Modelo de empresa Brick and ClickEditar04Modelo de empresa Brick and ClickEle-commerceorigina muchos tipos nuevos de modelos de negocios y reinventa algunos ya usados. Segn el objeto principal de la negociacin, las empresas pueden ser Brick o Click . En este momento se estn revalorizando mucho los negocios mixtos Brick and Click.

Empresa Brick:Organizacin perteneciente a la vieja economa; no realiza actividades de comercio electrnico y genera cantidades considerables de costos fijos provenientes de su infraestructura fsica.

Empresa Click:Organizacin fundada en los principios de la nueva economa; nicamente realiza actividades de comercio electrnico.Empresa Brick & Click: Organizacin que tiene participacin comercial de forma tradicional y electrnica. En su mayora fundadas en la vieja economa y recientemente lanzadas al comercio electrnico. Se trata de compaas que combinan la empresa tradicional y la punto com, ofreciendo dos servicios que operan de forma complementaria; son empresas tradicionales pero modernizadas en Internet y por ello son ms eficientes.Las empresasBrick and Clicktambin pueden ser conocidas como empresasClick & Mortar,Surf and TurfoClicks and Flips".

Uno de los ejemplos mas recientes, es el caso deZaraque ha iniciado su venta online manteniendo la tradicional.Modelo de negocio brick & click en el desarrollo del comercio electrnico08-11-2012

Eldesarrollo del eCommerceha abierto una perspectiva donde es posible llegar a mercados que antes no se poda de forma tradicional, o costaba mucho ms dinero. Esto ha hecho posible que existantiendascon una nica presenciaonline. Pero Es recomendable mantener nicamente latienda online? Pese a la cantidad debeneficios que aporta el comercio electrnicoa una empresa, pese a ser eleCommerceun mercado joven en constante crecimiento, aun no podemos prever que sustituir a las compras en una tienda fsica. Actualmente los compradores siguen disfrutando de la experiencia de la compra offline. Queramos o no, hay gente a la que le sigue gustando laexperiencia de la comprareal, de tocar los productos.Por ello surgenmodelos de negocios mixtos. Elbrick & clickoclick & mortarsonmodelos de negocioque combinan laventa en tiendas onlinecon laventa en tiendas fsicas. De esta forma puedes cubrir el mercado local con las ventajas de ofrecer una venta directa, fsica y las ventajas de un mercado global que ofrece eleCommercede unatienda online. Estemodelo de negociobrick & clicksuele ser usado por minoristas que poseen muchas cadenas de suministro y son muy conocidos por su presencia fsica.El tener unmodelo de negociomixtote ofrece tambin realizar mayores y mejoresacciones de ventay demarketing tanto online como offline. Un usuario puedecomprar onlinee ir a su tienda ms cercana a recoger el producto, con lo que ofreces presencia fsica y cercana al consumidor, o puede solicitar que le manden el pedido a casa, con lo cual gana en comodidad. Tambin, ofrecer la posibilidad de realizar devoluciones en tiendas fsicas es un punto positivo para este tipo de negocios. Adems se potencia lacompra onlinea travs decampaas de marketingen la tienda fsicas o la compra en la tienda fsica a travs de descargas dedescuentos online. Todo este tipo deacciones mixtasentretienda onlineytienda offlinepretendenfidelizar a los clientes, dar unmejor servicioy que sea l quien tome ladecisin de compra, cmo y dnde.Evidentemente estemodelo de negociobrick & clickes favorable dependiendo del sector en el que se realice. Un supermercado o una tienda de ropa, por ejemplo, se adaptaran mejor a estemodelo de negocio:comprar comida en unatienda onliney que recibas la mercanca del supermercado ms cercano o, comprar un vestido e ir a la tienda fsica a recogerlo y de paso probrtelo y cambiarlo en el mismo momento... Siempre el objetivo es dar mayor facilidad al comprador yfidelizar la compra, que sea l quien elija la mejor manera de acceder y comprar tus productos.DesintermediacinEneconoma,desintermediacines la eliminacin de intermediarios en lacadena de suministro. Generalmente, es el resultado de la transparencia del mercado por la cual los compradores conocen los precios directos del fabricante. Por tanto, los compradores se saltarn a los intermediarios (mayoristasyminoristas) para comprar directamente del fabricante y en consecuencia pagar menos por el producto. Los compradores pueden alternativamente comprar a mayoristas el mismo producto. A menudo, un intermediarioB2Cacta como puente entre el comprador y un fabricante.Para ilustrarlo con un ejemplo, una cadena de suministro tpica B2C se compone de cuatro o cinco elementos (en orden):Proveedor->Fabricante->Mayorista->Minorista->CompradorSe ha argumentado que internet modifica la cadena de suministro debido a la transparencia del mercado:Fabricante->CompradorUn ejemplo de desintermediacin ha sidoDell Computersque vende muchos de sus productos directamente al consumidor saltndose las cadenas tradicionales de minoristas. Fuera deinternet, la desintermediacin ha jugado un papel importante en muchos grandesdistribuidorescomoWal-Martque intentan reducir precios reduciendo el nmero de intermediarios entre el proveedor y el fabricante.La desintermediacin tambin se asocia con la idea de fabricacinjust in timecomo la eliminacin de la necesidad de mantener unalmacnque realiza de hecho la funcin de intermediario.La existencia de leyes que desincentivan la desintermediacin han sido citados como razones de la poca vitalidad econmica deJapnyAlemaniaen la dcada de1990.Sin embargo, la desintermediacin se ha producido como resultado de internet en menor medida de lo que muchos esperaban en el boompunto com. Los detallistas y mayoristas realizan funciones como la extensin de crdito, agregacin de productos de diferentes proveedores y procesamiento de las devoluciones. Adems, cargar productos para y desde diferentes fabricantes puede ser menos eficiente que cargarlos para una tienda en la que los coger el comprador. Como respuesta a la amenaza de la desintermediacin, algunos minoristas han intentado integrar su presencia virtual y fsica como estrategia comercial.DESINTERMEDIACINTrmino utilizado en finanzas, bancos, ttulos y valores financieros.Fenmeno derivado delDesarrollode los mercados de capitales, caracterizado por las relaciones directas entre los agentes conNecesidadde recibir financiacin y los prestamistas.En el nivel bancario, la supresin de los intermediarios ha permitido al conjunto de agentes econmicos, y no slo a los bancos, endeudarse y prestar del corto al largoPlazo.El contacto directo del ahorrador con quien utiliza suAhorropermite el aumento de la flexibilidad en los plazos, la liberalizacin de las negociaciones y de lasComisionesde garanta y elDesarrollode nuevas frmulas.DESINTERMEDIACINProceso de exclusin de los intermediarios financieros de los canales deDistribucindelAhorro. Los entes emisores de valores colocan directamente stos entre el pblico ahorrador sin tener que acudir a los instituciones financieras.

DesintermediacinLadesintermediacines el proceso por el cual la sociedad se desvincula de la obligacin de canalizar sus procesos de comunicacin a travs de los medios de masas, especialmente los regulados.Los medios de comunicacin de masas, referidos tradicionalmente como losmedios, funcionaban en condiciones de escasez real o, cada da ms, de lageneracin artificial de esa escasez: un cuello de botella concede poder de decisin a quines ostentan su control para decidir lo que se publica o emite y lo que no. La escasez de espectro, en el caso de radios y televisiones convencionales, o las elevadas exigencias de capital para establecer una rotativa o elevar un canal de televisin a un satlite, crean barreras de entrada a la comunicacin y su mercado.Las consecuencias de este sistema son, principalmente dos: la primera, la reduccin del nmero de voces, versiones de los hechos, estticas y narrativas que tienen la capacidad para alcanzar a cualquier integrante de la poblacin no nicamente de un territorio, sino mundial. La segunda, por el evidente poder de creacin de ideologa, relatos y versiones que pueden ser compartidas por muchas personas, la restriccin de su propiedad y su regulacin con fines de control poltico. No slo para influir en la agenda de los sistemas de decisin poltica, sino para la creacin de una ideologa vinculada al poder estatal frecuentemente vinculada al territorio. La mxima expresin de este fenmeno son las televisiones pblicas, cuyos estatutos y regulacin contemplan con toda claridad la defensa y promocin de valores que coinciden plenamente con los creados por las prioridades de la clase poltica.Derivado de ella, los sistemas de explotacin econmica de los medios se han vinculado a los territorios y sus lenguas. Regulacin y escasez artificial, pues, contribuyen tanto al control de la comunicacin como al sostenimiento del imaginario nacional de los estados. La desintermediacin, por tanto, socava en profundidad tanto los modelos de negocio existentes como el poder de los gobiernos y estados, una consecuencia mencionada con frecuencia como uno de los efectos de lo que el profesor Castells llamla sociedad red.Internet permite lacomunicacin distribuida de vdeopermitiendo que personas, instituciones y organizaciones empresariales y sin nimo de lucro hagan accesibles sus debates, discursos y elaboraciones narrativas prescindiendo de un agente que fiscaliza y decide qu merece publicarse o emitirse. Precisamente, la crtica hacia la libertad de publicacin de internet reside en esa ausencia de filtro y es ejercida por los actores de los medios convencionales y los beneficiados de su sistema: intelectuales de referencia, artistas populares, editores preocupados de que los autores creen y cultiven sus propias audiencias, pretenden establecer el discurso de que la cultura y la sociedad se empobrecen ante la carencia del poder seleccionador de lo relevante sobre lo no relevante que tienen sus decisiones de publicacin y produccin.Es obvio decir que la calidad, lo que se considera relevante, es una percepcin subjetiva y que es definida por cada individuo. Con la desintermediacin la calidad, entendida como referencia o xito de un contenido, no es definida por el estatus de obra publicada o emitida, sino por la cantidad de enlaces que genera en las comunidades y redes para las que ese contenido es relevante. En definitiva, el filtro seleccionador de la atencin, que s es escasa, lo produce la reputacin atribuida a las obras y no su existencia fsica.Por su parte, la restriccin y puede decirse que la ansiedad que contempla el proceso de desintermediacin de la comunicacin reside en que, precisamente, es altamente complejo reunir masas de consumidores alrededor de artculos, libros o productos de vdeo. Esta dificultad resulta de extremada dureza tanto para el estado y las organizaciones que se sustentan en l (partidos, sindicatos, patronales y otras organizaciones alimentadas por la regulacin y la discrecionalidad del dinero estatal) como para la comunicacin comercial de las empresas que desean no slo no someterse a la bidireccionalidad que impone la interaccin en red, sino que prefieren por su sencillez favorecer sistemas que permiten abarcar territorios completos y sus poblaciones como una nica unidad.Finalmente, es ese mismo proceso el que, al ser compleja la construccin de masas de usuarios, y dada la escala de los costes de produccin de vdeo, hace compleja su financiacin. De nuevo, un entorno escaso para un espacio infinito o potencialmente infinito (la red), lo que crea en algunos ilusiones acerca de la audiencia suficiente para todos los contenidos. Informacin y reporterismo (lo que llamaramos periodismo), msica, literatura y ensayo requieren de muchos menos recursos haciendo en la prctica posible que cualquier contenido imaginado tenga su sitio. El vdeo de altos valores de produccin frente a los de pequea escala, simples o caseros (no obstante de extraordinaria mejora de productividad hoy da) sigue conservando fuertes restricciones a pesar del proceso de desintermediacin.El resultado final de la desintermediacin es lapersonalizacindel consumo.

Burbuja punto com

Edificio sede delNASDAQenTimes Square,Nueva YorkBurbuja punto comes un trmino que se refiere a un perodo de crecimiento en los valores econmicos de empresas vinculadas aInternet. Esta corriente econmica especulativa muy fuerte se dio entre1997y2001. Durante este perodo, las bolsas de valores de las naciones occidentales vieron un rpido aumento de su valor debido al avance de las empresas vinculadas al nuevo sector deInternety a la llamadaNueva Economa. Al pasar el tiempo, muchas de estas empresas quebraron o dejaron de operar.El perodo fue marcado por la fundacin (y en muchos casos, espectacular quiebra) de un nuevo grupo de compaas basadas enInternetdesignadas comnmenteempresas punto com.Una combinacin de un veloz aumento de precios de lasacciones, la especulacin individual y la gran disponibilidad decapital de riesgocrearon un ambiente exuberante. El estallido de laburbuja.com marc el principio de una relativamente suave, pero larga recesin en las naciones occidentales.ndice[ocultar] 1Desarrollo de la crisis 2Resumen 3Vase tambin 4Bibliografa

Desarrollo de la crisis[editar]A partir de crisis de la burbuja (la cada delNasdaq), las empresas punto com comenzaron una serie de cierres, fusiones, adquisiciones y despidos, que hizo que algunos analistas sostuvieran que lanueva economanunca existi, que todo se trat de una gran burbuja montada por algunos oportunistas para llenarse de dinero.A efectos de tomar una dimensin del tamao de la crisis, el ndiceNasdaq(bolsa electrnica deNueva York) lleg en marzo del ao2000a cotizar por sobre los 5000 puntos, llegando en poco tiempo a cotizar a 3500, y en octubre de2002su valor era de aproximadamente 1300 puntos, situndose en valores similares a los de diciembre de1996.

IndiceNASDAQComposite 1994-2004Para poder analizar lo sucedido con el desplome del Nasdaq, es necesario comprender la transformacin que haban sufrido losmercados financierosen los ltimos aos. A partir del desarrollo de las tecnologas informticas y de telecomunicaciones, los mercados financieros se fueron globalizando e intercomunicando, de manera que pasaron a formar un mercado global e interdependiente, operado por redes informticas en tiempo real. Estas transformaciones generan nuevas reglas de juego que proporcionan el capital necesario para financiar nuevos proyectos empresariales y estn en el origen del desarrollo de las empresas de Internet, y de la nueva economa en general.La aparicin de los capitalistas de riesgo, con su accionar llevaron a la cotizacin de los valores burstiles de empresas tecnolgicas a niveles inditamente altos, debido a un factor fundamental en el proceso devaloracin: las expectativas. En otras palabras, los capitalistas de riesgo apostaban a que el crecimiento y el xito de las empresas de la nueva economa se viera rpidamente recompensado por subidas en las cotizaciones de sus ttulos.Una comparacin entre el valor de mercado de empresas del mundo virtual con empresas del mundo real, nos da una muestra de la excesiva valoracin de las primeras (cifras en millones de dlares): 34 500Yahoo!/Allied Signal 24 000EBay/J.P. Morgan 23 000Amazon.com/Alcoa 17 900Priceline.com/Federal Express 12 900E*Trade/American AirlinesAhora bien, en cuanto aparecieron los primeros fracasos y dudas, las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales huyeron tan rpido como llegaron, provocando el derrumbe. De todas formas muchas personas, ya antes del derrumbe, entendan que la valoracin de las empresas del mundo virtual no era sostenible y que tarde o temprano iba ocurrir una correccin en el mercado, entendiendo que estos valores contenan una importante sobrevaluacin de origen especulativo.En el periodo comprendido entre el ao2000y el2003, desaparecieron 4.854 compaas deInternet, ya por haberse fusionado con otras o por quiebra. An luego de esto, algunas empresas consiguieron mantenerse a flote, destacando los servicios online (Banca Online,tranferencias dominios, compras etc..).Resumen[editar]La cada de las acciones de empresas tecnolgicas, tambin conocido como crisis de laBurbuja.com, es un fenmeno que reconoce como causas principales las siguientes: Un cambio de expectativas sobre las empresas punto-com y tecnolgicas en general debido a que los inversionistas comenzaron a notar que los principios de laNueva Economano eran tan distintos a los de la vieja, que era necesario que el dinero invertido en los start-ups se recuperase en un plazo razonable y que los modelos de negocios basados en elB2Csubestimaron la complejidad y los costos de logstica y distribucin, y sobreestimaron algunos efectos de la economa en red de difcil comprobacin emprica: la economa de la abundancia y la premisa de prestar servicios gratuitos porque la red recompensa la gratuidad. El otro factor fundamental que explica la cada es inherente al funcionamiento de los mercados financieros: la informacin. Las opiniones de algunos economistas y empresarios delestablishment(comenzaron prediciendo la cada en1997), terminaron por imponerse haciendo realidad la profeca autocumplida de que la burbuja algn da iba a estallar. La existencia de una sobrevaluacin de ciertas acciones de empresas tecnolgicas alimentada con fines especulativos. De todos modos, hoy podemos ver un resurgir de estas polticas de empresas punto com, pero con ideales empresariales mucho ms organizados y no como pequeas mega empresas que aparecen y desaparecen del mercado en un abrir y cerrar de ojos.Burbuja de las empresas punto-com

El crash del ndice NASDAQ(click para ampliar)

La"burbuja de las empresas punto-com"(tambin llamada "burbuja tecnolgica") fue una burbuja especulativa que abarc aproximadamente desde 1995 a 2001. El punto culminante de la burbuja fue el 10 de Marzo de 2000, cuando el ndice NASDAQ alcanz un mximo de 5132,52 puntos. Los mercados de valores en las naciones occidentales disfrutaron de una enorme revalorizacin en el nuevo sector de Internet y otras empresas asociadas. Este perodo se caracteriz por la fundacin (y, en muchos casos, espectacular fracaso) de un grupo de nuevas empresas basadas en Internet, a las que se conoci popularmente como "punto-COM".

La combinacin de un rpido aumento de los precios de las acciones, debida a la especulacin individual en Bolsa, y la gran disponibilidad de capital riesgo, cre un exuberante entorno en el que muchas de estas empresas abandonaron los modelos estndares de negocio, centrndose en el aumento de la cuota de mercado a toda costa.

EL CRECIMIENTO DE LA BURBUJA

Los capitalistas de riesgo vieron las espectaculares subidas en las acciones de las empresas punto-com y, debido a ello, se movieron ms rpido y con menos cautela que de costumbre. Los bajos tipos de inters en 1998-99 ayudaron a aumentar el capital riesgo. Aunque algunos de estos nuevos empresarios tenan planes realistas y capacidad administrativa, la mayora de ellos carecan de estas caractersticas, pero fueron capaces de vender sus ideas a los inversores a causa de la novedad del concepto.

El modelo habitual de las empresas punto-com se basaba en el aprovechamiento de las redes para conseguir cuota de mercado an a costa de acumular prdidas. Estas empresas esperaban poder construir una imagen de marca suficiente para obtener rentabilidad de sus servicios ms tarde. El lema "hacerse grande rpido" reflejaba esta estrategia. Durante el perodo de prdidas, las empresas se basaron en el capital de riesgo y, especialmente, en ofertas pblicas de acciones, para pagar sus gastos. La novedad de estos valores, junto con la dificultad de valoracin de las empresas, llev al precio de sus acciones a alturas vertiginosas, y convirti a los administradores de las compaas en ricos sobre el papel.

Histricamente, el boom de las punto-com boom fue similar al de otra serie de tecnologas que tuvieron un gran auge en el pasado, como los ferrocarriles, los automviles, la radio, la electrnica, los ordenadores personales y la biotecnologa.

El modelo punto-com era inherentemente defectuoso: un gran nmero de empresas tenan el mismo plan de negocios y pretendan monopolizar sus respectivos sectores a travs de los efectos virales de la red, pero incluso si el plan era bueno, slo poda haber algunos ganadores en cada sector, y por lo tanto el resto sera un fracaso.

A pesar de esto, algunos fundadores de empresas punto-com hicieron grandes fortunas, al venderlas en una fase temprana antes de que estallara la burbuja. Estos xitos iniciales hicieron la burbuja an ms boyante. Durante este auge se produjo una cantidad sin precedentes de inversin personal, y la prensa informaba del fenmeno de personas que dejaban sus puestos de trabajo para dedicarse a tiempo completo en la inversin tecnolgica.

No es de extraar que la mentalidad de "crecer sobre beneficios" y el aura de invencibilidad de la "nueva economa", condujera a algunas de las empresas a suntuosos gastos internos, tales como instalaciones de negocios y vacaciones de lujo para los empleados. Los ejecutivos y empleados que eran pagados con opciones sobre acciones, en lugar de con dinero, se convertan en millonarios instantneos cuando la empresa haca su oferta pblica de acciones, y algunos de ellos invertan gran parte de sus nuevos fondos en ms punto-com.

Muchas ciudades de los Estados Unidos trataron de convertirse en el "prximo Silicon Valley" mediante la construccin de oficinas en red para atraer a los empresarios de Internet. Los proveedores de comunicaciones, convencidos de que la economa futura requerira acceso mediante ancho de banda ubicuo, se endeudaron profundamente para mejorar sus redes de alta velocidad y equipos de cables de fibra ptica. Las empresas que producan equipos de red, como Cisco Systems, se beneficiaron en gran medida de estos proyectos.

En Europa, los operadores de telefona mvil gastaron enormes cantidades en licencias 3G, por ejemplo en Alemania, Italia y el Reino Unido. Las inversiones eran desproporcionadas con respecto a las proyecciones, pero esto no fue reconocido pblicamente hasta 2001 y 2002.

EL ESTALLIDO DE LA BURBUJA

Durante 1999 y principios de 2000, la Reserva Federal haba aumentado los tipos de inters seis veces, y la galopante economa estaba empezando a perder velocidad. La burbuja punto-com marc su punto culminante el 10 de Marzo de 2000, cuando el ndice tecnolgico NASDAQ marc su mximo histrico, ms del doble de su valor que un ao antes. El NASDAQ cay ligeramente despus, pero la mayora de analistas lo atribuyeron a una correccin. La inversin de la tendencia alcista y el crash burstil posterior pudo haber sido provocado por las noticias adversas sobre Microsoft, empresa a la que un tribunal de Estados Unidos declar como monopolio.

La cada del NASDAQ tras ese fin de semana fue terrible, con varios miles de millones de dlares perdidos por las empresas de alta tecnologa (Cisco, IBM, Dell, todas las punto-com, etc). El enorme rally inicial de ventas procesado el Lunes 13 de Marzo, provoc una reaccin en cadena de ventas, retroalimentada por el pnico de los inversores, los fondos y la liquidacin de las posiciones institucionales. En tan slo seis das, el NASDAQ haba perdido casi el nueve por ciento, pasando de aproximadamente 5050 puntos el 10 de Marzo a 4580 el 15 de Marzo.

Otra razn para las ventas masivas pudo haber sido el gasto de las empresas en la preparacin para la conversin de las computadoras al ao 2000, ya que se especulaba sobre su colapso. Una vez que el ao 2000 lleg sin incidentes, las empresas se encontraron con muchos equipos de sobra, y el gasto se redujo rpidamente. Se congel la contratacin y aumentaron los despidos.

El reventn de la burbuja tambin pudo estar relacionado con los pobres resultados de los minoristas de Internet tras la temporada de Navidad 1999. Esta fue la primera seal inequvoca y pblica de que la estrategia de "hacerse grande rpido" era errnea.

En 2001 la burbuja se fue desinflando a toda velocidad. La mayora de las empresas punto-com cesaron sus actividades cuando no obtuvieron beneficios y ya no disponan de ms capital riesgo.

En total, el crash de las punto-com provoc 5 millardos de dlares en prdidas de valor de las empresas tecnolgicas, desde Marzo de 2000 a Octubre de 2002.

Investigaciones recientes sugieren que, como mximo, slo sobrevivieron el 50% de las empresas punto-com hasta 2004, lo que refleja dos hechos: la destruccin de la riqueza del mercado no se corresponde necesariamente con el cierre de las empresas; y, en segundo lugar, que la mayora de las empresas punto-com pequeas fueron capaces de capear la tormenta de los mercados financieros. Sin embargo, multitud de programadores informticos se quedaron sin trabajo.

Algunos creen que el crash de las empresas punto-com contribuy a la burbuja inmobiliaria en los Estados Unidos. Robert Shiller, economista de la Universidad de Yale, dijo en 2005: "Una vez que las Bolsas cayeron, los bienes races se convirtieron en la principal salida para el frenes especulativo que el mercado de valores haba desatado".Customer relationship managementEste artculo o seccin necesitareferenciasque aparezcan en unapublicacin acreditada, como revistas especializadas, monografas, prensa diaria o pginas de Internetfidedignas.Puedes aadirlasaso avisaral autor principal del artculoen su pgina de discusin pegando:{{subst:Aviso referencias|Customer relationship management}} ~~~~

Infografa de Customer Relationship Management.CRM(de lasigladel trmino eninglscustomer relationship management), puede poseer varios significados:1 La administracin basada en la relacin con los clientes.CRMes unmodelo de gestinde toda la organizacin, basada en la orientacin al cliente (u orientacin al mercado segn otros autores), el concepto ms cercano esmarketing relacional(segn se usa en Espaa) y tiene mucha relacin con otros conceptos como:clienting,marketing 1x1,marketingdirecto debase de datos, etc. Software para la administracin de la relacin con los clientes. Sistemas informticos de apoyo a la gestin de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra undata warehouse(almacn de datos) con la informacin de la gestin de ventas y de los clientes de la empresa.ndice[ocultar] 1CRM de pago y CRM gratuito 2CRM Social 3Mdulo de ventas 4Mdulo de mercado 5Caractersticas de Programacin 6Vase tambin 7Referencias 8Enlaces externos

CRM de pago y CRM gratuito[editar]En la actualidad hay CRM de pago, como Selligent,ZohoCRM, CONTACTO CRM, SAP CRM, Oracle CRM On Demand, nds CRM, Oracle Fusion CRM,Microsoft DynamicsdeMicrosoft Corporation, Clarity World SA CRM, CRM Soltic, CRM de GestarWiki CRM Gestar, u Onix CRM [Inteco Ingeniera] y alternativas Open Source comoCiviCRM,HiperGate,OpenERPoZurmoCRM. Como caso particular,ZohoCRM ySugarCRMofrecen su versin Community de forma gratuita, mientras que el resto de versiones son de pago y en la nube.La ventaja de los CRM es que se pueden utilizar diversas herramientas tales como Clientes Potenciales, Oportunidades de Venta, y establecer prioridades de acuerdo a las necesidades de la organizacin o empresa.CRM Social[editar]CRM es una forma de pensar y de actuar de una empresa hacia los clientes/consumidores. A partir de la formacin de grandes corporaciones, el contacto 1 a 1 se va perdiendo y se despersonaliza cualquier transaccin, dejando de lado la relacin de los clientes con la marca.El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vnculos personales con los clientes, especialmente en la era de lasRedes Sociales, en donde cada opinin se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Es por eso que el Social CRM difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversacin con los clientes.Mediante la conexin constante y el registro de la informacin de la actividad, la empresa lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos. Se les provee de informacin y soporte, se les avisa de nuevas activaciones y propuestas, y se les recompensa por producir contenido positivo. Esto conduce a una constante realimentacin, pues los clientes tienen la posibilidad de opinar y compartir mediante redes sociales comoFacebookyTwitter, que tambin permiten identificar prospectos y conocer sus gustos y preferencias. As la produccin de contenidos se vuelve cada vez ms personalizada y relevante, profundizando la relacin.Mdulo de ventas[editar]Automatizacin de la parte o eslabn final: entre el cliente y el punto de venta. Un mdulo de ventas es incluido en la mayora de los CRM para poder tomar estas acciones dentro del almacn de datos. Por medio de esto se asigna oportunidades potenciales y tareas de manera automtica segn reglas predefinidas analizadas por medio de la informacin recaudada por los puntos de ventas automatizados.Mdulo de mercado[editar]CRM que sea flexible, fcil de usar y que est diseada para la empresa. Transforma cada punto de contacto en una oportunidad de marketing y aprovecha el potencial oculto dentro de la base de datos de los clientes. Con las capacidades de marketing familiares y afines pueden comercializar productos de manera ms eficaz, mejorar la productividad y obtener conocimientos accionables en los esfuerzos de marketing. Seala esfuerzos de marketing. Ampla la captura de pantalla. Usa consultas en idioma natural para segmentar de manera instantnea clientes o clientes potenciales. Crear listas altamente dirigidas y asociarlas con campaas y compaas. Configurar vistas personales o pblicas para reutilizacin. Compartir fcilmente listas dirigidas con colegas y proveedores. Exportar listas en varios formatos para comunicaciones por correo electrnico masivo o correo directo. Planear actividades, tareas, presupuestos y detalles para cada actividad de marketing, y realizar su seguimiento. Coordinar de mejor manera las ventas al hacer un seguimiento de las oportunidades potenciales en un sistema centralizado. Asignar o clasificar oportunidades potenciales de manera automtica segn los flujos de trabajo predefinidos.Caractersticas de Programacin[editar]Los sistemas CRM tienen distintos mdulos y categoras de programacin desde Javascript para programaciones del lado cliente, Plugins que funcionan de manera sincrnica realizando acciones durante la pre y post creacin y actualizacin de registros y workflow que realiza tareas de manera asincrnica.Gestin de las relaciones con los clientes (CRM)Enviado porAldo MartinaAnuncios GoogleMobile CRM solutionMobile CRM beverage solution online & offline on tablet and smartphonewww.drink-it.comSoluciones IBMPare, piense y ahorre con las soluciones de IBM. Descubra ms!www-03.ibm.comAdministracin BancariaEstudia con los expertos en Banca. Contctenos al 222-2567.www.cepeban.edu.pe/web/

1. 2. 3. Marco terico4. Caso prctico5. Conclusin6. Bibliografa y sitios Web de inters1)Introduccin:Este es untrabajoque analizar en forma terica y emprica lagestinde las relaciones con losclientes(CRM), centrndonos en la concientizacin de su implementacin en lamicroempresa.Hablamos de concientizacin porque todas lasempresasutilizanherramientasdel CRM, pero algunas lo hacen sin saberlo y de un modo discontinuo (principalmente las micro).Llamamos microempresa a lasorganizacionescon fines de lucro que cuentan con 10 empleados o menos.Consideramos tambin que muchas de las empresas de este tamao cuentan con una ventaja competitiva fundamental respecto a las medianas o grandes, que es el tratopersonalque existe entre sus empleados y clientes.Elobjetivogeneral de esteproyectoes que los directivos o administradores demicroempresassepan de la existencia del CRM, tengan unconocimientogeneral de sus herramientas, ventajas ymtodosde implementacin y que se den cuenta de que las posibilidades de aplicacin de estafilosofano se limitan a las grandes empresas; esto intentaremos demostrarlo a travs de la comparacin de una microempresa con una de mayor tamao. Las empresas que compararemos son Mc Donald`s, que est claramente centrada en la satisfaccin delclientey es unmodelopara las empresas del rubro, y una pequea rotisera del barrio del Abasto, donde se pueden aplicar muchas de las herramientas utilizadas por la cadena norteamericana.MARCO TERICO2.1Conceptode CRM:Es el conjunto deestrategiasde negocio,marketing,comunicacine infraestructuras tecnolgicas, diseadas con el objetivo de construir una relacin duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades. Permite a laorganizacincentrar suatencinen el cliente para interactuar ms efectivamente con l, identificar su importancia, retenerlo enla organizaciny evitar que se vaya con lacompetencia.Las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management .CRM) son lassolucionestecnolgicas para conseguir desarrollar la "teora" del marketing relacional, que es "laestrategiade negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".Es importante destacar queInternetha sido latecnologaque ms impacto ha tenido sobre el marketing relacional, contribuyendo una Importante disminucin de los costes deinteraccin, proporcionando bidireccionalidad de la comunicacin, teniendo mayoreficaciayeficienciade lasaccionesde comunicacin, as como tambin una mejora en la atencin al cliente al tener un funcionamiento de 24 hs, los 365 das del ao; teniendo a su vez la capacidad de comunicarse con cualquier sitio desde cualquier lugar, mejorando de esta manera losprocesoscomerciales.Actualmente, gran cantidad de empresas estn desarrollando este tipo de iniciativas. Segn un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del ao 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestin de clientes (CRM).Cabe destacar que CRM tiene como objetivo atraer y retener a los clientes de manera ms exitosa a travs de unprocesolgico, soportado por tecnologa de lainformacin.Esto consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo aadirvalorala empresay al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias para, as,poderofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.CRM es en los tiempos que corren la suma de dos elementos:ahorrode costes y,servicioal cliente (quiz ste en primer lugar). Para ello, hay que poner en funcionamiento cuatro engranajes bsicos: informacin, actuacin, resolucin y atencin.La adecuadaimplementacin de filosofa CRM (Customer Relationship Management) en las Pequeas y Medianas Empresas (Pymes), permite el incremento de losingresosy una mayor satisfaccin en el servicio a clientes.Debido a que elmercadonacional an no tiene unaofertaamplia para las Pymes, hoy se est presentando una oportunidad importante para que empresas locales ofrezcansoftwarede CRM para ese segmento, el cual podra entregarse principalmente a travs de Internet para disminuir elcosto. De ms est decir que debera ser robusto y fcil de instalar para asegurar suxitoen ese nicho.Diferencias entre laPYMEy una Gran EmpresaEn este cuadro queremos sintetizar las diferencias fundamentales existentes entre una pyme y una granempresa.Como podemos observar, en una pyme es ms fcil instalar una filosofa como el CRM ya que al tener menor cantidad de empleados es ms sencillo formalizar suconductay concientizarlos de ella, con unaresistenciaalcambiomucho menor que en una gran empresa. A su vez las pymes tienen la desventaja de que una mismapersonacumple diferentes roles lo que dificulta que estos estn formalizados y puedan llevarse a la prctica de manera correcta.Otra cosa para destacar, es que la pyme al poseer unaestructurapequea con respecto a la gran empresa, posee mayor flexibilidad y agilidad para responder a cambios en lademanda, adecundose ms rpidamente a las necesidades de los clientes. En cambio, en la gran empresa se cumple un proceso ms burocrtico, es mucho ms lenta debido a que no es tan sencillo adaptar su gran estructura a la satisfaccin de las necesidades de los clientes.Todo esto se encuentra limitado por las posibilidades deinversinde cada una de ellas; es ms fcil y menos costoso conseguir un prstamo para una gran empresa que para la pyme, a pesar de laspolticasdepromocinimpulsadas por elgobiernoque favorecen a estas ltimas.GRAN EMPRESA PYMEMs de 1.000 empleados Menos de 1.000 empleadosRoles nicos Varios roles en un solo empleadoFuertes, no giles giles, pero no grandes2.2 e-CRM:La consultora internacional Foreste Research define al e-CRM como "una aproximacin, basada en lared, a la sincronizacin de las relaciones con elconsumidora travs de canales de comunicacin,funcionesdenegociosy audiencias". En otras palabras: sumar a Internet como canal a travs del cual obtener y compartir informacin sobre el cliente. Este pretende extender el concepto de las relaciones personalizadas con el cliente asistemasque operen en Internet.La clave est en incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales de negocio previos alsistemae-Businessy personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado enfuncinde las acciones previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de suintersutilizando la tecnologa de Internet.El e-CRM facilita la importante tarea de mantener relaciones a largo plazo con los clientes, permitiendo efectuar marketing one to one, automatizar las fuerzas deventas, brindar el mejor soporte a los clientes, optimizar campaas de marketing, tele marketing, soporte y servicio. Esta aplicacin les permite a los miembros deuna empresarevisar labase de datosde un cliente y saber quines son sus contactos o cul ha sido suhistoria.A travs de catlogos interactivos en lnea, es posible saber cules son las preferencias de los usuarios, realizar un seguimiento y constituir un historial de las consultas y requerimientos de los clientes. As puede brindar una atencin personalizada, reduciendo eltiempode su ciclo de ventas y fomentando fidelidad en sus clientes. Las aplicaciones de e-CRM estn pensadas para convertirse en un apoyo indispensable para los miembros de la empresa que estn en contacto directo con clientes. La ventaja de este sistema es que no slo permite administrar lasbases de datosde los clientes, sino que se extiende hacia Internet.Permite a las grandes compaas llevar a cabo una comunicacin interactiva, esta es la base fundamental del e-crm en una empresa que fomenta una atencin personalizada y relevante con los clientes en dos canales:Tradicionales Ej. Call Centers, Inbound/Outbound ( outbound: son iniciadas por la compaa, inbound: la iniciativa es el cliente) Electrnicos Ej. E-mail, Portales, etc.Es decir, es una mezcla hbrida de tecnologa yrecursoshumanos para crear unasinergiaque verdaderamente logre entablar una comunicacin eficaz con los clientes.Tambin permite tener una visin ms amplia en cuanto a las preferencias de los consumidores de cmo y cundo comunicarse con la empresa.Desde el punto de vista financiero, el costo para una solucin e-CRM es abrumador. Las categoras de inversin que se requieren para crear, operar y mantener una solucin e-CRM son:1. 2. Hardwarey software deproduccin.3. Gastos de mano de obra losgastosdel personal operativo para respaldar, modificar y actualizar el uso de la solucin tecnolgica por parte de la empresa.4. Hardware y software depruebasy preparacin.5. Gastos demantenimiento(ambientes de produccin y de prueba).6. Gastos deinvestigacinydesarrolloentecnologa de informacin(para evaluar nuevas tecnologas deadministracindelservicio al clientey su impacto en las necesidades actuales o potenciales del negocio).Los beneficiosque aporta el e-CRM a las organizaciones empresariales se enmarcan principalmente en el rea de marketing y comercial, repercutiendo, claro est, en el resto de reas de la empresa. As podemos citar que las mejoras que aporta esta herramienta son: Visin clara de los clientes, centralizando toda la informacin sobre ellos: surentabilidad, su historial de contactos, suscompras, su potencial, etc. Historial de contactoscon los clientes, de todas lascomunicacionesque se han tenido con ellos: correos electrnicos, faxes, llamadas telefnicas, etc. Gestin de las agendasde los comerciales, insertando dems acciones de manera automtica en funcin de las planificaciones y seguimientos Visin clara delestado de todas las oportunidades de negocioque hay en la organizacin, conociendo sus probabilidades de xito, tiempo aproximado de cierre e importe. Introduccin de los pedidos automticamentepor parte de los vendedores, a cualquier hora y desde cualquier lugar a travs de su porttil o de su dispositivo mvil. Obtencin de lasprevisiones de ventasde manera sencilla y rpida, con un alto nivel de precisin. Asignacin a cada oportunidad de negocio delcomercial ms apropiadoen cada caso en funcin de diferentes parmetros. Correctagestin de los seguimientoscomerciales, asignando determinadas acciones de seguimiento automtico, simplificando as el proceso. Cualquier usuario del sistema (desde el comercial al director general, pasando por el director comercial o el de marketing), puedeentrar desde cualquier sitio y a cualquier hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de marketing. Conocimiento de laeficacia y eficiencia de las ventaspor zonas,productosy comerciales. Conocimiento de laestructura de costesdel rea comercial para conocer el coste de adquisicin por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc. Planificacinde las distintas acciones introducindolas directamente en la agenda de los comerciales, como por ejemplo, las primeras visitas tras unaaccinde marketing directo o el envo de unaevaluacinde satisfaccin del cliente tras haber pasado un mes de su compra. Visin clara de laefectividadde las acciones de marketing y de surepercusinen los costes Integracinde los pedidos y contactos a travs del sitioWebal sistema.Los beneficios que puede aportar una herramienta de e-CRM en una organizacin empresarial son muy importantes, aunque lo primero que hay que tener en cuenta es que la empresa debe estar preparada para albergar este proceso de cambio que supone la implementacin de la herramienta. Si no es as, tanto la empresa como su cliente se vern inmersos en una situacin incmoda.Metodologa de implementacinSi se decide finalmente implantar un e-CRM en la organizacin, lametodologams aconsejable para su adecuada implementacin contemplar las siguientes etapas:1.Definicin de la visin yobjetivosdel proyecto e-CRM: se debern definir tanto la visin de del proyecto e-CRM (como deseamos que sea la organizacin despus de la implementacin de la herramienta), como los objetivos globales del proyecto. De este modo, conociendo los objetivos podemos medirlos y ver el grado de consecucin de los mismos. Para poder definir de una manera adecuada cada uno de estos elementos, se recomienda desarrollar en el interior de la empresa unanlisisinicial para conocer tanto los puntos fuertes como dbiles de la organizacin. As, se podr determinar con mayor grado de acierto, si el proyecto debe seguir o no adelante. Para poder medir de una manera acertada el logro de estos objetivos, es aconsejable que la organizacin los definade una manera concreta.2.Definicin de la estrategia eCRM: la clave est en definir de forma acertada elposicionamientode la empresa en cada uno de los segmentos de clientes, analizando lascompetenciasactuales y las necesarias para obtener el posicionamiento deseado. Del mismo modo, se deber desarrollar uncalendario de implementacinde la herramienta. ste ser el momento ms adecuado para analizar cada uno de los segmentos, as como la definicin de la propuesta de valor para cada uno de ellos. La organizacin debe tener presente que cada segmento de clientes es distinto; por ello, no debe tratarlos a todos por igual, como si formaran un nico segmento.

.Introduccin de cambios organizacionales, en las personas y en los procesos: la organizacin notar como es necesario modificar la estructura organizacional, los procesos y la filosofa del personal interno de la organizacin: as se lograr unaempresa orientada al cliente. Los procesos debern ser redefinidos en la medida de lo necesario para mejorar su eficacia y eficiencia, dando mxima prioridad a los que ms impacto tengan en la satisfaccin del cliente. En este punto, la tecnologa jugar un papel clave. Tambin ser necesario introducirlos valoresde organizacin orientada al cliente en laculturacorporativa. Este es uno de los elementos crticos en el xito de un proyecto eCRM: la "empata", es decir, ponerse en el lugar del cliente, todo ello integrado en la cultura de la organizacin.4.Informacin:la organizacin deber recopilar y organizar toda la informacin de la empresa para as poder hacer un uso adecuado de la misma y poder integrarla en la herramienta de una manera exitosa.5.Definicin y establecimiento de las correctas prcticas para la gestin de la informacin: la organizacindeber desarrollar la "inteligenciade clientes" (customer intelligence). De esta manera conseguir conocer ms a los clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa de eCRM basada en el conocimiento de los clientes y en el desarrollo de productos yserviciosa su medida. Tambin es importante la recogida de informacin para la mejora de los procesos, as como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua.6.Tecnologa: una vez definidos, todos los objetivos de negocio, procesos,estructura organizacional, etc. es el momento para empezar a pensar en la tecnologa. En este momento, es necesario que la organizacin conozca exactamente cuales son las necesidades de negocio que se tienen, para de este modo, poder escoger la solucin tecnolgica mejor adaptada a sus necesidades concretas.Muchas veces es difcil decidir qu soluciones son las ms adaptadas a la empresa, ya que se puede optar por una tecnologa que sobredimensione estas necesidades o por tecnologa que sea insuficiente para dar solucin a las necesidades de la organizacin.7.Seguimiento y control: como se ha comentado anteriormente, se han de definir unosindicadoresque sirvan para elcontrolde los resultados, as como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos.Las soluciones e-CRM permiten a las empresas ofrecer servicios y transacciones va Internet, centrados por el cliente y soportadas por susproveedores, que automatizan los procesos desde todas las reas de la empresa.2.3 Ventajas y desventajas del CRM:La principal ventaja que trae aparejada la implementacin de la Gestin de las Relaciones con los Clientes en una empresa es el aumento de la informacin que esta posee de sus actuales y potenciales clientes, lo que permite direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando as el grado de satisfaccin y optimizando suciclo de vida.Otras ventajas que trae aparejada la implementacin del CRM son el aumente de las ventas y la reduccin del ciclo deventa. Las desventajas estn relacionadas con los elevadoscostosque tiene la aplicacin de CRM, tanto en trminos de recursos econmicos como as tambin humanos, y con la dificultad que tiene el manejo de la informacin dada la reticencia de algunos sectores a compartirla y tambin alriesgode invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas.Las micro y pequeas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la informacin y hace difcil la aparicin deproblemaspara compartirla.El hecho de manejar un bajo caudal de informacin tambin reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o enprogramassimples como elAccess.Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamao es la falta de formalizacin de losprocedimientosy la falta de inters de los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofa de trabajo de la empresa.2.4 Cmo implementar CRM?:Para implementar CRM en una empresa se deben seguir los siguientes pasos:a- Anlisis;b-Diseo;c- Estrategia de implementacin;d- Puesta en marchaEl primer paso es el de anlisis en el que se debe incluir un estudio de la situacin actual de la relacin con los clientes, la competencia, la situacin de laindustriay la relacin con los proveedores.En la etapa de diseo es muy importante tener en cuenta que si tenemos xito en la implementacin del CRM el resultado lgico ser el crecimiento de la empresa por lo que tenemos que hacer unaplanificacindel mismo. Tambin nos encargaremos de disear: elmtodoa utilizar para obtener informacin de los clientes; la forma de intercambiar informacin entre los distintos sectores de la empresa; la plataforma tecnolgica.Cuando hablamos de estrategia de implementacin nos referimos a que aplicar CRM no se trata de instalar un software y esperar los resultados sino que se trata de un cambio total de la filosofa de la empresa que a partir de ese momento debe estar en su conjunto centrada en lograr satisfacer al cliente, por lo que se debe capacitar a todo el personal y concientizarlo de la importancia que tiene que todos los departamentos estn integrados y orientados a la atencin del mismo.Cuando la implementacin se realizara en una PyMe o microempresa algunos de los puntos antes citados pueden quedar excluidos y otros adquirir una mayor importancia. Un punto que debe ser muy tenido en cuenta en la aplicacin de la gestin de las relaciones con los clientes en empresas de este tamao es el de lacapacitacindel personal, ya que muchas veces estos no estn interiorizados en la visin de la compaa.En las empresas ms pequeas la plataforma tecnolgica suele no ser un gran problema, dado que muchas veces la informacin se puede manejar desde una solacomputadora.Otro punto al que se le debe prestar ms atencin de la que se acostumbra en las pequeas empresas es el seguimiento de los cambios en el mercado y las preferencias del cliente.Una vez que se cumplieron todos los pasos anteriores la empresa puede empezar a operar con su nueva filosofa pero siempre controlando y monitoreando de cerca para poder reaccionar rpidamente a las necesidades del mercado y solucionar los errores que puedan surgir.2.5 Oferta:La empresaldera nivel mundial en la venta de soluciones CRM esORACLE. Otras grandes empresas que ofrecen este tipo de productos son: SAP Baan PeopleSoft Siebel JD Edwards MicrosoftTambin hay en el mercado algunos proveedores de software que desarrollan programas de gestin de las relaciones con los clientes ms enfocados a la pequea y mediana empresa, entre ellos podemos nombrar: Datahouse Company Trustation Argentina Mamut Sistemas Bejerman Microsoft Office Linux

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos29/gestion-relacion-cliente/gestion-relacion-cliente.shtml#ixzz2ZYH9FlvACAPTULO 1GESTIN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES (CRM)1.1 INTRODUCCIN AL CRMEl mundo actual es sumamente complejo y exigente; por esto, enmarcadas en los mrgenes de exigencia, calidad y atencin, que impone la denominada nueva economa, las empresas1competitivasde hoy en da han comprendido y aprendido que el xito hay que buscarlo en el manejo de una exitosaRelacin con los Clientes, ms all de la rentabilidad por producto o lneas de producto del pasado. El xito, y por ende la rentabilidad empresarial, vienen entonces de la mano con la interaccin con el cliente, del conocimiento del cliente, de reconocer su valor actual y potencial, de saber qu productos le gustan, de escuchar sus quejas y sugerencias y saber cmo utilizarlas en beneficio de la compaa, en definitiva se trata de poder conocer y predecir el comportamiento actual y futuro de los clientes para garantizar su completa y plena satisfaccin, para finalmente conseguir su lealtad hacia la empresa.

En este contexto, las nuevas tecnologas son el vehculo que le permite a una empresa competir ms eficazmente. Tener la informacin disponible, all en donde se la necesite y en el momento en el que se la necesite, se ha convertido en una variable estratgica para la competitividad. Esta variable afecta, entre otros parmetros, a la optimizacin de recursos, la satisfaccin de los clientes, la optimizacin del tiempo, y la capacidad de adaptacin al cambio.En un corto plazo, las compaas tendrn que aprender a medir la rentabilidad de cada cliente y debern asignar a sus gerentes la administracin de grupos de clientes, de modo que ser cada vez ms frecuente que sea la empresa quien lleve los productos al cliente y no el cliente el que se acerque directamente a adquirirlos.1.2 DEFINICIN DE CRMAntes de expresar una definicin del CRM como tal, se deben tener claros los conceptos involucrados con ste trmino, los mismos que son:Customer (Clientes)Relationship (Relaciones / Interacciones)Management (Administracin / Manejo / Gestin / Gerencia1)1.2.1 DEFINICIN DE CLIENTE PARA EL CRMPuede pensarse en uncliente, como un ente2que se involucra con unaempresapor medio de la regular y peridica adquisicin de bienes y/o servicios que sta le proporciona. De este modo a laorganizacinle interesa los ingresos que puede generarle su interaccin con el cliente, y alclientele interesa los servicios y la atencin que recibe de parte de la empresa donde habitualmente los adquiere.De acuerdo con sta definicin el cliente de una organizacin puede ser un individuo, o una organizacin, o ambos.1.2.1.1 Tipos de clientesEn general elconcepto de clientepuede tener ms de un significado y es por esto que muchas empresas y organizaciones incluyen varios conceptos de cliente dentro de sus definiciones de negocio.Las siguientes definiciones corresponden a algunos tipos de clientes que suelen incluirse en iniciativas y estrategias empresariales enfocadas en el CRM:Agente.-Aunque los agentes no compran productos y servicios, sin embargo, controlan las relaciones de las organizaciones y los consumidores finales que compran sus productos. En la industria de los seguros, a menudo se considera al agente como un tipo interesante e importante de cliente. Porque los agentes independientes son libres de vender los productos de cualquier compaa de seguros, cada compaa debe convencer a los agentes del valor de su producto en particular. Estas compaas deben poseer el atractivo suficiente para convencer a los agentes independientes de hacer negocios con ellas. En el caso de los agentes cautivos estos venden slo un producto o grupo de productos pertenecientes a una compaa en particular, pero el mismo concepto tambin se aplica.Beneficiarios.-Los beneficiarios se encuentran en muchas industrias, tales como seguros, banca, e inversin por nombrar algunos. Aunque no todas las compaas pueden colectar toda la informacin, que les gustara tener, acerca de los beneficiarios, para guardarla en sus bases de datos de clientes, todos reconocen que cuando un beneficiario obtiene beneficios en un producto determinado, l tiene un potencial verdaderamente alto para volverse un cliente aprovechable para la empresa, de modo que a la mayora de las organizaciones que tratan con beneficiarios les gustara llevar hasta el mximo el valor de estas relaciones.Competidor / Asociado.- Las organizaciones estn tomando un inters creciente en la competencia que tienen en su sector al punto que pueden llegar a incluir a sus competidores en sus propias definiciones de clientes debido a que bajo ciertas condiciones un competidor puede llegar a convertirse en un cliente o en un asociado de negocios. Por ejemplo, en la industria de las comunicaciones inalmbricas, las compaas con cobertura de satlite de banda ancha venden el uso de estos medios a sus competidores. As, una compaa pequea que no dispone de las comunicaciones reales se conecta con una compaa ms grande y luego vende este servicio directamente a sus propios clientes.Empleado.-Un empleado es un cliente algo similar a un agente. La mayora de compaas que desarrollan una definicin de cliente incluyen a sus propios empleados en esta definicin. Se incluye a los empleados por varias razones. Primero, los empleados a menudo tienen la facilidad para comprar productos y servicios de la compaa, con un descuento preferencial. La mayora de las compaas tienen inters en rastrear la rentabilidad que les proporcionan estos empleados. Estn tambin interesadas en obtener la comprensin de las caractersticas (conocimiento del cliente) de los empleados que aprovechan los paquetes que les facilita la empresa, as como tambin conocer las caractersticas de aquellos empleados que no lo hacen. Adems, los empleados pueden ser una fuente tremenda de informacin para generacin y regeneracin de campaas para desarrollo de productos, ventas y mercadeo. Segundo, e igualmente importante, las compaas tienen inters en rastrear las relaciones que los empleados tienen con el cliente externo. La habilidad que tienen los empleados para involucrarse con los clientes y obtener la reciprocidad de los mismos, debe estar directamente ligada a las estrategias de ventas y a las campaas de satisfaccin de clientes.Garante:Un garante es un individuo u organizacin que somete u otorga una garanta para el reembolso de un crdito, por ejemplo en el caso en que un banco presta dinero a una persona, el garante es quien se compromete a ayudar al deudor a responder por el dinero recibido. Las compaas suelen incluir un garante cuando el negocio que han emprendido con un determinado cliente involucra riesgos de tipo financiero. Aunque los garantes posean o no, productos y servicios de la organizacin, siempre se consideran como buenos prospectos para la misma. En el proceso de aceptar una garanta, una organizacin colecciona datos e informacin relevante sobre el garante. Se puede, entonces, usar esta informacin para perfilar a ese garante e identificar potenciales oportunidades de ventas.Prospecto.-Un prospecto es un tipo de cliente que surge cuando una organizacin rastrea y usa con eficacia los nombres que obtuvo o compr de listas o de su propia informacin cruzada. Algunas tcticas de mercadeo incluyen el envo de cartas o correos electrnicos masivos hacia listas de potenciales consumidores de sus productos, para luego tratar de medir el grado de aceptacin de sus productos y servicios entre estos posibles clientes, de modo que resulta bastante comn el que una compaa maneje los conceptos de clientes y prospectos.Proveedor.-Un proveedor es un tipo de cliente que aumenta en importancia a medida que la tecnologa habilita a las compaas a proporcionar acceso electrnico a ms informacin por medio de aparatos porttiles y por el Internet. La habilidad de un proveedor para encontrar y satisfacer, rpidamente, demandas cambiantes de las organizaciones y su propia capacidad de innovacin pueden jugar un papel muy importante dentro del xito de esas organizaciones y en la satisfaccin de los clientes de las mismas. Muchas compaas reconocen la importancia de un afinamiento y puesta a punto de la cadena de suministros y por esto manejan muchos ms estrechamente sus relaciones con sus proveedores importantes.1.2.1.2 El ciclo de vida del cliente [CVC]El propsito delCiclo de Vida del Cliente(CVC) consiste en Definir las fases por las que un cliente atraviesa cuando evala, compra (o alquila), y usa los productos que ofrece una compaa o empresa. Su propsito es, tambin, definir el proceso de negocio apropiado que utiliza una compaa para mover a sus clientes a travs del CVC. Los gerentes del negocio requieren una comprensin detallada de cada fase del CVC para poder organizar, identificar y manejar las interacciones con el cliente. Una mejor comprensin de esta posicin del CVC puede, por ejemplo, habilitar al gerente de la cuenta a planear una interaccin ms apropiada con el cliente de forma que se preserven las posibles ventas y en consecuencia se forjen las bases para consolidar una relacin con el cliente [1].La figura 1.1 ilustra un Ciclo de Vida del Cliente genrico. Las fases que se muestran representan procesos tpicos para clientes y compaas. Aunque estas fases pueden o no cambiar, es probable que el proceso de negocio difiera de compaa a compaa.Se grafica al Ciclo de Vida del Cliente como un crculo (o elipse) para representar el hecho de que ste es, efectivamente, un ciclo, e idealmente las empresas quieren mover a sus clientes a travs del mismo, una y otra vez, con el fin de obtener los mejores rditos de estos.Cuando un cliente est considerando la compra de un producto o servicio, atraviesa por una serie de procesos o fases [1]:Identifica todo lo que tiene que llenar (formas, garantas, solicitudes, etc.) por un producto o servicio disponible para la compra.Intenta desarrollar un conocimiento acerca de la organizacin, que le ofrece el producto o servicio, y que podra satisfacer su necesidad.Considera cmo los productos y servicios ofrecidos por la organizacin satisfacen o no sus requerimientos.Evala los productos y servicios de la compaa contra otros (la competencia) para identificar el que mejor satisface sus necesidades.Decide comprar el producto o servicio de la compaa, o en su defecto las adquiere a un competidor. A esta fase se la conoce como elMomento del Cliente.Una vez que el cliente ha sobrepasado sta fase y decide comprar el producto o servicio ofertado por la compaa, pasa a convertirse en uncliente real. En ese momento las fases en el CVC sufren una transicin desde un enfoque basado en las decisiones de compra de los clientes, hacia un enfoque establecido en funcin de la satisfaccin del cliente con los productos o servicios que ha adquirido.Toda organizacin cuenta con la habilidad para influenciar en el grado de satisfaccin del cliente. Sin embargo, sta influencia puede ser negativa o positiva, por ejemplo el cumplimiento inexacto o a destiempo de los pedidos sumado a un servicio pobre, puede dar por resultado la decisin del cliente de no comprarle ms productos o servicios adicionales a la compaa. En cambio, los clientes satisfechos pueden volverse clientes de por vida, seguirn adquiriendo muchos productos y servicios, y al mismo tiempo sus comentarios y recomendaciones los convertirn en excelentes generadores de ganancias para la organizacin. Despus delmomento del clienteen el CVC se incluyen los siguientes eventos:Adquisicin del producto o servicio:Representa la entrega fsica del producto o servicio, y se constituye en la primera interaccin que el cliente tiene con la organizacin despus de decidirse por la compra del bien ofertado.Uso de los productos y/o servicios:Se produce durante el ciclo de vida del producto, y a veces ms all de ste. Por ejemplo, muchos productos requieren de la venta posterior de repuestos o suministros para continuar funcionando.Reentrada en el CVC:Representa la decisin positiva, por parte del cliente, de realizar negocios adicionales con la organizacin. Los clientes satisfechos son quienes reeditan su experiencia con la compaa una y otra vez.

Figura 1.1:Ciclo de Vida del clienteLa lnea punteada de la Figura 1.1 ilustra los procesos de la organizacin para mover un cliente a travs del CVC. Una vez que se determinan las conductas posibles del cliente cuando se mueve por el CVC, se pueden identificar las interacciones que la organizacin tiene con estos clientes. Si se trazan apropiadamente estas interacciones en el CVC, ser ms probable leer o interpretar adecuadamente una determinada situacin y ser ms seguro que la accin que se toma se adelantar a las expectativas del cliente en la prxima fase del CVC [1]. El proceso del CVC cae en las siguientes categoras generales:Fase de Compromiso:Incluye los esfuerzos de la organizacin para garantizar la atencin de un prospecto, a ste se le proporciona informacin de la compaa y sus productos y /o servicios, y finalmente se lo compromete en un dilogo diseado para moverlo dentro de las fases del CVC.Fase de Adquisicin:El simple hecho de que los prospectos estn informados acerca de la organizacin no garantiza que comprarn los productos o servicios. Se debe trabajar para educar a los prospectos sobre la compaa, y se debe mantener la atencin de los prospectos para alimentar el inters en los productos e influenciar positivamente en su decisin de compra.Fase de Retencin y Expansin:Despus de que un prospecto compra sus productos o servicios y se convierte en un cliente real, el verdadero trabajo apenas empieza. Muchas de las estrategias del negocio se disean para aumentar la satisfaccin del cliente y se busca conducir al cliente en esta fase del CVC para ganar la lealtad del cliente.Fase de Conocimiento:El seguimiento constante de la conducta del cliente a travs de todas las fases del CVC le da a la organizacin informacin suficiente de los hbitos de consumo y datos personales del mismo, el procesamiento, refinamiento, estudio y anlisis de sta informacin generar lo que se conoce como Conocimiento del Cliente.1.2.2 DEFINICIN DE RELACIN PARA CRMEl trminoRelacin, se puede definir como sigue:Una relacin es la conexin, interaccin o correspondencia entre una cosa y otra.Unarelacinentre una organizacin y sus clientes se establece cuando stos empiezan a adquirir peridicamente los productos y/o servicios suministrados por la compaa. Desde este punto de vista una relacin se construye y se sustenta a largo plazo, y el objetivo de la organizacin es fidelizar1a sus clientes y el de los clientes obtener los mayores beneficios y servicios posibles de parte de la organizacin.Desde el punto de vista del CRM, enfocar las estrategias de una organizacin en el Cliente, requiere considerar diferentes tipos de relaciones. El tipo de relacin ms obvio es el que considera la interaccin entre una organizacin y sus clientes. Esta relacin existe cuando:Un cliente compra un producto o servicio de la organizacin.-La relacin ms bsica es aquella en el que un cliente posee o usa productos y servicios de la compaa. Algunas organizaciones encuentran difcil identificar exactamente quienes son los dueos de los productos que proveen, mientras que otras no pueden determinar el nmero de productos que posee un cliente en particular.Las organizaciones asignan a un empleado o agente para que administre la relacin con el cliente.- sta es una verdadera llave o conducto entre una organizacin y sus clientes. En este tipo de relacin, la organizacin asigna a un empleado especfico para manejar (administrar) a un cliente o grupo de clientes. Esta situacin no limita, de ningn modo, al cliente para interactuar con otro empleado cuando se lo considere necesario o conveniente, y adicionalmente proporciona la disponibilidad de contar con un gerente de la relacin dentro de la organizacin para que sea el quien coordine la mayor parte de las interacciones con el cliente.1.2.3 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN (MANAGEMENT) PARA CRMLa idea deAdministracinindica de algn modo, la organizacin, la planificacin, la direccin y el control de los procesos para cumplir con los objetivos y alcanzar las metas de la organizacin.Para el CRM laAdministracines el pegamento que consolida los conceptos de Relacin, Interaccin y Colaboracin y que en su conjunto proporciona una visin congruente y unificada del negocio, y a su vez implica la generacin de valor1 tanto para los clientes como para la organizacin.Aunque, para las organizaciones, empresas o negocios, la mayora de las interacciones involucran el trato con los clientes y stas merecen un justo manejo, no todas las interacciones, con el cliente, requieren ser administradas o manejadas. La misin crtica es identificar aquellas interacciones, dentro de la organizacin, que deben ser administradas y enfocadas en el cliente, para luego priorizarlas en funcin de la satisfaccin del cliente y con el nivel de cambio requerido hacia la estrategia CRM de la empresa.1.2.4 EL CONCEPTO DE CRMDe acuerdo a la definicin de Microsoft Corporation, la misin de los sistemas destinados al Manejo, administracin o gestin de la relacin con los clientes, -Customer Relationship Management(CRMpor sus siglas en ingls)- es la de habilitar a las empresas con la tecnologa necesaria para obtener las ventajas competitivas necesarias para la optimizacin de los recursos de ventas y marketing, y que a la vez permitan una relacin especializada, efectiva y satisfactoria con los clientes en referencia a los productos y servicios proporcionados, incrementando los ingresos y mejorando rentabilidad de los negocios.Se puede pensar en unCRMcomo la conjuncin de un ecosistema tecnolgico, procedimientos internos y cobertura de los aspectos del ciclo de venta y de relacin con el cliente.El ecosistema tecnolgico debe contar con la integracin y seguridad necesarias de tal manera de constituirse en una parte del Sistema Nervioso Digital; desde donde se puedan transformar los tres elementos fundamentales de una empresa:Relaciones con clientes y socios de negocio.Flujo de informacin y relaciones entre los empleados o personal interno de una empresa o manejo del conocimiento.Procesos internos de negocios. Las aplicaciones CRM deben contar con integracin o conexin con los sistemas de planificacin, anlisis de datos y toma de decisiones de la empresa; as como con herramientas de flujo de trabajo, trabajo colaborativo y de gestin operativa.Los aspectos del ciclo de venta o de relacin se ven reflejados en las etapas de preventa, la transaccin propiamente dicha, el despacho o entrega y los servicios relacionados. Cada una de estas etapas es mensurable, cuantificable, predecible, repetible y debe ser definida claramente para que la tecnologa pueda replicarla y soportarla, reforzando y haciendo posible su ejecucin. Estos sistemas deben pues soportar browsers (navegadores) de capacidad flexible as como soportar dispositivos mviles tales como hand-helds y laptops, Palm pilots etc. [23]Pero en realidad, unCRMes mucho ms que un maravilloso conjunto de herramientas tecnolgicas o inmensas bases de datos con informacin de nuestros clientes, sino que a ms de todo aquello, el CRM debe encaminarse fundamentalmente hacia un cambio en la estructura empresarial y en el modo de pensar de los vendedores, de modo que los procesos y estrategias del negocio empiecen a centrarse en el cliente y no slo en los valores del mercado, recordando siempre que laconstruccin de relaciones con los clienteses un proceso continuo y sostenido cuya finalidad es la de conseguir la lealtad de los clientes hacia la empresa para obtener mejores rditos de los mismos.

Figura 1.2:Pirmide del CRMComo lo expresa la figura 1.2 elCRMdebe arrancar como una estrategia del negocio, con cambios en la organizacin y en los procesos de trabajo, para finalmente poder hacer uso de la tecnologa de la informacin. Lo contrario no se aplica, una compaa no puede automatizarse si antes no ha emprendido una nueva estrategia de negocios.Idealmente, elCRMobtiene informacin de los clientes desde todos los canales1posibles (puntos de ventas, internet, correo electrnico, llamadas telefnicas, bases de datos, etc.) y usa el conocimiento generado a partir de esos datos para administrar la relacin con el cliente, tal como lo expresa la figura 1.3: [32]

Figura 1.3:Descripcin de un solucin CRM idealLa figura 1.3 describe la interaccin del CRM con cada uno de los puntos de contacto de clientes con los clientes, su objetivo primordial es tener la certeza de que cada cliente reciba el nivel de atencin apropiado para que ninguna oportunidad potencial de ventas se pierda. Por otro lado el CRM debe proporcionar a cada departamento de la empresa, la informacin que requiera para poder cubrir sus necesidades particulares. El objetivo primordial es lograr la fidelizacin del comportamiento de los clientes y fortalecer los lazos de relacin con la compaa.CRM constituye un esfuerzo para modificar el comportamiento del cliente a largo plazo y para fortalecer el lazo entre el cliente y la compaa. Siendo el CRM un verdadero proceso persona a persona, nos lleva del objetivo tradicional de adquirir clientes nuevos a cualquier costo a la retencin de clientes, de la comparticin del mercado a la comparticin de una cartera, y del desarrollo de transacciones a corto plazo a la obtencin de un valor de por vida a favor del cliente. Finalmente el objetivo del CRM es maximizar el valor de la relacin con el consumidor para su propio beneficio y el de la empresa.En general, las aplicaciones CRM se emplean para dar apoyo en tareas de mercadeo, ventas, comercio, procesos de servicio, como se muestra en el mapa de soluciones CRM en la figura 1.4: [3]

Figura 1.4:Mapa de soluciones CRMLa figura 1.4 muestra, el universo de soluciones CRM y su integracin con cada una de las reas de la empresa, en todas las reas se busca la mayor interaccin posible con todos los tipos de usuarios que pueda tener la organizacin, as como la automatizacin de los procesos corporativos.Los empleados de las empresas deben ser los primeros usuarios de las aplicaciones CRM. Las aplicaciones de negocio electrnico o CRM electrnico fueron introducidas para permitir a las empresas a operar con sus clientes por medio de aplicaciones de sitios web, tiendas de comercio electrnico, y autoservicio. Finalmente, empezando desde 1999, las aplicaciones PRM (Partner Relationship Manager) dieron en el blanco, diseando un canal asociado de soporte y otros intermediarios entre unas empresas y sus clientes finales [2].Estas aplicaciones de soporte siguiendo el complicado proceso de negocios en el ciclo de vida de las relaciones entre clientes, se resumen en lo siguiente:Mercadeo:Bsqueda de prospectos y adquisicin de nuevos clientes, empleando tcnicas de minera de datos, direccin de campaa, y direccin de distribucin.Ventas:Cierre de negocios con un efectivo proceso de ventas, usando generacin de propuestas, herramientas de direccin de conocimiento, directores de contacto, adems de la definicin de estrategias para el soporte al equipo de ventas.Comercio electrnico:En la era de Internet, el proceso de ventas puede realizarse de una manera ms rpida, conveniente, y a un bajo costo.Servicio:Manejando un servicio de ventas por correo y emitiendo soporte con llamadas sofisticadas al centro de aplicaciones o clientes basados en la web con productos de auto servicio.Como puede apreciarse, CRM es un concepto bastante complejo de definir y su significado puede variar para cada empresa, organizacin y / o persona. Sin embargo la mayor parte de empresas y consultoras coinciden en sealar que: CRMes una estrategia de negocio que pretende asegurar que cada interaccin con el cliente sea manejada de una manera apropiada, generando ventas de productos en todos los casos posibles, buscando obtener datos relevantes y consistentes sin importar el canal de comunicacin que se haya utilizado[24].Por todo esto, se debe tomar en cuenta que:CRM es una estrategia enfocada en lograr una mayor diferenciacin en el negocio de compra y venta de productos y servicios.Implementar una estrategia CRM requiere cambios en la forma de pensar de la organizacin, esto es: cultura, procesos del negocio, tecnologa, estrategias de marketing, etc.La informacin generada por el CRM debe emplearse para desarrollar estrategias de ventas y servicios, de tal modo, que sean nicas y apropiadas para cada cliente.Las estrategias de CRM deben ser ejecutadas y evaluadas consistentemente en todos los puntos de contacto con los clientes.El CRM es una estrategia de negocio, no es una tecnologa o un producto en s mismo.En resumen,CRMes unaestrategia disciplinada de negociospara crear y sustentar provechosas y duraderas relaciones con clientes. Las iniciativas CRM, exitosas, comienzan con estrategias de negocios y se mantienen gracias a la filosofa de alinear las actividades de las compaas alrededor de las necesidades de sus clientes.1.2.5 OBJETIVOS DE UN CRMEl objetivo primordial de unCRMes identificar aquello que genera valor para el cliente, para luego proporcionrselo en el momento y lugar oportuno, y aunque cada cliente puede poseer un punto de vista diferente con respecto al valor, siempre existirn conceptos y apreciaciones comunes. En este contexto, las empresas deben satisfacer los conceptos de valor comunes para cada grupo de clientes y brindarles los servicios que verdaderamente requieran.El empleo de las nuevas tecnologas de la informacin acopladas a un CRM permite, entre otras cosas:Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus posibles comportamientos dndoles los servicios que valoran y ofrecindoles los productos que desean comprar.Tener una nica visin del cliente en la organizacin, un nico lenguaje, incrementando la eficacia de la empresa, mejorando la atencin al cliente y el ahorro de tiempo.Ahorrar dinero, diferenciando acciones de marketing para cada segmento de mercado.Conocer, a priori las probabilidades de xito de una campaa en cada segmento, anticipando comportamientos.Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite desarrollar planes de fidelizacin personalizados y desarrollar ventas cruzadas.Gestionar y desarrollar campaas proactivas eficientes de marketing.Adicionalmente, el hecho de llegar a conocer a los clientes en profundidad, debe usarse para:Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas.Es bien sabido que las probabilidades de vender a clientes ya existentes son mucho mayores que las de vender a un cliente nuevo, con lo que el costo comercial es mucho menor. La llamada venta cruzada consiste en aprovechar la relacin con el cliente para ofrecerle un producto o servicio complementario al que ha comprado.Usar la informacin para dar un servicio excelente.Siconocemos bien las necesidades de nuestros clientes tenemos oportunidades de ofrecerles un mejor servicio o unproducto + servicio(concepto de producto ampliado). La gestin de los reclamos es otro aspecto muy importante a controlar para mantener un proceso de mejora continua.Introducir procesos reproducibles de ventas.Encontrar relaciones entre los clientes nos permite realizar ofertas estandarizadas y lanzar campaas a segmentos determinados, con un costo comercial menor y una mayor probabilidad de xito.Crear valor y fomentar la fidelizacin.Ofrecer al cliente algoque valore y que no tenga la competencia es obteneruna ventaja competitiva muy importante. Un ejemplo muyimportante est en el canal de interaccin Web, en el cual cadavez ms las tiendas electrnicas se estn convirtiendo en proveedores de utilidades para los clientes.Implementar soluciones proactivas.Si se detecta un problema en un producto a travs de la informacin que han proporcionado los clientes, es posible entonces resolver el problema en el resto antes de que se reproduzca, causando una impresin excelente.Sin embargo hay que recordar que no todos los conceptos de valor producirn un cambio en el comportamiento del cliente o fortalecern su lealtad hacia la compaa, y adicionalmente no todos los valores sern prcticos o dignos de difundirse. Para citar un ejemplo, un cliente podra adquirir susherramientas de trabajoen el FERRISARIATO, pero no suropa de fiesta, ya que vender laropa de fiestade ste cliente puede impactar negativamente la imagen de FERRISARIATO ante otro sector ms numeroso o importante de clientes.1.2.6 EL BENEFICIO DE UN CRMInicialmente las empresas se ven obligadas a realizar inversiones para obtener clientes, a esto se lo conoce como elCosto de Adquisicin, pero una vez que se han realizado ventas de los primeros productos empiezan a contar con cierta rentabilidad. A medida que transcurre el tiempo y la compaa gana experiencia con sus clientes, empieza a ser capaz de servirles con ms eficiencia. Los clientes, al sentirse satisfechos darn buenas referencias de la institucin a otros potenciales clientes y finalmente estarn dispuestos a pagar ms por los servicios que estn recibiendo, puesto que tienen la confianza de que sern bien atendidos. [24]

Figura 1.5:Crecimiento de la rentabilidad en el tiempo generada por los clientes.Tal como lo expresa la figura 1.5, a medida que transcurre el tiempo, en la evolucin de la relacin con un cliente, las ganancias que ste retribuye hacia la compaa empiezan a crecer, un cliente satisfecho generalmente se convierte en un vendedor o promotor ms de la compaa al transmitir su satisfaccin dentro de su crculo de influencia y siempre estar dispuesto a pagar un poco ms a cambio del servicio que recibe.

Figura 1.6:Beneficios del CRM para la empresaLa figura 1.6 muestra los beneficios del CRM en todas las reas de la empresa, demostrando cmo el CRM es la solucin idnea para establecer estrategias encaminadas a obtener un mejor conocimiento del cliente.El estrecho conocimiento del cliente permite rentabilizar de mejor manera las acciones de ventas y marketing:Se conocen las caractersticas individuales de los clientes, con una visin holstica o de 360 grados1.Se completa y actualiza la informacin sobre el cliente en cada contacto.La integracin de las bases de datos permite ofrecer un servicio ms personalizado al dotar a toda la organizacin de acceso a informacin actualizada sobre los clientes.El cliente accede con mayor facilidad a la informacin:Existen diferentes canales de acceso (mail, web, telefona, contacto personal), todos ellos integrados. El cliente elige el canal ms conveniente en un momento determinado.El cliente dispone de servicio y atencin las 24 horas.Se realizan ofertas personalizadas:La existencia de una base de datos actualizada e integrada, permite conocer mejor el mercado y ofertar productos que se ajusten exactamente a los diferentes segmentos.Ayuda a detectar nuevas necesidades, generando nuevas oportunidades de negocios.Se rentabiliza la inversin:Permite la diferenciacin de los servicios y por tanto el aumento de ingresos y mrgenes.Generalmente, la tecnologa CRM, es de rpida implantacin y fcil actualizacin.1.2.7 EL CRM Y LA ADMINISTRACIN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTELa figura 1.7 muestra claramente las fases del CRM: adquisicin, mejoramiento y retencin [59]. Cada fase tiene un impacto diferente en la relacin con el cliente y cada una puede vincular ms de cerca de la compaa con la vida de sus clientes.

Figura 1.7:Las tres fases del CRMComo lo indica la figura 1.7, todas las fases de CRM estn interrelacionadas. Pero llevar a cabo, con xito, las tres fases es una propuesta por dems difcil. Las compaas con frecuencia tienen que decidir cul de las tres dimensiones ser su principal centro de atencin. Sin olvidar que elegir una dimensin para dominarla no significa abandonar las otras dos. Simplemente quiere decir que la compaa est determinando una dimensin de valor en la cul basar su reputacin y estrategias de mercadeo. sta decisin es importante ya que dicta la estrategia de la infraestructura tecnolgica.La adquisicin de nuevas relaciones:Una compaa puede adquirir nuevos clientes promoviendo un liderazgo de producto / servicio que empuje las fronteras del desempeo respecto a la conveniencia y la innovacin. La propuesta de valor para el cliente es la oferta de un producto superior, respaldado por un excelente servicio.Mejorar las perspectivas de obtencin de ganancias con los clientes existentes (Incrementar):Para mejorar la relacin es necesario fomentar la excelencia en las promociones y en los programas de ventas cruzadas. Al hacer esto, la relacin con el cliente se vuelve ms profunda. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de mayor conveniencia a bajo costo.Retener a los buenos clientes por siempre:La retencin se enfoca en lo adaptable que puede ser el servicio, dar no lo que el mercado quiere, sino proporcionar lo que los clientes quieran. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de relacin proactiva que debe trabajar de acuerdo a los intereses de los clientes, pero en funcin de obtener mejores rditos para la compaa. En la actualidad, las compaas lderes se enfocan mucho ms en retener a sus mejores clientes que en atraer clientes nuevos. El razonamiento es simple, si la compaa quiere ganar ms dinero lo ms saludable es que se aferre a sus mejores clientes.1.3 EVOLUCIN HISTRICA DE LAS SOLUCIONES CRMPodemos considerar que el origen de los CRM puede: Remontarse a los sistemas de automatizacin de la fuerza de ventas (o SFA en ingls -Sales Force Automation) que en su camino de crecimiento fueron agregando nuevas herramientas y metodologas para acercarse a un entorno de cuidado del cliente que pudiera ser accedido y utilizado por varios sectores de una organizacin. En su crecimiento ha recibido funcionalidades de seguimiento dedespachos, status de pedidos y archivos histricos de comportamiento de compras, relacionados directamente con transacciones comerciales. Con el advenimiento de Internet como medio y como tecnologa, stos se van integrando directamente con comercio electrnico. El concepto de CRM se est as acoplando con la realidad de Internet para producir CRM con tecnologa Web habilitada. Esta interaccin con los sistemas CRM tradicionales est dando paso a nuevas alternativas, conocidas como eCRM o eBRM o e- Business Relationship Management.Los CRMs han ido evolucionando desde sistemas de ventas con foco exclusivamente interno hacia sistemas con centro en la integracin de socios, canales y clientes, al resto de la organizacin interna. Cuando esta integracin entre las distintas entidades se realiza a travs de WEBs y de Internet, se ingresa al mundo del negocio electrnico. [23]La figura 1.8 muestra la evolucin de los sistemas CRM desde otra perspectiva. Luego de la segunda guerra mundial las naciones volcaron sus esfuerzos e iniciativas hacia el desarrollo del sector productivo e industrial, las empresas consideradas grandes y las transnacionales empezaron a buscar un posicionamiento efectivo en el mercado mundial, durante esa poca, el objetivo central era captar el mayor nmero posible de clientes, esto sent las bases para una gran competencia entre los vendedores estrellas de las grandes compaas, quienes poco a poco empezaron a percatarse acerca de las grandes ventajas que les proporcionaba la compilacin de los datos de sus clientes, fue as como las empresas empezaron a acumular grandes bases de datos de clientes y a la vez en los albores de la dcada de los aos 60 70 aparecen en el horizonte costosos esquemas de programas de membresa y descuentos que estaban ntimamente ligados con el rea de ventas de las empresas.

Figura 1.8:Evolucin de los sistemas CRMEstos programas adems de ser los primeros intentos por automatizar los procesos de ventas, buscaban generar la lealtad de los clientes hacia la compaa, pero la experiencia termin demostrando que resulta imposible comprar la lealtad de un cliente, los indicadores mostraron que los consumidores cambiaban con mucha frecuencia los lugares donde adquiran los productos que regularmente consuman o utilizaban. Es por esto que a mediados de los aos 70 y 80 la aparicin de los grandes centros comerciales y centros de consumo masivo marc una verdadera revolucin en los conceptos de marketing y nace lo que se conoce como marketing con bases de datos centrado en la compaa el mismo que engloba un conjunto de estrategias que buscan explotar y segmentar las grandes bases de datos de clientes, para obtener segmentos especficos hacia los cuales se pueda dirigir las campaas de mercadeo, as fue como surgieron trminos como segmentacin de mercados1, marketing uno a uno2, etc. Estas estrategias gozaron de un importante xito inicial, sin embargo se mantena el mismo problema de las estrategias que les antecedieron, segua resultando muy difcil mantener una base fiable de clientes, adems la mayor parte de las empresas no guardaba ninguna confidencialidad con respecto a la informacin de sus clientes y en muchos casos vendan o intercambiaban sta informacin con otras compaas. Como resultado de lo anterior muchas empresas perdieron importantes porcentajes de clientes, quienes cada vez ms concientes de lo importante que eran las compaas empezaron a demandar una mejor y mayor oferta de productos y servicios, esto provoc un cambio en el enfoque y visin empresarial, las organizaciones notaron que, para sobrevivir ante una competencia tan exigente, tenan que enfocar su atencin en los clientes y en las relaciones que mantenan con ellos, antes que en los propios procesos del negocio, de esto modo podran generar los productos y servicios efectivos que realmente satisficieran a sus clientes esto en resumen marc el nacimiento del concepto de CRM y motivo el desarrollo de mucha tecnologa y estrategias alrededor de esta idea, el mismo que ha tenido un importante despegue desde mediados de los aos 90 hasta la fecha. La tendencia actual en este tipo de sistema est marcada por la influencia de Internet y la integracin con todos los procesos empresariales. Es mucha la expectativa generada alrededor de CRM y todo lo que involucra, sin embargo an es muy pronto como para predecir todo lo que el CRM pueda producir en un futuro cercano, aunque las tendencias se inclinan hacia el nacimiento de sistemas que se orientarn hacia la gestin y soporte de todas las posibles "Relaciones" que una empresa pueda tener, esto es con clientesCRM, con visitantesVRM, con proveedoresPRM, con otros negociosBRM, con los empleadosERM, etc.; estos sistemas se conocen simplemente como RM (Relationship Management), se espera que sistemas con estas caractersticas, capaces de englobar por completo el funcionamiento de una empresa y sus distintas formas de relacionamiento con su entorno, empiecen a ver la luz desde la segunda dcada del presente siglo.1.4 ASPECTOS DE LA TECNOLOGA CRM1.4.1 TIPOS DE TECNOLOGA CRMBsicamente, la tecnologa inherente a la implantacin de una estrategiaCRMse centra en tres aspectos:Interaccin con el cliente (CRM Operacional)Conocimiento del cliente (CRM Analtico)Difusin del conocimiento