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Incorporacion del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo :: Marcos Pueyrredón

Marcos Pueyrredon :: DNI 23.209.795 :: [email protected] :: http://www.pueyrredonline.com

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Maestría en Administración de Negocios con Orientación en

Dirección de Proyectos Digitales En Convenio de Cooperación académica con

University at Albany, State University of New York y con Georgetown University, Washington DC USA

Tesis Incorporacion del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo

Modelo de Negocios Hibrido Mixto Integral B2C + B2B + B2B2C + B2B2B

Marcos Pueyrredon

Director: Carlos Greco

Tutor: Juan Carlos Aranda

2014



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INDICE DE CONTENIDOS CONSIDERACIONES INICIALES .................................................................................. 7 DOCUMENTACIÓN Y ENTREGABLES ......................................................................... 9 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .................................................................................. 9 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 10 RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 14

La Hipotesis .............................................................................................................. 16 La Oportunidad ......................................................................................................... 17 La Estrategia ............................................................................................................. 17 El Mercado ................................................................................................................ 17 Ventaja Competitiva .................................................................................................. 18

SITUACIÓN DE LOS NEGOCIOS POR INTERNET EN EL MUNDO Y AMÉRICA LATINA ......................................................................................................................... 19

Principales indicadores de la Sociedad de la Información y de la Economía Digital 19 Los Negocios por Internet y el Comercio Electrónico en América Latina ................. 32 Brasil y el comercio digital en Latinoamérica. ........................................................... 37 Madurez del Comercio Electrónico en América Latina ............................................. 42 Expansión de Negocios Online en America Latina a través del Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+ .................................................................. 53

KPI Y EL ESTADO DE LA OFERTA ONLINE EN ARGENTINA .................................. 57 TENDENCIAS DEL ECOMMERCE 2015 ..................................................................... 74 CLAVES Y PILARES DEL ECOMMERCE EN LAS EMPRESAS ................................. 75

Pilares de un Canal Online ....................................................................................... 76 Claves del Éxito del Canal Online ............................................................................ 78 Clave 1 >>Key Performance Indicator KPI .............................................................. 78

Tasa de Conversión>> ......................................................................................... 79 ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online>> .................... 80 Nivel de Servicio SLA (Service Level Agreement) Entrega y Expedición>> ........ 81 Tasa de Recompra Orgánica (TRO)>> ................................................................ 83 Condición de Margen o Markup >> ...................................................................... 86

Clave 2 >> Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad .... 90 Beneficios de una Estrategia de Marletplace >> .................................................. 96

Clave 3 >> Profesionalización de la Oferta y Servicios de Apoyo .......................... 103 Clave 4 >> Experiencia de Compra Positiva .......................................................... 107

ACTIVOS DEL ECOMMERCE ................................................................................... 115 OneClickBuy ....................................................................................................... 115 Amazon Prime .................................................................................................... 115

PASOS PARA EL ARMADO DE LA HOJA DE RUTA DE UN CANAL ONLINE ....... 117 BUENAS PRACTICAS PAR EL AUMENTO DE CONVERSION Y RENTABILIDAD DEL CANAL ONLINE ......................................................................................................... 121

Aumentar la Facturación >> ............................................................................... 122 Reducir Costos >> .............................................................................................. 135 Mejorar la Marca >> ............................................................................................ 138

MODELOS DE ECOMMERCE PARA EMPRESAS .................................................... 142 Store Management >> ........................................................................................ 144 Tecnologia I >> ................................................................................................... 145



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Tecnologia II >> .................................................................................................. 145 Customer Service >> .......................................................................................... 146 Logistica >> ........................................................................................................ 146 Marketing >> ....................................................................................................... 146

MATRIZ DE ANÁLISIS LÓGICO ................................................................................ 149 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 154 BIBLIOGRAFIA, DOCUMENTOS Y SITIOS WEB DE REFERENCIA ........................ 160

BÁSICA ................................................................................................................... 160 COMPLEMENTARIA .............................................................................................. 160 MATERIAL DE CONSULTA PARA LA ELABORACION DE CONTENIDOS ......... 161 SITIOS DE APOYO Y REFERENCIA ..................................................................... 162 ANEXO I >>MODELO DE DASHBOARD CON LOS KPI STANDARD .................. 165 ANEXO II >> KPI Y ARQUITECTURA TECNOLOGIA DE UNA TIENDA ONLINE 165 ANEXO III >> PRESENTACION POWERPOINT DE LA TESINA .......................... 167 ANEXO IV >> HERRAMIENTAS Y RECURSOS PARA LA GESTION TECNOLOGIA, OPERACIÓN Y MARKETING DEL CANAL ONLINE .................... 185

INDICES DE TABLAS

Tabla 1 Parámetros de Conversión para Brasil ............................................................ 79

Tabla 2 Parámetros de ROI .......................................................................................... 80

Tabla 3 Parametros de SLA de Entrega ....................................................................... 82

Tabla 4 Parámetros de SLA de Expedicion .................................................................. 82

Tabla 5 Parámetros de Fullfilment ................................................................................ 82

Tabla 6 Ejemplo de Campaña de Marketing ................................................................ 84

Tabla 7 Ejemplo de Campaña de Marketing con ROI Corregido ................................. 84

Tabla 8 Parámetros de Margen de Contribucion .......................................................... 86

Tabla 9 Ejemplo del P&L de un Retail eCommerce con Buenos Índices Operacionales

.............................................................................................................................. 89

Tabla 10 Impacto del Aumento del Costo del Marketing Online en el P&L de un

Comercio Minorista Online ................................................................................... 97

Tabla 11 Impacto del Costo de Medios de Pago & Prevencion de Fraude en el P&L de

un Comercio Minorista Online ............................................................................... 98

Tabla 12 Impacto de una Marketplace para la Generación de Leads en el P&L de un

Comercio Minorista Online pequeño y grande ...................................................... 99

Tabla 13 Impacto de una estrategia de Marketplace en la Rentabilidad de Comercio

Minorista Online pequeño ................................................................................... 100

Tabla 10 Relación de Competencias de Gestioón de los Principales Ejecutivos en

eCommerce ........................................................................................................ 104

Tabla 11 Principales “Activos” del Retail Minorista vrs. Retail Fiísico ........................ 105



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Tabla 12 Analogía de Cargos Ejecutivos con Minorista Fisico ................................... 105

Tabla 13 Retail eCommerce vrs. Retail Fisico: Diferencias en la Gestión y en la

Operación ........................................................................................................... 105

Tabla 14 Resumen RFP para la Selección Plataforma e Infraestructura para desarrollar

una Tienda Online .............................................................................................. 185

Tabla 15 Funcionalidades de una Tienda Online para la Gestión Administrativa ..... 186

Tabla 16 Funcionalidades de una Tienda Online para la Gestión de Marketing y

Promociones ....................................................................................................... 187

Tabla 17 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Busqueda y Usabilidad . 188

Tabla 18 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Checkout, Medios de

Pagos y Seguridad .............................................................................................. 189

Tabla 19 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Customer Engagement y

CRM .................................................................................................................... 189

Tabla 20 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Atención y Logistica ..... 190

Tabla 21 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Inraestructura, Tecnologia

y Escalabilidad .................................................................................................... 190

Tabla 22 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Integraciones ............... 191

INDICES DE GRAFICOS

Grafico 1 La Ley de los números de los negocios por internet en el mundo ................ 23

Gráfico 2 Crecimiento del eCommerce Mundial ........................................................... 25

Gráfico 3 Crecimiento del eCommerce en China & EEUU ........................................... 25

Gráfico 4 El eCommerce en el Mundo .......................................................................... 26

Gráfico 5 Crecimiento del eCommerce por país en el 2014 ......................................... 26

Gráfico 6 Estado de Situacion del eCommerce en el Mundo ....................................... 30

Gráfico 7 Matriz de Potencialidades del eCommerce Mundial ..................................... 30

Gráfico 8 La turbinas del Comercio Electrónico en América Latina ............................. 31

Gráfico 9 Evolución del acceso a Internet a través de móviles vrs PC ........................ 32

Gráfico 10 Estadísticas del crecimiento del uso de móviles en América Latina ........... 32

Gráfico 11 Nivel de e-readiness o aptitud digital en Latinoamérica .............................. 34

Gráfico 12 e-readiness o aptitud digital comparada con los ingresos del comercio

digital en Latinoamérica. ....................................................................................... 35

Gráfico 13 Compradores online compulsivos en Latinoamérica .................................. 36

Gráfico 14 Gasto en comercio electrónico en Latinoamérica ....................................... 36

Gráfico 15 Categorías del comercio electrónico en América Latina ............................. 37



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Gráfico 16 Estadísticas del Comercio Electrónico en América Latina .......................... 38

Gráfico 17 Estadísticas del Comercio Electrónico en Brasil ......................................... 38

Gráfico 18 Contribución a los ingresos por comercio B2C de los más importantes

países de Latinoamérica ....................................................................................... 39

Gráfico 19 Estadísticas del Comercio Electrónico en Argentina .................................. 40

Gráfico 20 Estadísticas del Comercio Electrónico en el Mundo ................................... 40

Gráfico 21 Participación de la economía online en el PBI ............................................ 42

Gráfico 22 Ecosistema del eCommerce en América Latina ......................................... 43

Gráfico 23 Tasa de Conversión en América Latina y el Mundo ................................... 45

Gráfico 25 Que es la Tasa de Conversión .................................................................... 46

Gráfico 26 Gestión del Embudo .................................................................................... 51

Gráfico 27 Metodología del Embudo o Funnel ............................................................. 52

Gráfico 28 Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+ ................. 55

Gráfico 29 Parámetros de SLA de Entrega I ................................................................ 61

Gráfico 30 Parámetros de SLA de Entrega II ............................................................... 61

Gráfico 31 Relación entre Capacitación y Tasa de Conversión ................................... 64

Gráfico 32 Tecnología de la Tienda Online .................................................................. 65

Gráfico 33 Tasa de Conversión según Plataforma ....................................................... 65

Gráfico 34 Tiendas Online y Medios de Pagos mas utilizados ..................................... 66

Gráfico 35 Relación de los precios online respecto a los offline .................................. 66

Gráfico 36 Costo de envío de los productos vendidos online ....................................... 67

Gráfico 37 Descuentos y pagos en cuotas en ecommerce .......................................... 68

Gráfico 38 Estrategia Mobile en Argentina ................................................................... 68

Gráfico 39 Qué busca la Oferta en el Canal Online ..................................................... 77

Gráfico 40 Clave de Éxito de un Canal Online >> KPI ................................................. 78

Gráfico 41 Curva de Gauss .......................................................................................... 85

Gráfico 42 Clave de Éxito de un Canal Online >> Canales Alternativos ...................... 91

Gráfico 43 Marketplace & Capacidades Multicanales .................................................. 93

Gráfico 44 Marketplace y los Modelos B2B2C ............................................................. 94

Gráfico 45 Ejemplos de Marketplace con Capacidades Multicanales Centradas en

Clientes ................................................................................................................. 96

Gráfico 45 Faja de Comisionamiento en un Modelo de Marketplace ......................... 100

Gráfico 46 Clave de Éxito de un Canal Online >> Profesionalización ........................ 103

Gráfico 47 Capital Humano y Escudería de una Tienda Online ................................. 104

Gráfico 48 Clave de Éxito de un Canal Online >> Experiencia de Compra Positiva .. 107

Gráfico 49 Qué busca la Demanda Online II .............................................................. 108



Pagina6

Gráfico 50 Que busca la Demanda Online III ............................................................. 109

Gráfico 51 Mobile y los Beacons ................................................................................ 112

Gráfico 52 Los Activos del eCommerce & Amazon.com ............................................ 115

Gráfico 53 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online I ..................................... 117

Gráfico 54 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online II .................................... 120

Gráfico 55Aumento de Conversión >> Foco en 3 Claves ........................................... 121

Gráfico 56Aumento de Conversión >> Flexibilidad de Layout .................................... 123

Gráfico 57 Aumento de Conversión >> Usabilidad ..................................................... 125

Gráfico 58 Aumento de Conversión >> Diseño e Imagenes ....................................... 125

Gráfico 59 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B I ............................................... 127

Gráfico 60 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B II .............................................. 128

Gráfico 61 Aumento de Conversión >> Infraestructura .............................................. 129

Gráfico 62 Aumento de Conversión >> Mejora del MIX & KPI ................................... 133

Gráfico 63 Aumento de Conversión >> Promociones, Precios & Catalogo ................ 134

Gráfico 64 Aumento de Conversión >> Motor de Recomendaciones ......................... 135

Gráfico 65 Aumento de Conversión >> CEM Triggers ............................................... 135

Gráfico 66 Aumento de Conversión >> Tercerización ................................................ 136

Gráfico 67Aumento de Conversión >> OMS .............................................................. 137

Gráfico 68 Aumento de Conversión >> Geolocalización & Homologación de

Direcciones ......................................................................................................... 138

Gráfico 69 Onmichannel: Desafios ............................................................................. 139

Gráfico 70 Onmichannel: Desafios II .......................................................................... 140

Gráfico 71 Store Management en eCommerce .......................................................... 144

Gráfico 72 Tecnología en eCommerce I ..................................................................... 145

Gráfico 73 Tecnologia en eCommerce II .................................................................... 145

Gráfico 74 Customer Service en eCommerce ............................................................ 146

Gráfico 75 Logistica en eCommerce .......................................................................... 146

Gráfico 76 Marketing en eCommerce ......................................................................... 147

Gráfico 77 Tercerización en eCommerce ................................................................... 147

Gráfico 78 Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online ... ¡Error! Marcador no

definido.

Gráfico 79 Resumen de la Hoja de Ruta para el Desarrollo de un Canal Online .. ¡Error!

Marcador no definido.

Gráfico 80 Ejemplo de Dashboard de eCommerce I .................................................. 165

Gráfico 81 Ejemplo de Dashboard de eCommerce II ................................................. 165

Gráfico 82 Ejemplo de KPI para todo el Proceso “end to end” de una Tienda Online 166



Pagina7

Gráfico 83 Ejemplo de la Arquitectura Tecnológica y de Integraciones de una Tienda

Online ................................................................................................................. 166

CONSIDERACIONES INICIALES Los que se embarcan en vender por internet en general empiezan con las

expectativas muy altas y en muchos casos esa energía y motivación decae por

no lograr los resultados esperados.

Las empresas fabricantes de productos de consumo masivo tienen muchos

desafíos e impedimentos a la hora de complementar sus canales de ventas

tradicionales con los nuevos modelos de negocios que ha generado internet y

las nuevas tecnologías.

Estas, entre otras razones, hacen que el sueño de transformar la tienda virtual

en su principal canal de facturación aparezca cada vez más lejano y la frase

“clientes a un clic de distancia” casi utópica. Entonces surge el gran dilema de

cómo lograrlo y se preguntan en qué se están equivocando y comienzan su

odisea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se

aventuraron tras la mítica leyenda del siglo XVI1.

La presente Tesis es un trabajo de investigación aplicada sobre la factibilidad,

rentabilidad y sustentabilidad que tiene que lograr una empresa fabricante de

productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y

venta para incorporar exitosamente el canal online en forma sinérgica con sus

actuales canales de negocios; aprovechando el nuevo ecosistema de los

negocios por internet conocido como eCommerce+ o eCommercePlus2 que

facilita a las empresas el acceso a los recursos y herramientas estratégicos

necesarios para vender online productos o servicios en forma exitosa.El

análisis está enfocado principalmente en el segmento de empresas

mencionadas en el párrafo anterior ; con el objetivo de analizar los principales

aspectos que tienen que considerar , haciendo hincapié en los “activos

1 Más info sobre la Leyenda El Dorado http://es.wikipedia.org/wiki/El_Dorado :: Consultado Marzo 2015 2eCommerce+: Nuevo Ecosistema del Comercio Electrónico y los Negocios por Internet, más información en http://ecommerceplus.org/ :: Consultado Marzo 2015



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digitales” a desarrollar para incorporarlos al canal online. Agrupados como los

pilares y claves del comercio electrónico ; y analizando cómo se pueden

aprovechar los “músculos” de los negocios online que han desarrollado

empresas exitosas en internet , que poseen una excelente tasa de conversión

y generan una experiencia de compra positiva online.

Con esa finalidad, en la primera parte del trabajo, se hace una síntesis y

análisis del actual ecosistema del mundo de los negocios por internet, en su

contexto, las buenas prácticas y principalmente las oportunidades que ofrecen

los modelos de negocios B2B2C/B2B2B para luego ampliar y complementar su

desarrollo con un completo análisis del estado del arte de los negocios online y

el comercio electrónico en Argentina y la región, cuyo propósito es alcanzar los

siguientes objetivos principales:

• Optimizar la Conversión Online

• Lograr una Experiencia de Compra Positiva

• Aumentar la Facturación y la Rentabilidad

La hipótesis de mi Tesis consiste en demostrar y comprobar que a través

de una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión

claramente definidos y que cumplan con las Buenas Practicas de los Negocios

online cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que

utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online

y generar una experiencia de compra online positiva.



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DOCUMENTACIÓN Y ENTREGABLES • RESUMEN EJECUTIVO • HOJA DE RUTA Y ANEXOS • PRESENTACIÓN POWER-POINT 15’

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO La presentación de la Tesis está organizada como se detalla a continuación con los siguientes entregables:

1. Resumen ejecutivo: informe resumido con la justificación del tema

elegido y los aspectos más importantes y singulares del mismo.

2. Estado del Arte del Comercio Electronico y Negocios por Internet en

Argentina y la Región

3. Principales Indicadores que miden la Performance del Canal Online y

Estado de la Oferta en Argentina

4. Detalles de las Buenas Practicas, Claves y Pilares del Comercio

Electronico en las Empresas

5. Análisis de los Diferentes Modelos de Negocios para Implementar un

Canal Online en un Empresa

6. Pasos para el Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online

7. Matriz de Marco Lógico

8. Conclusión, aportes y reflexiones finales

9. Presentación en power-point con un resumen de la Tesis

10. Citas aclaratorias y complementarias, y referencias de Internet.

11. Glosario. Bibliografía y otras fuentes consultadas



Pagina10

INTRODUCCIÓN Con la creciente globalización de los negocios todas las partes involucradas en

un proyecto se encuentran con una gran cantidad de aspectos complejos a

analizar cada vez que encaran una nueva propuesta. El emprendedor, MiPYME

o PyME que posee un proyecto se enfrenta con la necesidad de una Hoja de

Ruta con soluciones y servicios que le permitan vender online sus productos y /

o servicios logrando una experiencia de compra positiva por parte del cliente

El desarrollo de las tecnologías ha generado potentes canales para el

marketing y la realización de transacciones online posibilitando la venta de

productos y servicios por internet o nuevas tecnologías utilizando los recursos y

herramientas (“músculos”) de empresas que ya son exitosas en el comercio

electrónico.

Las ventajas que ofrecen las TICs e Internet junto los nuevos modelos de

negocios que surgen en internet y el aporte de un equipo de jóvenes

profesionales expertos en tecnología, marketing online y su aplicación en la

venta de productos y servicios, permiten afrontar el desafío de llevar adelante

este proyecto, cuyos beneficios y fundamentos están enunciados en las

primeras páginas de este documento, y que se complementan con más

profundidad en las estrategias ha incorporar en el Plan de Negocios y que se

desarrollan también en los anexos.

Vivimos en un mundo globalizado donde las tecnologías de la información y

comunicaciones, normalmente llamadas TIC han modificado nuestras

costumbres, pautas de consumo, trabajo y actividades cotidianas.

En las últimas décadas se han producido avances muy importantes y

revolucionarios en las tecnologías en general con grandes beneficios en todos

los campos y muy particularmente en el campo laboral y de negocios.



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Gordon Moore, ex Chairman de Intel dijo “Si la industria automotriz avanzara

tan velozmente como las tecnologías, un Rolls Royce haría hoy 200 Km por

litro y sería más barato tirarlo a la basura que estacionarlo”3.

La Ley de Moore expresa que aproximadamente cada 18 meses se duplica el

número de transistores en un circuito integrado. Se trata de una ley empírica,

formulada por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore el 19 de abril de 1965,

cuyo cumplimiento se ha podido constatar hasta hoy.

La consecuencia directa de la Ley de Moore es que los precios bajan al mismo

tiempo que las prestaciones suben: la computadora que hoy vale 2000 dólares

costará la mitad al año siguiente y estará obsoleta en dos años.

Esta situación, es lo que se llama “revolución digital” o “revolución de las TIC”

que están produciendo grandes cambios en nuestra sociedad, dando a luz lo

que se ha denominado Sociedad de la Información.

En la Sociedad de la Información hay nuevos actores, entre ellos la gran fábrica

que es Internet provocando que los integrantes de la economía analicen sus

actividades con esta nueva realidad: Funcionar o no, con y a través de Internet.

Este avance tecnológico hace que empresas y personas tengan que adaptarse

a una forma distinta de trabajar a través de estas nuevas herramientas. El

factor crítico no es la capacitación y aprendizaje de su utilización sino el cambio

cultural, ya que debemos repensar la forma en la que realizamos nuestras

actividades laborales y personales.

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones TICs tienen a Internet

como su principal exponente y han revolucionado las formas de comercializar y

la manera de encarar nuevos negocios: el comercio electrónico demanda

nuevas modalidades, formas de ventas y cobros.

3 Palabras de Gordon Moore para resumir la que luego fue llamada la Ley de Moore http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Moore :: Consultado Marzo 2015



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Los últimos años han sido excelentes para los Negocios por Internet en todos

sus frentes con crecimientos constantes en la demanda y con una oferta cada

vez más fuerte y competitiva.

El Comercio Electrónico B2C en América Latina se ha duplicado en tan sólo

dos años, llegando a U$100 mil millones en 2013 y superando los U$140.000

mil millones en el de 20144.

Al comparar esta cifra con respecto al Producto Interno Bruto (PIB) de la

región, se observa que el B2C representa sólo el 2% del PIB, es decir, el grado

de madurez aún se encuentra bajo con respecto a los que presentan

economías más desarrolladas, como es el caso de EE.UU., donde el e-

Commerce (B2C) representó en 2013 más del 12% del PIB5.

Ante este crecimiento sostenido, no se puede dejar de lado el gran entusiasmo

y el atractivo que genera para empresas de la región, principalmente a las

pequeñas y medianas empresas que día a día se incorporan a la economía

digital, pero tampoco podemos olvidar que este crecimiento implica también

que hay que seguir trabajando para que el desarrollo sostenido sea en pos y a

partir de las buenas prácticas en los negocios por internet.

Aquella oferta que quiera ser exitosa en el mundo de los negocios por internet

debe comprender que este nuevo canal tiene que ser tratado en forma

particular e integrada con los canales tradicionales cumpliendo con las buenas

prácticas que se han forjado en estos últimos quince años.

Los negocios por Internet son una realidad probada que genera beneficios

económicos tangibles en la mayoría de las industrias y sectores de la

economía. La clave se encuentra en entender como están cambiando las

pautas de consumo de la demanda y comprender que el impacto de Internet es

4 Cifras según el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://www.einstituto.org/ 5 Cifras según el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://www.einstituto.org/



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y será cada vez más profundo, cambiando los modelos de negocios y los

negocio en sí.

Está demostrado en la región que el uso adecuado de las nuevas tecnologías

aplicadas al trabajo y los negocios son una herramienta estratégica para la

mejora de la competitividad de los emprendedores, MiPyMEs y PyMEs y son

una oportunidad real de negocios.

El presente trabajo se basa en iniciativas que generen y faciliten las ventas

online en empresas fabricantes de productos de consumo masivo con canales

tradicionales de distribución y de venta generando una experiencia positiva de

compra online, un mayor ROI de su inversión online, nuevos empleos e

innovación en pos de un aumento de la competitividad.

El modelo a desarrollar en el presente trabajo apalanca los servicios y

productos en el nuevo ecosistema de los negocios por internet con plena

convicción de todos los integrantes de la empresa, basados en que el uso de

internet y las nuevas tecnologías permiten reducir la brecha económica que

separa a nuestros emprendedores, MiPyMEs y PyMEs de sus similares en

países más desarrollados a través de los nuevos modelos que hoy ofrece

internet a un clic de distancia.



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RESUMEN EJECUTIVO

La Tesis: Incorporación del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar

fabricante de productos de consumo masivo - Modelo de Negocios Híbrido

Mixto Integral - B2C + B2B + B2B2C + B2B2B

Consiste en un trabajo de investigación aplicada sobre la factibilidad,

rentabilidad y sustentabilidad que tiene que lograr una empresa tradicional

fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de

distribución y de venta para incorporar exitosamente el canal online trabajando

en forma sinérgica con sus canales de negocios tradicionales.Tiene c objetivo

entender la lógica del mundo de los negocios online y su conexión con el

mundo los negocios offline facilitando a nuestros “conquistadores” alcanzar “su

Dorado” a través de la tienda virtual.

Ahora bien, cuando analizamos quienes han alcanzado “su Dorado” con su

tienda online encontramos que ellos dominan y hacen un arte de cuatro pilares:

• Tecnología e infraestructura,

• Marketing Online

• Operaciones y Logística

• Atención al Cliente y servicios posventa

Claramente aplican la “Regla de Pareto” dedicando el 80% de su tiempo,

recursos y esfuerzos, en cumplir las buenas prácticas para lograr estar por

encima de los estándares de su sector o industria en los negocios online.

Pero donde realmente se destacan es en cultivar las claves que miden la

performance del canal online y básicamente son: la Tasa de Conversión, la

Tasa Orgánica de Recompra, el Retorno de Inversión de las campañas de

marketing online, el SLA6 de expedición y el SLA de entrega, montándose en

esa característica diferencial de medirlo todo qué me ofrece internet.

6 SLA: Service Level Agreement = Acuerdo de Nivel de Servicios :: Consultado marzo 2015



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Ésto, sumado a lograr -con un nivel de fanatismo- una experiencia de compra

positiva con cada cliente, siendo esa “la brújula” necesaria para alcanzar el tan

deseado “El Dorado” de la Tienda Online.

El presente trabajo consiste en:

§ desarrollar un sistema flexible de implementación de canal de venta

online de productos que se basen en los nuevos de modelos de B2B /

B2C / B2B2C& B2B2B dirigido a facilitar el ingreso al mundo de los

negocios por internet y el comercio electrónico de una empresa

tradicional fabricantes de productos de consumo masivo con canales

tradicionales de distribución y de venta.

§ aprovechar los “eMúsculos7” de empresas que ya son exitosas

vendiendo online y generan una experiencia de compra positiva online

en sus compradores y utiliza las ventajas de los modelos B2B2C &

B2B2B que son una versión más sofisticada de modelo de negocios en

internet de lo que podría ser la simple superposición de los modelos de

negocios B2B8 (Business to Business) y B2C9 (Business to Consumer)

donde utilizando las plataformas y servicios de apoyo (tecnología,

logística, medios de pago, marketing online, etc.) de empresas que

dominan el negocio online, se crea la cadena de valor10 completa del

proveedor hasta el consumidor final11.

Este nuevo ecosistema del comercio electrónico también es llamado

eCommerce + o Mercados Diagonales12. Los casos más significativos a

nivel mundial son Amazon.com o Alibaba.com.

Para una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con

canales tradicionales de distribución y de venta, este sistema flexible consiste

7 eMusculos: Pilares y elementos integrantes de un sistemas de Comercio Electrónico necesarios para generar un experiencias de compra positiva que se desarrollan en profundidad en el plan de negocios 8 http://es.wikipedia.org/wiki/B2B :: Consultado marzo 2015 9 http://es.wikipedia.org/wiki/B2C :: Consultado marzo 2015 10 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor :: Consultado marzo 2015 11 http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final :: Consultado marzo 2015 12 http://es.wikipedia.org/wiki/B2B2C :: Consultado marzo 2015



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en una “Hoja de Ruta” con soluciones, servicios y herramientas para poder

vender online productos y servicios junto con la capacitación y couching de

negocios necesarios para acelerar la conversión online y la generación de una

experiencia de compra positiva.

La Hipotesis

Demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” diseñada con

recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumplan con las

Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de

productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede

incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra

online positiva.

Metodología: Se llevo a cabo una profunda investigación a partir de recopilar

información de diversas fuentes que son mencionadas durante todo el trabajo

que fueron complementadas con 35 entrevistas personales a Directores o

Gerentes responsables del canal online y encuestas online y utilice la

información de las encuestas realizadas para el desarrollo del Estudio

eCommerce Report Argentina 2014 que fue un trabajo trabajo de investigación

que realizamos dentro MBA con orientación en Dirección de Proyectos Digitales

de la USAL.

Las encuestas se realizaron en los eventos del Instituto Latinoamericano de

Comercio Electrónico eInstituto durante los meses de septiembre, octubre y

noviembre de 2013 con más de 2.000 empresarios participantes que hacen

eCommerce en Argentina bajo el modelo B2C retail; los datos se procesaron

estadísticamente, para extraer conclusiones del grado de influencia de distintas

variables, sobre la tasa de conversión; se tomó este indicador como uno de los

más importantes para medir el éxito de un sitio de Comercio Electrónico.

Buena parte de la investigación fue aplicada sobre la factibilidad, rentabilidad y

sustentabilidad que tiene que lograr una empresa fabricante de productos de



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consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta para

incorporar exitosamente el canal online

El presente trabajo define la metodología sistemática para abordar,

implementar y medir en forma exitosa los nuevos canales de ventas online que

potencien y trabajen en forma sinérgica con los canales tradicionales.

Se analiza en detalle los pilares y las claves de los negocios online a prestar

especial atención por cualquier empresa que quiera implementar exitosamente

un canal online.

A través de diferentes KPI (Key Performance Indicator) la empresa podrá

monitorear la performance de estos nuevos canales que le facilitaran evaluar y

medir el aporte del negocio a la rentabilidad de la compañía.

La Oportunidad En el desarrollo del presente trabajo identificamos claramente las

oportunidades que brindan los canales online y las limitaciones que posee una

empresa -principalmente PyME- para aprovechar estos nuevos canales

generando una adecuada conversión junto con una experiencia de compra

positiva.

La Estrategia El propósito estratégico del presente trabajo es facilitar a una empresa

tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales

tradicionales de distribución y de venta los recursos qu le permitan alcanzar y

mantener la posición de liderazgo en los canales online sin perder presencia y

efectividad los canales tradicionales.

El Mercado La demanda está compuesta por toda empresa tradicional fabricante de

productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de

venta que posea productos o servicios y que quiera aumentar sus ventas y



Pagina18

aprovechar los nuevos modelos de negocios junto con las ventajas que ofrece

el nuevo ecosistema de los negocios por internet o ecommerce+.

Ventaja Competitiva El presente trabajo plantea un modelo innovador que basa su propuesta de

valor en aprovechar adecuadamente al nuevo ecosistema de los negocios por

internet y las ventajas y facilidades que brinda a las empresas, principalmente

PyMEs.

Con un concepto “blended” se desarrolla una Hoja de Ruta que aprovecha los

servicios, recursos y herramientas actuales disponibles para generar un

modelo de canales online diferenciador clave con cualquier otro modelo

existente en el mercado:

§ Conocimiento de los obstáculos y problemáticas para vender online

§ Capacidades tecnológicas superiores

§ Modelo blended “sin distancias” basado en internet

La Hoja de Ruta que propone el presente trabajo permite que las empresas no

deban realizar grandes inversiones para desarrollar el canal online

transformando el CAPEX13 en OPEX14 y utilizar la caja generada por las

mayores ventas del canal online como capital de trabajo.

A los 24 meses de operaciones tenemos como objetivo que el canal online

represente + del 15% de la facturación total de la compañía con una EBITDA

100% mayor que los canales tradicionales y las acciones de marketing sobre el

canal tengan un ROI15 superior a 10.

Los sectores donde nos centraremos son los electrodomésticos y la línea

blanca.

13Qué es CAPEX >>http://es.wikipedia.org/wiki/Capex :: Consultado marzo 2015 14Qué es OPEX >>http://es.wikipedia.org/wiki/Opex :: Consultado marzo 2015 15Qué es ROI >>http://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n :: Consultado marzo 2015



Pagina19

Situación de los negocios por Internet en el Mundo y América Latina

Investigar sobre la situación del comercio electrónico y los negocios por internet

en América Latina permitirá:

§ Identificar orígenes y factores del crecimiento de los negocios por

internet y el comercio electrónico en América Latina y el Mundo.

§ Entender cuáles son los indicadores mueven la Economía Digital en la

región.

§ Reconocer cuáles son los motores y turbinas del comercio electrónico.

§ Comprender en qué situación está cada país respecto a sus vecinos en

América Latina, España y EEUU y cuáles son las variables que tienen

que mejorar para que siga creciendo el negocio por internet.

El impacto de Internet y las nuevas tecnologías es muy profundo y ha

provocado grandes cambios en la sociedad y la economía global, regional y

local por lo que es válido decir que la revolución que desencadenó el

crecimiento exponencial e ilimitado de las tecnologías de la información y

comunicación (TIC), ha generado un paradigma totalmente nuevo y no lineal en

la evolución de la humanidad. Este nuevo paradigma, trae aparejado la libre

circulación de información, ideas y conocimiento, y ha penetrado en casi todas

las esferas de la vida contemporánea, centrando especialmente la atención en

el universo de la “Red de Redes”.

Principales indicadores de la Sociedad de la Información y de la Economía Digital

La empresa Royal Pingdom ha realizado un resumen de todo lo acontecido en

Internet durante 2012, como por ejemplo:

¿Cuántos sitios se crearon? ¿Cuántos correos se enviaron? ¿Cuántos usuarios

de Internet existen hoy en día?

Estas y otras preguntas están respondidas en los siguientes puntos:



Pagina20

Correo Electrónico

§ 2200 millones son las cuentas de correo que hay en el mundo

§ 144000 millones - Número de correos electrónicos enviados y recibidos

por día en todo el mundo.

§ 4300 millones - número de correos electrónicos de clientes en todo el

mundo.

§ 68,8% - Porcentaje de tráfico de correo electrónico en todo el mundo que

era spam.

§ 425 millones - El número total de usuarios de Gmail (el mayor servicio

de correo electrónico en el mundo).

§ 41 - Años desde el primer email fue enviado, en 1971.

§ 0,22% - Porcentaje de correo electrónico que era malicioso.

Sitios web

§ 634 millones - Número de sitios web

§ 51 millones - Se ha añadido sitios web en el ultimo año

Servidores Web

§ -6,7% - La disminución en el número de sitios web Apache.

§ 32,4% - El crecimiento en el número de sitios web de IIS

§ 36,4% - El crecimiento en el número de sitios web Nginx

§ 15,9% - El crecimiento en el número de sitios web de Google

Nombres de dominio

§ 246 millones - Número de nombres de dominios registrados.

§ 14,1 millones - Número de dominios .net al final del 2012.

§ 9,7 millones - Número de dominios .org nombres a finales de 2012

§ 2,2 millones - Número de dominios .biz a finales de 2012.

§ 220 millones - Número de nombres de dominio registrados a finales de

2012.

§ 100 millones - Número de dominios .com a finales de 2012.

§ 329 - Número de dominios de nivel superior.

§ 104,9 millones - Número de código de país dominios de nivel superior a

finales de 2012.

§ $ 2,45 millones - El precio de Investing.com, el nombre de dominio más

caro vendido en 2012.



Pagina21

§ 32,44% - Market share de GoDaddy.com, la mayor empresa registradora

de dominios.

Los usuarios de Internet

§ 2400 millones en todo el mundo - Internet los usuarios. § 1100 millones - Usuarios de Internet en Asia. § 519 millones - Usuarios de Internet en Europa.

§ 274 millones - Usuarios de Internet en América del Norte. § 255 millones - Usuarios de Internet en América Latina / Caribe.

§ 167 millones - Usuarios de Internet en África. § 90 millones - Usuarios de Internet en el Oriente Medio. § 24,3 millones - Usuarios de Internet en Oceanía / Australia.

§ 45% - Porcentaje de usuarios de Internet menores de 25 años. § 565 millones - El número de usuarios de Internet en China, más que

ningún otro país del mundo.

§ 42,1% - La penetración de Internet en China

Medios de comunicación social

§ 85.962 – Número de posts mensuales en Facebook Brasil (el país más

activo en Facebook)

§ 1000 millones – Número de usuarios activos en Facebook (a Octubre

2012).

§ 47% – porcentaje de usuarios de Facebook que son mujeres.

§ 40.5 años – edad promedio del usuario de Facebook.

§ 2700 millones – Número de “likes” diarios en Facebook.

§ 200 millones – usuarios activos en Twitter (2012).

§ 327.452 – Número de tweets por minuto cuando Obama fue reelegido (el

mayor número nunca antes visto).

§ 9.66 millones – Número de tweets durante la ceremonia de apertura de

los Juegos Olímpicos 2012.

§ 175 millones – Número promedio de tweets diarios enviados durante

2012.

§ 37.3 años – Edad promedio del usuario de Twitter.

§ 307 – Número de tweets promedio del usuario de Twitter.



Pagina22

§ 51 – número promedio del seguidor de un usuario de Twitter.

§ 163000 – número de tweets desde que Twitter comenzó (calculado a

Julio 2012).

§ 123 – número de “cabezas de estado” que poseen cuenta en Twitter.

§ 187 millones – Número de miembros en LinkedIn (calculado a

septiembre 2012).

§ 44.2 años – Edad promedio del usuario de Linkedin.

§ 135 millones – Número mensual de usuarios activos de Google+.

§ 5000 millones – número de veces diarias que se usa el botón +1 en

Google+.

§ 1200000 millones – Número de búsquedas en Google en 2012.

§ 67% – porcentaje de Google en su participación en el mercado respecto

de búsquedas en USA (2012).

Móvil

§ 1100 millones - El número de suscripciones activas de banda ancha

móvil en todo el mundo en 2012.

§ 6700 millones - El número estimado de suscripciones móviles en todo el

mundo en 2012.

§ 5000 millones – usuarios de teléfonos móviles en 2012.

§ 1300 millones – usuarios de Smart phones en 2012.

§ 465 million – Android smartphones vendidos en 2012 (66% market

share).

§ 13% - teléfonos móviles en el tráfico global de Internet.

Videos • 14 millones – Número de usuarios de Vimeo.

• 150.648.303 – Número de visitantes a sitios de Google para ver videos

solamente (a septiembre 2012).

• 2500 millones – Número de horas de nuevos videos relacionados que

fueron subidos a YouTube.

• 4000 millones – Número de horas de video vistas en YouTube por mes.

• 60 millones – Número de audiencia mensual

http://www.ustream.tv/blog/2012/12/20/ustreams-top-12-moments-of-

2012/ en Ustream.



Pagina23

• 16.8 millones – Número de audiencia en un período de 24 horas para

ver un video en Ustream (el mayor número nunca antes visto)

Imágenes

§ 58 - número medio de fotos subidas por segundo a Instagram.

§ 300 millones - Número de fotos agregadas cada día en Facebook

(2012).

§ 5000 millones - Número de fotos subidas a Instagram desde su inicio

hasta septiembre 2012.

§ Apple iPhone 4S es la cámara más popular en Flickr.

Fuente: Elaboración propia a partir de información tomada de Internet in 2012 – Royal

Pingdom http://royal.pingdom.com/2013/01/16/internet-2012-in-numbers/ ::

Consultado marzo 2015

Grafico 1La Ley de los números de los negocios por internet en el mundo



Pagina24

En lo que se refiere al comercio electrónico mundial, éste seguirá creciendo

significativamente y existe un enorme potencial de crecimiento para aquellas

personas o empresas que quieran vender online a clientes situados en

mercados como EEUU, China, India, Europa, Asia o América Latina.

Este rápido crecimiento en el comercio electrónico es impulsado en parte por

un aumento similar en la población mundial conectada a Internet. Sobre la base

de un estudio de Forrester16, el total de la población online mundial aumentará

de 2,2 mil millones de usuarios de Internet en 2011 hasta 2,8 mil millones en 2013.

Latinoamérica es uno de los continentes que lidera en las tasas de

crecimiento de Internet como canal de negocios y se ha transformado en

una herramienta estratégica para el crecimiento económico y el aumento

de la competitividad de las empresas, principalmente PyMEs y

emprendedores.

El Comercio Electrónico B2C en todo el mundo superara los $ 1,500,000,000,000 en 2014 (sin incluir modelos C2C) -según las nuevas cifras de eMarketer-significa un aumento de casi el 20% respecto a 2013.

Según eMarketer se espera que Asia-Pacífico se convierta en la primera región del mundo en ventas de comercio electrónico en el año 2015, lo que representa el 33,4% del total, frente al 31,7% en América del Norte y el 24,6% de Europa Occidental. Estas tres regiones combinadas continuarán tomando alrededor de 90% del mercado de comercio electrónico mundial.

El escenario para América Latina también es muy favorable, siendo, con la región de Asia-Pacifico, la segunda de mayor crecimiento porcentual.

16 Fuente: “Global online population forecasts, 2008-2013” report issued by Forrester (July 21, 2009)

IMPORTANTE



Pagina25

Gráfico 2 Crecimiento del eCommerce Mundial

Gráfico 3 Crecimiento del eCommerce en China & EEUU



Pagina26

Gráfico 4 El eCommerce en el Mundo

Solamente el comercio electrónico B2C en América Latina crecerá a más de

40% al año representando más de US$ 70,000 millones de dólares. Para

algunas grandes empresas y PyMEs, el canal de ventas online ya es una parte

significativa de su facturación y sigue creciendo. Muchas otras preparan

activamente su ingreso y se proyecta un verdadero boom para los próximos

años.

Gráfico 5Crecimiento del eCommerce por país en el 2014

Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon <[email protected]>

5 Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015

5

NORTEAMÉRICA US$480MM 16% AGR

LATINOAMÉRICA US$70MM 50% AGR

CEMEA US$55MM 22% AGR

ASIA US$520MM 34% AGR

EUROPA US$380MM 12% AGR

+ US$ 1,5 BILLÓN EN 2014 Fuente: “Nothing but Net”, JP Morgan Estudio de e-Commerce regional de América Economía 2012

La Fuerza del Comercio Electronico en el Mundo I



Pagina27

Como podemos apreciar en los gráficos, los números del eCommerce crecen

año tras año, tomando cada vez más espacio en las arenas de los negocios

tradicionales logrando que todo plan comercial o de negocios deba contemplar

dentro de sus estrategias el canal online.

Analizando los estudios recientes publicados en internet por Baynote (+info:

World According to eCommerce

http://www.baynote.com/infographic/infographics-world-according-to-

ecommerce/) y Accenture (+info: Three Imperatives for the Retail Digital

Marketplace http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-seamless-retail-

analytics.aspx), podemos apreciar un interesante análisis que muestra el

crecimiento de las ventas por internet en las distintas ciudades del mundo.

Dentro de los datos que se destacan en dicho estudio podemos apreciar:

ü Como en Estados Unidos el comercio electrónico está creciendo a

cuatro veces la tasa del comercio minorista físico,

ü Que en China creciera un 51 por ciento en 2013,

ü o que las cifras de negocio de otros gigantes como India, pasen de los

13 mil millones de 2013 y alcancen 70.000 mil millones de dólares en

2020.

El estudio también destaca las ciudades que acogen a los principales actores

en el mundo del comercio electrónico: Seattle, hogar de Amazon, por ejemplo,

representa 61 mil millones en ventas en línea. Una cifra eclipsada por

Hangzhou en China donde se encuentra el sitio de Alibaba, que maneja más

transacciones que Amazon y eBay sumados.

Otra tendencia interesante es que el 60 por ciento de los compradores online

utilizan los sitios de redes sociales y herramientas con el fin de interactuar con

las marcas.



Pagina28

Si bien el crecimiento del comercio electrónico es imparable, últimos estudios

estiman que los clientes siguen reclamando la venta física y hay ejemplos de

éxito de venta física y on-line combinada.

Aunque parece que con el eCommerce, los smartphones y las nuevas

tendencias del retail, la venta física ha perdido importancia, la realidad dista

mucho de esta afirmación.

Mientras los consumidores recurren cada vez más a Internet, todavía quieren

mantener viva la experiencia en la tienda más tradicional.

De acuerdo con un estudio de Accenture, el 21% de los usuarios

estadounidenses consultados -un 9% más que en el anterior informe- prevé

incrementar sus compras en las tiendas físicas. De hecho, el 40% quiere

mejorar su experiencia en el comercio de toda la vida mientras que solo el 19%

desea acudir a Internet.

La primera conclusión al ver estos resultados es que la apuesta por parte del

consumidor pasa por la venta física. Más allá del auge del comercio

electrónico, todavía tiene mucho peso el poder tocar, comparar y tener

asesoramiento personalizado. Además, el suspenso en la venta on-line es otro

argumento más a favor de lo clásico.

Sin embargo, no hay que obviar que hay muchas experiencias de compras que

se trasladan a Internet. El 19% -el 12% en el anterior estudio- afirma que utiliza

la Red para reservar un producto o pedir que se lo lleven a casa. De hecho, el

89% reclama a los vendedores un catálogo en tiempo real para saber la

disponibilidad real de los artículos en tienda. Aunque el showrooming es la

tendencia más sonada, el informe de Accenture ve mayor fuerza al webrooming

o, como lo hemos llamado en otras ocasiones ROPO, esto es, el hábito de

buscar, informarse o comparar vía Internet para después ir a la tienda. El 78%

utiliza esta táctica, en vez del 72% de la anterior oleada.



Pagina29

Otra de las conclusiones que podemos extraer de este estudio es que los

consumidores apuestan decididamente por la multicanalidad. Los clientes

quieren que la tienda on-line sea un reflejo de la física y viceversa. Tener las

mismas ventajas, precios y servicios en una que en otra. El 51% espera esta

experiencia de compra. Sin embargo, en muchos casos estos deseos distan

mucho de la realidad. Solo el 31% de los consumidores asegura haber tenido

una experiencia similar en ambos canales. El 32% asegura haber utilizado

diferentes sistemas de bonificación por ambas vías. De hecho, el 31% de los

usuarios cree que encontrará productos más económicos en Internet que en su

comercio habitual.

Una prueba más de que los sueños todavía están lejos de ser reales. Tantas

son las ganas de querer la misma realidad en la venta física y on-line que el

57% de los encuestados esperan que los gastos de envío sean los mismos.

Eso sí, el 23% está dispuesto a pagar la tarifa de logística por un precio

razonable. ¿Cuál es esa tarifa? 10 dólares. Así, la estrategia multicanal es un

reclamo constante de los consumidores. No solo quieren poder estar en la

tienda física tocando, probando o sintiendo los artículos sino también tener la

posibilidad de comprar vía Internet. Todo ello con las mismas prestaciones.

En la siguiente infografía de Baynote de puede apreciar el estado de situación

del eCommerce en el mundo:



Pagina30

Gráfico 6 Estado de Situacion del eCommerce en el Mundo

Gráfico 7 Matriz de Potencialidades del eCommerce Mundial

Una de las turbinas del comercio electrónico a nivel mundial y en especial

América Latina es el espectacular crecimiento de los usuarios de Internet

banda ancha como se puede apreciar en el siguiente gráfico:



Pagina31

Gráfico 8 La turbinas del Comercio Electrónico en América Latina

Sin embargo, muchas empresas y personas se enfrentan al reto de resolver los

desafíos de la "última milla" para ingresar al mundo de los negocios por

Internet, que se traducen en capacitación, recursos, servicios, soluciones de

negocios entre otros.

Una mención especial merece la penetración de uso de móviles y su futuro

impacto en los negocios por Internet y el comercio electrónico, existen hoy más

de 5300 millones de personas en el mundo con subscripciones a un plan de

telefónica móvil de los cuales 940 millones tienen acceso a servicios de 3G o

sean posibilidad de navegar por Internet y se espera que a finales del 2014 ya

existan en el mundo 2300 millones de teléfonos inteligentes o Smartphone(en

sus siglas en ingles).

Los usuarios está migrando rápidamente a nuevos dispositivos o “interfaces” de

acceso que están utilizando para acceder a Internet como lo muestra el gráfico

a continuación donde podemos apreciar como ya en el año 2013 los móviles

superaron a las PC como “pantalla” con el cual los usuarios de conectaran a

Internet,



Pagina32

Gráfico 9 Evolución del acceso a Internet a través de móviles vrs PC

Según Informa Telecoms & Media, América Latinahay a másteléfonos

móvilesque la genteal final del 2013 donde los abonos prepagorepresentanmás

del 80% como podemos a preciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 10 Estadísticas del crecimiento del uso de móviles en América Latina

Los Negocios por Internet y el Comercio Electrónico en América Latina La región de Latinoamérica y el Caribe, presenta un balance relativamente

positivo, siendo que la región cuenta con casi el 10% de los usuarios de



Pagina33

Internet del mundo, siendo que de su población el 36,2% accede a Internet,

como decíamos, por arriba de la media mundial.

Mejor balance aún presenta el cono sur, pues analizando el caso de

Sudamérica (según la misma fuente),17 en dicha zona encontramos el 5,8% de

los habitantes del mundo, quienes conforman a su vez un 7,8% de los usuarios

de Internet del mundo y donde la penetración de Internet alcanza al 40% de

sus habitantes.

Se destacan entre los países que la integran, que el 50% de los usuarios de

Sudamérica pertenecen a Brasil, mientras que el 16% a la Argentina. El caso

Argentino es paradigmático pues cuenta con una penetración mayor al 60% en

términos de acceso a Internet dentro de su población.

En este sentido, la situación actual es el resultado de las políticas que vienen

implementándose desde la década del 90 en adelante en la región.

En efecto, los gobiernos vienen desarrollando e implementando acciones

dirigidas a brindar los beneficios de las TIC a la población. Se pueden destacar

diversos programas que han sido implementados en los países de la región,

tales como la inclusión de las TIC en las escuelas a través de la entrega de

equipos personales a los participantes y la implementación de programas

didácticos interactivos, la promoción de las nuevas tecnologías a través de

campañas mediáticas, la atención y beneficios ofrecidos para las industrias del

hardware y el software, así como la digitalización de los procesos de gobierno,

y la inclusión de prácticas de lo que denominamos Gobierno Electrónico.

Estas políticas se han visto profundizadas y se han intensificado a lo largo de

los años, y quizás lo más relevante es que han ido incorporando al sector

privado de forma progresiva, como socio fundamental a la hora de implementar

y adoptar las TIC.

17Internet World Stats (http://www.Internetwoldstats.com)



Pagina34

Según ComScore, el uso de páginas Web está creciendo más rápido en

Latinoamérica que en ninguna otra región del mundo. Su público creció un 23%

durante el último año, y actualmente supone hasta un 8% de la población virtual

global. Cifra que supera al conjunto del público virtual de Oriente Medio y de

África, y que casi supone la mitad de la población virtual norteamericana.

En 2009 hubo 150 millones de usuarios de PC y 40 millones de personas

tuvieron acceso a la banda ancha en su hogar, lo que obviamente supuso toda

una masa de consumidores con acceso a páginas Web. Se prevé para 2010

que la región alcanzará porcentajes del 20% y del 15% respectivamente en la

penetración de PCs y de banda ancha. Tal expansión en el acceso a Internet

en combinación con un crecimiento económico positivo ha disparado

recientemente el comercio online en muchos países latinoamericanos. Parte de

ello puede explicarse por el nivel de e-readiness o aptitud digital, de muchos

países Latinoamericanos que ha mejorado en los últimos años (grafico 11).

Gráfico 11 Nivel de e-readiness o aptitud digital en Latinoamérica

Entre otras muchas referencias, el nivel de e-readiness o aptitud digital recoge

de manera concisa las condiciones en las cuales el comercio digital puede

prosperar en un país (grafico 11). Las infraestructuras tecnológicas, los

servicios de telecomunicaciones a disposición de la población, el contexto

general de las compraventas online, y muchas otras variables, vistas en



Pagina35

conjunto ayudan a evaluar la propensión tecnológica de un país. Si tenemos

todo ello en cuenta, resulta que el nivel de e-readiness o aptitud digital de la

región Latinoamericana describe un escenario muy positivo para comercio

online del futuro. El ratio de e-readiness o aptitud digital lleva creciendo de

forma estable en Latinoamérica desde el 0.35 (2003) hasta el 0.62 (2009),

llegando al 0,80 (2011), duplicando su capacidad en sólo 5 años.

Gráfico 12 e-readiness o aptitud digital comparada con los ingresos del comercio digital

en Latinoamérica.

En el estudio de mercado encargado por Visa a América Economía Intelligence

ha sacado a la luz que el comercio online tipo Negocio a Consumidor (B2C) se

ha convertido en un nuevo hábito para la población latinoamericana que cada

vez realiza más compras online (Gráfico 13 Compradores online compulsivos

en Latinoamérica). Los consumidores latinoamericanos están teniendo acceso

a una variedad de productos y servicios online que antes quedaban fuera de su

alcance en la cesta de la compra local. Factores como transacciones y formas

de pago más seguras en la Web han contribuido decisivamente a estimular la

búsqueda y compra online en los latinoamericanos.



Pagina36

Gráfico 13 Compradores online compulsivos en Latinoamérica

Otro hallazgo importante fue que el comercio B2C superó la barrera de los

70.000 millones de dólares en 2013 y que se prevé un incremento superior al

30% en para 3 años (Grafico 14). Un contexto semejante genera nuevas

oportunidades de mercado para aquellas empresas que sean capaces de

explorar y de interpretar los hábitos de compra y los intereses de la población, y

que puedan así ofrecer nuevos productos y servicios online.

Gráfico 14 Gasto en comercio electrónico en Latinoamérica



Pagina37

Ahora bien, cuando analizamos las principales categorias que mueven este

volumen transaccionado online podemos apreciar que el turismo y las ventas

minoristas son los que se llevan mas del 80% de las operaciones como

podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 15Categorías del comercio electrónico en América Latina

Brasil y el comercio digital en Latinoamérica. Para poder entender cómo funciona el comercio B2C en los países

latinoamericanos, debemos primero observar a Brasil. Es el país más grande y

el que más dispara las ratios de comercio electrónico en la región. En una

masa de 84 millones de usuarios de Internet (2014), Brasil supone casi el 35%

de la población digital Latinoamericana y contribuye con un 59% al conjunto del

comercio B2C de la región.



Pagina38

Gráfico 16 Estadísticas del Comercio Electrónico en América Latina

De todos los usuarios de Internet brasileños, 23 millones realizaron compras

online generando en 2010 unos ingresos en comercio B2C por valor de R$14,8

billones de

Gráfico 17 Estadísticas del Comercio Electrónico en Brasil

Brasil, como responde a su condición de ser el “gigante sudamericano”,

logrando el más alto índice de e-readiness de la región, superando en el 2011

por primera vez a España en varios indicadores.sin embargo, es sencillamente

la vastedad de su población y crecimiento económico lo quemás incide en su

alta puntuación general, sin que destaque al interior de la dimensión de



Pagina39

volumen de mercado, por la proporción deinternautas del total de la población

(43%) manteniéndose pordebajo de España (67,3%) y devarios otros países

latinoamericanos como Argentina (67,4%),Uruguay (55,1%), Colombia (47,3%)

y Puerto Rico (47%).En cuanto a infraestructura, pese a tener un precio

debanda ancha (us$ 16 mensuales) por debajo del promedio latinoamericano

(us$ 26), y con un costo de vida más alto, la penetración de ésta es muy baja:

84,6 conexiones por cada 1.000 habitantes y por debajo del promedio regional

(87,5). Sin embargo, el ingreso de las variables logísticas en esta dimensión lo

favoreció, ya que el país tiene una buena red de actores logísticos con

servicios que se caracterizan por entregas en buen estado, aun cuando todavía

tiene tareas pendientes en logística inversa: canjes y devoluciones18.

Si introducimos al bloque de MERCOSUR en este contexto, otro actor

importante resulta ser Argentina, que en 2009 tuvo un mercado de comercio

B2C de aproximadamente 2695 millones de dólares USD y cuyas expectativas

de crecimiento para los próximos 5 años son de una media de 36%2.

Gráfico 18 Contribución a los ingresos por comercio B2C de los más importantes países

de Latinoamérica

18Estadisticas del Estudio Visa America Economía 2012 (ver estudio completo en la lectura complementaria)



Pagina40

Gráfico 19 Estadísticas del Comercio Electrónico en Argentina

Para el año 2014, el comercio electrónico global prevé un aumento del gasto en

másdel 90 por ciento pero en América Latina ese crecimiento será superior al

200% como podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 20 Estadísticas del Comercio Electrónico en el Mundo

Por otra parte, debe tenerse en mira que entre los países de América Latina

existen realidades diversas en materia de infraestructura tecnológica de cada

país así como de las empresas que operan dentro de su territorio.

Independientemente de las asimetrías y de la crisis internacional que afecta a

la economía global, puede observarse que la Economía Digital en los países de

la región ha crecido en los últimos años generando mayores volúmenes en las

transacciones de los mercados internos como en términos transfronterizos.



Pagina41

El ejemplo más contundente, es el de Brasil, país que no solo lidera la región

en cuanto a la generación de productos y servicios, sino que ocupa el 59% de

las operaciones de comercio electrónico de toda América Latina - en

operaciones B2C.

Para saber más sobre este tema acceda al siguiente enlace: Estudio Completo eReadiness Visa America Economia 2012 – Primera Parte

Estudio Completo eReadiness Visa America Economia 2012 – Segunda Parte

SABER +



Pagina42

Madurez del Comercio Electrónico en América Latina La madurez del mercado no es medido solo por su tamaño sino que hay

variables que nos ayudan a entender mejor como por ejemplo la participación

del comercio electrónico en el PBI del país es uno de los principales datos que

nos muestra la madurez. Mientras Brasil, el más desarrollado de América

Latina tiene 1%, Reino Unido tiene más de 8% en el siguiente gráfico vemos la

importancia de la economía online en las principales países del mundo.

Gráfico 21 Participación de la economía online en el PBI

Pero también existen otros indicadores que nos permiten evaluar la madurez y

potencialidad de un mercado como es la Tasa de Conversión.

La Tasa de Conversión es un KPI (Key performance indicator) muy importante

para medir la performace de un canal online y permite a su vez evaluar el grado

de maduración que tiene el ecosistema de un mercado respecto a otros.

Para lograr el éxito de un canal de ventas por Internet, una de las claves

principales se centra en lograr una adecuada TASA DE CONVERSIÓN

La mayoría de las empresas en América Latina que comienzan hacer comercio

electrónico empiezan con gran entusiasmo y en algunos casos realizando

grandes inversiones pero no lo hacen en forma profesional por lo que todos

estos esfuerzos no logran los objetivos buscados.



Pagina43

Es fundamental para toda Tienda Online en la región que quiera ser exitosa

saber dónde están, dónde quieren llegar y cómo medir en todo momento la

performance de cada acción o iniciativa que realicen online.

El ecosistema para llevar adelante una tienda online en cualquier parte del

mundo y en especial en América Latina es complejo ya que existen numerosas

variables a tener en cuenta, como podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Gráfico 22 Ecosistema del eCommerce en América Latina

Es aquí cuando se deben definir los indicadores o en el lenguaje del mundo de

los negocios por internet: Los Key Performance Indicators (KPI) de mi tienda

online y realizar una medición sistemática y planificada de estos indicadores

(KPIs) es decir, controlar que sucede en mi tienda online que va a permitir que

saber si voy por el buen camino para alcanzar los objetivos fijados para el canal

online.

Para lograr una adecuada monitorización del canal online se debe

primero identificar o seleccionar los indicadores a medir para luego definir



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un plan de monitorización y tablero de gestión que incluye la periodicidad de

las mediciones y el método con que se van a realizar las mismas.

Antes de medir, hay que definir los objetivos de la tienda online, que definirán

por ejemplo la campaña de marketing online, la plataforma a utilizar, entre

otros, y que derivarán en los llamados Indicadores Claves de Rendimiento

(KPI). Una vez definidos se podrán medir los resultados de la Tienda Online a

partir de los KPIs elegidos.

En el Informe eCommerce Report19 , se ha desarrollado un profundo análisis

de los KPI más relevantes que tienen que ser tomados en cuenta en una

Tienda Online en los principales paóses de América Latina.

El objetivo de la investigación es analizar el grado de influencia de distintos

factores de performance en el nivel de facturación de una tienda online en Argentina y distintos países de América Latina.

Como método de relevamiento se realiza entre otras acciones una encuesta a

directivos y responsables de empresas que realizan ecommerce en América Latina. Se estudian indicadores como:

• Tasa de Conversión

• ROI de campañas en medios online

• SLA (Service Level Agreement)

• Condición de margen (Markup)

• TOR (Tasa Orgánica de Recompra)

Este estudio permite conocer el estado general de los indicadores críticos (Key

performance indicators KPI) del comercio electrónico en América Latina y la

ubicación de su empresa dentro de su sector o industria. Se toman en cuenta

19publicación del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto elaborado con el apoyo de VTEX Cloud eCommerce Software, una de las principales empresas de tecnología Software as a Service SaaS para eCommerce en América Latina de origen brasilero con más de 1000 clientes que representan el 15% del comercio electrónico B2C retail en la región.



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factores como: el nivel de capacitación, las tecnologías utilizadas, métodos de envío, precios y otros.

A continuación nos centraremos en la Tasa de Conversión ya que como

mencionamos nos permite evaluar el grado de maduración que tiene el

ecosistema de un mercado respecto a otros y el potencial de crecimiento.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico Brasil es el mercado con mayor

maduración de la región seguido por Argentina.

Gráfico 23 Tasa de Conversión en América Latina y el Mundo

¿Qué es la Conversión en Sitios Web?

Las empresas necesitan conseguir tasas de conversión en su sitio Web

satisfactorias y elaborar estrategias de medición de ROI (retorno de la

inversión) para ver su evolución.

La conversión en un sitio Web es atraer visitantes y animarlos a realizar una

acción, por ej. hacer una compra por Internet o registrarse para recibir su



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boletín de noticias electrónico. Al realizar dicha acción, los visitantes se

convierten en posibles clientes al establecer una relación online con el sitio.

Para calcular su tasa de conversión tan solo ha de dividir el número de

“conversos” entre el número total de visitantes. Para calcular su ROI, ha de

restar del total de los ingresos provenientes de sus “conversos” al costo total de

su campaña de emarketing.

Cuando hablamos de Tasa de Conversión en un canal de ventas online

tenemos que agregar una variable más que es son las Transacciones que se

realizaron en esas visitas a su sitio web, entonces:

La TASA DE CONVERSION de un canal de ventas online es el coeficiente

que da como resultado la combinación de:

1. el TRAFICO de visitantes que acceden a nuestro canal online,

2. las REGISTRACIONES que se producen en ese canal y

3. las TRANSACCIONES que se realizan a través de este canal.

Gráfico 24 Que es la Tasa de Conversión


WWW.PUEYRREDONLINE.COM -‐ PROF. MARCOS PUEYRREDON

Que es la Tasa de Conversión

La tasa de conversión es un ratio de conversiones por visitas representado en porcentaje.

Ejemplo:Si nuestro sitio tiene en un mes 5000 visitas y de estas 5000,125 han comprado un producto, la tasa conversión de nuestro sitio ese mes es de 2,5%.



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¿Por qué es tan importante la Tasa de Conversión en el Comercio Electrónico?

La TASA DE CONVERSIÓN es la piedra angular de todo proyecto de canal

online exitoso y debe considerarse desde los inicios de

cualquieremprendimiento de e-commerce, pero también sirve para comprobar,

en una web en funcionamiento, por qué no está dando el resultado que se

esperaba.

Nos permite conocer con más profundidad otros datos importantes como la

TASA DE RETORNO: porcentaje de conversos que vuelven a comprar y la

TASA DE FIDELIZACION: porcentaje de los compradores que han retornado y

que siempre compran en mi sitio.

La observación es una herramienta fundamental del emprendedor, tanto más

importante cuanto más limitados son sus recursos. El análisis aumentará las

posibilidades: fijarse en los grandes, es un buen ejercicio ver aquellos

elementos y técnicas que facilitan la navegación y la interacción en las grandes

compañías y / o en su competencia o sector, para adaptarlos a su canal on

line.

Las webs de comercio electrónico rentables son eminentemente prácticas,

ofrecen al usuario aquello que necesita y le permiten encontrar lo que está

buscando de la forma más sencilla posible.

Crean canales para conducir al usuario a la información que le interesa,

manteniéndolo constantemente informado. En una buena PLATAFORMA DE

COMERCIO ELECTRONICO auto administrable, incorporar algunas de estas

mejoras será relativamente fácil. El sistema de comercio electrónico debe

permitir gestionar fácilmente los productos y las operaciones, pero sobre todo

debe proporcionar información que le ayude a decidir. A veces pequeñas

mejoras en la apariencia, incrementan notablemente el ratio de conversión.

Establecer Metas y Objetivos Medibles: Antes de que tenga lugar cualquier

seguimiento de la conversión, se necesita establecer objetivos medibles y las



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metas del sitio Web. Estos servirán de gran ayuda para medir el éxito o fracaso

futuro del negocio.

Definamos META: “Fin al que se dirigen las acciones o deseos de alguien. La

meta de un proyecto es el punto final alcanzado, puede ser mayor, menor o

igual al objetivo”

Su META define su éxito o fracaso.

Definamos OBJETIVO: “Elemento programático que identifica la finalidad

hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a

los propósitos o metas”,

OBJETIVO es lo que se quiere que los visitantes hagan en términos de una

acción para conseguir la META.

Internet ha hecho posible que medir sus resultados de marketing por Internet

sea extraordinariamente fácil, en comparación con las tácticas de marketing

tradicionales sin Internet. Los OBJETIVOS planteados para el sitio Web

probablemente se ajusten a una de las siguientes cuatro categorías:

1. Generación de una base de datos de posibles clientes – elobjetivo es

captar a través del sitio Web la información para contactar con clientes

potenciales. Dicha información consiste en nombres, direcciones de

correo electrónico y cualquier otra información pertinente de gente que

está interesada en los productos o servicios, y que sirva para poder

cultivar una relación con ellos.

2. Ventas – el objetivo es generar ventas a través del sitio Web (por

ejemplo, comercio electrónico). Entonces, aquí lo que busca son clientes

que pagan mediante tarjeta de crédito (u otro método de pago por

Internet) por sus productos o servicios en Internet.

3. Reducción de Costos – el objetivo aquí es reducir costos, normalmente

en lo referente a actividades que se realizan sin Internet las cuales



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puede automatizar con Internet como es el caso del aprendizaje por

Internet – “e-learning” o la automatización de las copias de seguridad de

los archivos de datos.

4. Atención al Cliente – su objetivo aquí es reducir costos y hacer más

fácil la atención al cliente – esto podría implicar cosas como la inclusión

de formularios por Internet, opciones de autoservicio o la optimización de

información mediante FAQs (Preguntas Más Frecuentes).

Una vez establecidoslos objetivos medibles, se necesita definir la meta. Una

meta es un número. Es una cifra que define una meta alcanzable.

Por ejemplo, una meta en generación de liderazgos es generar 240 clientes

potenciales al año. Por lo tanto el objetivo medible sería lograr que 20 personas

llenen los formularios de inscripción por mes en el sitio WEB. Mientras que una

meta en ventas podría ser, vender por Internet 50 productos al mes.

Es bastante común tener metas múltiples para un sitio Web. Sin embargo, hay

que tener en cuenta que el mensaje principal que se pretende comunicar por

Internet puede ser distinto a los mensajes secundarios.

El mensaje principal de un sitio Web de comercio electrónico podría ser que los

clientes hagan más compras por Internet, pero el mensaje secundario podría

hacer referencia a la marca (al comunicarse a través de su logotipo, su

contenido y su diseño creativo).

En este caso, las dos metas serían conseguir más ventas e incrementar

la fidelidad a la marca.

Es importante notar que hay mucho más que fijar una meta realista. Es

necesario examinar tendencias y datos procesados a lo largo del tiempo que

sirvan de información para la toma de decisiones:

Por Ejemplo:



Pagina50

• Tasa de Conversión = Número Total de Conversiones / (dividido)

Número Total de Visitantes (como porcentaje)

• Costo Por Visitante = Gasto Total del Sitio Web / (dividido) Número

total de Visitantes (en moneda)

• Costo Por Conversión = Gasto Total del Sitio Web / (dividido) Número

Total de Conversiones (en moneda)

• Objetivo = Gasto Total del Sitio Web/(dividido) Costo por conversión

(representa el número de Conversiones que se necesitan para alcanzar

el punto de equilibrio y comenzar a generar beneficios.

• ROI = Ingresos totales provenientes de “conversos” – (menos) Costo de

la campaña

Consideremos que tan sólo se quiere reducir los costos por visitante y por

conversión incrementando sus tasas de conversión y su ROI.

¿Qué es lo que realmente quiere que haga su visitante cuando accede a

su sitio Web?

Estudiemos el siguiente escenario:

Vamos a suponer que sevenden jacuzzis por Internet y que se gasta $1000 en

publicidad por Internet al mes (por ejemplo en PPC – Pago Por Clic, costos de

desarrollo, etc.), esto atrae a 2000 visitantes al mes y se consiguen 10 ventas

al mes. Los índices serían más o menos estos:

Costo de la Campaña : $1000 el primer mes

Valor Promedio de Pedido : $500

Margen bruto por pedido : 30% ($150)

Tasa de Conversión : 10/2000 = 0.5%

Costo por Visitante : $1000/2000 = $0.50

Costo por Conversión : $1000/10 = $100

Punto de Equilibrio : 6,66 ventas



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Una vez identificadas sus cifras de conversión será más fácil concentrarse en

los objetivos de la empresa – tomando acciones para establecer metas y

objetivos medibles.

El Funnel management; en español sería “gestión del embudo”, es la práctica

más generalizada en selección. Esto debido a que hay una pérdida normal en

el proceso a medida que las oportunidades de negocio pasan de una etapa del

proceso a la siguiente. Hay una pérdida de oportunidades y en la medida que la

calidad de las oportunidades que ingresan en el embudo no es muy buena,

mayor es el nivel de pérdida y por consiguiente mayor es el desperdicio de

recursos.

Una forma muy de ver el proceso es como se ilustra en el siguiente gráfico:

Gráfico 25 Gestión del Embudo

Existen diversas variaciones de acuerdo a como se visualiza en la próxima

gráfica que nos pueden dar datos de dónde deberíamos optimizar la campaña.



Ej. KPI Ampliando la Boca del Embudo

Desde que veo la publicidad hasta que me convierto en cliente recurrente e influenciador de otras compras



Pagina52

Gráfico 26 Metodología del Embudo o Funnel

Ej. Si tiene la forma de una Copa de Martini, el mensaje es relevante pero

engañoso o que la segmentación es deficiente.

Si tiene la forma de una Copa de Vino, podemos concluir que es un problema

técnico o existe una barrera de participación que impide la acción, tales como

un registro muy largo o solicitud de datos complicados de tener a la mano.

Si el funnel tuviera una forma de Copa de Tequila, significa el modelo

optimizado!, Segmentación adecuada y conversión maximizada.

Si bien la Copa de Tequila es la óptima es muy difícil de alcanzar para lo cual

hay que optimizar una campaña tratando de conseguir el máximo número de

conversiones como objetivo.

Apenas hemos empezado a tocar el tema de la Conversión y vemos la

envergadura de su importancia en el éxito de una estrategia de ventas por

internet.



Adquisición

Persuasión

Conversión

Adquisición

Persuasión

Conversión

Publicidad con mala segmentación Atrae el público equivocado

Publicidad bien segmentada Pero la persuasión falla

Buena persuasión Falla en la conversión misma

Buena persuasión Buena conversión

Análisis de Casos – Metodología “Funnel”



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Expansión de Negocios Online en America Latina a través del Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+

En los íltimos años hemos visto como los grandes jugadores van estrechando

filas todos tras un mismo objetivo: una solución integral de Comercio

Electrónico para que cualquier empresa o persona pueda vender por Internet.

Con distintos enfoques y caminos todos quieren lograr una experiencia positiva

de venta online que genere una experiencia positiva de compra online, suena

raro pero esa es la fórmula del éxito de Internet como canal de un “e-

algo”:sencilla y eficaz.

El ecosistema y los grandes jugadores están alineados, como planetas, tras el

mismo objetivo: “Lograr una experiencia positiva de ventaonline” logrando así

ser dueños de la llave del éxito del mundo de los Negocios por Internet. Pero,

en dónde están los que realmente harán explosivo y exponencial este

crecimiento? … Veamos:

Desde distintos enfoques y caminos cada uno está llegando al modelo o

solución integral que hoy ofrece, según mi análisis, el gran líder y nave insignia

que es Amazon y que lo está masificando para que cualquier empresa o

persona tenga ese “poder” al alcance de sus manos a un costo muy bajo o

solamente un costo variable.

A saber o como lo están haciendo o como lo hacen:

• Ebay con la compra de Magento y fortaleciendo su capilaridad para

potenciar el mercado transaccional.

• Groupon con la incorporación de nuevas categorías, nuevos segmentos

de empresas y servicios integrales para las dos puntas (logística,

reservas de mesas, etc.

• Mercadolibre con

sustentáculos: mercadoclicks, mercadoshop, mercadopago y

ahora mercadoenvio.



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• Buscape con su modelo integrado buscando ser parte y mejorar la

experiencia en todo el proceso de compra online.

• VISA, Paypal, Mastercard, Samsung y otros apuntan a la ubicuidad

multicanal, con lo que este cocktail se vuelve cada vez más explosivo.

Los dos jugadores que traen el “condimento” del éxito para que

realmente se complete el circuito y se disparen todas las proyecciones

hasta las más optimistas son: Facebook y Google.

Ellos, con ellos o a través de ellos se creara un nuevo escenario que vamos a

bautizarlo como: ecommerce+ o ecommerce plus.

El eCommerce+ o eCommerce plus es el ecosistema que permite generar un

efecto eCommerce Network Externalities (ver este articulo para profundizar el

tema en http://ecommerce.hostip.info/pages/785/Network-Externalities.html )

que va a producir en la oferta el mismo efecto que las redes sociales

produjeron en los consumidores.

eCommerce+ se basa en una premisa básica y una de las claves de éxito del

mundo de los negocios por internet: “Resolver lo complejo en forma

sencilla”. En este caso al permitir en forma ágil, simple y a bajo costo que

cualquier oferta de productos y/ o servicios logren experiencias positivas de

compras o ventas online.

La siguiente imagen busca en un gráfico simplificar la versión beta sobre el

concepto de eCommerce+ o eCommerce Plus:



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Gráfico 27 Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+

Este nuevo escenario permite que las empresas o personas puedan vender

y/o comprar productos y/o servicios generando una experiencia positiva en el

consumidor y usuario al “montarse” en el ecosistema que le ofrece el

eCommerce+.

Muchas empresas se “montaron” sobre Internet y su ecosistema; y generaron

las telcos y los ISP (Internet service provider) creando nuevos modelos de

negocios, servicios o productos que provocaron cambios disruptivos en la

forma de vivir, trabajar y hacer negocios. El eCommerce+ potenciará estos

cambios y desarrollará sus propios modelos de negocios, servicios o productos

que seguramente serán más disruptivos que los primeros.

Si le sumamos:

• la interoperabilidad transaccional,

• la inteligencia colectiva,

• la ubicuidad y geolocalización +

• las nuevas interfaces móvil, TV, etc.

Para ampliar estos conceptos veamos los siguientes extractos de artículos

recientes del diario El País y New York Times:

“…Google quiere estar presente en todos los negocios de Internet. Después de

la telefonía o los portátiles ahora le toca el turno al comercio minorista para

competir con la oferta de Amazon y otros. Google trabaja en un servicio que



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permitirá al internauta dar órdenes a una tienda desde el buscador de la

compañía y será Google la encargada de entregar el producto en un día. Una

de las claves del servicio será su rapidez para hacer frente al éxito de Amazon

Premium que, por una suscripción de 79 dólares anuales, garantiza una

entrega en dos días. Amazon también opera en Seattle AmazonFresh, un

servicio local de comestibles.

En la estrategia de Google jugaría un papel su Google Wallet, un sistema de

pago a través del teléfono móvil por lo que lanzaría una aplicación que

ofrecería publicidad y búsquedas de comercios locales. La empresa no abriría

sus propios almacenes ni tendría su propia tienda. Se dedicaría a la

distribución de los productos de comercios de terceros, según The Wall Street.

El nuevo servicio también se integraría en la red social Google +. En caso de

abrirse finalmente, Google lo haría inicialmente en pocas ciudades de Estados

Unidos, como San Francisco y Nueva York. En estas ciudades, la compañía

tiene Google Offers, un servicio de descuentos y cupones que no parece tener

éxito.

Se desconoce el modelo de negocio de este nuevo servicio. Si cobraría una

comisión o se basaría en los anuncios de los comerciantes del servicio. En

cualquier caso, la principal idea que hay detrás de este proyecto es potenciar la

publicidad local que, se calcula, en 2015 supondrá el 25% de los anuncios en la

Red. Google también tiene en pruebas un servicio que ofrecería una lista de

comercios fiables en la calidad del producto y los plazos de entrega…”

http://www.nytimes.com/2011/12/02/technology/companies/a-new-google-

venture-nudges-web-boundaries.html?_r=2&hpw

Para saber más sobre este tema acceda a los siguientes enlaces:

http://www.nytimes.com/2011/12/02/technology/companies/a-new-google-

venture-nudges-web-boundaries.html?_r=2&hpw

http://www.ecommerceplus.org

SABER +



Pagina57

KPI20 Y EL ESTADO DE LA OFERTAONLINE EN ARGENTINA21

Como pudimos apreciar, la tasa de conversión es un indicador que se puede

utilizar para medir el grado de madurez de la oferta. A continuación

analizaremos los resultados del estudio Ecommerce Report Argentina22que

desarrollamos como trabajo de investigación junto con un equipo de

compañeros de la Maestría en Administración de Negocios con Orientación en

Dirección de Proyectos Digitales, junto con el Instituto Latinoamericano de

Comercio Electronico eInstituto23, el apoyo de la Universidad del Salvador

USAL24 y patrocinado por la empresa VTEX Cloud eCommerce Application25.

El eCommerce REPORT Argentina tuvo como objetivo evidenciar el grado de

influencia de una serie de indicadores y factores de performance en la

rentabilidadi de los sitios de Comercio Electrónico; analizando los indicadores

clave de performance (KPI por sus siglas en inglés) de una Tienda Online:

Tasa de Conversiónii, SLAiii, Markupiv, Mano de Obra Calificadav, ROI de una

Campaña de Marketing26 y Tasa Orgánica de Recompra27. En donde se analiza

la influencia de los indicadores clave más utilizados en la economía digital para

estudiar la performance de los sitios de Comercio Electrónico principalmente

desde su rentabilidad con respecto a los canales tradicionales.

Plantea que ciertos factores como la tecnología de la plataforma de un sitio, el

mix de productos ofrecidos, las promociones (precios, cuotas, envío gratis,

etc.), las estrategias para dispositivos móviles, el nivel de calificación de la

mano de obra, entre otros, afectan el nivel de facturación, la rentabilidad de los

sitios de Comercio Electrónico y además establecen el grado de influencia y 20Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el “cómo” e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado 21 Extractos del estudio eCommerce Report Argentina 2013 22Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Mas información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015 23Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto http://www.einstituto.org/ 24Universidad del Salvador http://admi.usal.edu.ar/ 25Vtex Cloud eCommerce Software http://www.vtex.com/ :: Consultado marzo 2015



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relación de los indicadores seleccionados. Se pretende acercar a los Gerentes

de eCommerce y

responsables de los canales

online el punto de vista

científico del estudio de los

indicadores más utilizados

en el Comercio Electrónico

en América Latina.

Una de las más importante conclusiones del eCommerce REPORT Argentina

es que una mejor comprensión y conocimiento de estos KPI facilitará la toma

de decisiones sobre los negocios por Internet y la economía digital en el marco

de un ecosistema dinámico y creciente.

¿Qué porcentaje de ventas son online en las empresas Argentinas?

En Argentina, el mercado del eCommerce está muy concentrado, en pocas

empresas muy especializadas que venden grandes cantidades, generalmente

son los referentes de cada rubro – por ejemplo: electrónicos- indumentaria -

alimentos- servicios, a su vez, estas empresas son las que obtienen los

mejores indicadores.

Existen también rubros más desarrollados, como Viajes/Turismo, Retail y la

Banca online. Las características de estos servicios ofrecidos hacen que sea

más conveniente para las empresas ofrecerlos por Internet porque reducen

costos variables comisiones de las agencias de viajes) y costos fijos (personal

y alquileres de locales comerciales) en el caso de que no tercericen la

comercialización de sus servicios.

La especialización y la capacitación:Las empresas que se dedican a vender por

Internet, también resultan ser las que tienen recursos humanos más

capacitados en eCommerce.

Tasa de conversión

Para aquellas empresas que venden en ambos canales; el canal online representa un promedio del 25%;sin embargo, la mitad de las empresas solo venden el 10% o menos a través del canal online.



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La “tasa de conversión” es esencial en este estudio de indicadores de

Comercio Electrónico, porque es utilizada para medir el grado de éxito

alcanzado por cada uno de los sitios y para conocer qué variables la afectan

más.

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠

La investigación realizada por el eCommerce REPORT Argentina 2013 arrojó

que la tasa de conversión media para Argentina alcanza un 1,14% y se

encuentra entre el 0,925% y el 1,356% con un 95% de confianza.

La mitad de los sitios tienen una tasa de conversión igual o menor al 1% y tan

sólo el 25% tienen una tasa de conversión mayor al 1,7%.

La tasa de conversión representa el porcentaje de visitantes del sitio que

realizaron la compra, actualmente en Brasil es el

1,5%, mientras que en Estados Unidos es el

3,3%. La importancia de la tasa de conversión

radica en el costo que tiene obtener visitas al

sitio, el cual se encuentra en aumento

constantemente debido al crecimiento del

sector.28

Tasa orgánica de recompra

La “tasa orgánica de recompra” (TOR) es un buen indicador de la fidelidad de

los clientes, ya que nos indica el valor de las ventas realizadas sin invertir en

marketing. La misma surge del siguiente cálculo:

𝑇𝑂𝑅 = $ 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑐𝑎 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

La misma indica cuantos pesos se obtienen de forma orgánica (por usuarios

que ya compraron con anterioridad y no significan un costo en publicidad) por

cada peso que se gastó en captar a esos clientes. 28 eCommerce Report Brasil powered by Vtex para Brasil – Mayo de 2013

La tasa de conversión media para Argentina

alcanza un 1,14%



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El SLA de entrega medio por

empresa es del 87%

La TOR produce un apalancamiento sobre la rentabilidad de la inversión en

publicidad, ya que una vez que se invirtió en captar un cliente, este puede

seguir generando ingresos sin necesidad de nuevas inversiones.

SLA de entrega

En el SLA (Service Level Agreement por sus siglas en inglés) se estipulan las

condiciones y parámetros que comprometen al prestador del servicio

(habitualmente el proveedor) a cumplir con unos niveles de calidad de servicio

frente al contratante de los mismos (habitualmente el cliente).29

En el caso del SLA de entrega se toman en cuenta los

productos entregados en el tiempo pactado con el

cliente y su cálculo se obtiene de dividir los pedidos

entregados en plazo por los pedidos enviados.

𝑆𝐿𝐴 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 =𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠

De acuerdo a lo observado durante la investigación, la cantidad de pedidos por

empresa analizados en la muestra varia significativamente de una empresa a

otra, por lo tanto la media de cumplimiento de entrega del 87,19% se entiende

como un promedio de la capacidad de las distintas empresas de entregar en

tiempo sus pedidos y no como el promedio de entrega de la totalidad de los

pedidos; ya que podría variar según el tamaño de las empresas, la eficacia de

las mismas para procesar envíos u otros factores.

El eCommerce REPORT Brasil 2013 nos muestra los siguientes parámetros

para ese país.

29https://www.acens.com/file_download/176/acens_que_es_el_sla_baja.pdf :: Consultado marzo 2015



Pagina61

Gráfico 28Parámetros de SLA de Entrega I

En el relevamiento realizado se obtuvo la siguiente distribución en cuanto a los

SLA de entrega:

Gráfico 29 Parámetros de SLA de Entrega II

Este gráfico indica el porcentaje de empresas que entran dentro de cada rango.

El 3,84% de las empresas entrarían dentro de la categoría Insatisfactoria, el

5,77% en mala, el 26,92% en la categoría razonable, 28,85% en buena y

34,61% en óptima. Comparando con el mercado brasilero.

Si ensayamos una categorización de acuerdo a un ranking de 4 categorías para

Argentina se puede decir que se encuentran, agrupando el 25% en cada

categoría:

SLA de entrega Ranking

Entre 50% y 80% Cuarta categoría

1,000,950,850,750,650,50

35

30

25

20

15

10

5

0

SLA

Porc

enta

je

SLA de entrega



Pagina62

Entre 80 y 90% Tercera categoría

Entre 90% y 96,75% Segunda categoría

Entre 96,75% y 100% Primera categoría

El nivel de servicio de entrega es un factor fundamental para conseguir que los

clientes sigan comprando en el sitio, se encontró que existe una relación

significativa entre un mayor SLA de entrega y una mayor tasa orgánica de

recompra. Esto demuestra que un buen servicio construye relaciones más

duraderas y permite que las inversiones en publicidad sean más rentables.

Retorno de la inversión en publicidad

Para conseguir crecimiento en eCommerce, la inversión que más dinero

necesita es la publicidad, por lo tanto, un indicador importante es el “Retorno de

la inversión” en publicidad (ROI en publicidad).

El análisis de las encuestas determinó, que en promedio, se obtiene una

rentabilidad de 5,17 veces lo invertido en publicidad, este valor coincide con la

mediana que es igual a una rentabilidad de 5 veces lo invertido. Al analizar este

indicador, es útil complementar su estudio con la TOR que tiene la empresa.

Si analizamos la relación entre la TOR y la

publicidad, se llega a la conclusión que ambas

tienen una correlación muy fuerte. Esto indica que

con una mayor TOR se logrará una mayor

rentabilidad de la inversión en publicidad.

Valores de ticket promedio

Para brindar una imagen del mercado argentino se estudió el valor del “ticket

promedio”, los valores que se han encontrado están un tanto dispersos con

extremos importantes debido a las actividades muy distintas que realizan los

sitios encuestados.

El retorno de la inversión en publicidad promedio es 5,17 veces.



Pagina63

Gerente general

1,7 Empleados

1,7 Gerente opera3vo

1,6

En el eCommerce REPORT Argentina 2013 se obtuvo que el ticket promedio

es de $1344 con una mediana de $500, esto se debe a algunos valores

extremos que sesgan los estimadores. Revisando estos valores extremos se

observa que en su mayoría se trata de servicios; excluyendo los servicios el

valor del ticket promedio es de $1101 y la mediana de $590 (el estimador más

representativo en este caso), lo cual significa que el 50% de las empresas

tienen un ticket igual o menor a $590.

Nivel de calificación de los recursos humanos y directivos

El nivel de calificación en eCommerce de los directivos y empleados, resulto

ser el factor clave por el cual se diferencian los sitios que obtienen altas tasas

de conversión de aquellos que no lo logran

Puede observarse niveles de calificación más altos en los gerentes de

ecommerce y gerentes de marketing, muchas veces estos últimos ocupan la

posición de los primeros en empresas que no cuentan con gerentes de

ecommerce. Los demás gerentes y empleados, presentan un nivel de

calificación similar. Como ejemplo se indican valores de tasa de conversión

obtenidos con distintos niveles de capacitación, de acuerdo a una fórmula de

regresión que muestra la relación entre ambos30:

30 Esta es una simplificación sin considerar otras variables, téngase en cuenta que la relación no es directamente proporcional y que existen otros factores que influyen en la obtención de la tasa de conversión, esta es explicada en el 21,6% por el nivel de capacitación.

Gerente de eCommerce

2,1 Gerente de marke3ng

1,9 Gerente comercial

1,6 Nivel de calificación en eCommerce

Estos niveles de calificación obtenidos a través de las encuestas realizadas, van de 1 a 3; siendo:

1- Baja 2- Intermedia 3- Alta



Pagina64

Relación entre capacitación y tasa de conversiónNivel de capacitación Tasa de conversión

Baja 0,51%Intermedia 1,13%

Alta 1,74%Gráfico 30 Relación entre Capacitación y Tasa de Conversión

Tecnología de plataforma

La tecnología de la plataforma se refiere al desarrollo de software que sostiene

las funcionalidades de un sitio Web. Actualmente en el mercado existen

distintas opciones, las cuales se dividieron en cuatro categorías31:

-‐ Desarrollo a medida: es la programación presentada desde el inicio por

el programador y otros técnicos de acuerdo a los deseos y necesidades

requeridos del empresario.

-‐ Software as a service (saas): plataformas que cuentan con una

estructura definida y no requieren programación, que pueden

personalizarse en la medida de lo posible.

-‐ Open source: tecnología de código abierto, generalmente cuentan con

todo lo necesario para poner en marcha la tienda.

-‐ Otros: por lo general se trata de negocios ubicados en marketplaces que

reúnen a compradores y vendedores.

En el siguiente gráfico se aprecian los porcentajes de utilización de cada tipo

de plataforma que se obtuvo en la investigación Argentina:

31 El “Libro Blanco del comercio electrónico” de la Asociación Española de la Economía Digital (adigital) divide las plataformas en estas cuatro categorías – hemos remplazado marketplaces por otros-



Pagina65

Gráfico 31 Tecnología de la Tienda Online

De un total de 69 empresas que contestaron a la pregunta: ¿Qué plataforma

utilizan en su sitio?, la mayor proporción se encuentra representada por el

desarrollo a medida, con un 45%, le siguen el Open Source y el sistema saas, y

por último el menor porcentaje son otras plataformas.

Gráfico 32Tasa de Conversión según Plataforma

Como se observa la mayor tasa de conversión en promedio se obtuvo en

plataformas saas (1,41%), seguidas por las Open source (1,25%), en tercer

lugar, se ubican las plataformas con desarrollo a medida (1,11%) y por último

otras plataformas con 0,65%.

Medios de pago

Open source 1,250%Saas (software as a service) 1,410%Desarrollo a medida 1,112%Otros 0,650%

Tasa de conversión por plataforma



Pagina66

Gráfico 33 Tiendas Online y Medios de Pagos mas utilizados

El único caso en que se ha observado que como muy significativa la relación

entre la tasa de conversión y alguno de los medios de pago es en las tarjetas

de crédito; esto significa que los sitios que cuentan con tarjeta de crédito tienen

mejores tasas de conversión.

Cantidad de productos ofrecidos, cantidad por tipo de industria

La cantidad de productos ofrecidos en la muestra obtenida nos indica que hay

una gran proporción de sitios, más del 65%, que están ofreciendo una variedad

superior a los 50 productos en su sitio.

Precio de los productos respecto al mercado offline

Gráfico 34 Relación de los precios online respecto a los offline

10,6%

18,8%

32,9%

34,1%

36,5%

57,6%

69,4%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%

OTROS

PAGO CONTRA REMBOLSO

SISTEMAS INTEGRADOS DE PAGO

PAGO EN EFECTIVO EN LOCAL FÍSICO

PAGO FÁCIL/RAPIPAGO

TRANSFERENCIA/DEPÓSITO

TARJETA DE CRÉDITO

Proporción de 8endas que lo u8lizan

Medios de pago

62% 32%

6%

Precio de los productos respecto al mercado offline

Igual

Inferior

Superior



Pagina67

Se observa que en el 62% de los casos los precios de los productos son

iguales al precio del mercado offline; sigue con un menor valor un 31,6% y por

último, con un valor superior, se da solo en el 6,3% de los casos.

No se descubrió en la investigación que exista una relación significativa entre

los precios de los productos respecto al mercado offline con la tasa de

conversión.

Costo de envío de los productos

Gráfico 35 Costo de envío de los productos vendidos online

En su mayoría las empresas ofrecen envíos pagos (48%), en menos casos

ofrecen envíos gratuitos (34%) y con menor % los casos en que se puede

retirar por un local físico (23%).

Descuento con tarjetas de crédito + Cuotas con tarjeta de crédito

48% 34%

23% 23%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

PAGO GRATUITO

SE RETIRA POR EL LOCAL NO APLICA POR SER SERVICIO

Costo de envío de los productos



Pagina68

41%

36%

23%

Ofrece pagos en cuotas con tarjeta de crédito

Si, cuotas sin interés

No ofrece

Si, cuotas con interés

Gráfico 36 Descuentos y pagos en cuotas en ecommerce

Estrategia Mobile

Gráfico 37 Estrategia Mobile en Argentina

En la descripción sobre como estructuran sus medios de pago los sitios de

Comercio Electrónico en Argentina, se ha observado que la mayor parte (un

80%) no dan descuentos por pagos con tarjeta de crédito; que en su mayoría

59% 25%

8% 8%

Estrategia Mobile

Ninguna estrategia

Friendly

Apps

Ambas

78%

19%

3%

Ofrece descuentos por pagos con tarjeta de crédito

No ofrece descuentos

Ofrece descuentos menores al 20%

Ofrece descuentos entre 20% y 30%



Pagina69

ofrecen pagos en cuotas y en gran parte de los casos (41%) se brindan cuotas

sin intereses.

Las “estrategias Mobile” o la adaptación de las Webs a los dispositivos móviles.

Se enfoca en dos tipos de estrategias en cuanto a la interactividad con los

sitios, una Friendly, donde los sitios cuentan con un diseño adaptado a la

navegación móvil y otra mediante Apps, que son aplicaciones de software

desarrolladas para correr en móviles.

Puesto de las personas entrevistadas

Cargo Cantidad Porcentaje

Gerente operativo 2 2%

Gerente comercial 3 4%

Otros 13 16%

Gerente de marketing

15 18%

Gerente general 19 23%

Gerente ecommerce 31 37%

Total 83

De un total de 83 encuestados, la mayor proporción está representada por

Gerentes de eCommerce, seguido por Gerentes Generales y de marketing,

esto da la seguridad que los encuestados tienen conocimiento de los datos

proporcionados.

Industrias a las que pertenecen las empresas encuestadas

Gerente opera3vo,

2%

Gerente comercial,

4%

Otros, 16%

Gerente de

marke3ng, 18%

Gerente general, 23%

Gerente ecommerce, 37%

0% 10% 20% 30% 40%

Cargo de los encuestados



Pagina70

El siguiente gráfico da una

idea de la proporción de

empresas encuestadas para

facilitar la interpretación de los

datos, lo cual no significa que

representen la proporción de

empresas de cada rubro dentro

de la población total.

Ubicación:

En esta primera edición se analizaron solo empresas argentinas; es posible y

deseable que con posterioridad se extienda la investigación a datos de

empresas de distintos países de Latinoamérica.

En cuanto a los porcentajes de ventas que representa el sector eCommerce

para las empresas se diferencian en aquellas que venden en su totalidad por

Internet, de aquellas que venden en ambos canales.

Suele decirse en el sector de eCommerce que un sitio debe representar las

ventas del mejor local físico que tenga una empresa; en esta investigación el

promedio del canal online representa el 25% de la facturación de las empresas

que participan en ambos canales, pero este valor se distorsiona por empresas

con mucha participación del canal online por lo tanto es más representativo

decir que la mitad de las empresas venden un 10% o menos por Internet. Esta

diferencia en un gran grupo de empresas que participa con una baja proporción

del canal online y otro grupo más pequeño que hace una apuesta fuerte por el

eCommerce y tiene una proporción de ventas online relativamente superior, se

descubrió al analizar la venta doble canal que un 25% de las empresas vende

un 37% o más por Internet.

Al analizar el número de ventas, se observó que la mitad de las empresas

encuestadas tienen 120 pedidos o menos por mes, sin embargo en promedio

1% 2% 4% 4% 6% 6% 7% 8% 8% 10% 16%

28%

Industrias par3cipantes de la encuesta



Pagina71

las empresas tienen 1633 pedidos por mes, esto corrobora el análisis, que los

grupos que tienen cantidades de ventas mayores afectan al promedio.

El ticket promedio de venta es de $1100, sin embargo, debido a la gran

variedad de industrias existe un rango muy amplio entre empresas y el valor de

la mediana más representativo es de $590 si se quiere conocer cuánto es el

valor del ticket de la empresa media.

La gran diferencia a la que se alude entre empresas que se dedican al

eCommerce permite a su vez una mayor o menor profesionalización del

personal y los gerentes, esta relación se vio al estudiar la correlación entre

capacitación y porcentaje de venta por Internet.

Al estudiar la “capacitación promedio” de los gerentes y empleados de las

empresas que hacen eCommerce es sin dudas la variable más significativa que

afecta la tasa de conversión.

A su vez se describió que la capacitación de los gerentes de eCommerce tiene

un nivel que alcanza al grado intermedio, siendo los más capacitados de las

empresas y seguidos muy de cerca por los gerentes de marketing.

El resto de los gerentes y personal alcanzan un grado de capacitación que va

entre bajo e intermedio. Esta puede ser una de las razones por las cuales la

tasa de conversión promedio en Argentina se encuentra por debajo de la de

Brasil y muy lejos ambos de la de Estados Unidos.

Un punto determinante de acordar en el eCommerce REPORT Argentina fue

la tasa de conversión, en promedio para Argentina, se obtuvo una tasa de del

1,14%32, en Brasil alcanzó el valor de 1,5% y en Estados Unidos fue del 3,3%.

A su vez el 50 % de las empresas tuvieron una tasa de conversión igual o

menor al 1%.

32 Con un 95% de confianza se encuentra entre 0,925% y 1,35%



Pagina72

La importancia de la tasa de conversión radica en que es clave para

aprovechar la inversión en publicidad, porque por cada 100 visitas al sitio,

apenas un poco más de 1 hace una compra. Con el fin de conseguir visitas; las

empresas encuestadas destinan en promedio un 12% de la facturación del sitio

al marketing y publicidad que impacta en el canal online.

Para analizar si están invirtiendo bien en publicidad se utiliza “la rentabilidad

ordinaria de la inversión en publicidad -ROI en publicidad-“, con un promedio

para este KPI en Argentina de 5,17; es decir que por cada peso que se invirtió

en publicidad se obtuvieron $5,17.

Al estudiar la ROI de publicidad es clave la tasa orgánica de recompra

representativa de la satisfacción de los clientes que muestra cuantas ventas se

obtienen de forma orgánica sin necesidad de seguir invirtiendo en publicidad; la

TOR apalanca la rentabilidad de la inversión.

Entre otros factores que afectan a la tasa de conversión se estudió el nivel de

servicio de entrega -SLA de entrega-, en Argentina en promedio el 87% de los

pedidos enviados se entregan a tiempo, cifra razonable si se compara con los

niveles establecidos para el reporte de Brasil, no llega a ser un porcentaje

óptimo. El nivel de servicio de entrega es un factor fundamental para conseguir

que los clientes sigan comprando en el sitio y afecta por lo tanto a la TOR, se

encontró una relación significativa entre estas variables cuando se las analizó

para su lectura e interpretación.

Se consideraron también los medios de pago utilizados y, si bien no se llegó

aconcluir en la mayoría de ellos que tengan un efecto significativo, en el caso

de las tarjetas de crédito, se vio que se trata de un factor clave para lograr

buenas tasas de conversión.

Relacionado con las tarjetas de crédito, las cuotas sin interés son atractivas

para los clientes, y se logran más ventas con respecto a las visitas.



Pagina73

La cantidad de productos ofrecidos también son significativos para lograr

mejores tasas de conversión. No se encontró, relación entre los precios

respecto al mercado offline, los cuales en casi dos de cada tres casos resultan

ser iguales o son inferiores en el 30% de los casos y tan sólo en el 6% llegan a

ser superiores.

Se señala que los sitios que cuentan con una estrategia Mobile, logran mejores

tasas de conversión. Resulta clave contar con la tecnología de plataforma

adecuada que permita ofrecer las mejores herramientas, e incluya la estrategia

Mobile, los medios de pago, una buena analítica, la integración con servicios de

logística, medios de búsqueda adecuados, entre otras ventajas para los

clientes o usuarios.

En promedio en el 45% de los casos los sitios tienen plataformas con desarrollo

a medida, seguidas por sistemas Open Source con un 29%, y en tercer lugar

los sistemas de Software as a Service -saas- y por último otras tecnologías

con sólo un 6% de los casos. A su vez las tasas de conversión por cada

plataforma muestran que en promedio los sistemas de software as a service

lograron la mayor tasa de conversión (1,41%), seguidas por los sistemas open

source (1,25%), los desarrollos a medida obtuvieron un 1,11% y otros sistemas

un 0,65%.



Pagina74

TENDENCIAS DEL ECOMMERCE 201533

Aquellos que quieren “surfear el gran sunami de eCommerce” deben tener en

cuenta las siguientes tendencias que resumo de un estudio realizado por

BRAINsins a partir de las opiniones de 90 profesionales del eCommerce, tanto

retailers omni-canal, pure-players, como expertos en distintos ámbitos del

eCommerce como logística, pagos, marketplaces, etc. en España pero que

bien puede transpolarse a nuestra región.

Las 5 principales tendencias del 2015 son:

1. Usuario en el centro: La principal preocupación de los profesionales del

eCommerce en2015 es poner a sus usuarios en el centro de todos sus

procesos.

2. Mobile First: El mobile commerce ha pasado a ser una realidad, y no basta con

estar preparados para móviles, sino que hay que ser “mobile first”.

3. Omni-Channel: Los retailers tradicionales abren canal online y los pure players

tiendas físicas, creando un futuro totalmente “Omni-Channel”.

4. Personalización: Experiencias de usuario únicas y ser capaces de ofrecer de

adaptarla oferta a cada demanda individual. La personalización importa.

5. Mayor competitividad: Y todo esto sin olvidarnos que el mercado es cada vez

máscomplejo, más competitivo y más profesionalizado.

33El marco lógico es una herramienta dinámica que se modifica y completa durante el proceso de preparación del proyecto o informe. FUENTE El marco Lógico para el diseño de Proyectos BID/ noviembre 2004.www.gob.gba.gov.ar :: Consultado marzo 2015



Pagina75

CLAVES Y PILARES DEL ECOMMERCE EN LAS EMPRESAS

A continuación analizaremos las claves y pilares que debe tener en cuenta una

empresa que realiza comercio electrónico

Al inicio de este trabajo mencionaba que los que se embarcan en vender por

internet en general empiezan con las expectativas muy altas y en muchos

casos esa energía y motivación decae por no lograr los resultados esperados.

El sueño de transformar la tienda virtual en su principal canal de facturación

aparece cada vez más lejano y la frase “clientes a un clic de distancia” casi

utópica. Entonces surge el gran dilema de cómo lograrlo y muchos se

preguntan qué están haciendo mal y comienzan su odisea en la búsqueda de

“El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se aventuraron tras la mítica

leyenda del siglo XVI.

A continuación nos centraremos en entender la lógica de este mundo de los

negocios online que facilitan a las empresas alcanzar “su Dorado” a través de

la tienda virtual.

No entraremos en cuestiones de fondo, casi filosóficas pero cruciales, que son

por ejemplo: si tenemos un producto o servicio con un precio adecuado o un

plan de negocios que contemple una estrategia online, ya que quiero centrarme

más en los orígenes y las verdaderas claves del éxito de los negocios online:

Resolver lo complejo en forma sencilla.

Todos sabemos que vender es difícil y requiere de mucho trabajo, e internet lo

que ha hecho es facilitar esa tarea brindando más herramientas, recursos y

caminos para lograrlo.

Por ese motivo hay que volver a los orígenes, entender la lógica del

ecommerce y hacer lo que decía muy sabiamente Philip Kotler: “copiar



Pagina76

inteligentemente” haciendo benchmarking34 de lo que hacen los jugadores

exitosos de las ventas online.

Pilares de un Canal Online Ahora bien, cuando analizamos quienes han alcanzado “su Dorado” con su

tienda online encontramos que dominan y hacen un arte de cuatro pilares:

1. Tecnología e infraestructura,

2. Marketing Online

3. Operaciones y Logística

4. Atención al Cliente y servicios posventa

Una vez que dominamos los pilares y tenemos en claro cuáles son los KPI que

miden la performance del canal online, debemos centrar nuestro esfuerzo de

toda la “escudería” que lleva adelante la iniciativa del canal online dentro de la

empresa y en dominar las claves que no solo hacen posible ganar una

“carrera” sino el “campeonato”.

Como muestra el siguiente gráfico, la oferta online (empresas y emprendedores

que venden sus productos y/o servicios por internet) tiene por objetivo generar

clientes y principalmente facturación y rentabilidad.

34Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación



Pagina77

Gráfico 38 Qué busca la Oferta en el Canal Online

A su vez la demanda (sus potenciales clientes) lo que busca es una

“experiencia de compra positiva”.Cuando buscamos una definición de lo que

significa esto vemos que la oferta que vende online tiene que lograr en pocas

palabras que todo el proceso de compra online (end to end –es decir, desde la

búsqueda online hasta la entrega offline u online-) sea una experiencia tan

buena que el comprador la comente a sus amigos o la comparta en las redes

sociales. No hay que olvidar en ningún momento satisfacer esa necesidad que

el comprador buscó a través del canal online.

Pero como podemos apreciar en el siguiente gráfico, los consumidores online

aprovechan todos los canales de contacto que como oferta son ofrecidos y

diseccionan el proceso de compra utilizando todos esos habilitadores de

consumo, esperando tener los mismos “resultados” e información sin importar

el canal con el cual se relacionen con la oferta.


Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015

Que busca la Oferta en Online?

Clients = Sales = Conversion



Pagina78

Claves del Éxito del Canal Online

Las principales claves del éxito de una tienda online son:

A. KPI (Key Performance Indicator)

B. Profesionalismo del equipo

C. Canales Alternativos

D. Experiencia de Compra

A continuación analizaremos cada uno de ellos, teniendo en cuenta su

importancia e impacto en la facturación y rentabilidad del canal online.

Clave 1 >>Key Performance Indicator KPI35

Cuando hablamos de KPI que miden la performance de un canal online,

tenemos que comprender que el ecommerce y los negocios retail son números

y una vez que dominamos los mismos tenemos buena parte del camino a

transitar más claro.

Gráfico 39 Clave de Éxito de un Canal Online >> KPI

35 KPI = Key Performance Indicators

Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon <[email protected]> Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015

!!

KPI! Profesionalización!

Canales!Alterna4vos! Experiencia!de!Compra!

Foco Tienda Online >> KPI



Pagina79

Hoy podemos hablar de buenas prácticas y KPI que miden la performance de

una tienda online. Estos KPI reflejan la cadena de valor del ecosistema de un

ecommerce y su real capacidad de crecimiento y los principales son:

ü Tasa de conversión

ü ROI (Return on Investment de mídia online)

ü SLA (Service Level Agreement)

ü Margen (Markup)

ü Mano de obra calificada

ü TRO o TOR (Tasa de Recompra Orgánica)

A continuación abordaremos cada uno de estos KPI y para comprender cada

uno de estos ellos vamos a analizar algunos conceptos a través de extractos

de estudio Ecommerce Report36que he colaborado en su realización junto con

el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto.

Tasa de Conversión>> Porcentaje de clientes que efectivamente realizan la compra en el site sobre los usuarios que visitan el site. Parámetro utilizado con mayor frecuencia en E-commerce. Principales factores que afectan la conversión:

• Usabilidad del site • Mix de productos • Perfil de visitantes

Tabla 1Parámetros de Conversión para Brasil

Tasa de Conversión Evaluación Rating Abajo de 1,0 % Insatisfactoria 0 Entre 1,0% - 1,3% Mala 1 Entre 1,3% - 1,6% Razonable 3 Entre 1,6% - 2,0% Buena 5 36Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Mas info >>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015

Conversión = Ventas captadas / Visitas



Pagina80

Arriba de 2,0% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners.

Ajustes simples de interface pueden generar aumentos sustanciales de la conversión. Ejemplo: simplificación del proceso de checkout del negocio online de Nokia en una única página permitió que el usuario terminara su compra más rápido y de forma más simple, resultando en un aumento superior al 200% del índice de conversión. (www.lojaonlinenokia.com.br) Principales puntos a ser evaluados:

• ¿El proceso de compra es simple? • ¿Cuantos pasos tiene el checkout? • ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de ventas y cuál es la etapa

que tiene el mayor grado de abandono? • ¿Cuál es la inversión prevista en la interface? ¿Con qué frecuencia se

llevan a cabo pruebas de usabilidad (conocidos en el mercado como tests A/B)

ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online>> Tabla 2Parámetros de ROI

ROI Evaluación Rating Abajo de 2 Insatisfactoria 0 Entre 2 y 4 Mala 1 Entre 4 y 6 Razonable 2 Entre 6 y 10 Buena 5 Arriba de 10 Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners.

Ejemplo: Contratos de medios de comunicación online firmados en 2007 con

los medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban un ROI fijo en torno de 20x,

o sea, los medios de comunicación contratados deberían publicar hasta que la

meta del ROI fuera alcanzada. Actualmente los medios de publicidad online no

aceptan contratos con base en ROI fijo. El medio que más ha generado ROI es

Google, con promedio aproximado de 10x. Sin embargo, el CPC (coste por

ROI = R$ venta captada / R$ inversión en medios

de comunicación



Pagina81

click) de Google ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este escenario no

muestra ninguna tendencia de cambio

¿Cómo mantener un ROI alto? Si el precio de los medios crece, la empresa

debe invertir en interface y plataforma de engagementpara mejorar la

conversión. O sea, si el precio de los medios aumenta un 20%, la conversión

debe aumentar un 20% para que el ROI permanezca estable. Todas las ventas

al por menor online pueden ser analizadas de acuerdo con su origen. Esto

permite un análisis estadístico y ajuste de la publicidad para el aumento de

eficiencia de los gastos en medios de comunicación.

Programas de afiliados y tarjetas de fidelidad son alternativas para empresas

que quieran disminuir dependencia de Google e garantizar una recompra y

conversión mayor.

Nivel de Servicio SLA (Service Level Agreement) Entrega y Expedición>> Índices operacionales que miden la eficiencia y tiempo de entrega del

producto.

Uno de los mayores obstáculos en el crecimiento sustentable del E-commerce

es la infraestructura logística. Es necesario tener control rígido sobre la

capacidad

instalada de

entrega y sus

índices

operacionales

para no frustrar las expectativas del cliente y capturar con inmediatez

problemas operacionales y potenciales obstáculos (impacto en la competencia

de ventas).

SLA de entrega = Pedidos enviados / Pedidos

entregados en el plazo

SLA de expedición = Pedidos enviados el día

esperado / Pedidos aprobados



Pagina82

Tabla 3Parametros de SLA de Entrega

SLA Entrega Evaluación Rating Abajo de 65% Insatisfactoria 0 Entre 65% y 75% Mala 1 Entre 75% y 85% Razonable 2 Entre 90% y 95% Muy Buena 5 Arriba de 95% Óptima 7 Tabla 4Parámetros de SLA de Expedicion

SLA Expedición Evaluación Rating Abajo de 70% Insatisfactoria 0 Entre 70% y 80% Mala 1 Entre 80% y 90% Razonable 2 Entre 90% y 95% Muy Buena 5 Arrima de 95% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners. Tabla 5Parámetros de Fullfilment

Costo Fulfillment Evaluación Rating Arriba de 5% Insatisfactoria 0 Entre 4% y 5% Mala 1 Entre 3% y 4% Razonable 2 Entre 2% y 3% Buena 5 Abajo de 2% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners.

Ejemplo: el SLA de entrega de la tienda online Nokia es del 91%. Eso significa

que 91% de los pedidos son entregados de acuerdo con el plazo prometido.

Los costos de operación de fulfillment, incluyendo personal, software, locación

de CD, entre los otros costos de storage, picking, packing, expedición y

recepción en un E-commerce con buenos índices operacionales alcanzan un

promedio de 3,0% de la facturación.

Muchas empresas no poseen los instrumentos de automatización de proceso

que garantizan una operación bien hecha. Además de disminuir el margen,

este costo es muchas veces ignorado por los gestores y clasificado como

gasto. El valor gastado con fulfillmentdebe ser clasificado como costo para



Pagina83

garantizar la escalabilidad del negocio. La cuenta flete no debe entrar en los

cálculos del fulfillment.

Para lidiar con la imprevisibilidad del crecimiento en el negocio de E-commerce,

lo mejor es firmar contratos con empresas tercerizadas para poseer la

capacidad operacional de multi CDs. Empresas dedicadas como Sequoia, Total

Express y Tegma son una alternativa para la tercerización completa del

fulfillment.

Tasa de Recompra Orgánica (TRO)>> Uno de los principales indicadores del minorista online es mostrar las

ventas realizadas sin la necesidad de inversión en marketing.

La Tasa de Recompra Orgánica indica las ventas realizadas sin la necesidad

de inversión en marketing (“apalancamiento” de la inversión en medios de

comunicación). Este indicador apunta el nivel de fidelidad del cliente, que

depende principalmente de la calidad del proceso de venta.

La TRO impacta directamente en el retorno de la inversión (ROI), trayendo

recurrencia para el aumento de flujo generado por los gastos en marketing. En

este contexto, otro indicador relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el

apalancamiento de la inversión en marketing por la TRO.

Ejemplo:Una campaña de ROI = 10x significa que al invertir R$10.000, el valor

de pedidos captados será de R$ 100.000. El índice “ROI” es el más utilizado

actualmente por el área de marketing de empresas de comercio electrónico, sin

embargo este índice no debe ser analizado de forma aislada.

TRO = R$ venta captada de forma orgánica al año / Inversión para captación de la base de

cliente

“ROI Corregido” = (ROI * TRO) + ROI



Pagina84

Imaginemos dos campañas en las cuales se aplican el mismo valor de

publicidad:

Tabla 6 Ejemplo de Campaña de Marketing

Campaña Empresa A Empresa B Inversión R$ 10.000 R$ 10.000 Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000 ROI 5,0 10,0 Fuente: VTEX, BR Partners.

En el escenario arriba, el departamento de marketing invertiría en la Empresa

B. Sin embargo, al sumar la variable de TRO, el escenario cambiaría. Para

fines de análisis, es utilizado como premisa que los clientes captados, por

ejemplo, por la Empresa A recompran de forma orgánica 6 veces por año y los

clientes de la B recompran 2 veces al año.

Este valor de TRO altera el ROI, transformando el retorno de inversión

corregido de la Empresa A para 35x y de la B para 30x. O sea, el “ROI

corregido” es la métrica que debe guiar la inversión en marketing.

Tabla 7 Ejemplo de Campaña de Marketing con ROI Corregido

Campaña Empresa A Empresa B Inversión R$ 10.000 R$ 10.000 Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000 ROI 5,0 10,0 TRO 6,0 2,0 ROI Corregido 35,0 30,0 Fuente: VTEX, BR Partners. Existen modelos más complejos para cálculo del TRO en los cuales se calcula

el ROI de cada cliente. En un cálculo más complejo se deben considerar

parámetros como:Valor de “Venta Aprobada” (al revés de “Venta Captada”

como en el modelo empírico arriba). Adicción del costo de adquisición inicial al

costo de adquisición recurrente. Es común un cliente captado “clickear” en el

link pago de Google para recomprar. En este caso se debe sumar al



Pagina85

denominador el valor de cada captación recurrente del cliente, obteniendo así

el “Costo del Cliente”. A través de la base de datos, se puede trazar una curva

de cantidad de clientes con sus respectivos niveles de ROI Corregidos al año a

través del parámetro de TRO.

Una curva de este género podría ser obtenida de acuerdo con el ejemplo a

seguir:

Eje X = ROI Corregido por el TRO

Eje Y= Cantidad de clientes

Fuente: VTEX, BR Partners.

Gráfico 40 Curva de Gauss

Acompañar la evolución de esta curva en el tiempo a través de parámetros

como mediana y/opromedio puede ser muy eficiente para acompañar la

sustentabilidad del minorista electrónico.

¿Los clientes considerados “Platinum” deberían ser los 20% de la base de

cliente con mayor ROI corregido?

Una tabla de referencia, como se muestra en los otros índices más arriba, en el

caso de este parámetro, no puede ser señalada de manera simplista. Junto con

el TRO se debe considerar el markup de la tienda para apuntar si el minorista

es competitivo.Una medida simplista para juzgar la sustentabilidad orgánica de

un minorista electrónico puede ser obtenida a través del Índice de

Sustentabilidad Económica (ISE):

ISE = %Markup * ROI Corregido



Pagina86

Donde:

ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROI

Markup = Precio de venta / CMV

Un ISE > 10 debe considerarse como un buen índice.

Existen pocos valores históricos para calcular una tabla de referencia dado la

falta de acompañamiento de este índice.

Condición de Margen o Markup >> Aplicación del markup sobre el precio de compra

Tabla 8 Parámetros de Margen de Contribucion

Markup Medio Evaluación Rating Abajo de 34% Insatisfactoria 0 Entre 34% y 54% Mala 1 Entre 54% y 81% Razonable 2 Entre 81% y 122% Buena 5 Arriba de 122% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners. Una vez que el precio de venta es definido por el mercado, el minorista decide

el nivel de liquidez deseado, variando el precio hacia arriba o hacia abajo. El

precio de compra es definido por el proveedor, en la mayoría de las categorías,

de acuerdo con el tamaño del pedido del minorista. De esta forma, el margen

de contribución se convierte en un parámetro de poca flexibilidad para el

minorista, siendo influenciado por el tamaño del negocio y categoría del

producto.

Un minorista electrónico es ante todo un minorista. Las técnicas de gestión de

minorista físico deben ser observadas principalmente en la cuestión de margen

Markup = Precio de venta / CMV

Markdown = 1 / (1+Markup)



Pagina87

de contribución. Un equipo bien estructurado tiene como gestor una persona

con formación en E-commerce y en la vicepresidencia una persona con

experiencia en minorista físico. Otros factores también pueden influenciar en el

margen de contribución de un minorista electrónico. Entre ellos:

a) Elección de mix: los minoristas pueden aumentar la cantidad de sourcing

con el objetivo de aumentar las ventas y también con el objetivo de aumentar el

margen promedio. El mayor activo de E-commerce es la lealtad del cliente. Una

vez que el cliente desarrolla esta confianza, la empresa consigue vender

diversos tipos de producto – conforme Amazon.com. Minoristas que poseen

capacidad de aumento de SKU’s en mercados con márgenes mayores deben

ser valorizados.

b) Localización del CD: existen lugares en Brasil como Palmas (TO) y

Estrema (MG) que poseen régimen “estable” de incentivo fiscal. Si el costo de

setup de desarrollar un centro de distribución en lugares con incentivos fiscales

fuera bajo, vale la pena evaluar. En este caso, el inversor debe evaluar el

impacto en tiempo de entrega (analizar la competencia) y el valor del impacto

en la contra entrega. Además de eso, potenciales obstáculos deben ser

factores determinantes como infraestructura y capacidad de carga de las

operadoras logísticas en la región.

c) Capital de Giro: el pago en efectivo con descuentos en mercadería afecta

directamente el CMV y el margen bruto. Muchas veces el minorista de E-

commerce no tiene el capital de giro necesario para el pago en efectivo y no

goza del descuento. Ejemplo: negociar el descuento en los productos

comprados (que presentan en promedio 60% de facturación) puede generar

más valor para el minorista que negociar un descuento en tecnología (que

representa en promedio 10% de la facturación).



Pagina88

Ahora bien, de-la observación de los diferente KPI que miden la performance

del un canal online que se realiza en el estudio Ecommerce Report37 vamos a

destacar los siguientes análisis y conclusiones:

ü La facturación “comprada” por marketing no es necesariamente

recurrente (“growth on steroids”). En este sector todavía en desarrollo,

generalmente el foco es en el crecimiento de la facturación y EBITDA. Este

hecho puede llevar a tomar decisiones por debajo del nivel óptimoen la

gestión, y de inversión, sin necesariamente reflejar la sustentabilidad del

flujo de caja.

ü La clave: monetizar la inversión en marketing aumentando las Tasas de Conversión y Recompra (capturar y mantener el consumidor). La Tasa de Conversión representa el porcentaje de visitantes en el site que

realizaron la compra, actualmente en Brasil es solamente del 1,5% (vs.

3,3% en EUA). Con simples esfuerzos para mejorar la interface (baja

inversión) se pueden mejorar la tasa de conversión y elevar la

competitividad global de las empresas brasileñas. En EUA, empresas como

womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.com tienen tasas de

conversión de 22%, 20%, 24% e 18% respectivamente

ü Corrigiendo la óptica de la rentabilidad y valuation. Otro punto

relevante, es que generalmente el fondo para inversiones en infraestructura

(CDs, marca, etc.) incluye principalmente inversiones en marketing para

“comprar” facturación. La clasificación de la cuenta marketing, software

yhosting como Capex en el flujo de caja puede llevar a falsas impresiones

de que estas inversiones son puntuales, cuando en verdad son recurrentes.

El resultado es la distorsión del costo y una falsa impresión de margen de

ganancia y consecuentemente de aumento de valor.

En un sector todavía en desarrollo como es la industria del eCommerce y su

impacto en la Economía Tradicional, muchos de los análisis de valor de las

empresas de E-commerce se enfocan en el crecimiento con la premisa de que

37Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electroónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Más información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015



Pagina89

la dilución de costos y gastos traerá mayores beneficios para el negocio. Sin

embargo, esto no tiene en cuenta la recurrencia de los gastos en marketing

para sostener el crecimiento de las ventas. El principal punto es como

monetizar mejor las inversiones en marketing para convertir el máximo de

visitas en compra, pero también crear una recurrencia orgánica de ventas. La

tabla de abajo muestra que un E-commerce bien administrado tiene bajos

márgenes, de esa forma, una gestión óptima del Opex es fundamental.

Tabla 9 Ejemplo del P&L de un Retail eCommerce con Buenos Índices Operacionales

Fuente: VTEX, BR Partners. Según el estudio Ecommerce Report38algunos de los principales puntos en el

análisis de un canal de comercio electrónico son:

• Facturación por retorno orgánico del cliente: Retorno del cliente para

la tienda virtual sin ningún instrumento adicional de publicidad. El KPI

(Key Performance Indicator) que demuestra con mayor claridad, el poder

económico del minorista electrónico es la TRO (Tasa de Recompra

Orgánica).

• Margen bruta y definición de markup:Existe poco margen de

maniobra en el markup del E-commerce. El costo de la mercadería está 38Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Más información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015

Apertura del Margen Venta 100% Marketing 10,0% Impuestos 10,0% CMV 60,0% Adquirente + Gateway 3,0% Adelanto Financiero 3,0% Plataforma 2,5% Flete 2,5% Antifraude 1,0% Fraude apurado 0,5% Fulfillment (expedición) 3,0% Margen Contribución 4,5% Otros Gastos (Personal, Adm.)

(depende de la escala del negocio)

Ganancia ??

Mismo minoristas electrónicos bien administrados presentan márgenes bajos. Para alcanzar una generación de caja sostenible en e-commerce es necesario controlar con precisión los costos operacionales, principalmente los costos de marketing.



Pagina90

relacionado al volumen comprado y el precio de venta es muchas veces

definido por el mercado. O sea, nicho de actuación y escala de

negociación son factores que influyen en el éxito del negocio.

• Análisis detallado de los costos/gastos operacionales: El análisis de

la capacidad logística de locales que poseen beneficios fiscales para

centros de distribución es altamente relevante. Muchas veces la

ganancia con el beneficio fiscal es compensada negativamente con la

falta de infraestructura logística, lo que aumenta el costo de flete o hasta

inviabiliza la operación en esa localidad. Otros costos involucrados en

una operación de E-commerce como plataforma, sistema antifraude y

medios de pago, demandan una actualización continua (factor para

garantizar competitividad) no pudiendo ser encarados como inversiones

puntuales. Un plan sustentable debe traducir la necesidad de inversión

en una curva de costo.

• Inversión: “Capex” centrado en el marketing en lugar de

infraestructura:La necesidad de inversión inicial de un E-commerce es

baja, ya que todas las estructuras operativas generalmente son

tercerizadas con costos que varían de acuerdo a la escala del negocio.

Por lo tanto, para conseguir un alto crecimiento, la inversión será

prácticamente utilizada para sustentar la necesidad de caja generada

por la cuenta marketing.

Clave 2 >> Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad

En los últimos 10 años de la historia del ecommerce, has existido muchos

movimientos y modelos con el fin de aumentar la eficiencia del comercio

electrónico centrado en mayores ventas y menores costos de operación.

Haremos aquí una breve historia de este período para ilustrar los desafíos y el

desarrollo del sector. Para el año 2006, los principales problemas que

enfrentan los minoristas en línea eran "hosting", la velocidad y la disponibilidad

de la red, lo que llevó a la rápida evolución de los centros de datos y el



Pagina91

nacimiento de nuevos servicios como “la nube”. Entre 2008 y 2009, se identificó

la necesidad de mejorar la usabilidad y desarrollar nuevas características para

mejorar la experiencia del usuario con el fin de aumentar la conversión. En dos

años, el cuello de botella de la logística de los grandes minoristas condujo a

una inversión rápida y masiva a mejoras operativas.

Gráfico 41 Clave de Éxito de un Canal Online >> Canales Alternativos

En el año 2012, la alta tasa de deserción en el proceso de compra ilustra un

reto importante para los minoristas en línea - que alcanzó niveles de 75% - lo

que provocó las empresas a buscar herramientas que disminuyen la evasión

las embudo de ventas, y para mejorar el proceso de compra.

En 2014, con el cosntante aumento de la oferta, el desarrollo del marketing en

buscadores y el aumento de los valores de enlaces patrocinados expresados

en CPC39 trajeron un nuevo reto para las tiendas online que es la generación

de tráfico a través de fuentes alternativas. Es aquí donde los marketplace y

desarrollar capacidades multicanales centradas en los clientes son la solución y

principal opción.

39CPC: Costo por Click


!!


Canales!Alterna4vos! Experiencias!de!Compra!

Foco Tienda Online >> Canales Alternativos



Pagina92

En los EE.UU. el concepto de marketplace se basa en la venta de productos de

múltiples proveedores en un solo ambiente. La primer versión en línea la creo

en el año 2002, a través del modelo de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN),

que tiene ventas de productos de otros minoristas en su tienda online.

En América Latina, la principal referencia es el MercadoLibre40, que ha estado

operando desde 1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valores Nasdaq

(MELI). En Brasil, a partir de febrero de 2014, los grandes minoristas como

WalMart, Extra.com Submarino Saraiva comenzaron sus proyectos para

convertir la tienda virtual también en un marketplace. Poco después, ya en

agosto de 2014, aproximadamente el 20% de las tiendas online medianas ya

estaban integrados con la mayoría de estos grandes marketplace.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, el principal motivo de utilizar

los marketplace por parte de las tiendas online radica en que potencian sus

capacidades multicanales centradas en clientes, aprovechando los “musculos”

de estos modelos B2B2B o B2B2C para lograr ventas y clientes.

Según un reciente estudio realizado para el eCommerce REPORT del eInstituto

junto con BR Partners, los clientes VTEX aumentan en promedio 40% el

volumen de transacciones a través de Marketplace. Para tiendas con bajo

volumen, puede llegar a representar en promedio el 50%. Las tiendas pueden

aumentar hasta un 10% su margen de contribución.

El principal beneficio del mercado es proporcionar una asignación más eficiente

de los recursos de marketing y gastos de operación.

40http://www.mercadolibre.com/



Pagina93

Gráfico 42 Marketplace & Capacidades Multicanales

Para el comercio minorista pequeño, el costo de la generación de tráfico, las

comisiones cobradas por los operadores de tarjetas, el mantenimiento de

sistemas para el análisis de fraude online, entre otros costos directos

relacionados con una tienda online son más grandes en porcentaje que los

observados en los principales empresas de retail ecommerce, principalmente

porque logran trabajar con un gran escala, tienen mejores precios y costos

diluidos en la estructura de negocios. El mercado permite una mayor

rentabilidad para los principales retail ecommerce y al mismo tiempo puede

reducir la tasa de mortalidad de las pequeñas empresas que desean “usar sus

musculos” para llegar al consumidor final o sus clientes empresas.



Aumento Conversion >> Marketplace y Capacidades Multicanales

Los clientes VTEX aumentan en promedio 40% el volumen de transacciones a través de Marketplace. Para tiendas con bajo volumen, puede llegar a representar en promedio el 50%. Las tiendas pueden aumentar hasta un 10% su margen de contribución*.

*Marketplace - BR Partners

Su marca La herramienta ideal para la gestión de su tienda en los principales Marketplace del

mercado

Los Marketplace concentran grandes catálogos de productos

y potencian el tráfico



Pagina94

Gráfico 43 Marketplace y los Modelos B2B2C

A continuación presentaremos los tres modelos con los cuales se están

desarrollando los Marketplace:

A. Markeplace para la Generación de Leads: En este modelo el

marketplace se utiliza como un escaparate de productos para generar

leads (tráfico), es decir intenciones de compra. Tratar como una

intención de solicitar para algunos procesos permanecen bajo la

responsabilidad del vendedor y no el almacén de marketplace. Ellos son:

(1) la facturación (2) la gestión del fraude y (3) fulfillment. Por lo tanto, el

vendedor te dará a luz estos costos, mientras que el marketplace es

responsable de la generación de tráfico (visitantes).Ejemplos: Shopfacil

es una empresa del grupo Bradesco y adoptó la estrategia de

generación de leads y asume la responsabilidad de la generación de

tráfico después de que el pedido es realizado en el marketplace,

mientras que los vendedores como Wal-Mart, Extra, RiHappy son

responsables de la facturación, gestión de fraude y cumplimiento.

B. Marketplace con Servicios de Valor Agregados:en este modelo, el

marketplace ofrece, además de la generación de leads (intención de

compra), servicio de cumplimiento. Las empresas que están iniciando



Fuente: www.eCommerceplus.org

Aumento de Conversión >> Marketplace



Pagina95

sus operaciones o los que no tienen dinero o se centran en la inversión

en el propio almacén (centro de distribución) pueden externalizar este

servicio a través del marketplace. El servicio se basa en la prestación de

toda la estructura de cumplimiento para el vendedor, por el pago

adicional por los servicios prestados. En el lado del vendedor, tienen su

cumplimiento operación realizada por el marketplace que tiene un gran

escala significa asignar más eficientemente los recursos. Para el

marketplace, el aumento de volumen puede significar la dilución de los

costos fijos y de operación, aumentando el margen de

contribución.Ejemplo: Amazon FBA+: una de las empresas del grupo

Amazon, Amazon FBA (fullfilment por Amazon), opera en este modelo.

Como minorista de gran escala, Amazon tiene la estructura de costos

muy eficiente, sobre todo en el aspecto operativo. Así que también

ofrecen servicios de cumplimiento para reducir los costos, que pueden

representar una economía principalmente para pequeñas y medianas

minoristas.

C. Marketplace Generador de Pedidos: Aquí el Marketplace es

responsable de (1) la generación de tráfico, (2) la facturación y (3) la

gestión del fraude. El marketplace lleva las operaciones financieras del

vendedor, cuya responsabilidad es recibir única pedido ya generado y

aprobado para llevar a cabo el cumplimiento, facturación y enviar al

cliente. Este es el modelo adoptado en Brasil hasta el momento con

tiendas como Walmart, Extra.com, Submarino y Saraiva utilizando esta

estrategia. Debido a una mayor responsabilidad por el marketplace (más

servicios), hay un aumento en el margen de contribución en este

modelo, dada la mejor asignación de los recursos.



Pagina96

Gráfico 44 Ejemplos de Marketplace con Capacidades Multicanales Centradas en

Clientes

Beneficios de una Estrategia de Marletplace >>

Para el Seller: El mayor costo que tiene un comercio minorista online (lo que

hace un promedio de 1.000 transacciones por mes) es el costo de adquisición

de clientes, o CPA41 (coste por adquisición). Este costo se ha incrementado

significativamente en los últimos 5 años, disminuyendo el margen de

contribución, especialmente en el nivel de facturación. Sólo entre los años 2012

y 2013 en Brasil se registró un aumento del 52% 12 de la CPA para algunas

empresas.

El siguiente ejemplo ilustra cómo el P&L es impactado por un aumento de 40%

anual en el costo de la CPA. Hay que tener en cuenta que el incremento

acumulado en el costo del marleting online (la generación de tráfico) alcanzó

aproximadamente 750% en este periodo.

41 Que es CPA y diferencias entre CPC y CPM http://www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa/ :: Consultado marzo 2015



Fuente: www.eCommerceplus.org

Aumento de Conversión >> Capacidades Multicanales



Pagina97

Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un e-

commerce pequeños zapatos de las mujeres en Brasil, entre los años 2012 y

2014

Tabla 10 Impacto del Aumento del Costo del Marketing Online en el P&L de un Comercio

Minorista Online

Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de los medios para la generación de

tráfico aumentó en un 96% entre 2012 y 2014, se puede comprobar la

reducción correspondiente en el margen de contribución, desde el 10,5% hasta

el 5,7%, siendo impactada directamente por la línea Marketing, que a su vez

pasa el 5% al 9,8%.

El principal factor que influye en el aumento de los costes de marketing online

es la entrada de nueva oferta online o sea empresas dispuestas a competir por

ese CPA, debido a que el precio de los enlaces patrocinados son las palabras

claves basados en la subasta. Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil,

después de la entrada de Dafiti el mercado de ropa de mujer, el precio medio

de la generación de tráfico en las tiendas online han llegado a 300%. Los

competidores más pequeños que no tenían capacidad financiera para competir

quedaron fuera del mercado.

Además del aumento de los costos de comercialización, otros costos impactan



Pagina98

considerablemente en el P&L de un comercio minorista online pequeño, como

el costo FULLFILMENT. Esto puede hacer que la operación imposible, y la

externalización de servicios se presenta como la mejor opción en ciertas

situaciones, porque el costo es compartido con otras empresas.

Algunos gastos, incluso cuando subcontrata el volumen no suficiente para

alcanzar economía de escala y en consecuencia el costo porcentual es mayor

para los pequeños comercio minoristas online. Por ejemplo, las Pasarelas de

Pago o Gateway, solo a nivel de costos de tarjetas puede significar para los

comercio minoristas online pequeños un 5%, mientras que para un comercio

minorista online grande, menos del 2%. La misma dinámica se observa por el

costo de prevencion de fraude como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 11 Impacto del Costo de Medios de Pago & Prevencion de Fraude en el P&L de un

Comercio Minorista Online

El tamaño del comercio minorista online impacta directamente el margen de

contribución. Cuando realizamos la evaluación otros indicadores citados,

efectuando un aislamiento de los demás, incluyendo la variable de marketing, el

margen de contribución de un comercio minorista pequeño es del 2% mientras

que el de un comercio minorista online grande, en el mismo segmento, llega a

11%.

En este contexto, surgen los Marketplace en donde los comercio minoristas



Pagina99

online pequeños pueden convertirse en SELLER de un comercio minoristas

online grande. Teniendo en cuenta el modelo tradicional se observa en Brasil,

el Markeplace para la Generación de Leads será responsable de las

siguientes funciones:

a) Marketing: generación de tráfico

b) Aquirencia + pasarela de pagos: contratos con adquirentes

c) Prevención de Fraude Online: sistemas y procedimientos para comprobar

el fraude riesgo

d) Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre posibles fraudes

En el siguiente ejemplo, vamos a considerar todas las variables antes

mencionadas y su impacto den el P&L de un comercio minorista online

pequeño y grande que venden zapatos al por menor por internet.

Tabla 12 Impacto de una Marketplace para la Generación de Leads en el P&L de un

Comercio Minorista Online pequeño y grande

Tenga en cuenta que mientras que los comercio minoristas online pequeños

pasaban 23,0% de su margen para llevar a cabo este tipo de servicios

(marketing, aquirentes + pasarela, prevencion de fraude y seguro

contrafraude), un comercio minortistas online grande gasta sólo el 13,5%. La

diferencia entre los valores se llama Faja de Comisionamiento o Faixa de

Comissionamiento



Pagina100

La Faja de Comisionamiento establece el mínimo que el MARKETPLACE está

dispuesto a recibir los servicios (13,5%) y el máximo que el SELLER está

dispuesto a pagar (23,0%). El valor acordado dentro Faja de Comisionamiento

permite un aumento en el margen de contribución del SELLER y el margen

operativo de ganancias para el MARKETPLACE.

Gráfico 45 Faja de Comisionamiento en un Modelo de Marketplace

La siguiente tabla ilustra la situación de un SELLER que participa en un

MARKETPLACE con una comisión del 18%. Este importe de las comisiones y

la transferencia de responsabilidades al MARKETPLACE, el SELLER se

incrementa en un 5,0% el margen de contribución.

Tabla 13 Impacto de una estrategia de Marketplace en la Rentabilidad de Comercio

Minorista Online pequeño

Conclusión sobre la óptica del SELLER



Pagina101

En un estudio reciente realizado en Brasil42 concluyó que cada SELLER

participar en promedio en 2,5 MARKETPLACE, demostrando la importancia de

este tipo de estrategias en un comecio minoristas online pequeño.

También observamos las siguientes tasas de crecimiento de las transacciones

en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de operaciones:

a) Comercio minoristas online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes):

aumento promedio de 48% de transacciones

b) Comercio minoristas online pequeños (hasta 980 pedidos / mes):

aumento promedio de 45% de las transacciones

c) Comercios minoristas online medianos (hasta 2000 pedidos / mes):

aumento promedio de 37% de las transacciones

d) Comercios Minoristas Grandes (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio

de 24% de las transacciones

Los micro y pequeños SELLER, cuyos niveles de tráfico y, en consecuencia

transacciones son más pequeños que el resto de comparación, son más

dependientes de los MARKETPLACE.

Una tendencia esperada es el aumento en el número promedio de

MARKETPLACE por tienda. Nuevos MARKETPLACE están entrando en el

mercado y los principales retailers online se van a ir convirtiendo en los

MARKETPLACE. Por ejemplo en Brasil se espera que el promedio

MARKEPLACE que un comercio minoristas online participa pase de 2,5 a 5 en

los próximos dos años, mientras que el porcentaje de las ventas se originan en

esos MARKETPLACE debería alcanzar el 50% del volumen de ventas de un

comercio minorista online pequeño. También vale la pena señalar que un

SELLER que inicia las ventas a través de los MARKETPLACE aumenta en

promedio el 39% del volumen de transacciones.

42 Estudio realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace hace mas de tres meses :: Consultado marzo 2015



Pagina102

Los SELLERs, al elegir el MARKETPLACE, deben tener en cuenta:

1) El posicionamiento del MARKEPLACE. La elección coherente con el

posicionamiento del producto del SELLER está relacionado con el volumen

de las transacciones que se generará.

2) ¿Qué tipo de MARKETPLACE participará el SELLER. Por ejemplo, si el

MARKETPLACE es experto en modelo de Generación de Leads, el

SELLER todavía tendrá que asumir la responsabilidad en la pasarela de

pago y prevencion de fraude. Por lo tanto, las comisiones de este modelo

debe ser diferente que el de un MARKETPLACE con un modelo Generador de Pedidos.

Sobre la base de la visión financiera y los ejemplos que hemos desarrollado, un

comercio minoristas online pequeño y mediano tiene ventajas en desarrollar

estrategias de MARKETPLACE o capacidades multicanales centradas en

clientes. La mejor asignación de recursos por los MARKETPLACE permiten un

aumento de margen de contribución y las economías de escala generadas por

el aumento de las transacciones.

Otro factor que debe destacarse es que los costos de marketing online del

MARKETPLACE tienen un ROI garantizado. Eso es porque se trabaja dentro

del concepto de CPA (coste por adquisición) en el que sólo se pagan

comisiones sobre pedidos aprobados, lo que permite una mayor previsibilidad

económica al SELLER. En una operación de inversión en marketing online

como Google, retorno de la inversión no se garantiza con pedidos aprobados

sino que se lleva a cabo dentro de los estándares de CPC (coste por clic). Si la

campaña no es eficiente, habrá una alta generación de tráfico, con la

consecuente línea de los mayores costos de marketing, pero sin la generación

de ventas esperadas.

Vale intento que, con el tiempo, el MARKETPLACE va a aprender a vender la

categoría del SELLER, que se dará a conocer tanto la necesidad de inversión

en marketing online y el rendimiento esperado, lo que puede favorecer su

entrada en el mercado con la acción directa. Por ejemplo, si Walmart cree que



Pagina103

la categoría de juguetes es interesante que puede probar la categoría poniendo

SELLERs como Rihappy en su MARKETPLACE y, si lo encuentra atractivo,

puede pasar para comprar directamente los productos. Este conflicto de

intereses es “Trade Off43” que tienen que arriesgar los comercio minoristas

online que participan en cada MARKETPLACE.

Clave 3 >> Profesionalización de la Oferta y Servicios de Apoyo La mano de obra calificada es el activo más valioso de E-commerce. La mano

de obra calificada es escasa, cara y son pocas las iniciativas especializadas en

el sector para cambiar esta situación.

Gráfico 46Clave de Éxito de un Canal Online >> Profesionalización

En el siguiente cuadro podemos apreciar el equipo que es necesario para

poder desarrollar, operar y administrar en forma adecuada un canal online de

1000 pedidos días.

Como se pude apreciar los roles y funciones son variadas con perfiles que

requieren skills específicos y podemos agruparlos en tres grandes grupos:

Gestión de la Operación, Gestión del Negocios y Comercial, Gestión del 43 Que significa TRADE OFF http://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015


!!



Foco Tienda Online >> Profesionalización



Pagina104

Marketing.

Gráfico 47 Capital Humano y Escudería de una Tienda Online

El Retail Minorista electrónico posee 4 posiciones claves:

• Gestor Principal: responsable por todo el proceso de minorista

electrónico;

• Gerente Comercial:responsable por el registro, compras y promociones;

• Gerente Operacional: responsable por la operación de fulfillment,

facturación, pedidos, SAC y logística;

• Gerente de Marketing: gestión de interface, test A/B, fondo de

publicidad, gestión de alianza, email marketing entre otras atribuciones.

Tabla 14 Relación de Competencias de Gestioón de los Principales Ejecutivos en eCommerce

Cargo KPI de Evaluación Gestor Principal KPI’s de Facturación y

EBITDA Gestor Comercial Margen y Contra entrega Gestor de Marketing ROI y Conversión Gestor Operacional SLA de Entrega, Despacho y

Atención Fuente: VTEX, BR Partners. Ejemplo: Muchas empresas ven el E-commerce como una extensión de una tienda física y no como una operación separada, sin embargo, el minorista electrónico exige competencias específicas. Los factores claves para ventajas competitivas son distintos.



Pagina105

Tabla 15 Principales “Activos” del Retail Minorista vrs. Retail Fiísico

Online Minorista Físico Tasa de Recompra Orgánica (TRO)

Punto

Clientes Activos Marca Tasa de Conversión Fuente: VTEX, BR Partners. Tabla 16 Analogía de Cargos Ejecutivos con Minorista Fisico

Online Minorista Físico Gestor Principal Dueño/CEO del negocio Gestor Comercial Compras, pricing y stock Gestor de Marketing Marketing y layout de tienda Gestor Operacional Pos venta (poca

comparabilidad con minorista físico)


Por otro lado el estudio realiza una interesante comparación de funciones de cada uno según el canal.

Tabla 17 Retail eCommerce vrs. Retail Fisico: Diferencias en la Gestión y en la Operación

Online Minorista Físico Gestión

Gestor Comercial

Negocia fondo para campaña de marketing; En algunas tiendas negocia también hotsites especiales dentro de la webstore.

Negocia con sus proveedores merchandising, posicionamiento de punta de góndola, posicionamiento en los estantes, etc.

Departamento de Gestión Operacional

Competencia en la generación de satisfacción del usuario, pues es él quien hace la expedición y logística del pedido.

No existe esta competencia.

Flujo de Clientes Flujo comprado con fondo de publicidad.

Flujo de clientes nuevos es garantizado por la



Pagina106

Operación

posición de la tienda en el shopping o localización.

Capacidad de Atención

La tienda debe ajustarse al tamaño de acuerdo con la volatilidad de la demanda (plataforma altamente escalable).

El límite de venta de una tienda es definida por la cantidad de personas que la tienda soporta.

Time to Market Time to market de las soluciones de una empresa de E-commerce es más dinámico vs. una empresa del mundo físico; Ejemplo: es común tener ajustes de precio en E-commerce una vez por día.

No es posible.

Adecuación de Layout

Adecuación de layout para cada perfil de cliente (anunciar los productos que más interesan, las promociones más adecuadas y las marcas que al usuario más le gustan en el área principal).

No es posible.

Seguimiento e Interacción

Posible interacción con el cliente que entró en la tienda y salió sin comprar.

No es posible.

Ajuste de Precio Posible practicar un precio diferente para cada perfil de cliente.

No es posible.




Pagina107

Clave 4 >> Experiencia de Compra Positiva Lograr una Experiencia de Compra Positiva es la principal y más importante

clave de éxito de cualquier empresa, emprendimiento o proyecto que utilice el

canal online.Ahora bien, entendamos bien que significa y demos un par de

ejemplos de cómo podemos lograr o mejorar una experiencia de compra:

Definición de Satisfacer: Es la acción de satisfacer o satisfacerse se conoce

como satisfacción. El término puede referirse a saciar un apetito, compensar

una exigencia, pagar lo que se debe, deshacer un agravio o premiar un mérito.

Definición Cliente: Es la persona que realiza un determinado pago y accede a

un producto o servicio. El cliente, por lo tanto, puede ser un usuario (quien

usa un servicio), un comprador (el sujeto que adquiere un producto) o un

consumidor (la persona que consume un servicio o producto).

Gráfico 48 Clave de Éxito de un Canal Online >> Experiencia de Compra Positiva

Entonces la noción de satisfacción del cliente refiere al nivel de conformidad de

la persona cuando realiza una compra o utiliza un servicio, sin importar por el

canal con el cual se relacione e interactúe con la demanda.


!!



Foco Tienda Online >> Experiencia de Compra



Pagina108

La lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente

vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento.

Teniendo en cuenta estos concepto, podemos definir la satisfacción del cliente

como el nivel del estado de ánimo de un individuo que resulta de

la comparación entre el rendimiento percibido del producto o servicio con sus

expectativas.

Cuando la relación comienza o se realiza a través del canal online, se potencia

la necesidad de alcanzar el objetivo de mantener satisfecho al cliente y es

primordial para cualquier empresa que quiera ser exitosa.

Gráfico 49 Qué busca la Demanda Online II

Este es el verdadero desafío que tiene la oferta para lograr una experiencia

positiva de compra ya que como vemos en el siguiente gráfico son

innumerables los puntos de contacto que tenemos normalmente puede utilizar

la demanda y ofrecer la oferta, por ejemplo:

• Punto de venta

• Tienda online


Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015 Source: IBM Global Retail Industry

AwarenessAwareness PurchasePurchase ReceiveReceive Service &Service &SupportSupport

Browse & Browse & ResearchResearchAwarenessAwareness PurchasePurchase ReceiveReceive Service &Service &

SupportSupportBrowse & Browse & ResearchResearch

Consumer Customer

15

Que busca la demanda online II?



Pagina109

• Mobile

• Totem o Kiosko

• Televentas o Callcenter

• Entre otros

Gráfico 50 Que busca la Demanda Online III

Por ese motivo se debe trabajar en desarrollar una experiencia onmicanal

teniendo en cuenta las capacidades multicanales de los consumidores.

Consideremos que el concepto de onmicanalidad u onmichannel en la industria

retail está basado en la igualdad en canales como la tienda física y la tienda

virtual, ya sea que esta última sea en internet o móvil. Así, la demanda

(consumidores) interactúan con la oferta (Retailer) de diversas formas y al

mismo tiempo conoce el producto en la tienda y lo compra por internet o lo

conoce por internet y compra en la tienda o a través de su dispositivo mobile o

investiga el precio en la tienda de la competencia más próxima, entre otras

posibilidades. Bajo este concepto, ‘movilidad’ y/o ‘ubicuidad’, se vuelven una

palabra fundamental y, el dispositivo mobile, un gran aliado para realizar

compras y consultar precios.


Point of Sale Web Site Consumer

Mobile Kiosk

Employee Mobile

Contact Center

AwarenessAwareness

PurchasePurchase

ReceiveReceive

Service &Service &SupportSupport

Browse & Browse & ResearchResearch

AwarenessAwareness

PurchasePurchase

ReceiveReceive



AwarenessAwareness

PurchasePurchase

ReceiveReceive



AwarenessAwareness

PurchasePurchase

ReceiveReceive



AwarenessAwareness

PurchasePurchase

ReceiveReceive



AwarenessAwareness

PurchasePurchase

ReceiveReceive



Collect & Receive

Transact & Pay

Purchase Decision

Research & Browse Awareness

In-Store Shopping Experience

Service & Support

Out-of-Store Shopping

Experience

Research & Browse

Purchase Decision

Transact & Pay

Collect & Receive

Awareness

Service & Support

16

Source: IBM Global Retail Industry

Que busca la demanda online III?



Pagina110

Tengamos en cuenta la premisa del marketing que afirman que es más fácil y

barato volver a vender algo a un cliente habitual que conseguir un nuevo

cliente. Un cliente satisfecho es fiel a la compañía, suele volver a comprar y

comunica sus experiencias positivas en su entorno. Es importante, por lo tanto,

controlar las expectativas del cliente de manera periódica para que la empresa

esté actualizada en su oferta y proporcione aquello que el comprador busca.

Es importante resaltar que no sólo se debe planificar un sistema de satisfacción

del cliente, sino que se debe contar con un servicio de atención, ya

sea telefónico o a través de Internet, para recibir quejas y sugerencias, que

ayuden a detectar fallos en la estrategia, para así poder mejorarla.

Un estudio reciente realizando por Conecta & The Logic Group nos permite

analizar más en detalle cómo se comporta el consumidor ante las nuevas

tendencias en torno a la fidelización. El objetivo del estudio es mejorar la forma

en la que las empresas minoristas interactúan con sus clientes. Tengamos en

cuenta que para una empresa minorista la fidelización es un aspecto

fundamental. Es vital que los clientes estén lo más satisfechos posible para

poder así “retenerlos”. Según el estudio, el 93% de los consumidores cree que

una experiencia de compra positiva le hace más fiel a la marca.

El mismo estudio indica que para lograr esta experiencia, los dispositivos

móviles son una herramienta a tener muy en cuenta, ya que permiten implantar

innovadoras formas de mejorar, de forma personalizada, esa experiencia de

compra que tanto importa a clientes y empresas. El estudio afirma que un 27%

de los consumidores interactúa con el móvil mientras realiza sus compras en

tiendas físicas. Además, el 38% utiliza el dispositivo como medio para

comparar precios e información de los productos que está comprando. Incluso

un 13% comenta en las redes sociales qué está haciendo.

Por otro lado, el 48% de los encuestados afirma que les gustaría recibir

descuentos, ofertas e información en sus dispositivos móvilesmientras están



Pagina111

dentro del establecimiento comercial. Si hablamos de cupones que puedan

canjear en el mismo momento, el porcentaje sube hasta un 67%.

Además, el 70% está convencido de que recibir información mientras compra

mejoraría notablemente su experiencia.

Por otra parte, todos hemos podido observar una realidad a nuestro alrededor:

buena parte de los consumidores su dispositivos móviles y su conexión a

Internet cuando visitamos tiendas «físicas», generalmente para comparar los

productos que vemos con la oferta que podemos encontrar en la red. ¿El

resultado? Según un estudio realizado por Google, el 79% de los compradores

emplea su smartphone para asistir el proceso de compra. Sin embargo, buena

parte de ellos acaba comprando el producto en una tienda on-line debido a que,

con frecuencia, lo encuentra en Internet a un precio más competitivo.

Los responsables de las tiendas «a pie de calle» se han dado cuenta de que

pueden recurrir a la tecnología para ofrecer a sus clientes potenciales algunas

de las ventajas que encuentran en Internet, incrementando de esta forma la

probabilidad de que compren en las tiendas «físicas». Algunos

establecimientos han decidido contar con la ayuda de compañías

especializadas en analítica para recabar información acerca de nuestros

intereses y las pautas de compra a las que obedecemos en el interior de la

tienda. Y, aunque parezca increíble, pueden hacerlo gracias a la conexión WiFi

o bluetooth de losdispositivos móviles.

El móvil no solo es una herramienta informativa y enriquecedora de la

experiencia de los usuarios. Va más allá. Gracias a la tecnología wifi

tracking44o beacons45es posible conocer cómo se comportan los clientes dentro

de nuestras tiendas. Con esta tecnología se puede seguir al visitante en su

visita alrededor de la tienda o local y monitorizar el tiempo que pasa en el 44Aprovechar la función de búsqueda de WIFI de los dispositivos móviles para realizar un seguimiento de clientes a través de la instalación de rastreadores Wi-Fi en las tiendas. 45Los Beacons son pequeños dispositivos basados en tecnología Bluetooth de bajo consumo, que emiten una señal que identifica de forma única a cada dispositivo. Ésta señal puede ser recibida e interpretada por otros dispositivos (normalmente, un Smartphone), conociendo además la distancia a la que se encuentran.



Pagina112

interior y en cada zona concreta para ver los productos que han sido más

interesantes.

Un dispositivo móvil con la Wi-Fi o el Bluetooth activado envía “continuamente

señales”en busca de redes. Esta característica permite que el dispositivo móvil

se conecte automáticamente con las redes conocidas, como la red de casa o

del trabajo y de que te avise de redes desconocidas disponibles cuando entran

dentro del rango. Los rastreadores Wi-Fi o Beacons son capaces de recoger y

registrar la señal única que cada dispositivo móvil que envía en la búsqueda de

una red y usar esa información para el seguimiento del cliente a través de una

zona y construir un perfil en torno a sus hábitos de compra.

Por ejemplo, podemos recoger el tiempo que el dispositivo móvil de un cliente

ha esperado en la línea de caja, a qué hora ha entrado, a qué hora salido, por

qué puerta, qué áreas de la tienda que visitan y cuánto tiempo permanecen en

cada área pero puede ir mucho más allá, veamos el siguiente ejemplo:

Gráfico 51 Mobile y los Beacons

Poseemos un APP y nuestro cliente camina por el centro comercial, cerca de

nuestra tienda de ropa. A través de un “Beacon Verde”nuestra tienda física está

permanentemente enviado una señal que el App que eldispositivo móvil es

capaz de interpretar. Entonces despierta el App, que comprueba la identidad



Pagina113

del cliente, sus últimas compras y muestra un mensaje en el dispositivo móvil:

“Hola Marcos, tenemos unas botas que combinan perfectamente con los

pantalones de jeans que compraste hace unas semanas. Además están al 20%

de descuento, ¡entra y mira!”. Nuestro cliente entra en la tienda, se prueba las

botas y le gustan. Se dispone a pagar en caja cuando, gracias a otro“Beacon

Azul” instalado en la tienda física, despierta el App y muestra otro mensaje:

“Hola Marcos, ¿Qué te parece este cinturón? Combina perfectamente con las

botas y los vaqueros. ¡Te lo recomendamos!” entonces nuestro cliente decide

comprar los productos y cuando sale de la tienda, gracias al “Beacon Naranja”

detectamos su salida, así que el App muestra un mensaje de despedida:“Hasta

luego Marcos, ¡felices compras! Esperamos que el invierno sea más cálido con

tus nuevas prendas.”

Si bien este ejemplo es bastante básico, fácilmente podemos imaginar un

mundo de posibilidades Indoor: comercios, parkings, museos, eventos,

restaurantes, universidades, colegios, centros públicos, etc. también en el

exterior.

Por otro lado tenemos el CEM, siglas que corresponden aCustomer Experience

Management o Marketing de Experiencias, es una herramienta que puede

ayudar a la empresa o a la marca a ser única, memorable y así diferenciarse de

su competencia.

El CEM busca generar experiencias positivas, en todos los puntos de contacto

que el cliente tenga con la marca, los también llamados “momentos de verdad”.

El objetivo es despertar una emoción, un sentimiento que haga que el cliente

quede más que satisfecho, hasta sorprendido, y quiera repetir la experiencia.

Hay que tener en cuenta que en cada momento de verdad con un cliente

existen dos tipos de componentes: racionales y emocionales: Los racionales

tienen que ver con el producto o servicio que el cliente está adquiriendo. El

cliente espera ciertos atributos o características que están ligadas al producto

mismo; por ejemplo si compra una botella de vino, espera que la botella se



Pagina114

encuentre en buenas condiciones, que el corcho no esté partido, que el vino no

esté pasado, es decir, que esté apto para su consumo. Pero también existen

los componentes emocionales y son los que el cliente siente al adquirir o

consumir el producto o servicio. Tienen que ver con su percepción y no son

tangibles. Por ejemplo si al momento de comprar el vino, tiene el

asesoramiento de un sommelier experto, que no sólo le explica cuál es el vino

que se acomoda mejor a lo que él está buscando sino además le cuenta con

qué comida marida mejor y también le invita a degustar alguna de estas. Esto

hace que el cliente viva una experiencia muy diferente y totalmente positiva;

seguramente la próxima vez que necesite comprar un vino, irá a este

establecimiento en lugar de dirigirse a algún otro. Hoy en día ya no es tan fácil

diferenciarse por los atributos físicos de los productos, las empresas cada vez

más buscan diferenciarse por los emocionales. Por crear experiencias positivas

que logren fidelizar a los clientes. Estas experiencias emocionales ayudan a

que los usuarios se conecten con una marca. Es necesario involucrar a la

mayor cantidad de sentidos como sea posible. Crear escenarios con poderosos

elementos visuales, tales como sitios web, anuncios, etc., evocar sueños de

lugares y recuerdos de sensaciones que son agradables para el individuo a

través del olfato, el gusto, el tacto, vista y el oído.46

Ahora bien, combinemos estas tecnologías de seguimiento y contacto con la

información que poseemos a través los diferentes puntos de contacto con los

cuales se relaciona nuestro cliente con nosotros, apliquemos técnica de

Business Inteligence y CEM Customer Experience Management y podremos

generar una mejor experiencia de compra.

46Más detalles sobre CEM en: http://blogs.icemd.com/blog-marketing-relacional-en-internet-como-genera-relaciones-de-valor-con-nuestros-consumidores/customer-experience-management-generando-experiencias-positivas/#sthash.hVHC7qtC.dpuf :: Consultado marzo 2015



Pagina115

ACTIVOS DEL ECOMMERCE

Cuando analizamos los grandes activos de ecommerce que hicieron posible

que AMAZON empezara a tomar ventaja con respecto a sus competidores más

cercanos del mundo retail, podemos apreciar que en el 2006 comienzan a

ampliarse la brecha de crecimiento a favor de AMAZON ya que en ese mismo

año lanza dos de sus principales activos diferenciales: OneClickBuy y Amazon

Prime.

Gráfico 52Los Activos del eCommerce & Amazon.com

OneClickBuy

OneClickBuy, también llamado compras a un solo click, es la técnica

consistente en permitir a los clientes hacer compras en línea con un solo clic,

con la información de pago necesaria para completar la compra de haber sido

introducido por el usuario previamente.

Amazon Prime

Es un servicio de AMAZON para suscriptores que mediante una anualidad de



Pagina116

US$79, disfrutan de la entrega sin costo alguno los envios de los productos

comprados en la Tienda Online de AMAZON.com a su puerta en dos días,

además incluye la reproducción al instante de películas y series de TV a

computadoras y televisores compatibles (estilo Netflix) y acceso sin costo

adicional en equipos Kindle a miles de libros por medio de la librería de

préstamo de libros Kindle.

Para dueños de la tablet Kindle Fire, también de Amazon, una suscripción a

Amazon Prime les da derecho a acceder los libros de la librería de préstamo de

libros en adición a películas y series de TV transmitidas al instante a la tablet

mediante su conexión a internet vía WiFi. El primer mes es gratis; luego aplica

el cargo anual mencionado anteriormente



Pagina117

PASOS PARA EL ARMADO DE LA HOJA DE RUTA DE UN CANAL ONLINE

Teniendo en cuenta los factores que hemos analizado en los anteriores

capítulos del presente trabajo, a continuación definiremos la “hoja de ruta” que

debe seguir una empresa tradicional fabricante de productos de consumo

masivo con canales tradicionales de distribución y de venta.

Hemos definido un sistema flexible consiste en una “hoja de ruta” con

soluciones, servicios y herramientas para poder vender online productos y

servicios junto con la capacitación y couching de negocios necesarios para

acelerar la conversión online y la generación de una experiencia de compra

positiva.

Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, el esquema propuesto abarca

el análisis de la situación actual de la empresa, analizando los recursos

disponibles y las variables endógenas y exógenas que permitan a la empresa

evolucionar con el canal online para alcanzar los objetivos esperados.

Gráfico 53 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online I


30 Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.einstituto.org - Copyright 2015

VISION ACTUAL EVOLUCION

METAS & OBJETIVOS

ANALISIS ESTRATEGIA

KPI&QA

GESTION

INNOVACIONES & DESARROLLOS & INTEGRACIONES

CONSOLIDACION EQUIPO & MANAGEMENT

Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online I

e-Commerce Cloud Software



Pagina118

Una parte importante del trabajo de la hoja de ruta se basa en definir

claramente y con expectativas que sean posibles de alcanzar a partir de la

definición de metas u objetivos.

Estos deben ser definidos a partir de un “deepdive” que permita definir “dónde

estamos” que permita definir el “dónde queremos estar” con el canal online en

un periodo no mayor a los 24 meses.

El trabajo de relevamiento del “deepdive” incluye un análisis de las diferentes

áreas y procesos de negocios que incluyen el “end to end” para llegar con los

productos y servicios al consumidor final que permitan entre otros:

a) indentificar las posibles áreas de mejora de los procesos actuales a ser

aplicados a la venta online,

b) Realizar una revisión de la actual estrategia de la compañía y cómo el

canal online afecta a la misma,

c) Definir prioridades para el canal online y principalmente cómo se van

ubicar las mismas dentro del eje del tiempo de la hoja de ruta,

d) Analizar del contexto externo e interno que incluya las variables

endógenas y exógenas que puedan afectar el desarrollo del canal online,

e) Analizar y dimensionar los recursos disponibles y de los necesarios para

el adecuado desarrollo del canal online (no solo recursos financieros

sino también capital humano, tecnológicos, etc).

A partir la información recaba y las conclusiones del “deepdive” va ser posible

realizar un plan de acción u “hoja de ruta” que es recomendable que no supere

los 24 meses que incluya:

1) Definición de KPI & procesos de QA47 a partir de evaluar los KPI actuales,

como se realizan la medición de los mismos, la metodología de evaluación y

presentación de los mismos (dashboard, informes, reportes gerenciales,

etc) que permitan definir los nuevos KPI que incluirán los indicadores que

midan la performance del canal online.

47 QA = Quality Assurance o Control de Calidad en español



Pagina119

a) Los KPI recomendados que deben ser incluidos aparte de los

particulares a cada industria o negocio son los que hemos analizado en

detalle durante el presente trabajo y son:

i) Tasa de Conversión

ii) Tasa Orgánica de Recompra

iii) SLA de expedición

iv) SLA de entrega

v) ROI

vi) MARKUP

b) Para la medición de los mismos de recomienda utilizar recursos y

herramientas disponibles en el mercado, de fácil integración e

interoperabilidad que permitan el armado de dashboard y acciones de

Business Inteligence en forma sencilla, como pueden ser:

i) Funnel de Conversion de Google Analitycs

ii) Splunk

c) Los dashboard que se recomienda elaborar a partir de los recursos y

herramientas mencionadas son entre otros los que se mencionan en el

anexo “Dashboard” y que permiten evaluar el estado completo de la

operación del canal online.

2) Análisis, Revisión y Definición de los Procesos de Gestión del Canal Online:

Este parte del trabajo del armado de la “hoja de ruta” es una de las etapas

más importante ya que define con una visión 360 a nivel comercial,

marketing, operación, logístico, financiero y administrativo como serán los

procesos del canal online “end to end” y como se integra/potencia el mismo

a través de los canales tradicionales de la empresa

3) Una vez definido los procesos del canal online es importante integrar los

mismos con la empresa y principalmente con los sistemas que le dan vida

como son los sistemas de gestión (Ej. ERP), facturación (Ej.: Facturador

fiscal), administración de inventario (Ej.: WMS), entre otros. A partir de este

plan de integraciones se definirá el desarrollo de integraciones y/o las

migraciones que hay que realizar junto con las mejoras e innovaciones a

incorporar.



Pagina120

4) Al tener los puntos anteriores definidos, uno podrá definir el equipo

necesario para alcanzar las metas y objetivos en los 24 meses de la hoja de

ruta que inlcuyan:

a) Estructura actual y la necesaria

b) Capacitación y desarrollo del capital humano para lograr las

competencias y habilidades necesarias en las tres áreas estratégicas:

Management, Negocio&Comercial, Operación&Logistica y Marketing.

La hoja de ruta para el armado de un canal online de una empresa tradicional

fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de

distribución y de venta quedaría resumido en el siguiente cuadro:

Gráfico 54 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online II



Donde Estamos KPI & QA Gestión Integración Capital Humano

Identificación Áreas de Mejora

Revisión de los KPI Actuales

Revisión de Procesos

Definición de un Plan

Estructura Actual

Revisión Estrategia

Definición de Prioridades

Análisis de Contexto

Evaluación de Recursos

Plan de Acción

Metodología de Evaluación

Mediciones y Dashboard

Definición de Nuevos KPI

E-Commerce Integral

Multichannel

Comercial y MKT 360

Operación

Atención al Cliente

Desarrollo de Integraciones y/o

Migración

Innovación & Mejoras

Estructura Necesaria

Entrenamiento Management

Entrenamiento Negocio &

e-Commerce

Entrenamiento MKT

Entrenamiento Tecnología

Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online II



Pagina121

BUENAS PRACTICAS PAR EL AUMENTO DE CONVERSION Y RENTABILIDAD DEL CANAL ONLINE

Como pudimos apreciar, para poder aumentar la facturación del canal online

debemos poner foco en uno de los principales KPI que miden la conversión del

canal online: La Conversión.

Es cierto que la conversión es muy importante pero teniendo en cuenta la

rentabilidad también tenemos que trabajar en: Reducir costos y mejorar la

marca.

Por lo tanto, para alcanzar el objetivo de aumento de conversión y rentabilidad

debemos trabajar en paralelo y poner foco en tres acciones principales como

se aprecia en el siguiente gráfico:

Gráfico 55 Aumento de Conversión >> Foco en 3 Claves

Como indicamos al comienzo de este trabajo, partiremos de la premisa que la

empresa tradicional fabricantes de productos de consumo masivo con canales

tradicionales de distribución y de venta que quiere crear su canal online tiene

resuelta las cuestiones de fondo, filosóficas pero cruciales, que son por

ejemplo: tener un producto o servicio con un precio adecuado o un plan de


Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015 Confidencial :: Solo para uso interno

Aumentar la facturación

» Aumentar la tasa de conversión (usabilidad, velocidad, checkout) » Aumentar las visitas (SEO, XML, afiliados) » Aumentar la aprobación de los pedidos (checkout, integración con medios de pago) » Aumentar el ticket promedio (cross-selling, upselling, catálogo, promociones)

Reducir costos » Reducir costos internos de TI (recursos internos reducidos) » Actualizacion e innovacion la plataforma (upgrades periódicos, Mobile, Integraciones, Mkp, etc) » Tecnología e Insfraestrura escalable on-demand » Automatizar procesos (reducir recursos internos de la operación)

Mejorar la marca » Omnichannel (ofrecer la misma experiencia en todos los canales) » Tecnología innovadora y siempre actualizada » Responder rápido a los cambios del mercado (CMS, extensibilidad, etc) » Desempeño y disponibilidad (velocidad y SLA)

Aumento de Conversión >> Foco en 3 claves!!



Pagina122

negocios que contemple una estrategia online junto con un plan de marketing

online y offline.

Teniendo en cuenta esto, a continuación analizaremos cada uno de los puntos

cada uno de ellas destacando los puntos principales a tener en cuenta.

Aumentar la Facturación >>

A) Aumento de la tasa de conversión: Este es el punto maás importante

para el aumento de facturación por una razón sencilla pero muy potente:

necesitamos que la mayor cantidad de trafico calificado que atraemos a nuestra

tienda online termine comprando y de esa forma el ROI de nuestra acciones

sea mayor y podamos invertir más recursos en atraer cada vez más tráfico que

aumente la facturación. Existen ya buenas prácticas que nos ayudan a mejorar

la conversión en el front end y van de la mano de trabajar en la USABILIDAD

de nuestra tienda online.

Partamos de la definición que la USABILIDAD es la medida de la calidad de la

experiencia que tiene un usuario cuando interactúa con un producto o sistema,

en este caso una Tienda Online. Esto se mide a través del estudio de la

relación que se produce entre las herramientas (entendidas en un Tienda

Online el conjunto integrado por el sistema de navegación, las funcionalidades

y los contenidos ofrecidos) y quienes las utilizan, para determinar la eficiencia

en el uso de los diferentes elementos ofrecidos en las pantallas y la efectividad

en el cumplimiento de las tareas que se pueden llevar a cabo a través de ellas.

Otra definición indica que "la usabilidad es la disciplina que estudia la forma de

diseñar Sitios Web (o tiendas online) para que los usuarios puedan interactuar

con ellos de la forma más fácil, cómoda e intuitiva posible" y agregar que "la

mejor forma de crear un Sitio Web usable es realizando un diseño centrado en

el usuario, diseñando para y por el usuario, en contraposición a lo que podrá



Pagina123

ser un diseño centrado en la tecnología o uno centrado en la creatividad u

originalidad"48.

Gráfico 56 Aumento de Conversión >> Flexibilidad de Layout

Por tal motivo la Flexibilidad del Layout es muy importante ya que nos permite

brindar en nuestra tienda online una experiencia personalizada y lograr en la

“vitrina” los aspectos de usabilidad necesaria, lo que Yussen Hassan denomina

las “Facetas de la Experiencia del Usuario”, y corresponden a los siguientes

puntos:

• Útil: es necesario preguntarnos si nuestros productos y sistemas son

útiles y aplicar nuestro conocimiento para definir soluciones innovadoras

que apoyan la utilidad.

• Usable: corresponde a la facilidad de uso o Usabilidad sigue siendo un

aspecto fundamental, necesario pero no suficiente, por lo que se debe

complementar con las demás facetas.

• Deseable: si bien los sitios deben ser eficientes, en particular con el uso

de medios más complejos (imágenes, sonidos, animaciones), esto se

debe equilibrar con los demás valores del diseño emocional.

48 Definición del académico Yusef Hassan de la Universidad de Granada


HTML

CSS JS

Ajax

» Experiencia customizada: marketing one-to-one » Mantenimiento de la totalidad del código fuente » Velocidad de implementación e innovación » Multicanalidad nativa » Mejora del SEO

CMS Layer

Aumento de Conversión >> Flexibilidad Layout



Pagina124

• Encontrable: los Sitios Web deben ser navegables y permitir que los

usuarios puedan encontrar lo que necesitan.

• Accesible: los sitios Web deben ser accesibles a las personas con

discapacidades (más de 10% de la población). Para los Sitios Web de

Gobierno ya es un requisito normativo.

• Creíble: la credibilidad es uno de los factores más importantes de tener

en cuenta y por ello se deben revisar los elementos de diseño que

afectan la confianza que nos tienen los usuarios.

• Valioso: las facetas ayudan a determinar los aspectos que llevan a que

nuestros sitios ofrezcan valor para nuestros usuarios.

A continuación veremos algunos ejemplos prácticos de usabilidad y

analizaremos recursos que nos permitan medir los resultados de la usabilidad

usando como parámetro de medición la conversión.

Por ejemplo un mala experiencia móvil no sólo afecta negativamente a la

marca sino que el 79% de usuarios móviles que llegan a una tienda online que

no está optimizada abandona dicha tienda online y el 67% prefiere comprar en

una tienda online optimizaba para móviles, según un estudio publicado por

PuroMarketing.

En el siguiente grafico podemos apreciar claramente como un cambio menor

como el agregar un botón de “quick view” y “order now” manteniento la misma

página de categoría de productos logró que aumente la conversión en un 88%.



Pagina125

Gráfico 57 Aumento de Conversión >> Usabilidad

Algo similar sucede en el siguiente ejemplo donde el agregar un modelo real en

la imágenes de un catálogo de productos de ropa masculina logra que la

conversión aumente 44% pero también aumente el ticket promedio por compra

en un 67%

Gráfico 58 Aumento de Conversión >> Diseño e Imagenes



Aumento de Conversion >> Usabilidad



Aumento de Conversion >> Diseño e Imagenes I



Pagina126

Estos dos ejemplos prácticos, muestran como la USABILIDAD es unos de los

factores más importantes a la hora de aumentar la conversión de nuestra

tienda online y mejorar la experiencia de compra post click.

Por este motivo es importante, a la hora de desarrollar o definir la contratación

de una tienda online, que la misma posea un CMS49 (Content Management

System) flexible, permita un manejo amigable del layout y que nativamente

permita la realización de “Pruebas A/B” para identificar cuáles son los cambios

menores pero de alto impacto que se pueden realizar en la tienda online para

aumentar la conversión.

Las pruebas A/B son fundamentales y constituyen el secreto del éxito en el

aumento de conversión, ya que permiten dejar en manos del usuario o

potencial consumidor de nuestros productos o servicios, la tarea de definir “cuál

es el camino correcto, la oferta adecuada, etc” para aumentar las ventas.

Las pruebas A/B son una manera de comparar fácilmente los cambios de una

página web con el diseño actual, y determinar qué cambios producen

resultados positivos. Es un método para validar si un nuevo diseño o cambio en

un elemento de su página mejora el porcentaje de conversión, antes de

cambiar definitivamente el código de su web.

Las pruebas A/B o A/B testing50 son muy importantes porque es una excelente

herramienta para optimizar unatienda online, no solo en lo relativo a conversión

sino en todas las facetas que implican la interacción y experiencia de compra

del usuario.

Un test A/B en una Tienda Online es un método que permite ofrecer al usuario

online, sin que éste lo sepa, dos o más versiones de una misma página de un

sitio web, de forma que el mismo producto, servicio o contenido de una página

puede ser ofrecido a diferentes usuarios bajo diferentes layouts o diseños. La

49 Definición de Content Management System CMS http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_contenidos :: Consultado marzo 2015 50Definición de A/B Testing: http://es.wikipedia.org/wiki/Test_A/B :: Consultado marzo 2015



Pagina127

herramienta que hayamos escogido para ejecutar el test A/B recogerá la

información relativa al rendimiento de cada uno de los diseños en función de la

conversión a objetivo que cada uno coseche, y de esta forma dispondremos de

una información 100% empírica (basada en datos) sobre la capacidad de cada

diseño para generar mejores resultados.

Como podemos apreciar en los siguientes gráficoa, un test A/B nos permite

comprobar empíricamente o con números, qué modelo de presentación o

interacción funciona mejor para una página web.

Gráfico 59 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B I

En este ejemplo, el solo hecho de agregar en el botón de compra la palabra

“Troca Gratis o Cambios gratis” permitió un aumento de conversión del 47,7%

como se puede apreciar en el siguiente gráfico.



Aumento Conversion >> A/B TEST



Pagina128

Gráfico 60 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B II

Por ese motivo es muy importante que la plataforma que desarrollemos o

contratemos para tener nuestra tienda online soporte pruebas A/B en forma

nativa.

Otro aspecto muy importante en el aumento de conversión es la infraestructura,

nos solo a nivel de disponibilidad, o sea que este online nuestra tienda online

24x7x365 con una disponibilidad ideal superior al 99,5% de SLA51, sino por la

velocidad de carga que tiene que tener una tienda online.

Un estudio realizado por PORTENT analiza como los tiempos de carga de una

tienda online afectan a las ventas online, demostrando cómo aquellos sitios que

consiguieron reducir el plazo de carga de una página de 8 a 5 segundos

aumentaron las ventas en un 18%.

Por otro lado, como podemos apreciar en el siguiente cuadro, si la

infraestructura de nuestra tienda online no es “flexible” y no está preparada 51 Definición de SLA Service Leverage Agreement o Acuerdo de nivel de servicio http://es.wikipedia.org/wiki/Acuerdo_de_nivel_de_servicio :: Consultado marzo 2015



El CMS que soporte de manera nativa A/B TEST II



Pagina129

para soportar diferentes “picos” de tráfico, no solo tendremos posibilidades de

denegación de servicios (que la tienda online no esté disponible), sino que

también la velocidad en cargar el mismo puede ser lenta y a su vez

significarnos costos muy altos.

Gráfico 61 Aumento de Conversión >> Infraestructura

Por esa razón, cada vez son mayores los motivos para ir a modelos de

infraestructura en la nube o cloud computing, no solo por su flexibilidad y

escalabilidad sino también por su costos, performance y niveles del SLA.

Cualquier empresa puede construir o contratar una tienda onlineo una

aplicación completa sin utilizar o poseer servidores. Gracias a la consolidación

de la virtualización y de las tecnologías web, la computación bajo demanda a

través de la Internet es ya una realidad: esto se llama la Nube o Cloud

computing52.

Como bien lo define AMAZON WS en varios artículos online, la arquitectura y

terminología del Cloud Computing o la nube es realmente la culminación del 52 Definición de Cloud Computing o Computacion en la nube http://es.wikipedia.org/wiki/Computaci%C3%B3n_en_la_nube :: Consultado marzo 2015



Aumento de Conversión >> Infraestructura



Pagina130

uso conjunto de múltiples tecnologías como grid computing, utility computing,

SOA, Web 2.0, así como otras. Cloud computing o la nube permite desplegar

servicios virtualizados y dinámicamente escalables a diferentes niveles,

posibilitando la definición de Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-

Service (PaaS) o Software as a Service (SaaS).

Cloud Computing o la nube ofrece a las organizaciones un nuevo nivel de

eficiencia y economía para desplegar servicios TI bajo demanda:

• Eficiencia TI:Porque Cloud Computing ofrece formas de desplegar y

acceder a todos sistemas TI, desde simples hasta complejos, bajo

demanda, en tiempo real y a un coste asequible.

• Reducir gastos de implantación: Cloud Computing hace posible para

organizaciones el transferir los costes de implantación en costes de

explotación a través de tecnologías como es la virtualización.

• Reducir el gasto de mantenimiento del CPD: Cloud Com

• puting mejora y racionaliza el uso de los recursos y utilización de la

infraestructura TI.

• Elimina la sobresubscripción: Cloud Computing ofrece escalar bajo

demanda, lo que combinado con niveles de precios de utility y pay-as-

you-go, elimina la necesidad de sobre-provisionamiento para poder

cubrir los picos de demandas y la necesidad de los recursos que no

están en uso.

• Transfiere el riesgo de la subestimación de recursos: Cloud Computing

permite a las organizaciones transferir el riesgo de subestimar la carga

al proveedor del Cloud. De esta manera, las compañías puede

rápidamente alcanzar niveles picos en sus servicios TI. Todo esto con el

beneficio de cumplir con los SLAs definidos y el potencial de alcanzar

nuevos usuarios.

• Agilidad de Negocio: Cloud Computing maximiza el retorno de la

inversión en TI y es la mejor herramienta para mejorar "time to market".

• Ciclos acelerados: Cloud Computing ofrece formas de desarrollar de

manera más rápida y eficiente aplicaciones de nueva generación. Ofrece

ciclos de desarrollo y pruebas rápidos, reduciendo dramáticamente el



Pagina131

tiempo a mercado. Esto significa que nuevos negocios pueden estar

desplegado en horas en vez de días, semanas o incluso meses.

• Aumento de agilidad: Cloud Computing es un paradigma que ayuda al

cambio como ningún otro. Incrementa la flexibilidad de la creación de

servicios. Las organizaciones puede desplegar aplicaciones críticas de

manera más sencilla que a través de infraestructura TI tradicionales.

Trae consigo elasticidad para adaptar, cambiar y mejorar sus servicios

TI.

• Modelo de facturación de grano fino: Nose cobran cargos con antelación.

El modelo "pay-as-you-go" ofrecido por los vendedores de plataformas

de Cloud Computing permite a las organizaciones pagar por los recursos

de TI que están utilizando; no se tiene que mantener múltiples grupos de

recursos adicionales para cubrir los picos de demanda. Todo esto

reduce de manera radical sus costes de TI.

B) Aumentar las Visitas: Como bien vimos durante buena parte del presente

trabajo, el marketing online y la generación de tráfico calificado son

fundamentales no solo porque son una pieza fundamental para lograr una

adecuada tasa de conversión sino porque son una “línea o bullet” de

fundamental peso en el P&L53(Balance de Situación y el Estado de Pérdidas y

Ganancias) de una tienda online.

Por esta razón debemos presentar mucha atención a las múltiples opciones

que nos permiten aumentar el tráfico orgánico o no pago para lograr que cada

vez sea menor el número de esa “línea o bullet”.

Inicialmente toda tienda online comienza con una ecuación de 70% de tráfico

pago y un 30% de tráfico orgánico, por lo que se tiene que trabajar desde el

comienzo en revertir esta ecuación y lograr un mayor tráfico a través de

acciones de SEO (Search Engine Optimization), programas de afiliados, DSP

(Demand Side Platform), email marketing, entre otros que permitan bajar el

costo de la generación de tráfico a mi tienda online.

53P&L son las siglas que identifican al Balance de Situación y el Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa, proyecto o emprendimiento.



Pagina132

C) Aumentar la aprobación de pedidos: Una vez que logramos que un

usuario online tome la decisión de compra y compre nuestro producto en la

tienda online, debemos lograr que la tasa de aprobación de pedidos sea la

mayor posible ya que eso terminará transformándose en una facturación o

ingreso para nuestras tienda online. Existen varios motivos por los cuales una

operación o carrito finalizado puede que no termine en una compra online

completa y estas son principalmente que el medio de pago venga no aprobado

(no tenga fondos la tarjeta de crédito, no sea válida, etc.) o venga rechazada

por el sistema manual o automático de prevención de fraude o validación de

operaciones de mi tienda online.

Es aquí donde poseer múltiples alternativas de medios de pago, contratar

servicios de prevención de fraude que automaticen procesos y poseer sistemas

de checkout con tecnologías PCI compliance, nos permiten no sólo aumentar la

aprobación de pedidos sino también reducir costos. Como podemos apreciar

en el siguiente gráfico el aumento que de aprobaciones que puede significar

poseer un checkout con tecnología smartcheckout o oneclikbuy54 puede pasar

de 73% a 95%.

54 Definición de One Click Buy http://en.wikipedia.org/wiki/1-Click :: Consultado marzo 2015



Pagina133

Gráfico 62 Aumento de Conversión >> Mejora del MIX & KPI

D) Aumentar el ticket promedio:Una vez que logramos que el tráfico llegue a

nuestra tienda online, no sólo tenemos que lograr que los clientes compren sino

también que aumente el ticket promedio, por esos motivoses importante poseer

plataformas que tengas un módulo de promociones que nos faciliten tener

acciones en la vitrina que promuevan acciones de upselling55 y crosseling56.

Estos módulos son como los que podemos apreciar en el siguiente gráfico

quepermiten mucha flexibilidad al responsable comercial de la tienda online.

55 Que es Upselling http://en.wikipedia.org/wiki/Upselling :: Consultado marzo 2015 56Que es Crosselling http://es.wikipedia.org/wiki/Venta_cruzada :: Consultado marzo 2015



+30% accesso orgánico

+30% tasa de conversión

+25% pedidos aprobados

+4% ticket promedio

“Con la migración al SmartCheckout pasamos de 73% de aprovación de pedidos al 94%.” Renato Rocha (Head de la tienda online del Grupo Technos SA)

Esta presentación fue realizada para el uso interno del personal comercial de VTEX Latam y su reproducción está prohibida.

Usabilidad, precio y portfolio

Interface y flexibilidad

Marketing

Clearing y recuperación

Aumento de Conversión >> Mejorar MIX & KPI



Pagina134

Gráfico 63 Aumento de Conversión >> Promociones, Precios & Catalogo

También estos módulos de promociones permiten generar, a través de un

motor de recomendaciones, facilitar y promover el aumento del ticket promedio,

como podemos apreciar en el siguiente ejemplo:



Aumento Conversion >> Promociones, Precios & Catalogo



Aumento Conversion >> Motor de recomendaciones



Pagina135

Gráfico 64 Aumento de Conversión >> Motor de Recomendaciones

También se pueden aprovechar para aumentar el ticket promedio, las

estrategias de Business Inteligence57 o Inteligencia Comercial y Customer

Engagement Management CEM58, que nos permite generar acciones o

triggers59 a partir de información que poseamos de nuestros clientes facilitando

su segmentación o clusterización como el que podemos apreciar en el siguiente

ejemplo práctico:

Gráfico 65 Aumento de Conversión >> CEM Triggers

Reducir Costos >> A) Reducir costos actualizaciones, desarrollo e innovación:Como pudimos

apreciar, el poseer una plataforma innovadora, actualizada y con las

funcionalidades que permitan la flexibilidad al área de negocios para poder

desarrollar todas las actividades y estrategias que permitan escalabilidad y

conversión es muy importante por lo que hay que analizar adecuadamente si

vamos a realizar nuestra tienda online in house con recursos propios o 57Definición de Business Inteligence http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial :: Consultado marzo 2015 58 Definición de Customer Engagement Management CEM http://www.definicion.org/customer-relationship-management :: Consultado marzo 2015 59Definición de Triggers http://es.wikipedia.org/wiki/Trigger_(base_de_datos) :: Consultado marzo 2015



Aumento Conversion >> CEM Trigger

Categoria visitada Producto visitado

Items adicionados al carrito

Palabra buscada

Ticket promedio de

carrito

Etapa del checkout

Perguntas customizadas port-

venta

VTEX Asset Management (DAM)

Cualquier información

integrada al sistema

Producto comprado

“En cuanto en EEUU la tasa de recompra llega al 40%, en Brasil es apenas del 31%. Otro dato importante es el ticket de recompra, que llega apenas a U$ 110 contra U$ 180 en los EEUU. Esto demuestra queBrasil no sigue las buenas práticas para retención de clientes, que está comprobado que es más económico que el costo de adquisición.” Fuente: Forrester Retail eCommerce in Brazil: Key Metrics, Octubre de 2014



Pagina136

tercerizar a través de la adquisición de una licencia o un software as a service

especializado en eCommerce. Como pudimos apreciar en este trabajo cuando

analizamos el Pilar de Plataforma y Tecnología es fundamental una adecuado

análisis y por ese motivo en el anexo “Selección de Tecnología” ofrecemos una

matriz que facilitan la toma de decisión sobre las opciones disponibles en el

mercado.

Pero como muestra el siguiente gráfico, la tercerización ha demostrado en

numerosos casos de éxito de empresas tradicionales fabricantes de productos

de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta, que

han comenzado “tercerizando” la mayoría de los aspectos que le facilitan

comenzar a operar la tienda online poniendo el foco en la operación y la

gestión, hasta lograr un volumen que les permitan ganar escala para volver a

analizar la conveniencia de internalizar alguno de esos pilares.

Gráfico 66 Aumento de Conversión >> Tercerización

B) Automatizar procesos: Uno de las premisas básicas del éxito y

escalabilidad de todo canal online radica en que puedan automatizarse todos

los procesos que permitan acompañar el crecimiento. No sólo por un tema de

crecimiento o escalabilidad sino también por una cuestión de experiencia de



Aumento de Conversión >> Tercerización



Pagina137

compra y de permitir las bases para lograr estrategias de onmicanalidad o

Customer Engagement Management CEM, entre otros.

Por ese motivo son muy importante las integraciones con los sistemas legados

de la empresa que faciliten entre otros el manejo de inventarios, facturación,

conciliación de cuentas, entre otros.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, una plataforma de tienda

online que posea un módulo de Order Management System OMS60 que pueda

integrarse con los sistemas de gestión ERP61 (Enterprise Resource Planning),

manejo de Centro de Distribucion o Bodega WMS62 (Warehouse Management

System) o información o manejo de relación con clientes CRM63(Customer

Relationship Management) no solo facilita el manejo de las operaciones online

sino que también permite la reducción de costos, la generación de una

experiencia de compra positiva al tener centralizada la información y la

implementación de estrategias de onmicanalidad, entre otras estrategias

fundamentales para el éxito del canal online.

Gráfico 67 Aumento de Conversión >> OMS

60 Definición de Order Management System http://en.wikipedia.org/wiki/Order_management_system 61 Definición de Enterprise Resource Planning ERP :: Consultado marzo 2015http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales 62 Definición de Warehouse Management System WMS :: Consultado marzo 2015http://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Sistema-de-gestion-de-almacenes-WMS 63 Definición de Customer Relationship Management CRM http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management :: Consultado marzo 2015


WebAPI (JSON/REST)

ERP WMS CRM ...

Aumento Conversion >> Order Managemant System (OMS)



Pagina138

Otro ejemplo de la importancia de la automatización de procesos en una tienda

online es la homologación de direcciones, que como podemos apreciar en el

ejemplo a continuación, no sólo permite reducir costos sino garantizar una

experiencia de compra positiva al entregar en tiempo y forma los productos que

vendemos online.

Gráfico 68 Aumento de Conversión >> Geolocalización & Homologación de Direcciones

Mejorar la Marca >>

A) Onmichannel :Ya hemos desarrollado este concepto en detalle durante

todo el presente trabajo mostrando su importancia no solo en la generación de

una experiencia de compra positiva sino en la rentabilidad e integración del

negocio online con el negocio offline.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, los desafíos de la

onmicanalidad son muchos y serán cruciales para aquellas empresas que

quieran ser exitosas incorporando en canal online cuando son brick and mortar


Aumento Conversion >> Geolocalización & Homolacion de direcciones



Pagina139

Gráfico 69 Onmichannel: Desafios

Para lograr el objetivo de ser onmichannel las empresas deben focalizarse en:

1. Concientizarse que el cambio de cultura organizacional es necesaria.

2. Migrar hacia una estructura orientada a canales para el consumidor.

3. Iniciar la centralización de los datos en una plataforma online de alta

disponibilidad para alimentar todos los sistemas y canales de la

compañía.

4. Integrar sistemas y procesos para centralizar los datos, comenzando por

producto e inventario.

5. Ofrecer una experiencia omni-channel a través de features estratégicas:

Ship-to-store, ship-from-store, pick-up store, totem, venta asistida, venta

direta, etc.

En el siguiente gráfico vemos en la práctica cómo deben generarse en una

única plataforma o midleware64 las interacciones y transacciones de las

empresas para poder ser onmichannel.

64Definición de Midleware http://es.wikipedia.org/wiki/Middleware :: Consultado marzo 2015


Omni-channel: desafíos

Planeamiento

Marketing

Tienda

E-commerce

Mobile

Pago

Gateways

CD/Stock Compartido

Retira

Entrega

OM

NI C

HA

NN

EL

Cliente Distribución

Escr

itorio

C

entr

al Ti

enda

Fís

ica

E-C

omm

erce

Distribución



Pagina140

Gráfico 70 Onmichannel: Desafios II

B) Tecnología siempre actualizada e Innovadora: Como mencionamos

durante el presente trabajo, la plataforma e infraestructura es uno de los pilares

del negocio online, por tal motivo más allá de en algunos casos de tener

muchas opciones para resolverla adecuadamente a través de la tercerización

tenemos que prestar especial atención para que la misma se mantenga

actualizada e incorporando innovaciones centradas en conversión y en la

mejora de experiencia de compra.

C) Responder rápido a los Cambios del Mercado:El ejemplo más claro que

refuerza este punto crítico es el impacto de los dispositivos móviles como

hemos podido apreciar durante todo el presente trabajo y la obligación de la

tienda online de responder rápidamente a estos cambios del mercado.

C) Desempeño y Disponibilidad: Hemos hablado mucho de la importancia de

poner foco en la disponibilidad y desempeño de la tienda online, que no solo

significa estar disponibles 24x7x365 sino poseer la velocidad de carga y

respuesta de mi tienda online que faciliten no solo una mayor conversión sino


La necesidad de una única plataforma para gerenciar las interacciones y transacciones a través de los canales.

Inventario y

disponibilidad

Gestión de pedidos

(OMS)

Informaciones de los productos

(PIM)

Promociones

(Merchandising & Pricing)

Inteligencia del consumidor (CRM/CEM)

» »

Omni-channel: desafíos II



Pagina141

también prestar atención a un adecuado SLA de expedición y SLA de entrega

que también aportan a la generación de experiencia de compra positiva.

Otros aspectos que tenemos que tener en cuenta para aumentar la conversión

de mi canal online son:

• Búsqueda, imgenes, información, árbol de categorías

• Call to Action

• Evita cargos ocultos

• Formas de pago fáciles, variedad,cantidad

• Gastos de envío, tiempo de entrega, expedición y recepción

• Cross-selling, productos relacionados

• Trazabilidad de navegación, personalización

• Carrito accesible, historial, compras stand by

• Cambio de estado, encuestas

• Atención en línea



Pagina142

MODELOS DE ECOMMERCE PARA EMPRESAS

Como hemos apreciado en el estado del arte de los negocios online en

Argentina y la región, las empresas que quieren desarrollar o potenciar sus

canales con un claro foco en la venta online muchas veces pierden mucho

tiempo y recursos porque no definen claramente cuál modelo de ecommerce a

implementar. Normalmente plantean un modelo de ecommerce basado en la

tecnología que en muchos casos desconocen y sin advertir que hay muchas

formas de madurar y desarrollar de la venta online a partir de estudiar en

detalle los KPI que miden su performance y que hemos analizado en detalle

durante el presente trabajo.

Existen tres modelos estratégicos que pueden implementar una empresa

tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales

tradicionales de distribución y de venta. Analizaremos esos modelos a partir de

extractos de un estudio realizado por la empresa INCRENTA65 en el cual

evalúa los beneficios y puntos negativos de cada uno de ellos.

Los tres modelos diferenciados para un plan estratégico de venta online son:

1) Modelo “in house”:Se trata de un modelo en que la empresa mantiene el

control sobre el canal online en todo momento y se suele aplicar cuando se

tiene un modelo validado en ecommerce.Por tanto, la inteligencia sobre el

ecommerce se genera “desde” y “para” la empresa. Los pros del modelo

‘inhouse’ para un ecommerce:

-‐ Es un modelo que las compañías suelen adoptar cuando ya han

alcanzado un volumen importante de ventas y cuentan con una

incipiente experiencia sobre las variables del ecommerce.

-‐ A largo plazo, genera inteligencia dentro de la compañía, cultiva clientes

de manera integral, desarrolla tecnología corporativa y mejora en los

procesos productivos.

Los contras del modelo ‘inhouse’ para un ecommerce:

65 INCRENTA http://increnta.com/ :: Consultado marzo 2015



Pagina143

-‐ Requiere un amplio conocimiento del mundo digital en general, y del e-

commerce en particular para garantizar el buen funcionamiento del

negocio online.

-‐ Es necesario un equipo interno fuerte, con inteligencia adquirida de la

experiencia, que gestione, controle y supervise un pull de proveedores, o

produzca de manera directa.

2) Modelo “outsourcing” o “full ecommerce”: Son una alternativa para

operar el canal online donde empresa la delega en un tercero el manejo de

alguno de los principales pilares de un canal online. Tienen una rápida

implementación y menor coste de set up. Los pros del modelo ‘outsourcing’

para un ecommerce:

-‐ Tiene un ‘time to market’ muy rápido, ya que la plataforma

tecnológica está creada y suelen contar con base de datos de

gran tamaño.

-‐ Se necesita poco equipo interno en la compañía, ya que sólo se

requiere interactuar con el proveedor para controlar resultados y

funcionamiento.

Los contras del modelo ‘outsourcing’ para un ecommerce:Existe la

posibilidad de no cultivar la inteligencia interna de ecommerce en

la compañía, dejando de lado una parte de aprendizaje y de saber

hacer (negocio online) muy importante para el futuro de la marca.

3) Modelo “Integrated”:Se trata de un modelo en el que las variables de

control sobre negocio online se mantienen en la compañía que lo aplica. La

empresa subcontrata diversos aspectos de la gestión de un ecommerce,

tales como la logística, la tecnología, el marketing y los medios de pago.No

obstante quedan dentro de la empresa: la dirección operativa, la atención al

cliente y la dirección de la estrategia y el plan de acción de marketing. Por

tanto, se genera inteligencia dentro de la compañía ya que un equipo

controla de primera mano las relaciones con los clientes, cultivando base de

datos de los mismos y creando riqueza dentro de la marca. Los pros del modelo ‘integrated’ para un ecommerce:



Pagina144

-‐ Es el método que utilizan las grandes compañías para iniciarse en el

mundo online, acompañados de un experto, pero conservando el control

con un equipo interno que crece junto al volumen de ventas del negocio

digital.

-‐ Posicionamiento comercial: se controla la totalidad de la relación con el

cliente, generando base de datos propia y creando un valor directo en

relación con la marca.

Los contras del modelo ‘integrated’ para un ecommerce:

-‐ Se requiere recorrido interno del equipo y un proceso de selección de

recursos arduo y costoso.

-‐ Necesita de una inversión inicial para contar con los mejores y más

especializados partners, que acompañen a la compañía, formándola y

enriqueciéndola en los procesos internos.

A continuación veremos una comparativa que efectúa el estudio realizado por

INCRENTA de los tres modelos de eCommerce para Empresas analizando los

pros y los contras de los modelos en relación a varios puntos estratégicos del

desarrollo del canal de venta online: el ‘Store management’, la tecnología, el

‘Customer service’, la logística y el marketing.

Store Management >>

Se trata de decidir en manos de quién está el desarrollo digital de la compañía: interno, compartido o en manos de terceros.

Gráfico 71 Store Management en eCommerce



Pagina145

Tecnologia I >>

“La tecnología es un “commodity”, pero controlarla permite desarrollar oportunidades de relación con los clientes: experiencia de usuario, desarrollo en base al comportamiento, aprendizaje y evolución”

Gráfico 72 Tecnología en eCommerce I

Tecnologia II >>

“Existen tecnologías en el mercado capaces de generar una experiencia de compra única en el usuario, reforzando la imagen de marca y su visibilidad online”.

Gráfico 73 Tecnologia en eCommerce II



Pagina146

Customer Service >>

“Hay que garantizar el control de la experiencia de compra y su repercusión sobre la marca. La personalidad de la marca también se demuestra a nivel online”.

Gráfico 74 Customer Service en eCommerce

Logistica >>

“Es importante generar procesos internos de delivery que impriman valor al producto y eleven la imagen de marca de la compañía por la tipología de producto, la logística, es una commodity: se trata de garantizar la entrega en el tiempo estipulado”.

Gráfico 75 Logistica en eCommerce

Marketing >>

“Adquisición de inteligencia de negocio para replicar o aplicar a otros productos. El departamento de Marketing se enriquece y fortalece al aprehender los procesos internos del marketing online”.



Pagina147

Gráfico 76 Marketing en eCommerce

Otra visión de los modelos de ecommerce que puede llevar a cabo una

empresa manteniendo los mismos conceptos desarrollados en los párrafos

anteriores que son una versión ampliada del “Modelo de Integrated” es la que

tenemos detallada en el siguiente gráfico:

Gráfico 77 Tercerización en eCommerce



VTEX VTEX VTEX

Partner de Full eCommerce

AGENCIA

Retailer local Operador Logístico

Infraestructura y tecnología

Fullfillment y Logística

MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3

Partner de Full-Commerce: es el modelo de mayor terciarización y mayor costo. Operan con un variable sobre las ventas.

Implica montarse sobre un retail local fuerte que lidere la fullfilment y logistica, con equipo propio para la operacion.

Una agencia partner local hace la administración del frontend de la tienda, la operacion, el fulfilment y la facturación + operador logístico para la entrega

Operación de la tienda y atención al cliente

Aumento de Conversión >> Tercerización II



Pagina148

En todos los casos, como podemos apreciar es muy importante tener dentro de

la compañía un equipo altamente capacitado o un gerente de ecommerce con

un alto nivel de profesionalismo que pueda controlar la tercerización de los

Modelos de “outsourcing” o “full ecommerce” o “Integrated”



Pagina149

MATRIZ DE ANÁLISIS LÓGICO66 TRABAJO DE INVESTIGACIÓN APLICADA

OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

F I N

Demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumplan con las Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra online positiva. -Alcanzar

§ Crecimiento § Éxito § Rentabilidad

Recursos y herramientas (“músculos”) de empresas exitosas en el Comercio Electrónico. Modelos B2B2C & B2B2B Pilares y claves de los Negocios Online Matriz de Marco Lógico

El CE y los Negocios por Internet en Argentina y la Región Estadisticas del sector y de CE de Argentina y la región a nivel publico y privado ( fuentes oficiales- Cámara Argentina de Comercio Electrónico CACE- eInstituto, entre otras) Plataformas y servicios de apoyo (tecnología, logística, medios de pago, marketing online, etc.) Estudios sobre la situación de cada país respecto a sus vecinos en América Latina, España y EEUU

Necesidad de los emprendedores , MiPYMES y PyMES de una Guia u Hoja de Ruta con soluciones y servicios que le permitan vender online sus productos y / o servicios. Las empresas fabricantes de productos de consumo masivo incorporan canales online en su gestión

P R O PÓ S I T O

Identificar orígenes y factores del crecimiento de los negocios por Internet y el CE en América Latina y el Mundo. Entender cuáles son los indicadores que mueven la Economía Digital en la región.

Tecnología e infraestructura Marketing Online Operaciones y Logística Atención al

Tasa de Conversión y Tasa Orgánica de Recompra. Diferentes KPI (Key Performance Indicator)

Nuevos modelos de negocios en Internet Las TIC e Internet ocasionan cambios culturales y nuevas formas de trabajo

66El marco lógico es una herramienta dinámica que se modifica y completa durante el proceso de preparación del proyecto o informe. FUENTE El marco Lógico para el diseño de Proyectos BID/ noviembre 2004.www.gob.gba.gov.ar :: Consultado marzo 2015



Pagina150

S

Entender la lógica del mundo de los negocios online y su conexión con el mundo de los negocios offline Reconocer cuáles son los motores y turbinas del CE

Cliente y servicios posventa Buenas Practicas del CE en las Empresas

Retorno de la Inversión de las campañas de marketing online SLA de expedición y SLA de entrega

Ecosistema del Comercio Electrónico también llamado eCommerce + o Mercados Diagonales

C O M P O N E N T E S

-Ver la cadena de valor completa del proveedor hasta el consumidor final

•

-Implementar y medir en forma exitosa los nuevos canales de ventas online -Optimizar la Conversión Online -Lograr una Experiencia de Compra Positiva -Aumentar la Facturación y la Rentabilidad -Estudio de Casos de exito con nuevos canales de ventas online que trabajan en forma sinérgica con los canales offline -Simplificar el concepto de eCommerce+ o eCommerce Plus -Influencia de los indicadores clave más utilizados en la economía digital para estudiar la performance de los sitios de Comercio Electrónico

Variables a mejorar para que siga creciendo el negocio por Internet. Análisis de los Diferentes Modelos de Negocios para Implementar un Canal Online en un Empresa Soluciones Integrales Telcos y los ISP (Internet service provider) Modelos + disruptivos: la interoperabilidad transaccional, la inteligencia colectiva, la ubicuidad y geolocalización + nuevas interfaces móvil, TV, etc. Tendencias 2015: Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad Onmicanalidad u

Principales Indicadores que miden la Performance del Canal Online y Estado de la Oferta en Argentina: Penetracion de BA- Cantidad de sitios Web- nombres de dominio-N° post- % usuarios- etc. Estudio de casos: Ebay- Magento- Groupon con la incorporación de nuevas categorias (logística, reservas de mesas, etc. Mercado libre con: mercadoclicks, mercadoshop, mercadopago y mercadoenvio. Buscape con su modelo integrado VISA, Paypal, Mastercard, Samsung y otros apuntan a la ubicuidad multicanal Los dos jugadores del éxito: Facebook y Google.

Nacimiento de de nuevos modelos de negocios y servicios basados en medios electrónicos. Generación de empresarios, empresas e inversores comprometidos con las oportunidades de negocios online aprovechando al máximo los Recursos Humanos de Argentina y la región .



Pagina151

onmichannel en la industria retail Activos del e-commerce Categorias de las Funcionalidades de un sitio Web: Desarrollo a medida: - Software as a service (saas)-.Open source y Otros: negocios ubicados en marketplaces que reúnen a compradores y vendedores.

A C T I V I D A D E S

Diseño de una “hoja de ruta” que debe seguir una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta que aprovecha los servicios, recursos y herramientas disponibles. Definir claramente y con expectativas que sean posibles de alcanzar a partir de la definición de metas u objetivos. definidos a partir de un “deepdive” que permita definir “dónde estamos” que permita definir el “dónde queremos estar” Equipo necesario para alcanzar las metas y objetivos en los 24 meses de la Hoja de Ruta que incluyan: a) Estructura actual y la necesaria b) Capacitación y desarrollo del capital humano para lograr las competencias y habilidades necesarias en las tres áreas estratégicas: Management, Negocio&Comercial, Operación & Logistica y Marketing.

Armado de la Hoja de Ruta KPI recomendados: Tasa de Conversión Tasa Orgánica de Recompra SLA de expedición SLA de entrega ROI MARKUP Herramientas disponibles que permitan el armado de dashboard y acciones de BI en forma sencilla, como: Funnel de Conversion de Google Analitycs Splunk Dashboard CMS (Content

Análisis y conclusiones: Estudio sobre el eCommerce Report Argentina- 2014 Trabajo de la Maestría en Dirección de Proyectos Digitales, Análisis de casos (Trabajo de campo con entrevistas personalizadas a 78 Directores o Gerentes responsables del canal online y encuestas online a +2000 empresas encuestadas en 7 paises) Regla de Pareto Pasos para el Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online: -Donde estamos: Identificacion de areas de mejora /

Funcionamiento adecuado de la www Mayor acceso a la capacitacion y couching de negocios necesarios para acelerar la conversión online y la generación de una experiencia de compra positiva. Tiendas online que soporten pruebas A/B en forma nativa. Con un equipo altamente capacitado o un gerente que pueda controlar la tercerización de los Modelos de “outsourcing” o “full ecommerce” o “Integrated” Medidas de estimulo y



Pagina152

Aumentar la facturacion Reducir costos Mejorar la marca Conclusiones y recomendaciones -Casos de éxito de empresas tradicionales que han incorporado con exito los diferentes canales online en forma sinérgica con los canales tradicionales. -Muchos proyectos no pueden encaminarse por la falta de recursos y conocimientos iniciales; y aquellos ya iniciados, podrían tener un mejor despegue y crecimiento con el apoyo de una “Hoja de Ruta” pueden incorporar exitosamente el canal online si ponen especial atención en el desarrollo de los puntos estratégicos abordados en detalle en esta TESIS

Management System) flexible Manejo amigable del layout y la realización de “Pruebas A/B” Modelos aplicables para una tienda online: 1-“In House” 2-“outsourcing” o “full ecommerce” 3-“Integrated”

Revision de estrategias/ Definicion de prioridades/ Analisis de contexto/ Evaluacion de recursos. -KPI & QA: Metodos de evaluación / Mediciones & dashboard / Nuevos KPI -Gestion: e-commerce Integral / Multichanel / Comercial y MKT360 / Atencion al cliente -Integracion: Desarrollo de integraciones y/o migración / Innovacion y mejoras -Capital Humano Estructura actual/ Entrenamiento Management / Entrenamiento MKT/ Entrenamiento Tecnologia. Estudio comparativo de INCRENTA de los tres modelos de eCommerce

promoción para el acceso a la Sociedad de la Informacion- TIC e Internet a nivel masivo Desarrollo en los emprendedores , MiPYMES y PyMES del espíritu emprendedor en base a Mejores Prácticas en los Negocios online

Notas Aclaratorias

I. Las columnas suministran la siguiente información a. Resumen narrativo de los Objetivos y las Actividades b. Indicadores o resultados específicos c. Medios de verificación d. Factores externos o supuestos

II. Las filas presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos analizados en el Informe

a. Fin al cual el informe contribuye de manera significativa



Pagina153

b. Propósito del informe c. Componentes para la ejecución del Informe d. Actividades de capacitación y asistencia técnica a ser desarrolladas

dentro del proyecto, como también para identificar áreas y acciones prioritarias.



Pagina154

CONCLUSIONES Como se documenta en el trabajo, existen casos de empresas tradicionales

fabricantes de productos de consumo masivo con canales tradicionales de

distribución y de venta en países más desarrollados que han incorporado con

éxito los diferentes canales online en forma sinérgica con los canales

tradicionales.

Asimismo las empresas PyMES fabricantes de productos de consumo masivo

que utilizan canales tradicionales pueden incorporar el canal online si ponen

especial atención en el desarrollo de los siguientes puntos estratégicos que

fueron abordados en detalle en esta Tesis y que se resumen en el siguiente

gráfico:

Gráfico 78 Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online

A partir de dominar estos pilares y claves con KPI claramente definidos la

empresa puede elaborar su propio Plan de Implementación de un Canal Online siguiendo la “Hoja de Ruta” que se encuentra detallada en el



Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online

•  Claves >> Profesionalización

•  Claves >> Experiencia de Compra

•  Claves >> Canales Alternativos

•  Claves >> KPI

Pilares >> Tecnologia

Pilares >> eMarketing

Pilares >> Operación & Logistica

Pilares >> Atencion al

Cliente



Pagina155

“Capitulo Pasos para el Armado de una Hoja de Ruta de un Canal Online”

y resumida en el siguiente gráfico:

Gráfico 79 Resumen de la Hoja de Ruta para el Desarrollo de un Canal

Online

Por otro lado, aquellos ya iniciados, podrían tener un mejor despegue y

crecimiento con el apoyo de la “Hoja de Ruta”. Los KPI para el éxito de un

canal online, en una empresa Brick & Mortar en Argentina fabricante de

productos de consumo masivo, con canales tradicionales de distribución y de

venta son los siguientes:

• Tasa de Conversión >> +1%

• Tasa Orgánica de Recompra >> Mayor a 6

• SLA de Expedición >>Entre 90% y 95%

• SLA de Entrega >>Entre 90% y 95%

• Costo de Fullfilment >> Entre 2% y 3%

• ROI >> Mayor a 10

• Markup >> Arriba del 125%

• SLA Atención al Cliente >> Mayor a 7








Estructura Actual





Plan de Acción




E-Commerce Integral

Multichannel

Comercial y MKT 360

Operación



Migración





e-Commerce

Entrenamiento MKT





Pagina156

Las empresas, principalmente PyMES de Argentina y America Latina como

surge del trabajo de investigacion de esta Tesis, no pueden encaminarse por

falta de recursos y conocimientos iniciales; sin embargo, se demuestro que

siguiendo la Hoja de Ruta detallada y logrando los KPI arriba propuestos, el

canal online puede ser rentable y se transforma en un lapso inferior a los 24

meses en el principal canal de ventas de la empresa.

Una vez desarrollado el Plan de Implementación y la puesta en marcha del

canal online, la empresa debe poner foco en las siguientes acciones primarias

para lograr:

I. Aumento de Ingreso del canal

a) Inversión en la interface (usabilidad

b) Inversiones en engagement e inteligencia de mercado

c) Sistemas de automatización SAC

d) Unificación de la experiencia del usuario en los diversos canales

II. Mejora del Margen y Retorno

a) Aumento de inversores y portfolio

b) Acciones de marketing online alternativa

i) Tránsito directo

ii) Atracción orgánica de visitantes

iii) Medios de comunicación alternativos

iv) Acciones de MKT Omnichannel

v) Programa fidelidad

vi) Soluciones de recomendación inteligente de upselling y crosselling

Con el crecimiento del valor por click CPC del marketing online en los próximos

años, se asume que el ROI cae por la mitad. En un escenario en que el ROI

baja el 50 %, el costo promedio de marketing tendría que duplicarse para

mantener el top-line. Este contexto inviabilizaría las estrategias de Comercio



Pagina157

Electrónico para los pequeños minoristas y para aquellos que no poseen

capital para soportar márgenes negativos hasta la construcción de su base de

clientes y la adquisición de escala y volumen; es un desafio futuro para los

gerentes y emprendedores del mundo digital.

Finalmente la clave del éxito del canal online estará en:

I. Retener al cliente, atenderlo bien y proveer capacidad de compra

orgánica por lo que se deberá focalizar en recursos e inversiones en:

a) Interface (usabilidad) para aumentar la conversión y con eso garantizar

que a pesar de que el costo de marketing online aumente, el ROI

continúe estable;

b) Sistemas de inteligencia / CRM que puedan garantizar un engagement

personalizado y minucioso;

c) Sistemas de automatización de satisfacción y lealtad sin aumento de

costo (escala);

d) Canales propios de generación de lead, como marketplace y portales de

contenido.

II. También podrán invertir en soluciones para mejorar la presencia e imagen

de la empresa en el canal online:

a) Publicidad online alternativa;

b) Tráfico directo: creación de fuentes de tránsito directo por los minoristas

a través de portales segmentados de contenido (ej: blogs y portales de

nicho);

c) Atracción orgánica de usuarios: apuesta a la creación de marketplaces

donde el minorista pasa a ganar una comisión de minoristas integrados.

El minorista pasará a ganar el “take rate” del marketing. Al centralizar

muchos productos en un solo lugar, el portal del minorista pasa a atraer

clientes de forma orgánica, pues los clientes podrán buscar el mejor

precio del producto buscando en un único lugar (efecto Amazon.com);



Pagina158

d) Medios de comunicación alternativos: inversiones en medios de

comunicación online-offline e intentar retirar de los medios sociales el

tránsito calificado para una compra. Una alternativa son programas de

afiliados;

e) Omnichannel: con la limitación de la capacidad de crecimiento a través

de publicidad online, empresas que poseen marcas reconocidas ganan

ventaja competitiva. Inversiones en Omnichannel (nuevo término para

integración de las acciones de marketing y experiencia de usuarios entre

tiendas físicas y virtuales) serán notadas. El cliente debe ser tratado de

una única forma por todos los canales de comunicación/venta de la

empresa;

i) Programas fidelidad: Con la intensión de aumentar el índice TRO

serán observadas inversiones en programas de fidelidad y

programas de subscripción (ejemplo: subscripción para recibir

productos específicos sin salir de casa); Soluciones creativas para

aumento del margen de contribución:

ii) Productos exclusivos y con marca propia;

f) Oferta de soluciones de servicio (ganancia a través de servicios

complementarios a la cadena);

g) Reducción de costos y mejora del desempeño en medios de pago (ej:

Amazon payment);

h) Soluciones de fullfilment y logística, entre otras.

III. Se deben considerar también las inversiones en marketing y plataformas en

ecommerce más comunes.

a) El volumen de ventas depende directamente de la inversión en

marketing: No hay activo construido (el nivel de TRO actual del mercado

es muy bajo para considerar la construcción de marca como

capitalización de un activo intangible) y el padrón de evaluación de

empresas que se basa en CAGR, top-line y EBITDA debe ser ajustado

para considerar la recurrencia de los gastos en marketing,

b) En el caso de la plataforma ecommerce, la dinámica de mercado exige

que un retail ecommerce actualice el sistema de forma constante. Por



Pagina159

eso, la inversión es necesariamente recurrente y debe ser considerada

costo:

i) Total Cost Ownership (TCO67) o Costo total de sistema, servidores,

hosting, equipos de mantenimiento, up-grades de versión, desarrollo

de nuevas funcionalidades y todos los demás costos para garantizar

un sistema continuamente moderno, no deben ser superiores al 2,5%

de la facturación de un minorista electrónico;

ii) Modelos de plataformas SaaS68 (Software as a Service) en las cuales

este gasto ya es comprendido como costo, permite la previsibilidad

de esta cuenta.

El presente trabajo muestra con claridad el camino que tienen que seguir las

empresas fabricantes de productos de consumo masivo para ser exitosas a la

hora de desarrollar el canal online, no solo como una buena opción para

aumentar la facturación y rentabilidad sino también como una gran oportunidad

de volver a retomar el control de los clientes finales que hasta ahora, en la mayoría de los casos esta en manos de la cadena de valor.

Cabe destacar la importancia del “equipo o escudería” a la hora de desarrollar

el canal online y el nivel de profesionalización del Capital Humano para ser exitosos en esta difícil pero posible tarea

Como palabras finales “agradezco a todos los que hicieron posible el desarrollo

de mi trabajo, a mi esposa Teresa y mi hija Carolina por el apoyo e infinitas

horas de paciencia, a Isabel69 por sus correcciones y lectura profunda; a Carlos 70y Juan Carlos71 por sus constantes aportes y dirección”

Marcos Pueyrredon

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 30 de marzo del 2014

67 Mas info http://es.wikipedia.org/wiki/Coste_total_de_propiedad :: Consultado marzo 2015 68 Más info http://es.wikipedia.org/wiki/Software_como_servicio :: Consultado marzo 2015 69 Lic. Isabel Vaquer, Director Programa Regional Formación y Certificación del Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://ecapacitacion.org/ 70 Ing. Carlos Greco, Director del MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales de la Universidad del Salvador y State Univesity of New York http://www.usal.edu.ar/ 71 Lic. Juan Carlos Aranda, Profesor de la Universidad del Salvador http://www.usal.edu.ar/



Pagina160

BIBLIOGRAFIA, DOCUMENTOS, SITIOS WEB DE REFERENCIA Y GLOSARIO DE TERMINOS

BÁSICA 1. David L. Rogers 2011. The Network is your Customer. USA: Yale

University Press. 2. Bob Pearson 2011. PREcommerce. USA: Jossey-Bass. 3. Erik Qualman 2010. Socialnomics. USA: Wiley. 4. Charlene Li and Josh Bernoff. 2008. Groundswell. USA: Harvard

Business Press. 5. Amy Shuen. Web 2.0 A Strategy guide. Business thinking and

strategies behind successful Web 2.0 implementations. O’Reilly, 2008.

6. Thomas W. Malone et.al. 2010. Todos para uno. . 7. Eric Bonabeau. 2009. Decision 2.0: The Power of Collective

Intelligence. MIT Sloan Management Review. Vol 50, nº 2. 8. Perer Gloor and Scott M. Cooper. 2007. The New Principles of a

Swarm Business. USA: Sloan Management Review. 9. Amit Basu and Steve Muylle. 2007. How to Plan E-Business Initiatives

in Established Companies. USA: Sloan Management Review. 10. Michael Chui, Andy Miller, and Roger P. Roberts. 2009. Six ways to

make Web 2.0 work. USA: The McKinsey Quarterly. 11. Jacques R Bughin. 2007. How businesses can make the most of user

generated content. USA: The McKinsey Quarterly. 12. McKinsey. 2008. Building the Web 2.0 Enterprise – McKinsey Global

Survey Results –. USA: The McKinsey Quarterly.

COMPLEMENTARIA 13. Tawfik Jelassi, Albrecht Enders. 2008. Strategies for e-business:

creating value through electronic and mobile commerce: concepts and cases. USA: Prentice-Hall.

14. Chris Anderson. 2007. La Economía Long Tail: De Los Mercados de Masas al Triunfo de lo Minoritario. España: Editorial Urano.

15. Don Tapscott, Anthony D. Williams. 2007. Wikinomics: La Nueva Economía de las Multitudes Inteligentes. España: Editorial Paidos Iberica.

16. Thomas Friedman. 2008. La Tierra es Plana: Una breve historia del siglo XXI. Editorial Booket.



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17. Aspis Analia / Nieva Hugo Gonzalo / Pertusi Ileana Carla. Comercio Electrónico / E-Commerce Régimen Contractual Aspectos Tributarios Nuevas Bases Para Gravarlo Editorial Errepar 2006

18. Cavazos Arroyo Judith / Reyes Guerrero Soraya. Comercio Electrónico un Enfoque de Modelos de Negocios. Editorial C.E.C.S.A. 2006

19. Firtman Maximiliano, Web 2.0 para profesionales. Editorial Alfa Omega 2008

20. Laudon Kenneth / Guercio Traver Carol. E-Commerce. Negocios Tecnología Sociedad Editorial Pearson Prentice-Hall. 2009

21. Rodrigo Gonzalez Oscar. Comercio Electrónico Guía Práctica Editorial Anaya Multimedia. 2008

22. Palazzi Pablo. Los delitos Informáticos en el Código Penal Editorial Abeledo-Perrot. 2009

23. Piera Miguel Angel / Casanovas Joseph / Guasch Toni / Ramos Juan José Como Mejorar La Logística de su Empresa mediata la simulación. Editorial Diaz de Santos. 2006

24. Aguiar Henoch. El Futuro no espera. Políticas para Desarrollar la Sociedad del Conocimiento. Editorial La Crujia. 2008

25. Friedman Thomas: La Tierra es Plana: Una breve historia del siglo XXI. Editorial Booket. 2008.

26. Zittrain, Jonathan The future of the internet and how to stop it. Yale University Press, 2008

27. FISHER, Mario “Website Boosting. Optimizar los Buscadores, Usabilidad y Marketing Web” Ediciones Técnicas Marcombo 2007.

28. DAMIA Juan Manuel “Meta Analytics” Configurando la mente del analista web. Universidad de Palermo. Colección Mangement y Marketing.

MATERIAL DE CONSULTA PARA LA ELABORACION DE CONTENIDOS 29. Documento Nº A/CN.9/WG.III/WP.107: Comisión de las Naciones Unidas

para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI/UNCITRAL), Grupo de Trabajo III: (Solución de Controversias por vía Informática), Nota de la Secretaría titulada “Solución por vía informática de controversias surgidas en el marco de operaciones transfronterizas de comercio electrónico: proyecto de reglamento”, 23º período de sesiones, Nueva York, 23 a 27 de mayo de 2011

30. Informe de VISA - América Economía, 31. Libro Blanco sobre los Sistemas de Autorregulación, los Sellos y las

Marcas de Confianza en Mercados Digitales y Códigos de Buenas Prácticas para el Comercio Electrónico. Proyecto i+Confianza: Autorregulación y Sistemas Extrajudiciales Off-Line y On-Line de Solución de Conflictos para Entornos de Comercio Electrónico: Estudio comparado, demostración y promoción de su uso en la Industria. Diciembre 2002



Pagina162

SITIOS DE APOYO Y REFERENCIA

• http://money.cnn.com/technology/ • http://www.internetnews.com/ • http://www.redherring.com/ • http://www.reuters.com/news/technology • http://www.techcrunch.com/ • http://www.techweb.com/ • http://www.wired.com/ • http://www.baquia.com/ • http://www.pqinternet.com/ • http://www.emarketservices.es

• http://www.n-economia.com/

• http://www.mercosurdigital.org/ • http://www.cace.org.ar/ • http://www.einstituto.org/ • http://www.pueyrredonline.com/

GLOSARIO DE TERMINOS

Checkout: interface donde los usuarios finalizan la compra, compuesta por el

carrito de ventas, registro y pago.

Conversión: cantidad de transacciones realizadas (número de pedidos de

venta captada) sobre el número de visitas ingresadas en el site al mismo

período.

Coste por Click (CPC): costo por cada click (visita) generada por un medio de

comunicación (Google, Terra, UOL). Utilizada para medir e influenciar una

campaña de publicidad online.

Fullfilment: actividad de separación y expedición del pedido en stock. En este

procedimiento se producen los procesos de picking, packing, facturación y

expedición del pedido de venta.



Pagina163

Índice de Sustentabilidad Económica (ISE): parámetro de evaluación del

grado de competitividad y capacidad de generación de caja de un minorista

electrónico. Este índice contempla la TRO y el margen del producto.

Interface: compuesta por el template y por el layout del site (página en el site

de interacción con el usuario). La interface es responsable por grande parte de

la capacidad de aumento de conversión de una tienda. Los lenguajes de

interface más comunes son HTML, JavaScript y CSS.

Marketplaces: tiendas electrónicas que venden productos de terceros. La

transacción financiera ocurre en el marketplace y el pedido es enviado al

proveedor de la mercadería para que sea facturado y enviado al cliente final.

Los marketplaces ganan una comisión de los minoristas referente al costo de

marketing, pago, fraude y financiación. La mayor referencia de marketplace es

amazon.com.

Plataforma de E-commerce: sistema que sustenta la tienda virtual y engloba

sistemas de catálogo, búsqueda, merchandising, campañas, flete y logística. La

plataforma es responsable del flujo del pedido (captura, fraude y pago) hasta la

integración con ERP.

Plataforma de engagement: responsable por la completa gestión de relación

personalizado del minorista con el cliente CEM (Customer Engagement

Management) a través de email, sms, SAC, Ura, tiendas físicas, webstore,

televentas, redes sociales, y cualquier otro medio de relación del minorista con

el cliente.

Tasa de Recompra Orgánica (TRO): tasa de recompra de la base de clientes

sin que la venta haya sido originada a través de medios de publicidad pagos.

Tests A/B: instrumento que los sites de E-commerce usan para probar dos o

más versiones de interface de forma paralela. Cada usuario del site es

redirigido para una versión de interface. De esta forma, el gestor puede

identificar cual versión es más eficiente en conversión.

Venta Aprobada: valor de venta aprobada y registrada por la tienda virtual.

Venta aprobada es igual al valor de venta captada menos la venta no aprobada

(ej.: boleto no pago, tarjeta de crédito rechazada, transacción cancelada por el



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sistema antifraude). En promedio, el porcentaje de aprobación del mercado

brasileño está en 70%.

Venta Captada: valor de venta finalizada por el usuario en la tienda virtual.

Visitantes Únicos: cantidad de personas que visitan la tienda virtual en un

período determinado.



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ANEXO I >>MODELO DE DASHBOARD CON LOS KPI STANDARD

Gráfico 80 Ejemplo de Dashboard de eCommerce I

Gráfico 81 Ejemplo de Dashboard de eCommerce II

ANEXO II >> KPI Y ARQUITECTURA TECNOLOGIA DE UNA TIENDA ONLINE



Pagina166

Gráfico 82 Ejemplo de KPI para todo el Proceso “end to end” de una Tienda Online

Gráfico 83Ejemplo de la Arquitectura Tecnológica y de Integraciones de una Tienda Online



Pagina167

ANEXO III >> PRESENTACION POWERPOINT DE LA TESINA


1 Marcos Pueyrredon :: http://www.pueyrredonline.com :: MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales :: Universidad del Salvador :: http://www.usal.edu.ar

Tesina “Incorporación del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo” >> MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales

Marcos Pueyrredon VP America Latina VTEX – eCommerce Cloud Software

Presidente de Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico - eInstituto

http://www.linkedin.com/in/pueyrredon/es !



Hoja de Ruta de la Presentación de la Tesis

Hipotesis, Objetivos y Fundamentos

Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región

Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce

KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online

Resumen y Conclusiones Finales



Pagina168



Roadmap









Hipotesis •  Demostrar y comprobar que a través de

una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumpla con las Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra online positiva



Pagina169



Roadmap








5

NORTEAMÉRICA US$480MM 16% AGR

LATINOAMÉRICA US$70MM 50% AGR

CEMEA US$55MM 22% AGR

ASIA US$520MM 34% AGR

EUROPA US$380MM 12% AGR

+ US$ 1,5 BILLÓN EN 2014 Fuente: “Nothing but Net”, JP Morgan Estudio de e-Commerce regional de América Economía 2012

La Fuerza del Comercio Electronico en el Mundo I



Pagina170



La fuerza del Comercio Electrónico por país II



La fuerza del Comercio Electrónico por país V



Pagina171



La tasa de conversión del canal online define la madurez de la tienda, la eficiencia y capacidad para convertirse en un canal rentable!

La fuerza del Comercio Electrónico por país VI



Tendencias del eCommerce para el 2015

Mas info en: http://pueyrredonline.com/blog/2014/12/5-tendencias-ecommerce-2015/



Pagina172



Roadmap








Existen muchas preguntas!!



Pagina173



Ecosistema eCommerce Retail



Que busca la Oferta en Online?

Clients = Sales = Conversion



Pagina174



14

Que busca la demanda online?

Suscriptions

Digitales goods and servicess

Goods

OMNI CHANNEL

OMNI SERVICE

NEW CONSUMER

Fuente: Cybersource



!!



Foco Tienda Online >> KPI



Pagina175



!!



Foco Tienda Online >> Canales Alternativos



!!



Foco Tienda Online >> Profesionalización



Pagina176



!!



Foco Tienda Online >> Experiencia de Compra



Roadmap





Conclusiones



Pagina177





eCommerce REPORT :: Link to Download

Más detalles de como medir la performance de una Tienda Online baje el eCommerce REPORT sin cargo en:

http://www.einstituto.org/site/ecommerce-report/



Pagina178



La realidad de los KPI >> Ser realista



Roadmap: The law of numbers :: Online Store



Pagina179



Roadmap: The law of numbers :: Online Store II



Roadmap: The law of numbers :: Online Store III



Pagina180



Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online

•  Claves >> Profesionalización

•  Claves >> Experiencia de Compra

•  Claves >> Canales Alternativos

•  Claves >> KPI

Pilares >> Tecnologia

Pilares >> eMarketing

Pilares >> Operación & Logistica

Pilares >> Atencion al

Cliente



VISION ACTUAL EVOLUCION

METAS & OBJETIVOS

ANALISIS ESTRATEGIA

KPI&QA

GESTION

INNOVACIONES & DESARROLLOS & INTEGRACIONES

CONSOLIDACION EQUIPO & MANAGEMENT

Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online I

e-Commerce Cloud Software



Pagina181








Estructura Actual





Plan de Acción




E-Commerce Integral

Multichannel

Comercial y MKT 360

Operación



Migración





e-Commerce

Entrenamiento MKT





Confidencial :: Solo para uso interno

Aumentar la facturación

» Aumentar la tasa de conversión (usabilidad, velocidad, checkout) » Aumentar las visitas (SEO, XML, afiliados) » Aumentar la aprobación de los pedidos (checkout, integración con medios de pago) » Aumentar el ticket promedio (cross-selling, upselling, catálogo, promociones)

Reducir costos » Reducir costos internos de TI (recursos internos reducidos) » Actualizacion e innovacion la plataforma (upgrades periódicos, Mobile, Integraciones, Mkp, etc) » Tecnología e Insfraestrura escalable on-demand » Automatizar procesos (reducir recursos internos de la operación)

Mejorar la marca » Omnichannel (ofrecer la misma experiencia en todos los canales) » Tecnología innovadora y siempre actualizada » Responder rápido a los cambios del mercado (CMS, extensibilidad, etc) » Desempeño y disponibilidad (velocidad y SLA)

Aumento de Conversión >> Foco en 3 claves!!



Pagina182



Roadmap








Pagina183




Pilares

Claves

Modelo de

Negocios

Hoja de Ruta

KPI

Plan de Implementación




Tasa de Conversión >> +1%

Tasa Orgánica de Recompra >> Mayor a 6

SLA de Expedición >>Entre 90% y 95%

SLA de Entrega >>Entre 90% y 95%

Costo de Fullfilment >> Entre 2% y 3%

ROI >> Mayor a 10

Markup >> Arriba del 125%

SLA Atención al Cliente >> Mayor a 7



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Muchas Gracias por su atención!!!

Marcos Pueyrredon

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