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Departamento de Auditora y Sistemas de Informacin

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7Sumario.

9INTRODUCCIN.

10Captulo 1 Marco Terico.

101.Contratos Documentos Contractuales.

445.Gestin de Contratacin de Servicios a Terceros.

485.1.Estrategias de Abastecimiento.

485.1.1 Integracin Vertical.

555.1.1.1.Adquisicin a Proveedores.

585.1.1.2.Adquisiciones Estratgicas.

625.1.2.Tercerizacin.

676.EL CICLO DEL ABASTECIMIENTO.

696.1.Compras.

716.1.1Qu comprar?.

726.1.2.Cunto comprar?.

726.1.3.Cundo comprar?.

736.1.4.Cmo comprar?.

736.1.5.Dnde comprar?.

746.2.Recepcin.

766.3.Almacenamiento.

786.4.Gestin de Inventario.

797.PROVEEDORES.

827.1.El Ciclo del Proveedor.

848.Herramientas de Control de Gestin de Abastecimiento.

848.1. Presupuestos.

878.2 Control Presupuestario.

898.3 Indicadores de Gestin.

948.4.Calidad Total.

968.4.1.Liderazgo.

978.4.2.Trabajo en Equipo.

1008.5.Orientacin al Cliente.

1058.6.Benchmarking.

110CAPTULO II

1101.Formulacin del Plan Estratgico.

1101.1.Declaracin.

1101.1.1.Misin.

1101.1.2.Filosofa.

1111.1.3.Visin.

1111.2.Anlisis.

1111.2.1.Macroentorno.

1111.2.1.1.Variable Econmica.

1151.2.1.2.Variable Social.

1181.2.1.3.Variable Tecnolgica.

1211.2.1.4.Variable del Entorno Legal.

1271.2.2. Microentorno.

1271.2.2.1 Anlisis del Sector Industrial.

1371.2.2.2. Anlisis Competitivo.

1501.2.3. Interno de la Empresa IBIZA TRUCK.

1501.2.3.1. Constitucin de la Soc. IBIZA TRUCK.

1511.2.3.2. Fortalezas y Debilidades.

1541.3. Desarrollo.

1541.3.1. Objetivos.

1541.3.1.1. Objetivo General.

1541.3.1.2. Objetivos Especficos.

1561.3.2. Metas.

1571.4. Estrategia de la Empresa.

1571.4.1. Estrategia de Crecimiento.

1601.4.2.Estrategia Competitiva.

1621.4.3. Estrategia Genrica.

1631.4.4. Estrategia Funcional.

1642.Implementacin Plan Estratgico.

1642.1.Estructura de la Empresa.

1652.1.1.Gerente General.

1652.1.2.Jefe de Operaciones.

1652.1.3.Jefe de Gestin.

1662.1.4.Jefe de Prevencin de Riesgos.

1662.2.Direcciones.

1662.2.1.Descripciones de Cargos.

1662.2.1.1.Gerente General.

1672.2.1.2.Jefe de Operaciones.

1682.2.1.3.Jefe de Gestin.

1682.2.1.4.Jefe de Prevencin de Riesgos.

1693.Control de la Gestin Empresarial.

1693.1.Plan Comercial.

1713.1.1.Poltica de Segmentacin.

1713.1.2.Poltica de Posicionamiento.

1723.1.3.Poltica de Precios.

1723.1.4.Poltica de Promocin.

1733.2.Plan Operacional.

1733.2.1.Poltica de Calidad.

1743.2.2.Poltica de Procesos.

1743.2.3.Poltica de Abastecimiento.

1743.2.4.Poltica de Mantenimiento.

1753.3.Plan Financiero.

1753.3.1.Objetivos Financieros.

1753.3.2.Polticas de Financiamiento.

1763.3.3.Poltica de Inversiones

1763.3.4.Poltica y Plan de Ingresos.

1763.3.5.Poltica y Plan de Costos y Gastos.

1773.4.Plan de Recursos Humanos.

1773.4.1.Personal Administrativo.

1773.4.2.Personal de Planta.

1774.Abastecimiento.

1774.1.Definicin de la Cadena de Abastecimiento.

1784.2.Objetivos de la Cadena de Abastecimiento.

1804.3.Principales problemas del rea de abastecimiento.

1804.4.Caractersticas de los Problemas

1814.5.Propuesta de solucin.

1824.6.Control de las Compras.

1824.5.Planificacin del Control en el rea de Abastecimiento.

1834.6.La Planificacin del Servicio de Transporte.

1844.7.Principales Indicadores en el rea de Abastecimiento.

1854.2.1Objetivos de los Indicadores de Abastecimiento.

1864.2.2.Implementacin de los Indicadores.

1874.2.3.Indicadores de Abastecimiento.

1885. Cuadro de Mando Integral.

1895.1.Perspectiva Financiera.

1905.2 Perspectiva de Clientes.

1915.3 Perspectiva Interna.

1935.4.Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

1946. Mapa Estratgico.

197CAPTULO III

1971. Tecnologas de la informacin en el rea de abastecimiento.

1971.1. EDI (Intercambio Electrnico de Datos)

1981.2. Principales Campos de Aplicacin:

1981.3. Principales Beneficios:

1992.Propuesta de Sistema Informtico de Control de Gestin en Abastecimiento.

1992.1.Control Operacional

2002.2. Control de Abastecimiento

2013. Prototipo de Sistema de Control de Gestin

2013.1.Diseo Conceptual

2034. Sistema Informtico de Abastecimiento.

2034.1.Mdulo de Solicitud de Requerimientos.

2044.2. Mdulo de Compras.

2054.3 Mdulo de Recepcin de artculos en Bodega.

2064.4. Mdulo de Despacho.

2074.5. Modulo de Control de Gestin en Abastecimiento.

2104.6. Mdulo ISO 9001:2008.

2114.7. Mdulo ISO 14000.

2144.8. Mdulo de Indicadores.

2155.Prototipo de Pantallas Desarrolladas en ACCES 2000.

2165.1. Men Principal.

2175.2. Pantallas de Aplicacin Base de Datos.

225Conclusin

228Bibliografa

Sumario.El presente Seminario Profesional, consiste en la implementacin de una plataforma tecnolgica que permita centralizar la gestin de los procesos de licitacin, contratacin y pago de servicios a terceros en las empresas de rubro minero. Los procesos son administrados a travs de la generacin y registro de contenido estructurado y no estructurado, transacciones de sistema, formularios, documentos legales, reportes y alertas ejecutivas peridicas a distintos stakeholders.

El requerimiento de una herramienta que disminuya la brecha funcional para administrar la ejecucin fsica y financiera de los contratos. La brecha del modelo de negocio de gestin de pagos para contratos permanentes y la funcionalidad que entrega la implementacin de sistema de gestin de contrato, basado en un ERP empresarial. Se requiere eliminar tareas repetitivas y manuales para controlar los saldos administrativos y financieros del monto aprobado de contratos. Esta administracin debe ser capaz de disminuir el tiempo de proceso y mtodo de comunicacin con las EE.CC. Se requiere automatizar la administracin de cantidades ejecutadas, los aportes / descuentos convenidos por periodo, administrar la indexacin de tarifas base, mejorar la precisin y oportunidad para la comunicacin con la contabilidad presupuestaria, se requiere mejorar la trazabilidad de los indicadores de desempeo del contrato y de la cartera de EECC vigentes.

En los documentos de carcter legal se requiere eliminar el riesgo de modificacin de las condiciones legales aprobadas que forman parte del set de formatos aplicables. Se requiere el control de versin y administracin de permisos para los siguientes documentos legales: contrato, condiciones generales para rdenes de Trabajo a Terceros, instrucciones a los proponentes, reglamentos internos, etc.

Se requiere eliminar el riesgo de fuga de informacin CONFIDENCIAL a travs de la gestin de acceso y privilegios sobre el contenido de las carpetas en red. La informacin debe estar bajo una estructura lgica que permite la evidencia del resultado de cada etapa de proceso y est contenida en formularios manuales en formato de planillas Excel, Formularios MS Word, etc.

Se requiere la implementacin de un gestor de reportes que permita a travs de la publicacin y distribucin de alertas ejecutivas y reportes de gestin que se basan en los tiempos de proceso de transacciones y formularios colaborativos, informacin administrativa de contratos, estados de pago, gestin de plazos internos, etc. Se requiere disminuir el tiempo dedicado a centralizacin de informacin de diversas fuentes para la preparacin de informes a distintos stakeholders.

Se requiere integrar la informacin particular de cada contrato en un Tablero de Control o cuadro de mando integral que permita la visin general del desempeo global y riesgos transversales de la cartera de licitaciones y contratos. Por ejemplo: administrar plazos de vencimiento de procesos e hitos, garantas, desviacin de montos aprobados y desempeo de variables HSEC y KPI.INTRODUCCIN.Nuestro seminario se ha formalizado a travs de una investigacin dirigida principalmente a la problemtica que presenta el sector minero, en el rea de Abastecimiento, focalizada en la Unidad de Contratos, la cual esta orientada a la gestin de negocios y la correcta Contratacin de Servicios a Terceros cuyo propsito consiste en proporcionar un flujo constante de servicios necesarios para el funcionamiento al interior de cada Organizacin, manteniendo las normas de Calidad adecuada, con un optimo manejo de presupuestos y con Empresas Colaboradoras competentes en su rubro.De acuerdo al resultado de nuestro anlisis, identificamos que ante la alta, demanda de los diferentes Servicios que requiere la Industria Minera, la Unidad de Contratos considera varios aspectos que se tienen que tomar en cuenta para Optimizar la Cadena de Suministro, comprendiendo el proceso de Contratacin tres importantes etapas:

Proceso de Licitacin

Administracin de Contratos

Gestin de Estados de Pago

Nuestro seminario se realizar enfocndose en mostrar como un Sistema de Gestin Integrado De Contratos, puede mejorar y optimizar tiempos y recursos en las Operaciones Mineras.Captulo 1 Marco Terico.1. Contratos Documentos Contractuales.a)Entorno Legal.

Chile es una nacin en estado de derecho, la cual se rige por una constitucin, acuerdos internacionales firmados por el pas, con una estructura legal y potestad reglamentaria. Las normas anteriores rigen el comportamiento legal de las personas. La potestad legislativa, se encuentra en manos del congreso nacional y del Presidente de la Repblica, en aquellas materias que la ley lo permita. En este contexto, el sector minero est regido por el decreto correspondiente de acuerdo a sus actividades.

Los contratos civiles y comerciales son acuerdos de voluntades que generan derechos y obligaciones para las partes. En el caso de los contratos celebrados entre las Empresas Mandantes y empresas Contratistas, este ltimo se obliga a ejecutar una obra o prestar un servicio, mientras que la primera se obliga a pagar un precio por ello. Cualquier documento que tenga estas caractersticas, aun cuando no se le llame Contrato sino Orden de Servicio, trabajo o similar, es un Contrato.

Una Orden de servicio contiene habitualmente el encargo de la ejecucin de una obra o la prestacin de un servicio determinado, con el detalle de las condiciones en la que deber prestarse tales como el plazo o duracin, las maquinarias, equipos o materiales que debern utilizarse, las especificaciones tcnicas y las condiciones generales del servicio.

Los contratos por obra tienen por objeto encomendar al contratista la concrecin de una actividad que supone, implcitamente, una temporalidad en la prestacin, y que lleva en si misma, su causa de termino. En otras palabras, aqu nos referimos a obras tales como la construccin de un dique, la reparacin de un camino, la demolicin de un edificio, etc. Cuando se termine el dique, la reparacin o la demolicin, se acerca el termino de un contrato (Se cumple el objeto), pese a restar habitualmente trmites de cierre. Asimismo el contrato no es indefinido, sino que dura ms menos lo que dura la obra.

Los servicios por su parte pueden ser de caractersticas generalmente permanentes o continuas, por que constituyen una necesidad permanente, tales como la alimentacin y el aseo, sin perjuicio que las partes fijen una fecha de termino. Otros son temporales ya sea porque se contraten as o por su propia naturaleza, ejemplo (Mantencin de computadores durante su periodo de garanta, mantencin de X equipos durante una parada de planta de marzo 2010, etc.)

Los contratos de Obra o Servicio contienen una serie de clusulas comunes, que se encontraran prcticamente en todos ellos. Las ms bsicas son:

Lugar y fecha de otorgamiento.

Individualizacin de las partes.

Objeto del Contrato, descripcin de la obra o servicio.

Formas de Cumplir las obligaciones del Contratistas.

Precio y forma de Pago

Vigencia

Garantas

Domicilio, ejemplares y personeras.

Normalmente los contratos tipos incluyen muchas mas clausulas que describen en detalle las obligaciones de las partes en las mas variadas situaciones, y sus consecuencias, adems de complementarse con Bases Administrativas Especiales y Bases Tcnicas.

Visin General de la Gestin del Contrato

Definicin, estructuracin, tipos y etapas de un Contrato.

Contrato: Acto por el cual una parte se obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna cosa (Art. 1438 del Cdigo Civil, Art.96 del Cdigo de Comercio).

Es una promesa o un conjunto de promesas, obligatorias por disposicin legal, siendo ste una herramienta del negocio que contiene, trminos y condiciones acordados en privado y que son legalmente obligatorios.

Componentes Esenciales de un Contrato: Son cuatro los elementos exigidos para un contrato legal, La oferta, la aceptacin, la debida contraprestacin y la capacidad de contratar.

Oferta: Tanto la oferta como la aceptacin de esta ltima tienen que ser idnticas en su esencia. Un pedido tentativo de servicios o productos de una de las partes a la otra parte.

Aceptacin de la Oferta: Es el acuerdo incondicional de aceptar una oferta, lo cual constituye un acuerdo. Cuando el mandante cambia las condiciones iniciales, anula la oferta original, sin embargo cuando el Contratista cambia las condiciones iniciales representa una contraoferta.

Contraprestacin: El acuerdo no es obligatorio a menos que este respaldado por la debida contraprestacin, la cual debe ser reciproca, siendo algo de valor que una de las partes entrega a la otra parte, ejemplo pago de un servicio. El monto de la contraprestacin no es de incumbencia de la Ley.

Capacidad de Contratar: La Ley restringe la capacidad de algunas personas para celebrar un contrato.

Personas legales (Sociedades-personas individuales no restringidas)

Una Sociedad es una entidad legal, una creatura de la ley (no tiene existencia fsica-separa la entidad legal de los mandantes y operadores).

Personas no legalmente autorizadas a celebrar Contratos, menores por debajo del limite legal de la edad. Medicamente consideradas como enajenados mentales, bajo apremio legal (encarcelamiento), Compaas/sociedades no reconocidas como entidades legales.

Legalidad de un Contrato: El propsito de un Contrato debe ser legal y no debe violar Ley alguna del Derecho escrito ni del Derecho consuetudinario. Los tribunales no prestarn su asistencia a las partes de un contrato ilegal.

Forma Fsica: Los Contratos pueden ser escritos en un documento, almacenados en una cinta magntica, ser parte de un archivo digital.

Clasificacin de Contratos:

Proceso de Licitacin

Licitacin competitiva

Oferta de una sola fuente

Alcance del trabajo

Servicios incluidos, ingeniera, consultora, Construccin, gestin.

Contratos permanentes, tipo paragua, trabajos similares y repetitivos.

Relaciones: Directos o Subcontratacin.

Base de Precios

Suma Alzada (Precio Fijo para el trabajo)

Precio Unitario (Precios especficos por unidades de trabajo)

Costo rembolsable (Costo del trabajo real mas un horario

Tarifa por tiempo (tarifa que incluye todo por un periodo de tiempo)

La planificacin de un Contrato consiste en definir los objetivos de la Compaa y del proyecto a ejecutar, desarrollar la estrategia de Contratacin, identificando los factores que influyen en la estrategia, determinando el nmero y tipos de Contratos que se requieren.

Etapas del procesamiento del Contrato

1.Plan

2.Seleccin del Oferente

3.Documentos del Contrato

4.Invitacin a Licitar

5.Revisin de las Ofertas

6.Adjudicacin del Contrato

b)Ley 20.123.- Rgimen de Subcontratacin

Antecedentes Histricos

La subcontratacin existe en Chile desde hace largos aos sin ser reconocida formalmente hasta 1931, cuando se configura inicialmente la responsabilidad subsidiaria al dueo de la Obra (cdigo del trabajo de 1931).

La Ley N 16.757.- de 1968 prohibi parcialmente la subcontratacin, al establecer que las labores inherentes a la produccin principal o permanente de una industria, o las labores de reparacin y mantencin habitual de sus equipos, no podan ejecutarse por medio de Contratistas o Concesionarios.

Esta limitacin a la subcontratacin fue derogada por el artculo 5 del DL N 2.759.- de 1979, dictado en el marco de la aplicacin del modelo neoliberal. La reaccin de la industria minera, genero un proceso creciente de externalizacin, siendo la Industria minera el principal sector que asume el modelo, llegando hoy en da a que por cada trabajador Planta, existan 1,6 trabajadores Contratistas.

Hasta la dictacin de la Ley N 20.123.- de 2006, la subcontratacin operaba con escasa regulacin, la que se refera bsicamente a estipular la responsabilidad subsidiaria del dueo de la obra o faena, en el cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales que afectan a los contratistas a favor de los trabajadores de stos, asi como las mismas obligaciones que afectaren a los subcontratistas, cuando no pudiera hacerse efectiva la responsabilidad a las obligaciones nacidas en el periodo durante el cual los dependientes prestaron servicios efectivos para quien se ejecuta o se ha ejecutado la obra.

Por otra parte, la responsabilidad de adoptar las medidas necesarias para salvaguardar eficazmente la vida y seguridad de los trabajadores recaa nicamente en el empleador, esto es, al contratista o subcontratista, lo que afectaba seriamente la seguridad de los trabajadores subcontratados.

La direccin del Trabajo, ejerciendo su facultad intrprete de la legislacin laboral, defini al contratista como : toda persona natural o jurdica que, mediante un contrato, ejecuta para un tercero dueo de una obra, empresa o faena , labores de ejecucin o prestaciones de un servicio mediante un precio convenido, contratndose para ello los trabajadores (Dictamen N 9.159/242 de 14 de diciembre de 1990).

En este contexto se dicta la Ley 20.123.- que modifico el cdigo del trabajo en lo relativo al trabajo en rgimen de subcontratacin y el trabajo en empresas de servicios transitorios. En palabras del entonces Ministro del Trabajo, don Osvaldo Andrade, este cuerpo legal beneficia a ms de un milln y medio de trabajadores que se encuentren en rgimen de subcontratacin.

Relacin Comercial entre Empresa Mandante y EE.CC.

Uno de los temas menos tratados en materia del Outsourcing son los alcances comerciales y productivos. Casi con una visin sesgada del modelo de negocio de la Subcontratacin, desde este punto de vista el externalizar o no un servicio pasa por una serie de interrogantes que analizaremos a continuacin.

Que gana una empresa principal en la externalizacin?, entre los temas relevantes estn:

Reduccin de los costos, transformar costos fijos en variables permitiendo adecuarse a las variables del entorno.

Compartir riesgos, segn sea el tipo de relacin, el riesgo se traspasa a la EECC, ms no se elimina.

Encadenamiento Productivo, permite dar un encadenamiento a la mediana y pequea empresa.

Mejorar la lnea Productiva, al traspasar operaciones a EECC, la principal tiene mayor focalizacin de energa en su lnea principal de negocio.

Mejorar Procesos, la contratacin de especializacin mejora el acceso a nuevas y modernas tecnologas, mediante la experiencia de EECC.

El reconocimiento de lo anterior nos lleva a respetar la cadena de valor de la industria, cuyo entrelazamiento puede ser simple o complejo de acuerdo la naturaleza del negocio.

Cadena Valor EECC

Cadena Valor Empresas

Cadena Valor Compradores

Cualquier industria se relaciona o eslabona entre estos tres niveles, cada eslabn es parte de un ciclo natural de comercializacin, ms o menos complejo segn el tipo de Industria.

Toda Empresa posee su propia cadena de valor, conteniendo actividades principales de apoyo, cuyo producto final es un precio por servicio determinado. Cada servicio, por tanto, es un precio, que contiene costos, gastos y margen en trminos simples, con mayor o menor complejidad, segn el servicio.

Desde la perspectiva de la relacin Comercial, la Direccin del trabajo ha sealado en el Ord. N 141/05, de fecha 10 de enero de 2007, Que el contratista ejecute las obras o servicios encargados por la empresa principal por su cuenta y riesgo, esto es que recae sobre l, los resultados econmicos favorables, menos favorables o adversos de su gestin, toda vez que tiene la facultad de adoptar las decisiones que involucra el desarrollo y realizacin de las obras, faenas o servicios encomendados por la empresa principal.

En definitiva, respetar la cadena de valor parece ser un principio bsico en el modelo de negocio, evolucionando desde a la connotacin peyorativa, aludiendo a una relacin laboral o tipo de trabajo de segundo orden, inespecfico, poco calificado y precario, que suele utilizarse para referirse a labores menores, variables y con importante componente de actividad manual o esfuerzo fsico, como jornaleros, comodines u horas hombres. Relacin contractual particular, ms bien excepcional, falta de pertenencia y transitoriedad, precariedad son las primeras propiedades que se le asignan a la palabra contratista en el uso habitual del lenguaje y que invitan a revisarlas y confrontarlas con la realidad del fenmeno en el campo laboral.

El Contratista es y debe ser parte de la empresa principal

Socio Estratgico

Apoyan directa e indirectamente el logro de los objetivos estratgicos.

Know How

Ofrece especializacin en materias especificas, sean o no materias de la lnea principal del negocio.

Experiencia y expertise

Posee conocimientos y trabajo previo en un rea determinada.

Puntualidad y Seriedad

Dada la estandarizacin de sus procesos internos en la cadena de valor, permiten optimizar procesos hacia la Empresa principal.

Capacidad y Productividad

Recursos especializados en su rea de negocio, que permiten generar procesos eficaces y eficientes.

En la estructura de las relaciones generadas en el trabajo subcontratado, encontraremos en su inicio una relacin contractual entre la Empresa principal o Mandante, quien encomienda la ejecucin de una obra o la prestacin de un Servicio, a una empresa Contratista, quien asume este encargo y se obliga a ejecutarlo.

Esta relacin contractual se materializa generalmente, aunque parezca obvio, en un documento escrito denominado contrato y otras veces en una Orden de Servicio u Orden de Trabajo.

2)Control de Gestin:

Control Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que stas se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa, Robbins y Coulter (2005). El control se fundamenta en la existencia de la planificacin: Si no hay plan, no habra nada que controlar segn Illanes (1999). El control es una verificacin de lo realizado y esta verificacin adquiere sentido cuando hay algo con que controlarla o compararla: ese algo es el plan. El control es el proceso de observacin y seguimiento de las actividades para asegurarse que se estn logrando de acuerdo a lo planeado y que se est corrigiendo cualquier desviacin significativa. Robbins(1998)

Control InternoEl control interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos, verificar la confiabilidad y correccin de los datos contables, promover la eficiencia operativa y fomentar la adhesin a las polticas administrativas prescritas, definida por Schuster Jos (1992).Segn Coopers y Lybrand(1997) el control interno se define como el proceso efectuado por el consejo administrativo, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de la eficacia y eficiencia de las operaciones y la fiabilidad de la informacin financiera.

GestinSegn Guillermo Cuellar (2000) Gestin es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Se busca fundamentalmente la supervivencia y el crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco que est determinado por los objetivos y polticas establecidas por un plan estratgico e involucra todos los niveles de responsabilidad de la entidad.

Gestin tambin comprende todas las actividades de una organizacin que implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y cumplimiento de una estrategia operativa que garantice la supervivencia de dicha entidad.

De esta forma entonces, podemos definir el Control de Gestin como:

El examen de la eficiencia, eficacia, economa y equidad en la administracin de los recursos pblicos por medio de informacin tanto interna como externa de tipo contable, comercial, estadstico y operativo. Esta informacin, al ser analizada, permite evaluar resultados histricos, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos. Por otra parte, evala el cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las Entidades del Sector pblico.

El resultado obtenido del Control de Gestin sirve de herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los recursos, la eficiencia en su utilizacin y la Eficacia en su orientacin.

El Control de Gestin, involucra una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.

Ambientes del Control de Gestin.

Un sistema de Control de Gestin tiene un entorno interno y otro externo. El primero lo forman los elementos en que funciona el sistema, estos son el personal, usos y costumbres que ayudan a determinar la conducta de los individuos, los clientes internos y las instalaciones fsicas. El entorno externo lo constituyen las fuerzas del ambiente que afectan a la organizacin. Estas fuerzas afectan tambin a la forma en que se conducen los individuos en la organizacin.

Existe una cercana relacin entre el entorno y el funcionamiento organizativo.

Ambiente Interno.

Una organizacin tiene un conjunto de normas, directrices, descripciones de los trabajos, procedimiento de actuacin normalizado, usos y costumbres, adems de un cdigo de tica que influyen en la conducta de sus miembros.

El Control de Gestin se ve afectado tambin por la cultura o clima de la organizacin.

El aspecto ms significativo del clima es la actitud de la alta direccin respecto al control.

La cultura se ve asimismo afectada por factores inherentes a la naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad.

Ambiente Externo.

El anlisis del entorno comprende la identificacin y evaluacin de las tendencias y hechos competitivos, sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos claves. Los hechos externos, generalmente son factores que la institucin no puede controlar.

El resultado de un anlisis de entorno es un conjunto finito de las oportunidades ms importantes sobre las cuales debe basarse el futuro de la organizacin y de los peligros o amenazas ms importantes que debe constantemente eludir. Un directivo debe conocer los hechos o tendencias externas crticas que enfrenta la organizacin en un momento dado, a objeto de definir estrategias que le permitan reconocer y utilizar las oportunidades externas y reducir al mnimo las amenazas potenciales.

EL CONTROL DE GESTIN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA LA MISIN FINANCIERA

Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones de la actualidad, es la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su ncleo de operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa.

Las organizaciones econmicas como entidades diseadas por las personas para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran reto frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin y verificacin, que en el corto plazo nos dar las luces para evaluar si los procedimientos que se estn implementando son los adecuados y los que nos proporcionan el mayor beneficio.

Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su carcter y estructura fundamental por lo anteriormente dicho, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan las relaciones entre la organizacin y el entorno y la eficiencia por que afectan la estructura interna y las actividades operativas de la organizacin.

Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos corporativos se resumen en explotacin comercial, produccin, aprovisionamiento, Inversiones y mantenimiento de las finanzas, por ello es de vital importancia crear los vnculos necesarios entre todo el conjunto para as estructurar un buen sistema, que proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organizacin.

Los Sistemas de DireccinLa empresa superpone permanentemente dos pticas de gestin distintas:

Presente

El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por objetivos, delegados por la direccin general.

Futuro

El sistema de direccin debe tener como soporte una filosofa de planificacin, impulsada mediante acciones de cambio.

Gestin FinancieraLa gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica de dividendos enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la maximizacin de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz es el control de gestin, que garantiza en un alto grado la consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.

Sistema de Control de GestinEs activo o proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestin empresarial, estructurndose en etapas esenciales, estas son:

Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo.

Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos.

Establecimiento de estructura organizativa (Ejecucin y control)

Medicin, registro y control de resultados.

Clculo de las desviaciones,

explicacin del origen y causas de las desviaciones

Toma de decisiones correctoras

Objetivos del Control de Gestin

Interpretacin global de todas las funciones gerenciales.

Integrar las variables estratgicas y operacionales.

Correcta toma de decisiones del presente y del futuro.

Construir los indicadores adecuados de gestin.

Mejora continuada de los resultados.

Corregir sobre la marcha desviaciones

Reaccionar ante los cambios.

Compendio temtico:

El control de gestin puede ser una herramienta de gran apoyo para la obtencin de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro inmediato.

Instrumentos:

Contabilidad financiera

Auditora externa

Contabilidad de gestin

Anlisis de ratios

Auditora y control interno

Cuadro de mando Auditoria operativa

Fundamentos del Control de Gestin1.La direccin general como proceso integrado empresarial

2.El control de las funciones gerenciales

3.El sistema de control de gestin mediante planes y presupuestos

4.Otros instrumentos del control de gestin

5.Relevancia del anlisis del entorno empresarial. (la contabilidad directiva)

La Direccin General como Proceso Integrado EmpresarialLa actividad econmico-financiera de una empresa en marcha consiste en conjuntar coordinadamente los factores de la produccin (INPUTS), para vender (OUTPUTS) bienes y servicios destinados al consumo.

La direccin general es el rgano unipersonal que toma continuamente las decisiones en un marco de incertidumbre que debe obtener unos resultados satisfactorios para todos los factores internos y externos de la actividad econmico-financiera.

El Control de las Funciones GerencialesSe concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria va realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestin del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en accin a travs de la decisin y el control.

El Sistema de Control de Gestin mediante Planes y PresupuestosEs un sistema de informacin - control superpuesto y enlazado con la gestin que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las posibles soluciones a las desviaciones.

Enfoque de Gestin Competitiva

Tiene como objetivo conseguir la mxima satisfaccin del cliente, consiste en un conjunto de actuaciones preventivas que encauza la gestin empresarial hacia el futuro deseado, se tiene entonces una serie de pasos que lo enmarcan: Proceso de control de gestin Presupuesto anual

Proceso de planificacin y presupuestario continua

1.Otros Instrumentos del Control de Gestin Contabilidad financiera

Auditoria externa

Contabilidad de gestin Anlisis de ratios

Auditoria y control interno

Cuadro de mando

Auditoria operativa

2.La Relevancia del Anlisis del Entorno EmpresarialLa globalizacin de la competencia y la rapidez de procesar y comunicar la informacin, obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir las innovaciones y estrategias de la competencia. La Gestin de Cambio

mbito de la Organizacin Interna mbito ExternoContabilidad directiva

"La contabilidad directiva se define como el sistema mnimo peridico de informacin, sistemtico y completo que necesita toda empresa para tomar decisiones racionales para el desarrollo de sus negocios e incluye un anlisis del entorno".

Construye su informacin del presente al pasado y al futuro

Control de gestin de los costos financieros

El comportamiento de los costos financieros puede ser explicado por los motivos de: inversin Total neta, estructura de financiacin y pasivo ajeno oneroso.

El control de los costos financieros implica un control de los recursos invertidos en las reas funcionales, un control de La estructura de financiacin y de los tipos de inters.

Al analizar todos estos componentes se puede tener una visin mucho ms clara de la importancia que tiene un control efectivo de la parte financiera de las empresas, ya que de una forma u otra esta es la que garantiza la consecucin de los objetivos que se establecen en un inicio y por ende los que avalan la firmeza de la organizacin.

Sistema Integrado de Gestin Introduccin

La informacin es considerada, actualmente, un recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos, que hasta el momento haban constituido los ejes sobre los que haba girado la gestin empresarial. Si la teora econmica tradicional mantena al capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la informacin se ha convertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar. Para la empresa la informacin ha adquirido, desde hace varios aos, un papel esencial. Se le considera como un activo que es necesario gestionar, de tal manera que sin su presencia no se entiende una eficaz toma de decisiones. As, las distintas reas de una compaa necesitan informacin externa e interna para tomar decisiones y para poder planificar en el marco de sus estrategias y necesidades.

Existe un estrecho vnculo entre la gestin de la informacin y diferentes funciones empresariales como son la generacin y la aplicacin de estrategias, el establecimiento de polticas, adems del desarrollo de una cultura organizacional y social dirigida al uso racional, efectivo y eficiente de la informacin en funcin de los objetivos y metas de las compaas en materia de desempeo, actualmente dirigidos a dar cumplimiento en materias de Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad Ocupacional y Comunidad.

La gestin de la informacin es el proceso que se encarga de suministrar los recursos necesarios para la toma de decisiones, as como para mejorar los procesos, productos y servicios de la organizacin, y cobra especial importancia en las Compaas.

Sistema: Conjunto de elementos relacionados que interactan

Sistema de Gestin: Accin estratgica de conseguir el cumplimiento de los objetivos de cualquier Organizacin mediante el desarrollo, la comunicacin y la implementacin de una visin compartida. Es una plataforma comn para unificar los sistemas de gestin de la organizacin de distintos mbitos en uno slo, recogiendo en un medio de soporte nico, los antes independientes manuales de gestin, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos tcnicos y registros. Por otra parte permite definir criterios y mtodos necesarios para asegurar que las operaciones y los controles sean eficaces, disponiendo recursos e informacin que sean necesarios y haciendo seguimientos, mediciones y anlisis de los procesos asociados a la prestacin de sus servicios, implementando tambin las acciones necesarias para corregir las desviaciones que se detecten.

Sistema de Gestin Integrado: Sistema de Gestin diseado para dirigir, controlar y considerndose integrado, como un conjunto que engloba Materias de Gestin Econmicas, Calidad, Medio Ambiente, Salud Ocupacional y Comunidad, establecindose su planificacin, coordinacin y control, como un elemento ms de las tareas a realizar, formando parte de las lneas estratgicas de las compaas.

Sistema de Gestin de Calidad

Sistema de Gestin Medio Ambiental Salud y Seguridad Ocupacional

Comunidad

Negocio InteligenteSon organizaciones que desarrollan una habilidad de cambiar datos o hechos a una informacin o conocimiento para tomar una decisin estratgica para fortalecer a la organizacin

Que se entiende por negocio inteligente?

Son unas herramientas informticas que permiten gestionar mejor los datos, hacerlos ms accesibles y extraer de ellos informacin valiosa con la mayor rapidez posible.

Qu ventajas ofrece?

Ayuda al empresario a reducir costes y agiliza la produccin. Una buena gestin de los datos es la clave del xito, porque permite ahorrar tiempo y dinero. Pero tambin tiene algn inconveniente: al ser algo novedoso, no siempre resulta rentable, sobre todo para las empresas ms pequeas.

Algo peor que no tener informacin disponible es tener mucha informacin y no saber qu hacer con ella. La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) es la solucin a ese problema, pues por medio de dicha informacin puede generar escenarios, pronsticos y reportes que apoyen a la toma de decisiones, lo que se traduce en una ventaja competitiva. La clave para BI es la informacin y uno de sus mayores beneficios es la posibilidad de utilizarla en la toma de decisiones. En la actualidad hay una gran variedad de software de BI con aplicaciones similares que pueden ser utilizados en las diferentes reas de la empresa, tales como, ventas, marketing, finanzas, etc. Son muchas las empresas que se han beneficiado por la implementacin de una sistema de BI, adems se pronostica que con el tiempo se convertir en una necesidad de toda empresa.La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) se puede definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categora de bienes se incluyen las bases de datos de clientes, informacin de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de informacin relevante para la empresa.

BI apoya a los tomadores de decisiones con la informacin correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La informacin adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.

"La tecnologa de BI no es nueva, ha estado presente de varias formas por lo menos en los ltimos 20 aos, comenzando por generadores de reportes y sistemas de informacin ejecutiva en los 80s" Afirma Candice Goodwin. Entindase como sinnimos de tecnologa de BI los trminos aplicaciones, soluciones o software de inteligencia de negocios.Tal vez le ayude a comprender mejor el concepto por medio de un ejemplo. Una franquicia de hoteles a nivel nacional que utiliza aplicaciones de BI para llevar un registro estadstico del porcentaje promedio de ocupacin del hotel, as como los das promedio de estancia de cada husped, considerando las diferencias entre temporadas. Con esta informacin ellos pueden:- calcular la rentabilidad de cada hotel en cada temporada del ao

- determinar quin es su segmento de mercado

- calcular la participacin de mercado de la franquicia y de cada hotel

- identificar oportunidades y amenazasEstas son slo algunas de las formas en que una empresa u organizacin se puede beneficiar por la implementacin de software de BI, hay una gran variedad de aplicaciones o software que brindan a la empresa la habilidad de analizar de una forma rpida por qu pasan las cosas y enfocarse a patrones y amenazas.

Multidimensionalidad: la informacin multidimensional se puede encontrar en hojas de clculo, bases de datos, etc. Una herramienta de BI debe de ser capaz de reunir informacin dispersa en toda la empresa e incluso en diferentes fuentes para as proporcionar a los departamentos la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesitan para analizar la informacin. Por ejemplo, un pronstico de ventas de un nuevo producto en varias regiones no est completo si no se toma en cuenta tambin el comportamiento histrico de las ventas de cada regin y la forma en que la introduccin de nuevos productos se ha desarrollado en cada regin en cuestin.

Data Mining: Las empresas suelen generar grandes cantidades de informacin sobre sus procesos productivos, desempeo operacional, mercados y clientes. Pero el xito de los negocios depende por lo general de la habilidad para ver nuevas tendencias o cambios en las tendencias. Las aplicaciones de data mining pueden identificar tendencias y comportamientos, no slo para extraer informacin, sino tambin para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar comportamientos que no muy evidentes.

Agentes: Los agentes son programas que "piensan". Ellos pueden realizar tareas a un nivel muy bsico sin necesidad de intervencin humana. Por ejemplo, un agente pueden realizar tares un poco complejas, como elaborar documentos, establecer diagramas de flujo, etc.

Data Warehouse: Es la respuesta de la tecnologa de informacin a la descentralizacin en la toma de decisiones. Coloca informacin de todas las reas funcionales de la organizacin en manos de quien toma las decisiones. Tambin proporciona herramientas para bsqueda y anlisis.

Componentes de Business Intelligence

Twentieth Century Fox utiliza BI para predecir qu actores, argumentos y filmes sern populares en cada vecindario. Evitando ciertos argumentos en cines especficos, la compaa tiene ahorros de aproximadamente $100 Millones de dlares alrededor del mundo cada ao. Esa misma tecnologa utilizan para seleccionar los "traliers" (cortos previos a la presentacin de una pelcula) alternativos para cada pelcula en cadacine y as maximizar las ventas. Una pelcula puede tener varios "trailers" diferentes, cada cual puede percibirse de diferente forma por cada tipo de audiencias.

Los sistemas BI de Jhon Deer no predicen el futuro, sino que lo planifican. Esta empresa manufacturera de equipo agrcola, mejora su negocio dando a los clientes una gran variedad de opciones en los productos que ellos pueden requerir, obteniendo millones de permutaciones para cada opcin. Esto es grandioso para el rea de marketing pero no tanto para el rea de manufactura. John Deer solucion este problema empleando inteligencia computarizada que aprende a "criar" agendas mejor de lo que lo haran los seres humanos. El equipo agrcola ahora fluye ms suavemente a travs de la lnea de produccin.

As como estos casos, existen una gran cantidad de casos de aplicacin exitosa de sistemas de BI, que han brindado una verdadera inteligencia al negocio, proporcionndole no solo una notoria eficiencia y ventaja competitiva, sino que a la larga puede ser la diferencia entre la supervivencia o desaparicin de la empresa5. Gestin de Contratacin de Servicios a Terceros.Autor: E. Linarez ao 1999El extenso contexto de decisiones referidas al rea de abastecimiento, nos revela de manera absoluta la importancia en el desarrollo de un sistema de negocios, para lo que es la Industria de la Minera en Chile, es por esto, que nuestro seminario reflejar cmo una direccin acertada de las operaciones necesarias en la gestin de la Compra de Servicios, contribuyen de manera eficiente y eficaz al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Organizacin.

Todo sistema integrado, para asegurar su funcionamiento, necesita obtener desde el interior y exterior una serie de informacin a partir de los cuales se realizarn los procesos de transformacin. La funcin de la Unidad de Contratos es la encargada de suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el desempeo de una organizacin, condicionando los costos y la capacidad de respuesta a los diferentes grupos de inters involucrados.Dado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de los artculos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extraar la relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la gestin de aprovisionamiento. Es ste uno de los motivos por los cuales la administracin de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave para las empresas.

La administracin del flujo de entrada de materiales tiene adems una influencia directa en las actividades una firma; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no slo los costos por tiempos improductivos, sino tambin los plazos de entrega a los clientes.

Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrir en mayores costos por devoluciones, re procesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artculo y en nivel de servicio al cliente. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir riesgos de roturas, robos u obsolescencia.

La gestin de aprovisionamiento es un rea muy poco atendida en muchas organizaciones y por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas compaas que han comprendido el valor estratgico del abastecimiento no slo han reestructurado esta funcin, sino que han comenzado a replantearse las formas tradicionales de las compras y su relacin con los proveedores, dando lugar a una visin ms integradora de la cadena de abastecimiento. A travs del establecimiento de relaciones de colaboracin entre sus distintos actores, implementando mejoras conjuntas, y redefiniendo roles a lo largo de la cadena, estas empresas han podido generar un valor superior y posicionarse de manera ms competitiva en los mercados.

En las siguientes pginas se expondrn algunos de los tpicos ms importantes que hacen a la gestin de abastecimiento ms eficiente y se tratar de manera particular los cambios en las relaciones cliente - proveedor como forma de respuesta a la dinmica del contexto actual. Por ltimo, se ver de qu forma la tecnologa de la informacin hace posible estos cambios y cules son los resultados en relacin a la competitividad, y en cuanto al nivel de servicio al cliente.

Para que la empresa tenga una permanencia satisfactoria en el mercado, es necesario que las compaas administren en forma proactiva y coordinada los variados aspectos de su cadena de abastecimiento, que formen relaciones de asociatividad con sus proveedores y visualicen la generacin de valor para el cliente como un objetivo en comn. Nuestro estudio consistir en que mediante una empresa ficticia se desarrolle un Control de Gestin, en el que analizaremos sus aspectos estratgicos, sus ventajas competitivas, y sus factores crticos de xito, en el cual destacaremos con nfasis, las actividades derivadas de la cadena de valor.

La implementacin de nuestro Sistema de Gestin se realizara a una empresa que hemos llamado IBIZA TRUCK. Empresa hipottica, que actualmente presta servicios de abastecimiento en la zona norte de nuestro pas, de la cual omitiremos su nombre, a objeto de proteger la informacin confidencial de sus propietarios, de los cuales hemos extrado datos fidedignos.

5.1. Estrategias de Abastecimiento.Cita: Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Elda Monterroso, Febrero 2001Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los bienes adquiridos, es necesario establecer una estrategia para realizar los aprovisionamientos de una manera efectiva (eficaz y eficientemente).

Para ello es necesario identificar, en primer trmino, qu bienes y servicios sern adquiridos en el exterior de la empresa y cules sern provistos internamente. De esto se desprende que las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las siguientes:

5.1.1 Integracin Vertical.Cita: Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Elda Monterroso, Febrero 2001Este trmino se relaciona con la propiedad y el control de los procesos productivos hacia atrs o hacia adelante en la cadena de abastecimiento. As, la integracin vertical hacia las fuentes de aprovisionamiento se refiere a la habilidad de una empresa de producir internamente las materias primas, materiales e insumos que podra adquirir a terceros, mientras que la integracin vertical hacia el mercado o integracin de avance.

En este apartado nos referiremos con mayor detalle a la integracin vertical hacia atrs, dejando la integracin hacia adelante para el momento en que se trate el tema de la distribucin. La integracin o avance se relaciona con la adquisicin de procesos aguas abajo en la cadena de abastecimiento.

As, una empresa que slo fabrica partes para ensamblaje y las vende a otra firma, puede optar por ensamblar ella misma dichos productos; de la misma manera, una firma puede optar por distribuir ella misma sus artculos en lugar de contratar un servicio de distribucin. En ambos casos se estara frente a una integracin vertical hacia adelante.

Fuente: Buzzel, Robert. Is vertical integration profitable?, Harvard Business Review 61 (Ene- Febr. 1983)

Las empresas pueden integrarse verticalmente en forma parcial, adquiriendo slo el control de algunos procesos, o total. Cuando una empresa realiza todas las actividades productivas por s misma (incluyendo produccin, distribucin y ventas a consumidor final), se habla de una integracin vertical total.

Debido a la complejidad que implica la administracin de una compaa totalmente integrada, no existen en la prctica muchos de estos casos. Por otra parte, la creciente competencia mundial y las presiones para reducir costos, ha hecho que la mayora de las firmas hayan optado por la especializacin y el enfoque en sus competencias bsicas, subcontratando proveedores externos para todas aquellas adquisiciones que no representen su negocio principal (core business).Sin embargo, la integracin vertical suele ser beneficiosa en ciertas circunstancias y debido a diferentes razones, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:

Debido a que las compras representan un alto porcentaje del costo de las ventas, muchas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad cierta de reduccin de dichos costos.

La inexistencia de proveedores calificados que ofrezcan los insumos necesarios para la produccin, es otro de los motivos ms comunes para optar por esta estrategia.

Es posible que los proveedores del mercado no fabriquen con la calidad exigida por la empresa o no cumplan apropiadamente con los plazos de entrega previstos; estas razones pueden llevar a una firma a desarrollar las capacidades necesarias para la produccin propia y evitar las ineficiencias provenientes de una inadecuada gestin por parte de los proveedores.

En general, esta estrategia ha sido bastante utilizada en pocas de polticas econmicas proteccionistas. Al restringir la entrada de insumos importados (mnimas cuotas de importacin, altas alcuotas), muchas empresas se vieron obligadas a la produccin propia de dichos insumos como forma de disminuir los costos y de reducir los riesgos que estas polticas implicaban con relacin a los aprovisionamientos (en especial, los tiempos implicados en las adquisiciones y los Desabastecimientos). Algunas compaas ven en la integracin vertical una oportunidad de crecimiento, desarrollo y/o diversificacin.

El aprovechamiento de capacidad ociosa es otra de las causas por las que las empresas deciden fabricar sus propias partes o materiales.

En algunas ocasiones, la integracin vertical es una opcin casi obligada: esta situacin puede darse cuando existen activos muy especializados y la frecuencia de las transacciones es alta.

Buzzel, Robert. Is vertical integration profitable?, Harvard Business Review 61 (Ene- Febr. 1983)Los activos fuertemente especficos suelen ser de capitales intensivos y durables, por lo que dan lugar a una gran estructura de costos fijos. Un desabastecimiento para este tipo de negocios significara un alto costo de capital, por lo que la integracin hacia atrs es una estrategia generalmente acertada en dichas circunstancias. El riesgo de capital aumenta si los insumos que se adquieren en el exterior representan un alto porcentaje del producto a elaborar, si la frecuencia de transacciones fuera baja, bastara con realizar un contrato detallado, no siendo necesaria una integracin vertical.

Por otra parte, la especializacin de activos hace que muchas veces el cambio de proveedores (o clientes) sea imposible o eleve los costos en forma prohibitiva. Por ejemplo, en la industria del aluminio, las minas de bauxita y las refineras (plantas elaboradoras) suelen estar integradas verticalmente. Las refineras se proyectan para procesar los minerales de la regin con sus propias caractersticas fsico-qumicas, con lo que productora y refinadora se vinculan ntimamente o son de propiedad comn debido al carcter especfico de sus activos.

El deseo de obtener un mayor poder de mercado, lleva en algunas ocasiones al intento de tener un mayor control sobre la cadena productiva, y de esta forma, la empresa adquiere un mayor poder de negociacin con grandes clientes.

Adems, las economas de escala que pueden lograrse a partir de esta estrategia hace que las barreras de entrada al negocio sean ms altas (se dificulta la entrada de competidores no integrados), contribuyendo a un mayor poder y cuota de mercado.

Cuando la industria est en decadencia, las empresas a veces se integran para llenar vacos dejados por las firmas salientes y aprovechar las utilidades provenientes de la mayor concentracin resultante.

De acuerdo a varios estudios realizados, una estrategia de este tipo parece funcionar mejor cuando la firma tiene una amplia cuota de mercado y posee talentos superiores para operar.

Buzzel, Robert. Is vertical integration profitable, Harvard Business Review 61 (Ene- Febr. 1983)

En general, la integracin de los procesos productivos requiere altas habilidades en lo que a capacidades de administracin gerencial y calificacin de trabajadores se refiere. Algunos directivos creen que por estar ya en una industria pueden entrar ms fcilmente en otro negocio de la cadena que otros competidores externos a ella; sin embargo, las habilidades claves a lo largo de la cadena difieren bastante entre s, por lo que no hay diferencias con otros aspirantes (es ms, generalmente competidores de otras industrias, pero con habilidades anlogas, suelen ser los que poseen mejores alternativas de ingresar en el negocio.)

En algunas ocasiones la estrategia de integracin vertical suele ser ventajosa, pero es riesgosa, costosa y difcil de modificar. Una de las desventajas ms importantes es el riesgo de obsolescencia tecnolgica que se corre, ya que si la situacin financiera no es adecuada, no se podrn realizar las inversiones necesarias para la renovacin o actualizacin de las maquinarias y equipos, con la consecuente prdida de competitividad en el mercado.

Adems, al trabajar puertas adentro puede ocurrir que se pierda conexin con el mercado en cuanto a los adelantos tecnolgicos, por lo que es necesario realizar un constante monitoreo del mercado y mantener una firme poltica de actualizacin y capacitacin de sus recursos humanos.

5.1.1.1. Adquisicin a Proveedores.Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Elda Monterroso, Febrero 2001Si bien las empresas pueden adquirir ciertas ventajas al convertirse en sus propios proveedores, por lo general es ms fcil comprar en forma inteligente que producir en forma econmica. Al comprar, una compaa puede elegir entre varios proveedores a aquellos que ms se ajusten a sus exigencias en cuanto a calidad, costos o alguna otra variable de relevancia para la misma. En cambio, cuando la firma produce sus propios componentes, el costo, la calidad, los tiempos de ciclo y la flexibilidad dependern de su propia eficiencia en las operaciones.

Como es difcil ser superior en todos los aspectos productivos, las firmas tienden a generar ineficiencias en algunos de sus procesos, elevando el costo final del artculo elaborado. Una de las razones para que esto sea as es la gran diversidad de materias primas, materiales e insumos que se utilizan para la fabricacin de bienes en buena parte de la industria; en muchos casos sera antieconmico que la firma produjera todo lo que necesita. Por qu producirlo si los proveedores lo hacen mejor y a un menor costo?.A un fabricante de automviles, por ejemplo, que tiene grandes presiones para lograr flexibilidad y bajos costos y que monta miles de componentes complejos, le sera muy difcil mantener la excelencia en todas las reas. La compra a proveedores especializados y el enfoque en el montaje se ha convertido en una estrategia que ha dado buenos resultados.

Es por ello que, tal como se mencion anteriormente, la mayora de las empresas tienden a concentrarse en aquello que mejor saben hacer, especializndose solamente en una seccin de la cadena productiva y adquiriendo los insumos necesarios en forma externa.

La cantidad de dinero que est involucrada es otro de los motivos que pesan en las decisiones de fabricar o comprar. Una fbrica de papel, por ejemplo, podra fabricar sus propios libros contables, una compaa que trabaja metales podra producir sus propios clips para sujetar los papeles de sus oficinas administrativas, pero por las cantidades y los costos involucrados, seguramente no convendra fabricarlos sino adquirirlos a algn proveedor. Por el contrario, si los insumos son realmente crticos o los ahorros por producirlos internamente son muy altos, seguramente la propia produccin sera la estrategia ms adecuada.

Es importante mencionar que la adquisicin a terceros no slo involucra la gestin de abastecimiento de materias primas y materiales para el proceso de transformacin: los proveedores pueden proporcionar una variedad de servicios tales como estudios de mercado, diseo de productos, publicidad y promociones, contratacin de personal, liquidacin de haberes, servicios de consultora, asesoramiento legal, gestin contable, servicios de comercio exterior, servicios informticos, mantenimiento, limpieza, disposicin de residuos, seguridad, almacenamiento y distribucin de los productos, entre otros.

5.1.1.2. Adquisiciones Estratgicas.Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Elda Monterroso, Febrero 2001Si bien las diferentes formas de adquisicin a terceros sern tratadas ms adelante en este trabajo, se cree oportuno clarificar algunos conceptos:

Las compras tradicionales se refieren a las adquisiciones a mltiples proveedores bajo relaciones exclusivamente transaccionales, es decir, los contactos proveedor-cliente se realizan en oportunidad de la compra bajo un ambiente de competencia; son relaciones en donde tanto proveedor como cliente buscan sus propios beneficios a corto plazo.

El outsourcing (tercerizacin, subcontratacin) es un trmino genrico que se aplica a la adquisicin externa de bienes y/o servicios con una reduccin en el nmero de proveedores y una mayor interaccin proveedor-cliente. Bsicamente, representa el fenmeno opuesto a la integracin vertical, ya que se refiere a la contratacin de terceros para la realizacin de tareas que antes se producan en la empresa.

Dependiendo del tipo de relacin entre proveedor y cliente, se pueden encontrar distintas figuras que responden al concepto de outsourcing, desde la simple subcontratacin a terceros hasta relaciones ms asociativas. En efecto, dentro de la dinmica competitiva de los mercados, en las ltimas dcadas se ha venido desarrollado el concepto de cooperacin entre los distintos componentes de la supply chain (cadena de abastecimiento). Esencialmente, este concepto se relaciona con la mayor integracin entre proveedores y clientes a fin de maximizar el beneficio conjunto de todas las empresas de la cadena.

El partnership y las alianzas estratgicas no son sino un reflejo de estos cambios en la relacin proveedor-cliente, conformando un ambiente de trabajo basado en la confianza, la cooperacin y el trabajo conjunto para alcanzar la satisfaccin mutua de sus necesidades.

Ambas estrategias son figuras asociativas; la primera se refiere a una relacin proactiva de integracin entre proveedor y cliente, mientras que la segunda puede abarcar, adems, la generacin de negocios conjuntos basados en la especializacin sobre un producto o mercado final. En el primer caso, la empresa proveedora se convierte en un socio exclusivo del cliente; en el segundo, una empresa no slo puede transformarse en el nico proveedor de otra sino que, adems, pueden desarrollar mercados en forma conjunta.

Otra de las alternativas en la adquisicin de bienes a terceros consiste en la denominada cuasi integracin vertical, en donde los abastecimientos son realizados a travs de una empresa controlada; de esta forma, la sociedad controladora puede asegurarse el suministro de sus insumos estratgicos.

La alianza estratgica es un trmino ms globalizado, ya que no solamente se refiere a empresas pertenecientes a una misma cadena de abastecimiento, sino que pueden constituirse entre empresas competidoras o de diferentes ramos o industrias, con el objeto de desarrollar productos y/o mercados en forma conjunta.

Las redes keiretsu, por su parte, responden a un equilibrio entre los extremos de la

Integracin vertical y la adquisicin a pocos proveedores. En esta estrategia, ideada por los japoneses, los proveedores forman parte de una asociacin de empresa (keiretsu), teniendo as relaciones a largo plazo garantizadas. Los fabricantes suelen asistir financieramente a sus proveedores, a travs de la adquisicin de las firmas o a travs de prstamos.

La eleccin entre las diferentes alternativas de adquisicin de bienes y servicios depender, en ltima instancia, de la importancia estratgica de los mismos. En efecto, la criticidad de los bienes, su valor econmico, la cantidad de proveedores calificados que existan y las caractersticas del mercado de cada producto sern algunas de las variables que determinarn la mejor opcin para cada empresa.

Cita :Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

en www.ope20156/unlu.edu.ar -Elda Monterroso, Febrero 2001-.5.1.2. Tercerizacin.La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda MonterrosoEn el apartado anterior se mencionaron algunas de las razones por las que las empresas deciden realizar sus compras en forma externa; a continuacin se presentan otros motivos y algunas de las ventajas y desventajas de la tercerizacin:

Una de las ventajas ms visibles del outsourcing es la reduccin de las inversiones en equipos. El costo de adquisicin de muchos tipos de maquinarias, sumado a las erogaciones en concepto de herramientas y mantenimiento, pueden implicar barreras importantes para muchos tipos de empresas, en especial, cuando los volmenes que producen no son muy elevados. En estos casos, lo ms conveniente es adquirir los materiales a terceros en lugar de fabricarlos.

La reduccin de la cantidad de tems en inventarios, la minimizacin del movimiento de materiales y la simplificacin de su gestin (con su consecuente reduccin en los costos y complejidad) son otros de los motivos por los que esta estrategia es la preferida por muchos empresarios.

En virtud de que los proveedores venden a muchas organizaciones, stos pueden lograr economas de escala que se traducen en menores precios de adquisicin para las firmas compradoras.

Se ha comentado ya la necesidad de tercerizar algunos de los procesos productivos de la empresa con la finalidad de dirigir los recursos a aquellas actividades clave de la misma, tratando de lograr una mayor especializacin y competitividad -por la creciente especializacin y la dinmica del mercado, es prcticamente una obligacin adquirir en forma externa todo lo que no es competencia directa de la firma.

Otra de las ventajas de la subcontratacin es que ofrece una mayor flexibilidad ante los cambios tecnolgicos. En efecto, si debido a algn avance de la tecnologa es posible producir bienes con mayor calidad a un menor costo, la empresa compradora puede adquirir los bienes con estos beneficios sin necesidad de realizar costosas inversiones.

Entre algunas de las desventajas se pueden mencionar:

Los mayores riesgos por incumplimientos de los proveedores (quiebre de stock, inventarios de proteccin para paliar las entregas tardas, paralizacin del proceso de produccin por falta de materiales o por defectos de calidad en las piezas adquiridas que estn siendo procesadas, costos por re procesos, mayores costos administrativos por devoluciones, por activacin de las compras, etc.)

Las restricciones en la oferta y la falta de una respuesta flexible y rpida por parte de los proveedores, lo que impedir, a su vez, el cumplimiento con los clientes aguas abajo en la cadena de abastecimiento.

La posibilidad de un incremento abusivo en los precios de las compras.

Los riesgos de modificacin de las materias primas, materiales o componentes a adquirir (diferente calidad o composicin de los materiales, discontinuidad o rediseo de productos por parte del tercero)

Mayor exposicin a los riesgos financieros y/o productivos del proveedor.

La incidencia del outsourcing vara por industria y por funcin logstica. Algunos estudios indican, por ejemplo, que las firmas minoristas son las ms proclives a tercerizar, y que las funciones relacionadas con la administracin de inventarios son las que menos adeptos reciben en el momento de decidir su delegacin. Lo importante, a la hora de analizar la posibilidad de delegar en terceros alguna funcin de la empresa, es no dejar en manos de stos partes vitales del bien o servicio que se ofrece ni tareas claves en la operatoria del negocio.

Cita :Estrategias de alta velocidad para el diseo de cadenas de abastecimiento

Elda Monterroso, Febrero 2001En el cuadro adjunto se resumen las ventajas y desventajas de las estrategias de abastecimiento generales vistas hasta el momento:

INTEGRACIN VERTICAL

VENTAJAS DESVENTAJAS

Posibilidad de un mejor control del proceso de negocios Necesidad de una alta coordinacin de procesos productivos en todas sus etapas

Establecimiento de barreras de entrada Necesidad de integrar tecnologas mltiples

Mayor poder de mercado Prdida de enfoque

Posible reduccin de costos de fabricacin Prdida de flexibilidad

Asegura suministros o canales de expendio (se evita riesgo de desabastecimiento) Mayor vulnerabilidad a cambios externos

Ahorros en costos, derivados de un mejor aprovechamiento de recursos humanos, equipo y espacio de la empresa Aislamiento de mercado, no captar nuevas tendencias (por ej., nuevos productos, cambios tcnicos)

Reduccin de tiempos ociosos en produccin (se evitan retrasos o incumplimiento de proveedores) Inmovilizacin de capital ( espacio, equipos, niveles de inventarios)

Integracin de avance para desarrollar un mercado Aumento de costos fijos

TERCERIZACIN OUTSOURCING

VENTAJAS DESVENTAJAS

Reduccin de costos Riesgos por incumplimiento de proveedores

Conversin de costos fijos en variables

Enfoque: especializacin en reas principales Riesgos por modificacin de insumos

Simplificacin de la gestin.

Reduccin de precios por especializacin de proveedores (economas de escala) Mayor exposicin a riesgos del proveedor

Mayor competitividad Riesgos de prcticas abusivas de proveedores

Mayor productividad

Menor vulnerabilidad a los cambios tecnolgicos Exige mayor coordinacin

La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso6. EL CICLO DEL ABASTECIMIENTO.El encargado del rea de abastecimiento tiene como responsabilidad la coordinacin de todas las actividades vinculadas con la adquisicin de materias primas, materiales e insumos necesarios para las actividades productivas, entre las que se pueden nombrar las siguientes:

Compras Recepcin Almacenamiento Gestin de inventarios Todas estas actividades interactan en forma dinmica, dando origen a lo que se denomina el ciclo de abastecimiento:

Fuente: La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda MonterrosoLa secuencia de actividades involucradas en el proceso de aprovisionamiento comienza con la recepcin de necesidades de requerimientos de bienes y/o servicios, y ya sea que se traten de adquisiciones aisladas (por nica vez) o de compras peridicas, el proceso lleva implcita la bsqueda y seleccin de proveedores.

Para las adquisiciones peridicas se confecciona un programa de abastecimiento, de acuerdo al pronstico de la demanda y las polticas de inventario establecidas.

En un sistema de reorganizacin, cuando en los almacenes se detecta la necesidad de reponer existencias, el rea de Compras emite una orden de pedido y la enva a los proveedores, quienes entregarn posteriormente lo solicitado en el rea de Recepcin.

Una vez controlada la entrega, las materias primas se trasladarn a los almacenes o bodegas, donde permanecern hasta el momento de su consumo en el proceso productivo; as, las existencias van disminuyendo hasta llegar nuevamente a su punto de pedido, dando lugar al inicio de un nuevo ciclo de abastecimiento. El esquema que se acaba de describir responde a un modelo de reposicin, esto es, cuando el nivel de inventario cae por debajo de un determinado nivel se repone el stock. El M.R.P. (Planeamiento de Recursos de Manufactura) introduce algunas variaciones en este proceso, ya que se trata de un sistema de requerimientos, donde los materiales e insumos siguen un programa de aprovisionamiento de acuerdo al plan maestro de produccin.

Cita :Fuente: La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso6.1. Compras.

La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda MonterrosoPara la mayora de las organizaciones, tanto de servicios como de fabricacin de artculos, la funcin de compras adquiere una importancia estratgica, ya que la eficiencia con que la misma sea cumplida establecer la marcha de la misma, sus costos y su capacidad de respuesta a los requerimientos internos y externos.

Debido a la intangibilidad de los servicios, en algunas firmas el papel de las provisiones es menor, por ejemplo para un estudio contable, una firma diseadora de pginas Web o un consultorio mdico. Sin embargo, para compaas tales como las de transporte, hoteles, restaurantes, la funcin de abastecimiento es esencial. Una compaa de taxis que adquiera automviles de alto consumo de combustible, un hotel que no provea a sus clientes de las toallas suficientes o un restaurante que no controle la calidad de los alimentos que compre, evidentemente se encontrarn en problemas para competir en el mercado.

La funcin de compras se ocupa del proceso de adquisicin de bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organizacin, ya sea tanto del abastecimiento de las materias primas e insumos bsicos para el proceso de transformacin, como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad, servicios varios, muebles y artculos de oficina, artculos de limpieza e higiene, y elementos de consumo para el personal (agua, caf, t, azcar, etc.) entre otros.

Dadas las caractersticas y variedades especficas de los bienes y servicios que se consumen, el rea de compras debe realizar diferentes gestiones ante mltiples proveedores y bajo distintas modalidades. Es por ello que se deben establecer claras polticas de compras para cada uno de los artculos a adquirir, polticas que deben dar respuestas a las siguientes preguntas:

La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso ao 2001 Qu comprar?

Cunto comprar?

Cundo comprar?

Cmo comprar?

Dnde comprar?

6.1.1Qu comprar?.En el Abastecimiento, las materias primas, materiales e insumos necesarios para el proceso de produccin se compra de acuerdo a las especificaciones dadas por el sector solicitante, en relacin a sus materiales, dimensiones, tolerancias y otras caractersticas relevantes, como calidad, fechas de vencimiento, caractersticas medioambientales y, en algunos casos, marcas. Tambin se adquieren rodados, equipamiento, otros muebles y tiles, de acuerdo a las necesidades de la firma.

6.1.2.Cunto comprar?.Las cantidades a adquirir dependern de los niveles de demanda, de las necesidades de produccin otras reas de la organizacin, de los descuentos y bonificaciones que otorguen los proveedores, de la escasez de los tems en el mercado, de los niveles existentes en stock, del tipo de sistema de inventario que se utilice y de los niveles de servicio que se desea ofrecer.

6.1.3.Cundo comprar?.El momento para realizar los pedidos depende del flujo de demanda y de las condiciones del mercado, de los niveles de inventario. Tambin influencia esta decisin el tipo de demanda (dependiente o independiente) y la utilizacin de distintos sistemas de administracin de inventarios.

6.1.4.Cmo comprar?.Es conveniente comprar en forma telefnica? Por fax o va mail? Personalmente? Conformando un pool de compras? Es mejor comprar todos los artculos desde una sola dependencia o que cada sucursal lo haga en forma particular?

Las formas de efectuar las compras tienen estrecha relacin con la importancia econmica de los bienes o servicios que se adquieren, de la personalizacin de los mismos y del volumen que se est tranzando, tal como se ver ms adelante.

6.1.5.Dnde comprar?.Estas decisiones incluyen la seleccin del lugar de adquisicin (compras nacionales vs. internacionales), la bsqueda, seleccin, registro y evaluacin de los proveedores.

Herramientas tales como el ABC y los mltiples software que existen en el mercado, suelen facilitar el anlisis y las decisiones involucradas en la administracin de las compras.

6.2. Recepcin.Las compras no quedarn completas sino hasta que se reciban los materiales. Existen antecedentes de que hay pedidos a los proveedores que se realizan directamente en el punto de consumo, sin mediar inspecciones o almacenamientos previos.

Hemos visto, adems, que este tipo de compras no es aplicable a todos los recursos que la empresa necesita adquirir de fuentes externas. En estos casos, el control y la inspeccin de los artculos comprados se torna indispensable. En efecto, el rea de recepcin de mercaderas no slo tiene la tarea de recibir los envos del proveedor, sino que tiene adems la responsabilidad del ingreso de los mismos en la cantidad, calidad y condiciones pactadas.

El o los responsables de la recepcin de mercaderas deben, en primer lugar, constatar que los tipos de artculos, su variedad y su cantidad coincidan con las rdenes emitidas por el departamento de compras. Para ello se debern realizar conteos fsicos, comparando estas cantidades con la copia de la orden de compra que posee y con la gua o factura del proveedor que acompaa el envo.

Al recibir las materias primas, materiales, repuestos u otro tipo de mercaderas, puede ocurrir que stos hayan sido identificados con cdigos de barras por el fabricante o por el proveedor final; si estos cdigos se encuentran estandarizados internacionalmente, o a lo menos por la industria en cuestin, el ingreso a almacenes puede realizarse a travs de su lectura, actualizando los niveles de stock en forma automtica y reduciendo la posibilidad de errores en la carga manual de datos.

En forma simultnea debe verificarse la buena condicin de la mercanca enviada (roturas, envases deteriorados, manchas por derrames de lquidos, prdida de contenido, etc.), por lo general, aplicando diferentes tcnicas de muestreo.

Cualquier anormalidad encontrada, tanto sea en cantidad como en calidad, debe ser cuidadosamente registrada; la no conformidad respecto a la calidad solicitada provocar la devolucin de los artculos defectuosos, debiendo realizarse los pasos administrativos y comerciales correspondientes para su reemplazo, siendo en algunos casos procedente la devolucin de todo el lote, mientras que en otros se aprueba el ingreso parcial de los pedidos.

En ciertas ocasiones los inspectores de recepcin no pueden asegurar que los productos que llegan estn libres de defectos o cumplen con las especificaciones solicitadas, a menos que se hagan pruebas especiales (qumicas, fsicas, electrnicas o de otro tipo) En estos casos, los bienes son ingresados como bienes en custodia hasta que se realicen las pruebas correspondientes y se rechacen, o se les d el ingreso definitivo a almacenes por parte de un profesional especializado.

6.3. Almacenamiento.El almacenamiento est catalogado como una actividad que no agrega valor, sin embargo, esto no es absolutamente cierto, ya que ejemplos tpicos de almacenajes que s agregan valor son los casos de las bodegas en la industria vitivincola y las cmaras de fro que permiten mantener alimentos por un tiempo considerable.

Pero piense, por ejemplo, qu pasara si los hospitales no tuvieran cierto stock de medicamentos, materiales descartables o tubos de oxgeno, qu ocurrira si un cuartel de bomberos no contara con elementos de repuesto para apagar incendios, si una escuela no tuviera algunas cajas de tizas dems, o si una universidad no contara con una biblioteca.

Imagine los mayores costos asociados a una distribucin directa de planta a distantes puntos de consumo, sin centros de distribucin intermedios, o los inconvenientes que causara la falta de repuestos de mantenimiento en una planta de energa elctrica.

Desde estos puntos de vista, entonces, se puede decir que los almacenes s agregan valor, y que lo hacen a travs de diferentes formas.

El problema con los almacenes no es su funcin en s misma, sino su mala administracin, los inventarios en exceso, la deficiente distribucin, el desaprovechamiento de espacio y la inoperancia de controles y registros. De la eficiencia en la gestin de los almacenes depender la creacin de valor, o de lo contrario, slo se agregaran costos.

6.4. Gestin de Inventario.Las polticas referidas al manejo de los inventarios completaran el temario de la logstica de abastecimiento expuesto hasta aqu. Sin embargo, dada la amplia y completa informacin que existe al respecto en diversos libros universitarios y publicaciones especializadas, se cree innecesario ahondar en dichas cuestiones en el presente trabajo. Simplemente, y slo a modo de orientacin, se listan a continuacin las cuestiones ms relevantes para un futuro estudio de esta temtica:

Pronsticos de demanda

Estacionalidad de la demanda

Objetivos

Costos

Lote Econmico o Cantidad Econmica de Pedido (C.E.P.)

Demanda dependiente e independiente

Sistemas de administracin de inventarios

Para demanda dependiente (sistemas M.R.P. o Planificacin de requerimiento de Materiales) Para demanda independiente (modelos que incluyen consumo durante el tiempo de produccin, modelos que incluyen descuentos por cantidad, modelos de un slo perodo, modelos de optimizacin dinmica que reconoce las fluctuaciones de la demanda).Fuente Administracin de Produccin y Operaciones, 8va. Edicin . Chase, Aquilano y Jacobs. Ed. Mc. Graw Hill, 2000

7. PROVEEDORES.La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda MonterrosoUna de las decisiones ms importantes relacionadas con el abastecimiento (y que est considerada en todo tipo de compras) se refiere a la de escoger entre trabajar con mltiples proveedores o un nico proveedor. Analicemos, pues, cada una de estas alternativas:

A)

Debido a los descuentos por cantidad o las economas que pueden lograrse en el transporte, puede ser ms conveniente concentrar las compras en una sola fuente de suministro. Las compras de artculos especializados o a medida son otro ejemplo de la conveniencia de trabajar con un nico proveedor, ya que de esta forma se garantiza la consistencia en la calidad de los artculos adquiridos. Las compras, como se ha visto, tambin requieren una estrecha relacin entre el cliente y un nico proveedor.

Este tipo de estrategia se basa en el establecimiento de relaciones a largo plazo, lo que favorece el entendimiento entre las partes, la confianza y el compromiso, adems de promover una relacin positiva de trabajo en comn. Adems, recordemos que la cooperacin entre las partes puede producir un importante ahorro de costos en el mediano y largo plazo, favoreciendo la competitividad de la supply chain. (Cadena de Abastecimiento).Sin embargo, esta estrategia tambin tiene algunos aspectos negativos, como por ejemplo la alta dependencia que puede producirse entre comprador y proveedor; de esta forma, cualquier inconveniente de una de ellas repercute fuertemente en la otra (desabastecimiento, problemas financieros, entre otros) y, finalmente, el cambio de socios se torna muy engorroso y costoso para ambas partes.

Otra de las desventajas es el riesgo de que los socios se conviertan en competidores; esto puede ocurrir a partir de la mayor informacin que suele compartirse en este tipo de relacin (tanto el proveedor como la empresa compradora pueden aprovechar el mayor conocimiento de los procesos productivos y mercados de la contraparte para emprender nuevos negocios). B) La estrategia de trabajar con muchos proveedores se basa en la creencia de que de esta forma se reducen los riesgos de desabastecimiento y se favorece la reduccin de precios en funcin de la competencia que se crea.

En este caso, la asociacin con los proveedores no es la meta y las relaciones contractuales a corto plazo son la norma: ante cada necesidad de reabastecimiento, se solicita presupuesto a cada proveedor y se escoge, bsicamente, en funcin de los menores precios. Sin embargo, esta poltica puede tener consecuencias negativas en la calidad de los artculos comprados (diferente calidad ofrecida por los diferentes proveedores), lo que no slo repercute en calidad final del producto elaborado, sino que impone un estricto control de los productos entregados en recepcin, agregando costos a la gestin.

Por otra parte, la utilizacin de mltiples proveedores complica la realizacin de un seguimiento exhaustivo de su accionar, lo que dificulta an ms la obtencin de una calidad y/o servicio consistente. Por ltimo, cabe agregar que ninguno de los proveedores se ver beneficiado con la obtencin de economas de escala, ya que los pedidos se distribuyen entre todos ellos.

Muchas empresas estn reconociendo la importancia de establecer relaciones ms estrechas con los proveedores y trabajan con una visin ms estratgica para lograr la optimizacin de los flujos logsticos y respuestas ms adecuadas a los requerimientos del cliente final.

La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso 20017.1. El Ciclo del Proveedor.La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso 2001 Dnde encontrar un proveedor?

Cmo elegirlo?

En aspectos evaluarlo?

Cmo evaluarlo?

Convendr realizar un contrato a largo plazo?

Ser confiable este proveedor?

stas son algunas de las preguntas tpicas que toda organizacin se plantea, no slo al comienzo de su operatoria en el mercado, sino a lo largo de todo su ciclo de vida.

CICLO DE VIDA DEL PROVEEDOR

Fuente: La gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda MonterrosoLa bsqueda, seleccin, registro, seguimiento y evaluacin de los proveedores constituye lo que denominamos el ciclo del proveedor, que puede culminar con el desarrollo y certificacin del mismo, en un esfuerzo por mejorar no slo la rentabilidad de la compaa a largo plazo, sino la competitividad de la cadena de abastecimiento en su conjunto.

La Gestin de abastecimiento (Inbound Logistic) Lic.Elda Monterroso8. Herramientas de Control de Gestin de Abastecimiento.Las Herramientas del Control de Gestin involucran un conjunto de instrumentos organizacionales, los cuales son utilizados como soporte al trabajo de Control de Gestin de Abastecimiento.

8.1. Presupuestos.El presupuesto surge mediante una Planificacin Estratgica y se define como un conjunto de estados formales que represente las expectativas de la administracin con relacin a sus ventas, gastos, volumen de produccin y diversas transacciones financieras de la empresa para el perodo siguiente. En su forma simple, un Presupuesto es un conjunto de estados proyectados acerca de las finanzas y operaciones de la empresa. Un presupuesto es una herramienta tanto para el establecimiento como para el control. Al comienzo del perodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve como elemento de control para ayudar a la administracin a evaluar el funcionamiento de la empresa con relacin al plan inicial, y tomar las medidas correctivas que se estimen pertinentes.

Un buen presupuesto debera realizarse en base a una estructura, entorno a los siguientes puntos claves:

Debe permitir una participacin a todo nivel.

Las metas fijadas deben ser lo ms accesibles posibles de modo que permitan mantener motivado al personal.

El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reaccin frente a las permanentes evoluciones que se producen en el entorno.

El presupuesto resulta ser bsicamente, y en su esencia una herramienta de control y planeamiento, y como tal persigue:

Planear y plantear objetivos: Las organizaciones en general se plantean objetivos y metas, siendo los presupuestos una ayuda para prever y determinar cmo se alcanzarn.

Cumplimiento eficiente: Ayuda al control y seguimiento de los objetivos planteados.

Control del cumplimiento: Control de los objetivos presupuestados validndolos con los datos reales incurridos, determinado los desvos. Un planeamiento sin control no tiene sentido.

Acciones correctivas: El anlisis de los desvos permite al administrador tomar la decisin oportuna de corregir los objetivos presupuestados o tomar acciones rpidas para la concrecin de las metas planteadas originalmente en el presupuesto.

Un presupuesto siempre se tendr en cuenta a la hora de planear un escenario presente y otro futuro, considerando la mejor combinacin de los recursos, los esfuerzos y los resultados.

Asimismo, un presupuesto debe siempre poder cuantificarse, y por ello es expresado en nmeros, posee una vigencia, lmite, un alcance, normalmente denominado horizonte. ste es el lmite final del planeamiento. Al expresarse en nm