de estrategias son aplicables a la situacin actual de la empresa? Qu tipo de estrategias pueden ser consideradas hacia futuro?

Establecer un modelo para control estratgico a travs del desarrollo del cuadro de mando integral

Empresa y Unidad de Recursos Humanos

Robert Kaplan (Cuadro de Mando Integral)

Revisin Bibliogrfica y Documental

Por qu es importante la aplicacin de un mtodo de control estratgico? Cmo se puede elaborar el cuadro de mando integral a medida para la empresa?

8

CCAAPPIITTUULLOO IIII

MMAARRCCOO TTEERRIICCOO DDEE RREEFFEERREENNCCIIAA

2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ESTRATGIA

El trmino estrategia puede ser entendido bajo distintos enfoques, con el transcurso del

tiempo el significado del mismo ha venido evolucionando conforme las circunstancias del

entorno y los diversos factores culturales, polticos, medioambientales, tecnolgicos,

legales solo por mencionar algunos, que han influido en su desarrollo.

Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta capaz de ser aplicable en

cualquier campo de actividad, dadas sus caractersticas de practicidad y flexibilidad,

llegando a constituirse en el elemento que permite proyectar las oportunidades ms

favorables conforme las circunstancias existentes, seleccionar determinados lineamientos

estratgicos, recomendar aquellos que sean ms favorables, ponerlos en prctica y

finalmente recopilar el resultado de su desempeo. En este sentido la estrategia como tal

puede ser entendida como un conjunto sistematizado y lgico de patrones o guas de

decisin, las cuales definen de manera secuencial las acciones a desarrollar con el propsito

final de poder alcanzar un objetivo prctico en el transcurso del tiempo.

Por ello podemos afirmar que la importancia de este trmino y su significado, radica en la

posibilidad de considerar al proceso de la estrategia como la eleccin de una alternativa de

operacin, bajo las caractersticas de oportunidad, flexibilidad, practicidad y proyeccin.

2.1.1. EL PROCESO ESTRATGICO

Toda estrategia es desarrollada y adoptada conforme un Proceso Estratgico claramente

definido, el cual representa la secuencia o ciclo operativo en una organizacin, que lleva a

la consolidacin de los objetivos, resultado a su vez de la aplicacin de acciones

9

estratgicas, conforme el tipo de decisiones seleccionadas, las cuales permitirn posicionar

a la organizacin de acuerdo al ambiente existente y a la situacin interna de fortaleza o

debilidad. Este proceso puede ser graficado de la siguiente manera (Ver Grfico N 1).

Grfico N 1

Estrategia

Ambiente deRiesgo

ObjetivoEstratgicoSituacin

Interna de laOrganizacin

Posicin dela

Organizacin

ModeloEstratgicoAdoptado

ControlEstratgico

PlanificacinEstratgica

Flujo del Proceso Estratgico

Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada.

El proceso estratgico define aquel grupo de decisiones de las cuales depende el destino de

la organizacin hacia largo, mediano o corto plazo, decisiones que permiten visualizar y

evitar situaciones peligrosas o de gran riesgo, decisiones que traen consigo cambios y

transformaciones importantes hacia el interior de la entidad, decisiones que posibilitan

alcanzar una posicin de cierta ventaja, decisiones de vital importancia que permiten

consolidar propsitos claves y todo tipo de decisiones a travs de las cuales se podra

definir la situacin actual y futura de una organizacin.

2.1.2. LA DIRECCIN O PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica, busca adaptar un entorno de alto riesgo hacia un ambiente de

estabilidad, equilibrio y certidumbre basado para ello en un proceso de recopilacin,

10

generacin y depuracin de informacin de variada naturaleza, con el fin de establecer un

marco de referencia lo suficientemente vlido para llevar a cabo de manera satisfactoria el

proceso de toma de decisiones final, por ello la necesidad de llegar a comprender

claramente este trmino en todo su significado.

La planificacin estratgica bajo la visin del autor Fred David, ha sido conceptualizada

como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las

funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos (DAVID Fred, 2003: 5).

Por lo mencionado podemos indicar que la Planificacin Estratgica, puede ser entendida

como el procedimiento tcnico que identifica, evala, disea, selecciona y propone aquel

conjunto de decisiones y acciones ms convenientes, para la consolidacin de un objetivo.

2.2. MODELOS DE DIRECCIN ESTRATGICA

Como parte del proceso estratgico identificado precedentemente, la adopcin y seleccin

de un Modelo Estratgico juega un papel de importancia, ya que el mismo nos indica la

secuencia de acciones y elementos a considerar, como parte del diseo estratgico seguido.

Dentro los distintos modelos de Direccin Estratgica existentes, para el presente trabajo se

ha optado por considerar, seleccionar y evaluar aquellos que ms se adecuen al contexto y

situacin actual de las empresas en nuestro pas, buscando en lo posible identificar aquellos

modelos que sean sencillos, de fcil aplicacin y que permitan establecer e incorporar

elementos novedosos con carcter integral y prctico en su estructura propuesta, los

mismos sirven como gua bsica de anlisis al momento de efectuar la fase de diagnstico y

propuesta a travs del desarrollo de un modelo propio.

Es importante indicar que se hace una mencin de los principales elementos y fases que

caracterizan a cada modelo, con el fin de poder determinar posteriormente el aporte de los

mismos al presente trabajo.

11

2.2.1. Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred David

Desarrollo delas

Realizacin deuna auditora Implantacin de

estrategias, asuntos

relacionadoscon l

externa

Implantacinde

estrategias,asuntos

relacionadoscon l

a Mediciny

evaluacin del

rendimiento

Creacin,evaluaciny seleccin

deestrategias

Establecimien to de

objetivos

mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, l

Fuente: DAVID, Fred Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, 2003, pag. 13

Este modelo (Fred David) nos propone una secuencia de pasos claramente definidos, entre

los cuales destaca la realizacin de una auditora externa e interna como medio prctico

para llegar a comprender cabalmente cual es el entorno y situacin bajo la cual la

organizacin debe desenvolverse, operar y as poder establecer las mejores alternativas de

accin. Tambin nos propone como fase final el desarrollo de un sub-proceso de medicin

y evaluacin del rendimiento, el cual posibilita la realizacin de un control efectivo para el

seguimiento, determinacin de desviaciones y retroalimentacin con el fin de consolidacin

de nuevas acciones estratgicas.

Las secuencia identificada en este modelo es de amplio conocimiento, por ello es

considerado como una propuesta bsica y sencilla del proceso estratgico, sin embargo es

importante mencionar que su estudio nos permitir establecer los elementos de prioridad

declaraciones de la visin y

misin a a

largo plazo investigacin y el desarrollo,adems de los

sistemas de informacin de

la gerencia

agerencia

Realizacin deuna auditora

interna

Formulacin de la estrategia

Implantacin de laestrategia

Evaluacin dela estrategia

12

que deben ser tomados en cuenta, debido a su carcter altamente prctico, que lleva a hacer

del mismo un modelo de fcil aplicacin.

2.2.2. Modelo Resumen de Elementos de la Direccin Estratgica de Johnson-Scholes

Expectativasy propsitos

El entornoRecursos,

competenciasy capacidades

Gestin delcambio

estratgico

Estructura ydiseo

organizativo

Asignacin y control derecursos

Evaluacin yseleccin deestrategias

Bases de laeleccin

estratgica

Opcionesestrategicas

Implantacinde estrategia

Eleccinestratgica

Expectativasy propsitos

Fuente: JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan, Direccin Estratgica, Prentice Hall, 2001, pag. 22

El modelo propuesto por Johnson y Scholes, identifica como parte de sus elementos, la fase

de expectativas y propsitos, la cual considera necesario establecer en la organizacin un

anlisis detallado de cuales son las expectativas, propsitos, competencias y capacidades de

la organizacin, elementos bajo los cuales se pretende encarar todo proceso de cambio en la

organizacin. Asimismo incluye una fase de implantacin de la estrategia, en la cual se

considera el diseo de una estructura orgnica a medida, la realizacin de un sub-proceso

interno de gestin y aceptacin del cambio y finalmente la asignacin de recursos a nivel

operativo y por consiguiente su control y medicin como forma de retroalimentacin

estableciendo las posibles desviaciones existentes conforme a lo planificado.

13

La importancia de presentar este modelo radica en la inclusin de elementos considerados

en cierta medida subjetivos, sin los cuales todo diseo estratgico podra considerarse

incompleto, ya que son identificados como los aspectos que dan cohesin y fundamento al

modelo, al hacer efectivo dicho proceso de una manera mucho ms prctica.

2.2.3. Modelo de Planeacin Estratgica de Goodstein Nolan - Pfeiffer

Planeacin decontingencias

Implementacin

Anlisis debrechas

Auditora deldesempeo

Formulacin dela misin

Planeacin paraplanear

Integracinde los planes

de accin

Diseo de laestrategia del

negocio

Bsquedade valores

Monitoreodel entorno

Consideracionespara su aplicacin

Fuente: GOODSTEIN Leonard, Planeacin Estratgica Aplicada, Mc Graw Hill, 1998, pag. 12

14

Este tercer modelo (Goodstein Nolan Pfeiffer), identifica de manera importante como

elementos que le diferencian de las dems propuestas, la bsqueda de valores, el diseo de

la estrategia del negocio y la integracin de los planes de accin, ya que el autor considera

que los mismos representan una ventaja competitiva que podra hacer diferencia al

momento de implementar toda decisin estratgica deseada.

Tambin cabe mencionar que la forma de presentar el proceso estratgico y la secuencia de

aplicacin descrito, representa el aspecto ms destacable ya que considera factible su

desarrollo prctico y flexible en cualquier tipo de organizacin (grande, mediana o

pequea), adems de identificar elementos de carcter complementario, como son la

determinacin de valores y filosofa, as como la consideracin de un anlisis de brechas

que permita contrastar la situacin actual versus la situacin deseada, estableciendo

diferencias que puedan ser salvadas a travs de la aplicacin integral del modelo.

2.3. SECUENCIA BSICA DEL DISEO ESTRATGICO

La planificacin estratgica identifica de manera clara y diferenciada tres etapas bsicas, la

formulacin, la implantacin y la evaluacin (Ver Grfico N 2).

Grfico N 2

1ra etapa Formulacin

2da etapaImplantacin

3ra etapa Evaluacin

SECUENCIA BSICA DELPROCESO ESTRATGICO

Subprocesos

Fuente: Elaboracin Propia en base a informacin de modelos seleccionados

15

Estos sub-procesos pueden ser entendidos de la siguiente manera:

Formulacin : Proceso de Planificacin y Previsin.- En el cual se construyen, establecen y seleccionan los lineamientos y guas estratgicas ms acordes conforme

las circunstancias presentadas.

Implantacin : Proceso de Adecuacin y Aplicacin.- En el cual se definen las acciones de corte operativo ms adecuadas a desarrollar con el fin de llevar de la

mejor manera lo proyectado a la prctica.

Evaluacin : Proceso de Control y Seguimiento.- En el cual se lleva a cabo la medicin, retroalimentacin y ajuste de los resultados obtenidos, tras la aplicacin de

los lineamientos estratgicos.

Estas tres etapas constituyen un ciclo completo, el cual necesariamente debe ser

considerado y definido en sub-procesos al momento ya sea de implementar un modelo

concreto o de desarrollar un modelo propio, as tambin esta secuencia permite definir cual

es la posicin actual de la organizacin y proyectar la misma considerando ciertas

circunstancias y exigencias, para establecer un rumbo final de accin.

2.4. NIVELES DEL DISEO ESTRATGICO

Los niveles bsicos considerados y establecidos dentro el desarrollo e implementacin de

todo proceso estratgico son:

Estrategia a Nivel Corporativo Estrategia a Nivel de Unidades Estratgicas de Negocio Estrategia a Nivel Operativo

16

La estrategia corporativa establece directrices a nivel de toda la organizacin definiendo

las acciones a nivel macro, mismas que definirn el rumbo hacia futuro respecto de los

principales objetivos y metas planteados, la estrategia de unidades de negocio o

funcional establece lineamientos a nivel de unidades, reas o grupos funcionales, esta

estrategia debe necesariamente estar alineada a la estrategia corporativa y en ella se definen

decisiones sobre como encarar cada una de las actividades funcionales que deben ser

consolidadas y la estrategia operativa que como su nombre indica define lineamientos a

nivel de operacin y tarea como parte de una unidad funcional definida, esta estrategia

pretende consolidar las actividades diarias que son planificadas a nivel individual.

Como consecuencia de la descripcin del proceso estratgico, as como de la secuencia

bsica del diseo estratgico, se puede establecer que las fases de Planificacin y Control

Estratgico resultan de importancia, ya que representan el inicio y fin de dicho proceso.

Significando que en toda implementacin estratgica que se pretenda llevar a cabo, se

deber poner especial nfasis en ambas fases, al estar los resultados finales (Efectividad de

las estrategias desarrolladas) estrechamente ligados al grado de comprensin, desarrollo y

aplicacin de dichos sub-procesos, adems de los aspectos mencionados anteriormente. Por

ello a continuacin se desarrolla estas dos fases o sub-procesos con mayor detalle, al ser las

mismas parte de los elementos que sern considerados en la propuesta del presente trabajo.

2.5. PLANIFICACIN Y CONTROL ESTRATGICO

Tanto la planificacin como el control estratgico cuentan con herramientas de uso prctico

dentro la consolidacin de acciones estratgicas viables para la organizacin, seguidamente

se describe los elementos considerados para la formulacin y desarrollo del proceso

estratgico bsico identificado.

2.5.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de formular y desarrollar una estrategia sigue un orden lgico y sistemtico, el

cual es descrito a continuacin (Ver Grfico N 3).

17

Grfico N 3

Fundamentacin Estratgica

Etapa deRecopilacin de

Informacin

Etapa deFormulacin de

Alternativas

Etapa deSeleccin deEstrategias

Matriz EFEMatriz EFI

Matriz DOFAMatriz PEYEA Matriz MCPE

Visin, Misiny Objetivos Estratgicos

Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada.

2.5.1.1. Fundamentacin estratgica

a) Desarrollo de la Visin y Misin

Toda accin estratgica inicia con el desarrollo de la visin, que puede ser entendida como

la funcin de proyectar a la organizacin de manera ideal, considerando para ello

aspiraciones y propuestas a realizar a futuro. El propsito de identificar la visin radica en

sentar las bases para el desarrollo de objetivos y lineamientos concretos, asimismo permite

dar paso a la creacin de una identidad de accin propia para la organizacin.

De manera complementaria es necesario definir la misin de la organizacin que puede ser

entendida como una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una

empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa (DAVID Fred,

2003: 59). La misin representa un enunciado que permite recordar hacia donde encaminar

recursos y esfuerzos en busca de poder consolidar y justificar la razn de existencia de la

organizacin.

18

Tanto la visin como la misin, se constituyen en elementos que permiten el desarrollo y

estructuracin de una filosofa propia de la organizacin, la cual permite identificar a los

trabajadores y funcionarios con los propsitos particulares de cada unidad y de los mismos.

b) Objetivos de la Institucin

Establecida y definida tanto la visin como la misin, es necesario determinar los objetivos

principales, en base a los cuales se delinearn los lineamientos estratgicos. El proceso de

definir estos objetivos, implica necesariamente encaminar de manera disciplinada los

esfuerzos del personal y los recursos disponibles. La importancia de definir de manera

ptima los principales objetivos a nivel de empresa se refleja en los siguientes aspectos:

Delimita las acciones evitando la prdida de tiempo en propsitos no convenientes. Establece pautas definidas para el establecimiento de futuros proyectos. Permite identificar cuales son las principales potencialidades de la organizacin. Unifica criterios, conceptos y puntos de vista del personal. Concentra los esfuerzos de la organizacin en propsitos definidos. Crea disciplina hacia el interior de la organizacin. Genera motivacin al crear un reto para el personal.

Por ello es necesario definir un grupo razonable de objetivos ya sea a nivel corporativo, por

rea o funciones, de tal manera que hacia corto, mediano o largo plazo, se pueda efectuar la

cuantificacin y medicin de los mismos para determinar si su planteamiento fue correcto,

si se logr alcanzar el mismo y qu objetivos hacia futuro ser necesario adoptar.

2.5.1.2. Etapa de Recopilacin de Informacin

Esta etapa tiene como propsito la recoleccin de datos e informacin suficiente para

iniciar el proceso de diseo estratgico, para ello se efecta dos tipos de evaluacin, una a

nivel del entorno que rodea a la organizacin y otra a nivel interno de la misma.

19

a) Evaluacin del Entorno

Si se pretende desarrollar estrategias reales, razonables y que puedan ser alcanzables hacia

futuro, es necesario conocer a cabalidad cual es la situacin que rodea a la organizacin,

estableciendo para ello criterios definidos sobre cmo podra la situacin del entorno influir

sobre la organizacin, sobre los procesos desarrollados actualmente y sobre los proyectos

que pretenda encarar. Esta fase puede ser definida como el proceso de llevar a cabo una

auditora del entorno de la direccin estratgica, la cual comprende:

Identificacin de todas aquellas oportunidades que podran ser aprovechadas de manera conveniente por la organizacin.

Identificacin de todas aquellas amenazas que podran afectar o repercutir de manera negativa a la organizacin.

Entre las principales oportunidades y amenazas que podran tener efecto sobre la

organizacin estn:

Aspectos de orden social y cultural. Aspectos de orden ambiental y ecolgico. Aspectos de orden poltico, tributario y legal. Aspectos de orden econmico. Aspectos de orden tecnolgico.

El objetivo de llevar a cabo una auditora del entorno, es el de definir con cierta

razonabilidad o grado de precisin las circunstancias presentes en el medio y su posibilidad

de ocurrencia en determinado momento, para as poder de manera anticipada efectuar

correcciones y ajustes en las acciones de importancia, que lleven a situar a la empresa hacia

posiciones de mayor estabilidad, siendo capaz de afrontar cualquier situacin que se

presente hacia futuro. El factor que define esta etapa se resume en Incertidumbre, siendo

el objetivo lograr minimizar el efecto de la misma. Los pasos a desarrollar en la auditora se

resumen en:

20

1.- Recopilacin de informacin sobre el entorno y factores de gran influencia.

2.- Evaluacin y depuracin de la informacin recopilada.

3.- Seleccin y organizacin de los factores externos claves que influyen en la

organizacin (Listado de factores clave).

- Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)

La auditora del entorno se sirve de una herramienta prctica, la Matriz de Evaluacin de

los Factores Externos (EFE), la cual permite agrupar y cuantificar el efecto e influencia del

medio externo que rodea la organizacin a travs del anlisis de los distintos factores que

son identificados. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos, (Ver Anexo 2.1).

- Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Este modelo representa una herramienta prctica dentro la evaluacin del ambiente externo

ya que nos permite establecer una apreciacin clara sobre el sector industrial y el grado de

atractividad del mismo, basado para ello en la identificacin, evaluacin y determinacin de

cinco fuerzas competitivas fundamentales.

Entrada Potencial de Nuevos Competidores; cuan fcil o difcil resulta el ingreso de

nuevos competidores al sector industrial, an existiendo barreras de entrada en el mismo.

Poder de Negociacin de Consumidores; capacidad de organizacin de los clientes a fin de

establecer condiciones para la adquisicin de productos o servicios conforme sus

requerimientos actuales y futuros.

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos; representa la posibilidad de existencia

productos que puedan sustituir a otros conforme determinadas diferencias y caractersticas.

21

Poder de Negociacin de Proveedores; capacidad de organizacin de proveedores a fin de

establecer nuevas condiciones o restricciones para la adquisicin de materiales e insumos.

Rivalidad Entre Empresas Competidoras; cuan fuerte e intensa es la rivalidad existente

entre las industrias del mismo rubro, existiendo la posibilidad de predominancia de alguno.

b) Evaluacin Interna

El anlisis estratgico externo quedara incompleto por si solo, siendo necesario establecer

un anlisis especfico sobre la situacin interna de la organizacin, para ello se lleva a cabo

una evaluacin detallada sobre las principales condiciones que se encuentran presente

actualmente en las distintas reas, funciones y actividades como parte de los proceso que

son desarrollados. En esta fase se lleva a cabo una auditora de la situacin interna de la

direccin estratgica, la cual comprende:

Identificacin de cuales son las principales fortalezas con las que cuenta la organizacin y que pueden ser aprovechadas.

Identificacin de aquellas debilidades significativas que forman parte de la organizacin y que deberan ser superadas o corregidas.

Las fuerzas internas presentes en toda organizacin pueden ser identificadas sobre distintas

reas operativas y actividades, como ser:

Recursos Humanos Finanzas y Contabilidad. Produccin y Competitividad. Gestin y Control de la Calidad. Investigacin y Desarrollo. Ingeniera y Diseo. Informtica Aplicada. Comercializacin de Productos.

22

El objetivo principal para la realizacin de una auditora de la situacin interna, es el de

establecer cmo lograr crear una posicin competitiva de cierta ventaja, basado para ello en

la comprensin de la capacidades, potencialidades, deficiencias y puntos vulnerables de la

empresa. Esta fase implica conocer a cabalidad quienes somos y como estamos constituidos

actualmente. Los pasos a desarrollar en la auditora se resumen en:

1.- Recopilacin de informacin sobre la situacin interna de la empresa.

2.- Evaluacin y depuracin de la informacin recopilada.

3.- Seleccin y organizacin de los factores internos claves que influyen en la

organizacin (Listado de factores clave).

- Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)

La auditora de la situacin interna, se aplica a travs de la Matriz de Evaluacin de los

Factores Internos (EFI), la cual permite resumir y recopilar los factores internos de mayor

importancia que tienen repercusin en la situacin de la organizacin efectuando as el

anlisis y ponderacin de los mismos. Esta matriz se construye a partir de distintos pasos,

(Ver Anexo 2.2.).

2.5.1.3. Etapa de Formulacin de Alternativas

Una vez efectuada la recopilacin de informacin, se procede a llevar a cabo el anlisis de

la misma, buscando el desarrollo de opciones y alternativas estratgicas a partir de la

utilizacin de diversas herramientas como las presentadas a continuacin, que permiten

ajustar y combinar la informacin recopilada.

a) Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

Esta matriz es una de las herramientas ms conocidas y difundidas a nivel de anlisis

estratgico debido a su carcter altamente prctico, a travs de la misma se puede

desarrollar una evaluacin integral que permite arrojar resultados concretos en trminos de

23

estrategia. Se desarrolla a travs de la combinacin de los factores clave seleccionados en la

etapa de recopilacin y clasificados como debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas, las cuales permiten obtener cuatro tipos de estrategias:

Las Estrategias FO, surgen de la combinacin de fortalezas de la organizacin y del

aprovechamiento de las oportunidades del entorno, este tipo de estrategias resultan siendo

las de mayor eficacia, pero as tambin una de las ms importantes de establecer.

Las Estrategias DO, surgen de la combinacin de oportunidades del entorno para superar

las debilidades de la organizacin, estas estrategias se dan cuando la empresa se encuentra

en la posibilidad de aprovechar de manera conveniente situaciones favorables que se le

presenten, buscando para ello la eliminacin de los aspectos negativos de la organizacin.

Las Estrategias FA, surgen de la combinacin de las fortalezas que permiten evitar las

amenazas del entorno, estas estrategias permiten reducir la presencia del riesgo que produce

cualquier situacin amenazadora, empleando para ello las fortalezas con las que cuenta.

Las Estrategias DA, surgen de la combinacin de las debilidades que debern ser reducidas

a travs de la posibilidad de evitar las amenazas del entorno, este tipo de estrategias se dan

cuando la posicin de la organizacin no es la ms adecuada frente a la competencia y

permiten establecer una posicin defensiva claramente definida en el mercado.

b) Matriz de la Posicin Estratgica y de la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Esta matriz permite definir de manera concreta cual es la situacin de la organizacin en su

industria o rea de actividad y frente a la competencia, para ello emplea los factores claves

definidos en la anterior etapa de recopilacin de informacin, estableciendo as la posicin

competitiva a travs de la consideracin de cuatro cuadrantes estratgicos:

Estrategias Intensivas, la empresa se encuentra en una situacin de ventaja en la cual

puede consolidar nuevas posiciones o introducirse en nuevos mercados.

24

Estrategias Conservadoras, la empresa se encuentra en una situacin en la que debe buscar

mantenerse en su rubro de actividad y mercado, preservando su posicin.

Estrategias Defensivas, este tipo de estrategia sugiere llevar a cabo acciones para evitar las

arremetidas de la competencia, tratando de que la posicin de la empresa no desaparezca.

Estrategias Competitivas, nos indican que la empresa debe desarrollar acciones que

busquen aprovechar su situacin en el mercado, consolidando su posicin.

La construccin de esta matriz implica el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.3).

2.5.1.4. Etapa de Seleccin de Estrategias

Con las alternativas estratgicas disponibles, se procede a desarrollar la etapa de seleccin

de las acciones estratgicas ms adecuadas para la organizacin, dadas las condiciones

actuales y proyecciones futuras, el resultado ser la obtencin de opciones estrategias

viables, que podrn ser implantadas, programadas y controladas para monitorear su

efectividad y ajuste final. La seleccin de estrategias se vale de una herramienta analtica de

uso prctico, la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica.

a) Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Esta matriz permite de manera objetiva establecer parmetros de evaluacin concretos de

las opciones estratgicas seleccionadas ms atractivas, para este fin la matriz hace uso de

los resultados obtenidos tanto en la etapa de recopilacin de informacin, como de la etapa

de formulacin de alternativas.

La matriz MCPE determina de manera especfica cual de las estrategias evaluadas es la ms

atractiva acorde a los requerimientos de la organizacin, estableciendo para ello valores

concretos conforme el grado de impacto de las mismas, es decir se establece una

jerarquizacin de las estrategias bajo evaluacin.

25

La confeccin de esta matriz involucra el desarrollo de distintos pasos, (Ver Anexo 2.4).

2.5.2. CONTROL ESTRATGICO

En el presente trabajo se considera y adopta al control, como una fase de igual o mayor

importancia que la formulacin o planificacin estratgica. El control representa una

manera de medir los resultados obtenidos ya sea durante el desarrollo de un proceso o al

final del mismo, en base a elementos o herramientas que con carcter prctico establezcan

parmetros de comparacin que al ser confrontados con los resultados proyectados, lleven a

determinar posibles desviaciones, que podrn ser analizadas y evaluadas en el transcurso o

al final del proceso desarrollado. El control estratgico podr ser entendido como:

Una manera apropiada y flexible de llevar a la prctica las estrategias adoptadas. La evaluacin y medicin del desarrollo y aplicacin de lineamientos estratgicos. Una forma de evaluar las actividades y operaciones de la empresa. La oportunidad de hacer cambios a nivel de estructura y organizacin. El medio ideal para establecer una slida cultura y un mejor ambiente de trabajo.

El proceso de control estratgico implica considerar los siguientes pasos: Determinacin de

un marco de referencia, que permitan la obtencin y depuracin de datos e informacin

necesaria para el proceso. Seleccin y empleo de herramientas de medicin de resultados,

aplicando para ello elementos de Control que se consideren factibles en el proceso.

Determinacin y evaluacin de las desviaciones mediante confrontacin con los

resultados esperados - proyectados. Fijar las bases para la toma de decisiones, correccin

de desviaciones o aplicacin de medidas. Como parte del proceso estratgico formalmente

identificado, se describe al sub-proceso de Control Estratgico (Ver Grfico N 4).

26

Grfico N 4

MapaEstratgico

Cuadro deMando Integral

EstructuraOrgnica

CulturaOrganizacional

Integrar laEstrategia

Alinear laEstrategia

Afianzar la Estrategia

CONTROLESTRATGICO

Fuente: Elaboracin propia, en base a informacin recopilada

Integrar la Estrategia; con las actividades, reas y funciones, a travs de la aplicacin de

herramientas que faciliten el control de las estrategias (Cuadro de Mando Integral).

Alinear la Estrategia; con el desarrollo de una estructura orgnica equilibrada y sencilla,

que facilite la aplicacin, consolidacin y monitoreo de los planes estratgicos adoptados.

Afianzar la Estrategia; con la consolidacin de un clima y ambiente laboral favorable, que

permita la identificacin del trabajador con los valores y filosofa de la empresa.

Como se puede apreciar el control estratgico incorpora elementos tales como la aplicacin

del cuadro de mando integral, el desarrollo de la estructura orgnica y la implementacin de

una cultura organizacional adecuada; los cuales sern descritos seguidamente.

27

2.5.2.1. Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite organizar, aplicar y controlar

las estrategias dispuestas en la organizacin al traducir en trminos reales y prcticos todos

los elementos necesarios que puedan hacer viable la consolidacin de objetivos, esfuerzos,

tareas y acciones, de una manera lgica y consecuente. Esta herramienta logra canalizar

todos los esfuerzos y recursos con que cuenta la organizacin, tambin hace posible la

visualizacin de todos aquellos aspectos de riesgo y peligro para la institucin.

Bajo la ptica de los autores Kaplan y Norton: Las empresa basadas en la estrategia

utilizan el cuadro de mando integral para colocar la estrategia en el centro de sus

procesos de gestin. El cuadro de mando integral hace una contribucin nica al describir

la estrategia de forma regular y reveladora( KAPLAN Robert, NORTON David, 2001: 35).

El diseo y construccin de un cuadro de mando integral inicialmente implica la

consideracin de cuatro elementos de importancia, ya que los mismos al estar

adecuadamente desarrollados e integrados focalizan los propsitos, recursos y esfuerzos

con que cuenta la empresa, asimismo establece el rumbo a seguir por el personal, evitando

en lo posible la perdida de tiempo en la consecucin de objetivos de poca importancia.

Perspectiva Financiera; se concentra en evaluar y seleccionar las principales acciones financieras viables para la organizacin, en busca de la consolidacin de

distintos objetivos estratgicos, entre los mismos se podr considerar maximizar el

rendimiento para los accionistas y la creacin de valor en la organizacin.

Perspectiva de Clientes; misma que plantea la generacin de valor para el cliente, como un medio para buscar la satisfaccin y fidelidad del mismo. En este sentido ser

importante prestar un ptimo servicio, generar una imagen adecuada, lograr una

relacin estable y por sobretodo ofrecer un excelente producto.

28

Perspectiva de los Procesos Internos; que busca la identificacin de todos aquellos procesos, funciones y operaciones esenciales en las cuales la empresa demuestra un

grado de excelencia adecuado, posicionando a la misma de manera favorable en el

mercado frente a la competencia (Cadena de Valor).

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento; posibilita la generacin de un proceso continuo de aprendizaje, superacin y desarrollo a travs de la creacin de un

ambiente de excelencia, la organizacin fomenta el desarrollo de esfuerzos a travs de

la satisfaccin del trabajador y del aporte efectivo del mismo.

El mapa estratgico como un paso importante para el diseo del Cuadro de Mando Integral,

representa una herramienta valiosa y de gran utilidad para toda empresa, la cual permite

establecer el nexo de unin entre la estrategia planteada en trminos tericos y la estrategia

planteada en trminos prcticos, es decir el mapa estratgico puede entenderse como:

El elemento que permite determinar y visualizar los objetivos de mayor prioridad. Determina la relacin CAUSA EFECTO entre los objetivos planteados. Es el punto de encuentro entre objetivos de los trabajadores y los de la institucin. Ayuda a comprender, difundir y comunicar las polticas y cambios dispuestos. Permite poner en prctica la estrategia dispuesta. Es un medio efectivo para el control del avance y de los cambios estratgicos. Ayuda a consolidar los proyectos estratgicos y ha traducirlos en trminos operativos.

Como se puede apreciar el aporte del mapa estratgico, va ms all de simplemente ayudar

a visualizar toda estrategia planteada, ya que permite servir de punto de referencia para

llevar a cabo otras de acciones operativas que lleven a complementar y consolidar el marco

estratgico dispuesto en la organizacin. La formulacin de un Cuadro de Mando Integral,

requiere tomar en cuenta diversos aspectos, hasta llegar a la formulacin final de los planes

de accin que permitirn poner en prctica la estrategia planteada (Ver Anexo2.5).

29

2.5.2.2. Estructura Orgnica

La Estructura Orgnica representa el nexo o elemento de unin que permite traducir los

planes estratgicos en acciones concretas, puede ser entendida como el esfuerzo de unificar

recursos, planes, procesos y objetivos, a travs de la creacin de un esquema formal de

integracin, direccin, comunicacin, control y desarrollo de tareas. La formulacin de un

Modelo Organizativo, requiere tomar en cuenta diversos aspectos (Ver Anexo 2.6).

Conforme al autor Henry Mintzberg (MINTZBERG Henry, 1993: 373) toda organizacin cuenta

con mecanismos de coordinacin, los cuales facilitan el diseo de una estructura, este autor

nos presenta seis elementos bsicos, ligados de manera estrecha con la actividad humana,

por ello su consideracin resulta vital al momento de disear un esquema formal ya que

toma en cuenta al ser humano como el elemento central de la organizacin.

1. Adaptacin mutua, a travs de la comunicacin de tipo informal entre los empleados,

establece un grado de coordinacin importante.

2. Supervisin Directa, fomenta la necesidad de un lder capaz de coordinar las

actividades a travs de rdenes e instrucciones.

3. Estandarizacin del Proceso de Trabajo, desarrolla la programacin de tareas

bsicas, detallando los procedimientos como medio de coordinacin.

4. Estandarizacin de los Resultados, por medio de la consecucin de los resultados se

logra establecer parmetros de coordinacin entre operarios y subalternos.

5. Estandarizacin de las Habilidades, la especializacin de los conocimientos y

habilidades del trabajador permite establecer lazos de apoyo y coordinacin con sus

compaeros.

30

6. Estandarizacin de las Normas, a travs del conocimiento de disposiciones y reglas

de trabajo, se logra compartir inquietudes, logrando as un grado de coordinacin.

2.5.2.3. Cultura Organizacional

Llevar adelante la aplicacin efectiva de un proceso estratgico en su integridad,

nicamente podr ser realizado si se cuenta hacia el interior de la organizacin con un

ambiente laboral estable y un clima de trabajo propicio. Desarrollar y mantener una Cultura

Organizacional ideal para la aplicacin de lineamientos estratgicos, representa un

elemento clave, puesto que facilita la aplicacin de programas de cambio, la proposicin de

cursos de capacitacin y entrenamiento, la formacin de grupos focales, el tratamiento de

nuevas y mejores propuestas y en general la difusin de los objetivos, planes y proyectos

entre el personal de tal manera de compartir opiniones, inquietudes, puntos de vista,

canalizando sugerencias y sobretodo haciendo que cada trabajador se identifique con los

objetivos estratgicos de la empresa, para beneficio mutuo. La formacin de una Cultura

Organizacional Ideal, implicar considerar diversos aspectos (Ver Anexo 2.7).

James Stoner (STONER James, 1994: 242), define a la cultura organizacional como: el

conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al

comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de la organizacin.

Al considerar al capital humano con formacin, valores y filosofa propia, como un recurso

estratgico cada vez ms importante, se esta considerando diversos aspectos necesarios

para su desarrollo y crecimiento.

Por ello crear un clima ideal para el cultivo de nuevas propuestas y cambios estratgicos,

alineados a los propsitos de la organizacin, fomenta la eficiencia y eficacia en el

desarrollo de tareas, la aplicacin de procesos y de manera importante se est preparando a

la organizacin para encarar nuevas metas consolidando con ello la Gestin de Recursos

Humanos y la Gestin Estratgica, como procesos claves dentro la institucin.

31

CCAAPPIITTUULLOO IIIIII

EEVVAALLUUAACCIINN YY DDIIAAGGNNSSTTIICCOO DDEE LLAA UUNNIIDDAADD DDEE

IINNVVEESSTTIIGGAACCIINN

3.1. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Llevar a cabo un diagnstico a nivel estratgico, implica estructurar una metodologa de

investigacin conforme los objetivos y propsitos identificados inicialmente, la cual

permitir establecer una secuencia lgica de accin a travs de la determinacin de distintas

etapas, para posteriormente al final de las mismas obtener conclusiones valiosas, que

posibilitarn el desarrollo de propuestas de accin a las situaciones identificadas. La

metodologa de investigacin para el presente captulo es la descrita a continuacin.

3.1.1. ETAPAS DE LA INVESTIGACIN

Etapa Primera; Identificacin y descripcin de los principales mtodos y tcnicas de

investigacin aplicados durante el proceso de diagnstico. Objetivo; Establecer una base

metodolgica suficiente para el desarrollo de una evaluacin coherente y slida. Tcnica

Empleada; Revisin documental.

Etapa Segunda; Descripcin general sobre los principales aspectos, operaciones y

funciones dentro la gestin de la empresa objeto de investigacin. Objetivo; Identificar y

dar a conocer de manera breve y concreta los rasgos y caractersticas de la organizacin.

Tcnica Empleada; Observacin directa y revisin documental.

Etapa Tercera; Desarrollo del anlisis estratgico, identificacin de la filosofa, visin,

misin y lineamientos estratgicos aplicados en la empresa. Objetivo; Establecer elementos

y bases de anlisis adecuados para el desarrollo de opciones estrategias alternativas.

Tcnica Empleada; Observacin directa, entrevista y revisin documental.

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Etapa Cuarta; Evaluacin de la estructura orgnica dispuesta actualmente en la

organizacin. Objetivo; Determinar la manera en la cual se encuentran distribuidas

funciones y operaciones, como base para el desarrollo estratgico. Tcnica Empleada;

Observacin directa, entrevista y revisin documental.

Etapa Quinta; Estudio del clima y cultura organizacional establecida. Objetivo; Evaluar el

medio ambiente interno en el que se desenvuelven los lineamientos estratgicos de la

organizacin. Tcnica Empleada; Observacin directa, entrevista y revisin documental.

Etapa Sexta; Determinar los instrumentos de control y evaluacin estratgicos establecidos

en la organizacin. Objetivo; Evaluar la forma de seguimiento y retroalimentacin a nivel

estratgico dispuestos para la toma de decisiones. Tcnica Empleada; Observacin directa,

entrevista y revisin documental.

Etapa Sptima; Determinacin de resultados y conclusiones del diagnstico. Objetivo;

Establecer elementos de fundamento para la proposicin de soluciones viables a las

situaciones identificadas. Tcnica Empleada; Observacin directa y revisin documental.

3.1.2. ENFOQUE MTODOLGICO Y TCNICAS DE INVESTIGACIN

3.1.2.1. Investigacin Cuantitativa y Cualitativa

Conforme los objetivos planteados se describe la metodologa de investigacin empleada y

aplicada en el presente trabajo (anlisis y sntesis, induccin y deduccin).

Se procedi al anlisis organizado de los distintos elementos que componen los modelos

estratgicos existentes, evaluando para ello las necesidades y requerimientos actuales de la

empresa. Asimismo partiendo de la interrelacin establecida entre los elementos

identificados, se desarroll conclusiones vlidas sobre la situacin estratgica en la

organizacin en su conjunto y sobre la proposicin de un modelo a medida - sntesis.

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A travs de la induccin se hizo factible realizar de manera gradual y ordenada el estudio

de las particularidades existentes en cada rea y sobre su situacin a nivel estratgico y de

control, para llegar a concluir en proposiciones de carcter general (lineamientos a nivel

corporativo). Paralelamente por medio de la deduccin se parti del anlisis del entorno o

medioambiente, mismo que permiti establecer y consolidar el efecto gradual de los

cambios dispuestos a nivel estratgico, para proyectar posibles tendencias de la

competencia y mercado.

En la investigacin la aplicacin de manera complementaria de los mtodos identificados

precedentemente, permitieron arrojar elementos de conclusin vlidos.

3.1.2.2. Tcnicas Particulares de Recopilacin de Datos

La aplicacin prctica de la investigacin y la metodologa dispuesta en el presente trabajo,

se hizo factible a travs del desarrollo organizado de tcnicas para la recoleccin de

informacin y datos (Observacin directa, entrevista y revisin documental).

Una de las maneras ms adecuadas de poder conocer la realidad circundante, los hechos y

situaciones hacia el interior de la organizacin es a travs de la observacin directa

(Formulario de observaciones), proceso de conocimiento que posibilit comprender de

manera concreta aspectos como cambios, filosofa de la organizacin, desarrollo habitual

de tareas, situaciones de conflicto y polticas dispuestas. La entrevista aplicada por medio

de Hojas Gua y complementadas por cuestionarios (Batera de preguntas), permitieron

extractar y conocer datos ms precisos sobre todo en el aspecto estratgico y de control

(Nivel ejecutivo y operativo). Finalmente la revisin documental (Instructivos, manuales,

reglamentos, formularios y otros documentos propios de la organizacin), como uno de los

principales medios de obtencin de informacin, hizo posible establecer elementos de

conclusin concretos sobretodo para conocimiento de la situacin actual de la empresa.

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3.2. REFERENCIAS GENERALES DE LA EMPRESA

De manera breve se procede a efectuar una descripcin de los aspectos de mayor relevancia

referentes a la Empresa objeto de investigacin (Copelme S.A.), con el fin de que el mismo

sirva como punto de partida para una cabal comprensin del diagnstico desarrollado.

3.2.1. CONSTITUCIN (INICIO, CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIN)

La Compaa Papelera Mendoza (Copelme S.A.), se origina como iniciativa empresarial de

su gestor el seor Rafael Mendoza Castelln, empresario nacional con amplia experiencia

en el desarrollo de diversos emprendimientos, quin junto a un grupo de personas ligadas al

medio logra constituir el Grupo Mendoza de Inversiones, el cual se hace cargo del diseo,

administracin y consolidacin de las distintas unidades empresariales que conforman esta

organizacin en el pas.

Como unidad empresarial es concebida el ao 1995 (Proyecto), posteriormente (Periodo

1996/1997) se desarrolla la construccin de las principales instalaciones (Departamento de

Cochabamba), as como el montaje de una mquina papelera y equipos de conversin,

hacia el mes de julio de 1997 se da inicio a la puesta en marcha de la planta de produccin

y en agosto del mismo ao se inicia la comercializacin de los primeros productos.

Posteriormente (Ao 1998) se procede a la introduccin en el mercado, de las primeras

marcas que posteriormente seran las precursoras de otros productos. La etapa de

crecimiento de la Compaa se da durante el periodo 1998 2000, en el cual se logra

posicionar a los productos fabricados entre consumidores de la regin, logrando en el ao

2000 realizar una ampliacin a travs de la implementacin de otra mquina papelera. La

consolidacin de la Compaa se logra con la ampliacin de maquinaria y equipos para la

conversin de papel el ao 2001 y posteriormente entre los aos 2004 y 2005 se logra la

introduccin de mejoras en la maquinaria existente, as como la incorporacin de

maquinaria con nueva tecnologa para la conversin de papel higinico.

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Finalmente hasta la fecha en la Empresa se viene llevando a cabo un proceso de

transformacin a travs del desarrollo de Unidades de Negocio independientes, etapa que

conjuntamente a la incursin en otro tipo de actividades comerciales y productivas, vienen

siendo evaluadas en su viabilidad y oportunidad.

3.2.2. NATURALEZA Y OBJETO

La actividad que desarrolla la Empresa se enmarca en la produccin y comercializacin de

Papel Absorbente, productos de la lnea de proteccin femenina y paales descartables

(Proyecto en etapa de consolidacin). La Empresa tiene entre sus premisas la de contribuir

a la preservacin del medio ambiente a travs del empleo de papel en desuso como material

bsico en la elaboracin de papel absorbente, es decir que no solo ser necesario considerar

el proyecto industrial, que tiene como propsito consolidar en un mercado cada vez ms

competitivo a la Compaa a travs de sus diferentes lneas de productos, sino que tambin

se debe considerar el compromiso social existente con la comunidad, que se manifiesta en

el permanente desarrollo de campaas de servicio a distintas comunidades, el apoyo al

deporte y hacia futuro en la consolidacin de una institucin de beneficencia (Fundacin).

A la fecha se viene considerando el desarrollo de distintos proyectos que podrn ser

consolidados conforme las diversas condiciones existentes a nivel macro e interno.

3.2.3. ASPECTOS LEGALES

La Empresa se encuentra constituida bajo la forma legal de Sociedad Annima, al estar

inmersa en el rea industrial como tal y al llevar a cabo labores de servicio y apoyo hacia la

comunidad, se encuentra debidamente suscrita y registrada en todas las entidades fiscales,

legales y empresariales de la regin, cumpliendo de esta manera con todos los requisitos

necesarios y condiciones exigidas para el desarrollo de sus operaciones conforme a las

premisas dispuestas por sus gestores.

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3.2.4. ASPECTOS DE PRODUCCIN

Dentro las unidades operativas que forman parte de la Empresa, el rea de produccin es

una de las secciones que cuenta con la mayor personal entre profesionales, tcnicos y

operarios; esta rea se encuentra divida en distintas secciones: Produccin de Lmina de

Papel, Conversin en producto final, Tratamiento de residuos y Secciones de apoyo en la

parte de logstica, almacn y mantenimiento. Considerando la importancia que adquiere

esta actividad, el personal con que se cuenta actualmente viene siendo constantemente

introducido y capacitado conforme los cambios y avances a nivel tecnolgico.

La labor realizada en esta rea comprende la elaboracin de la hoja de papel absorbente y

su conversin en producto final. La gama de productos elaborados incluye el papel

higinico (Hoja simple y hoja doble), papel servilleta y papel toalla multiuso. Como

ejemplo entre las marcas elaboradas se encuentran Mmalo, Nacional, Caruss y Ms.

3.2.5. ASPECTOS DE MERCADO

La fuerte presencia desde pasadas gestiones de Empresas Multinacionales en el mercado

regional y nacional con una amplia variedad y distintas calidades de productos en la lnea

del papel absorbente, ha obligado a empresas del medio a desarrollar estrategias de variada

naturaleza con el fin de consolidarse en distintos segmentos de nuestra sociedad.

Actualmente el mercado se encuentra compartido entre distintos competidores de origen

nacional y extranjero obligando a los mismos a desarrollar y otorgar a los consumidores

mayores y mejores condiciones en cuanto a calidad, produccin variedad, nuevas lneas y

precios. Entre los competidores existentes se encuentra principalmente la transnacional

Kimberly Clark y Papelera Vinto misma que viene siendo desplazada paulatinamente por la

aparicin de nuevos competidores locales que presentan nuevas condiciones en cuanto a

precio, calidad y variedad en la produccin. Por lo tanto la consolidacin de la Compaa

en un mercado cada vez mas dividido significara la adopcin y renovacin de distintas

estrategias y lineamientos acorde a la situacin existente y a las condiciones proyectadas.

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3.2.6. ASPECTOS COMERCIALES

La Empresa cuenta para el desarrollo de actividades comerciales con instalaciones propias,

asimismo se tiene una fuerte presencia en las ciudades de Santa Cruz y La Paz a travs del